BERKSHIRE HATHAWAY INC.
\n1977
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLas ganancias operativas de 1977 ascendieron a 21.904.000 d\u00f3lares, o 22,54 d\u00f3lares por
\nacci\u00f3n, superando ligeramente las previsiones del a\u00f1o anterior. De ese total, 1,43 d\u00f3lares
\npor acci\u00f3n provinieron de importantes plusval\u00edas realizadas por Blue Chip Stamps. Seg\u00fan
\nnuestra participaci\u00f3n proporcional en esa empresa, hemos incluido ese monto en nuestras
\nganancias operativas. Las ganancias o p\u00e9rdidas de capital realizadas por Berkshire
\nHathaway Inc. o sus subsidiarias de seguros no est\u00e1n contempladas en este c\u00e1lculo. Si bien
\nno se debe prestar demasiada atenci\u00f3n a los resultados de un solo a\u00f1o, a largo plazo, las
\nganancias o p\u00e9rdidas acumuladas son evidentemente cruciales.
\nLas operaciones textiles no cumplieron con las expectativas. Los resultados del Illinois
\nNational Bank y las ganancias operativas atribuibles a nuestra participaci\u00f3n en Blue Chip
\nStamps estuvieron en l\u00ednea con lo esperado. Sin embargo, el desempe\u00f1o del sector de
\nseguros, encabezado por los extraordinarios resultados del equipo directivo de Phil Liesche
\nen National Indemnity Company, super\u00f3 nuestras expectativas.
\nMuchas empresas consideran un \u00abr\u00e9cord\u00bb cuando alcanzan un nuevo m\u00e1ximo en ganancias
\npor acci\u00f3n. Sin embargo, no vemos algo especialmente destacable en una gesti\u00f3n que, por
\nejemplo, combina un aumento del 10% en capital con un aumento del 5% en ganancias por
\nacci\u00f3n. Despu\u00e9s de todo, hasta una cuenta de ahorros inactiva genera intereses en
\nconstante crecimiento debido al inter\u00e9s compuesto.
\nA menos que haya circunstancias especiales, creemos que el rendimiento sobre el capital
\nes una medida adecuada del desempe\u00f1o gerencial. En 1977, nuestras ganancias
\noperativas representaron un 19% de nuestro capital inicial, superando tanto nuestro
\npromedio a largo plazo como el de la industria en general. Sin embargo, aunque nuestras
\nganancias operativas por acci\u00f3n aumentaron un 37%, nuestro capital inicial creci\u00f3 un 24%.
\nEsto hace que el incremento en las ganancias por acci\u00f3n no sea tan impresionante a
\nprimera vista.
\nAnticipamos que ser\u00e1 un desaf\u00edo replicar el rendimiento de 1977 en el pr\u00f3ximo a\u00f1o. Nuestro
\ncapital inicial ha crecido un 23% en el \u00faltimo a\u00f1o, y prevemos que los m\u00e1rgenes de
\nbeneficio en seguros disminuir\u00e1n antes de finalizar el a\u00f1o. Aun as\u00ed, esperamos un buen a\u00f1o,
\ny nuestras estimaciones actuales, con las reservas habituales sobre la incertidumbre de las
\npredicciones, sugieren que las ganancias operativas por acci\u00f3n mejorar\u00e1n ligeramente en
\n1978.
\nOperaciones Textiles
\nEl sector textil tuvo otro a\u00f1o dif\u00edcil en 1977. Hemos pronosticado err\u00f3neamente una mejora
\ndurante los \u00faltimos dos a\u00f1os, lo que podr\u00eda reflejar nuestra habilidad para hacer
\npredicciones, la naturaleza de la industria o ambas cosas. A pesar de nuestros esfuerzos,
\ncontinuamos enfrentando problemas en marketing y producci\u00f3n. Gran parte de estos
\ndesaf\u00edos se deben a la situaci\u00f3n de la industria, pero algunos son errores propios.
\nAlgunos accionistas se han preguntado si deber\u00edamos continuar en el negocio textil, dado
\nque es improbable que ofrezca retornos atractivos a largo plazo en comparaci\u00f3n con otras
\nindustrias. Sin embargo, mantenemos varias razones para persistir en este sector: (1)
\nNuestros molinos en New Bedford y Manchester son grandes empleadores en sus
\nrespectivas localidades, y cuentan con una fuerza laboral mayoritariamente veterana con
\nhabilidades especializadas. Los empleados y sindicatos han cooperado excepcionalmente
\ncon la direcci\u00f3n para adaptar costos y productos con el objetivo de mantener una operaci\u00f3n
\nsostenible. (2) La gesti\u00f3n ha abordado proactivamente nuestros desaf\u00edos textiles.
\nEspec\u00edficamente, Ken Chace, despu\u00e9s del cambio de control corporativo en 1965, gener\u00f3 el
\ncapital necesario en la divisi\u00f3n textil para financiar la adquisici\u00f3n y expansi\u00f3n de nuestra
\nrentable actividad de seguros. (3) Con esfuerzo e innovaci\u00f3n en la fabricaci\u00f3n y el
\nmarketing, creemos que es posible lograr beneficios modestos en el sector textil a futuro.
\nSuscripci\u00f3n de Seguros
\nNuestra divisi\u00f3n de seguros sigui\u00f3 creciendo en 1977. Entramos en esta industria en 1967
\ncon la compra de National Indemnity Company y National Fire & Marine Insurance Company
\npor aproximadamente 8,6 millones de d\u00f3lares. En ese a\u00f1o, su volumen de primas fue de 22
\nmillones de d\u00f3lares. En 1977, nuestras primas de seguros totalizaron 151 millones de
\nd\u00f3lares, sin la emisi\u00f3n de acciones adicionales de Berkshire Hathaway para alcanzar este
\ncrecimiento.
\nEste crecimiento del 600% se logr\u00f3 mediante la expansi\u00f3n de los negocios tradicionales de
\nNational Indemnity, la creaci\u00f3n de nuevas empresas, la adquisici\u00f3n de otras compa\u00f1\u00edas de
\nseguros y la introducci\u00f3n de nuevos productos, en particular reaseguros, dentro de la
\nestructura corporativa de National Indemnity.
\nEn general, el negocio de seguros ha sido muy rentable, aunque hemos cometido errores
\nsignificativos a lo largo de la d\u00e9cada. A pesar de estos contratiempos, el negocio ha
\ndemostrado ser resiliente y ha logrado un rendimiento general satisfactorio. Esto contrasta
\ncon nuestra divisi\u00f3n textil, donde incluso una gesti\u00f3n excelente podr\u00eda lograr \u00fanicamente
\nresultados modestos. Una lecci\u00f3n que hemos aprendido, y que ocasionalmente olvidamos,
\nes la importancia de operar en industrias con vientos a favor.
\nEn 1977, las condiciones en el sector de seguros estuvieron claramente a nuestro favor. La
\nindustria hab\u00eda incrementado las tarifas en 1976 para contrarrestar los pobres resultados de
\n1974 y 1975. Sin embargo, fue en 1977 cuando se sinti\u00f3 el verdadero impacto de esos
\naumentos. Actualmente, vemos que la tendencia est\u00e1 cambiando. Estimamos que los
\ncostos en las \u00e1reas de seguros en las que operamos est\u00e1n creciendo cerca del 1%
\nmensual. A menos que las tarifas se ajusten en una medida similar, las ganancias por
\nsuscripci\u00f3n se reducir\u00e1n. De hecho, el ritmo de aumento de las tarifas ha disminuido
\nrecientemente y esperamos que los m\u00e1rgenes de beneficio de suscripci\u00f3n disminuyan en la
\nsegunda mitad del a\u00f1o
\nUna vez m\u00e1s, debemos reconocer a Phil Liesche, quien, con la colaboraci\u00f3n de Roland
\nMiller en Suscripciones y Bill Lyons en Reclamaciones, logr\u00f3 un hito en la suscripci\u00f3n del
\nsegmento de autom\u00f3viles tradicionales y responsabilidad general en National Indemnity
\ndurante 1977. Las considerables ganancias en volumen se acompa\u00f1aron de m\u00e1rgenes de
\nsuscripci\u00f3n excelentes despu\u00e9s de la disminuci\u00f3n o retirada de muchos competidores tras
\nla crisis de 1974-75. Estas circunstancias cambiar\u00e1n pronto. Por ahora, la rentabilidad
\nt\u00e9cnica de National Indemnity ha aumentado significativamente, generando grandes sumas
\npara inversi\u00f3n. Pero a medida que el mercado se estabilice y las tasas se vuelvan
\ninadecuadas, enfrentaremos nuevamente el desaf\u00edo de aceptar un volumen menor. Esto
\nrequerir\u00e1 una disciplina administrativa excepcional, ya que ir\u00e1 en contra de la norma
\ninstitucional permitir que otros competidores hagan negocio, incluso a precios absurdos.
\nNuestro departamento de reaseguros, liderado por George Young, mejor\u00f3 su rendimiento
\nt\u00e9cnico en 1977. A pesar de que el ratio combinado (definido en la p\u00e1gina 12) de 107,1 no
\nfue satisfactorio, la tendencia fue descendente a lo largo del a\u00f1o. Adem\u00e1s, el reaseguro
\ngenera un alto volumen de fondos para inversi\u00f3n en relaci\u00f3n con el volumen de primas.
\nEn Home and Auto, John Seward ha avanzado en todos los aspectos. Se le promovi\u00f3 en un
\nmomento cr\u00edtico hace a\u00f1os cuando la suscripci\u00f3n de Home and Auto estaba en n\u00fameros
\nrojos y la empresa corr\u00eda el riesgo de desaparecer. Bajo su liderazgo, ahora es una entidad
\ns\u00f3lida, rentable y en crecimiento.
\nLa gesti\u00f3n de propiedades de John Ringwalt ahora engloba cinco empresas, y Kansas Fire
\nand Casualty Company inici\u00f3 operaciones a fines de 1977 bajo la direcci\u00f3n de Floyd Taylor.
\nLas empresas originales generaron un volumen de primas netas de $23 millones, un
\naumento desde los 5,5 millones de hace tres a\u00f1os. Las cuatro empresas que operaron
\ndurante todo el a\u00f1o tuvieron ratios combinados por debajo de 100, siendo Cornhusker
\nCasualty Company, con un 93,8, la l\u00edder. Adem\u00e1s de supervisar las otras cuatro
\noperaciones, John Ringwalt dirige Cornhusker, que ha mantenido ratios combinados por
\ndebajo de 100 en seis de sus siete a\u00f1os completos de operaci\u00f3n. Desde su fundaci\u00f3n en
\n1970, ha crecido hasta ser una de las principales aseguradoras en Nebraska que utiliza el
\nsistema convencional de agencias independientes.
\nLakeland Fire and Casualty Company, dirigida por Jim Stodolka, gan\u00f3 la Copa del
\nPresidente en 1977 por tener el ratio de siniestralidad m\u00e1s bajo entre las empresas
\noriginales. En general, las operaciones de Homestate siguen mostrando un progreso
\nnotable.
\nLa \u00faltima incorporaci\u00f3n a nuestro grupo asegurador es Cypress Insurance Company de
\nPasadena, California. Esta aseguradora de compensaci\u00f3n para trabajadores fue adquirida
\nen efectivo en los \u00faltimos d\u00edas de 1977, por lo que su volumen de alrededor de 12,5
\nmillones de d\u00f3lares para ese a\u00f1o no se incluy\u00f3 en nuestros resultados. Cypress y la
\noperaci\u00f3n actual de Workers’ Compensation en California de Indemnity operar\u00e1n de manera
\nindependiente, utilizando estrategias de marketing ligeramente distintas. Milt Thornton,
\npresidente de Cypress desde 1968, lidera una operaci\u00f3n de primer nivel que beneficia a
\nasegurados, agentes, empleados y propietarios por igual. Estamos emocionados por la
\noportunidad de trabajar con \u00e9l.
\nLas compa\u00f1\u00edas de seguros ofrecen p\u00f3lizas estandarizadas que cualquiera puede copiar.
\nSus \u00fanicos productos son promesas. Obtener una licencia no es dif\u00edcil y las tarifas son un
\nlibro abierto. No existen ventajas significativas en t\u00e9rminos de marcas, patentes, ubicaci\u00f3n,
\nhistoria corporativa, fuentes de materias primas, etc., y hay poca diferenciaci\u00f3n desde el
\npunto de vista del consumidor que pueda aislar a una empresa de la competencia. Es
\ncom\u00fan que los informes anuales de las empresas destaquen el diferencial que representa la
\ngente. A veces es cierto, a veces no. Sin embargo, en el negocio de seguros, la influencia
\nde los l\u00edderes en el rendimiento de la empresa es descomunal. Nos consideramos
\nafortunados de contar con el equipo directivo.
\nInversiones en seguros
\nDurante los \u00faltimos dos a\u00f1os, las inversiones en seguros (excluyendo nuestra inversi\u00f3n
\nen la filial Blue Chip Stamps) han aumentado de 134,6 millones de d\u00f3lares a 252,8 millones
\nde d\u00f3lares. Esta expansi\u00f3n se debe a la reducci\u00f3n de nuestras reservas de seguros,
\nimpulsadas por un aumento significativo en el volumen de primas y las utilidades retenidas.
\nA consecuencia de esto, los ingresos netos por inversiones del grupo asegurador
\nmejoraron, pasando de 8,4 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 1975 a 12,3 millones
\nen 1977.
\nAdicionalmente, aparte de los ingresos por dividendos e intereses, obtuvimos ganancias de
\ncapital de 6,9 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, provenientes en su mayor\u00eda de
\nacciones y una parte de bonos. A finales de 1977, nuestra ganancia no realizada en
\nacciones alcanz\u00f3 aproximadamente los 74 millones de d\u00f3lares. Sin embargo, es crucial no
\ndar demasiada importancia a esta cifra, ya que nuestra intenci\u00f3n es mantener la mayor\u00eda de
\nnuestras principales posiciones en acciones por muchos a\u00f1os. Los resultados reales de
\nnuestras decisiones de inversi\u00f3n se medir\u00e1n a largo plazo, no por los precios de un d\u00eda en
\nparticular.
\nPara ilustrar este punto, podemos considerar la fusi\u00f3n en 1955 de Berkshire Fine Spinning
\nAssociates y Hathaway Manufacturing para formar Berkshire Hathaway Inc. En 1948,
\ncombinadas, tuvieron ganancias netas de casi 18 millones de d\u00f3lares y emplearon a 10,000
\npersonas en varias f\u00e1bricas en Nueva Inglaterra. Aunque eran una fuerza dominante en ese
\nmomento, la d\u00e9cada posterior a la fusi\u00f3n result\u00f3 en una p\u00e9rdida total de 10 millones de
\nd\u00f3lares para Berkshire Hathaway. En 1964, se redujeron a solo dos molinos y su patrimonio
\nneto disminuy\u00f3 a 22 millones de d\u00f3lares. Esto muestra c\u00f3mo un solo a\u00f1o no puede ser
\nrepresentativo del rendimiento general de un negocio.
\nA continuaci\u00f3n, detallamos las participaciones accionarias de nuestras compa\u00f1\u00edas de
\nseguros con un valor de mercado superior a los 5 millones de d\u00f3lares al 31 de diciembre de
\n1977:
\nCompa\u00f1\u00eda | No. de Acciones | Costo | Mercado
\n————————————————–|—————–|———-|———–
\nCapital Cities Communications, Inc. | 220,000 | $10,909 | $13,228
\nSeguros de Empleados del Gobierno – Preferente | 1,986,953 | $19,417 | $33,033
\nSeguros de Empleados del Gobierno – Ordinarias | 1,294,308 | $ 4,116 | $10,516
\nThe Interpublic Group of Companies, Inc. | 592,650 | $ 4,531 | $17,187
\nKaiser Aluminium & Chemical Corporation | 324,580 | $11,218 | $ 9,981
\nIndustrias Kaiser, Inc. | 1,305,800 | $ 778 | $ 6,039
\nPeri\u00f3dicos Knight-Ridder, Inc. | 226,900 | $ 7,534 | $ 8,736
\nOgilvy & Mather Internacional, Inc. | 170,800 | $ 2,762 | $ 6,960
\nThe Washington Post Company Clase B | 934,300 | $10,628 | $33,401
\n————————————————–|—————–|———-|———–
\nTotal Participaciones Destacadas | | $71,893 | $139,081
\nTodas las dem\u00e1s participaciones | | $34,996 | $ 41,992
\n————————————————–|—————–|———-|———–
\nTotal de acciones | | $106,889 | $181,073
\nElegimos nuestras inversiones en renta variable de la misma manera que si
\nestuvi\u00e9ramos evaluando adquirir un negocio por completo. Buscamos empresas que (1)
\npodamos entender, (2) tengan perspectivas favorables a largo plazo, (3) est\u00e9n dirigidas por
\npersonas honestas y competentes, y (4) est\u00e9n disponibles a un precio atractivo. No
\ncompramos acciones pensando en su rendimiento a corto plazo. De hecho, si la empresa
\nsigue siendo de nuestro agrado, vemos las ca\u00eddas en los precios de sus acciones como una
\noportunidad para adquirir m\u00e1s a un mejor precio.
\nNuestra experiencia ha mostrado que las participaciones proporcionales de empresas
\nverdaderamente sobresalientes a veces se venden en los mercados de valores a precios
\nmuy inferiores a lo que se conseguir\u00eda en transacciones privadas para empresas completas.
\nPor lo tanto, las oportunidades de adquirir una parte de una empresa a un buen precio, que
\nno estar\u00edan disponibles al intentar adquirir la empresa completa, pueden conseguirse
\nmediante la compra de acciones. Cuando los precios son adecuados, estamos dispuestos a
\nadquirir participaciones significativas en ciertas empresas, sin intenci\u00f3n de controlarlas ni
\ncon la expectativa de una venta o fusi\u00f3n. Esperamos que los excelentes desempe\u00f1os de
\nestas empresas se reflejen, a largo plazo, en un valor de mercado y dividendos
\nproporcionalmente buenos para todos los accionistas.
\nAl principio, estas inversiones pueden no tener un impacto considerable en nuestras
\nganancias. Por ejemplo, invertimos $10,9 millones en Comunicaciones de Ciudades
\nCapitales en 1977. El beneficio atribuido a las acciones que adquirimos fue de alrededor de
\n$1,3 millones el pasado a\u00f1o. Sin embargo, solo el dividendo en efectivo, que actualmente
\nes de $40,000 al a\u00f1o, se refleja en nuestro resultado operativo.
\nCapital Cities posee propiedades y una gesti\u00f3n excepcionales. Si quisi\u00e9ramos adquirir
\npropiedades similares de manera directa, el costo ser\u00eda aproximadamente el doble de lo que
\npagamos en el mercado de acciones, y no nos ofrecer\u00eda ventajas adicionales. Aunque
\ncontrolar la empresa nos dar\u00eda la oportunidad y responsabilidad de administrarla, creemos
\nque no podr\u00edamos superar la gesti\u00f3n actual. En resumen, pensamos que podemos
\nconseguir mejores resultados sin tener el control. Es una perspectiva at\u00edpica, pero
\nconfiamos en su validez.
\n**Bancario**
\nEn 1977, el Banco Nacional de Illinois continu\u00f3 obteniendo una tasa de ganancias sobre
\nactivos, tres veces mayor que la mayor\u00eda de los grandes bancos. Logr\u00f3 esto ofreciendo
\ntasas altas a los ahorradores y manteniendo activos de bajo riesgo y gran liquidez. Gene
\nAbegg fund\u00f3 el banco en 1931 con $250,000. En su primer a\u00f1o, las ganancias fueron de
\n$8,782. Desde entonces, no se ha a\u00f1adido m\u00e1s capital y, tras nuestra adquisici\u00f3n en 1969,
\nse han distribuido dividendos por $20 millones. Las ganancias en 1977 alcanzaron los $3,6
\nmillones, m\u00e1s que muchos bancos de mayor tama\u00f1o.
\nA finales del a\u00f1o pasado, Gene, a sus 80 a\u00f1os, solicit\u00f3 un sucesor. Peter Jeffrey, anterior
\nPresidente del American National Bank of Omaha, se uni\u00f3 al Banco Nacional de Illinois
\ncomo Presidente y CEO. Gene sigue activo como presidente y confiamos en el continuo
\n\u00e9xito del banco.
\n**Sellos de primera clase**
\nAumentamos nuestra participaci\u00f3n en Blue Chip Stamps, poseyendo alrededor del 36,5% a
\nfinales de 1977. Blue Chip tuvo un buen a\u00f1o, con ganancias de $12,9 millones y,
\nadicionalmente, ganancias de $4,1 millones en valores.
\nTanto Wesco Financial Corp., una subsidiaria de Blue Chip Stamps, como See’s Candies,
\nuna filial, tuvieron avances notables en 1977. Desde la adquisici\u00f3n de See’s por parte de
\nBlue Chip Stamps a principios de 1972, las ganancias operativas antes de impuestos
\naumentaron de $4,2 millones a $12,6 millones con una m\u00ednima inversi\u00f3n adicional. A pesar
\nde operar en una industria con poco crecimiento, See’s ha logrado un desempe\u00f1o
\nexcepcional. Los accionistas de Berkshire Hathaway Inc. pueden solicitar el informe anual
\nde Blue Chip Stamps al Sr. Robert H. Bird en la direcci\u00f3n proporcionada.
\nWarren E. Buffett, presidente
\n1978
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nPrimero, unas palabras sobre contabilidad. La fusi\u00f3n con Diversified Retailing Company, Inc.
\nal final del a\u00f1o agrega dos nuevas complicaciones en la presentaci\u00f3n de nuestros
\nresultados financieros. Despu\u00e9s de la fusi\u00f3n, nuestra propiedad en Blue Chip Stamps
\naument\u00f3 a aproximadamente el 58%, por lo tanto, las cuentas de esa compa\u00f1\u00eda deben
\nconsolidarse completamente en el Balance y la Presentaci\u00f3n de Resultados de Berkshire.
\nEn informes anteriores, solo se hab\u00eda incluido nuestra parte de las ganancias netas de Blue
\nChip como un \u00fanico \u00edtem en el Estado de Resultados de Berkshire, y hab\u00eda una inclusi\u00f3n
\nsimilar de una l\u00ednea en nuestro Balance de nuestra parte de sus activos netos.
\nEsta consolidaci\u00f3n completa de ventas, gastos, cuentas por cobrar, inventarios, deudas,
\netc., produce una agregaci\u00f3n de cifras de muchos negocios diversos: textiles, seguros,
\ndulces, peri\u00f3dicos, estampillas comerciales, con caracter\u00edsticas econ\u00f3micas
\ndram\u00e1ticamente diferentes. En algunos de estos, su propiedad es del 100%, pero en
\naquellos negocios que son propiedad de Blue Chip pero est\u00e1n completamente
\nconsolidados, su propiedad como accionista de Berkshire es solo del 58%. (La propiedad de
\notros del saldo de estos negocios se contabiliza por el gran \u00edtem de inter\u00e9s minoritario en el
\nlado de pasivo del Balance). Tal agrupaci\u00f3n de \u00edtems de Balance y Resultados, algunos
\ntotalmente propiedad, algunos parcialmente propiedad, tiende a oscurecer m\u00e1s la realidad
\necon\u00f3mica que a iluminarla. De hecho, representa una forma de presentaci\u00f3n que nunca
\npreparamos para uso interno durante el a\u00f1o y que no tiene valor para nosotros en ninguna
\nactividad de gesti\u00f3n.
\nPor esa raz\u00f3n, a lo largo del informe, proporcionamos mucha informaci\u00f3n financiera
\nseparada y comentarios sobre los diversos segmentos del negocio para ayudarle a evaluar
\nel rendimiento y las perspectivas de Berkshire. Gran parte de esta informaci\u00f3n segmentada
\nes obligatoria por las reglas de divulgaci\u00f3n de la SEC y se cubre en \u00abDiscusi\u00f3n de la
\nDirecci\u00f3n\u00bb en las p\u00e1ginas 29 a 34. Y en esta carta, tratamos de presentarle una visi\u00f3n de
\nnuestras diversas entidades operativas desde la misma perspectiva que las vemos
\ngerencialmente.
\nUna segunda complicaci\u00f3n surgida de la fusi\u00f3n es que las cifras de 1977 mostradas en este
\ninforme son diferentes a las cifras de 1977 mostradas en el informe que le enviamos el a\u00f1o
\npasado. La convenci\u00f3n contable requiere que cuando se fusionan dos entidades como
\nDiversified y Berkshire, todos los datos financieros posteriormente deben presentarse como
\nsi las compa\u00f1\u00edas hubieran sido fusionadas en el momento en que fueron formadas en lugar
\nde recientemente. Por lo tanto, los estados financieros adjuntos, en efecto, pretenden que
\nen 1977 (y a\u00f1os anteriores) la fusi\u00f3n Diversified-Berkshire ya hab\u00eda tenido lugar, aunque la
\nfecha real de la fusi\u00f3n fue el 30 de diciembre de 1978. Esta base cambiante hace que el
\ncomentario comparativo sea confuso y, de vez en cuando, en nuestro informe narrativo,
\nhablaremos de cifras y desempe\u00f1o para los accionistas de Berkshire seg\u00fan se inform\u00f3
\nhist\u00f3ricamente a usted en lugar de como se reexpres\u00f3 despu\u00e9s de la fusi\u00f3n Diversified.
\nCon ese pre\u00e1mbulo, se puede afirmar que, con o sin cifras reexpresadas, 1978 fue un buen
\na\u00f1o. Las ganancias operativas, excluyendo las ganancias de capital, al 19,4% de la
\ninversi\u00f3n inicial de los accionistas, estuvieron a una fracci\u00f3n de nuestro r\u00e9cord de 1972. Si
\nbien creemos que es inapropiado incluir ganancias o p\u00e9rdidas de capital al evaluar el
\ndesempe\u00f1o de un solo a\u00f1o, son un componente importante del registro a largo plazo.
\nDebido a tales ganancias, el crecimiento a largo plazo en el patrimonio por acci\u00f3n de
\nBerkshire ha sido mayor de lo que indicar\u00eda la capitalizaci\u00f3n de los rendimientos de las
\nganancias operativas que hemos informado anualmente.
\nPor ejemplo, en los \u00faltimos tres a\u00f1os, generalmente un per\u00edodo de bonanza para la industria
\nde seguros, nuestro mayor productor de beneficios, el patrimonio neto por acci\u00f3n de
\nBerkshire pr\u00e1cticamente se ha duplicado, compuesto as\u00ed a aproximadamente el 25% anual
\na trav\u00e9s de una combinaci\u00f3n de buenas ganancias operativas y ganancias de capital
\nbastante sustanciales. Ni esta ganancia patrimonial del 25% de todas las fuentes ni la
\nganancia patrimonial del 19,4% de las ganancias operativas en 1978 son sostenibles. El
\nciclo de seguros ha bajado en 1979, y es casi seguro que las ganancias operativas medidas
\npor el retorno sobre el patrimonio caer\u00e1n este a\u00f1o. Sin embargo, las ganancias operativas
\nmedidas en d\u00f3lares probablemente aumentar\u00e1n en el patrimonio neto mucho mayor ahora
\nempleado en el negocio.
\nEn contraste con esta visi\u00f3n cautelosa sobre el retorno a corto plazo de las operaciones,
\nsomos optimistas acerca de las perspectivas de retorno a largo plazo de las principales
\ninversiones en acciones mantenidas por nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros. No intentamos
\npredecir c\u00f3mo se comportar\u00e1n los mercados de valores; predecir con \u00e9xito los movimientos
\nde precios de las acciones a corto plazo es algo que creemos que ni nosotros ni nadie m\u00e1s
\npuede hacer. Sin embargo, a largo plazo, sentimos que muchas de nuestras principales
\nparticipaciones en acciones van a valer considerablemente m\u00e1s dinero del que pagamos, y
\nque las ganancias de inversi\u00f3n agregar\u00e1n significativamente a los retornos operativos del
\ngrupo de seguros.
\nFuentes de Ganancias
\nPara brindarles una mejor imagen de d\u00f3nde se generan exactamente las ganancias de
\nBerkshire, mostramos a continuaci\u00f3n una tabla que requiere cierta explicaci\u00f3n. Berkshire
\nposee cerca del 58% de Blue Chip que, adem\u00e1s de tener el 100% de propiedad de varios
\nnegocios, posee el 80% de Wesco Financial Corporation. Por lo tanto, la participaci\u00f3n en las
\nganancias de Berkshire en Wesco es de aproximadamente el 46%. En conjunto, las
\nempresas que controlamos tienen alrededor de 7,000 empleados a tiempo completo y
\ngeneran ingresos de m\u00e1s de $500 millones.
\nLa tabla muestra las ganancias generales de cada categor\u00eda operativa principal en una base
\nantes de impuestos (varios de los negocios tienen tasas impositivas bajas debido a
\ncantidades significativas de intereses y dividendos exentos de impuestos), as\u00ed como la parte
\nde esas ganancias que pertenecen a Berkshire tanto en una base antes de impuestos como
\ndespu\u00e9s de impuestos. Las ganancias o p\u00e9rdidas de capital significativas atribuibles a
\ncualquiera de los negocios no se muestran en la cifra de ganancias operativas, sino que se
\nagregan en la l\u00ednea \u201cGanancias de Valores Realizados\u201d al final de la tabla. Debido a varias
\ncomplejidades contables y fiscales, las cifras en la tabla no deben ser tratadas como
\ndogmas, sino m\u00e1s bien vistas como aproximaciones cercanas de las contribuciones de
\nganancias de 1977 y 1978 de nuestras empresas constituyentes.
\n[Tabla de Ganancias]
\nBlue Chip y Wesco son empresas p\u00fablicas con requisitos de informes propios. M\u00e1s adelante
\nen este informe, reproducimos los informes narrativos de los principales ejecutivos de
\nambas empresas, describiendo sus operaciones de 1978. Algunas de las cifras que utilizan
\nno coincidir\u00e1n al centavo con las que usamos en este informe, nuevamente debido a
\ncomplejidades contables y fiscales. Sin embargo, sus comentarios deber\u00edan ayudarles a
\ncomprender las caracter\u00edsticas econ\u00f3micas subyacentes de estos importantes negocios
\nparcialmente propiedad nuestra. Se enviar\u00e1 una copia del informe anual completo de
\ncualquiera de las empresas a cualquier accionista de Berkshire a petici\u00f3n a Mr. Robert H.
\nBird para Blue Chips Stamps, 5801 South Eastern Avenue, Los \u00c1ngeles, California 90040, o
\na Mrs. Bette Deckard para Wesco Financial Corporation, 315 East Colorado Boulevard,
\nPasadena, California 91109.
\nTextiles
\nLas ganancias de $1.3 millones en 1978, aunque mejoradas en comparaci\u00f3n con 1977, a\u00fan
\nrepresentan un bajo retorno sobre los $17 millones de capital empleados en este negocio.
\nLa planta y el equipo textil est\u00e1n en los libros por una fracci\u00f3n muy peque\u00f1a de lo que
\ncostar\u00eda reemplazar dicho equipo hoy. Y, a pesar de la antig\u00fcedad del equipo, gran parte de
\n\u00e9l es funcionalmente similar al nuevo equipo que est\u00e1 siendo instalado por la industria. Pero
\na pesar de este \u00abcosto de ganga\u00bb de activos fijos, la rotaci\u00f3n de capital es relativamente
\nbaja, reflejando los altos niveles de inversi\u00f3n requeridos en cuentas por cobrar e inventario
\nen comparaci\u00f3n con las ventas. Una lenta rotaci\u00f3n de capital, junto con bajos m\u00e1rgenes de
\nbeneficio en ventas, produce inevitablemente retornos inadecuados sobre el capital. Los
\nenfoques obvios para mejorar los m\u00e1rgenes de beneficio involucran diferenciaci\u00f3n del
\nproducto, reducci\u00f3n de los costos de fabricaci\u00f3n a trav\u00e9s de equipos m\u00e1s eficientes o mejor
\nutilizaci\u00f3n de las personas, redirecci\u00f3n hacia telas que disfrutan de tendencias de mercado
\nm\u00e1s fuertes, etc. Nuestra administraci\u00f3n es diligente en la b\u00fasqueda de tales objetivos. El
\nproblema, por supuesto, es que nuestros competidores est\u00e1n haciendo lo mismo con la
\nmisma diligencia.
\nLa industria textil ilustra al estilo de un libro de texto c\u00f3mo los productores de bienes
\nrelativamente no diferenciados en negocios intensivos en capital deben obtener retornos
\ninadecuados, excepto en condiciones de suministro ajustado o escasez real. Mientras exista
\nun exceso de capacidad productiva, los precios tienden a reflejar los costos operativos
\ndirectos en lugar del capital empleado. Tal condici\u00f3n de exceso de oferta parece probable
\nque prevalezca la mayor\u00eda del tiempo en la industria textil, y nuestras expectativas son de
\nbeneficios de cantidades relativamente modestas en relaci\u00f3n con el capital.
\nEsperamos no meternos en muchos m\u00e1s negocios con caracter\u00edsticas econ\u00f3micas tan
\ndif\u00edciles. Pero, como hemos dicho antes: (1) nuestros negocios textiles son empleadores
\nmuy importantes en sus comunidades, (2) la administraci\u00f3n ha sido directa al informar sobre
\nproblemas y en\u00e9rgica al atacarlos, (3) el trabajo ha sido cooperativo y comprensivo al
\nenfrentar nuestros problemas comunes, y (4) el negocio deber\u00eda promediar retornos en
\nefectivo modestos en relaci\u00f3n con la inversi\u00f3n. Mientras prevalezcan estas condiciones – y
\nesperamos que lo hagan – tenemos la intenci\u00f3n de continuar apoyando nuestro negocio
\ntextil a pesar de usos m\u00e1s atractivos alternativos para el capital.
\nSeguros de Suscripci\u00f3n
\nEl principal contribuyente a los excelentes resultados generales de Berkshire en 1978 fue el
\nsegmento de la operaci\u00f3n de seguros de National Indemnity Company dirigido por Phil
\nLiesche. Con aproximadamente $90 millones en primas ganadas, se obtuvo una ganancia
\nde suscripci\u00f3n de aproximadamente $11 millones, un logro verdaderamente extraordinario
\nincluso en el contexto de excelentes condiciones de la industria. Bajo el liderazgo de Phil,
\ncon la destacada asistencia de Roland Miller en Suscripci\u00f3n y Bill Lyons en Reclamaciones,
\neste segmento de National Indemnity (incluyendo National Fire and Marine Insurance
\nCompany, que opera como un compa\u00f1ero de carrera) tuvo uno de sus mejores a\u00f1os en una
\nlarga historia de desempe\u00f1os que, en conjunto, superan con creces a los de la industria.
\nLos \u00e9xitos actuales reflejan cr\u00e9dito no solo en los gerentes actuales, sino tambi\u00e9n en el
\ntalento empresarial de Jack Ringwalt, fundador de National Indemnity, cuya filosof\u00eda
\noperativa sigue grabada en la compa\u00f1\u00eda.
\nLa compa\u00f1\u00eda de seguros para el hogar y autom\u00f3viles tuvo su mejor a\u00f1o desde que John
\nSeward intervino y arregl\u00f3 las cosas en 1975. Sus resultados se combinan en este informe
\ncon los de la operaci\u00f3n de Phil Liesche bajo la categor\u00eda de seguros titulada \u00abAutom\u00f3viles
\nespecializados y Responsabilidad General\u00bb.
\nLa Compensaci\u00f3n al Trabajador fue una mezcla en 1978. En su primer a\u00f1o como
\nsubsidiaria, Cypress Insurance Company, dirigida por Milt Thornton, present\u00f3 resultados
\nsobresalientes. La l\u00ednea de compensaci\u00f3n al trabajador puede causar grandes p\u00e9rdidas en
\nla suscripci\u00f3n cuando la r\u00e1pida inflaci\u00f3n interact\u00faa con conceptos sociales cambiantes, pero
\nMilt tiene un equipo cauteloso y altamente profesional para enfrentar estos problemas. Su
\ndesempe\u00f1o en 1978 ha reforzado nuestro buen sentimiento sobre esta compra.
\nFrank DeNardo se uni\u00f3 a nosotros en la primavera de 1978 para arreglar el negocio de
\nCompensaci\u00f3n al Trabajador de National Indemnity en California, que hasta ese momento
\nhab\u00eda sido un desastre. Frank tiene la experiencia e intelecto necesarios para corregir los
\nprincipales problemas de la oficina de Los \u00c1ngeles. Nuestro volumen en este departamento
\nahora es solo del 25% de lo que era hace dieciocho meses, y las primeras indicaciones son
\nque Frank est\u00e1 progresando bien.
\nEl departamento de reaseguros de George Young contin\u00faa produciendo sumas muy
\ngrandes para inversi\u00f3n en relaci\u00f3n con el volumen de primas, y nos da resultados generales
\nrazonablemente satisfactorios. Sin embargo, los resultados de la suscripci\u00f3n todav\u00eda no son
\nlo que deber\u00edan y pueden ser. Es muy f\u00e1cil enga\u00f1arse a uno mismo respecto a los
\nresultados de la suscripci\u00f3n en reaseguros (especialmente en l\u00edneas de da\u00f1os con largos
\nretrasos en el acuerdo), y creemos que esta situaci\u00f3n prevalece con muchos de nuestros
\ncompetidores. Desafortunadamente, la autodelusi\u00f3n en las reservas de la compa\u00f1\u00eda casi
\nsiempre conduce a niveles de tarifas industriales inadecuados. Si los principales actores del
\nmercado no conocen sus verdaderos costos, el \u00abdesplome\u00bb competitivo afecta a todos,
\nincluso a aquellos con un conocimiento adecuado de los costos. George est\u00e1 dispuesto a
\nreducir significativamente el volumen, si es necesario, para lograr una suscripci\u00f3n
\nsatisfactoria, y tenemos mucha confianza en la solidez a largo plazo de este negocio bajo su
\ndirecci\u00f3n.
\nLa operaci\u00f3n en el estado natal fue decepcionante en 1978. Nuestra suscripci\u00f3n
\ninsatisfactoria, aunque parcialmente explicada por una incidencia inusual de tormentas en el
\nmedio oeste, es especialmente preocupante frente a los resultados muy favorables de la
\nindustria en las l\u00edneas convencionales escritas por nuestro grupo del estado natal. Tenemos
\nconfianza en la capacidad de John Ringwalt para corregir esta situaci\u00f3n. El punto brillante
\nen el grupo fue el rendimiento de Kansas Fire and Casualty en su primer a\u00f1o completo de
\nnegocios. Bajo la direcci\u00f3n de Floyd Taylor, esta subsidiaria tuvo un comienzo
\nverdaderamente notable. Por supuesto, se necesitan al menos varios a\u00f1os para evaluar los
\nresultados de la suscripci\u00f3n, pero las primeras se\u00f1ales son alentadoras y la operaci\u00f3n de
\nFloyd logr\u00f3 la mejor relaci\u00f3n de p\u00e9rdida entre las compa\u00f1\u00edas del estado natal en 1978.
\nAunque algunos segmentos fueron decepcionantes, en general, nuestra operaci\u00f3n de
\nseguros tuvo un excelente a\u00f1o. Pero, por supuesto, deber\u00edamos esperar un buen a\u00f1o
\ncuando la industria est\u00e1 en auge, como en 1978. Es casi seguro que en 1979 la relaci\u00f3n
\ncombinada (ver definici\u00f3n en la p\u00e1gina 31) para la industria aumentar\u00e1 al menos unos
\npuntos, quiz\u00e1s lo suficiente como para arrojar a la industria en su conjunto a una posici\u00f3n de
\np\u00e9rdida en la suscripci\u00f3n. Por ejemplo, en las l\u00edneas de autom\u00f3viles, que son con mucho el
\n\u00e1rea m\u00e1s importante para la industria y para nosotros, las cifras del IPC indican que las
\ntarifas en general fueron solo un 3% m\u00e1s altas en enero de 1979 que hace un a\u00f1o. Pero los
\n\u00edtems que componen los costos de p\u00e9rdida, costos de reparaci\u00f3n de autom\u00f3viles y costos
\nde atenci\u00f3n m\u00e9dica, aumentaron m\u00e1s del 9%. Qu\u00e9 diferente al cierre del a\u00f1o 1976, cuando
\nlas tarifas hab\u00edan avanzado m\u00e1s del 22% en los doce meses anteriores, pero los costos
\naumentaron un 8%.
\nLos m\u00e1rgenes solo permanecer\u00e1n estables si las tarifas aumentan tan r\u00e1pido como los
\ncostos. Esto seguramente no ser\u00e1 el caso en 1979, y las condiciones probablemente
\nempeorar\u00e1n en 1980. Nuestro pensamiento actual es que nuestro desempe\u00f1o en la
\nsuscripci\u00f3n en relaci\u00f3n con la industria mejorar\u00e1 un poco en 1979, pero todos los dem\u00e1s
\nseguros de administraci\u00f3n probablemente ven sus perspectivas relativas con optimismo
\nsimilar: alguien va a quedar decepcionado. Incluso si mejoramos en relaci\u00f3n con los dem\u00e1s,
\nes probable que tengamos una relaci\u00f3n combinada m\u00e1s alta y menores ganancias de
\nsuscripci\u00f3n en 1979 de las que logramos el a\u00f1o pasado.
\nContinuamos buscando formas de expandir nuestra operaci\u00f3n de seguros. Pero su reacci\u00f3n
\na esta intenci\u00f3n no debe ser de alegr\u00eda sin restricciones. Algunos de nuestros esfuerzos de
\nexpansi\u00f3n, en gran parte iniciados por su presidente, han sido mediocres; otros han sido
\nfracasos costosos. Entramos en el negocio en 1967 a trav\u00e9s de la compra del segmento
\nque ahora gestiona Phil Liesche, y todav\u00eda sigue siendo, con mucho, la mejor parte de
\nnuestro negocio de seguros. No es f\u00e1cil comprar un buen negocio de seguros, pero nuestra
\nexperiencia ha sido que es m\u00e1s f\u00e1cil comprar uno que crear uno. Sin embargo,
\ncontinuaremos probando ambos enfoques, ya que las recompensas por el \u00e9xito en este
\ncampo pueden ser excepcionales.
\nInversiones en Seguros
\nConfesamos un considerable optimismo respecto a nuestras inversiones en acciones de
\nseguros. Por supuesto, nuestro entusiasmo por las acciones no es incondicional. En
\nalgunas circunstancias, las inversiones en acciones comunes por parte de las aseguradoras
\ntienen muy poco sentido.
\nSolo nos emocionamos lo suficiente para comprometer un gran porcentaje del patrimonio
\nneto de la compa\u00f1\u00eda de seguros en acciones cuando encontramos (1) negocios que
\npodemos entender, (2) con perspectivas a largo plazo favorables, (3) operados por
\npersonas honestas y competentes, y (4) con precios muy atractivos. Usualmente podemos
\nidentificar un peque\u00f1o n\u00famero de inversiones potenciales que cumplen con los requisitos
\n(1), (2) y (3), pero (4) a menudo impide la acci\u00f3n. Por ejemplo, en 1971 nuestra posici\u00f3n
\ntotal en acciones comunes en las subsidiarias de seguros de Berkshire ascendi\u00f3 a solo
\n$10.7 millones a costo y $11.7 millones a valor de mercado. Hab\u00eda acciones de empresas
\nidentificablemente excelentes disponibles, pero muy pocas a precios interesantes. (Una
\nnota al pie irresistible: en 1971, los administradores de fondos de pensiones invirtieron un
\nr\u00e9cord del 122% de los fondos netos disponibles en acciones; a precios completos, no
\npod\u00edan comprar suficientes. En 1974, despu\u00e9s de que todo se desplom\u00f3, comprometieron
\nun entonces r\u00e9cord m\u00ednimo del 21% en acciones.)
\nLos \u00faltimos a\u00f1os han sido una historia diferente para nosotros. Al final de 1975, nuestras
\nsubsidiarias de seguros ten\u00edan acciones comunes con un valor de mercado exactamente
\nigual al costo de $39.3 millones. Al final de 1978, esta posici\u00f3n hab\u00eda aumentado a acciones
\n(incluida una preferente convertible) con un costo de $129.1 millones y un valor de mercado
\nde $216.5 millones. Durante los tres a\u00f1os intermedios, tambi\u00e9n tuvimos ganancias antes de
\nimpuestos de aproximadamente $24.7 millones. Por lo tanto, nuestras ganancias totales no
\nrealizadas y realizadas antes de impuestos en acciones durante el per\u00edodo de tres a\u00f1os
\nascendieron a aproximadamente $112 millones. Durante este mismo intervalo, el
\nDow-Jones Industrial Average disminuy\u00f3 de 852 a 805. Fue un per\u00edodo maravilloso para el
\ncomprador de acciones orientado al valor.
\nContinuamos encontrando para nuestras carteras de seguros peque\u00f1as porciones de
\nnegocios realmente sobresalientes que est\u00e1n disponibles, a trav\u00e9s del mecanismo de
\nprecios de subasta de los mercados de valores, a precios dram\u00e1ticamente m\u00e1s baratos que
\nlas valoraciones que los negocios inferiores tienen en ventas negociadas.
\nEste programa de adquisici\u00f3n de peque\u00f1as fracciones de negocios (acciones comunes) a
\nprecios de ganga, por el cual existe poco entusiasmo, contrasta fuertemente con la actividad
\ngeneral de adquisici\u00f3n corporativa, por la cual existe mucho entusiasmo. Nos parece
\nbastante claro que, o bien las corporaciones est\u00e1n cometiendo errores muy significativos al
\ncomprar negocios completos a los precios prevalecientes en transacciones negociadas y
\nofertas de adquisici\u00f3n, o que eventualmente vamos a ganar considerables sumas de dinero
\ncomprando peque\u00f1as porciones de dichos negocios a las valoraciones con grandes
\ndescuentos que prevalecen en el mercado de valores. (Una segunda nota al pie: en 1978,
\nlos administradores de pensiones, un grupo que l\u00f3gicamente deber\u00eda mantener la
\nperspectiva de inversi\u00f3n m\u00e1s larga, pusieron solo el 9% de los fondos netos disponibles en
\nacciones, rompiendo el r\u00e9cord m\u00ednimo establecido en 1974 y empatado en 1977.)
\nNo nos preocupa que el mercado reval\u00fae r\u00e1pidamente al alza los valores que creemos que
\nse est\u00e1n vendiendo a precios de ganga. De hecho, preferimos justo lo contrario, ya que, en
\nla mayor\u00eda de los a\u00f1os, esperamos tener fondos disponibles para ser un comprador neto de
\nvalores. Y es probable que una compra atractiva y constante resulte ser de m\u00e1s beneficio
\neventual para nosotros que cualquier oportunidad de venta proporcionada por un aumento a
\ncorto plazo en los precios de las acciones a niveles en los que no estamos dispuestos a
\nseguir comprando.
\nNuestra pol\u00edtica es concentrar las tenencias. Tratamos de evitar comprar un poco de esto o
\naquello cuando solo sentimos tibieza sobre el negocio o su precio. Cuando estamos
\nconvencidos de su atractivo, creemos en comprar cantidades significativas.
\nLas tenencias en acciones de nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros con un valor de mercado
\nsuperior a $8 millones al 31 de diciembre de 1978 fueron las siguientes:
\nNo. de
\nAcciones Empresa Costo Mercado
\n———- ——- ———- ———-
\n(miles omitidos)
\n246,450 American Broadcasting Companies, Inc. … $ 6,082 $ 8,626
\n1,294,308 Government Employees Insurance Company
\nCommon Stock …………………….. 4,116 9,060
\n1,986,953 Government Employees Insurance Company
\nConvertible Preferred …………….. 19,417 28,314
\n592,650 Interpublic Group of Companies, Inc. ….. 4,531 19,039
\n1,066,934 Kaiser Aluminum and Chemical Corporation 18,085 18,671
\n453,800 Knight-Ridder Newspapers, Inc. ……….. 7,534 10,267
\n953,750 SAFECO Corporation …………………… 23,867 26,467
\n934,300 The Washington Post Company ………….. 10,628 43,445
\n———- ———-
\nTotal ……………………………… $ 94,260 $163,889
\nAll Other Holdings ………………….. 39,506 57,040
\n———- ———-
\nTotal Equities ……………………… $133,766 $220,929
\n========== ==========
\nEn algunos casos, nuestro inter\u00e9s indirecto en la capacidad de ganancia se est\u00e1 volviendo
\nbastante sustancial. Por ejemplo, observe nuestras tenencias de 953,750 acciones de
\nSAFECO Corp. Probablemente SAFECO es la compa\u00f1\u00eda de seguros de propiedad y
\naccidentes mejor administrada en los Estados Unidos. Sus habilidades de suscripci\u00f3n son
\nsimplemente soberbias, sus reservas de p\u00e9rdidas son conservadoras y sus pol\u00edticas de
\ninversi\u00f3n tienen mucho sentido.
\nSAFECO es una operaci\u00f3n de seguros mucho mejor que la nuestra (aunque creemos que
\nciertos segmentos de la nuestra son mucho mejores que el promedio), es mejor que una
\nque podr\u00edamos desarrollar y, de manera similar, es mucho mejor que cualquier otra en la
\nque podr\u00edamos negociar la compra de una participaci\u00f3n controladora. Sin embargo, nuestra
\ncompra de SAFECO se realiz\u00f3 a un valor considerablemente inferior al valor contable.
\nPagamos menos de 100 centavos por d\u00f3lar por la mejor compa\u00f1\u00eda en el negocio, cuando se
\nest\u00e1n pagando mucho m\u00e1s de 100 centavos por d\u00f3lar por compa\u00f1\u00edas mediocres en
\ntransacciones corporativas. Y no hay manera de iniciar una nueva operaci\u00f3n, con
\nperspectivas necesariamente inciertas, por menos de 100 centavos por d\u00f3lar.
\nPor supuesto, con un inter\u00e9s menor no tenemos el derecho de dirigir o incluso influir en las
\npol\u00edticas de gesti\u00f3n de SAFECO. \u00bfPero por qu\u00e9 querr\u00edamos hacerlo? Los registros indican
\nque hacen un mejor trabajo gestionando sus operaciones que el que podr\u00edamos hacer
\nnosotros mismos. Si bien puede haber menos emoci\u00f3n y prestigio al sentarse y dejar que
\notros hagan el trabajo, creemos que eso es todo lo que uno pierde al aceptar una
\nparticipaci\u00f3n pasiva en una excelente gesti\u00f3n. Porque, claramente, si uno controlara una
\ncompa\u00f1\u00eda dirigida tan bien como SAFECO, la pol\u00edtica adecuada tambi\u00e9n ser\u00eda sentarse y
\ndejar que la gesti\u00f3n haga su trabajo.
\nLas ganancias atribuibles a las acciones de SAFECO propiedad de Berkshire al final del a\u00f1o
\nascendieron a $6.1 millones durante 1978, pero solo los dividendos recibidos
\n(aproximadamente el 18% de las ganancias) se reflejan en nuestras ganancias operativas.
\nCreemos que el saldo, aunque no se puede informar, es tan real en t\u00e9rminos de beneficio
\neventual para nosotros como el monto distribuido. De hecho, las ganancias retenidas de
\nSAFECO (o las de otras compa\u00f1\u00edas bien administradas si tienen oportunidades de emplear
\ncapital adicional de manera ventajosa) bien podr\u00edan tener eventualmente un valor para los
\naccionistas mayor que 100 centavos por d\u00f3lar.
\nNo nos disgusta en absoluto cuando nuestras empresas totalmente propiedad retienen
\ntodas sus ganancias si pueden utilizar internamente esos fondos a tasas atractivas. \u00bfPor
\nqu\u00e9 deber\u00edamos sentirnos diferentes respecto a la retenci\u00f3n de ganancias por compa\u00f1\u00edas
\nen las que mantenemos peque\u00f1os intereses en acciones, pero donde el registro indica
\nincluso mejores perspectivas para el empleo rentable del capital? (Esta proposici\u00f3n funciona
\nde la otra manera, por supuesto, en industrias con bajos requisitos de capital, o si la gesti\u00f3n
\ntiene un historial de inversi\u00f3n de capital en proyectos de baja rentabilidad; entonces las
\nganancias deber\u00edan pagarse o usarse para recomprar acciones, a menudo, con mucho, la
\nopci\u00f3n m\u00e1s atractiva para la utilizaci\u00f3n del capital).
\nEl nivel agregado de tales ganancias retenidas atribuibles a nuestros intereses en acciones
\nen excelentes compa\u00f1\u00edas se est\u00e1 volviendo bastante sustancial. No entra en nuestras
\nganancias operativas reportadas, pero creemos que puede tener la misma importancia a
\nlargo plazo para nuestros accionistas. Nuestra esperanza es que las condiciones contin\u00faen
\nprevaleciendo en los mercados de valores que permiten a nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros
\ncomprar grandes cantidades de poder adquisitivo subyacente por desembolsos
\nrelativamente modestos. En alg\u00fan momento, las condiciones del mercado sin duda volver\u00e1n
\na impedir tal compra de gangas, pero, mientras tanto, intentaremos aprovechar al m\u00e1ximo
\nlas oportunidades.
\nBanca
\nBajo Gene Abegg y Pete Jeffrey, el Illinois National Bank and Trust Company en Rockford
\ncontin\u00faa estableciendo nuevos registros. Las ganancias del a\u00f1o pasado ascendieron a
\naproximadamente el 2.1% de los activos promedio, aproximadamente tres veces el nivel
\npromediado por los principales bancos. En nuestra opini\u00f3n, este extraordinario nivel de
\nganancias se est\u00e1 logrando manteniendo significativamente menos riesgo de activos que
\nprevalece en la mayor\u00eda de los bancos m\u00e1s grandes.
\nCompramos el Illinois National Bank en marzo de 1969. Era una operaci\u00f3n de primera clase
\nentonces, al igual que lo hab\u00eda sido desde que Gene Abegg abri\u00f3 las puertas en 1931.
\nDesde 1968, los dep\u00f3sitos a plazo del consumidor se han cuadruplicado, el ingreso neto se
\nha triplicado y los ingresos del departamento de fideicomisos se han m\u00e1s que duplicado,
\nmientras que los costos han sido controlados de cerca.
\nSe nos exige desinvertir nuestro banco antes del 31 de diciembre de 1980.
\nEl enfoque m\u00e1s probable es separarlo y cederlo a los accionistas de Berkshire
\nen alg\u00fan momento de la segunda mitad de 1980.
\nMinorista
\nAl fusionarnos con Diversified, adquirimos el 100% de la propiedad de
\nAssociated Retail Stores, Inc., una cadena de alrededor de 75 tiendas de ropa
\npara mujeres a precios populares. Associated se inaugur\u00f3 en Chicago el 7 de marzo de
\n1931 con una tienda, $3200 y dos extraordinarios socios, Ben Rosner y Leo Simon. Tras la
\nmuerte de Mr. Simon, el negocio se ofreci\u00f3 a Diversified en efectivo en 1967. Ben
\ncontinuar\u00eda dirigiendo el negocio, y vaya que lo ha hecho.
\nEl negocio de Associated no ha crecido y constantemente ha enfrentado tendencias
\ndemogr\u00e1ficas y minoristas adversas. Pero la combinaci\u00f3n de habilidades de Ben en
\nmercadotecnia, bienes ra\u00edces y contenci\u00f3n de costos ha producido un destacado registro de
\nrentabilidad, con retornos sobre el capital necesariamente empleado en el negocio a
\nmenudo en el \u00e1rea del 20% despu\u00e9s de impuestos.
\nBen ahora tiene 75 a\u00f1os y, al igual que Gene Abegg, de 81 a\u00f1os, en Illinois National y
\nLouie Vincenti, de 73 a\u00f1os, en Wesco, sigue trayendo diariamente una actitud casi
\napasionadamente propietaria al negocio. Este grupo de altos directivos debe parecer a un
\nexterno como una sobre reacci\u00f3n de nuestra parte a un bolet\u00edn de la OEO sobre
\ndiscriminaci\u00f3n por edad. Aunque no ortodoxas, estas relaciones han sido excepcionalmente
\ngratificantes, tanto financieramente como personalmente. Es un verdadero placer trabajar
\ncon gerentes que disfrutan venir a trabajar cada ma\u00f1ana y, una vez all\u00ed, piensan instintiva e
\ninfaliblemente como due\u00f1os. Estamos asociados con algunos de los mejores.
\nWarren E. Buffett, Presidente
\n26 de marzo de 1979.
\n1979
\nUna vez m\u00e1s, debemos comenzar hablando un poco sobre contabilidad. Desde nuestro
\n\u00faltimo informe anual, los contadores han decidido que los valores de renta variable de las
\naseguradoras deben figurar en el balance a su valor de mercado. Antes, registr\u00e1bamos
\nesos valores al menor costo o valor de mercado total. Debido a que tenemos grandes
\nganancias no realizadas en esas acciones, esta nueva pol\u00edtica ha aumentado notablemente
\nnuestro patrimonio neto de finales de 1978 y 1979, incluso despu\u00e9s de considerar los
\nimpuestos sobre las ganancias que tendr\u00edamos que pagar si vendi\u00e9ramos esas acciones a
\nsu valor de mercado.
\nComo saben, Blue Chip Stamps, nuestra filial en la que tenemos el 60% de participaci\u00f3n,
\nest\u00e1 completamente integrada en los estados financieros de Berkshire Hathaway. Sin
\nembargo, Blue Chip a\u00fan debe registrar sus inversiones en acciones al menor costo o valor
\nde mercado total, como lo hac\u00edan las filiales de aseguradoras de Berkshire Hathaway hasta
\neste a\u00f1o. Si las mismas acciones se compraran al mismo precio tanto por una filial de
\nseguros de Berkshire Hathaway como por Blue Chip Stamps, los principios contables
\nactuales podr\u00edan hacer que se reflejen en nuestro balance consolidado con dos valores
\ndiferentes. (Esto debe mantenerlos atentos). Los valores de mercado de las acciones de
\nBlue Chip Stamps se encuentran en la nota al pie 3 en la p\u00e1gina 18.
\nResultados Operativos de 1979
\nCreemos que la relaci\u00f3n entre las ganancias operativas (antes de ganancias o p\u00e9rdidas por
\nacciones) y el patrimonio de los accionistas, con todas las acciones valoradas a costo, es la
\nforma m\u00e1s adecuada de medir el rendimiento operativo de un a\u00f1o.
\nComparar esos resultados con el patrimonio de los accionistas con acciones valoradas a
\nmercado podr\u00eda distorsionar mucho el rendimiento operativo debido a las grandes
\nfluctuaciones en el valor de mercado del patrimonio que se usa como denominador. Por
\nejemplo, una gran ca\u00edda en el valor de las acciones podr\u00eda resultar en un patrimonio muy
\nbajo, lo que podr\u00eda hacer que unas ganancias operativas mediocres parezcan excelentes.
\nPor otro lado, si las inversiones en acciones han tenido \u00e9xito, el patrimonio aumenta y el
\nrendimiento operativo parece peor. Por eso, seguiremos mostrando el rendimiento operativo
\ncomparado con el patrimonio inicial, con acciones valoradas a costo.
\nCon este criterio, tuvimos un buen rendimiento operativo en 1979, aunque no tan bueno
\ncomo en 1978, con ganancias operativas del 18.6% sobre el patrimonio inicial. Las
\nganancias por acci\u00f3n aumentaron un poco (cerca del 20%), pero no creemos que sea el
\ndato m\u00e1s importante. Ten\u00edamos mucho m\u00e1s capital en 1979 que en 1978, y nuestro
\nrendimiento al usar ese capital no fue tan bueno como el a\u00f1o anterior, aunque las ganancias
\npor acci\u00f3n aumentaron. Las \u00abganancias por acci\u00f3n\u00bb siempre aumentar\u00e1n en una cuenta de
\nahorros inactiva o en un bono de ahorro de EE.UU. con una tasa fija, porque las
\n\u00abganancias\u00bb (intereses) se reinvierten en el capital. As\u00ed que incluso algo que no cambia
\npuede parecer que crece si no reparte dividendos.
\nLa principal prueba del rendimiento econ\u00f3mico de la gesti\u00f3n es lograr una alta tasa de
\nganancias sobre el capital empleado (sin usar demasiado endeudamiento ni trucos
\ncontables) y no simplemente aumentar las ganancias por acci\u00f3n a\u00f1o tras a\u00f1o. Creemos que
\nse entender\u00eda mejor a muchas empresas si los directivos y analistas financieros no se
\ncentraran tanto en las ganancias por acci\u00f3n y en c\u00f3mo cambian cada a\u00f1o.
\nResultados a Largo Plazo
\nAl medir el rendimiento econ\u00f3mico a largo plazo, en contraste con el rendimiento anual,
\ncreemos que es apropiado reconocer completamente cualquier ganancia o p\u00e9rdida de
\ncapital realizada, as\u00ed como los elementos extraordinarios, y tambi\u00e9n utilizar estados
\nfinancieros que presenten valores patrimoniales a su valor de mercado. Estas ganancias o
\np\u00e9rdidas de capital, ya sea realizadas o no realizadas, son tan importantes para los
\naccionistas a lo largo de los a\u00f1os como las ganancias obtenidas de manera m\u00e1s rutinaria a
\ntrav\u00e9s de las operaciones; simplemente su impacto suele ser extremadamente caprichoso a
\ncorto plazo, una caracter\u00edstica que las hace inapropiadas como indicador del rendimiento
\ngerencial de un solo a\u00f1o.
\nEl valor contable por acci\u00f3n de Berkshire Hathaway el 30 de septiembre de 1964 (el a\u00f1o
\nfiscal anterior al momento en que su actual direcci\u00f3n asumi\u00f3 la responsabilidad) era de
\n$19.46 por acci\u00f3n. Al finalizar 1979, el valor contable con las participaciones patrimoniales
\nllevadas a su valor de mercado era de $335.85 por acci\u00f3n. La ganancia en el valor contable
\nllega al 20.5% compuesto anualmente. Esta cifra, por supuesto, es mucho m\u00e1s alta que
\ncualquier promedio de nuestros c\u00e1lculos de ganancias operativas anuales, y refleja la
\nimportancia de la apreciaci\u00f3n del capital de las inversiones patrimoniales de seguros en la
\ndeterminaci\u00f3n de los resultados globales para nuestros accionistas. Probablemente tambi\u00e9n
\nes justo decir que el valor contable citado en 1964 exageraba un poco el valor intr\u00ednseco de
\nla empresa, ya que los activos pose\u00eddos en ese momento, ya fuera en una base de negocio
\nen marcha o en una base de valor de liquidaci\u00f3n, no val\u00edan 100 centavos por d\u00f3lar. (Las
\nobligaciones eran s\u00f3lidas, sin embargo).
\nHemos logrado este resultado utilizando un bajo nivel de apalancamiento (tanto financiero
\nmedido por la deuda sobre el patrimonio, como operativo medido por el volumen de primas
\na los fondos de capital de nuestro negocio de seguros), y tambi\u00e9n sin una emisi\u00f3n
\nsignificativa o recompra de acciones. B\u00e1sicamente, hemos trabajado con el capital con el
\nque empezamos. Desde nuestra base textil, nosotros o nuestras subsidiarias Blue Chip y
\nWesco, hemos adquirido la propiedad total de trece empresas a trav\u00e9s de compras
\nnegociadas con propietarios privados por efectivo y hemos comenzado seis m\u00e1s. (Vale la
\npena mencionar que aquellos que nos han vendido han tratado, casi sin excepci\u00f3n, con
\nexcepcional honor y justicia, tanto en el momento de la venta como posteriormente).
\nPero antes de ahogarnos en un mar de auto-felicitaci\u00f3n, se debe hacer una observaci\u00f3n
\nadicional y crucial. Hace unos a\u00f1os, un negocio cuyo patrimonio neto por acci\u00f3n se
\ncompusiera al 20% anual habr\u00eda garantizado a sus propietarios un retorno de inversi\u00f3n real
\naltamente exitoso. Ahora, tal resultado parece menos cierto. Porque la tasa de inflaci\u00f3n,
\njunto con las tasas impositivas individuales, ser\u00e1 el determinante final de si nuestro
\nrendimiento operativo interno produce resultados de inversi\u00f3n exitosos, es decir, una
\nganancia razonable en poder adquisitivo de los fondos comprometidos, para ustedes como
\naccionistas.
\nAs\u00ed como el original bono de ahorro del 3%, una cuenta de ahorro con libreta del 5% o una
\nNota del Tesoro de EE.UU. del 8% han sido, a su vez, transformados por la inflaci\u00f3n en
\ninstrumentos financieros que destruyen, en lugar de mejorar, el poder adquisitivo a lo largo
\nde su vida de inversi\u00f3n, un negocio que gana el 20% sobre el capital puede producir un
\nrendimiento real negativo para sus propietarios bajo condiciones inflacionarias no mucho
\nm\u00e1s severas que las que prevalecen actualmente.
\nSi debemos continuar logrando una ganancia compuesta del 20%, no es un resultado f\u00e1cil
\nni seguro de ninguna manera, y esta ganancia se traduce en un aumento correspondiente
\nen el valor de mercado de las acciones de Berkshire Hathaway como lo ha sido durante los
\n\u00faltimos quince a\u00f1os, su ganancia en poder adquisitivo despu\u00e9s de impuestos
\nprobablemente ser\u00e1 muy cercana a cero con una tasa de inflaci\u00f3n del 14%. La mayor\u00eda de
\nlos seis puntos porcentuales restantes ir\u00e1n a impuestos sobre la renta cada vez que desee
\nconvertir sus veinte puntos porcentuales de ganancia nominal anual en efectivo.
\nEsa combinaci\u00f3n – la tasa de inflaci\u00f3n m\u00e1s el porcentaje de capital que el propietario debe
\npagar para transferir a su propio bolsillo las ganancias anuales obtenidas por el negocio (es
\ndecir, el impuesto ordinario sobre la renta de los dividendos y el impuesto sobre las
\nganancias de capital de las ganancias retenidas) – puede ser considerada como un \u00ab\u00edndice
\nde miseria del inversor\u00bb. Cuando este \u00edndice supera la tasa de retorno obtenida sobre el
\ncapital propio del negocio, el poder adquisitivo del inversor (capital real) disminuye aunque
\nno consuma nada. No tenemos una soluci\u00f3n corporativa a este problema; las altas tasas de
\ninflaci\u00f3n no nos ayudar\u00e1n a obtener mayores tasas de retorno sobre el capital propio.
\nUn observador amigable pero agudo sobre Berkshire ha se\u00f1alado que nuestro valor
\ncontable a finales de 1964 habr\u00eda comprado aproximadamente media onza de oro y, quince
\na\u00f1os despu\u00e9s, despu\u00e9s de haber reinvertido todas las ganancias junto con mucho esfuerzo
\ny trabajo, el valor contable producido comprar\u00e1 aproximadamente la misma media onza.
\nUna comparaci\u00f3n similar podr\u00eda hacerse con el petr\u00f3leo de Oriente Medio. El problema ha
\nsido que el gobierno ha sido excepcionalmente capaz de imprimir dinero y crear promesas,
\npero no puede imprimir oro o crear petr\u00f3leo.
\nPretendemos continuar haciendo lo mejor que podamos en la gesti\u00f3n de los asuntos
\ninternos del negocio. Pero deben entender que las condiciones externas que afectan la
\nestabilidad de la moneda pueden ser el factor m\u00e1s importante para determinar si hay alguna
\nrecompensa real de su inversi\u00f3n en Berkshire Hathaway.
\nFuentes de Ganancias
\nNuevamente presentamos una tabla que muestra las fuentes de las ganancias de Berkshire.
\nComo se explic\u00f3 el a\u00f1o pasado, Berkshire posee alrededor del 60% de Blue Chip Stamps
\nque, a su vez, posee el 80% de Wesco Financial Corporation. La tabla muestra tanto las
\nganancias agregadas de las distintas entidades empresariales como la parte
\ncorrespondiente a Berkshire. Todas las ganancias o p\u00e9rdidas significativas atribuibles a
\ncualquiera de las entidades empresariales se agregan en la cifra de ganancia de valores
\nrealizada en la parte inferior de la tabla y no est\u00e1n incluidas en las ganancias operativas.
\nBlue Chip y Wesco son empresas p\u00fablicas con requisitos de informes propios. En las
\np\u00e1ginas 37-43 de este informe, hemos reproducido los informes narrativos de los principales
\nejecutivos de ambas compa\u00f1\u00edas, en los que describen las operaciones de 1979. Algunos de
\nlos n\u00fameros que mencionan en sus informes no son exactamente id\u00e9nticos a los de la tabla
\nanterior debido a complejidades contables y fiscales. (Los indios Yanomamo usan solo tres
\nn\u00fameros: uno, dos y m\u00e1s de dos. Tal vez llegue su momento.) Sin embargo, los comentarios
\nen esos informes deber\u00edan ser \u00fatiles para ustedes en entender las caracter\u00edsticas
\necon\u00f3micas subyacentes y las perspectivas futuras de los importantes negocios que
\ngestionan.
\nSe enviar\u00e1 una copia del informe anual completo de cualquiera de las compa\u00f1\u00edas a
\ncualquier accionista de Berkshire a petici\u00f3n de Mr. Robert H. Bird para Blue Chip Stamps,
\n5801 South Eastern Avenue, Los \u00c1ngeles, California 90040, o a Mrs. Bette Deckard para
\nWesco Financial Corporation, 315 East Colorado Boulevard, Pasadena, California 91109.
\nTextiles y Venta al por Menor
\nLa relevancia relativa de estas dos \u00e1reas ha disminuido un poco con los a\u00f1os a medida que
\nnuestro negocio de seguros ha crecido dram\u00e1ticamente en tama\u00f1o e ingresos. Ben Rosner,
\nen Associated Retail Stores, sigue sacando conejos del sombrero, grandes conejos de un
\nsombrero peque\u00f1o. A\u00f1o tras a\u00f1o, produce ganancias muy grandes en relaci\u00f3n con el capital
\nempleado, realizadas en efectivo y no en cuentas por cobrar e inventarios aumentados
\ncomo en muchos otros negocios minoristas, en un segmento del mercado con poco
\ncrecimiento y demograf\u00eda poco emocionante. Ben ahora tiene 76 a\u00f1os y, al igual que
\nnuestros otros \u00abascendentes\u00bb, Gene Abegg, de 82 a\u00f1os, en Illinois National y Louis Vincenti,
\nde 74, en Wesco, logra m\u00e1s cada a\u00f1o.
\nNuestro negocio textil tambi\u00e9n sigue produciendo algo de efectivo, pero a una tasa baja en
\ncomparaci\u00f3n con el capital empleado. Esto no refleja a los gerentes, sino m\u00e1s bien a la
\nindustria en la que operan. En algunos negocios, como una estaci\u00f3n de televisi\u00f3n en red,
\npor ejemplo, es pr\u00e1cticamente imposible evitar obtener rendimientos extraordinarios sobre el
\ncapital tangible empleado en el negocio. Y los activos en tales negocios se venden a precios
\nigualmente extraordinarios, mil centavos o m\u00e1s por d\u00f3lar, una valoraci\u00f3n que refleja los
\nespl\u00e9ndidos resultados econ\u00f3micos, casi inevitables, obtenibles. A pesar de su alto precio,
\nel negocio \u00abf\u00e1cil\u00bb puede ser el mejor camino a seguir.
\nPodemos hablar por experiencia, habiendo intentado la otra ruta. Su presidente tom\u00f3 la
\ndecisi\u00f3n hace unos a\u00f1os de comprar Waumbec Mills en Manchester, New Hampshire,
\nexpandiendo as\u00ed nuestro compromiso textil. Por cualquier prueba estad\u00edstica, el precio de
\ncompra fue una ganga extraordinaria; compramos muy por debajo del capital de trabajo del
\nnegocio y, en efecto, obtuvimos grandes cantidades de maquinaria y bienes ra\u00edces por
\nmenos de nada. Pero la compra fue un error. Aunque trabajamos arduamente, surgieron
\nnuevos problemas tan r\u00e1pido como se domaron los problemas antiguos.
\nTanto nuestra experiencia operativa como de inversi\u00f3n nos llevan a concluir que las
\n\u00abrecuperaciones\u00bb rara vez ocurren y que las mismas energ\u00edas y talento se emplean mucho
\nmejor en un buen negocio comprado a un precio justo que en un mal negocio comprado a
\nun precio de ganga. Aunque fue un error, la adquisici\u00f3n de Waumbec no ha sido un
\ndesastre. Es posible que algunas partes de la operaci\u00f3n resulten ser valiosas adiciones a
\nnuestra l\u00ednea de decoradores (nuestra franquicia m\u00e1s fuerte) en New Bedford, y es posible
\nque podamos operar rentablemente en una escala considerablemente reducida en
\nManchester. Sin embargo, nuestra justificaci\u00f3n original no se demostr\u00f3.
\nSeguro de suscripci\u00f3n
\nPredijimos el a\u00f1o pasado que la proporci\u00f3n de suscripci\u00f3n combinada (ver definici\u00f3n en la
\np\u00e1gina 36) para la industria aseguradora \u00absubir\u00eda al menos unos pocos puntos, quiz\u00e1s lo
\nsuficiente para llevar a la industria en su conjunto a una posici\u00f3n de p\u00e9rdida de suscripci\u00f3n\u00bb.
\nEso es m\u00e1s o menos c\u00f3mo result\u00f3. La proporci\u00f3n de suscripci\u00f3n de la industria aument\u00f3 en
\n1979 m\u00e1s de tres puntos, del 97.4% al 100.7%. Tambi\u00e9n dijimos que pens\u00e1bamos que
\nnuestro desempe\u00f1o de suscripci\u00f3n en relaci\u00f3n con la industria mejorar\u00eda un poco en 1979 y,
\nnuevamente, las cosas salieron como se esperaba. Nuestra propia proporci\u00f3n de
\nsuscripci\u00f3n en realidad disminuy\u00f3 del 98.2% al 97.1%. Nuestra previsi\u00f3n para 1980 es
\nsimilar en un aspecto; nuevamente creemos que el rendimiento de la industria empeorar\u00e1 al
\nmenos otros pocos puntos. Sin embargo, este a\u00f1o no tenemos raz\u00f3n para pensar que
\nnuestro rendimiento en relaci\u00f3n con la industria mejorar\u00e1 a\u00fan m\u00e1s. (No te preocupes, no
\nnos contendremos para tratar de validar esa previsi\u00f3n).
\nResultados realmente extraordinarios fueron presentados por la parte de la operaci\u00f3n de
\nseguros de National Indemnity Company dirigida por Phil Liesche. Ayudado por Roland
\nMiller en Suscripci\u00f3n y Bill Lyons en Reclamaciones, esta secci\u00f3n del negocio produjo una
\nganancia de suscripci\u00f3n de $8.4 millones en aproximadamente $82 millones de primas
\ndevengadas. Solo unas pocas empresas en toda la industria produjeron un resultado
\ncomparable a este.
\nNotar\u00e1s que las primas devengadas en este segmento disminuyeron un poco con respecto
\na las de 1978. Escuchamos a muchos gerentes de seguros hablar sobre la disposici\u00f3n de
\nreducir el volumen para suscribir rentablemente, pero encontramos que muy pocos lo
\nhacen. Phil Liesche es una excepci\u00f3n: si el negocio tiene sentido, lo suscribe; si no, lo
\nrechaza. Es nuestra pol\u00edtica no despedir a la gente debido a las grandes fluctuaciones en la
\ncarga de trabajo producidas por dichos cambios voluntarios de volumen. Preferimos tener
\ncierta holgura en la organizaci\u00f3n de vez en cuando que mantener a todos muy ocupados
\nescribiendo negocios en los que vamos a perder dinero. Jack Ringwalt, fundador de
\nNational Indemnity Company, inculc\u00f3 esta disciplina de suscripci\u00f3n desde el inicio de la
\nempresa, y Phil Liesche nunca ha vacilado en mantenerla. Creemos que tal determinaci\u00f3n
\nes tan rara como s\u00f3lida, y absolutamente esencial para dirigir una operaci\u00f3n de seguros de
\naccidentes de primera clase.
\nJohn Seward sigue logrando avances s\u00f3lidos en Home and Automobile Insurance
\nCompany, en gran parte ampliando significativamente el alcance de marketing de esa
\ncompa\u00f1\u00eda en l\u00edneas de responsabilidad general. Estas l\u00edneas pueden ser dinamita, pero
\nhasta la fecha el registro es excelente y, con John McGowan y Paul Springman, tenemos
\ndos gerentes de responsabilidad cautelosos que ampl\u00edan nuestras capacidades.
\nNuestra divisi\u00f3n de reaseguros, dirigida por George Young, sigue ofreci\u00e9ndonos resultados
\ngenerales razonablemente satisfactorios despu\u00e9s de considerar los ingresos por
\ninversiones, pero el desempe\u00f1o de suscripci\u00f3n sigue siendo insatisfactorio. Creemos que el
\nnegocio de reaseguros es un negocio muy dif\u00edcil que probablemente se volver\u00e1 mucho m\u00e1s
\nduro. De hecho, la afluencia de capital al negocio y los niveles de precios m\u00e1s suaves
\nresultantes para exposiciones continuamente crecientes pueden producir resultados
\ndesastrosos para muchos nuevos participantes. Ser\u00e1 dif\u00edcil para nosotros ser mucho m\u00e1s
\ninteligentes que la multitud y, por lo tanto, nuestra actividad de reaseguros puede disminuir
\nsustancialmente durante el per\u00edodo proyectado de competencia extraordinaria.
\nLa operaci\u00f3n de Homestate fue decepcionante en 1979. George Billings en Texas United
\nInsurance Company, y Floyd Taylor en Kansas Fire and Casualty Company tuvieron
\nexcelentes resultados. Pero varias de las otras operaciones, en particular Cornhusker
\nCasualty Company, tuvieron pobres resultados de suscripci\u00f3n que se vieron acentuados por
\nproblemas de procesamiento de datos, administrativos y de personal. Hemos cometido
\nalgunos errores graves al reorganizar nuestras actividades de procesamiento de datos, y
\nesos errores no se solucionar\u00e1n de inmediato o sin costo. Sin embargo, John Ringwalt se
\nha sumergido en la tarea de resolver las cosas y confiamos en que, con la ayuda de varias
\npersonas fuertes que recientemente se han incorporado, tendr\u00e1 \u00e9xito.
\nNuestro desempe\u00f1o en la Compensaci\u00f3n para Trabajadores fue mucho mejor de lo que
\nten\u00edamos derecho a esperar a principios de 1979. Tuvimos un clima muy favorable en
\nCalifornia para obtener buenos resultados, pero, adem\u00e1s de esto, Milt Thornton en Cypress
\nInsurance Company y Frank DeNardo en la operaci\u00f3n de Compensaci\u00f3n para Trabajadores
\nde California de National Indemnity actuaron de manera sobresaliente. Hemos admitido
\nalgunos errores en la adquisici\u00f3n, pero la compra de Cypress result\u00f3 ser una joya. Milt
\nThornton, al igual que Phil Liesche, sigue la pol\u00edtica de quedarse con el negocio que
\nentiende y desea, sin tener en cuenta el impacto en el volumen. Como resultado, tiene un
\nlibro de negocios excepcional y un grupo de empleados excepcionalmente bien
\nfuncionando. Frank DeNardo ha solucionado el l\u00edo que hered\u00f3 en Los \u00c1ngeles de una
\nmanera que super\u00f3 nuestras expectativas, produciendo ahorros medidos en siete cifras.
\nAhora puede comenzar a construir sobre una base s\u00f3lida.
\nA finales de a\u00f1o, entramos en el \u00e1rea especializada de reaseguro de fianzas bajo la
\ndirecci\u00f3n de Chet Noble. Al menos inicialmente, esta operaci\u00f3n ser\u00e1 relativamente peque\u00f1a
\nya que nuestra pol\u00edtica ser\u00e1 buscar compa\u00f1\u00edas cliente que aprecien la necesidad de una
\nrelaci\u00f3n \u00abasociativa\u00bb a largo plazo con sus reaseguradores. Nos complace la calidad de los
\naseguradores que hemos atra\u00eddo y esperamos agregar varios m\u00e1s de los mejores escritores
\nprimarios a medida que nuestra fortaleza y estabilidad financiera se conozcan mejor en el
\ncampo de las fianzas.
\nLa sabidur\u00eda convencional es que la suscripci\u00f3n de seguros en general ser\u00e1 deficiente en
\n1980, pero que las tarifas comenzar\u00e1n a consolidarse en un a\u00f1o m\u00e1s o menos, lo que
\nllevar\u00e1 a un cambio en el ciclo en alg\u00fan momento de 1981. No estamos de acuerdo con
\nesta visi\u00f3n. Las tasas de inter\u00e9s actuales alientan la obtenci\u00f3n de negocios en niveles de
\np\u00e9rdida de suscripci\u00f3n anteriormente considerados como totalmente inaceptables. Los
\ngerentes deploran la insensatez de suscribir con p\u00e9rdida para obtener ingresos por
\ninversiones, pero creemos que muchos lo har\u00e1n. Por lo tanto, esperamos que la
\ncompetencia cree un nuevo umbral de tolerancia para las p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n y que las
\nproporciones combinadas promedien m\u00e1s altas en el futuro que en el pasado.
\nHasta cierto punto, el d\u00eda del juicio se ha pospuesto debido a una reducci\u00f3n marcada en la
\nfrecuencia de accidentes automovil\u00edsticos, probablemente provocada en gran parte por
\ncambios en los h\u00e1bitos de conducci\u00f3n inducidos por los precios m\u00e1s altos del gas. En
\nnuestra opini\u00f3n, si los h\u00e1bitos no hubieran cambiado, las tarifas de seguro de auto habr\u00edan
\nsido muy poco m\u00e1s altas y los resultados de suscripci\u00f3n habr\u00edan sido mucho peores. Esta
\ndosis de serendipia no durar\u00e1 indefinidamente.
\nNuestra previsi\u00f3n es para una proporci\u00f3n combinada promedio para la industria en el \u00e1rea
\ndel 105 durante los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os. Aunque tenemos un alto grado de confianza en
\nque ciertas de nuestras operaciones lo har\u00e1n considerablemente mejor que el promedio,
\nser\u00e1 un desaf\u00edo para nosotros operar por debajo de la cifra de la industria. Puedes tener
\nmuchas sorpresas en los seguros.
\nSin embargo, creemos que los seguros pueden ser un negocio muy bueno. Tiende a
\nmagnificar, en un grado inusual, el talento gerencial humano, o la falta del mismo. Tenemos
\nvarios gerentes cuyo talento est\u00e1 comprobado y sigue creciendo. (Adem\u00e1s, tenemos un
\ngran inter\u00e9s indirecto en dos grupos gerenciales realmente destacados a trav\u00e9s de nuestras
\ninversiones en SAFECO y GEICO.) Por lo tanto, esperamos hacerlo bien en seguros a lo
\nlargo de los a\u00f1os. Sin embargo, el negocio tiene el potencial de obtener resultados
\nrealmente terribles en un a\u00f1o espec\u00edfico. Si la frecuencia de accidentes en el campo
\nautomotriz cambia r\u00e1pidamente, es probable que, junto con otros, experimentemos tal a\u00f1o.
\nInversiones en Seguros
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os hemos escrito extensamente en esta secci\u00f3n sobre nuestras
\ninversiones en acciones de seguros. En 1979 continuaron desempe\u00f1\u00e1ndose bien, en gran
\nparte porque las empresas subyacentes en las que hemos invertido, en casi todos los
\ncasos, tuvieron un rendimiento excepcional. Las ganancias retenidas aplicables a nuestras
\ninversiones en acciones de seguros, no reportadas en nuestros estados financieros,
\ncontin\u00faan aumentando anualmente y, en conjunto, ahora representan una cifra muy
\nsustancial. Confiamos en que las gerencias de estas empresas utilizar\u00e1n esas ganancias
\nretenidas de manera efectiva y traducir\u00e1n un d\u00f3lar retenido por ellas en un d\u00f3lar o m\u00e1s de
\nvalor de mercado posterior para nosotros. En parte, nuestras ganancias no realizadas
\nreflejan este proceso.
\nActualmente creemos que los mercados de acciones en 1980 probablemente evolucionar\u00e1n
\nde una manera que resultar\u00e1 en un rendimiento inferior de nuestra cartera por primera vez
\nen a\u00f1os recientes. Nos gustan mucho las empresas en las que hemos invertido y no
\nplaneamos cambios para adaptarnos a los mercados de un a\u00f1o espec\u00edfico.
\nDado que hemos cubierto nuestra filosof\u00eda sobre las acciones ampliamente en informes
\nanuales recientes, puede ser apropiado una discusi\u00f3n m\u00e1s extendida sobre las inversiones
\nen bonos para este, especialmente a la luz de lo que ha sucedido desde fin de a\u00f1o. Una
\ncantidad extraordinaria de dinero ha sido perdida por la industria del seguro en el \u00e1rea de
\nbonos, a pesar de la convenci\u00f3n contable que permite a las compa\u00f1\u00edas de seguros llevar
\nsus inversiones en bonos al costo amortizado, independientemente del valor de mercado
\ndeteriorado. De hecho, esa misma convenci\u00f3n contable pudo haber contribuido en gran
\nmedida a las p\u00e9rdidas; si la direcci\u00f3n hubiera tenido que reconocer los valores de mercado,
\nes posible que hubiera centrado su atenci\u00f3n mucho antes en los peligros de un contrato de
\nbono a muy largo plazo.
\nIr\u00f3nicamente, muchas compa\u00f1\u00edas de seguros han decidido que una p\u00f3liza de auto de un
\na\u00f1o es inapropiada en tiempos de inflaci\u00f3n, y se han introducido p\u00f3lizas de seis meses
\ncomo reemplazo. \u00ab\u00bfC\u00f3mo\u00bb, dicen muchos de los gerentes de seguros, \u00abse nos puede pedir
\nque miremos hacia adelante doce meses y estimemos imponderables como costos
\nhospitalarios, precios de piezas de autom\u00f3viles, etc.?\u00bb Pero, despu\u00e9s de decidir que un a\u00f1o
\nes demasiado largo para fijar un precio para el seguro en un mundo inflacionario, luego dan
\nla vuelta, toman los ingresos de la venta de esa p\u00f3liza de seis meses y venden el dinero a
\nun precio fijo durante treinta o cuarenta a\u00f1os.
\nEl contrato de bono a muy largo plazo ha sido el \u00faltimo contrato de precio fijo de duraci\u00f3n
\nextendida a\u00fan iniciado regularmente en un mundo azotado por la inflaci\u00f3n. El comprador de
\ndinero para ser usado entre 1980 y 2020 ha podido obtener un precio fijo ahora para cada
\na\u00f1o de su uso, mientras que el comprador de seguros de autom\u00f3viles, servicios m\u00e9dicos,
\npapel de peri\u00f3dico, espacio de oficina, o casi cualquier otro producto o servicio, ser\u00eda
\nrecibido con risas si solicitara un precio fijo ahora que se aplicara hasta 1985. Porque en
\npr\u00e1cticamente todas las dem\u00e1s \u00e1reas del comercio, las partes en contratos a largo plazo
\nahora indexan precios de alguna manera o insisten en el derecho de revisar la situaci\u00f3n
\ncada a\u00f1o o as\u00ed.
\nUn retraso cultural ha prevalecido en el \u00e1rea de los bonos. Los compradores (prestatarios) e
\nintermediarios (suscriptores) de dinero dif\u00edcilmente podr\u00edan haber planteado la cuesti\u00f3n de si
\ntodo ten\u00eda sentido, y los vendedores (prestamistas) durmieron durante una revoluci\u00f3n
\necon\u00f3mica y contractual.
\nDurante los \u00faltimos a\u00f1os, nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros no han sido compradoras netas
\nde ning\u00fan bono a largo plazo puro (aquellos sin derechos de conversi\u00f3n u otros atributos
\nque ofrezcan posibilidades de beneficio). Ha habido algunas compras en el \u00e1rea de bonos
\npuros, por supuesto, pero han sido compensadas por ventas o vencimientos. Incluso antes
\nde este per\u00edodo, nunca comprar\u00edamos bonos de treinta o cuarenta a\u00f1os; en cambio,
\nintentamos concentrarnos en el \u00e1rea de bonos puros en emisiones m\u00e1s cortas con fondos
\namortizadores y en emisiones que parec\u00edan relativamente infravaloradas debido a
\nineficiencias en el mercado de bonos.
\nSin embargo, el grado moderado de precauci\u00f3n que ejercimos fue una respuesta incorrecta
\nal mundo que se desplegaba a nuestro alrededor. No te proteges adecuadamente estando
\nmedio despierto mientras otros duermen. Fue un error comprar bonos a quince a\u00f1os, y a\u00fan
\nas\u00ed lo hicimos; cometimos un error a\u00fan m\u00e1s grave al no venderlos (con p\u00e9rdidas, si era
\nnecesario) cuando nuestras opiniones actuales comenzaron a cristalizarse. (Naturalmente,
\nesas opiniones son mucho m\u00e1s claras y definitivas en retrospectiva; ser\u00eda justo que
\npreguntaras por qu\u00e9 no est\u00e1bamos escribiendo sobre este tema el a\u00f1o pasado.)
\nPor supuesto, debemos mantener cantidades significativas de bonos u otras obligaciones
\nfijas en d\u00f3lares en conjunto con nuestras operaciones de seguros. En los \u00faltimos a\u00f1os,
\nnuestros compromisos netos en d\u00f3lares fijos se han limitado a la compra de bonos
\nconvertibles. Creemos que las opciones de conversi\u00f3n obtenidas, en efecto, otorgan a esa
\nparte de la cartera de bonos una vida promedio mucho m\u00e1s corta de lo que implican los
\nt\u00e9rminos de vencimiento de las emisiones (es decir, en un momento adecuado de nuestra
\nelecci\u00f3n, podemos terminar el contrato de bono mediante la conversi\u00f3n a acciones).
\nEsta pol\u00edtica de bonos nos ha dado p\u00e9rdidas no realizadas significativamente menores que
\nlas experimentadas por la gran mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas de seguros de propiedad y
\naccidentes. Tambi\u00e9n nos ha beneficiado nuestra fuerte preferencia por las acciones en a\u00f1os
\nrecientes que ha mantenido nuestro segmento de bonos en general relativamente bajo. Sin
\nembargo, estamos tomando nuestros golpes en bonos y sentimos que, en cierto sentido,
\nnuestros errores deber\u00edan ser vistos menos caritativamente que los errores de aquellos que
\nllevaron a cabo su negocio sin darse cuenta de los problemas en desarrollo.
\nVolviendo a nuestra experiencia textil, deber\u00edamos haber reconocido la futilidad de tratar de
\nser muy astutos (a trav\u00e9s de fondos amortizadores y otros tipos de emisiones especiales)
\nen un \u00e1rea donde la marea iba fuertemente en nuestra contra.
\nTenemos serias dudas sobre si un bono de inter\u00e9s fijo a muy largo plazo, denominado en
\nd\u00f3lares, sigue siendo un contrato comercial apropiado en un mundo donde el valor de los
\nd\u00f3lares parece casi seguro que disminuir\u00e1 d\u00eda a d\u00eda. Esos d\u00f3lares, as\u00ed como las creaciones
\nen papel de otros gobiernos, simplemente pueden tener demasiadas debilidades
\nestructurales para servir adecuadamente como una unidad de referencia comercial a largo
\nplazo. Si es as\u00ed, es posible que los bonos realmente largos resulten ser instrumentos
\nobsoletos y las aseguradoras que han comprado esos vencimientos de 2010 o 2020 podr\u00edan
\ntener problemas importantes y continuos en sus manos. Nosotros, igualmente, estaremos
\ndescontentos con nuestros bonos a quince a\u00f1os y pagaremos anualmente un precio en
\nt\u00e9rminos de poder adquisitivo que refleje ese error.
\nAlgunos de nuestros bonos convertibles nos parecen excepcionalmente atractivos, y tienen
\nel mismo tipo de factor de retenci\u00f3n de ganancias (aplicable a las acciones en las que se
\npueden convertir) que prevalece en nuestra cartera de acciones convencionales.
\nEsperamos ganar dinero con estos bonos (ya lo hemos hecho, en algunos casos) y
\ntenemos la esperanza de que nuestras ganancias en esta \u00e1rea puedan compensar las
\np\u00e9rdidas en bonos puros.
\nY, por supuesto, existe la posibilidad de que nuestro an\u00e1lisis actual sea demasiado negativo.
\nLas posibilidades de tasas de inflaci\u00f3n muy bajas no son nulas. La inflaci\u00f3n es creada por el
\nhombre; quiz\u00e1s pueda ser dominada por el hombre. La amenaza que nos alarma tambi\u00e9n
\npuede alarmar a los legisladores y otros grupos poderosos, lo que podr\u00eda llevar a alguna
\nrespuesta adecuada.
\nY, por supuesto, existe la posibilidad de que nuestro an\u00e1lisis actual sea demasiado negativo.
\nLas probabilidades de tasas de inflaci\u00f3n muy bajas no son nulas. La inflaci\u00f3n es creada por
\nel hombre; quiz\u00e1s pueda ser controlada por el hombre. La amenaza que nos alarma
\ntambi\u00e9n puede alarmar a legisladores y otros grupos poderosos, llev\u00e1ndolos a tomar una
\nrespuesta adecuada.
\nAdem\u00e1s, las tasas de inter\u00e9s actuales incorporan proyecciones de inflaci\u00f3n mucho m\u00e1s
\naltas que las de hace uno o dos a\u00f1os. Dichas tasas pueden resultar adecuadas o m\u00e1s que
\nadecuadas para proteger a los compradores de bonos. Incluso podr\u00edamos perdernos
\ngrandes beneficios de un importante repunte en los precios de los bonos. Sin embargo,
\nnuestra renuencia a fijar un precio ahora para una libra de dulces de See o un metro de tela
\nde Berkshire para ser entregados en 2010 o 2020 nos hace igualmente reacios a comprar
\nbonos que establezcan un precio sobre el dinero ahora para su uso en esos a\u00f1os. En
\ngeneral, optamos por Polonio (ligeramente reformulado): \u201cNi un prestatario a corto plazo ni
\nun prestamista a largo plazo sean\u201d.
\nBanca
\nEste ser\u00e1 el \u00faltimo a\u00f1o que podamos informar sobre el Illinois National Bank and Trust
\nCompany como una subsidiaria de Berkshire Hathaway. Por lo tanto, es particularmente
\nagradable informar que, bajo la gesti\u00f3n de Gene Abegg y Pete Jeffrey, el banco rompi\u00f3
\ntodos los registros anteriores y gan\u00f3 aproximadamente el 2.3% en activos promedio el a\u00f1o
\npasado, un nivel nuevamente tres veces superior al alcanzado por el banco promedio
\ngrande, y m\u00e1s del doble que bancos considerados sobresalientes. El registro es
\nsimplemente extraordinario, y los accionistas de Berkshire Hathaway deben una ovaci\u00f3n de
\npie a Gene Abegg por el rendimiento de este a\u00f1o y todos los a\u00f1os desde nuestra compra en
\n1969.
\nComo saben, la Ley de Compa\u00f1\u00edas Holding Bancarias de 1969 exige que desinvirtamos el
\nbanco antes del 31 de diciembre de 1980. Durante algunos a\u00f1os, hemos esperado cumplir
\nmediante una escisi\u00f3n en 1980. Sin embargo, la Junta de la Reserva Federal ha adoptado
\nla firme posici\u00f3n de que, si el banco se escinde, ning\u00fan oficial o director de Berkshire
\nHathaway puede ser un oficial o director del banco escindido o de la compa\u00f1\u00eda holding
\nbancaria, incluso en un caso como el nuestro, en el que un individuo ser\u00eda propietario de
\nm\u00e1s del 40% de ambas empresas.
\nBajo estas condiciones, estamos investigando la posible venta de entre el 80% y el 100%
\ndel stock del banco. Seremos muy selectivos con cualquier comprador, y nuestra selecci\u00f3n
\nno se basar\u00e1 \u00fanicamente en el precio. El banco y su direcci\u00f3n nos han tratado
\nexcepcionalmente bien y, si tenemos que vender, queremos asegurarnos de que sean
\ntratados igual de bien. Una escisi\u00f3n todav\u00eda es una posibilidad si no se puede obtener un
\nprecio justo junto con un comprador adecuado para principios de oto\u00f1o.
\nSin embargo, deben tener en cuenta que no esperamos poder reemplazar completamente,
\no incluso en gran medida, el poder de ganancia representado por el banco con los ingresos
\nde la venta del banco. Simplemente no puedes comprar negocios de alta calidad al tipo de
\nm\u00faltiplo precio\/ganancias que probablemente prevalezca en nuestra venta bancaria.
\nInformes financieros
\nDurante 1979, se inici\u00f3 la negociaci\u00f3n en NASDAQ del stock de Berkshire Hathaway. Esto
\nsignifica que el stock ahora est\u00e1 cotizado en la p\u00e1gina Over-the-Counter del Wall Street
\nJournal bajo \u00abAdditional OTC Quotes\u00bb. Antes de esta cotizaci\u00f3n, el Wall Street Journal y el
\nticker de noticias de Dow-Jones no informar\u00edan sobre nuestras ganancias, a pesar de que
\ndichas ganancias eran cien veces o m\u00e1s el nivel de algunas compa\u00f1\u00edas cuyos informes
\nrecog\u00edan regularmente.
\nAhora, sin embargo, el ticker de noticias de Dow-Jones informa de nuestras ganancias
\ntrimestrales inmediatamente despu\u00e9s de que las liberamos y, adem\u00e1s, tanto el ticker como
\nel Wall Street Journal informan nuestras ganancias anuales. Esto resuelve un problema de
\ndiseminaci\u00f3n que nos hab\u00eda molestado.
\nDe alguna manera, nuestro grupo de accionistas es algo inusual, y esto afecta nuestra
\nforma de informarles. Por ejemplo, al final de cada a\u00f1o, aproximadamente el 98% de las
\nacciones en circulaci\u00f3n son propiedad de personas que tambi\u00e9n eran accionistas al
\ncomienzo del a\u00f1o. Por lo tanto, en nuestro informe anual, construimos sobre lo que les
\nhemos dicho en a\u00f1os anteriores en lugar de redeclarar mucho material. Obtienes m\u00e1s
\ninformaci\u00f3n \u00fatil de esta manera, y no nos aburrimos.
\nAdem\u00e1s, quiz\u00e1s el 90% de nuestras acciones son propiedad de inversores para quienes
\nBerkshire es su mayor tenencia en valores, muy a menudo con diferencia la mayor. Muchos
\nde estos propietarios est\u00e1n dispuestos a pasar una cantidad significativa de tiempo con el
\ninforme anual, y tratamos de proporcionarles la misma informaci\u00f3n que encontrar\u00edamos \u00fatil
\nsi los roles fueran invertidos.
\nEn contraste, no incluimos ninguna narrativa en nuestros informes trimestrales. Nuestros
\npropietarios y gerentes tienen horizontes de tiempo muy largos en relaci\u00f3n con este
\nnegocio, y es dif\u00edcil decir algo nuevo o significativo cada trimestre sobre eventos de
\nsignificado a largo plazo.
\nPero cuando recibas una comunicaci\u00f3n de nuestra parte, vendr\u00e1 del individuo al que est\u00e1s
\npagando para dirigir el negocio. Tu presidente tiene la firme creencia de que los propietarios
\ntienen derecho a escuchar directamente del CEO sobre lo que est\u00e1 sucediendo y c\u00f3mo
\neval\u00faa el negocio, actualmente y prospectivamente. Lo exigir\u00edas en una empresa privada;
\nno deber\u00edas esperar menos en una empresa p\u00fablica. Un informe anual de administraci\u00f3n no
\ndebe ser entregado a un especialista en personal o a un consultor de relaciones p\u00fablicas
\nque probablemente no est\u00e9 en posici\u00f3n de hablar francamente en t\u00e9rminos de gerente a
\npropietario.
\nSentimos que, como propietarios, tienen derecho al mismo tipo de informe de su gerente
\nque consideramos nos debe en Berkshire Hathaway por parte de los gerentes de nuestras
\nunidades de negocio. Obviamente, el grado de detalle debe ser diferente, especialmente
\ndonde la informaci\u00f3n ser\u00eda \u00fatil para un competidor comercial o similar. Pero el alcance
\ngeneral, equilibrio y nivel de sinceridad deben ser similares. No esperamos un documento
\nde relaciones p\u00fablicas cuando nuestros gerentes operativos nos dicen lo que est\u00e1
\nsucediendo, y no sentimos que deber\u00edas recibir un documento as\u00ed.
\nEn gran parte, las empresas obtienen la constituci\u00f3n de accionistas que buscan y merecen.
\nSi centran su pensamiento y comunicaciones en resultados a corto plazo o en
\nconsecuencias del mercado de valores a corto plazo, atraer\u00e1n en gran parte a accionistas
\nque se centren en los mismos factores. Y si son c\u00ednicos en su trato con los inversores,
\neventualmente es muy probable que ese cinismo sea devuelto por la comunidad inversora.
\nPhil Fisher, un respetado inversor y autor, alguna vez compar\u00f3 las pol\u00edticas de la
\ncorporaci\u00f3n para atraer accionistas con las de un restaurante atrayendo potenciales
\nclientes. Un restaurante podr\u00eda buscar un determinado tipo de clientela – amantes de la
\ncomida r\u00e1pida, comida elegante, comida oriental, etc. – y eventualmente obtener un grupo
\napropiado de devotos. Si el trabajo se hac\u00eda expertamente, esa clientela, complacida con el
\nservicio, men\u00fa y nivel de precio ofrecido, volver\u00eda consistentemente. Pero el restaurante no
\npodr\u00eda cambiar constantemente su car\u00e1cter y terminar con una clientela feliz y estable. Si el
\nnegocio vacilaba entre cocina francesa y pollo para llevar, el resultado ser\u00eda una puerta
\ngiratoria de clientes confundidos e insatisfechos.
\nLo mismo ocurre con las corporaciones y la constituci\u00f3n de accionistas que buscan. No
\npuedes ser todo para todos, buscando simult\u00e1neamente diferentes propietarios cuyos
\nintereses principales van desde un alto rendimiento actual hasta el crecimiento del capital a
\nlargo plazo hasta los fuegos artificiales del mercado de valores, etc.
\nEl razonamiento de las administraciones que buscan una gran actividad comercial en sus
\nacciones nos desconcierta. En efecto, esas administraciones est\u00e1n diciendo que quieren
\nque muchos de los clientes actuales los abandonen constantemente en favor de nuevos –
\nporque no puedes agregar un mont\u00f3n de nuevos propietarios (con nuevas expectativas) sin
\nperder muchos de los antiguos propietarios.
\nPreferimos mucho m\u00e1s a los propietarios que les gusta nuestro servicio y men\u00fa y que
\nvuelven a\u00f1o tras a\u00f1o. Ser\u00eda dif\u00edcil encontrar un mejor grupo para ocupar los \u00abasientos\u00bb de
\naccionistas de Berkshire Hathaway que aquellos que ya los ocupan. Por lo tanto,
\nesperamos seguir teniendo una rotaci\u00f3n muy baja entre nuestros propietarios, reflejando
\nuna constituci\u00f3n que entiende nuestra operaci\u00f3n, aprueba nuestras pol\u00edticas y comparte
\nnuestras expectativas. Y esperamos cumplir con esas expectativas.
\nPerspectivas
\nEl a\u00f1o pasado dijimos que esper\u00e1bamos que las ganancias operativas en d\u00f3lares
\nmejoraran, pero que el retorno sobre el capital disminuir\u00eda. Esto result\u00f3 ser correcto.
\nNuestro pron\u00f3stico para 1980 es el mismo. Si nos equivocamos, ser\u00e1 a la baja. En otras
\npalabras, estamos pr\u00e1cticamente seguros de que nuestras ganancias operativas
\nexpresadas como un porcentaje de la nueva base de capital de aproximadamente 236
\nmillones de d\u00f3lares, valorando los valores al costo, descender\u00e1n del 18,6% alcanzado en
\n1979. Tambi\u00e9n hay una buena posibilidad de que las ganancias operativas en d\u00f3lares
\ntotales no alcancen el nivel de 1979; el resultado depende en parte de la fecha de
\ndisposici\u00f3n del banco, en parte del grado de deslizamiento en la rentabilidad de la
\nsuscripci\u00f3n de seguros y en parte de la gravedad de los problemas de ganancias en la
\nindustria de ahorros y pr\u00e9stamos.
\nSeguimos sinti\u00e9ndonos muy bien acerca de nuestras inversiones en acciones de seguros. A
\nlo largo de un per\u00edodo de a\u00f1os, esperamos desarrollar cantidades muy grandes y crecientes
\nde poder adquisitivo subyacente atribuible a nuestra propiedad fraccional de estas
\nempresas. En la mayor\u00eda de los casos, son negocios espl\u00e9ndidos, espl\u00e9ndidamente
\ngestionados, adquiridos a precios altamente atractivos.
\nSu empresa se maneja bajo el principio de la centralizaci\u00f3n de decisiones financieras en la
\ncima (muy en la cima, se podr\u00eda agregar) y una delegaci\u00f3n bastante extrema de la autoridad
\noperativa a un n\u00famero de gerentes clave en el nivel de la empresa individual o unidad de
\nnegocio. Con nuestro grupo de sede corporativa podr\u00edamos simplemente formar un equipo
\nde baloncesto (que utiliza solo alrededor de 1500 pies cuadrados de espacio).
\nEste enfoque produce un error ocasional importante que podr\u00eda haberse eliminado o
\nminimizado a trav\u00e9s de controles operativos m\u00e1s cercanos. Pero tambi\u00e9n elimina grandes
\ncapas de costos y acelera dr\u00e1sticamente la toma de decisiones. Porque todos tienen mucho
\nque hacer, se hace mucho, much\u00edsimo. Lo m\u00e1s importante de todo es que nos permite
\natraer y retener a algunos individuos extraordinariamente talentosos, personas que
\nsimplemente no pueden ser contratadas en el curso normal de los eventos, y que
\nencuentran que trabajar para Berkshire es casi id\u00e9ntico a dirigir su propio show.
\nHemos depositado mucha confianza en ellos, y sus logros han superado con creces esa
\nconfianza.
\nWarren E. Buffett, Presidente
\n3 de marzo de 1980
\nCarta 1980
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLos beneficios operativos aumentaron a $41.9 millones en 1980 desde $36.0 millones en
\n1979, pero el rendimiento sobre el capital inicial (con valores de valores a costo) cay\u00f3 al
\n17.8% desde el 18.6%. Creemos que esta \u00faltima medida es la m\u00e1s adecuada para evaluar
\nel desempe\u00f1o econ\u00f3mico gerencial de un solo a\u00f1o. Sin embargo, el uso informado de este
\ncriterio requiere comprender muchos factores, incluyendo pol\u00edticas contables, valores
\nhist\u00f3ricos de activos, apalancamiento financiero y condiciones de la industria.
\nEn su evaluaci\u00f3n de nuestro desempe\u00f1o econ\u00f3mico, sugerimos que dos factores reciban su
\natenci\u00f3n especial: uno de naturaleza positiva peculiar, en gran medida, a nuestra operaci\u00f3n,
\ny uno de naturaleza negativa aplicable al rendimiento corporativo en general. Veamos
\nprimero el lado positivo.
\nGanancias de Propiedad No Controlada
\nCuando una empresa posee parte de otra empresa, se deben seleccionar procedimientos
\ncontables adecuados relacionados con ese inter\u00e9s de propiedad de una de tres categor\u00edas
\nprincipales. El porcentaje de acciones con derecho a voto que se posee, en gran parte,
\ndetermina qu\u00e9 categor\u00eda de principios contables se debe utilizar.
\nLos principios contables generalmente aceptados requieren (sujeto a excepciones, como
\ncon nuestra antigua subsidiaria bancaria) la consolidaci\u00f3n completa de ventas, gastos,
\nimpuestos y ganancias de participaciones empresariales que posean m\u00e1s del 50%. Blue
\nChip Stamps, propiedad al 60% de Berkshire Hathaway Inc., entra en esta categor\u00eda. Por lo
\ntanto, todos los ingresos y gastos de Blue Chip est\u00e1n incluidos en su totalidad en el Estado
\nConsolidado de Resultados de Berkshire, con el 40% de participaci\u00f3n de otros en las
\nganancias netas de Blue Chip reflejado en el Estado como una deducci\u00f3n por \u00abintereses
\nminoritarios\u00bb.
\nLa inclusi\u00f3n completa de las ganancias subyacentes de otro tipo de participaciones,
\nempresas propiedad del 20% al 50% (generalmente llamadas \u00abinversionistas\u00bb), tambi\u00e9n
\nocurre normalmente. Las ganancias de estas empresas, como Wesco Financial, controladas
\npor Berkshire pero solo propiedad del 48%, se incluyen mediante una entrada en el Estado
\nde Resultados del propietario. A diferencia de la categor\u00eda superior al 50%, se omiten todos
\nlos elementos de ingresos y gastos; solo se incluye la participaci\u00f3n proporcional de los
\ningresos netos. Por lo tanto, si la Corporaci\u00f3n A posee un tercio de la Corporaci\u00f3n B, un
\ntercio de las ganancias de B, distribuidas o no por B, terminar\u00e1 en las ganancias de A. Hay
\nalgunas modificaciones, tanto en esta categor\u00eda como en la superior al 50%, para impuestos
\nintercorporativos y ajustes de precio de compra, cuya explicaci\u00f3n dejaremos para otro
\nmomento. (Sabemos que no puedes esperar.)
\nFinalmente, llegamos a las participaciones que representan menos del 20% de los valores
\ncon derecho a voto de otra corporaci\u00f3n. En estos casos, las normas contables exigen que
\nlas empresas propietarias incluyan en sus ganancias solo los dividendos recibidos de dichas
\nparticipaciones. Se ignoran las ganancias no distribuidas. Por lo tanto, si poseemos el 10%
\nde la Corporaci\u00f3n X con ganancias de $10 millones en 1980, informar\u00edamos en nuestras
\nganancias (ignorando los impuestos relativamente menores sobre los dividendos
\nintercorporativos) ya sea (a) $1 mill\u00f3n si X declar\u00f3 el total de $10 millones en dividendos; (b)
\n$500,000 si X distribuy\u00f3 el 50%, o $5 millones, en dividendos; o (c) cero si X reinvierte todas
\nlas ganancias.
\nLe imponemos este breve -y simplificado- curso de contabilidad porque la concentraci\u00f3n de
\nrecursos de Berkshire en el campo de los seguros produce una concentraci\u00f3n
\ncorrespondiente de sus activos en empresas en esa tercera categor\u00eda (menos del 20%
\npropiedad). Muchas de estas empresas distribuyen proporciones relativamente peque\u00f1as
\nde sus ganancias en dividendos. Esto significa que solo una peque\u00f1a proporci\u00f3n de su
\npoder adquisitivo actual se registra en nuestros beneficios operativos actuales. Sin
\nembargo, nuestro bienestar econ\u00f3mico est\u00e1 determinado por sus ganancias, no por sus
\ndividendos.
\nNuestras participaciones en esta tercera categor\u00eda de empresas han aumentado
\ndr\u00e1sticamente en a\u00f1os recientes a medida que nuestro negocio de seguros ha prosperado y
\nlos mercados de valores han presentado oportunidades particularmente atractivas en el
\n\u00e1rea de acciones comunes. El gran aumento en tales participaciones, sumado al
\ncrecimiento de ganancias experimentado por esas empresas parcialmente pose\u00eddas, ha
\nproducido un resultado inusual: la parte de \u00abnuestras\u00bb ganancias que estas empresas
\nretuvieron el a\u00f1o pasado (la parte que no nos pagaron en dividendos) super\u00f3 las ganancias
\noperativas anuales totales reportadas de Berkshire Hathaway. As\u00ed, la contabilidad
\nconvencional solo permite que menos de la mitad de nuestro \u00abiceberg\u00bb de ganancias
\naparezca a la vista, en la superficie. En el mundo corporativo, un resultado as\u00ed es bastante
\nraro; en nuestro caso, es probable que se repita.
\nNuestro propio an\u00e1lisis de la realidad de las ganancias difiere en cierta medida de los
\nprincipios contables generalmente aceptados, especialmente cuando esos principios deben
\naplicarse en un mundo con altas y cambiantes tasas de inflaci\u00f3n. (Pero es mucho m\u00e1s f\u00e1cil
\ncriticar que mejorar esas normas contables. Los problemas inherentes son monumentales).
\nHemos pose\u00eddo el 100% de negocios cuyas ganancias reportadas no val\u00edan cerca de 100
\ncentavos por d\u00f3lar para nosotros, aunque, en un sentido contable, control\u00e1bamos
\ntotalmente su disposici\u00f3n. (El \u00abcontrol\u00bb era te\u00f3rico. A menos que reinvirti\u00e9ramos todas las
\nganancias, ocurrir\u00eda una masiva deterioro en el valor de los activos ya existentes. Pero esas
\nganancias reinvertidas no ten\u00edan la perspectiva de generar un retorno en el mercado
\ncercano al capital). Tambi\u00e9n hemos pose\u00eddo peque\u00f1as fracciones de negocios con
\nextraordinarias posibilidades de reinversi\u00f3n cuyas ganancias retenidas ten\u00edan un valor
\necon\u00f3mico para nosotros mucho mayor a 100 centavos por d\u00f3lar.
\nEl valor para Berkshire Hathaway de las ganancias retenidas no est\u00e1 determinado por si
\nposeemos el 100%, 50%, 20% o 1% de los negocios en los que residen. M\u00e1s bien, el valor
\nde esas ganancias retenidas est\u00e1 determinado por el uso que se les da y el nivel
\nsubsiguiente de ganancias producidas por ese uso. Esto es cierto tanto si determinamos el
\nuso, como si lo determinan los gerentes que no contratamos, pero decidimos unirnos. (Es el
\nacto lo que cuenta, no los actores). Y el valor no se ve afectado de ninguna manera por la
\ninclusi\u00f3n o no inclusi\u00f3n de esas ganancias retenidas en nuestras ganancias operativas
\nreportadas. Si un \u00e1rbol crece en un bosque parcialmente de nuestra propiedad, pero no
\nregistramos ese crecimiento en nuestros estados financieros, todav\u00eda somos due\u00f1os de
\nparte del \u00e1rbol.
\nNuestra perspectiva, les advertimos, no es convencional. Pero preferir\u00edamos que las
\nganancias por las que no recibimos cr\u00e9dito contable se utilizaran bien en una empresa en la
\nque poseemos el 10% por una gerencia que no contratamos personalmente, que tener
\nganancias por las que s\u00ed recibimos cr\u00e9dito invertidas en proyectos de potencial m\u00e1s dudoso
\npor otra gerencia, incluso si somos esa gerencia.
\n(No podemos resistirnos a hacer aqu\u00ed una breve pausa para un anuncio. Una utilizaci\u00f3n de
\nlas ganancias retenidas que a menudo recibimos con especial entusiasmo cuando es
\npracticada por empresas en las que tenemos inter\u00e9s de inversi\u00f3n es la recompra de sus
\npropias acciones. La raz\u00f3n es simple: si un excelente negocio se vende en el mercado por
\nmucho menos que su valor intr\u00ednseco, \u00bfqu\u00e9 utilizaci\u00f3n de capital puede ser m\u00e1s cierta o
\nm\u00e1s rentable que el aumento significativo de los intereses de todos los propietarios a ese
\nprecio de ganga? La naturaleza competitiva de la actividad de adquisici\u00f3n corporativa casi
\ngarantiza el pago de un precio completo, frecuentemente m\u00e1s que completo, cuando una
\nempresa compra la totalidad de otra empresa. Pero la naturaleza de subasta de los
\nmercados de valores a menudo permite a empresas bien gestionadas la oportunidad de
\ncomprar porciones de sus propios negocios a un precio inferior al 50% del necesario para
\nadquirir el mismo poder de ganancia a trav\u00e9s de la adquisici\u00f3n negociada de otra empresa).
\nResultados Corporativos a Largo Plazo
\nComo hemos se\u00f1alado, evaluamos el rendimiento corporativo de un solo a\u00f1o comparando
\nlas ganancias operativas con el patrimonio de los accionistas, con valores de los valores a
\ncosto. Sin embargo, nuestra medida de rendimiento a largo plazo incluye todas las
\nganancias o p\u00e9rdidas de capital, realizadas o no realizadas. Continuamos logrando un
\nretorno a largo plazo sobre el patrimonio que supera considerablemente el promedio de
\nnuestros retornos anuales. El principal factor que causa este agradable resultado es simple:
\nlas ganancias retenidas de esas participaciones no controladas que discutimos
\nanteriormente se han traducido en ganancias en el valor de mercado.
\nPor supuesto, esta traducci\u00f3n de las ganancias retenidas en apreciaci\u00f3n del precio de
\nmercado es altamente desigual (algunos a\u00f1os se invierte), impredecible en cuanto al
\nmomento y poco probable que se materialice en una base exacta de d\u00f3lar por d\u00f3lar. Y un
\nprecio de compra tonto por un bloque de acciones en una corporaci\u00f3n puede anular los
\nefectos de una d\u00e9cada de retenci\u00f3n de ganancias por esa corporaci\u00f3n. Pero cuando los
\nprecios de compra son sensatos, casi con certeza ocurrir\u00e1 alg\u00fan reconocimiento de
\nmercado a largo plazo de la acumulaci\u00f3n de ganancias retenidas. Peri\u00f3dicamente, incluso
\nrecibir\u00e1s un extra en el pastel, con una apreciaci\u00f3n del mercado que supera con creces las
\nganancias retenidas despu\u00e9s de la compra.
\nEn los diecis\u00e9is a\u00f1os desde que la actual direcci\u00f3n asumi\u00f3 la responsabilidad de Berkshire,
\nel valor contable por acci\u00f3n con las acciones aseguradas valoradas al mercado ha
\naumentado de $19.46 a $400.80, o un 20.5% compuesto anualmente. (Usted ha tenido un
\nmejor desempe\u00f1o: el valor del contenido mineral en el cuerpo humano se ha compuesto al
\n22% anualmente durante la \u00faltima d\u00e9cada). Es alentador, adem\u00e1s, darse cuenta de que
\nnuestro r\u00e9cord se logr\u00f3 a pesar de muchos errores. La lista es demasiado dolorosa y
\nextensa para detallar aqu\u00ed. Pero muestra claramente que se puede lograr un promedio de
\nbateo corporativo razonablemente competitivo a pesar de muchos fallos gerenciales.
\nNuestras compa\u00f1\u00edas de seguros continuar\u00e1n haciendo grandes inversiones en empresas
\nbien gestionadas, favorablemente situadas y no controladas que, con mucha frecuencia,
\npagar\u00e1n en dividendos solo peque\u00f1as proporciones de sus ganancias. Siguiendo esta
\npol\u00edtica, esperar\u00edamos que nuestros rendimientos a largo plazo contin\u00faen superando los
\nrendimientos derivados anualmente de las ganancias operativas reportadas. Nuestra
\nconfianza en esta creencia puede cuantificarse f\u00e1cilmente: si vendi\u00e9ramos las acciones que
\nposeemos y las reemplaz\u00e1ramos por bonos libres de impuestos a largo plazo, nuestras
\nganancias operativas reportadas aumentar\u00edan inmediatamente en m\u00e1s de $30 millones
\nanualmente. Tal cambio no nos tienta en absoluto.
\nHasta aqu\u00ed las buenas noticias.
\nResultados para los Propietarios
\nDesafortunadamente, las ganancias reportadas en los estados financieros corporativos ya
\nno son la variable dominante que determina si hay ganancias reales para usted, el
\npropietario. Solo las ganancias en poder adquisitivo representan ganancias reales sobre la
\ninversi\u00f3n. Si (a) renuncias a diez hamburguesas para comprar una inversi\u00f3n; (b) recibes
\ndividendos que, despu\u00e9s de impuestos, compran dos hamburguesas; y (c) recibes, al
\nvender tus acciones, ingresos despu\u00e9s de impuestos que comprar\u00e1n ocho hamburguesas,
\nentonces (d) no has tenido ning\u00fan ingreso real de tu inversi\u00f3n, sin importar cu\u00e1nto haya
\napreciado en d\u00f3lares. Puedes sentirte m\u00e1s rico, pero no comer\u00e1s m\u00e1s rico.
\nLas altas tasas de inflaci\u00f3n crean un impuesto al capital que hace que muchas inversiones
\ncorporativas no sean sabias, al menos si se miden por el criterio de un retorno positivo real
\nde la inversi\u00f3n para los propietarios. Esta \u00abtasa de referencia\u00bb, el retorno sobre el patrimonio
\nque debe lograr una corporaci\u00f3n para producir cualquier retorno real para sus propietarios
\nindividuales, ha aumentado dr\u00e1sticamente en los \u00faltimos a\u00f1os. El inversor promedio que
\npaga impuestos ahora est\u00e1 corriendo en una escalera mec\u00e1nica descendente cuyo ritmo se
\nha acelerado hasta el punto de que su progreso ascendente es nulo.
\nPor ejemplo, en un mundo de inflaci\u00f3n del 12%, una empresa que gana el 20% en
\npatrimonio (algo que muy pocas logran hacer consistentemente) y distribuye todo a
\nindividuos en el tramo del 50% est\u00e1 consumiendo su capital real, no mejor\u00e1ndolo. (La mitad
\ndel 20% ir\u00e1 a impuestos sobre la renta; el 10% restante deja a los propietarios de la
\nempresa con solo el 98% del poder adquisitivo que ten\u00edan al inicio del a\u00f1o, aunque no
\nhayan gastado un centavo de sus \u00abganancias\u00bb). Los inversores en este tramo estar\u00edan mejor
\ncon una combinaci\u00f3n de precios estables y ganancias corporativas sobre el capital
\npatrimonial de solo unos pocos puntos porcentuales.
\nLos impuestos expl\u00edcitos sobre la renta por s\u00ed solos, sin ning\u00fan impuesto impl\u00edcito por
\ninflaci\u00f3n, nunca pueden convertir un retorno corporativo positivo en un retorno negativo para
\nel propietario. (Incluso si hubiera tasas del 90% sobre los ingresos personales tanto en
\ndividendos como en ganancias de capital, quedar\u00eda algo de ingreso real para el propietario a
\nuna tasa de inflaci\u00f3n cero). Pero el impuesto inflacionario no est\u00e1 limitado por los ingresos
\nreportados. Las tasas de inflaci\u00f3n no muy lejanas a las recientemente experimentadas
\npueden convertir el nivel de retornos positivos logrados por la mayor\u00eda de las empresas en
\nretornos negativos para todos los propietarios, incluidos aquellos que no est\u00e1n obligados a
\npagar impuestos expl\u00edcitos. (Por ejemplo, si la inflaci\u00f3n alcanzara el 16%, los propietarios
\ndel 60% m\u00e1s de la Am\u00e9rica corporativa que gana menos que esta tasa de retorno estar\u00edan
\nobteniendo un retorno real negativo, incluso si se eliminan los impuestos sobre dividendos y
\nganancias de capital).
\nPor supuesto, las dos formas de imposici\u00f3n coexisten e interact\u00faan ya que los impuestos
\nexpl\u00edcitos se imponen sobre ingresos nominales, no reales. Por lo tanto, pagas impuestos
\nsobre la renta sobre lo que ser\u00edan d\u00e9ficits si los retornos a los accionistas se midieran en
\nd\u00f3lares constantes.
\nA las tasas de inflaci\u00f3n actuales, creemos que los propietarios individuales en tramos
\nfiscales medios o altos (a diferencia de las entidades libres de impuestos como fondos de
\npensiones, instituciones ben\u00e9ficas, etc.) no deber\u00edan esperar ning\u00fan retorno real a largo
\nplazo de la corporaci\u00f3n estadounidense promedio, incluso si estos individuos reinvierten la
\ntotalidad de los ingresos despu\u00e9s de impuestos de todos los dividendos que reciben. El
\nretorno promedio sobre el patrimonio de las corporaciones est\u00e1 totalmente compensado por
\nla combinaci\u00f3n del impuesto impl\u00edcito al capital impuesto por la inflaci\u00f3n y los impuestos
\nexpl\u00edcitos sobre los dividendos y las ganancias en valor producidas por las ganancias
\nretenidas.
\nComo dijimos el a\u00f1o pasado, Berkshire no tiene una soluci\u00f3n corporativa al problema. (Lo
\ndiremos de nuevo el pr\u00f3ximo a\u00f1o tambi\u00e9n). La inflaci\u00f3n no mejora nuestro retorno sobre el
\npatrimonio.
\nLa indexaci\u00f3n es el aislamiento que todos buscan contra la inflaci\u00f3n. Pero la gran mayor\u00eda
\n(aunque hay importantes excepciones) del capital corporativo no est\u00e1 ni siquiera
\nparcialmente indexado. Por supuesto, las ganancias y los dividendos por acci\u00f3n
\ngeneralmente aumentar\u00e1n si se \u00abahorran\u00bb ganancias significativas por parte de una
\nempresa; es decir, reinvertido en lugar de pagado como dividendos. Pero eso ser\u00eda cierto
\nsin inflaci\u00f3n. Un asalariado ahorrativo, de igual manera, podr\u00eda lograr aumentos anuales
\nregulares en sus ingresos totales sin recibir nunca un aumento de salario, si estuviera
\ndispuesto a tomar solo la mitad de su salario en efectivo (su \u00abdividendo\u00bb salarial) y agregar
\nconsistentemente la otra mitad (sus \u00abganancias retenidas\u00bb) a una cuenta de ahorros. Ni este
\nasalariado ahorrativo ni el accionista de una corporaci\u00f3n ahorrativa cuya tasa anual de
\ndividendos aumenta mientras su tasa de retorno sobre el patrimonio permanece plana est\u00e1n
\nverdaderamente indexados.
\nPara que el capital est\u00e9 verdaderamente indexado, el retorno sobre el patrimonio debe
\naumentar, es decir, las ganancias empresariales deben aumentar consistentemente en
\nproporci\u00f3n al aumento del nivel de precios sin ninguna necesidad de que la empresa a\u00f1ada
\nal capital, incluido el capital de trabajo, empleado. (Las ganancias aumentadas producidas
\npor la inversi\u00f3n adicional no cuentan). Solo unos pocos negocios se acercan a mostrar esta
\nhabilidad. Y Berkshire Hathaway no es uno de ellos.
\nPor supuesto, tenemos una pol\u00edtica corporativa de reinvertir ganancias para crecimiento,
\ndiversidad y fortaleza, que tiene el efecto secundario de minimizar la imposici\u00f3n actual de
\nimpuestos expl\u00edcitos a nuestros propietarios. Sin embargo, d\u00eda a d\u00eda, estar\u00e1s sujeto al
\nimpuesto inflacionario impl\u00edcito, y cuando desees transferir tu inversi\u00f3n en Berkshire a otra
\nforma de inversi\u00f3n o consumo, tambi\u00e9n enfrentar\u00e1s impuestos expl\u00edcitos.
\nFuentes de Ganancias
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire.
\nBerkshire posee alrededor del 60% de Blue Chip Stamps, que a su vez posee el 80% de
\nWesco Financial Corporation. La tabla muestra las ganancias agregadas de las diversas
\nentidades comerciales, as\u00ed como la parte de esas ganancias que corresponde a Berkshire.
\nTodas las ganancias y p\u00e9rdidas de capital significativas atribuibles a cualquiera de las
\nentidades comerciales se agregan en la cifra de ganancias de valores realizadas en la parte
\ninferior de la tabla y no est\u00e1n incluidas en las ganancias operativas. Nuestro c\u00e1lculo de las
\nganancias operativas tambi\u00e9n excluye la ganancia de la venta de las sucursales de Mutual.
\nEn este aspecto, difiere de la presentaci\u00f3n en nuestros estados financieros auditados que
\nincluyen este \u00edtem en el c\u00e1lculo de \u00abGanancias Antes de Ganancia por Inversi\u00f3n Realizada\u00bb.
\nNet Earnings
\n————————————————————————————————–
\n| Earnings Before Income Taxes | After Tax
\n————————————————————————————————–
\n| Total | Berkshire Share | Berkshire Share
\n————————————————————————————————–
\n(in thousands of dollars) | 1980 | 1979 | 1980 | 1979 | 1980 | 1979
\n————————————————————————————————–
\nTotal Earnings – all entities |$85,945|$68,632|$70,146|$56,427|$53,122|$42,817
\n————————————————————————————————–
\nEarnings from Operations:
\nInsurance Group:
\nUnderwriting |$6,738 |$3,742 |$6,737 |$3,741 |$3,637 |$2,214
\nNet Investment Income |$30,939|$24,224|$30,927|$24,216|$25,607|$20,106
\nBerkshire-Waumbec Textiles | ($508)|$1,723 | ($508)|$1,723 | $202 | $848
\nAssociated Retail Stores |$2,440 |$2,775 |$2,440 |$2,775 |$1,169 |$1,280
\nSee\u2019s Candies |$15,031|$12,785|$8,958 |$7,598 |$4,212 |$3,448
\nBuffalo Evening News |($2,805)|($4,617)|($1,672)|($2,744)|($816)|($1,333)
\nBlue Chip Stamps – Parent |$7,699 |$2,397 |$4,588 |$1,425 |$3,060 |$1,624
\nIllinois National Bank |$5,324 |$5,747 |$5,200 |$5,614 |$4,731 |$5,027
\nWesco Financial – Parent |$2,916 |$2,413 |$1,392 |$1,098 |$1,044 | $937
\nMutual Savings and Loan |$5,814 |$10,447|$2,775 |$4,751 |$1,974 |$3,261
\nPrecision Steel |$2,833 |$3,254 |$1,352 |$1,480 | $656 | $723
\nInterest on Debt |($12,230)|($8,248)|($9,390)|($5,860)|($4,809)|($2,900)
\nOther |$2,170 |$1,342 |$1,590 | $996 |$1,255 | $753
\n————————————————————————————————–
\nTotal Earnings from Operations |$66,361|$57,984|$54,389|$46,813|$41,922|$35,988
\nMutual Savings and Loan – sale of branches|$5,873| — |$2,803| — |$1,293| —
\nRealized Securities Gain |$13,711|$10,648|$12,954|$9,614 |$9,907 |$6,829
\n————————————————————————————————–
\nTotal Earnings – all entities |$85,945|$68,632|$70,146|$56,427|$53,122|$42,817
\n————————————————————————————————–
\nBlue Chip Stamps y Wesco son empresas p\u00fablicas con
\nrequisitos de informes propios. En las p\u00e1ginas 40 a 53 de este
\ninforme hemos reproducido los informes narrativos de los principales
\nejecutivos de ambas empresas, en los que describen las operaciones de 1980.
\nRecomendamos una lectura cuidadosa y sugerimos que presten
\nespecial atenci\u00f3n al excelente trabajo realizado por Louie Vincenti y
\nCharlie Munger en la reubicaci\u00f3n de Mutual Savings and Loan. Se enviar\u00e1 una copia
\ndel informe anual completo de cualquiera de las empresas a cualquier
\naccionista de Berkshire que lo solicite a Mr. Robert H. Bird para Blue
\nChip Stamps, 5801 South Eastern Avenue, Los \u00c1ngeles, California
\n90040, o a Mrs. Bette Deckard para Wesco Financial Corporation,
\n315 East Colorado Boulevard, Pasadena, California 91109.
\nComo se indic\u00f3 anteriormente, las ganancias no distribuidas en empresas que
\nno controlamos son ahora tan importantes como las ganancias operativas
\ninformadas detalladas en la tabla anterior. La porci\u00f3n distribuida,
\npor supuesto, se refleja en la tabla principalmente a trav\u00e9s de la secci\u00f3n
\nde ingresos netos por inversiones del Grupo de Seguros.
\nA continuaci\u00f3n, mostramos las participaciones proporcionales de Berkshire en
\nesos negocios no controlados para los cuales solo las ganancias distribuidas
\n(dividendos) se incluyen en nuestros propios ingresos.
\nNo. of Shares | Cost | Market
\n—————————————-|———————-|———————
\n| (000s omitted) |
\n—————————————-|———————-|———————
\n434,550 (a) Affiliated Publications, Inc| $ 2,821 | $ 12,222
\n464,317 (a) Aluminum Company of America | $ 25,577 | $ 27,685
\n475,217 (b) Cleveland-Cliffs Iron Company| $ 12,942 | $ 15,894
\n1,983,812 (b) General Foods, Inc. | $ 62,507 | $ 59,889
\n7,200,000 (a) GEICO Corporation | $ 47,138 | $105,300
\n2,015,000 (a) Handy & Harman | $ 21,825 | $ 58,435
\n711,180 (a) Interpublic Group of Companies, Inc.|$ 4,531 | $ 22,135
\n1,211,834 (a) Kaiser Aluminum & Chemical Corp.| $ 20,629 | $ 27,569
\n282,500 (a) Media General | $ 4,545 | $ 8,334
\n247,039 (b) National Detroit Corporation| $ 5,930 | $ 6,299
\n881,500 (a) National Student Marketing | $ 5,128 | $ 5,895
\n391,400 (a) Ogilvy & Mather Int\u2019l. Inc. | $ 3,709 | $ 9,981
\n370,088 (b) Pinkerton\u2019s, Inc. | $ 12,144 | $ 16,489
\n245,700 (b) R. J. Reynolds Industries | $ 8,702 | $ 11,228
\n1,250,525 (b) SAFECO Corporation | $ 32,062 | $ 45,177
\n151,104 (b) The Times Mirror Company | $ 4,447 | $ 6,271
\n1,868,600 (a) The Washington Post Company| $ 10,628 | $ 42,277
\n667,124 (b) E W Woolworth Company | $ 13,583 | $ 16,511
\n—————————————-|———————-|———————
\n| $298,848 | $497,591
\nAll Other Common Stockholdings | $ 26,313 | $ 32,096
\n—————————————-|———————-|———————
\nTotal Common Stocks | $325,161 | $529,687
\n========================================|======================|=======
\n==============
\nDe esta tabla, puedes ver que nuestras fuentes de poder de ganancias subyacentes est\u00e1n
\ndistribuidas de manera muy diferente entre las industrias de lo que superficialmente
\nparecer\u00eda. Por ejemplo, nuestras subsidiarias de seguros poseen aproximadamente el 3%
\nde Kaiser Aluminum y el 1 1\/4% de Alcoa. Nuestra participaci\u00f3n en las ganancias de 1980
\nde esas empresas asciende a unos $13 millones. (Si se tradujera d\u00f3lar por d\u00f3lar en una
\ncombinaci\u00f3n de eventual ganancia en valor de mercado y dividendos, esta cifra tendr\u00eda que
\nreducirse por una cantidad significativa de impuestos, aunque no precisamente
\ndeterminable; quiz\u00e1s el 25% ser\u00eda una suposici\u00f3n justa). Por lo tanto, tenemos un inter\u00e9s
\necon\u00f3mico mucho mayor en el negocio del aluminio que en pr\u00e1cticamente cualquiera de las
\nempresas operativas que controlamos y sobre las que informamos con m\u00e1s detalle. Si
\nmantenemos nuestras participaciones, nuestro rendimiento a largo plazo estar\u00e1 m\u00e1s
\nafectado por la futura econom\u00eda de la industria del aluminio que por las decisiones
\noperativas directas que tomemos con respecto a la mayor\u00eda de las empresas sobre las que
\nejercemos control gerencial.
\nGEICO Corp.
\nNuestra participaci\u00f3n no controlada m\u00e1s grande es de 7.2 millones de acciones de GEICO
\nCorp., equivalente a un inter\u00e9s patrimonial del 33%. Normalmente, un inter\u00e9s de esta
\nmagnitud (m\u00e1s del 20%) calificar\u00eda como una participaci\u00f3n \u00abinversionista\u00bb y nos requerir\u00eda
\nreflejar una participaci\u00f3n proporcional de las ganancias de GEICO en las nuestras. Sin
\nembargo, compramos nuestro stock de GEICO de acuerdo con \u00f3rdenes especiales de los
\nDepartamentos de Seguros de Distrito de Columbia y Nueva York, que requer\u00edan que el
\nderecho a votar el stock se colocara con una parte independiente. Sin el voto, nuestro
\ninter\u00e9s del 33% no califica para el tratamiento de inversionista. (Pinkerton\u2019s es una situaci\u00f3n
\nsimilar).
\nPor supuesto, si las ganancias no distribuidas de GEICO se incluyen anualmente en nuestra
\ncifra de ganancias operativas no tiene nada que ver con su valor econ\u00f3mico para nosotros,
\no para ustedes como due\u00f1os de Berkshire. El valor de estas ganancias retenidas ser\u00e1
\ndeterminado por la habilidad con la que GEICO las gestione.
\nEn este aspecto, simplemente no podr\u00edamos sentirnos mejor. GEICO representa lo mejor de
\ntodos los mundos de inversi\u00f3n: la combinaci\u00f3n de una ventaja empresarial muy importante y
\nmuy dif\u00edcil de duplicar con una gesti\u00f3n extraordinaria cuyas habilidades en operaciones se
\ncomplementan con habilidades en la asignaci\u00f3n de capital.
\nComo puedes ver, nuestras participaciones nos costaron $47 millones, con
\naproximadamente la mitad de esta cantidad invertida en 1976 y la mayor\u00eda del resto
\ninvertida en 1980. A la tasa de dividendos actual, nuestras ganancias reportadas de GEICO
\nascienden a poco m\u00e1s de $3 millones anuales. Pero estimamos que nuestra participaci\u00f3n
\nen su poder de ganancia es del orden de $20 millones anualmente. As\u00ed, las ganancias no
\ndistribuidas aplicables a esta participaci\u00f3n sola pueden representar el 40% del total de
\nganancias operativas reportadas de Berkshire.
\nDebemos enfatizar que nos sentimos tan c\u00f3modos con la gesti\u00f3n de GEICO reteniendo una
\nestimaci\u00f3n de $17 millones de ganancias aplicables a nuestra propiedad como si esa suma
\nestuviera en nuestras propias manos. En solo los \u00faltimos dos a\u00f1os, GEICO, a trav\u00e9s de
\nrecompras de sus propias acciones, ha reducido los equivalentes de acciones que tiene en
\ncirculaci\u00f3n de 34.2 millones a 21.6 millones, mejorando dram\u00e1ticamente los intereses de los
\naccionistas en un negocio que simplemente no puede replicarse. Los due\u00f1os no podr\u00edan
\nhaber sido mejor atendidos.
\nHemos escrito en informes anteriores sobre las decepciones que suelen resultar de la
\ncompra y operaci\u00f3n de negocios de \u00abgiro\u00bb. Literalmente, cientos de posibilidades de giro en
\ndocenas de industrias nos han sido descritas a lo largo de los a\u00f1os y, ya sea como
\nparticipantes u observadores, hemos rastreado el rendimiento contra las expectativas.
\nNuestra conclusi\u00f3n es que, con pocas excepciones, cuando una gesti\u00f3n con reputaci\u00f3n de
\nbrillantez aborda un negocio con reputaci\u00f3n de econom\u00eda fundamental pobre, es la
\nreputaci\u00f3n del negocio la que permanece intacta.
\nGEICO puede parecer una excepci\u00f3n, habi\u00e9ndose recuperado desde el borde mismo de la
\nquiebra en 1976. Es cierto que se necesit\u00f3 brillantez gerencial para su resucitaci\u00f3n, y que
\nJack Byrne, al llegar ese a\u00f1o, aport\u00f3 ese ingrediente en abundancia.
\nPero tambi\u00e9n es cierto que la ventaja empresarial fundamental que GEICO hab\u00eda disfrutado,
\nuna ventaja que anteriormente hab\u00eda producido un \u00e9xito asombroso, todav\u00eda estaba
\npresente en la empresa, aunque sumergida en un mar de problemas financieros y
\noperativos.
\nGEICO fue dise\u00f1ado para ser la operaci\u00f3n de bajo costo en un enorme mercado (seguro de
\nauto) poblado en gran parte por empresas cuyas estructuras de marketing restring\u00edan la
\nadaptaci\u00f3n. Operado como estaba dise\u00f1ado, pod\u00eda ofrecer un valor inusual a sus clientes
\nmientras obten\u00eda retornos inusuales para s\u00ed mismo. Durante d\u00e9cadas se hab\u00eda operado de
\nesta manera. Sus problemas a mediados de los a\u00f1os 70 no fueron causados por ninguna
\ndisminuci\u00f3n o desaparici\u00f3n de esta ventaja econ\u00f3mica esencial.
\nLos problemas de GEICO en ese momento lo pusieron en una posici\u00f3n an\u00e1loga a la de
\nAmerican Express en 1964 despu\u00e9s del esc\u00e1ndalo del aceite de ensalada. Ambas eran
\nempresas \u00fanicas, tambale\u00e1ndose temporalmente por los efectos de un golpe fiscal que no
\ndestruy\u00f3 su excepcional econom\u00eda subyacente. Las situaciones de GEICO y American
\nExpress, franquicias empresariales extraordinarias con un c\u00e1ncer localizado y extirpable
\n(que, por supuesto, necesita un cirujano habilidoso), deben distinguirse de la verdadera
\nsituaci\u00f3n de \u00abgiro\u00bb en la que los gerentes esperan y necesitan llevar a cabo una
\ntransformaci\u00f3n corporativa al estilo de Pigmali\u00f3n.
\nIndependientemente de la denominaci\u00f3n, estamos encantados con nuestra participaci\u00f3n en
\nGEICO que, como se mencion\u00f3, nos cost\u00f3 $47 millones. Comprar un poder de ganancia
\nsimilar de $20 millones en un negocio con caracter\u00edsticas econ\u00f3micas de primera clase y
\nperspectivas brillantes costar\u00eda un m\u00ednimo de $200 millones (mucho m\u00e1s en algunas
\nindustrias) si tuviera que lograrse mediante la compra negociada de una empresa completa.
\nUn inter\u00e9s del 100% de ese tipo da al propietario la opci\u00f3n de apalancar la compra, cambiar
\nla gesti\u00f3n, dirigir el flujo de efectivo y vender el negocio. Tambi\u00e9n puede proporcionar cierta
\nemoci\u00f3n en la sede corporativa (menos frecuentemente mencionada).
\nNos parece perfectamente satisfactorio que la naturaleza de nuestro negocio de seguros
\nnos dicte comprar muchas porciones minoritarias de negocios ya bien dirigidos (a precios
\nmuy por debajo de nuestra parte del valor total del negocio completo) que no necesitan
\ncambio de gesti\u00f3n, re-direcci\u00f3n del flujo de efectivo, o venta. No hay muchos Jack Byrnes
\nen el mundo gerencial, o GEICOs en el mundo empresarial. \u00bfQu\u00e9 podr\u00eda ser mejor que
\nentrar en una sociedad con ambos?
\nCondiciones de la Industria del Seguro
\nEl panorama de suscripci\u00f3n de la industria del seguro contin\u00faa desarroll\u00e1ndose como
\nanticipamos, con el ratio combinado (ver definici\u00f3n en la p\u00e1gina 37) aumentando de 100.6
\nen 1979 a un estimado de 103.5 en 1980. Es pr\u00e1cticamente seguro que esta tendencia
\ncontinuar\u00e1 y que las p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n de la industria aumentar\u00e1n, de manera
\nsignificativa y progresiva, en 1981 y 1982. Para entender por qu\u00e9, recomendamos que lean
\nel excelente an\u00e1lisis de la din\u00e1mica competitiva de propiedades-accidentes realizado por
\nBarbara Stewart de Chubb Corp. en un documento de octubre de 1980. (El informe anual de
\nChubb presenta consistentemente la discusi\u00f3n m\u00e1s perspicaz, franca y bien escrita de las
\ncondiciones de la industria; deber\u00edas incluirte en la lista de correos de la empresa). El
\nan\u00e1lisis de la Sra. Stewart puede no ser optimista, pero creemos que es muy probable que
\nsea preciso.
\nY, desafortunadamente, un problema particularmente pernicioso pero en gran medida no
\ninformado puede prolongar e intensificar la agon\u00eda que viene en la industria. Es probable
\nque no solo mantenga a muchas aseguradoras luchando por el negocio cuando las p\u00e9rdidas
\nde suscripci\u00f3n alcancen niveles r\u00e9cord, sino que es probable que las haga redoblar sus
\nesfuerzos en tal momento.
\nEste problema surge de la disminuci\u00f3n en los precios de los bonos y la convenci\u00f3n contable
\nde seguros que permite a las empresas llevar bonos al costo amortizado,
\nindependientemente de su valor de mercado. Muchos aseguradores poseen bonos a largo
\nplazo que, a costo amortizado, equivalen a dos o tres veces su valor neto. Si el nivel es de
\ntres veces, por supuesto, una disminuci\u00f3n de un tercio del costo en los precios de los bonos
\n– si se reconociera en los libros – eliminar\u00eda el valor neto. Y han disminuido. Algunas de las
\ncompa\u00f1\u00edas de seguros de propiedad y accidentes m\u00e1s grandes y conocidas actualmente se
\nencuentran con un valor neto nominal, o incluso negativo, cuando las tenencias de bonos se
\nvaloran al mercado. Por supuesto, sus bonos podr\u00edan aumentar de precio, restaurando
\nparcial o incluso completamente la integridad del valor neto declarado. O podr\u00edan caer a\u00fan
\nm\u00e1s. (Creemos que las predicciones a corto plazo de precios de acciones o bonos son
\nin\u00fatiles. Las predicciones pueden decirte mucho sobre el pronosticador, pero no te dicen
\nnada sobre el futuro).
\nPuede parecer extra\u00f1o para algunos que la supervivencia de una compa\u00f1\u00eda de seguros se
\nvea amenazada cuando su cartera de acciones cae lo suficiente en precio como para
\nreducir significativamente el valor neto, pero que una disminuci\u00f3n a\u00fan mayor en los precios
\nde los bonos no produzca ninguna reacci\u00f3n en absoluto. La industria responder\u00eda se\u00f1alando
\nque, sin importar el precio actual, los bonos se pagar\u00e1n en su totalidad al vencimiento,
\neliminando as\u00ed cualquier disminuci\u00f3n de precio intermedia. Puede tardar veinte, treinta o
\nincluso cuarenta a\u00f1os, dice este argumento, pero mientras los bonos no tengan que ser
\nvendidos, al final todos valdr\u00e1n su valor nominal. Por supuesto, si se venden – incluso si se
\nreemplazan con bonos similares que ofrecen un mejor valor relativo – la p\u00e9rdida debe ser
\nregistrada inmediatamente. Y, al igual de r\u00e1pido, el valor neto publicado debe ser ajustado
\nhacia abajo por la cantidad de la p\u00e9rdida.
\nBajo tales circunstancias, muchas opciones de inversi\u00f3n desaparecen, quiz\u00e1s durante
\nd\u00e9cadas. Por ejemplo, cuando se prev\u00e9n grandes p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n, puede ser l\u00f3gico
\ndesde el punto de vista empresarial que algunos aseguradores cambien de bonos exentos
\nde impuestos a bonos gravables. La renuencia a reconocer grandes p\u00e9rdidas en bonos
\npuede ser el \u00fanico factor que impida tal movimiento sensato.
\nPero las implicaciones completas derivadas de las masivas p\u00e9rdidas no realizadas en bonos
\nson mucho m\u00e1s graves que simplemente la inmovilizaci\u00f3n del intelecto de inversi\u00f3n. Porque
\nla fuente de fondos para comprar y mantener esos bonos es un fondo de dinero derivado de
\nlos asegurados y reclamantes (con caras cambiantes) – dinero que, en efecto, est\u00e1
\ntemporalmente depositado en el asegurador. Mientras este fondo mantenga su tama\u00f1o, no
\nes necesario vender bonos. Si el fondo de dinero se reduce – lo que ocurrir\u00e1 si el volumen
\nde negocio disminuye significativamente – los activos deben ser vendidos para pagar las
\ndeudas. Y si esos activos consisten en bonos con grandes p\u00e9rdidas no realizadas, dichas
\np\u00e9rdidas r\u00e1pidamente se har\u00e1n realidad, diezmando el valor neto en el proceso.
\nAs\u00ed, una compa\u00f1\u00eda de seguros con una disminuci\u00f3n del valor de mercado de bonos que se
\nacerca al valor neto declarado (de las cuales hay muchas ahora) y tambi\u00e9n enfrenta niveles
\nde tarifas inadecuados que seguramente empeorar\u00e1n, tiene dos opciones. Una opci\u00f3n para
\nla direcci\u00f3n es decirles a los suscriptores que sigan fijando precios seg\u00fan la exposici\u00f3n
\ninvolucrada – \u00abaseg\u00farate de obtener un d\u00f3lar de prima por cada d\u00f3lar de costo de gasto m\u00e1s
\ncosto de p\u00e9rdida esperado\u00bb.
\nLas consecuencias de esta directiva son predecibles: (a) con la mayor\u00eda de los negocios
\nsensibles tanto al precio como renovables anualmente, muchas p\u00f3lizas actualmente en los
\nlibros se perder\u00e1n ante competidores en poco tiempo; (b) a medida que el volumen de
\nprimas disminuya significativamente, habr\u00e1 una disminuci\u00f3n retrasada pero correspondiente
\nen las obligaciones (primas no devengadas y reclamaciones por pagar); (c) se deben
\nvender activos (bonos) para igualar la disminuci\u00f3n en las obligaciones; y (d) la desaparici\u00f3n
\nanteriormente no reconocida del valor neto se reconocer\u00e1 parcialmente (dependiendo de la
\nextensi\u00f3n de tales ventas) en los estados financieros publicados de la aseguradora.
\nLas variaciones de esta secuencia deprimente implican una menor penalizaci\u00f3n al valor
\nneto declarado. La reacci\u00f3n de algunas compa\u00f1\u00edas en (c) ser\u00eda vender ya sea acciones que
\nya se llevan a valores de mercado o bonos recientemente comprados que involucran
\np\u00e9rdidas menos graves. Este comportamiento avestruz – vender los mejores activos y
\nmantener las mayores p\u00e9rdidas – aunque menos doloroso a corto plazo, es poco probable
\nque sea un ganador a largo plazo.
\nLa segunda opci\u00f3n es mucho m\u00e1s simple: simplemente sigue escribiendo negocios
\nindependientemente de los niveles de tarifa y las enormes p\u00e9rdidas prospectivas de
\nsuscripci\u00f3n, manteniendo as\u00ed los niveles actuales de primas, activos y pasivos, y luego ora
\npor un d\u00eda mejor, ya sea para suscribir o para los precios de los bonos. Hay muchas cr\u00edticas
\nen la prensa especializada sobre la suscripci\u00f3n de \u00abflujo de efectivo\u00bb; es decir, escribir
\nnegocios independientemente de las p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n prospectivas con el fin de
\nobtener fondos para invertir a las actuales tasas de inter\u00e9s altas. Esta segunda opci\u00f3n
\npodr\u00eda ser adecuadamente denominada suscripci\u00f3n de \u00abmantenimiento de activos\u00bb – la
\naceptaci\u00f3n de un terrible negocio solo para mantener los activos que ahora tienes.
\nPor supuesto, sabes qu\u00e9 opci\u00f3n ser\u00e1 seleccionada. Y tambi\u00e9n est\u00e1 claro que mientras
\nmuchos grandes aseguradores sientan la necesidad de elegir esa segunda opci\u00f3n, no habr\u00e1
\nun d\u00eda mejor para la suscripci\u00f3n. Porque si gran parte de la industria siente que debe
\nmantener los niveles de volumen de primas independientemente de la adecuaci\u00f3n del
\nprecio, todos los aseguradores tendr\u00e1n que acercarse a esos precios. Justo detr\u00e1s de tener
\nproblemas financieros uno mismo, la segunda peor situaci\u00f3n es tener un gran grupo de
\ncompetidores con problemas financieros.
\nMencionamos anteriormente que las empresas que no estaban dispuestas – por cualquier
\nmotivo, ya sea por reacci\u00f3n p\u00fablica, orgullo institucional o protecci\u00f3n del valor neto
\ndeclarado – a vender bonos a niveles de precios que obligaran a reconocer grandes
\np\u00e9rdidas podr\u00edan verse paralizadas en su postura de inversi\u00f3n durante una d\u00e9cada o m\u00e1s.
\nSin embargo, como se\u00f1alamos, ese es solo la mitad del problema. Las empresas que han
\nhecho compromisos extensos con bonos a largo plazo pueden haber perdido, durante un
\nper\u00edodo considerable, no solo muchas de sus opciones de inversi\u00f3n, sino tambi\u00e9n muchas
\nde sus opciones de suscripci\u00f3n.
\nEn cuanto a nuestra posici\u00f3n, es satisfactoria. Creemos que nuestro valor neto, valorando
\nlos bonos de todas las aseguradoras al costo amortizado, es el m\u00e1s fuerte en relaci\u00f3n con
\nel volumen de primas entre todos los grandes grupos de propietarios de acciones de
\nseguros de propiedad y siniestros. Cuando los bonos se valoran en el mercado, nuestra
\nfortaleza relativa se vuelve mucho m\u00e1s dram\u00e1tica. (Pero para que no nos engre\u00edmos
\ndemasiado, recordamos que nuestras vencimientos de activos y pasivos todav\u00eda est\u00e1n
\nmucho m\u00e1s desajustados de lo que desear\u00edamos y que tambi\u00e9n perdimos sumas
\nimportantes en bonos porque el Presidente estaba hablando cuando deber\u00eda haber estado
\nactuando).
\nNuestro abundante capital y flexibilidad de inversi\u00f3n nos permitir\u00e1n hacer lo que creemos
\nque tiene m\u00e1s sentido durante el probable per\u00edodo prolongado de precios insuficientes. Pero
\nlos problemas para la industria son problemas para nosotros. Nuestra fortaleza financiera no
\nnos aleja del ambiente hostil de precios que ahora envuelve a toda la industria de seguros
\nde propiedad y siniestros. Simplemente nos da m\u00e1s capacidad de resistencia y m\u00e1s
\nopciones.
\nOperaciones de Seguros
\nLos gerentes de National Indemnity, liderados por Phil Liesche con la habitual asistencia
\ncompetente de Roland Miller y Bill Lyons, se superaron en 1980. Aunque el volumen se
\nmantuvo estable, los m\u00e1rgenes de suscripci\u00f3n en relaci\u00f3n con la industria estuvieron en un
\nm\u00e1ximo hist\u00f3rico. Esperamos un volumen menor de esta operaci\u00f3n en 1981. Pero sus
\ngerentes no recibir\u00e1n quejas de la sede corporativa, ni el empleo ni los salarios sufrir\u00e1n.
\nAdmiramos enormemente la disciplina de suscripci\u00f3n de National Indemnity, inculcada
\ndesde sus or\u00edgenes por el fundador, Jack Ringwalt, y sabemos que si se suspendiera esta
\ndisciplina, probablemente no se podr\u00eda recuperar completamente.
\nJohn Seward en Home and Auto contin\u00faa progresando en reemplazar un n\u00famero
\ndecreciente de p\u00f3lizas de auto con volumen de l\u00edneas menos competitivas, principalmente
\nresponsabilidad civil general de prima peque\u00f1a. Las operaciones se est\u00e1n expandiendo
\nlentamente, tanto geogr\u00e1ficamente como por l\u00ednea de producto, seg\u00fan lo justifiquen los
\nresultados de suscripci\u00f3n.
\nEl negocio de reaseguro sigue reflejando los excesos y problemas de los aseguradores
\nprimarios. Peor a\u00fan, tiene el potencial de magnificar dichos excesos. El reaseguro se
\ncaracteriza por una entrada extremadamente f\u00e1cil, grandes pagos de primas por adelantado
\ny reportes de p\u00e9rdidas y pagos de p\u00e9rdidas muy retrasados. Inicialmente, el correo de la
\nma\u00f1ana trae mucho efectivo y pocas reclamaciones. Este estado de cosas puede producir
\nuna sensaci\u00f3n feliz, casi euf\u00f3rica, similar a la que experimenta un inocente al recibir su
\nprimera tarjeta de cr\u00e9dito.
\nEl atractivo magn\u00e9tico de tales caracter\u00edsticas generadoras de efectivo, actualmente
\nrealzado por la presencia de altas tasas de inter\u00e9s, est\u00e1 transformando el mercado de
\nreaseguros en una \u201cnoche de aficionados\u201d. Sin una super cat\u00e1strofe, la suscripci\u00f3n de la
\nindustria ser\u00e1 pobre en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Si experimentamos tal cat\u00e1strofe, podr\u00eda haber
\nuna masacre con algunas empresas incapaces de cumplir con sus compromisos
\ncontractuales. George Young sigue haciendo un trabajo de primera clase para nosotros en
\neste negocio. Los resultados, con ingresos por inversiones incluidos, han sido
\nrazonablemente rentables. Mantendremos una presencia activa en reaseguros pero, en el
\nfuturo previsible, no esperamos crecimiento de primas de esta actividad.
\nContinuamos teniendo serios problemas en la operaci\u00f3n de Homestate. Floyd Taylor en
\nKansas ha hecho un trabajo sobresaliente, pero nuestro historial de suscripci\u00f3n en otros
\nlugares est\u00e1 considerablemente por debajo del promedio. Nuestro peor desempe\u00f1o ha sido
\nInsurance Company of Iowa, en la que se han sostenido grandes p\u00e9rdidas anualmente
\ndesde su fundaci\u00f3n en 1973. A fines del oto\u00f1o abandonamos la suscripci\u00f3n en ese estado y
\nhemos fusionado la empresa con Cornhusker Casualty. Hay potencial en el concepto de
\nhomestate, pero se necesita mucho trabajo para realizarlo.
\nNuestra operaci\u00f3n de Compensaci\u00f3n para Trabajadores sufri\u00f3 una grave p\u00e9rdida cuando
\nFrank DeNardo muri\u00f3 el a\u00f1o pasado a los 37 a\u00f1os. Frank pensaba instintivamente como un
\nsuscriptor. Era un excelente t\u00e9cnico y un feroz competidor; en poco tiempo hab\u00eda resuelto
\nproblemas importantes en la Divisi\u00f3n de Compensaci\u00f3n para Trabajadores de California de
\nNational Indemnity. Dan Grossman, quien originalmente trajo a Frank a nosotros, intervino
\nde inmediato despu\u00e9s de la muerte de Frank para continuar esa operaci\u00f3n, que ahora utiliza
\nRedwood Fire and Casualty, otra subsidiaria de Berkshire, como el veh\u00edculo asegurador.
\nNuestra principal operaci\u00f3n de Compensaci\u00f3n para Trabajadores, Cypress Insurance
\nCompany, dirigida por Milt Thornton, contin\u00faa su destacado historial. A\u00f1o tras a\u00f1o, Milt, al
\nigual que Phil Liesche, dirige una operaci\u00f3n de suscripci\u00f3n que supera ampliamente a su
\ncompetencia. En la industria, es admirado y copiado, pero no igualado.
\n:
\nEn general, esperamos una disminuci\u00f3n significativa en el volumen de seguros en 1981,
\njunto con un peor resultado de suscripci\u00f3n. Esperamos una experiencia de suscripci\u00f3n algo
\nsuperior a la de la industria, pero, por supuesto, la mayor\u00eda de la industria piensa lo mismo.
\nHabr\u00e1 algunas decepciones.
\nOperaciones Textiles y Minoristas
\nDurante el a\u00f1o pasado, redujimos el alcance de nuestro negocio textil. Las operaciones en
\nWaumbec Mills se han terminado, a rega\u00f1adientes pero necesariamente. Parte del equipo
\nfue trasladado a New Bedford, pero la mayor\u00eda ha sido vendido o lo ser\u00e1, junto con bienes
\nra\u00edces. Su presidente cometi\u00f3 un costoso error al no enfrentar las realidades de esta
\nsituaci\u00f3n antes.
\nEn New Bedford, hemos reducido el n\u00famero de telares operados en aproximadamente un
\ntercio, abandonando algunas l\u00edneas de alto volumen en las que la diferenciaci\u00f3n del
\nproducto era insignificante. Asumiendo que todo saliera bien – lo que rara vez suced\u00eda –
\nestas l\u00edneas no pod\u00edan generar rendimientos adecuados relacionados con la inversi\u00f3n. Y, a
\nlo largo de un ciclo completo de la industria, las p\u00e9rdidas eran el resultado m\u00e1s probable.
\nNuestra operaci\u00f3n textil restante, todav\u00eda considerable, se ha dividido en una divisi\u00f3n de
\nfabricaci\u00f3n y una divisi\u00f3n de ventas, cada una libre de hacer negocios independientemente
\nde la otra. As\u00ed, las fortalezas de distribuci\u00f3n y las capacidades del molino no estar\u00e1n
\nvinculadas entre s\u00ed. Hemos m\u00e1s que duplicado la capacidad en nuestro segmento textil m\u00e1s
\nrentable a trav\u00e9s de una reciente compra de telares Saurer de 130 pulgadas usados. Las
\ncondiciones actuales indican otro a\u00f1o dif\u00edcil en textiles, pero con mucho menos capital
\nempleado en la operaci\u00f3n.
\nEl registro de Ben Rosner en Associated Retail Stores contin\u00faa sorprendi\u00e9ndonos. En un
\nmal a\u00f1o minorista, las ganancias de Associated continuaron siendo excelentes, y esas
\nganancias se tradujeron completamente en efectivo. El 7 de marzo de 1981, Associated
\ncelebrar\u00e1 su 50 aniversario. Ben ha dirigido el negocio (junto con Leo Simon, su socio
\ndesde 1931 hasta 1966) en cada uno de esos cincuenta a\u00f1os.
\nDisposici\u00f3n del Banco Nacional de Illinois y Fideicomiso de Rockford
\nEl 31 de diciembre de 1980 completamos el intercambio de 41,086 acciones de Rockford
\nBancorp Inc. (que posee el 97.7% del Banco Nacional de Illinois) por un n\u00famero similar de
\nacciones de Berkshire Hathaway Inc.
\nNuestro m\u00e9todo de intercambio permiti\u00f3 a todos los accionistas de Berkshire mantener su
\ninter\u00e9s proporcional en el banco (excepto a m\u00ed; se me permiti\u00f3 el 80% de mi parte
\nproporcional). Por lo tanto, se les garantiz\u00f3 una posici\u00f3n de propiedad id\u00e9ntica a la que
\nhabr\u00edan alcanzado si hubi\u00e9ramos seguido un enfoque de escisi\u00f3n m\u00e1s convencional.
\nVeinticuatro accionistas (de nuestros aproximadamente 1300) eligieron esta opci\u00f3n de
\nintercambio proporcional.
\nTambi\u00e9n permitimos intercambios excesivos, y treinta y nueve accionistas adicionales
\naceptaron esta opci\u00f3n, aumentando as\u00ed su propiedad en el banco y disminuyendo su
\npropiedad proporcional en Berkshire. Todos obtuvieron la cantidad total de acciones de
\nBancorp que solicitaron, ya que el total de acciones deseadas por estos treinta y nueve
\ntitulares fue ligeramente menor que el n\u00famero disponible por los 1200 titulares restantes de
\nBerkshire que optaron por no renunciar a ninguna acci\u00f3n de Berkshire en absoluto. Como
\nintercambiador de \u00faltimo recurso, tom\u00e9 el peque\u00f1o saldo (3% de las acciones de Bancorp).
\nEstas acciones, sumadas a las acciones que recib\u00ed de mi asignaci\u00f3n b\u00e1sica de intercambio
\n(80% de lo normal), me dieron un inter\u00e9s proporcional ligeramente reducido en el banco y
\nun inter\u00e9s proporcional ligeramente ampliado en Berkshire.
\nLa direcci\u00f3n del banco est\u00e1 satisfecha con el resultado. Bancorp operar\u00e1 como una
\ncompa\u00f1\u00eda holding simple y econ\u00f3mica propiedad de 65 accionistas. Y todos esos
\naccionistas se habr\u00e1n convertido en propietarios de Bancorp a trav\u00e9s de una decisi\u00f3n
\nafirmativa consciente.
\nFinanciamiento
\nEn agosto vendimos $60 millones en notas al 12 3\/4% con vencimiento el 1 de agosto de
\n2005, con un fondo de amortizaci\u00f3n que comenzar\u00e1 en 1991.
\nLos gestores de suscripci\u00f3n, Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities Corporation,
\nrepresentados por Bill Fisher, y Chiles, Heider & Company, Inc., representados por Charlie
\nHeider, hicieron un trabajo absolutamente de primera clase desde el inicio hasta el final del
\nfinanciamiento.
\nA diferencia de la mayor\u00eda de las empresas, Berkshire no financi\u00f3 debido a necesidades
\ninmediatas espec\u00edficas. M\u00e1s bien, tomamos prestado porque creemos que, en un per\u00edodo
\nmucho m\u00e1s corto que la vida del pr\u00e9stamo, tendremos muchas oportunidades para usar el
\ndinero de manera eficiente. Las oportunidades m\u00e1s atractivas pueden presentarse en un
\nmomento en que el cr\u00e9dito sea extremadamente caro, o incluso no est\u00e9 disponible. En ese
\nmomento, queremos tener mucho poder financiero.
\nNuestras preferencias de adquisici\u00f3n se inclinan hacia negocios que generan efectivo, no
\naquellos que lo consumen. A medida que se intensifica la inflaci\u00f3n, cada vez m\u00e1s empresas
\ndescubren que deben gastar todos los fondos que generan internamente solo para
\nmantener su volumen f\u00edsico de negocios existente. Hay cierta calidad de espejismo en tales
\noperaciones. Por atractivos que sean los n\u00fameros de ganancias, seguimos siendo
\ncautelosos con las empresas que nunca parecen poder convertir esos bonitos n\u00fameros en
\nefectivo sin ataduras.
\nLos negocios que cumplen con nuestros est\u00e1ndares no son f\u00e1ciles de encontrar. (Cada a\u00f1o
\nleemos sobre cientos de adquisiciones corporativas; solo unas pocas nos habr\u00edan
\ninteresado). Y la expansi\u00f3n l\u00f3gica de nuestras operaciones actuales no es f\u00e1cil de
\nimplementar. Pero continuaremos utilizando ambas v\u00edas en nuestros intentos de promover
\nel crecimiento de Berkshire.
\nBajo todas las circunstancias, planeamos operar con mucha liquidez, con una deuda
\nmoderada en tama\u00f1o y estructurada adecuadamente, y con una abundancia de fortaleza de
\ncapital. Nuestro retorno sobre el capital se ve penalizado en cierta medida por este enfoque
\nconservador, pero es el \u00fanico con el que nos sentimos c\u00f3modos.
\nGene Abegg, fundador de nuestro banco de larga data en Rockford, falleci\u00f3 el 2 de julio de
\n1980 a la edad de 82 a\u00f1os. Como amigo, banquero y ciudadano, no ten\u00eda igual.
\nAprendes mucho sobre una persona cuando compras un negocio de \u00e9l y luego se queda
\npara dirigirlo como empleado en lugar de como propietario. Antes de la compra, el vendedor
\nconoce el negocio \u00edntimamente, mientras que t\u00fa empiezas desde cero. El vendedor tiene
\ndocenas de oportunidades para enga\u00f1ar al comprador, a trav\u00e9s de omisiones,
\nambig\u00fcedades y desv\u00edos. Una vez que el cheque ha cambiado de manos, los cambios
\nsutiles (y no tan sutiles) de actitud pueden ocurrir y los entendimientos impl\u00edcitos pueden
\nevaporarse. Como en la secuencia de cortejo-matrimonio, las decepciones no son
\ninfrecuentes.
\nDesde el momento en que nos conocimos, Gene fue directo el 100% del tiempo; era la
\n\u00fanica forma en que \u00e9l actuaba. Al inicio de las negociaciones, \u00e9l puso todos los factores
\nnegativos claramente sobre la mesa; por otro lado, a\u00f1os despu\u00e9s de que la transacci\u00f3n se
\ncompletara, me contaba peri\u00f3dicamente sobre algunos \u00edtems de valor que hab\u00edan venido
\ncon nuestra compra y que no hab\u00edamos discutido previamente.
\nAunque ya ten\u00eda 71 a\u00f1os cuando nos vendi\u00f3 el Banco, Gene trabaj\u00f3 posteriormente m\u00e1s
\nduro para nosotros que para \u00e9l mismo. Nunca demor\u00f3 en informar de un problema ni un
\nminuto, pero los problemas eran pocos con Gene. \u00bfQu\u00e9 m\u00e1s podr\u00edas esperar de un hombre
\nque, en el momento de la moratoria bancaria en 1933, ten\u00eda suficiente efectivo en las
\ninstalaciones para pagar a todos los depositores en su totalidad? Gene nunca olvid\u00f3 que
\nestaba manejando el dinero de otras personas. Aunque esta actitud fiduciaria siempre fue
\ndominante, sus excelentes habilidades gerenciales permitieron que el Banco lograra
\nregularmente la primera posici\u00f3n a nivel nacional en rentabilidad.
\nGene estuvo a cargo del Illinois National durante casi cincuenta a\u00f1os, casi un cuarto de la
\nvida de nuestro pa\u00eds. George Mead, un rico industrial, lo trajo de Chicago para abrir un
\nnuevo banco despu\u00e9s de que varios otros bancos en Rockford hab\u00edan quebrado. El Sr.
\nMead puso el dinero y Gene dirigi\u00f3 el espect\u00e1culo. Su talento para el liderazgo pronto dej\u00f3
\nsu huella en casi todas las principales actividades c\u00edvicas de Rockford.
\nDocenas de ciudadanos de Rockford me han contado a lo largo de los a\u00f1os sobre la ayuda
\nque Gene les extendi\u00f3. En algunos casos, esta ayuda fue financiera; en todos los casos,
\ninvolucr\u00f3 mucha sabidur\u00eda, empat\u00eda y amistad. Siempre me ofreci\u00f3 lo mismo. Debido a
\nnuestras respectivas edades y posiciones, a veces era el socio junior, otras veces el senior.
\nFuera cual fuera la relaci\u00f3n, siempre fue especial y la extra\u00f1o.
\nWarren E. Buffett
\n27 de febrero de 1981
\nPresidente de la Junta
\nCarta 1981
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLos beneficios operativos de $39.7 millones en 1981 representaron el 15.2% del capital
\naccionario inicial (valorando los valores al costo) en comparaci\u00f3n con el 17.8% en 1980.
\nNuestro nuevo plan que permite a los accionistas designar contribuciones caritativas
\ncorporativas (detalladas m\u00e1s adelante) redujo las ganancias en aproximadamente $900,000
\nen 1981. Este programa, que esperamos continuar sujeto a una evaluaci\u00f3n anual de
\nnuestra posici\u00f3n fiscal corporativa, no hab\u00eda sido iniciado en 1980.
\nGanancias de Propiedad No Controlada
\nEn el informe anual de 1980, discutimos ampliamente el concepto de ganancias de
\npropiedad no controlada, es decir, la participaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias no
\ndistribuidas de empresas que no controlamos ni influenciamos significativamente, pero en
\nlas que, sin embargo, tenemos inversiones importantes. (Estaremos encantados de poner a
\ndisposici\u00f3n de los nuevos o posibles accionistas copias de esa discusi\u00f3n u otras de
\ninformes anteriores a los que nos referimos en este informe). Ninguna parte de esas
\nganancias no distribuidas est\u00e1 incluida en los beneficios operativos de Berkshire.
\nSin embargo, nuestra creencia es que, en conjunto, esas ganancias no distribuidas y, por lo
\ntanto, no registradas, se traducir\u00e1n en valor tangible para los accionistas de Berkshire tan
\nseguramente como si las filiales que controlamos hubieran obtenido, retenido, y reportado
\nganancias similares.
\nSabemos que esta traducci\u00f3n de ganancias de propiedad no controlada en ganancias de
\ncapital realizadas y no realizadas para Berkshire ser\u00e1 extremadamente irregular en cuanto
\nal momento de ocurrencia. Aunque los valores de mercado siguen bastante bien los valores
\nempresariales a lo largo del tiempo, en un a\u00f1o determinado la relaci\u00f3n puede fluctuar
\ncaprichosamente. El reconocimiento de mercado de las ganancias retenidas tambi\u00e9n se
\nrealizar\u00e1 de manera desigual entre las empresas. Ser\u00e1 decepcionantemente bajo o negativo
\nen casos donde las ganancias se empleen de forma no productiva, y mucho mayor que
\nd\u00f3lar por d\u00f3lar de ganancias retenidas en casos de empresas que logren altos retornos con
\nsu capital aumentado. En general, si un grupo de empresas no controladas se selecciona
\ncon habilidad razonable, el resultado del grupo deber\u00eda ser bastante satisfactorio.
\nEn conjunto, nuestros intereses empresariales no controlados tienen caracter\u00edsticas
\necon\u00f3micas subyacentes m\u00e1s favorables que nuestras empresas controladas. Es
\ncomprensible; el \u00e1rea de elecci\u00f3n ha sido mucho m\u00e1s amplia. Peque\u00f1as porciones de
\nnegocios excepcionalmente buenos suelen estar disponibles en los mercados de valores a
\nprecios razonables. Pero tales negocios est\u00e1n disponibles para su compra en su totalidad
\nsolo raramente, y luego casi siempre a precios elevados.
\nComportamiento General de Adquisici\u00f3n
\nComo indica nuestra historia, nos sentimos c\u00f3modos tanto con la propiedad total de los
\nnegocios como con los valores negociables que representan peque\u00f1as porciones de
\nnegocios. Buscamos continuamente formas de emplear grandes sumas en cada \u00e1rea. (Pero
\ntratamos de evitar compromisos peque\u00f1os – \u00abSi algo no vale la pena hacer en absoluto, no
\nvale la pena hacerlo bien\u00bb). De hecho, los requisitos de liquidez de nuestros negocios de
\nseguros y estampillas comerciales exigen inversiones importantes en valores negociables.
\nNuestras decisiones de adquisici\u00f3n estar\u00e1n dirigidas a maximizar los beneficios econ\u00f3micos
\nreales, no a maximizar ni el dominio gerencial ni los n\u00fameros reportados para fines
\ncontables. (A largo plazo, las administraciones que enfatizan la apariencia contable sobre la
\nsustancia econ\u00f3mica generalmente logran poco de ambas).
\nIndependientemente del impacto en las ganancias inmediatamente reportables,
\npreferir\u00edamos comprar el 10% del Maravilloso Negocio T a X por acci\u00f3n que el 100% de T a
\n2X por acci\u00f3n. La mayor\u00eda de los gerentes corporativos prefieren justo lo contrario y no
\ntienen escasez de fundamentos declarados para su comportamiento.
\nSin embargo, sospechamos que tres motivaciones, generalmente no expresadas, son,
\nindividualmente o en combinaci\u00f3n, las importantes en la mayor\u00eda de las adquisiciones con
\nprimas altas:
\n(1) Los l\u00edderes, ya sean empresariales o de otro tipo, rara vez carecen de esp\u00edritu
\nemprendedor y a menudo disfrutan de una actividad y desaf\u00edo incrementados. En Berkshire,
\nel pulso corporativo nunca late m\u00e1s r\u00e1pido que cuando se vislumbra una adquisici\u00f3n.
\n(2) La mayor\u00eda de las organizaciones, ya sean empresariales o no, se miden a s\u00ed mismas,
\nson medidas por otros y compensan a sus gerentes mucho m\u00e1s por el criterio del tama\u00f1o
\nque por cualquier otro criterio. (Pregunta a un gerente de una empresa Fortune 500 en qu\u00e9
\nlugar se encuentra su corporaci\u00f3n en esa famosa lista y, invariablemente, el n\u00famero que
\nresponder\u00e1 ser\u00e1 de la lista clasificada por tama\u00f1o de ventas; es posible que ni siquiera sepa
\nd\u00f3nde se encuentra su corporaci\u00f3n en la lista que Fortune compila clasificando las mismas
\n500 corporaciones por rentabilidad).
\n(3) Aparentemente, muchas direcciones estuvieron demasiado expuestas en sus
\nimpresionables a\u00f1os de infancia a la historia en la que el apuesto pr\u00edncipe encarcelado es
\nliberado del cuerpo de un sapo por un beso de una hermosa princesa. En consecuencia,
\nest\u00e1n seguros de que su beso gerencial har\u00e1 maravillas por la rentabilidad de la Compa\u00f1\u00eda
\nT(arget).
\nTal optimismo es esencial. Sin esa visi\u00f3n optimista, \u00bfpor qu\u00e9 los accionistas de la
\nCompa\u00f1\u00eda A(dquisidora) querr\u00edan tener un inter\u00e9s en T al costo de adquisici\u00f3n de 2X en
\nlugar del precio de mercado X que pagar\u00edan si hicieran compras directas por s\u00ed mismos?
\nEn otras palabras, los inversionistas siempre pueden comprar sapos al precio actual de los
\nsapos. Si los inversionistas, en cambio, financian a princesas que desean pagar el doble por
\nel derecho de besar al sapo, esos besos mejor que tengan un verdadero impacto. Hemos
\nobservado muchos besos pero muy pocos milagros. Sin embargo, muchas princesas
\ngerenciales siguen confiadas serenamente sobre la futura potencia de sus besos, incluso
\ndespu\u00e9s de que sus patios corporativos est\u00e9n llenos de sapos no responsivos.
\nEn justicia, debemos reconocer que algunos registros de adquisiciones han sido
\ndeslumbrantes. Destacan dos categor\u00edas principales.
\nLa primera involucra a empresas que, por dise\u00f1o o accidente, han comprado solo negocios
\nque est\u00e1n particularmente bien adaptados a un entorno inflacionario. Dicho negocio
\nfavorecido debe tener dos caracter\u00edsticas: (1) la capacidad de aumentar los precios
\nf\u00e1cilmente (incluso cuando la demanda del producto es plana y la capacidad no est\u00e1
\ncompletamente utilizada) sin temor a una p\u00e9rdida significativa de cuota de mercado o
\nvolumen de unidades, y (2) una capacidad para acomodar grandes aumentos en el volumen
\nen d\u00f3lares del negocio (a menudo producidos m\u00e1s por inflaci\u00f3n que por crecimiento real)
\ncon solo una inversi\u00f3n adicional m\u00ednima de capital. Los gerentes de habilidad ordinaria,
\nenfoc\u00e1ndose \u00fanicamente en posibilidades de adquisici\u00f3n que cumplan con estas pruebas,
\nhan logrado resultados excelentes en las \u00faltimas d\u00e9cadas. Sin embargo, muy pocas
\nempresas poseen ambas caracter\u00edsticas y la competencia para comprar las que lo hacen
\nahora se ha vuelto feroz al punto de ser contraproducente.
\nLa segunda categor\u00eda involucra a los superestrellas gerenciales: hombres que pueden
\nreconocer ese raro pr\u00edncipe disfrazado de sapo y que tienen habilidades gerenciales que les
\npermiten despojar el disfraz. Saludamos a gerentes como Ben Heineman en Northwest
\nIndustries, Henry Singleton en Teledyne, Erwin Zaban en National Service Industries y
\nespecialmente Tom Murphy en Capital Cities Communications (un verdadero \u201cdos en uno\u201d
\ngerencial, cuyos esfuerzos de adquisici\u00f3n han estado debidamente enfocados en la
\nCategor\u00eda 1 y cuyos talentos operativos tambi\u00e9n lo hacen l\u00edder en la Categor\u00eda 2). A partir
\nde la experiencia directa y vicaria, reconocemos la dificultad y rareza de los logros de estos
\nejecutivos. (Ellos tambi\u00e9n; estos campeones han realizado muy pocas operaciones en los
\n\u00faltimos a\u00f1os y, a menudo, han encontrado que la recompra de sus propias acciones es el
\nuso m\u00e1s sensato del capital corporativo).
\nSu Presidente, lamentablemente, no califica para la Categor\u00eda 2. Y, a pesar de una
\ncomprensi\u00f3n razonablemente buena de los factores econ\u00f3micos que exigen concentraci\u00f3n
\nen la Categor\u00eda 1, nuestra actividad real de adquisici\u00f3n en esa categor\u00eda ha sido espor\u00e1dica
\ne inadecuada. Nuestra predicaci\u00f3n fue mejor que nuestro desempe\u00f1o. (Negligenciamos el
\nprincipio de No\u00e9: predecir la lluvia no cuenta, construir arcos s\u00ed).
\nHemos intentado ocasionalmente comprar sapos a precios de ganga con resultados que
\nhan sido registrados en informes anteriores. Claramente, nuestros besos no tuvieron efecto.
\nHemos tenido \u00e9xito con un par de pr\u00edncipes, pero eran pr\u00edncipes cuando fueron comprados.
\nAl menos nuestros besos no los convirtieron en sapos. Y, finalmente, en ocasiones hemos
\ntenido bastante \u00e9xito comprando intereses fraccionales en f\u00e1cilmente identificables
\npr\u00edncipes a precio de sapos.
\nObjetivos de Adquisici\u00f3n de Berkshire
\nContinuaremos buscando la adquisici\u00f3n de negocios en su totalidad a precios que tengan
\nsentido, incluso si el futuro de la empresa adquirida se desarrolla en gran medida de
\nacuerdo con su pasado. Es muy probable que paguemos un precio bastante elevado por un
\nnegocio de Categor\u00eda 1 si estamos razonablemente seguros de lo que estamos adquiriendo.
\nSin embargo, normalmente no pagaremos mucho en cualquier compra por lo que se supone
\nque debemos aportar a la operaci\u00f3n, ya que descubrimos que generalmente no aportamos
\nmucho.
\nDurante 1981 estuvimos muy cerca de una compra importante que involucraba tanto un
\nnegocio como un gerente que nos gustaba mucho. Sin embargo, el precio finalmente
\nexigido, considerando los usos alternativos de los fondos involucrados, habr\u00eda dejado a
\nnuestros propietarios peor que antes de la compra. El imperio habr\u00eda sido m\u00e1s grande, pero
\nlos ciudadanos habr\u00edan sido m\u00e1s pobres.
\nAunque no tuvimos \u00e9xito en 1981, de vez en cuando en el futuro podremos comprar el
\n100% de negocios que cumplan con nuestros est\u00e1ndares. Adem\u00e1s, esperamos una oferta
\nocasional de una \u00abasociaci\u00f3n no votante\u00bb importante, como se discute bajo el t\u00edtulo de
\nPinkerton en la p\u00e1gina 47 de este informe. Agradecemos las sugerencias sobre tales
\nempresas donde, como socio junior sustancial, podemos lograr buenos resultados
\necon\u00f3micos mientras avanzamos los objetivos a largo plazo de los propietarios y gerentes
\nactuales.
\nActualmente, encontramos que los valores se obtienen m\u00e1s f\u00e1cilmente a trav\u00e9s de la
\ncompra en el mercado abierto de posiciones fraccionarias en empresas con excelentes
\nfranquicias de negocios y gerencias competentes y honestas. Nunca esperamos dirigir
\nestas empresas, pero s\u00ed esperamos obtener beneficios de ellas.
\nEsperamos que las ganancias no distribuidas de tales empresas produzcan un valor
\ncompleto (sujeto a impuestos cuando se realice) para Berkshire y sus accionistas. Si no lo
\nhacen, hemos cometido errores en relaci\u00f3n a: (1) la gerencia con la que hemos decidido
\nunirnos; (2) la econom\u00eda futura del negocio; o (3) el precio que hemos pagado.
\nHemos cometido muchos de esos errores, tanto en la compra de intereses no
\ncontroladores como controladores en negocios. Las miscalculaciones de la Categor\u00eda (2)
\nson las m\u00e1s comunes. Por supuesto, es necesario profundizar en nuestra historia para
\nencontrar ejemplos de tales errores, a veces tan profundo como dos o tres meses atr\u00e1s. Por
\nejemplo, el a\u00f1o pasado, su Presidente ofreci\u00f3 su opini\u00f3n experta sobre el futuro prometedor
\ndel negocio del aluminio. Desde entonces, se han requerido varios ajustes menores a esa
\nopini\u00f3n, ahora agregando aproximadamente 180 grados.
\nPor razones personales y objetivas, sin embargo, generalmente hemos podido corregir
\ntales errores mucho m\u00e1s r\u00e1pidamente en el caso de negocios no controlados (valores
\nnegociables) que en el caso de filiales controladas. La falta de control, en efecto, a menudo
\nha resultado ser un plus econ\u00f3mico.
\nComo mencionamos el a\u00f1o pasado, la magnitud de nuestras ganancias de \u00abpropiedad\u00bb no
\nregistradas ha crecido hasta el punto en que su total es mayor que nuestras ganancias
\noperativas reportadas. Esperamos que esta situaci\u00f3n contin\u00fae. En solo cuatro posiciones de
\npropiedad en esta categor\u00eda – GEICO Corporation, General Foods Corporation, R. J.
\nReynolds Industries, Inc. y The Washington Post Company – nuestra parte de las ganancias
\nno distribuidas y, por lo tanto, no registradas, probablemente superar\u00e1 con creces los $35
\nmillones en 1982. Las normas contables que ignoran completamente estas ganancias no
\ndistribuidas reducen la utilidad de nuestro c\u00e1lculo anual de retorno sobre el capital, o
\ncualquier otra medida de rendimiento econ\u00f3mico de un solo a\u00f1o.
\nRendimiento Corporativo a Largo Plazo
\nAl medir el rendimiento econ\u00f3mico a largo plazo, las acciones mantenidas por nuestras
\nfiliales de seguros se valoran en el mercado, sujeto a un cargo que refleja la cantidad de
\nimpuestos que tendr\u00edan que pagarse si las ganancias no realizadas se realizaran realmente.
\nSi somos correctos en la premisa subrayada en la secci\u00f3n anterior de este informe,
\nnuestras ganancias de propiedad no informadas encontrar\u00e1n su camino, de manera
\nirregular pero inevitable, hacia nuestro patrimonio neto. Hasta la fecha, este ha sido el caso.
\nUn c\u00e1lculo a\u00fan m\u00e1s puro del rendimiento involucrar\u00eda una valoraci\u00f3n de bonos y acciones
\nno aseguradas al mercado. Sin embargo, la contabilidad GAAP no prescribe este
\nprocedimiento, y la pureza a\u00f1adida cambiar\u00eda los resultados solo muy ligeramente. Si
\ncualquier diferencia de valoraci\u00f3n se ampliara a proporciones significativas, como ha
\nsucedido en la mayor\u00eda de las principales compa\u00f1\u00edas de seguros, informaremos de su
\nefecto.
\nEn una base GAAP, durante el per\u00edodo de gesti\u00f3n actual de diecisiete a\u00f1os, el valor
\ncontable ha aumentado de $19.46 por acci\u00f3n a $526.02 por acci\u00f3n, o un 21.1% compuesto
\nanualmente. Es muy probable que este n\u00famero de tasa de retorno tienda a disminuir en los
\npr\u00f3ximos a\u00f1os. Sin embargo, esperamos que pueda mantenerse significativamente por
\nencima de la tasa de retorno lograda por la corporaci\u00f3n estadounidense promedio.
\nM\u00e1s de la mitad del gran aumento en el patrimonio neto de Berkshire durante 1981 –
\nascendi\u00f3 a $124 millones, o alrededor del 31% – result\u00f3 del rendimiento en el mercado de
\nuna \u00fanica inversi\u00f3n, GEICO Corporation. En conjunto, nuestra ganancia de mercado en
\nvalores durante el a\u00f1o super\u00f3 ampliamente la ganancia en valores comerciales
\nsubyacentes. Tales variaciones de mercado no siempre ser\u00e1n agradables.
\nEn informes anteriores, hemos explicado c\u00f3mo la inflaci\u00f3n ha hecho que nuestro
\naparentemente satisfactorio rendimiento corporativo a largo plazo sea ilusorio como medida
\nde los verdaderos resultados de inversi\u00f3n para nuestros propietarios. Aplaudimos los
\nesfuerzos del presidente de la Reserva Federal, Volcker, y notamos los aumentos
\nactualmente m\u00e1s moderados en varios \u00edndices de precios. Sin embargo, nuestras opiniones
\nsobre las tendencias inflacionarias a largo plazo son tan negativas como siempre. Al igual
\nque la virginidad, un nivel de precios estable parece ser capaz de mantenerse, pero no de
\nrestaurarse.
\nA pesar de la importancia primordial de la inflaci\u00f3n en la ecuaci\u00f3n de inversi\u00f3n, no te
\ncastigaremos m\u00e1s con otro recital completo de nuestras opiniones; la inflaci\u00f3n en s\u00ed ser\u00e1
\ncastigo suficiente. (Hay copias de discusiones anteriores disponibles para masoquistas).
\nPero, debido a la destrucci\u00f3n implacable de los valores de la moneda, nuestros esfuerzos
\ncorporativos seguir\u00e1n haciendo un trabajo mucho mejor llenando tu billetera que llenando tu
\nest\u00f3mago.
\nValor Agregado en Equidad
\nUn factor adicional deber\u00eda apaciguar cualquier entusiasmo residual que puedas retener con
\nrespecto a nuestra tasa de retorno a largo plazo. El caso econ\u00f3mico que justifica la
\ninversi\u00f3n en acciones es que, en conjunto, se obtendr\u00e1n ganancias adicionales por encima
\nde los rendimientos de inversi\u00f3n pasiva – intereses sobre valores de renta fija – a trav\u00e9s del
\nempleo de habilidades gerenciales y empresariales en conjunto con ese capital de equidad.
\nAdem\u00e1s, el caso dice que ya que la posici\u00f3n de capital de equidad est\u00e1 asociada con un
\nmayor riesgo que las formas pasivas de inversi\u00f3n, tiene \u00abderecho\u00bb a rendimientos m\u00e1s altos.
\nUn bono \u00abvalor agregado\u00bb del capital de equidad parece natural y cierto.
\n\u00bfPero lo es? Hace varias d\u00e9cadas, un retorno sobre el capital propio de tan solo el 10%
\npermit\u00eda clasificar a una corporaci\u00f3n como un negocio \u00abbueno\u00bb – es decir, uno en el que un
\nd\u00f3lar reinvertido en el negocio l\u00f3gicamente podr\u00eda esperarse que fuera valorado por el
\nmercado en m\u00e1s de cien centavos. Pues, con bonos imponibles a largo plazo rindiendo el
\n5% y bonos exentos de impuestos a largo plazo el 3%, una operaci\u00f3n comercial que pudiera
\nutilizar el capital propio al 10% claramente val\u00eda alguna prima para los inversores sobre el
\ncapital propio empleado. Eso era verdad incluso aunque una combinaci\u00f3n de impuestos
\nsobre dividendos y sobre ganancias de capital reducir\u00eda el 10% ganado por la corporaci\u00f3n a
\nquiz\u00e1s el 6%-8% en manos del inversionista individual.
\nLos mercados de inversi\u00f3n reconocieron esta verdad. Durante ese per\u00edodo anterior, las
\nempresas estadounidenses ganaron un promedio del 11% o m\u00e1s sobre el capital propio
\nempleado y las acciones, en conjunto, se vendieron a valoraciones muy por encima de ese
\ncapital propio (valor contable), promediando m\u00e1s de 150 centavos por d\u00f3lar. La mayor\u00eda de
\nlas empresas eran \u00abbuenas\u00bb empresas porque ganaban mucho m\u00e1s que su manutenci\u00f3n (el
\nretorno sobre el dinero pasivo a largo plazo). El valor agregado producido por la inversi\u00f3n
\nen acciones, en conjunto, fue sustancial.
\nEse d\u00eda ha pasado. Pero las lecciones aprendidas durante su existencia son dif\u00edciles de
\ndescartar. Mientras los inversores y los gerentes deben colocar sus pies en el futuro, sus
\nrecuerdos y sistemas nerviosos a menudo permanecen conectados al pasado. Es mucho
\nm\u00e1s f\u00e1cil para los inversores utilizar hist\u00f3ricamente las relaciones precio\/ganancia o para los
\ngerentes utilizar yardas de valoraci\u00f3n empresarial hist\u00f3rica que para cualquiera de los
\ngrupos repensar sus premisas diariamente. Cuando el cambio es lento, repensar
\nconstantemente es en realidad indeseable; logra poco y retrasa el tiempo de respuesta.
\nPero cuando el cambio es grande, las suposiciones de ayer pueden mantenerse solo a un
\ngran costo. Y el ritmo del cambio econ\u00f3mico se ha vuelto impresionante.
\nDurante el a\u00f1o pasado, los rendimientos de los bonos imponibles a largo plazo superaron el
\n16% y los exentos de impuestos a largo plazo el 14%. El rendimiento total obtenido de tales
\nexenciones fiscales, por supuesto, va directamente al bolsillo del propietario individual.
\nMientras tanto, las empresas estadounidenses est\u00e1n produciendo ganancias de solo
\nalrededor del 14% sobre el capital propio. Y este 14% ser\u00e1 sustancialmente reducido por la
\ntributaci\u00f3n antes de que pueda ser depositado por el propietario individual. La magnitud de
\ntal reducci\u00f3n depende de la pol\u00edtica de dividendos de la corporaci\u00f3n y de las tasas de
\nimpuestos aplicables al inversor.
\nPor lo tanto, con las tasas de inter\u00e9s en inversiones pasivas a finales de 1981, una t\u00edpica
\nempresa estadounidense ya no vale cien centavos por d\u00f3lar para los propietarios que son
\nindividuos. (Si el negocio es propiedad de fondos de pensiones u otros inversores exentos
\nde impuestos, la aritm\u00e9tica, aunque todav\u00eda poco atractiva, cambia sustancialmente a
\nmejor.) Supongamos un inversor en un tramo impositivo del 50%; si nuestra empresa t\u00edpica
\nreparte todas sus ganancias, el rendimiento para el inversor ser\u00e1 equivalente al de un bono
\nexento de impuestos del 7%. Y si las condiciones persisten, y todas las ganancias se
\ndistribuyen y el retorno sobre el capital propio se mantiene en el 14%, el equivalente al 7%
\nexento de impuestos para el inversor de alto tramo impositivo es tan fijo como el cup\u00f3n de
\nun bono exento de impuestos. Un bono exento de impuestos perpetuo al 7% podr\u00eda valer
\ncincuenta centavos por d\u00f3lar en este momento.
\nPor otro lado, si todas las ganancias de nuestra t\u00edpica empresa estadounidense se retienen
\ny el retorno sobre el capital propio permanece constante, las ganancias crecer\u00e1n al 14%
\nanual. Si la relaci\u00f3n precio\/ganancia permanece constante, el precio de nuestra acci\u00f3n
\nt\u00edpica tambi\u00e9n crecer\u00e1 al 14% anual. Pero ese 14% todav\u00eda no est\u00e1 en el bolsillo del
\naccionista. Para ponerlo all\u00ed se requerir\u00e1 el pago de un impuesto sobre las ganancias de
\ncapital, actualmente evaluado con una tasa m\u00e1xima del 20%. Este rendimiento neto, por
\nsupuesto, resulta en una tasa de rendimiento m\u00e1s pobre que la tasa pasiva despu\u00e9s de
\nimpuestos actualmente disponible.
\nA menos que las tasas pasivas disminuyan, las empresas que logren ganancias del 14%
\nanuales por acci\u00f3n sin pagar dividendos en efectivo son un fracaso econ\u00f3mico para sus
\naccionistas individuales. Los rendimientos del capital pasivo superan los rendimientos del
\ncapital activo. Esta es una realidad desagradable tanto para inversores como para gerentes
\ncorporativos y, por lo tanto, es algo que podr\u00edan querer ignorar. Pero los hechos no dejan de
\nexistir, ya sea porque son desagradables o porque se ignoran.
\nLa mayor\u00eda de las empresas estadounidenses reparten una parte significativa de sus
\nganancias y, por lo tanto, se sit\u00faan entre los dos ejemplos anteriores. Y la mayor\u00eda de las
\nempresas estadounidenses son actualmente empresas \u00abmalas\u00bb desde el punto de vista
\necon\u00f3mico, produciendo menos para sus inversores individuales despu\u00e9s de impuestos que
\nla tasa de retorno pasivo exenta de impuestos sobre el dinero. Por supuesto, algunos
\nnegocios de alto rendimiento todav\u00eda siguen siendo atractivos, incluso bajo las condiciones
\nactuales. Pero el capital accionario estadounidense, en su conjunto, no produce valor
\nagregado para los inversores individuales.
\nCabe destacar que esta situaci\u00f3n deprimente no ocurre porque las corporaciones est\u00e9n
\nsaltando, econ\u00f3micamente, menos alto que antes. De hecho, est\u00e1n saltando un poco m\u00e1s
\nalto: el retorno sobre el capital propio ha mejorado unos puntos en la \u00faltima d\u00e9cada. Pero la
\nbarra del rendimiento pasivo ha sido elevada mucho m\u00e1s r\u00e1pido. Desafortunadamente, la
\nmayor\u00eda de las empresas s\u00f3lo pueden esperar que la barra se baje significativamente; hay
\npocas industrias en las que las perspectivas parezcan brillantes para lograr ganancias
\nsustanciales en el retorno sobre el capital propio.
\nLa experiencia y las expectativas inflacionarias ser\u00e1n factores importantes (pero no los
\n\u00fanicos) que afectar\u00e1n la altura de la barra en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Si las causas de la
\ninflaci\u00f3n a largo plazo pueden ser moderadas, es probable que los rendimientos pasivos
\ndisminuyan y la posici\u00f3n intr\u00ednseca del capital accionario estadounidense mejore
\nsignificativamente. Bajo tales circunstancias, muchas empresas que ahora deben
\nclasificarse como econ\u00f3micamente \u00abmalas\u00bb volver\u00edan a la categor\u00eda de \u00abbuenas\u00bb.
\nAdem\u00e1s, un entorno inflacionario inflige un castigo especialmente ir\u00f3nico a los propietarios
\nde las empresas \u00abmalas\u00bb. Para seguir operando en su modo actual, una empresa con bajo
\nrendimiento generalmente debe retener gran parte de sus ganancias, sin importar qu\u00e9
\npenalizaci\u00f3n produzca dicha pol\u00edtica para los accionistas.
\nLa raz\u00f3n, por supuesto, prescribir\u00eda justamente la pol\u00edtica opuesta. Un individuo, atrapado
\ncon un bono del 5% con muchos a\u00f1os por correr antes del vencimiento, no toma los
\ncupones de ese bono y paga cien centavos por d\u00f3lar por m\u00e1s bonos del 5% mientras que
\nbonos similares est\u00e1n disponibles a, digamos, cuarenta centavos por d\u00f3lar. En su lugar,
\ntoma esos cupones de su bono de bajo rendimiento y, si est\u00e1 inclinado a reinvertir, busca el
\nrendimiento m\u00e1s alto con seguridad disponible actualmente. No se tira el buen dinero detr\u00e1s
\ndel malo.
\nLo que tiene sentido para el tenedor de bonos tiene sentido para el accionista. L\u00f3gicamente,
\nuna empresa con retornos hist\u00f3ricos y prospectivos altos sobre el capital propio deber\u00eda
\nretener gran parte o todas sus ganancias para que los accionistas puedan obtener
\nrendimientos premium sobre capital mejorado. Por el contrario, los bajos retornos sobre el
\ncapital corporativo sugerir\u00edan un pago de dividendos muy alto para que los propietarios
\npuedan dirigir el capital hacia \u00e1reas m\u00e1s atractivas. (Las Escrituras est\u00e1n de acuerdo. En la
\npar\u00e1bola de los talentos, a los dos siervos de alto rendimiento se les recompensa con una
\nretenci\u00f3n del 100% de las ganancias y se les anima a expandir sus operaciones. Sin
\nembargo, al tercer siervo no rentable no s\u00f3lo se le reprende – \u00abmalvado y perezoso\u00bb – sino
\nque tambi\u00e9n se le requiere redirigir todo su capital al mejor int\u00e9rprete. Mateo 25: 14-30)
\nPero la inflaci\u00f3n nos lleva a trav\u00e9s del espejo al mundo al rev\u00e9s de Alicia en el Pa\u00eds de las
\nMaravillas. Cuando los precios suben continuamente, el negocio \u00abmalo\u00bb debe retener cada
\ncentavo que pueda. No porque sea atractivo como dep\u00f3sito de capital accionario, sino
\nprecisamente porque es tan poco atractivo, el negocio de bajo rendimiento debe seguir una
\npol\u00edtica de alta retenci\u00f3n. Si desea seguir operando en el futuro como lo ha hecho en el
\npasado, y la mayor\u00eda de las entidades, incluidas las empresas, hace, no hay elecci\u00f3n.
\nLa inflaci\u00f3n act\u00faa como una gigantesca tenia corporativa. Esa tenia consume
\npreventivamente su dieta diaria requerida de d\u00f3lares de inversi\u00f3n independientemente de la
\nsalud del organismo hu\u00e9sped. Cualquiera que sea el nivel de beneficios informados (incluso
\nsi es nulo), el negocio necesita continuamente m\u00e1s d\u00f3lares para cuentas por cobrar,
\ninventario y activos fijos solo para igualar el volumen unitario del a\u00f1o anterior. Cuanto
\nmenos pr\u00f3spera sea la empresa, mayor ser\u00e1 la proporci\u00f3n de sustento disponible
\nreclamada por la tenia.
\nBajo las condiciones actuales, un negocio que obtiene un 8% o 10% sobre el patrimonio a
\nmenudo no tiene sobras para expansi\u00f3n, reducci\u00f3n de deuda o \u00abverdaderos\u00bb dividendos. La
\ntenia de la inflaci\u00f3n simplemente limpia el plato. (La incapacidad de una empresa de bajo
\nrendimiento para pagar dividendos, comprensiblemente, a menudo se disimula. La Am\u00e9rica
\ncorporativa est\u00e1 recurriendo cada vez m\u00e1s a los planes de reinversi\u00f3n de dividendos, a
\nveces incluso con un arreglo de descuento que pr\u00e1cticamente obliga a los accionistas a
\nreinvertir. Otras empresas venden acciones reci\u00e9n emitidas a Pedro para pagar dividendos
\na Pablo. Cuidado con los \u00abdividendos\u00bb que solo pueden pagarse si alguien promete
\nreemplazar el capital distribuido.)
\nBerkshire sigue reteniendo sus ganancias por razones ofensivas, no defensivas u
\nobligatorias. Pero de ninguna manera estamos inmunes a las presiones que los crecientes
\nrendimientos pasivos ejercen sobre el capital propio. Continuamos superando el list\u00f3n del
\nretorno pasivo despu\u00e9s de impuestos, pero apenas. Nuestro hist\u00f3rico retorno del 21% -no
\nasegurado para el futuro- todav\u00eda proporciona, despu\u00e9s de la tasa actual de impuestos
\nsobre ganancias de capital (que esperamos aumente considerablemente en los pr\u00f3ximos
\na\u00f1os), un margen modesto sobre las tasas actuales despu\u00e9s de impuestos sobre el dinero
\npasivo. Ser\u00eda un poco humillante que nuestro valor agregado corporativo se volviera
\nnegativo. Pero puede suceder aqu\u00ed como ha sucedido en otros lugares, ya sea por eventos
\nfuera del control de cualquiera o por una adaptaci\u00f3n relativa pobre de nuestra parte.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa siguiente tabla muestra las fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. Berkshire
\nposee alrededor del 60% de Blue Chip Stamps que, a su vez, posee el 80% de Wesco
\nFinancial Corporation. La tabla muestra las ganancias operativas agregadas de las diversas
\nentidades empresariales, as\u00ed como la parte de Berkshire de esas ganancias. Todas las
\nganancias y p\u00e9rdidas significativas atribuibles a ventas inusuales de activos por cualquiera
\nde las entidades empresariales se agregan con transacciones de valores en la l\u00ednea cerca
\ndel fondo de la tabla y no est\u00e1n incluidas en las ganancias operativas.
\nTabla
\nNuestros negocios controlados y no controlados operan en un espectro tan amplio de
\nactividades que un comentario detallado aqu\u00ed resultar\u00eda demasiado extenso. Se incluye
\nmucha informaci\u00f3n financiera adicional en la Discusi\u00f3n de la Gerencia en las p\u00e1ginas 34-37
\ny en los informes narrativos en las p\u00e1ginas 38-50. Sin embargo, nuestra mayor \u00e1rea de
\nactividad, tanto controlada como no controlada, ha sido y casi con seguridad seguir\u00e1 siendo
\nel \u00e1rea de seguros de propiedad y siniestros, y es apropiado comentar sobre los desarrollos
\nimportantes en esa industria.
\nCondiciones de la Industria de Seguros
\n\u00abLas predicciones\u00bb, dijo Sam Goldwyn, \u00abson peligrosas, especialmente las del futuro\u00bb. (Los
\naccionistas de Berkshire quiz\u00e1s hayan llegado a una conclusi\u00f3n similar despu\u00e9s de releer
\nnuestros informes anuales anteriores con el perspicaz an\u00e1lisis de su presidente sobre las
\nperspectivas textiles).
\nSin embargo, no hay peligro en pronosticar que 1982 ser\u00e1 el peor a\u00f1o en la historia reciente
\npara la suscripci\u00f3n de seguros. Ese resultado ya ha sido garantizado por el comportamiento
\nactual de los precios, junto con la naturaleza a t\u00e9rmino del contrato de seguro.
\nAunque muchas p\u00f3lizas de autom\u00f3viles se cotizan y venden a intervalos de seis meses, y
\nmuchas p\u00f3lizas de propiedad se venden por un per\u00edodo de tres a\u00f1os, un promedio
\nponderado de la duraci\u00f3n de todas las p\u00f3lizas de seguros de propiedad y siniestros
\nprobablemente sea de un poco menos de doce meses. Y los precios para la cobertura del
\nseguro, por supuesto, est\u00e1n congelados por la vida del contrato. Por lo tanto, los contratos
\nde venta de este a\u00f1o (\u00abprimas escritas\u00bb en la jerga de la industria) determinan alrededor de
\nla mitad del nivel de ingresos del pr\u00f3ximo a\u00f1o (\u00abprimas ganadas\u00bb). La otra mitad ser\u00e1
\ndeterminada por contratos de venta escritos el pr\u00f3ximo a\u00f1o que se ganar\u00e1n en un 50% ese
\na\u00f1o. Las consecuencias de rentabilidad son autom\u00e1ticas: si cometes un error en la fijaci\u00f3n
\nde precios, tienes que vivir con \u00e9l durante un per\u00edodo inc\u00f3modo.
\nObserva en la tabla a continuaci\u00f3n la ganancia de un a\u00f1o a otro en primas escritas en toda
\nla industria y el impacto que tiene en el nivel de rentabilidad de la suscripci\u00f3n del a\u00f1o actual
\ny del siguiente. El resultado es exactamente lo que esperar\u00edas en un mundo inflacionario.
\nCuando la ganancia de volumen est\u00e1 bien arriba en dos d\u00edgitos, augura bien para las
\ntendencias de rentabilidad en el a\u00f1o actual y siguiente. Cuando la ganancia de volumen de
\nla industria es peque\u00f1a, la experiencia de suscripci\u00f3n muy pronto empeorar\u00e1, sin importar
\ncu\u00e1n insatisfactorio sea el nivel actual.
\nLos datos de Best en la tabla reflejan la experiencia de pr\u00e1cticamente toda la industria,
\nincluyendo empresas de acciones, mutuas y rec\u00edprocas. El ratio combinado indica los
\ncostos totales de operaci\u00f3n y p\u00e9rdida en comparaci\u00f3n con las primas; un ratio por debajo de
\n100 indica una ganancia en la suscripci\u00f3n y uno por encima de 100 indica una p\u00e9rdida.
\nYearly Change Yearly Change Combined Ratio
\nin Premium in Premium after Policy-
\nWritten (%) Earned (%) holder Dividends
\n————- ————- —————-
\n1972 …………… 10.2 10.9 96.2
\n1973 …………… 8.0 8.8 99.2
\n1974 …………… 6.2 6.9 105.4
\n1975 …………… 11.0 9.6 107.9
\n1976 …………… 21.9 19.4 102.4
\n1977 …………… 19.8 20.5 97.2
\n1978 …………… 12.8 14.3 97.5
\n1979 …………… 10.3 10.4 100.6
\n1980 …………… 6.0 7.8 103.1
\n1981 …………… 3.6 4.1 105.7
\nComo dir\u00eda Pogo, \u00abEl futuro no es lo que sol\u00eda ser\u00bb. Las pr\u00e1cticas actuales de fijaci\u00f3n de
\nprecios prometen resultados devastadores, especialmente si termina el respiro de grandes
\ndesastres naturales que la industria ha disfrutado en los \u00faltimos a\u00f1os. Porque la experiencia
\nen suscripci\u00f3n ha empeorado a pesar de la buena suerte, no por la mala suerte. En los
\n\u00faltimos a\u00f1os, los huracanes se han quedado en el mar y los conductores han reducido su
\nconducci\u00f3n. No siempre ser\u00e1n tan complacientes.
\nY, por supuesto, las dobles inflaciones, monetaria y \u00absocial\u00bb (la tendencia de los tribunales y
\njurados a ampliar la cobertura de las p\u00f3lizas m\u00e1s all\u00e1 de lo que las aseguradoras,
\nbas\u00e1ndose en la terminolog\u00eda del contrato y el precedente, hab\u00edan esperado), son
\nimparables. Los costos de reparaci\u00f3n, tanto de propiedades como de personas, y el grado
\nen que estas reparaciones se consideren responsabilidad del asegurador, avanzar\u00e1n
\nimplacablemente.
\nSin mala suerte (cat\u00e1strofes, aumento de la conducci\u00f3n, etc.), es probable que se necesite
\nun aumento inmediato de volumen de la industria de al menos el 10% anual para estabilizar
\nel nivel r\u00e9cord de p\u00e9rdidas en suscripci\u00f3n que prevalecer\u00e1 autom\u00e1ticamente a mediados de
\n1982. (La mayor\u00eda de los suscriptores esperan que las p\u00e9rdidas incurridas en conjunto
\naumenten al menos un 10% anualmente; cada uno, por supuesto, cuenta con recibir menos
\nque su parte). Cada punto porcentual de crecimiento anual de la prima por debajo del 10%
\nacelera el ritmo de deterioro. Los datos trimestrales de 1981 subrayan la conclusi\u00f3n de que
\nun terrible panorama de suscripci\u00f3n est\u00e1 empeorando a un ritmo acelerado.
\nEn el informe anual de 1980, discutimos las pol\u00edticas de inversi\u00f3n que han destruido la
\nintegridad de los balances de muchas aseguradoras, oblig\u00e1ndolas a abandonar la disciplina
\nde suscripci\u00f3n y a escribir negocios a cualquier precio para evitar un flujo de efectivo
\nnegativo. Estaba claro que las aseguradoras con grandes tenencias de bonos valorados, a
\nefectos contables, a precios absurdamente altos, tendr\u00edan poco margen para mantener el
\ndinero en circulaci\u00f3n vendiendo un gran n\u00famero de p\u00f3lizas a precios absurdamente bajos.
\nEstas aseguradoras necesariamente temen una disminuci\u00f3n importante en el volumen m\u00e1s
\nque temen una p\u00e9rdida importante en la suscripci\u00f3n.
\nPero, lamentablemente, todas las aseguradoras se ven afectadas; es dif\u00edcil fijar precios muy
\ndiferentes a los de su competidor m\u00e1s amenazado. Esta presi\u00f3n contin\u00faa sin cesar y a\u00f1ade
\nuna nueva motivaci\u00f3n a las otras que llevan a muchos gerentes de seguros a presionar por
\nnegocios; la adoraci\u00f3n del tama\u00f1o sobre la rentabilidad, y el miedo de que la cuota de
\nmercado cedida nunca pueda ser recuperada.
\nSea cual sea la raz\u00f3n, creemos que es cierto que pr\u00e1cticamente ninguna aseguradora
\nimportante de propiedad y accidentes, a pesar de las protestas de toda la industria de que
\nlas tarifas son inadecuadas y se debe ejercer una gran selectividad, ha estado dispuesta a
\nrechazar negocios hasta el punto de que el flujo de efectivo se haya vuelto
\nsignificativamente negativo. Sin esa disposici\u00f3n, los precios seguir\u00e1n bajo una severa
\npresi\u00f3n.
\nLos comentaristas contin\u00faan hablando del ciclo de suscripci\u00f3n, generalmente implicando
\nuna regularidad de ritmo y un punto medio de rentabilidad relativamente constante. Nuestra
\npropia visi\u00f3n es diferente. Creemos que p\u00e9rdidas muy grandes, aunque obviamente
\nvariables, en suscripci\u00f3n ser\u00e1n la norma para la industria, y que los mejores a\u00f1os de
\nsuscripci\u00f3n en la pr\u00f3xima d\u00e9cada pueden parecer por debajo del promedio en comparaci\u00f3n
\ncon el a\u00f1o promedio de la d\u00e9cada pasada.
\nNo tenemos una f\u00f3rmula m\u00e1gica para aislar a nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros controladas
\nde este futuro deterioro. Nuestros gerentes, en particular Phil Liesche, Bill Lyons, Roland
\nMiller, Floyd Taylor y Milt Thornton, han hecho un magn\u00edfico trabajo nadando contra la
\ncorriente. Hemos sacrificado mucho volumen, pero hemos mantenido una superioridad
\nsignificativa en suscripci\u00f3n en relaci\u00f3n con los resultados de toda la industria. La
\nperspectiva en Berkshire es de un volumen continuamente bajo. Nuestra posici\u00f3n financiera
\nnos ofrece la m\u00e1xima flexibilidad, una condici\u00f3n muy rara en la industria de seguros de
\npropiedad y accidentes. Y, en alg\u00fan momento, si el miedo prevalece en toda la industria,
\nnuestra fortaleza financiera podr\u00eda convertirse en un activo operativo de inmenso valor.
\nCreemos que GEICO Corporation, nuestro principal negocio no controlado que opera en
\neste campo, est\u00e1, gracias a su extrema y creciente eficiencia operativa, en una posici\u00f3n
\nmucho m\u00e1s protegida que casi cualquier otro asegurador importante. GEICO es una
\nbrillante implementaci\u00f3n de una idea de negocio muy importante.
\nContribuciones Designadas por los Accionistas
\nNuestro nuevo programa que permite a los accionistas designar los destinatarios de las
\ncontribuciones caritativas corporativas fue recibido con extraordinario entusiasmo. Una
\ncopia de la carta enviada el 14 de octubre de 1981 describiendo este programa aparece en
\nlas p\u00e1ginas 51-53. De 932,206 acciones elegibles para participar (acciones donde el
\nnombre del propietario real aparec\u00eda en nuestro registro de accionistas), el 95.6%
\nrespondi\u00f3. Incluso excluyendo las acciones relacionadas con Buffet, la respuesta super\u00f3 el
\n90%.
\nAdem\u00e1s, m\u00e1s del 3% de nuestros accionistas voluntariamente escribieron cartas o notas,
\ntodas menos una aprobando el programa. Tanto el nivel de participaci\u00f3n como de
\ncomentario superan cualquier respuesta de accionistas que hayamos presenciado, incluso
\ncuando dicha respuesta ha sido intensamente solicitada por el personal corporativo y
\norganizaciones proxy profesionales altamente remuneradas. En contraste, su extraordinario
\nnivel de respuesta ocurri\u00f3 sin siquiera el est\u00edmulo de un sobre de devoluci\u00f3n proporcionado
\npor la empresa. Este comportamiento aut\u00f3nomo habla bien del programa, y habla bien de
\nnuestros accionistas.
\nAl parecer, a los propietarios de nuestra corporaci\u00f3n les gusta tanto poseer como ejercer la
\ncapacidad de determinar a d\u00f3nde se har\u00e1n las donaciones con sus fondos. La escuela \u00abel
\npadre sabe mejor\u00bb de gobernanza corporativa se sorprender\u00e1 al descubrir que ninguno de
\nnuestros accionistas envi\u00f3 una hoja de designaci\u00f3n con instrucciones para que los oficiales
\nde Berkshire, en su superior sabidur\u00eda, por supuesto, tomen la decisi\u00f3n sobre los fondos
\ncaritativos aplicables a sus acciones. Tampoco nadie sugiri\u00f3 que su parte de nuestros
\nfondos caritativos se utilizara para igualar las contribuciones hechas por nuestros directores
\ncorporativos a las caridades de elecci\u00f3n de los directores (una pol\u00edtica popular, en
\nproliferaci\u00f3n y no publicitada en muchas grandes corporaciones).
\nEn total, se distribuyeron $1,783,655 en contribuciones dise\u00f1adas por los accionistas a unas
\n675 caridades. Adem\u00e1s, Berkshire y sus subsidiarias contin\u00faan realizando ciertas
\ncontribuciones de acuerdo con decisiones de nivel local tomadas por nuestros gerentes
\noperativos.
\nHabr\u00e1 algunos a\u00f1os, quiz\u00e1s dos o tres de cada diez, cuando las contribuciones de Berkshire
\nproducir\u00e1n deducciones fiscales inferiores al est\u00e1ndar, o ninguna en absoluto. En esos a\u00f1os
\nno efectuaremos nuestro programa caritativo designado por accionistas. En todos los
\ndem\u00e1s a\u00f1os, esperamos informarles alrededor del 10 de octubre sobre la cantidad por
\nacci\u00f3n que pueden designar. Un formulario de respuesta acompa\u00f1ar\u00e1 el aviso, y se les dar\u00e1
\nunas tres semanas para responder con su designaci\u00f3n. Para calificar, sus acciones deben
\nestar registradas a su nombre o al nombre de una fideicomiso, corporaci\u00f3n, sociedad o
\npatrimonio propietario, si corresponde, en nuestra lista de accionistas del 30 de septiembre,
\no el viernes anterior si esa fecha cae en un s\u00e1bado o domingo.
\nNuestra \u00fanica decepci\u00f3n con este programa en 1981 fue que algunos de nuestros
\naccionistas, sin culpa alguna de su parte, perdieron la oportunidad de participar. El fallo del
\nDepartamento del Tesoro que nos permiti\u00f3 proceder sin incertidumbre fiscal se recibi\u00f3 a
\nprincipios de octubre. El fallo no cubr\u00eda la participaci\u00f3n de accionistas cuyas acciones
\nestaban registradas a nombre de nominados, como corredores, y adem\u00e1s requer\u00eda que los
\npropietarios de todas las acciones designadoras nos dieran ciertas garant\u00edas. Estas
\ngarant\u00edas no pod\u00edan ser dadas por titulares nominados.
\nEn estas circunstancias, intentamos comunicarnos con todos nuestros propietarios de
\nmanera r\u00e1pida (a trav\u00e9s de la carta del 14 de octubre) para que, si as\u00ed lo deseaban,
\npudieran prepararse para participar antes de la fecha de registro del 13 de noviembre. Era
\nparticularmente importante que esta informaci\u00f3n se comunicara r\u00e1pidamente a los
\naccionistas cuyos tenencias estaban a nombre de nominados, ya que no ser\u00edan elegibles a
\nmenos que tomaran medidas para volver a registrar sus acciones antes de la fecha de
\nregistro.
\nLamentablemente, la comunicaci\u00f3n con estos accionistas no registrados solo pod\u00eda
\nrealizarse a trav\u00e9s de los nominados. Por lo tanto, instamos en\u00e9rgicamente a esos
\nnominados, en su mayor\u00eda casas de corretaje, a transmitir r\u00e1pidamente nuestra carta a los
\nverdaderos propietarios. Explicamos que su falta de acci\u00f3n podr\u00eda privar a esos propietarios
\nde un beneficio importante.
\nLos resultados de nuestras instancias no fortalecer\u00edan el caso de la propiedad privada del
\nServicio Postal de EE.UU. Muchos de nuestros accionistas nunca escucharon a sus
\ncorredores (como algunos accionistas nos dijeron despu\u00e9s de leer noticias sobre el
\nprograma). A otros se les envi\u00f3 nuestra carta demasiado tarde para tomar medidas.
\nUna de las casas de corretaje m\u00e1s grandes, que afirma tener acciones para sesenta de sus
\nclientes (aproximadamente el 4% de nuestra poblaci\u00f3n de accionistas), aparentemente
\ntransmiti\u00f3 nuestra carta unas tres semanas despu\u00e9s de recibirla, demasiado tarde para que
\ncualquiera de los sesenta participara. (Tal lentitud no impregnaba todos los departamentos
\nde esa firma; factur\u00f3 a Berkshire por servicios de correo en un plazo de seis d\u00edas despu\u00e9s
\nde esa acci\u00f3n tard\u00eda e ineficaz).
\nRelatamos tales historias de terror por dos razones: (1) si desea participar en futuros
\nprogramas de contribuciones designadas, aseg\u00farese de tener sus acciones registradas a su
\nnombre mucho antes del 30 de septiembre; y (2) incluso si no desea participar y prefiere
\ndejar sus acciones en forma de nominado, ser\u00eda conveniente tener al menos una acci\u00f3n
\nregistrada a su nombre. Al hacerlo, puede estar seguro de que se le notificar\u00e1 cualquier
\nnoticia corporativa importante al mismo tiempo que a todos los dem\u00e1s accionistas.
\nLa idea de contribuciones designadas, junto con muchas otras ideas que han resultado bien
\npara nosotros, fue concebida por Charlie Munger, Vicepresidente de Berkshire y Presidente
\nde Blue Chip. Independientemente de los t\u00edtulos, Charlie y yo trabajamos como socios en la
\ngesti\u00f3n de todas las empresas controladas. Disfrutamos casi pecaminosamente de nuestro
\ntrabajo como socios gerentes. Y disfrutamos teni\u00e9ndolos como nuestros socios financieros.
\nWarren E. Buffett
\nPresidente del Consejo
\nCarta de 1982
\nLos ingresos operativos de $31.5 millones en 1982 representaron solo el 9.8% del capital
\ninicial (valorando valores al costo), bajando del 15.2% en 1981 y muy por debajo de nuestro
\nm\u00e1ximo reciente del 19.4% en 1978. Esta disminuci\u00f3n se debi\u00f3 en gran medida a:
\n(1) un deterioro significativo en los resultados de suscripci\u00f3n de seguros;
\n(2) una expansi\u00f3n considerable del capital sin un crecimiento correspondiente en los
\nnegocios que operamos directamente; y
\n(3) un compromiso en constante aumento de nuestros recursos para invertir en negocios
\nparcialmente pose\u00eddos y no operados; las normas contables dictan que una gran parte de
\nnuestra proporci\u00f3n de ganancias de tales negocios debe ser excluida de las ganancias
\ninformadas de Berkshire.
\nHace solo unos a\u00f1os les dijimos que el porcentaje de ganancias operativas\/capital propio,
\ncon el debido ajuste por algunas otras variables, era el indicador m\u00e1s importante del
\ndesempe\u00f1o gerencial de un solo a\u00f1o. Si bien todav\u00eda creemos que este es el caso en la
\nvasta mayor\u00eda de las empresas, creemos que su utilidad en nuestro caso ha disminuido
\nconsiderablemente. Deber\u00edan ser esc\u00e9pticos ante tal afirmaci\u00f3n. Las medidas rara vez se
\ndescartan cuando ofrecen lecturas favorables. Pero cuando los resultados empeoran, la
\nmayor\u00eda de los gerentes prefieren desechar la medida en lugar del gerente.
\nAnte tal deterioro, a muchos gerentes se les ocurre un sistema de medici\u00f3n m\u00e1s flexible:
\nsimplemente dispare la flecha del rendimiento empresarial en un lienzo en blanco y luego
\ndibuje cuidadosamente la diana alrededor de la flecha implantada. Por lo general, creemos
\nen dianas preestablecidas, duraderas y peque\u00f1as. Sin embargo, debido a la importancia del
\n\u00edtem (3) anterior, explicado en la siguiente secci\u00f3n, creemos que nuestro abandono de la
\ndiana de ganancias operativas\/capital propio est\u00e1 justificado.
\nGanancias de Propiedad No Reportadas
\nLos estados financieros adjuntos reflejan \u00abganancias contables\u00bb que generalmente incluyen
\nnuestra proporci\u00f3n de ganancias de cualquier negocio subyacente en el que nuestra
\npropiedad es al menos del 20%. Sin embargo, por debajo del 20% de propiedad, solo se
\nincluye nuestra participaci\u00f3n en los dividendos pagados por las unidades de negocio
\nsubyacentes en nuestros n\u00fameros contables; las ganancias no distribuidas de tales
\nnegocios con menos del 20% de propiedad son totalmente ignoradas.
\nHay algunas excepciones a esta regla; por ejemplo, poseemos alrededor del 35% de
\nGEICO Corporation pero, como hemos asignado nuestros derechos de voto, la compa\u00f1\u00eda es
\ntratada contablemente como una participaci\u00f3n menor al 20%. Por lo tanto, los dividendos
\nrecibidos de GEICO en 1982 de $3.5 millones despu\u00e9s de impuestos son el \u00fanico \u00edtem
\nincluido en nuestras \u00abganancias contables\u00bb. Otros $23 millones que representan nuestra
\nparte de las ganancias operativas no distribuidas de GEICO para 1982 est\u00e1n totalmente
\nexcluidos de nuestras ganancias operativas informadas. Si GEICO hubiera ganado menos
\ndinero en 1982 pero hubiera pagado $1 mill\u00f3n adicional en dividendos, nuestras ganancias
\nreportadas habr\u00edan sido mayores a pesar de los peores resultados empresariales. Por el
\ncontrario, si GEICO hubiera ganado $100 millones adicionales – y lo hubiera retenido todo –
\nnuestras ganancias reportadas no habr\u00edan cambiado. Claramente, las \u00abganancias
\ncontables\u00bb pueden tergiversar gravemente la realidad econ\u00f3mica.
\nPreferimos un concepto de \u00abganancias econ\u00f3micas\u00bb que incluya todas las ganancias no
\ndistribuidas, independientemente del porcentaje de propiedad. En nuestra opini\u00f3n, el valor
\npara todos los propietarios de las ganancias retenidas de una empresa se determina por la
\nefectividad con la que se utilizan esas ganancias, y no por el tama\u00f1o del porcentaje de
\npropiedad. Si ha pose\u00eddo el 0.01% de Berkshire durante la \u00faltima d\u00e9cada, se ha beneficiado
\necon\u00f3micamente en toda medida de su parte de nuestras ganancias retenidas, sin importar
\nsu sistema contable. Proporcionalmente, le ha ido igual de bien que si hubiera pose\u00eddo el
\nm\u00e1gico 20%. Pero si ha pose\u00eddo el 100% de muchas empresas intensivas en capital
\ndurante la d\u00e9cada, las ganancias retenidas que se le acreditaron completamente y con
\nmeticulosa precisi\u00f3n bajo los m\u00e9todos contables est\u00e1ndar han resultado en un valor
\necon\u00f3mico m\u00ednimo o nulo. Esto no es una cr\u00edtica a los procedimientos contables. No nos
\ngustar\u00eda tener el trabajo de dise\u00f1ar un sistema mejor. Es simplemente decir que tanto los
\ngerentes como los inversores deben entender que los n\u00fameros contables son el comienzo,
\nno el fin, de la valoraci\u00f3n empresarial.
\nEn la mayor\u00eda de las corporaciones, las posiciones de propiedad de menos del 20% no son
\nimportantes (quiz\u00e1s, en parte, porque impiden la maximizaci\u00f3n de las preciadas ganancias
\ninformadas) y la distinci\u00f3n entre resultados contables y econ\u00f3micos que acabamos de
\ndiscutir importa poco. Pero en nuestro caso, esas posiciones son de gran importancia y
\nest\u00e1n en constante crecimiento. Su magnitud, creemos, es lo que hace que nuestra cifra de
\nganancias operativas informadas tenga una importancia limitada.
\nEn nuestro informe anual de 1981, pronosticamos que nuestra participaci\u00f3n en las
\nganancias no distribuidas de cuatro de nuestras principales tenencias no controladas
\nascender\u00eda a m\u00e1s de $35 millones en 1982. Sin ning\u00fan cambio en nuestras tenencias de
\ntres de estas empresas – GEICO, General Foods y The Washington Post – y un aumento
\nconsiderable en nuestra propiedad de la cuarta, R. J. Reynolds Industries, nuestra
\nparticipaci\u00f3n en las ganancias operativas no distribuidas de 1982 de este grupo ascendi\u00f3 a
\nm\u00e1s de $40 millones. Esta cifra, que no se refleja en absoluto en nuestras ganancias, es
\nmayor que nuestras ganancias totales reportadas, que incluyen solo los $14 millones en
\ndividendos recibidos de estas empresas. Y, por supuesto, tenemos una serie de peque\u00f1as
\nposesiones que en conjunto fueron significantes en las ganancias no reportadas.
\nDamos mucha importancia a la magnitud general de estos n\u00fameros, pero no creemos que
\ndeban ser llevados a diez decimales. La realizaci\u00f3n de Berkshire de tales ganancias
\nretenidas a trav\u00e9s de valoraciones de mercado mejoradas est\u00e1 sujeta a una tributaci\u00f3n muy
\nsustancial, pero indeterminada. Y aunque las ganancias retenidas a lo largo de los a\u00f1os, y
\nen su conjunto, se han traducido al menos en un valor de mercado igual para los
\naccionistas, la traducci\u00f3n ha sido extraordinariamente desigual entre las empresas e
\nirregular e impredecible en su momento.
\nSin embargo, esta misma desigualdad e irregularidad ofrece ventajas al comprador
\norientado al valor de fracciones de negocios. Este inversor puede elegir entre casi toda la
\ngama de grandes corporaciones estadounidenses, incluyendo muchas mucho mejores que
\npr\u00e1cticamente cualquier otro negocio que pudiera ser comprado en su totalidad en un
\nacuerdo negociado. Y las compras de intereses fraccionarios pueden hacerse en un
\nmercado de subastas donde los precios son establecidos por participantes cuyos patrones
\nde comportamiento a veces se asemejan a los de un ej\u00e9rcito de l\u00e9mures
\nman\u00edaco-depresivos.
\nDentro de esta gigantesca arena de subastas, es nuestro trabajo seleccionar negocios con
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas que permitan que cada d\u00f3lar de ganancias retenidas sea
\ntraducido eventualmente en al menos un d\u00f3lar de valor de mercado. A pesar de muchos
\nerrores, hemos logrado este objetivo hasta ahora. En hacerlo, hemos sido enormemente
\nayudados por el santo patr\u00f3n de Arthur Okun para los economistas: San Offset. En algunos
\ncasos, es decir, las ganancias retenidas atribuibles a nuestra posici\u00f3n de propiedad han
\ntenido un impacto insignificante o incluso negativo en el valor de mercado, mientras que en
\notras posiciones principales un d\u00f3lar retenido por una empresa invertida ha sido traducido
\nen dos o m\u00e1s d\u00f3lares de valor de mercado. Hasta la fecha, nuestras empresas
\nsuperdotadas han compensado m\u00e1s que las rezagadas. Si podemos continuar con este
\nr\u00e9cord, validar\u00e1 nuestros esfuerzos por maximizar las ganancias \u201cecon\u00f3micas\u201d,
\nindependientemente del impacto en las ganancias \u201ccontables\u201d.
\nAunque nuestro enfoque de copropiedad ha sido satisfactorio, lo que realmente nos hace
\nbailar es la compra del 100% de buenos negocios a precios razonables. Hemos logrado
\nesta haza\u00f1a algunas veces (y esperamos hacerlo de nuevo), pero es un trabajo
\nextraordinariamente dif\u00edcil, mucho m\u00e1s dif\u00edcil que la compra a precios atractivos de intereses
\nfraccionarios.
\nAl observar las principales adquisiciones que otros realizaron durante 1982, nuestra
\nreacci\u00f3n no es envidia, sino alivio por no haber participado. Porque en muchas de estas
\nadquisiciones, el intelecto gerencial se marchit\u00f3 en competencia con la adrenalina gerencial.
\nLa emoci\u00f3n de la persecuci\u00f3n ceg\u00f3 a los perseguidores ante las consecuencias de la
\ncaptura. La observaci\u00f3n de Pascal parece adecuada: \u201cMe ha parecido que todas las
\ndesgracias de los hombres provienen de la \u00fanica causa de que no pueden quedarse quietos
\nen una habitaci\u00f3n\u201d.
\n(Nuestro presidente abandon\u00f3 la habitaci\u00f3n una vez demasiadas veces el a\u00f1o pasado y
\ncasi protagoniz\u00f3 las Follies de Adquisici\u00f3n de 1982. En retrospectiva, nuestro principal logro
\ndel a\u00f1o fue que una compra muy grande a la que nos hab\u00edamos comprometido firmemente
\nno pudo ser completada por razones totalmente fuera de nuestro control. Si hubiera
\nsucedido, esta transacci\u00f3n habr\u00eda consumido cantidades extraordinarias de tiempo y
\nenerg\u00eda, todo por un pago muy incierto. Si fu\u00e9ramos a introducir gr\u00e1ficos en este informe,
\nilustrando los desarrollos empresariales favorables del a\u00f1o pasado, dos p\u00e1ginas en blanco
\nrepresentando este trato fallido ser\u00edan el desplegable apropiado).
\nNuestro enfoque de copropiedad solo puede continuar de manera s\u00f3lida mientras se
\npuedan adquirir porciones de negocios atractivos a precios atractivos. Necesitamos un
\nmercado de valores moderadamente preciado para ayudarnos en este empe\u00f1o. El mercado,
\ncomo el Se\u00f1or, ayuda a aquellos que se ayudan a s\u00ed mismos. Pero, a diferencia del Se\u00f1or,
\nel mercado no perdona a aquellos que no saben lo que hacen. Para el inversor, un precio de
\ncompra demasiado alto para las acciones de una excelente empresa puede deshacer los
\nefectos de una d\u00e9cada subsiguiente de desarrollos empresariales favorables.
\nSi el mercado de valores avanza a niveles considerablemente m\u00e1s altos, nuestra capacidad
\npara utilizar el capital de manera efectiva en posiciones de copropiedad se reducir\u00e1 o
\neliminar\u00e1. Esto suceder\u00e1 peri\u00f3dicamente: hace apenas diez a\u00f1os, en la c\u00faspide de la man\u00eda
\ndel mercado de dos niveles (con negocios de alto retorno sobre el capital bid a las nubes
\npor inversores institucionales), las subsidiarias de seguros de Berkshire pose\u00edan solo $18
\nmillones en valor de mercado de acciones, excluyendo su inter\u00e9s en Blue Chip Stamps. En
\nese momento, tales tenencias de acciones representaban alrededor del 15% de nuestras
\ninversiones en compa\u00f1\u00edas de seguros frente al 80% actual. Hab\u00eda tantos buenos negocios
\nen 1972 como en 1982, pero los precios que el mercado de valores colocaba en esos
\nnegocios en 1972 parec\u00edan absurdos. Mientras que los altos precios de las acciones en el
\nfuturo har\u00edan que nuestro rendimiento se vea bien temporalmente, perjudicar\u00edan nuestras
\nperspectivas comerciales a largo plazo en lugar de ayudarlas. Actualmente estamos viendo
\nlos primeros rastros de este problema.
\nRendimiento Corporativo a Largo Plazo.
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 1982, valorando las acciones mantenidas por
\nnuestras subsidiarias de seguros al valor de mercado (menos los impuestos sobre
\nganancias de capital a pagar si las ganancias no realizadas se realizasen de hecho)
\nascendi\u00f3 a $208 millones. Sobre una base de patrimonio neto inicial de $519 millones, el
\nporcentaje de ganancia fue del 40%.
\nDurante los 18 a\u00f1os de mandato de la actual administraci\u00f3n, el valor contable ha crecido
\ndesde $19.46 por acci\u00f3n a $737.43 por acci\u00f3n, o un 22.0% compuesto anualmente. Pueden
\nestar seguros de que este porcentaje disminuir\u00e1 en el futuro. Las progresiones geom\u00e9tricas
\neventualmente forjan sus propios anclajes.
\nEl objetivo econ\u00f3mico de Berkshire sigue siendo producir una tasa de retorno a largo plazo
\nmuy superior al rendimiento logrado por la corporaci\u00f3n grande promedio de Estados Unidos.
\nNuestra disposici\u00f3n para comprar participaciones parciales o totales en negocios
\nfavorablemente situados, junto con una disciplina razonable sobre los precios que estamos
\ndispuestos a pagar, deber\u00eda darnos una buena oportunidad de alcanzar nuestro objetivo.
\nNuevamente este a\u00f1o, la ganancia en la valoraci\u00f3n de mercado de los negocios
\nparcialmente pose\u00eddos super\u00f3 la ganancia en el valor econ\u00f3mico subyacente de esos
\nnegocios. Por ejemplo, $79 millones de nuestra ganancia de $208 millones se atribuyen a
\nun aumento en el precio de mercado de GEICO. Esta compa\u00f1\u00eda sigue teniendo un
\ndesempe\u00f1o excepcional, y estamos m\u00e1s impresionados que nunca por la fortaleza de la
\nidea b\u00e1sica de negocio de GEICO y por las habilidades de gesti\u00f3n de Jack Byrne. (Aunque
\nno se encuentra en el catecismo de las mejores escuelas de negocios, \u00abDeja que Jack lo
\nhaga\u00bb funciona bien como un credo corporativo para nosotros).
\nSin embargo, el aumento en el valor de mercado de GEICO durante los \u00faltimos dos a\u00f1os ha
\nsido considerablemente mayor que la ganancia en su valor intr\u00ednseco del negocio,
\nimpresionante como ha sido el \u00faltimo. Esper\u00e1bamos tal variaci\u00f3n favorable en alg\u00fan
\nmomento, a medida que la percepci\u00f3n de los inversores convergiera con la realidad
\nempresarial. Y esperamos futuras ganancias sustanciales en el valor del negocio
\nsubyacente acompa\u00f1adas de un reconocimiento de mercado irregular, pero eventualmente
\ncompleto, de dichas ganancias.
\nSin embargo, las variaciones de a\u00f1o en a\u00f1o no pueden ser consistentemente a nuestro
\nfavor. Incluso si nuestros negocios parcialmente pose\u00eddos contin\u00faan desempe\u00f1\u00e1ndose bien
\necon\u00f3micamente, habr\u00e1 a\u00f1os en que se desempe\u00f1en mal en el mercado. En tales
\nmomentos, nuestro patrimonio neto podr\u00eda reducirse significativamente. No nos preocupar\u00e1
\ntal reducci\u00f3n; si los negocios contin\u00faan siendo atractivos y tenemos efectivo disponible,
\nsimplemente a\u00f1adiremos a nuestras participaciones a precios a\u00fan m\u00e1s favorables.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla siguiente muestra las fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En 1981 y
\n1982, Berkshire pose\u00eda alrededor del 60% de Blue Chip Stamps, que a su vez pose\u00eda el
\n80% de Wesco Financial Corporation. La tabla muestra las ganancias operativas agregadas
\nde las distintas entidades comerciales, as\u00ed como la parte de esas ganancias que
\ncorresponde a Berkshire. Todas las ganancias y p\u00e9rdidas significativas atribuibles a ventas
\ninusuales de activos por cualquiera de las entidades comerciales se agregan con las
\ntransacciones de valores en la l\u00ednea cerca del fondo de la tabla, y no se incluyen en las
\nganancias operativas.
\nTabla
\nEn las p\u00e1ginas 45-61 de este informe hemos reproducido los informes narrativos de los
\nprincipales ejecutivos de Blue Chip y Wesco, en los cuales describen las operaciones de
\n1982. Se enviar\u00e1 por correo una copia del informe anual completo de cualquiera de las
\nempresas a cualquier accionista de Berkshire que lo solicite a Mr. Robert H. Bird para Blue
\nChip Stamps, 5801 South Eastern Avenue, Los \u00c1ngeles, California 90040, o a Mrs. Jeanne
\nLeach para Wesco Financial Corporation, 315 East Colorado Boulevard, Pasadena,
\nCalifornia 91109.
\nCreo que encontrar\u00e1n particularmente interesante la cr\u00f3nica de Blue Chip sobre los
\ndesarrollos en la situaci\u00f3n del peri\u00f3dico de Buffalo. Ahora solo hay 14 ciudades en Estados
\nUnidos con un peri\u00f3dico diario cuya circulaci\u00f3n entre semana supera la del Buffalo News.
\nPero la verdadera historia ha sido el crecimiento en la circulaci\u00f3n del domingo. Hace seis
\na\u00f1os, antes de la introducci\u00f3n de una edici\u00f3n dominical del News, el ya establecido
\nCourier-Express, como el \u00fanico peri\u00f3dico dominical publicado en Buffalo, ten\u00eda una
\ncirculaci\u00f3n de 272,000. El News ahora tiene una circulaci\u00f3n dominical de 367,000, un
\naumento del 35%, a pesar de que el n\u00famero de hogares dentro del \u00e1rea principal de
\ncirculaci\u00f3n ha mostrado poco cambio durante los seis a\u00f1os. No conocemos ninguna ciudad
\nen Estados Unidos con una larga historia de publicaci\u00f3n de peri\u00f3dicos de siete d\u00edas en la
\nque el porcentaje de hogares que compran el peri\u00f3dico del domingo haya crecido a una
\ntasa similar. Por el contrario, en la mayor\u00eda de las ciudades, las cifras de penetraci\u00f3n en los
\nhogares han crecido de manera insignificante o no han crecido en absoluto. Nuestros
\nprincipales gerentes en Buffalo – Henry Urban, Stan Lipsey, Murray Light, Clyde Pinson,
\nDave Perona y Dick Feather – merecen un gran reconocimiento por esta inigualable
\nexpansi\u00f3n en la lectura dominical.
\nComo indicamos anteriormente, las ganancias no distribuidas en empresas que no
\ncontrolamos son ahora tan importantes como las ganancias operativas reportadas
\ndetalladas en la tabla anterior. La porci\u00f3n distribuida de las ganancias no controladas, por
\nsupuesto, se refleja en esa tabla principalmente a trav\u00e9s del segmento de ingresos netos
\npor inversiones del grupo de seguros.
\nA continuaci\u00f3n, mostramos las participaciones proporcionales de Berkshire en esos
\nnegocios no controlados para los cuales solo las ganancias distribuidas (dividendos) se
\nincluyen en nuestras ganancias.
\nTabla
\nEn caso de que no lo hayan notado, hay una lecci\u00f3n importante sobre inversi\u00f3n que se
\npuede derivar de esta tabla: la nostalgia deber\u00eda tener un peso significativo en la selecci\u00f3n
\nde acciones. Nuestras dos mayores ganancias no realizadas est\u00e1n en Washington Post y
\nGEICO, empresas con las cuales su presidente estableci\u00f3 sus primeras conexiones
\ncomerciales a la edad de 13 y 20 a\u00f1os, respectivamente. Despu\u00e9s de desviarnos durante
\naproximadamente 25 a\u00f1os, regresamos como inversores a mediados de la d\u00e9cada de 1970.
\nLa tabla cuantifica las recompensas por una fidelidad corporativa incluso largamente
\ndemorada.
\nNuestros negocios, controlados y no controlados, operan en un espectro tan amplio que un
\ncomentario detallado aqu\u00ed resultar\u00eda demasiado extenso. Mucha informaci\u00f3n financiera y
\noperacional sobre los negocios controlados se incluye en la Discusi\u00f3n de la Gerencia en las
\np\u00e1ginas 34-39, y en los informes narrativos en las p\u00e1ginas 45-61. Sin embargo, nuestra
\nmayor \u00e1rea de actividad empresarial ha sido, y casi con certeza continuar\u00e1 siendo, el \u00e1rea
\nde seguros de propiedades y accidentes. Por lo tanto, es apropiado un comentario sobre los
\ndesarrollos en esa industria.
\nCondiciones de la Industria de Seguros
\nA continuaci\u00f3n mostramos una tabla actualizada de las estad\u00edsticas de la industria que
\nutilizamos en el informe anual del a\u00f1o pasado. Su mensaje es claro: los resultados de
\nsuscripci\u00f3n en 1983 no ser\u00e1n para los de est\u00f3mago d\u00e9bil.
\nYearly Change Yearly Change Combined Ratio
\nin Premiums in Premiums after Policy-
\nWritten (%) Earned (%) holder Dividends
\n————- ————- —————-
\n1972 ……………. 10.2 10.9 96.2
\n1973 ……………. 8.0 8.8 99.2
\n1974 ……………. 6.2 6.9 105.4
\n1975 ……………. 11.0 9.6 107.9
\n1976 ……………. 21.9 19.4 102.4
\n1977 ……………. 19.8 20.5 97.2
\n1978 ……………. 12.8 14.3 97.5
\n1979 ……………. 10.3 10.4 100.6
\n1980 ……………. 6.0 7.8 103.1
\n1981 (Rev.) ……… 3.9 4.1 106.0
\n1982 (Est.) ……… 5.1 4.6 109.5
\nLos datos de Best reflejan la experiencia de pr\u00e1cticamente toda la industria, incluidas las
\ncompa\u00f1\u00edas de acciones, mutuas y rec\u00edprocas. La ratio combinada representa los costos
\ntotales operativos y de p\u00e9rdida en comparaci\u00f3n con los ingresos por primas; una ratio por
\ndebajo de 100 indica un beneficio en la suscripci\u00f3n, y una por encima de 100 indica una
\np\u00e9rdida.
\nPor las razones expuestas en el informe del a\u00f1o pasado, siempre que el aumento anual en
\nlas primas escritas de la industria sea muy inferior al 10%, se puede esperar que la
\nsituaci\u00f3n de suscripci\u00f3n del pr\u00f3ximo a\u00f1o empeore. Esto ser\u00e1 cierto incluso con la actual
\ntasa general de inflaci\u00f3n m\u00e1s baja. Con el n\u00famero de p\u00f3lizas aumentando anualmente, la
\ninflaci\u00f3n m\u00e9dica superando ampliamente la inflaci\u00f3n general, y los conceptos de
\nresponsabilidad asegurada ampli\u00e1ndose, es muy poco probable que los aumentos anuales
\nen p\u00e9rdidas aseguradas caigan mucho por debajo del 10%.
\nDeben saber adem\u00e1s que la ratio combinada de 1982 de 109.5 representa una estimaci\u00f3n
\nde \u00abmejor caso\u00bb. En un a\u00f1o dado, es posible que un asegurador muestre casi cualquier
\nn\u00famero de beneficio que desee, especialmente si (1) escribe negocios de \u00abcola larga\u00bb
\n(cobertura donde los costos actuales solo pueden estimarse porque los pagos de las
\nreclamaciones se demoran mucho), (2) ha tenido reservas adecuadas en el pasado, o (3)
\nest\u00e1 creciendo muy r\u00e1pidamente. Hay indicios de que varios grandes aseguradores optaron
\nen 1982 por maniobras contables y de reserva poco claras que ocultaron un deterioro
\nsignificativo en sus negocios subyacentes. En los seguros, como en otros lugares, la
\nreacci\u00f3n de las direcciones d\u00e9biles ante operaciones d\u00e9biles suele ser una contabilidad
\nd\u00e9bil. (\u00abEs dif\u00edcil que un saco vac\u00edo se mantenga erguido\u00bb).
\nLa gran mayor\u00eda de las direcciones, sin embargo, intenta ser honesta. Pero incluso las
\ndirecciones con integridad pueden, subconscientemente, ser menos dispuestas en a\u00f1os de
\nbajos beneficios a reconocer plenamente las tendencias adversas de p\u00e9rdida. Las
\nestad\u00edsticas de la industria indican cierto deterioro en las pr\u00e1cticas de reserva de p\u00e9rdidas
\ndurante 1982 y la ratio combinada real probablemente sea modestamente peor que la
\nindicada por nuestra tabla.
\nLa sabidur\u00eda convencional es que 1983 o 1984 ver\u00e1n lo peor de la experiencia de
\nsuscripci\u00f3n y luego, como en el pasado, el \u00abciclo\u00bb avanzar\u00e1, significativa y constantemente,
\nhacia mejores resultados. No estamos de acuerdo debido a un cambio pronunciado en el
\nentorno competitivo, dif\u00edcil de ver durante muchos a\u00f1os, pero ahora bastante visible.
\nPara entender el cambio, debemos observar algunos factores principales que afectan los
\nniveles de rentabilidad corporativa en general. Las empresas en industrias con una
\nsobrecapacidad sustancial y un producto \u00abcommodity\u00bb (indiferenciado de cualquier manera
\nimportante para el cliente por factores como rendimiento, apariencia, soporte de servicio,
\netc.) son candidatas principales para problemas de beneficio. Estos pueden evitarse, es
\ncierto, si los precios o costos se administran de alguna manera y, por lo tanto, est\u00e1n al
\nmenos parcialmente aislados de las fuerzas normales del mercado. Esta administraci\u00f3n se
\npuede llevar a cabo (a) legalmente a trav\u00e9s de la intervenci\u00f3n gubernamental (hasta hace
\npoco, esta categor\u00eda inclu\u00eda la fijaci\u00f3n de precios para camioneros y los costos de dep\u00f3sito
\npara instituciones financieras), (b) ilegalmente a trav\u00e9s de colusi\u00f3n, o (c) \u00abextra-legalmente\u00bb
\na trav\u00e9s de la cartelizaci\u00f3n extranjera al estilo de OPEP (con beneficios adicionales para los
\noperadores nacionales no cartelizados).
\nSin embargo, si los costos y precios est\u00e1n determinados por una competencia intensa, hay
\nm\u00e1s que suficiente capacidad, y al comprador no le importa qu\u00e9 producto o servicios de
\ndistribuci\u00f3n utiliza, es casi seguro que la econom\u00eda de la industria no ser\u00e1 emocionante.
\nPueden ser desastrosos.
\nDe ah\u00ed la lucha constante de cada vendedor por establecer y enfatizar cualidades
\nespeciales del producto o servicio. Esto funciona con las barras de caramelo (los clientes
\ncompran por nombre de marca, no pidiendo una \u00abbarra de caramelo de dos onzas\u00bb) pero no
\nfunciona con el az\u00facar (\u00bfcu\u00e1ntas veces has escuchado: \u00abQuiero una taza de caf\u00e9 con
\ncrema y az\u00facar C & H, por favor\u00bb).
\nEn muchas industrias, simplemente no se puede hacer significativa la diferenciaci\u00f3n.
\nAlgunos productores en tales industrias pueden hacerlo bien consistentemente si tienen una
\nventaja de costos que es tanto amplia como sostenible. Por definici\u00f3n, tales excepciones
\nson pocas y, en muchas industrias, no existen. Para la gran mayor\u00eda de las empresas que
\nvenden productos \u00abcommodity\u00bb, prevalece una ecuaci\u00f3n deprimente de la econom\u00eda
\nempresarial: la sobrecapacidad persistente sin precios administrados (o costos) equivale a
\nuna rentabilidad pobre.
\nPor supuesto, la sobrecapacidad eventualmente puede corregirse por s\u00ed misma, ya sea
\nporque la capacidad disminuye o la demanda se expande. Desafortunadamente para los
\nparticipantes, estas correcciones a menudo se retrasan mucho. Cuando finalmente ocurren,
\nel repunte a la prosperidad a menudo produce un entusiasmo generalizado por la expansi\u00f3n
\nque, en pocos a\u00f1os, vuelve a crear sobrecapacidad y un nuevo entorno sin beneficios. En
\notras palabras, nada fracasa como el \u00e9xito.
\nLo que finalmente determina los niveles de rentabilidad a largo plazo en tales industrias es
\nla relaci\u00f3n entre a\u00f1os de oferta ajustada y a\u00f1os de oferta abundante. Frecuentemente esa
\nrelaci\u00f3n es deprimente. (Parece que el per\u00edodo m\u00e1s reciente de oferta ajustada en nuestro
\nnegocio textil, que ocurri\u00f3 hace algunos a\u00f1os, dur\u00f3 la mayor parte de una ma\u00f1ana).
\nEn algunas industrias, sin embargo, las condiciones de capacidad ajustada pueden durar
\nmucho tiempo. A veces, el crecimiento real de la demanda superar\u00e1 el crecimiento previsto
\ndurante un per\u00edodo prolongado. En otros casos, agregar capacidad requiere tiempos de
\nespera muy largos porque se deben planificar y construir instalaciones de fabricaci\u00f3n
\ncomplicadas.
\nPero en el negocio de seguros, volviendo a ese tema, la capacidad se puede crear
\ninstant\u00e1neamente mediante capital m\u00e1s la voluntad de un suscriptor de firmar su nombre.
\n(Incluso el capital es menos importante en un mundo en el cual los fondos de garant\u00eda
\npatrocinados por el estado protegen a muchos asegurados contra la insolvencia del
\nasegurador). Bajo casi todas las condiciones, excepto el temor a la supervivencia –
\nproducido, quiz\u00e1s, por un descalabro en el mercado de valores o un desastre natural
\nrealmente importante – la industria del seguro opera bajo la espada competitiva de una
\nconsiderable sobrecapacidad. Generalmente, a pesar de intentos heroicos de hacer lo
\ncontrario, la industria vende un producto tipo \u00abcomodidad\u00bb relativamente indiferenciado.
\n(Muchos asegurados, incluidos los gerentes de grandes empresas, ni siquiera conocen los
\nnombres de sus aseguradoras). Por lo tanto, el seguro parecer\u00eda ser un caso de estudio de
\nuna industria generalmente enfrentada a la combinaci\u00f3n mortal de exceso de capacidad y
\nun producto \u00abcomodidad\u00bb.
\nEntonces, \u00bfpor qu\u00e9 la suscripci\u00f3n de seguros, a pesar de la existencia de ciclos, fue
\ngeneralmente rentable durante muchas d\u00e9cadas? (Desde 1950 hasta 1970, el ratio
\ncombinado de la industria promedi\u00f3 99.0. permitiendo que todos los ingresos por
\ninversiones m\u00e1s el 1% de las primas fluyeran a las ganancias). La respuesta radica
\nprincipalmente en los m\u00e9todos hist\u00f3ricos de regulaci\u00f3n y distribuci\u00f3n. Durante gran parte de
\neste siglo, una gran parte de la industria trabaj\u00f3, en efecto, dentro de un sistema legal de
\nprecios administrados fomentado por los reguladores de seguros. Si bien exist\u00eda la
\ncompetencia en precios, no era generalizada entre las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s grandes. La principal
\ncompetencia era por agentes, que eran cortejados mediante diversas estrategias no
\nrelacionadas con el precio.
\nPara los gigantes de la industria, la mayor\u00eda de las tarifas se establecieron mediante
\nnegociaciones entre \u00abagencias\u00bb de la industria (o a trav\u00e9s de compa\u00f1\u00edas que actuaban de
\nacuerdo con sus recomendaciones) y reguladores estatales. Se produjo un regateo digno,
\npero fue entre la empresa y el regulador en lugar de entre la empresa y el cliente. Cuando
\nse asent\u00f3 el polvo, el Gigante A cobr\u00f3 el mismo precio que el Gigante B – y tanto a las
\ncompa\u00f1\u00edas como a los agentes se les prohib\u00eda por ley recortar esas tarifas registradas.
\nLos precios negociados entre la empresa y el estado inclu\u00edan m\u00e1rgenes de beneficio
\nespec\u00edficos y, cuando los datos de p\u00e9rdidas indicaban que los precios actuales no eran
\nrentables, tanto la direcci\u00f3n de las empresas como los reguladores estatales esperaban que
\nactuaran juntos para corregir la situaci\u00f3n. Por lo tanto, la mayor\u00eda de las acciones de fijaci\u00f3n
\nde precios de los gigantes de la industria fueron \u00abcaballerosas\u00bb, predecibles y generadoras
\nde beneficios. De suma importancia – y en contraste con la forma en que opera la mayor\u00eda
\ndel mundo empresarial – las compa\u00f1\u00edas de seguros pod\u00edan establecer legalmente precios
\nrentables incluso frente a una sobrecapacidad sustancial.
\nEse d\u00eda se ha ido. Aunque partes de la estructura antigua permanecen, existe m\u00e1s que
\nsuficiente nueva capacidad fuera de esa estructura para obligar a todas las partes, antiguas
\ny nuevas, a responder. La nueva capacidad utiliza diversos m\u00e9todos de distribuci\u00f3n y no
\nduda en usar el precio como principal arma competitiva. De hecho, se deleita en ello. En el
\nproceso, los clientes han aprendido que el seguro ya no es un negocio de un solo precio. No
\nlo olvidar\u00e1n.
\nLa rentabilidad futura de la industria estar\u00e1 determinada por las caracter\u00edsticas competitivas
\nactuales, no por las anteriores. Muchos gerentes han sido lentos en reconocer esto. No solo
\nson los generales los que prefieren luchar en la \u00faltima guerra. La mayor\u00eda de los an\u00e1lisis
\nempresariales e inversiones tambi\u00e9n provienen del espejo retrovisor. Sin embargo, nos
\nparece claro que solo una condici\u00f3n permitir\u00e1 que la industria del seguro logre resultados de
\nsuscripci\u00f3n significativamente mejorados. Es la misma condici\u00f3n que permitir\u00e1 obtener
\nmejores resultados para el productor de aluminio, cobre o ma\u00edz: una reducci\u00f3n importante
\nen la brecha entre la demanda y la oferta.
\nLamentablemente, no puede haber un aumento en la demanda de p\u00f3lizas de seguro
\ncomparable al que podr\u00eda producir un estrechamiento del mercado en cobre o aluminio. M\u00e1s
\nbien, la oferta de cobertura de seguros disponibles debe ser reducida. \u00abOferta\u00bb, en este
\ncontexto, es mental m\u00e1s que f\u00edsica: las plantas o empresas no necesitan ser cerradas; solo
\nla voluntad de los suscriptores de firmar sus nombres debe ser reducida.
\nEsta contracci\u00f3n no ocurrir\u00e1 debido a niveles de beneficio generalmente malos. Las malas
\nganancias producen mucho lamento y se\u00f1alamiento con el dedo. Pero no llevan a las
\nprincipales fuentes de capacidad de seguros a darle la espalda a grandes bloques de
\nnegocio, sacrificando as\u00ed la cuota de mercado y la importancia en la industria.
\nEn cambio, las retiradas importantes de capacidad requieren un factor de impacto, como un
\n\u00abmegadesastre\u00bb natural o financiero. Podr\u00eda ocurrir ma\u00f1ana, o dentro de muchos a\u00f1os. El
\nnegocio del seguro – incluso teniendo en cuenta los ingresos por inversiones – no ser\u00e1
\nparticularmente rentable mientras tanto.
\nCuando finalmente se reduzca la oferta, grandes cantidades de negocio estar\u00e1n disponibles
\npara los pocos con una gran capacidad de capital, una voluntad de comprometerlo y en los
\nsistemas de distribuci\u00f3n. Esperaremos grandes oportunidades en ese momento.
\nDos de nuestras estrellas, Milt Thornton en Cypress y Floyd Taylor en Kansas Fire and
\nCasualty, continuaron sus destacados registros produciendo un beneficio en la suscripci\u00f3n
\ncada a\u00f1o desde que se unieron a nosotros. Tanto Milt como Floyd simplemente son
\nincapaces de ser promedio. Mantienen una actitud apasionadamente propia hacia sus
\noperaciones y han desarrollado una cultura empresarial centrada en una inusual conciencia
\nde costos y servicio al cliente. Se nota en sus resultados.
\nDurante 1982, la responsabilidad de la empresa matriz para la mayor\u00eda de nuestras
\noperaciones de seguros fue otorgada a Mike Goldberg. La planificaci\u00f3n, el reclutamiento y
\nel monitoreo han mostrado una mejora significativa desde que Mike me reemplaz\u00f3 en este
\nrol.
\nGEICO contin\u00faa siendo gestionada con un fervor por la eficiencia y el valor para el cliente
\nque pr\u00e1cticamente garantiza un \u00e9xito inusual. Jack Byrne y Bill Snyder est\u00e1n logrando los
\nobjetivos humanos m\u00e1s esquivos: mantener las cosas simples y recordar lo que se
\npropusieron hacer. Adem\u00e1s, en Lou Simpson, GEICO tiene el mejor gestor de inversiones
\nen el negocio de propiedades y accidentes. Estamos contentos con cada aspecto de esta
\noperaci\u00f3n. GEICO es una magn\u00edfica ilustraci\u00f3n de la excepci\u00f3n de alto beneficio que
\ndescribimos anteriormente al discutir industrias de commodities con sobre-capacidad: una
\nempresa con una ventaja de costo amplia y sostenible. Nuestro inter\u00e9s del 35% en GEICO
\nrepresenta alrededor de 250 millones de d\u00f3lares en volumen de primas, una cantidad
\nconsiderablemente mayor que todo el volumen directo que producimos.
\nEmisi\u00f3n de Acciones
\nBerkshire y Blue Chip est\u00e1n considerando fusionarse en 1983. Si ocurre, implicar\u00e1 un
\nintercambio de acciones basado en un m\u00e9todo de valoraci\u00f3n id\u00e9ntico aplicado a ambas
\nempresas. La \u00fanica otra emisi\u00f3n significativa de acciones por parte de Berkshire o sus
\nempresas afiliadas que ocurri\u00f3 durante la gesti\u00f3n actual fue en la fusi\u00f3n de 1978 de
\nBerkshire con Diversified Retailing Company.
\nNuestras emisiones de acciones siguen una regla b\u00e1sica simple: no emitiremos acciones a
\nmenos que recibamos tanto valor empresarial intr\u00ednseco como damos. Tal pol\u00edtica podr\u00eda
\nparecer axiom\u00e1tica. \u00bfPor qu\u00e9, podr\u00edas preguntar, alguien emitir\u00eda billetes de un d\u00f3lar a
\ncambio de monedas de cincuenta centavos? Desafortunadamente, muchos gerentes
\ncorporativos han estado dispuestos a hacer justamente eso.
\nLa primera elecci\u00f3n de estos gerentes al hacer adquisiciones puede ser usar efectivo o
\ndeuda. Pero a menudo los anhelos del CEO superan los recursos en efectivo y cr\u00e9dito
\n(ciertamente los m\u00edos siempre lo han hecho). Frecuentemente, estos anhelos ocurren
\ncuando sus propias acciones se venden muy por debajo del valor empresarial intr\u00ednseco.
\nEsta situaci\u00f3n produce un momento de verdad. En ese punto, como dijo Yogi Berra,
\n\u00abPuedes observar mucho solo mirando\u00bb. Entonces los accionistas descubrir\u00e1n cu\u00e1l es el
\nverdadero objetivo de la gerencia: expansi\u00f3n del dominio o mantenimiento de la riqueza de
\nlos propietarios.
\nLa necesidad de elegir entre estos objetivos ocurre por algunas razones simples. Las
\nempresas a menudo se venden en el mercado de valores por debajo de su valor
\nempresarial intr\u00ednseco. Pero cuando una empresa desea venderse completamente, en una
\ntransacci\u00f3n negociada, inevitablemente quiere, y generalmente puede, recibir el valor
\nempresarial completo en cualquier tipo de moneda en el que se vaya a entregar el valor. Si
\nse va a usar efectivo como pago, el c\u00e1lculo del vendedor sobre el valor recibido no podr\u00eda
\nser m\u00e1s f\u00e1cil. Si la acci\u00f3n del comprador va a ser la moneda, el c\u00e1lculo del vendedor sigue
\nsiendo relativamente f\u00e1cil: solo calcula el valor de mercado en efectivo de lo que se va a
\nrecibir en acciones.
\nMientras tanto, el comprador que desea usar su propia acci\u00f3n como moneda para la compra
\nno tiene problemas si la acci\u00f3n se est\u00e1 vendiendo en el mercado al valor intr\u00ednseco
\ncompleto.
\nPero supongamos que se vende solo al medio del valor intr\u00ednseco. En ese caso, el
\ncomprador se enfrenta a la perspectiva desagradable de usar una moneda sustancialmente
\ninfravalorada para realizar su compra.
\nIr\u00f3nicamente, si el comprador optara en cambio por vender todo su negocio, tambi\u00e9n podr\u00eda
\nnegociar y probablemente obtener el valor intr\u00ednseco completo del negocio. Pero cuando el
\ncomprador realiza una venta parcial de s\u00ed mismo – y eso es lo que significa la emisi\u00f3n de
\nacciones para hacer una adquisici\u00f3n – generalmente no puede obtener un valor m\u00e1s alto
\npara sus acciones que el que el mercado elige otorgarle.
\nEl adquisidor que, sin embargo, sigue adelante, termina usando una moneda infravalorada
\n(valor de mercado) para pagar una propiedad completamente valorada (valor negociado).
\nEn efecto, el adquisidor debe renunciar a $2 de valor para recibir $1 de valor. Bajo tales
\ncircunstancias, un negocio maravilloso comprado a un precio de venta justo se convierte en
\nuna terrible compra. Porque el oro valorado como oro no puede comprarse inteligentemente
\nmediante la utilizaci\u00f3n de oro – o incluso plata – valorado como plomo.
\nSin embargo, si el deseo de tama\u00f1o y acci\u00f3n es lo suficientemente fuerte, el gerente del
\nadquisidor encontrar\u00e1 abundantes racionalizaciones para tal emisi\u00f3n destructiva de
\nacciones. Los banqueros de inversi\u00f3n amigables lo tranquilizar\u00e1n sobre la solidez de sus
\nacciones. (No le preguntes al barbero si necesitas un corte de pelo.)
\nAlgunas de las racionalizaciones favoritas empleadas por las gerencias que emiten
\nacciones son:
\n(a) \u00abLa empresa que estamos comprando valdr\u00e1 mucho m\u00e1s en el futuro\u00bb.
\n(Presumiblemente, tambi\u00e9n lo es el inter\u00e9s en el antiguo negocio que se est\u00e1
\nintercambiando; las perspectivas futuras est\u00e1n impl\u00edcitas en el proceso de valoraci\u00f3n del
\nnegocio. Si se emite 2X por X, el desequilibrio todav\u00eda existe cuando ambas partes duplican
\nsu valor empresarial.)
\n(b) \u00abTenemos que crecer\u00bb. (\u00bfQui\u00e9n, se podr\u00eda preguntar, es \u00abnosotros\u00bb? Para los accionistas
\nactuales, la realidad es que todos los negocios existentes se reducen cuando se emiten
\nacciones. Si Berkshire emitiera acciones ma\u00f1ana para una adquisici\u00f3n, Berkshire poseer\u00eda
\ntodo lo que posee ahora m\u00e1s el nuevo negocio, pero tu inter\u00e9s en empresas tan dif\u00edciles de
\nigualar como See\u2019s Candy Shops, National Indemnity, etc., se reducir\u00eda autom\u00e1ticamente. Si
\n(1) tu familia posee una finca de 120 acres y (2) invitas a un vecino con 60 acres de tierra
\ncomparable a fusionar su finca en una sociedad igualitaria – con t\u00fa como socio gestor,
\nentonces (3) tu dominio gerencial habr\u00e1 crecido a 180 acres, pero habr\u00e1s reducido
\npermanentemente en un 25% el inter\u00e9s de propiedad de tu familia en tierras y cultivos. Los
\ngerentes que quieren expandir su dominio a expensas de los propietarios podr\u00edan
\nconsiderar una carrera en el gobierno.)
\n(c) \u00abNuestras acciones est\u00e1n infravaloradas y hemos minimizado su uso en este acuerdo,
\npero necesitamos dar a los accionistas vendedores un 51% en acciones y un 49% en
\nefectivo para que algunos de esos accionistas puedan obtener el intercambio libre de
\nimpuestos que desean\u00bb. (Este argumento reconoce que es beneficioso para el adquisidor
\nreducir la emisi\u00f3n de acciones, y nos gusta eso. Pero si perjudica a los antiguos propietarios
\nutilizar acciones en un 100%, muy probablemente perjudique en un 51%. Despu\u00e9s de todo,
\na un hombre no le encanta si un cocker ensucia su c\u00e9sped, solo porque es un cocker y no
\nun San Bernardo. Y los deseos de los vendedores no pueden ser el determinante de los
\nmejores intereses del comprador, \u00bfqu\u00e9 pasar\u00eda si, Dios no lo quiera, el vendedor insistiera
\nen que, como condici\u00f3n para la fusi\u00f3n, se reemplazara al CEO del adquisidor?)
\nHay tres maneras de evitar la destrucci\u00f3n del valor para los antiguos propietarios cuando se
\nemiten acciones para adquisiciones. Una es tener una verdadera fusi\u00f3n de valor
\nempresarial por valor empresarial, como se pretende que sea la combinaci\u00f3n de
\nBerkshire-Blue Chip. Tal fusi\u00f3n intenta ser justa para los accionistas de ambas partes, con
\ncada una recibiendo tanto como da en t\u00e9rminos de valor empresarial intr\u00ednseco. Las
\nfusiones de Dart Industries-Kraft y Nabisco Standard Brands parec\u00edan ser de este tipo, pero
\nson excepciones. No es que los adquisidores quieran evitar tales acuerdos; es solo que son
\nmuy dif\u00edciles de hacer.
\nLa segunda opci\u00f3n se presenta cuando las acciones del adquisidor se venden al o por
\nencima de su valor intr\u00ednseco de negocio. En esa situaci\u00f3n, el uso de acciones como
\nmoneda puede mejorar la riqueza de los propietarios de la empresa adquisidora. Muchas
\nfusiones se realizaron sobre esta base en el per\u00edodo 1965-1969. Los resultados fueron lo
\ncontrario de la mayor\u00eda de la actividad desde 1970: los accionistas de la empresa adquirida
\nrecibieron una moneda muy inflada (a menudo inflada por t\u00e9cnicas contables y
\npromocionales dudosas) y fueron los perdedores de riqueza a trav\u00e9s de tales transacciones.
\nEn a\u00f1os recientes, la segunda soluci\u00f3n ha estado disponible para muy pocas grandes
\nempresas. Las excepciones han sido principalmente aquellas empresas en negocios
\nglamurosos o promocionales a los que el mercado temporalmente asigna valoraciones al o
\npor encima de la valoraci\u00f3n intr\u00ednseca del negocio.
\nLa tercera soluci\u00f3n es que el adquisidor proceda con la adquisici\u00f3n, pero luego recompre
\nuna cantidad de acciones igual al n\u00famero emitido en la fusi\u00f3n. De esta manera, lo que
\noriginalmente era una fusi\u00f3n de acciones por acciones puede convertirse, efectivamente, en
\nuna adquisici\u00f3n de efectivo por acciones. Las recompras de este tipo son movimientos de
\nreparaci\u00f3n de da\u00f1os. Los lectores regulares adivinar\u00e1n correctamente que preferimos
\nrecompras que mejoren directamente la riqueza de los propietarios en lugar de recompras
\nque simplemente reparen da\u00f1os anteriores. Anotar touchdowns es m\u00e1s emocionante que
\nrecuperar uno de nuestros errores. Pero, cuando ocurre un error, la recuperaci\u00f3n es
\nimportante y recomendamos fervientemente recompras de reparaci\u00f3n de da\u00f1os que
\nconviertan un mal acuerdo de acciones en un trato justo en efectivo.
\nEl lenguaje utilizado en las fusiones tiende a confundir los problemas y a alentar acciones
\nirracionales por parte de los directivos. Por ejemplo, la \u00abdiluci\u00f3n\u00bb suele calcularse
\ncuidadosamente sobre una base proforma tanto para el valor en libros como para las
\nganancias actuales por acci\u00f3n. Se da especial \u00e9nfasis a este \u00faltimo punto. Cuando ese
\nc\u00e1lculo es negativo (dilutivo) desde el punto de vista de la empresa adquisidora, se har\u00e1 una
\nexplicaci\u00f3n justificativa (internamente, si no en otro lugar) de que las l\u00edneas se cruzar\u00e1n
\nfavorablemente en alg\u00fan punto en el futuro. (Aunque los acuerdos a menudo fallan en la
\npr\u00e1ctica, nunca fallan en las proyecciones; si el CEO muestra entusiasmo por una
\nadquisici\u00f3n prospectiva, los subordinados y consultores proporcionar\u00e1n las proyecciones
\nnecesarias para racionalizar cualquier precio). Si el c\u00e1lculo produce n\u00fameros que son
\ninmediatamente positivos, es decir, anti-dilutivos, para el adquisidor, no se considera
\nnecesario hacer ning\u00fan comentario.
\nSe exagera la atenci\u00f3n dada a esta forma de diluci\u00f3n: las ganancias actuales por acci\u00f3n (o
\nincluso las ganancias por acci\u00f3n de los pr\u00f3ximos a\u00f1os) son una variable importante en la
\nmayor\u00eda de las valoraciones de negocios, pero lejos de ser todo poderoso.
\nHa habido muchas fusiones, no dilutivas en este sentido limitado, que destruyeron
\ninstant\u00e1neamente el valor para el adquisidor. Y algunas fusiones que han diluido las
\nganancias actuales y a corto plazo por acci\u00f3n, en realidad han mejorado el valor. Lo que
\nrealmente importa es si una fusi\u00f3n es dilutiva o anti-dilutiva en t\u00e9rminos de valor intr\u00ednseco
\ndel negocio (un juicio que implica considerar muchas variables). Creemos que calcular la
\ndiluci\u00f3n desde este punto de vista es de suma importancia (y muy pocas veces se realiza).
\nUn segundo problema relacionado con el lenguaje se refiere a la ecuaci\u00f3n del intercambio.
\nSi la Compa\u00f1\u00eda A anuncia que emitir\u00e1 acciones para fusionarse con la Compa\u00f1\u00eda B, el
\nproceso se describe com\u00fanmente como \u00abCompa\u00f1\u00eda A adquirir\u00e1 Compa\u00f1\u00eda B\u00bb o \u00abB vende a
\nA\u00bb. Se pensar\u00eda con mayor claridad sobre el asunto si se usara una descripci\u00f3n m\u00e1s torpe
\npero m\u00e1s precisa: \u00abParte de A se vende para adquirir B\u00bb o \u00abLos propietarios de B recibir\u00e1n
\nparte de A a cambio de sus propiedades\u00bb. En un intercambio, lo que est\u00e1s dando es tan
\nimportante como lo que est\u00e1s recibiendo. Esto sigue siendo cierto incluso cuando el
\nrecuento final de lo que se est\u00e1 dando se demora. Las ventas posteriores de acciones
\ncomunes o emisiones convertibles, ya sea para completar la financiaci\u00f3n de un acuerdo o
\npara restaurar la fortaleza del balance, deben contarse completamente al evaluar las
\nmatem\u00e1ticas fundamentales de la adquisici\u00f3n original. (Si el embarazo corporativo va a ser
\nla consecuencia del apareamiento corporativo, es momento de enfrentar ese hecho antes
\ndel momento de \u00e9xtasis).
\nLos directores y gerentes podr\u00edan agudizar su pensamiento pregunt\u00e1ndose si vender\u00edan el
\n100% de su negocio en las mismas condiciones en las que se les pide vender parte de \u00e9l. Y
\nsi no es inteligente vender todo en esa base, deber\u00edan preguntarse por qu\u00e9 es inteligente
\nvender una porci\u00f3n. Una acumulaci\u00f3n de peque\u00f1as estupideces gerenciales producir\u00e1 una
\ngran estupidez, no un gran triunfo. (Las Vegas se ha construido con las transferencias de
\nriqueza que ocurren cuando las personas participan en transacciones de capital
\naparentemente peque\u00f1as pero desventajosas).
\nEl factor \u00abdar versus recibir\u00bb se puede calcular m\u00e1s f\u00e1cilmente en el caso de las compa\u00f1\u00edas
\nde inversi\u00f3n registradas. Supongamos que la Compa\u00f1\u00eda de Inversiones X, que se vende al
\n50% del valor del activo, desea fusionarse con la Compa\u00f1\u00eda de Inversiones Y. Supongamos,
\nadem\u00e1s, que la Compa\u00f1\u00eda X decide emitir acciones equivalentes en valor de mercado al
\n100% del valor del activo de Y.
\nTal intercambio dejar\u00eda a X intercambiando $2 de su valor intr\u00ednseco anterior por $1 del valor
\nintr\u00ednseco de Y. Pronto surgir\u00edan protestas tanto de los accionistas de X como de la SEC,
\nque decide sobre la justicia de las fusiones de compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n registradas.
\nSimplemente no se permitir\u00eda tal transacci\u00f3n.
\nEn el caso de las empresas manufactureras, de servicios, financieras, etc., los valores no
\nsuelen ser tan precisamente calculables como en el caso de las empresas de inversi\u00f3n.
\nPero hemos visto fusiones en estas industrias que destruyeron el valor para los propietarios
\nde la empresa adquirente de forma tan dram\u00e1tica como en la ilustraci\u00f3n hipot\u00e9tica anterior.
\nEsta destrucci\u00f3n no podr\u00eda ocurrir si la direcci\u00f3n y los directores evaluaran la justicia de
\ncualquier transacci\u00f3n utilizando la misma medida en la medici\u00f3n de ambos negocios.
\nFinalmente, se debe mencionar el efecto \u00abdoble golpe\u00bb sobre los propietarios de la empresa
\nadquirente cuando ocurren emisiones de acciones que diluyen el valor. En tales
\ncircunstancias, el primer golpe es la p\u00e9rdida de valor empresarial intr\u00ednseco que ocurre a
\ntrav\u00e9s de la fusi\u00f3n misma. El segundo es la revisi\u00f3n a la baja en la valoraci\u00f3n del mercado
\nque, de manera bastante racional, se otorga a ese valor empresarial ahora diluido. Pues los
\npropietarios actuales y futuros comprensiblemente no pagar\u00e1n tanto por activos en manos
\nde una direcci\u00f3n que tiene un historial de destrucci\u00f3n de riqueza a trav\u00e9s de emisiones de
\nacciones no inteligentes como pagar\u00e1n por activos confiados a una direcci\u00f3n con
\nexactamente los mismos talentos operativos, pero una conocida aversi\u00f3n a las acciones en
\ncontra de los propietarios. Una vez que la direcci\u00f3n demuestra insensibilidad a los intereses
\nde los propietarios, los accionistas sufrir\u00e1n mucho tiempo por la relaci\u00f3n precio\/valor
\notorgada a su acci\u00f3n (en relaci\u00f3n con otras acciones), sin importar qu\u00e9 aseguranzas d\u00e9 la
\ndirecci\u00f3n de que la acci\u00f3n que diluy\u00f3 el valor fue un evento \u00fanico.
\nEsas aseguranzas son tratadas por el mercado al igual que las explicaciones de
\nun-bicho-en-la-ensalada son tratadas en los restaurantes. Tales explicaciones, incluso
\ncuando van acompa\u00f1adas de un nuevo camarero, no eliminan una ca\u00edda en la demanda (y
\npor lo tanto en el valor de mercado) de las ensaladas, tanto por parte del cliente ofendido
\ncomo de sus vecinos pensando qu\u00e9 pedir. Siendo las dem\u00e1s cosas iguales, los precios m\u00e1s
\naltos del mercado de valores en relaci\u00f3n con el valor empresarial intr\u00ednseco se otorgan a las
\nempresas cuyos directivos han demostrado su rechazo a emitir acciones en cualquier
\nmomento
\nEn Berkshire, o cualquier compa\u00f1\u00eda cuyas pol\u00edticas determinamos (incluyendo Blue Chip y
\nWesco), emitiremos acciones solo si nuestros propietarios reciben en valor empresarial
\ntanto como damos. No equipararemos actividad con progreso ni tama\u00f1o corporativo con
\nriqueza del propietario.
\n**Varios**
\nEste informe anual es le\u00eddo por un p\u00fablico variado, y es posible que algunos miembros de
\nese p\u00fablico puedan ayudarnos en nuestro programa de adquisiciones.
\nPreferimos:
\n(1) grandes compras (al menos $5 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) poder de ganancias consistentemente demostrado (las proyecciones futuras nos
\ninteresan poco, al igual que las situaciones de \u00abrevoluci\u00f3n\u00bb),
\n(3) empresas que obtengan buenos retornos sobre el capital sin emplear deuda o muy poca,
\n(4) gesti\u00f3n en marcha (no podemos proporcionarla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no lo entenderemos),
\n(6) un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo o el del vendedor hablando,
\nincluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en transacciones hostiles. Podemos prometer confidencialidad completa
\ny una respuesta muy r\u00e1pida sobre el posible inter\u00e9s, generalmente en cinco minutos.
\nPreferimos compras en efectivo, pero consideraremos el uso de acciones cuando se pueda
\nhacer en la base descrita en la secci\u00f3n anterior.
\n* * * * *
\nNuestro programa de contribuciones designado por los accionistas fue acogido con
\nentusiasmo nuevamente este a\u00f1o; el 95.8% de las acciones elegibles participaron. Esta
\nrespuesta fue particularmente alentadora ya que solo se dispon\u00eda de $1 por acci\u00f3n para
\ndesignaci\u00f3n, menos que los $2 de 1981. Si se produce la fusi\u00f3n con Blue Chip, es probable
\nque logremos una posici\u00f3n fiscal consolidada que ampl\u00ede significativamente nuestra base de
\ncontribuci\u00f3n y nos d\u00e9 un potencial para designar mayores cantidades por acci\u00f3n en el
\nfuturo.
\nSi desea participar en futuros programas, le recomendamos encarecidamente que se
\nasegure de que sus acciones est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no a nombre
\nde \u00abcalle\u00bb o nominado. Para nuevos accionistas, una descripci\u00f3n m\u00e1s completa del
\nprograma est\u00e1 en las p\u00e1ginas 62-63.
\n* * * * *
\nDe manera caracter\u00edsticamente impulsiva, hemos expandido la Sede Mundial en 252 pies
\ncuadrados (17%), coincidiendo con la firma de un nuevo contrato de arrendamiento de cinco
\na\u00f1os en 1440 Kiewit Plaza. Las cinco personas que trabajan aqu\u00ed conmigo – Joan Atherton,
\nMike Goldberg, Gladys Kaiser, Verne McKenzie y Bill Scott – superan en producci\u00f3n a
\ngrupos corporativos muchas veces m\u00e1s numerosos. Una organizaci\u00f3n compacta nos
\npermite a todos pasar nuestro tiempo gestionando el negocio en lugar de gestionarnos
\nmutuamente.
\nCharlie Munger, mi socio en la gesti\u00f3n, continuar\u00e1 operando desde Los \u00c1ngeles, ya sea que
\nocurra o no la fusi\u00f3n con Blue Chip. Charlie y yo somos intercambiables en decisiones
\nempresariales. La distancia no nos impide nada: siempre hemos encontrado que una
\nllamada telef\u00f3nica es m\u00e1s productiva que una reuni\u00f3n de comit\u00e9 de medio d\u00eda.
\n* * * * *
\nDos de nuestras estrellas gerenciales se retiraron este a\u00f1o: Phil Liesche a los 65 de
\nNational Indemnity Company, y Ben Rosner a los 79 de Associated Retail Stores. Ambos
\nhicieron que ustedes, como accionistas de Berkshire, fueran un poco m\u00e1s ricos de lo que
\nhabr\u00edan sido de otra manera. National Indemnity ha sido la operaci\u00f3n m\u00e1s importante en el
\ncrecimiento de Berkshire. Phil y Jack Ringwalt, su predecesor, fueron los dos principales
\nimpulsores del \u00e9xito de National Indemnity. Ben Rosner vendi\u00f3 Associated Retail Stores a
\nDiversified Retailing Company por efectivo en 1967, prometi\u00f3 quedarse solo hasta finales de
\na\u00f1o, y luego logr\u00f3 grandes \u00e9xitos empresariales para nosotros durante los siguientes quince
\na\u00f1os.
\nTanto Ben como Phil dirigieron sus negocios para Berkshire con todo el cuidado y empuje
\nque habr\u00edan mostrado si hubieran pose\u00eddo personalmente el 100% de estos negocios. No
\nfueron necesarias reglas para hacer cumplir o incluso fomentar esta actitud; estaba
\nincrustada en el car\u00e1cter de estos hombres mucho antes de que lleg\u00e1ramos. Su buen
\ncar\u00e1cter se convirti\u00f3 en nuestra buena fortuna. Si podemos seguir atrayendo a gerentes con
\nlas cualidades de Ben y Phil, no tienen que preocuparse por el futuro de Berkshire.
\nWarren E. Buffett
\nPresidente del Consejo
\nCarta 1983
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nEste \u00faltimo a\u00f1o, nuestros accionistas registrados aumentaron de alrededor de 1900 a cerca
\nde 2900. La mayor\u00eda de este crecimiento result\u00f3 de nuestra fusi\u00f3n con Blue Chip Stamps,
\npero tambi\u00e9n hubo una aceleraci\u00f3n en el ritmo de aumento \u00abnatural\u00bb que nos ha llevado
\ndesde el nivel de 1000 hace unos a\u00f1os.
\nCon tantos accionistas nuevos, es apropiado resumir los principales principios
\nempresariales que seguimos en relaci\u00f3n con la relaci\u00f3n entre gerente y propietario:
\no Aunque nuestra forma es corporativa, nuestra actitud es de sociedad. Charlie Munger y
\nyo pensamos en nuestros accionistas como socios propietarios, y en nosotros mismos como
\nsocios administradores. (Debido al tama\u00f1o de nuestras participaciones accionarias tambi\u00e9n
\nsomos, para bien o para mal, socios controladores). No consideramos que la empresa
\nmisma sea la propietaria final de nuestros activos empresariales, sino que, en cambio,
\nvemos a la empresa como un conducto a trav\u00e9s del cual nuestros accionistas poseen los
\nactivos.
\no En l\u00ednea con esta orientaci\u00f3n hacia el propietario, todos nuestros directores son
\naccionistas importantes de Berkshire Hathaway. En el caso de al menos cuatro de los cinco,
\nm\u00e1s del 50% del patrimonio neto familiar est\u00e1 representado por las participaciones en
\nBerkshire. Comemos lo que cocinamos.
\no Nuestro objetivo econ\u00f3mico a largo plazo (sujeto a algunas calificaciones mencionadas
\nm\u00e1s adelante) es maximizar la tasa promedio anual de aumento en el valor intr\u00ednseco del
\nnegocio por acci\u00f3n. No medimos la significancia econ\u00f3mica o el rendimiento de Berkshire
\npor su tama\u00f1o; medimos por el progreso por acci\u00f3n. Estamos seguros de que la tasa de
\nprogreso por acci\u00f3n disminuir\u00e1 en el futuro, una base de capital considerablemente
\nampliada se encargar\u00e1 de eso. Pero nos decepcionar\u00e1 si nuestra tasa no supera la de la
\nmedia de las grandes corporaciones estadounidenses.
\no Preferir\u00edamos alcanzar este objetivo poseyendo directamente un grupo diversificado de
\nempresas que generen efectivo y consistentemente obtengan retornos por encima del
\npromedio sobre el capital. Nuestra segunda opci\u00f3n es poseer partes de empresas similares,
\nlogradas principalmente a trav\u00e9s de la compra de acciones comunes comercializables por
\nnuestras subsidiarias de seguros. El precio y la disponibilidad de empresas y la necesidad
\nde capital de seguro determinan la asignaci\u00f3n de capital de un a\u00f1o dado.
\no Debido a este enfoque de dos v\u00edas hacia la propiedad empresarial y debido a las
\nlimitaciones de la contabilidad convencional, las ganancias consolidadas reportadas pueden
\nrevelar relativamente poco sobre nuestro verdadero desempe\u00f1o econ\u00f3mico. Charlie y yo,
\ntanto como propietarios como gerentes, pr\u00e1cticamente ignoramos estos n\u00fameros
\nconsolidados. Sin embargo, tambi\u00e9n les informaremos las ganancias de cada negocio
\nprincipal que controlamos, n\u00fameros que consideramos de gran importancia. Estas cifras,
\njunto con otra informaci\u00f3n que proporcionaremos sobre los negocios individuales,
\ngeneralmente deber\u00edan ayudarles a formular juicios sobre ellos.
\no Las consecuencias contables no influyen en nuestras decisiones operativas o de
\nasignaci\u00f3n de capital. Cuando los costos de adquisici\u00f3n son similares, preferimos mucho
\ncomprar $2 de ganancias que no son reportables por nosotros bajo principios contables
\nest\u00e1ndar que comprar $1 de ganancias que son reportables. Esta es precisamente la
\nelecci\u00f3n que a menudo enfrentamos ya que las empresas completas (cuyas ganancias
\nser\u00e1n totalmente reportables) frecuentemente se venden por el doble del precio prorrateado
\nde peque\u00f1as porciones (cuyas ganancias ser\u00e1n en gran medida no reportables). En
\nconjunto y con el tiempo, esperamos que las ganancias no reportadas se reflejen
\nplenamente en nuestro valor intr\u00ednseco del negocio a trav\u00e9s de las ganancias de capital.
\no Raramente usamos mucha deuda y, cuando lo hacemos, intentamos estructurarla a
\nlargo plazo con una tasa fija. Rechazaremos oportunidades interesantes antes que
\nsobreendeudar nuestro balance. Esta conservadurismo ha penalizado nuestros resultados,
\npero es el \u00fanico comportamiento que nos deja c\u00f3modos, considerando nuestras
\nobligaciones fiduciarias con los titulares de p\u00f3lizas, depositantes, prestamistas y los muchos
\naccionistas que han comprometido partes inusualmente grandes de su patrimonio neto a
\nnuestro cuidado.
\no Una \u00ablista de deseos\u00bb administrativa no se cumplir\u00e1 a expensas de los accionistas. No
\ndiversificaremos comprando empresas enteras a precios de control que ignoren las
\nconsecuencias econ\u00f3micas a largo plazo para nuestros accionistas. Solo haremos con su
\ndinero lo que har\u00edamos con el nuestro, ponderando completamente los valores que pueden
\nobtener al diversificar sus propias carteras mediante compras directas en el mercado de
\nvalores.
\no Creemos que las buenas intenciones deben ser revisadas peri\u00f3dicamente en funci\u00f3n de
\nlos resultados. Probamos la sabidur\u00eda de retener ganancias evaluando si la retenci\u00f3n, con el
\ntiempo, brinda a los accionistas al menos $1 de valor de mercado por cada $1 retenido.
\nHasta la fecha, esta prueba se ha cumplido. Continuaremos aplic\u00e1ndola en un per\u00edodo
\nrodante de cinco a\u00f1os. A medida que nuestro patrimonio neto crece, es m\u00e1s dif\u00edcil usar las
\nganancias retenidas de manera inteligente.
\no Emitiremos acciones ordinarias solo cuando recibamos tanto en valor empresarial como
\ndamos. Esta regla se aplica a todas las formas de emisi\u00f3n, no solo a fusiones u ofertas
\np\u00fablicas de acciones, sino tambi\u00e9n a intercambios de acciones por deudas, opciones sobre
\nacciones y valores convertibles. No venderemos peque\u00f1as porciones de su empresa, que
\nes a lo que equivale la emisi\u00f3n de acciones, de una manera inconsistente con el valor de
\ntoda la empresa.
\no Deben estar plenamente conscientes de una actitud que Charlie y yo compartimos y que
\nperjudica nuestro rendimiento financiero: independientemente del precio, no tenemos
\nning\u00fan inter\u00e9s en vender ninguno de los buenos negocios que posee Berkshire, y somos
\nmuy reacios a vender negocios mediocres siempre y cuando esperemos que generen al
\nmenos algo de efectivo y mientras nos sintamos bien respecto a sus directivos y relaciones
\nlaborales. Esperamos no repetir los errores de asignaci\u00f3n de capital que nos llevaron a tales
\nnegocios mediocres. Y reaccionamos con gran cautela a las sugerencias de que nuestros
\nnegocios deficientes pueden restaurarse a una rentabilidad satisfactoria mediante grandes
\ngastos de capital. (Las proyecciones ser\u00e1n deslumbrantes, los defensores ser\u00e1n sinceros,
\npero al final, una inversi\u00f3n adicional importante en una industria terrible suele ser tan
\ngratificante como luchar en arenas movedizas). Sin embargo, el comportamiento
\nadministrativo tipo gin rummy (descartar tu negocio menos prometedor en cada turno) no es
\nnuestro estilo. Preferimos que nuestros resultados generales se vean penalizados un poco
\nantes que participar en \u00e9l.
\no Seremos sinceros en nuestros informes para usted, enfatizando los aspectos positivos y
\nnegativos importantes para evaluar el valor empresarial. Nuestra pauta es contarles los
\nhechos comerciales que querr\u00edamos saber si nuestras posiciones fueran invertidas. No les
\ndebemos menos. Adem\u00e1s, como empresa con un importante negocio de comunicaciones,
\nser\u00eda inexcusable que aplic\u00e1ramos est\u00e1ndares menores de precisi\u00f3n, equilibrio y agudeza al
\ninformar sobre nosotros mismos de lo que esperar\u00edamos que nuestros periodistas aplicaran
\nal informar sobre otros. Tambi\u00e9n creemos que la sinceridad nos beneficia como
\nadministradores: el CEO que enga\u00f1a a otros en p\u00fablico puede eventualmente enga\u00f1arse a
\ns\u00ed mismo en privado.
\no A pesar de nuestra pol\u00edtica de sinceridad, solo discutiremos nuestras actividades en
\nvalores comercializables en la medida en que sea legalmente requerido. Las buenas ideas
\nde inversi\u00f3n son raras, valiosas y est\u00e1n sujetas a apropiaci\u00f3n competitiva, al igual que las
\nbuenas ideas de productos o adquisiciones empresariales. Por lo tanto, normalmente no
\nhablaremos sobre nuestras ideas de inversi\u00f3n. Esta prohibici\u00f3n se extiende incluso a
\nvalores que hemos vendido (porque podr\u00edamos volver a comprarlos) y a acciones que se
\nrumorea incorrectamente que estamos comprando. Si negamos esos informes pero
\ndecimos \u00absin comentarios\u00bb en otras ocasiones, los sin comentarios se convierten en
\nconfirmaci\u00f3n.
\nEso completa el catecismo, y ahora podemos pasar al punto culminante de 1983: la
\nadquisici\u00f3n de una mayor\u00eda de inter\u00e9s en Nebraska Furniture Mart y nuestra asociaci\u00f3n con
\nRose Blumkin y su familia.
\nNebraska Furniture Mart
\nEl a\u00f1o pasado, al discutir c\u00f3mo los gerentes con mentes brillantes pero saturadas de
\nadrenalina se lanzan tras adquisiciones tontas, cit\u00e9 a Pascal: \u201cMe ha parecido que todas las
\ndesgracias de los hombres provienen de una \u00fanica causa: que no pueden quedarse quietos
\nen una habitaci\u00f3n\u201d.
\nIncluso Pascal habr\u00eda dejado la habitaci\u00f3n por la Sra. Blumkin.
\nHace unos 67 a\u00f1os, la Sra. Blumkin, entonces de 23 a\u00f1os, convenci\u00f3 a un guardia
\nfronterizo para salir de Rusia hacia Am\u00e9rica. No tuvo educaci\u00f3n formal, ni siquiera en el
\nnivel primario, y no hablaba ingl\u00e9s. Despu\u00e9s de algunos a\u00f1os en este pa\u00eds, aprendi\u00f3 el
\nidioma cuando su hija mayor le ense\u00f1\u00f3, todas las noches, las palabras que hab\u00eda aprendido
\nen la escuela durante el d\u00eda.
\nEn 1937, despu\u00e9s de muchos a\u00f1os vendiendo ropa usada, la Sra. Blumkin hab\u00eda
\nahorrado $500 con los que realiz\u00f3 su sue\u00f1o de abrir una tienda de muebles. Al ver el
\nAmerican Furniture Mart en Chicago \u2014entonces el centro de la actividad mayorista de
\nmuebles del pa\u00eds\u2014 decidi\u00f3 bautizar su sue\u00f1o como Nebraska Furniture Mart.
\nEnfrent\u00f3 todos los obst\u00e1culos que uno esperar\u00eda (y algunos que no) cuando un negocio
\ncon solo $500 y sin ventajas de localizaci\u00f3n o producto se enfrenta a una competencia rica
\ny arraigada. En un momento temprano, cuando sus escasos recursos se agotaron, \u00abMrs. B\u00bb
\n(una marca personal ahora tan reconocida en Omaha como Coca-Cola o Sanka) afront\u00f3 de
\nuna manera no ense\u00f1ada en las escuelas de negocios: simplemente vendi\u00f3 los muebles y
\nelectrodom\u00e9sticos de su hogar para pagar a los acreedores tal como lo hab\u00eda prometido.
\nLos minoristas de Omaha comenzaron a reconocer que la Sra. B ofrecer\u00eda a los clientes
\nofertas mucho mejores de las que hab\u00edan estado ofreciendo, y presionaron a los fabricantes
\nde muebles y alfombras para que no le vendieran. Pero con diversas estrategias obtuvo
\nmercanc\u00eda y redujo dr\u00e1sticamente los precios. Luego, la Sra. B fue llevada a juicio por violar
\nlas leyes de Comercio Justo. No solo gan\u00f3 todos los casos, sino que recibi\u00f3 una publicidad
\ninvaluable. Al final de un caso, tras demostrar en la corte que pod\u00eda vender alfombras con
\nun gran descuento respecto al precio prevaleciente, le vendi\u00f3 al juez alfombras por $1400.
\nHoy, Nebraska Furniture Mart genera m\u00e1s de $100 millones de ventas anuales en una
\n\u00fanica tienda de 200,000 pies cuadrados. Ninguna otra tienda de muebles del pa\u00eds se acerca
\na ese volumen. Esa \u00fanica tienda tambi\u00e9n vende m\u00e1s muebles, alfombras y
\nelectrodom\u00e9sticos que todos los competidores de Omaha juntos.
\nUna pregunta que siempre me hago al evaluar un negocio es c\u00f3mo me gustar\u00eda,
\nasumiendo que tuviera suficiente capital y personal capacitado, competir con \u00e9l. Preferir\u00eda
\nluchar contra osos que competir con la Sra. B y su descendencia. Compran de manera
\nbrillante, operan con ratios de gastos con los que sus competidores ni siquiera sue\u00f1an y
\nluego trasladan gran parte de los ahorros a sus clientes. Es el negocio ideal: uno construido
\nsobre un valor excepcional para el cliente que a su vez se traduce en una econom\u00eda
\nexcepcional para sus propietarios.
\nLa Sra. B es sabia adem\u00e1s de inteligente y, por razones familiares visionarias, estuvo
\ndispuesta a vender el negocio el a\u00f1o pasado. Hab\u00eda admirado tanto a la familia como al
\nnegocio durante d\u00e9cadas, y r\u00e1pidamente se cerr\u00f3 un trato. Pero la Sra. B, ahora de 90
\na\u00f1os, no es de las que se quedan en casa y corren el riesgo, como ella dice, de \u00abperder sus
\ncanicas\u00bb. Sigue siendo la Presidenta y est\u00e1 en el piso de ventas siete d\u00edas a la semana. La
\nventa de alfombras es su especialidad. Personalmente vende cantidades que ser\u00edan un
\nbuen total departamental para otros minoristas de alfombras.
\nCompramos el 90% del negocio, dejando el 10% con miembros de la familia
\ninvolucrados en la gesti\u00f3n, y hemos dado una opci\u00f3n del 10% a ciertos j\u00f3venes gerentes
\nfamiliares clave.
\nY qu\u00e9 gerentes son. Los genetistas deber\u00edan estar euf\u00f3ricos con la familia Blumkin.
\nLouie Blumkin, hijo de la Sra. B, ha sido presidente de Nebraska Furniture Mart durante
\nmuchos a\u00f1os y es ampliamente considerado como el comprador de muebles y
\nelectrodom\u00e9sticos m\u00e1s astuto del pa\u00eds. Louie dice que tuvo la mejor maestra, y la Sra. B
\ndice que tuvo el mejor alumno. Ambos tienen raz\u00f3n. Louie y sus tres hijos tienen la habilidad
\nempresarial de Blumkin, la \u00e9tica de trabajo y, lo m\u00e1s importante, el car\u00e1cter. Adem\u00e1s, son
\npersonas realmente agradables. Estamos encantados de estar en sociedad con ellos.
\nRendimiento Corporativo
\nDurante 1983, nuestro valor en libros aument\u00f3 de $737.43 por acci\u00f3n a $975.83 por acci\u00f3n,
\no un 32%. Nunca tomamos la cifra de un a\u00f1o muy en serio. Despu\u00e9s de todo, \u00bfpor qu\u00e9
\ndeber\u00eda el tiempo requerido para que un planeta orbite alrededor del sol sincronizarse
\nprecisamente con el tiempo necesario para que las acciones empresariales den resultados?
\nEn su lugar, recomendamos no menos de una prueba de cinco a\u00f1os como un criterio
\naproximado de rendimiento econ\u00f3mico. Las alarmas deber\u00edan comenzar a sonar si la
\nganancia anual promedio de cinco a\u00f1os cae mucho por debajo del retorno sobre el capital
\nobtenido durante el per\u00edodo por la industria estadounidense en conjunto. (Tengan cuidado
\ncon nuestra explicaci\u00f3n si eso ocurre, como observ\u00f3 Goethe, \u00abCuando las ideas fallan, las
\npalabras son muy \u00fatiles\u00bb).
\nDurante los 19 a\u00f1os de mandato de la actual direcci\u00f3n, el valor en libros ha crecido de
\n$19.46 por acci\u00f3n a $975.83, o un 22.6% compuesto anualmente. Considerando nuestro
\ntama\u00f1o actual, nada cercano a esta tasa de rendimiento puede mantenerse. Aquellos que
\ncrean lo contrario deber\u00edan seguir una carrera en ventas, pero evitar una en matem\u00e1ticas.
\nInformamos nuestro progreso en t\u00e9rminos de valor en libros porque en nuestro caso
\n(aunque no, en absoluto, en todos los casos) es una proxy conservadora pero
\nrazonablemente adecuada para el crecimiento en valor intr\u00ednseco del negocio, la medici\u00f3n
\nque realmente cuenta. La virtud del valor en libros como medida de seguimiento es que es
\nf\u00e1cil de calcular y no implica los juicios subjetivos (pero importantes) empleados en el
\nc\u00e1lculo del valor intr\u00ednseco del negocio. Sin embargo, es importante entender que los dos
\nt\u00e9rminos, valor en libros y valor intr\u00ednseco del negocio, tienen significados muy diferentes.
\nEl valor en libros es un concepto contable, que registra la entrada financiera acumulada
\ntanto del capital aportado como de las ganancias retenidas. El valor intr\u00ednseco del negocio
\nes un concepto econ\u00f3mico, que estima la salida futura de efectivo descontada a valor
\npresente. El valor en libros te dice lo que se ha invertido; el valor intr\u00ednseco del negocio
\nestima lo que se puede sacar.
\nUna analog\u00eda sugerir\u00e1 la diferencia. Suponga que gasta cantidades id\u00e9nticas en enviar a
\ncada uno de dos hijos a la universidad. El valor en libros (medido por la entrada financiera)
\nde la educaci\u00f3n de cada ni\u00f1o ser\u00eda el mismo. Pero el valor presente del beneficio futuro (el
\nvalor intr\u00ednseco del negocio) podr\u00eda variar enormemente, desde cero hasta muchas veces el
\ncosto de la educaci\u00f3n. Del mismo modo, los negocios que tienen igual entrada financiera
\nterminan con amplias variaciones en valor.
\nEn Berkshire, al comienzo del a\u00f1o fiscal 1965 cuando la actual direcci\u00f3n tom\u00f3 el control, el
\nvalor en libros de $19.46 por acci\u00f3n sobreestimaba considerablemente el valor intr\u00ednseco
\ndel negocio. Todo ese valor en libros consist\u00eda en activos textiles que no pod\u00edan ganar, en
\npromedio, algo cercano a una tasa de rendimiento adecuada. En t\u00e9rminos de nuestra
\nanalog\u00eda, la inversi\u00f3n en activos textiles se asemejaba a una inversi\u00f3n en una educaci\u00f3n en
\ngran parte desperdiciada.
\nAhora, sin embargo, nuestro valor intr\u00ednseco del negocio supera considerablemente el valor
\nen libros. Hay dos razones principales:
\n(1) Los principios contables est\u00e1ndar requieren que las acciones comunes en manos de
\nnuestras subsidiarias de seguros se reflejen en nuestros libros a valor de mercado, pero que
\notras acciones que poseemos se valoren al menor valor entre el costo agregado o el
\nmercado. Al final de 1983, el valor de mercado de este \u00faltimo grupo superaba el valor
\ncontable en $70 millones antes de impuestos, o alrededor de $50 millones despu\u00e9s de
\nimpuestos. Este exceso pertenece a nuestro valor intr\u00ednseco del negocio, pero no est\u00e1
\nincluido en el c\u00e1lculo del valor en libros;
\n(2) M\u00e1s importante, poseemos varios negocios que poseen Goodwill econ\u00f3mico (que es
\nadecuadamente incluible en el valor intr\u00ednseco del negocio) mucho mayor que el Goodwill
\ncontable que est\u00e1 reflejado en nuestro balance y reflejado en el valor en libros.
\nEl fondo de comercio, tanto econ\u00f3mico como contable, es un tema arcano y requiere m\u00e1s
\nexplicaci\u00f3n de la que es apropiado aqu\u00ed. El ap\u00e9ndice que sigue a esta carta – \u00abFondo de
\ncomercio y su amortizaci\u00f3n: Las reglas y las realidades\u00bb – explica por qu\u00e9 el fondo de
\ncomercio econ\u00f3mico y contable pueden, y generalmente lo hacen, diferir enormemente.
\nPuedes vivir una vida plena y gratificante sin pensar nunca en el fondo de comercio y su
\namortizaci\u00f3n. Pero los estudiantes de inversi\u00f3n y gesti\u00f3n deben entender los matices del
\ntema. Mi propio pensamiento ha cambiado dr\u00e1sticamente desde hace 35 a\u00f1os cuando me
\nense\u00f1aron a favor de los activos tangibles y a evitar las empresas cuyo valor depend\u00eda en
\ngran medida del fondo de comercio econ\u00f3mico. Este sesgo me llev\u00f3 a cometer muchos
\nerrores empresariales importantes por omisi\u00f3n, aunque relativamente pocos por comisi\u00f3n.
\nKeynes identific\u00f3 mi problema: \u00abLa dificultad no est\u00e1 en las nuevas ideas sino en escapar de
\nlas antiguas\u00bb. Mi escape fue largamente demorado, en parte porque la mayor\u00eda de lo que
\nhab\u00eda sido ense\u00f1ado por el mismo profesor hab\u00eda sido (y sigue siendo) tan
\nextraordinariamente valioso. Finalmente, la experiencia empresarial, directa y vicaria,
\nprodujo mi actual fuerte preferencia por las empresas que poseen grandes cantidades de
\nfondo de comercio duradero y que utilizan un m\u00ednimo de activos tangibles.
\nRecomiendo el Ap\u00e9ndice a aquellos que est\u00e1n familiarizados con la terminolog\u00eda contable y
\nque tienen inter\u00e9s en entender los aspectos empresariales del fondo de comercio.
\nIndependientemente de si deseas abordar el Ap\u00e9ndice, debes saber que Charlie y yo
\ncreemos que Berkshire posee un valor muy significativo de fondo de comercio econ\u00f3mico
\npor encima de lo reflejado en nuestro valor contable.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En
\n1982, Berkshire pose\u00eda alrededor del 60% de Blue Chip Stamps, mientras que en 1983,
\nnuestra propiedad fue del 60% durante los primeros seis meses y del 100% posteriormente.
\nA su vez, el inter\u00e9s neto de Berkshire en Wesco fue del 48% durante 1982 y los primeros
\nseis meses de 1983, y del 80% para el resto de 1983. Debido a estos porcentajes de
\npropiedad cambiados, las dos primeras columnas de la tabla proporcionan la mejor medida
\ndel rendimiento empresarial subyacente.
\nTodas las ganancias y p\u00e9rdidas significativas atribuibles a ventas inusuales de activos por
\ncualquiera de las entidades empresariales se agregan con las transacciones de valores en
\nla l\u00ednea cercana al final de la tabla y no est\u00e1n incluidas en las ganancias operativas.
\n(Consideramos que cualquier cifra anual de ganancias o p\u00e9rdidas de capital realizadas es
\ninsignificante, pero consideramos que las ganancias de capital realizadas y no realizadas
\nacumuladas durante un per\u00edodo de a\u00f1os son muy importantes). Adem\u00e1s, la amortizaci\u00f3n del
\nfondo de comercio no se carga contra los negocios espec\u00edficos, sino que, por razones
\nexpuestas en el Ap\u00e9ndice, se presenta como un \u00edtem separado.
\nPara una discusi\u00f3n sobre los negocios propiedad de Wesco, por favor
\nlea el informe de Charlie Munger en las p\u00e1ginas 46-51. Charlie reemplaz\u00f3
\na Louie Vincenti como Presidente de Wesco a finales de 1983 cuando problemas
\nde salud forzaron el retiro de Louie a los 77 a\u00f1os. En algunos casos, \u00absalud\u00bb
\nes un eufemismo, pero en el caso de Louie, nada excepto su salud nos har\u00eda
\nconsiderar su retiro. Louie es un hombre maravilloso y ha sido un gerente excepcional.
\nEl dividendo especial de GEICO informado en la tabla surgi\u00f3
\ncuando esa compa\u00f1\u00eda hizo una oferta p\u00fablica de adquisici\u00f3n por una parte de sus acciones,
\ncomprando tanto a nosotros como a otros accionistas. A petici\u00f3n de GEICO,
\nofrecimos una cantidad de acciones que mantuvo nuestro porcentaje de propiedad
\nigual despu\u00e9s de la transacci\u00f3n que antes. La naturaleza proporcional de nuestra venta nos
\npermiti\u00f3
\ntratar los ingresos como un dividendo. A diferencia de las personas, las corporaciones
\nnetean
\nmucho m\u00e1s cuando los ingresos provienen de dividendos en lugar de ganancias de capital,
\nya que la tasa efectiva del impuesto sobre la renta federal sobre los dividendos es del 6.9%
\nversus el 28% sobre las ganancias de capital.
\nIncluso con este elemento especial incluido, nuestros dividendos totales
\nde GEICO en 1983 fueron considerablemente menores que nuestra parte de
\nlas ganancias de GEICO. Por lo tanto, es perfectamente adecuado, desde un
\npunto de vista contable y econ\u00f3mico, incluir los ingresos por redenci\u00f3n en nuestras
\nganancias reportadas.
\nLo destacamos porque el \u00edtem es grande e inusual.
\nLa tabla que muestra nuestras fuentes de ingresos incluye
\ndividendos de esas compa\u00f1\u00edas no controladas cuyos valores patrimoniales negociables
\nposeemos.
\nPero la tabla no incluye las ganancias que esas compa\u00f1\u00edas han retenido que son aplicables
\na nuestra propiedad.
\nEn conjunto y con el tiempo, esperamos que esas ganancias no distribuidas se reflejen en
\nlos precios de mercado
\ny aumenten nuestro valor empresarial intr\u00ednseco en una base d\u00f3lar por d\u00f3lar, como si esas
\nganancias estuvieran bajo nuestro control
\ny se informaran como parte de nuestros beneficios. Eso no significa que esperamos
\nque todas nuestras inversiones se comporten de manera uniforme; algunas nos
\ndecepcionar\u00e1n,
\notras nos dar\u00e1n gratas sorpresas. Hasta la fecha, nuestra experiencia
\nha sido mejor de lo que originalmente anticipamos. En conjunto,
\nhemos recibido mucho m\u00e1s de un d\u00f3lar de ganancia en valor de mercado
\npor cada d\u00f3lar de ganancias retenidas.
\nLa siguiente tabla muestra nuestras tenencias netas al final del a\u00f1o 1983 en
\nvalores negociables. Todos los n\u00fameros representan el 100% de las tenencias de Berkshire
\ny el 80% de las tenencias de Wesco. Se ha excluido la porci\u00f3n atribuible a los accionistas
\nminoritarios de Wesco.
\nBasado en las tenencias actuales y las tasas de dividendos actuales, excluyendo cualquier
\nelemento especial como el canje proporcional de GEICO del a\u00f1o pasado, esperar\u00edamos que
\nlos dividendos reportados de este grupo sean aproximadamente $39 millones en 1984.
\nTambi\u00e9n podemos hacer una estimaci\u00f3n muy aproximada sobre las ganancias que este
\ngrupo retendr\u00e1 y que ser\u00e1n atribuibles a nuestra propiedad: estas pueden totalizar alrededor
\nde $65 millones para el a\u00f1o. Estas ganancias retenidas podr\u00edan no tener ning\u00fan efecto
\ninmediato en los precios de mercado de los valores. Sin embargo, con el tiempo, creemos
\nque tendr\u00e1n un verdadero significado.
\nAdem\u00e1s de las cifras ya suministradas, la informaci\u00f3n sobre los negocios que controlamos
\naparece en la Discusi\u00f3n de la Direcci\u00f3n en las p\u00e1ginas 40-44. Los m\u00e1s significativos de
\nestos son Buffalo Evening News, See\u2019s, y el Grupo de Seguros, a los que daremos una
\natenci\u00f3n especial aqu\u00ed.
\nBuffalo Evening News
\nPrimero, una aclaraci\u00f3n: nuestro nombre corporativo es Buffalo Evening News, Inc. pero el
\nnombre del peri\u00f3dico, desde que comenzamos una edici\u00f3n matutina hace poco m\u00e1s de un
\na\u00f1o, es Buffalo News.
\nEn 1983, el News super\u00f3 ligeramente su margen de beneficio objetivo del 10% despu\u00e9s de
\nimpuestos. Dos factores fueron responsables: (1) un costo del impuesto sobre la renta
\nestatal que fue inferior a lo normal debido a una gran p\u00e9rdida a compensar, ahora
\ntotalmente utilizada, y (2) una gran reducci\u00f3n en el costo por tonelada de papel peri\u00f3dico
\n(un golpe de suerte no anticipado que se revertir\u00e1 en 1984).
\nAunque nuestros m\u00e1rgenes de beneficio en 1983 estuvieron cerca del promedio para
\nperi\u00f3dicos como el News, el desempe\u00f1o del peri\u00f3dico fue, sin embargo, un logro
\nsignificativo considerando el entorno econ\u00f3mico y minorista en Buffalo.
\nBuffalo tiene una concentraci\u00f3n de industria pesada, un segmento de la econom\u00eda que fue
\ngolpeado particularmente duro por la reciente recesi\u00f3n y que ha quedado atr\u00e1s en la
\nrecuperaci\u00f3n. A medida que los consumidores de Buffalo han sufrido, tambi\u00e9n lo han hecho
\nlos clientes minoristas del peri\u00f3dico. Sus n\u00fameros han disminuido en los \u00faltimos a\u00f1os y
\nmuchos de los sobrevivientes han reducido sus l\u00edneas de publicidad.
\nDentro de este entorno, el News tiene una fortaleza excepcional: su aceptaci\u00f3n por parte del
\np\u00fablico, medida por la \u00abtasa de penetraci\u00f3n\u00bb del peri\u00f3dico, es decir, el porcentaje de
\nhogares dentro de la comunidad que compran el peri\u00f3dico cada d\u00eda. Nuestra tasa es
\nexcelente: para los seis meses finalizados el 30 de septiembre de 1983, el News ocup\u00f3 el
\nprimer lugar en penetraci\u00f3n durante la semana entre los 100 peri\u00f3dicos m\u00e1s grandes de
\nEstados Unidos (el ranking se basa en n\u00fameros de \u00abzona de ciudad\u00bb compilados por el
\nAudit Bureau of Circulations).
\nAl interpretar las posiciones, es importante tener en cuenta que muchas ciudades grandes
\ntienen dos peri\u00f3dicos, y que en tales casos, la penetraci\u00f3n de cualquiera de los peri\u00f3dicos
\nes necesariamente menor que si hubiera un solo peri\u00f3dico, como en Buffalo. Sin embargo,
\nla lista de los 100 peri\u00f3dicos m\u00e1s grandes incluye muchos que tienen una ciudad para ellos
\nsolos. Entre estos, el News est\u00e1 en la cima a nivel nacional, muy por delante de muchos de
\nlos diarios m\u00e1s conocidos del pa\u00eds.
\nEntre las ediciones dominicales de estos mismos grandes diarios, el News ocupa el tercer
\nlugar en penetraci\u00f3n, entre diez y veinte puntos porcentuales por delante de muchos
\nperi\u00f3dicos conocidos. No siempre fue as\u00ed en Buffalo. A continuaci\u00f3n, mostramos la
\ncirculaci\u00f3n dominical en Buffalo en los a\u00f1os anteriores a 1977 en comparaci\u00f3n con el
\nper\u00edodo actual. En ese per\u00edodo anterior, el peri\u00f3dico dominical era el Courier-Express (el
\nNews no estaba publicando un peri\u00f3dico dominical en ese momento). Ahora, por supuesto,
\nes el News.
\nAverage Sunday Circulation
\n————————–
\nYear Circulation
\n—- ———–
\n1970 314,000
\n1971 306,000
\n1972 302,000
\n1973 290,000
\n1974 278,000
\n1975 269,000
\n1976 270,000
\n1984 (Current) 376,000
\nCreemos que la tasa de penetraci\u00f3n de un peri\u00f3dico es la mejor medida de la fuerza de su
\nfranquicia. Los peri\u00f3dicos con una alta penetraci\u00f3n en el \u00e1rea geogr\u00e1fica de principal inter\u00e9s
\npara los principales minoristas locales, y con relativamente poca circulaci\u00f3n en otros
\nlugares, son compras excepcionalmente eficientes para esos minoristas. Los peri\u00f3dicos con
\nbaja penetraci\u00f3n tienen un mensaje mucho menos atractivo para presentar a los
\nanunciantes.
\nEn nuestra opini\u00f3n, tres factores son en gran medida responsables de la inusual aceptaci\u00f3n
\nde News en la comunidad. Entre estos, los puntos 2 y 3 tambi\u00e9n pueden explicar la
\npopularidad de Sunday News en comparaci\u00f3n con Sunday Courier-Express cuando era el
\n\u00fanico peri\u00f3dico dominical:
\n(1) El primer punto no tiene nada que ver con los m\u00e9ritos de News. Tanto la emigraci\u00f3n
\ncomo la inmigraci\u00f3n son relativamente bajas en Buffalo. Una poblaci\u00f3n estable est\u00e1 m\u00e1s
\ninteresada e involucrada en las actividades de su comunidad que una poblaci\u00f3n en
\nmovimiento, y como resultado, est\u00e1 m\u00e1s interesada en el contenido del peri\u00f3dico local.
\nAumenta el movimiento dentro y fuera de una ciudad y las tasas de penetraci\u00f3n disminuir\u00e1n.
\n(2) News tiene una reputaci\u00f3n de calidad editorial e integridad que fue perfeccionada por
\nnuestro antiguo editor, el legendario Alfred Kirchhofer, y que ha sido preservada y extendida
\npor Murray Light. Esta reputaci\u00f3n fue enormemente importante para nuestro \u00e9xito en
\nestablecer un peri\u00f3dico dominical frente a la competencia arraigada. Y sin una edici\u00f3n
\ndominical, News no habr\u00eda sobrevivido a largo plazo.
\n(3) News hace honor a su nombre: ofrece una cantidad muy inusual de noticias. Durante
\n1983, nuestro \u00abhueco de noticias\u00bb (material editorial, no anuncios) represent\u00f3 el 50% del
\ncontenido del peri\u00f3dico (excluyendo insertos preimpresos). Entre los peri\u00f3dicos que
\ndominan sus mercados y que son de tama\u00f1o comparable o mayor, solo conocemos uno
\ncuyo porcentaje de hueco de noticias supera al de News. Las cifras completas no est\u00e1n
\ndisponibles, pero una muestra indica un porcentaje promedio en los altos 30. En otras
\npalabras, p\u00e1gina por p\u00e1gina, nuestra mezcla ofrece a los lectores m\u00e1s del 25% de noticias
\nque el peri\u00f3dico t\u00edpico. Esta mezcla rica en noticias es intencionada. Algunos editores,
\nbuscando m\u00e1rgenes de beneficio m\u00e1s altos, han reducido sus huecos de noticias durante la
\n\u00faltima d\u00e9cada. Nosotros hemos mantenido el nuestro y continuaremos haci\u00e9ndolo. Escrito y
\neditado adecuadamente, una porci\u00f3n completa de noticias hace que nuestro peri\u00f3dico sea
\nm\u00e1s valioso para el lector y contribuye a nuestra inusual tasa de penetraci\u00f3n.
\nA pesar de la fortaleza de la franquicia de News, ser\u00e1 muy dif\u00edcil lograr ganancias en el
\nlinaje ROP (publicidad impresa dentro de las p\u00e1ginas del peri\u00f3dico en contraste con insertos
\npreimpresos). Tuvimos una enorme ganancia en preimpresos durante 1983: las l\u00edneas
\naumentaron de 9.3 millones a 16.4 millones, los ingresos de $3.6 millones a $8.1 millones.
\nEstas ganancias son consistentes con las tendencias nacionales, pero exageradas en
\nnuestro caso por el negocio que adquirimos cuando Courier-Express cerr\u00f3.
\nEn general, el cambio de ROP a preimpresos tiene implicaciones econ\u00f3micas negativas
\npara nosotros. La rentabilidad en preimpresos es menor y el negocio est\u00e1 m\u00e1s sujeto a
\ncompetencia por medios alternativos de entrega. Adem\u00e1s, una reducci\u00f3n en el linaje ROP
\nsignifica menos espacio absoluto dedicado a las noticias (ya que el porcentaje del hueco de
\nnoticias permanece constante), reduciendo as\u00ed la utilidad del peri\u00f3dico para el lector.
\nStan Lipsey se convirti\u00f3 en editor de Buffalo News a mediados de a\u00f1o tras la jubilaci\u00f3n de
\nHenry Urban. Henry nunca vacil\u00f3 durante los oscuros d\u00edas de litigios y p\u00e9rdidas tras nuestra
\nintroducci\u00f3n del peri\u00f3dico dominical, una introducci\u00f3n cuya sabidur\u00eda fue cuestionada por
\nmuchos en el negocio de los peri\u00f3dicos, incluyendo algunos dentro de nuestro propio
\nedificio. Henry es admirado por la comunidad empresarial de Buffalo, es admirado por todos
\nlos que trabajaron para \u00e9l, y es admirado por Charlie y por m\u00ed. Stan trabaj\u00f3 con Henry
\ndurante varios a\u00f1os y ha trabajado para Berkshire Hathaway desde 1969. Ha estado
\npersonalmente involucrado en todos los aspectos pr\u00e1cticos del negocio del peri\u00f3dico, desde
\nla editorial hasta la circulaci\u00f3n. No podr\u00edamos hacerlo mejor.
\nTiendas de Dulces See’s
\nLos resultados financieros de See’s contin\u00faan siendo excepcionales.
\nEl negocio posee una valiosa y s\u00f3lida franquicia de consumidores
\ny un gerente igualmente valioso y s\u00f3lido.
\nEn a\u00f1os recientes, See’s ha enfrentado dos problemas importantes,
\nal menos uno de los cuales est\u00e1 bien encaminado hacia su soluci\u00f3n.
\nEse problema concierne a los costos, excepto los de las materias primas.
\nHemos tenido una ventaja en los costos de las materias primas en los \u00faltimos a\u00f1os,
\naunque, por supuesto, nuestros competidores tambi\u00e9n la han tenido.
\nUno de estos d\u00edas nos llevaremos una desagradable sorpresa en la direcci\u00f3n opuesta.
\nEn efecto, los costos de las materias primas est\u00e1n en gran medida fuera de nuestro control,
\nya que, como es natural, compraremos los mejores ingredientes que podamos,
\nindependientemente de los cambios en sus niveles de precio. Consideramos la calidad del
\nproducto como sagrada.
\nPero otros tipos de costos son m\u00e1s controlables, y es en
\nesta \u00e1rea donde hemos tenido problemas. En base por libra, nuestros
\ncostos (sin incluir los de materias primas) han aumentado en
\nlos \u00faltimos a\u00f1os a una tasa significativamente mayor que el
\naumento en el nivel general de precios. Es vital para nuestra
\nposici\u00f3n competitiva y potencial de beneficios revertir esta tendencia.
\nEn los \u00faltimos meses se ha logrado un control mucho mejor sobre los costos
\ny estamos seguros de que nuestra tasa de crecimiento en estos
\ncostos en 1984 estar\u00e1 por debajo de la tasa de inflaci\u00f3n. Esta
\nconfianza surge de nuestra larga experiencia con el talento gerencial
\nde Chuck Huggins. Pusimos a Chuck al mando el d\u00eda que tomamos el control,
\ny su registro ha sido simplemente extraordinario, como lo muestra la siguiente tabla:
\n52-53 Week Year Operating Number of Number of
\nEnded About Sales Profits Pounds of Stores Open
\nDecember 31 Revenues After Taxes Candy Sold at Year End
\n——————- ———— ———– ———- ———–
\n1983 (53 weeks) … $133,531,000 $13,699,000 24,651,000 207
\n1982 ………….. 123,662,000 11,875,000 24,216,000 202
\n1981 ………….. 112,578,000 10,779,000 24,052,000 199
\n1980 ………….. 97,715,000 7,547,000 24,065,000 191
\n1979 ………….. 87,314,000 6,330,000 23,985,000 188
\n1978 ………….. 73,653,000 6,178,000 22,407,000 182
\n1977 ………….. 62,886,000 6,154,000 20,921,000 179
\n1976 (53 weeks) … 56,333,000 5,569,000 20,553,000 173
\n1975 ………….. 50,492,000 5,132,000 19,134,000 172
\n1974 ………….. 41,248,000 3,021,000 17,883,000 170
\n1973 ………….. 35,050,000 1,940,000 17,813,000 169
\n1972 ………….. 31,337,000 2,083,000 16,954,000 167
\nEl otro problema al que nos enfrentamos, como sugiere la tabla, es nuestra reciente
\nincapacidad para lograr avances significativos en libras vendidas. La industria tiene el
\nmismo problema. Pero durante muchos a\u00f1os superamos a la industria en este aspecto y
\nahora no lo estamos haciendo.
\nEl volumen en libras en nuestras tiendas minoristas ha permanecido pr\u00e1cticamente sin
\ncambios cada a\u00f1o durante los \u00faltimos cuatro, a pesar de peque\u00f1os incrementos cada a\u00f1o
\nen el n\u00famero de tiendas (y tambi\u00e9n en gastos de distribuci\u00f3n). Por supuesto, el volumen en
\nd\u00f3lares ha aumentado porque hemos elevado los precios significativamente. Pero
\nconsideramos que la medida m\u00e1s importante de las tendencias minoristas es las unidades
\nvendidas por tienda en lugar del volumen en d\u00f3lares. En una base de misma tienda
\n(contando solo las tiendas abiertas durante ambos a\u00f1os) con todas las cifras ajustadas a un
\na\u00f1o de 52 semanas, el volumen en libras disminuy\u00f3 un 0,8% durante 1983. Esta peque\u00f1a
\ndisminuci\u00f3n fue nuestro mejor rendimiento en la misma tienda desde 1979; la disminuci\u00f3n
\nacumulada desde entonces ha sido de aproximadamente el 8%. El volumen de pedidos por
\ncantidad, que representa alrededor del 25% de nuestro total, se ha estabilizado en los
\n\u00faltimos a\u00f1os tras grandes ganancias en libras durante la d\u00e9cada de 1970.
\nNo estamos seguros en qu\u00e9 medida este volumen estancado, tanto en el \u00e1rea de tiendas
\nminoristas como en el \u00e1rea de pedidos por cantidad, se debe a nuestras pol\u00edticas de precios
\ny en qu\u00e9 medida se debe al volumen est\u00e1tico de la industria, la recesi\u00f3n y la extraordinaria
\ncuota de mercado que ya disfrutamos en nuestra principal \u00e1rea de marketing. Nuestro
\naumento de precio para 1984 es mucho m\u00e1s modesto que en los \u00faltimos a\u00f1os, y esperamos
\nque el pr\u00f3ximo a\u00f1o podamos informar mejores cifras de volumen. Pero no tenemos base
\npara hacer estas previsiones.
\nA pesar del problema de volumen, las fortalezas de See\u2019s son muchas e importantes. En
\nnuestra principal \u00e1rea de marketing, el Oeste, nuestro dulce es preferido por un margen
\nenorme en comparaci\u00f3n con el de cualquier competidor. De hecho, creemos que a la
\nmayor\u00eda de los amantes del chocolate les gusta m\u00e1s que a los dulces que cuestan dos o
\ntres veces m\u00e1s. (En dulces, como en acciones, el precio y el valor pueden diferir; el precio
\nes lo que das, el valor es lo que obtienes). La calidad del servicio al cliente en nuestras
\ntiendas, operadas por todo el pa\u00eds por nosotros y no por franquiciados, es tan buena como
\nel producto. Personal alegre y servicial es tan caracter\u00edstico de See\u2019s como el logotipo en la
\ncaja. Eso no es un logro menor en un negocio que nos requiere contratar a unos 2000
\ntrabajadores temporales. No conocemos ninguna organizaci\u00f3n de tama\u00f1o comparable que
\nsupere la calidad del servicio al cliente proporcionado por Chuck Huggins y sus asociados.
\nDado que hemos aumentado los precios tan modestamente en 1984, esperamos que las
\nganancias de See\u2019s este a\u00f1o sean aproximadamente las mismas que en 1983.
\nSeguro – Operaciones Controladas
\nAmbos operamos compa\u00f1\u00edas de seguros y tenemos un gran inter\u00e9s econ\u00f3mico en un
\nnegocio de seguros que no operamos, GEICO. Los resultados para todos pueden resumirse
\nf\u00e1cilmente: en conjunto, las empresas que operamos y cuyos resultados de suscripci\u00f3n
\nreflejan las consecuencias de decisiones que fueron mi responsabilidad hace unos a\u00f1os,
\ntuvieron resultados absolutamente terribles. Afortunadamente, GEICO, cuyas pol\u00edticas no
\ninfluyo, simplemente arras\u00f3. La inferencia que extraes de este resumen es la correcta.
\nComet\u00ed algunos errores graves hace unos a\u00f1os que regresaron para perseguirme.
\nLa industria tuvo su peor a\u00f1o de suscripci\u00f3n en mucho tiempo, como se indica en la tabla a
\ncontinuaci\u00f3n:
\n(Note: The phrase \u00abshot the lights out\u00bb is an English idiom which means performing
\nextraordinarily well or surpassing all expectations. In this context, it’s translated as
\n\u00absimplemente arras\u00f3\u00bb which means \u00absimply excelled\u00bb in Spanish.)
\nYearly Change Combined Ratio
\nin Premiums after Policy-
\nWritten (%) holder Dividends
\n————- —————-
\n1972 ……………….. 10.2 96.2
\n1973 ……………….. 8.0 99.2
\n1974 ……………….. 6.2 105.4
\n1975 ……………….. 11.0 107.9
\n1976 ……………….. 21.9 102.4
\n1977 ……………….. 19.8 97.2
\n1978 ……………….. 12.8 97.5
\n1979 ……………….. 10.3 100.6
\n1980 ……………….. 6.0 103.1
\n1981 ……………….. 3.9 106.0
\n1982 (Revised) ………. 4.4 109.7
\n1983 (Estimated) …….. 4.6 111.0
\nLos datos de Best reflejan la experiencia de pr\u00e1cticamente toda la industria, incluidas las
\ncompa\u00f1\u00edas de acciones, mutuas y rec\u00edprocas. El ratio combinado representa el costo total
\ndel seguro (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s gastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos de las primas;
\nun ratio por debajo de 100 indica una ganancia en la suscripci\u00f3n y uno por encima de 100
\nindica una p\u00e9rdida.
\nPor las razones expuestas en el informe del a\u00f1o pasado, esperamos que la mala
\nexperiencia de la industria en 1983 sea m\u00e1s o menos t\u00edpica durante muchos a\u00f1os. (Como
\ndijo Yogi Berra: \u00abSer\u00e1 un d\u00e9j\u00e0 vu otra vez\u00bb). Eso no significa que pensemos que las cifras no
\nvariar\u00e1n un poco; ciertamente lo har\u00e1n. Pero creemos que es muy improbable que el ratio
\ncombinado durante el resto de la d\u00e9cada promedie significativamente por debajo del nivel
\nde 1981-1983. Bas\u00e1ndonos en nuestras expectativas con respecto a la inflaci\u00f3n – y
\nseguimos siendo tan pesimistas como siempre en ese frente – el volumen de primas de la
\nindustria debe crecer aproximadamente un 10% anualmente solo para estabilizar los ratios
\nde p\u00e9rdida en los niveles actuales.
\nNuestro propio ratio combinado en 1983 fue de 121. Dado que Mike Goldberg
\nrecientemente asumi\u00f3 la mayor parte de la responsabilidad de la operaci\u00f3n de seguros,
\nser\u00eda bueno para m\u00ed si nuestras deficiencias pudieran atribuirse a \u00e9l en lugar de a m\u00ed. Pero
\ndesafortunadamente, como hemos se\u00f1alado a menudo, el negocio de seguros tiene un
\nlargo tiempo de espera. Aunque las pol\u00edticas de negocios pueden cambiar y el personal
\nmejorarse, debe pasar un per\u00edodo significativo antes de que se vean los efectos. (Esta
\ncaracter\u00edstica del negocio nos permiti\u00f3 ganar mucho dinero en GEICO; pod\u00edamos imaginar
\nlo que probablemente suceder\u00eda mucho antes de que realmente ocurriera). Por lo tanto, las
\nra\u00edces de los resultados de 1983 son decisiones operativas y de personal hechas dos o m\u00e1s
\na\u00f1os atr\u00e1s cuando yo ten\u00eda responsabilidad directa en la gesti\u00f3n del grupo de seguros.
\nA pesar de nuestros malos resultados en general, varios de nuestros gerentes hicieron
\ntrabajos verdaderamente sobresalientes. Roland Miller gui\u00f3 el negocio de autom\u00f3viles y
\nresponsabilidad general de National Indemnity Company y National Fire and Marine
\nInsurance Company a resultados mejorados, mientras que los de los competidores se
\ndeterioraron. Adem\u00e1s, Tom Rowley en Continental Divide Insurance, nuestra naciente
\ncompa\u00f1\u00eda de Colorado, parece que ser\u00e1 un ganador. Mike lo encontr\u00f3 hace poco m\u00e1s de un
\na\u00f1o, y fue una adquisici\u00f3n importante.
\nRecientemente nos hemos vuelto activos, y esperamos serlo mucho m\u00e1s, en transacciones
\nde reaseguro donde la principal preocupaci\u00f3n del comprador deber\u00eda ser la solvencia a
\nlargo plazo del vendedor. En tales transacciones, nuestra principal fortaleza financiera
\ndeber\u00eda hacernos la primera opci\u00f3n tanto para los reclamantes como para las aseguradoras
\nque deben confiar en las promesas del reasegurador durante muchos a\u00f1os.
\nUna fuente principal de este tipo de negocio son los acuerdos estructurados, un
\nprocedimiento para resolver p\u00e9rdidas bajo el cual los reclamantes reciben pagos peri\u00f3dicos
\n(casi siempre mensuales, de por vida) en lugar de un \u00fanico pago global. Esta forma de
\nacuerdo tiene importantes ventajas fiscales para el reclamante y tambi\u00e9n evita que
\ndespilfarre un pago \u00fanico y grande. Frecuentemente, se incorpora cierta protecci\u00f3n contra la
\ninflaci\u00f3n en el acuerdo. Usualmente, el reclamante ha sido gravemente lesionado, por lo
\nque los pagos peri\u00f3dicos deben ser indudablemente seguros durante las d\u00e9cadas
\nvenideras. Creemos que ofrecemos una seguridad sin igual. No conocemos a otro
\nasegurador, incluso aquellos con activos brutos mucho m\u00e1s grandes, que tenga nuestra
\nfortaleza financiera.
\nTambi\u00e9n creemos que nuestra fortaleza financiera deber\u00eda recomendarnos a empresas que
\ndeseen transferir reservas de p\u00e9rdidas. En tales transacciones, otras compa\u00f1\u00edas de seguros
\nnos pagan sumas globales para asumir todos (o una parte especificada) los pagos de
\np\u00e9rdidas futuras aplicables a grandes bloques de negocios vencidos. Aqu\u00ed tambi\u00e9n, la
\ncompa\u00f1\u00eda que transfiere tales reclamaciones necesita estar segura de la fortaleza financiera
\ndel adquirente durante muchos a\u00f1os. De nuevo, la mayor\u00eda de nuestros competidores que
\nsolicitan este tipo de negocio nos parecen tener una condici\u00f3n financiera notablemente
\ninferior a la nuestra.
\nPotencialmente, los acuerdos estructurados y la asunci\u00f3n de reservas de p\u00e9rdidas podr\u00edan
\nvolverse muy significativos para nosotros. Debido a su tama\u00f1o potencial y porque estas
\noperaciones generan grandes cantidades de ingresos por inversiones en comparaci\u00f3n con
\nel volumen de primas, mostraremos los resultados de suscripci\u00f3n de esos negocios en una
\nl\u00ednea separada en nuestros datos del segmento de seguros. Tambi\u00e9n excluiremos su efecto
\nal informar nuestra relaci\u00f3n combinada. No obtenemos ganancias inmediatas en
\ntransacciones de acuerdos estructurados o de reservas de p\u00e9rdidas, y todos los gastos
\ngenerales atribuibles se contabilizan en el presente. Ambos negocios est\u00e1n dirigidos por
\nDon Wurster en National Indemnity Company.
\nSeguros – GEICO
\nEl rendimiento de Geico durante 1983 fue tan bueno como el rendimiento de nuestros
\npropios seguros fue pobre. En comparaci\u00f3n con la relaci\u00f3n combinada de la industria del
\n111, GEICO registr\u00f3 un 96 despu\u00e9s de un gran acumulativo voluntario para dividendos de
\nlos titulares de p\u00f3lizas. Hace unos a\u00f1os no hubiera pensado que GEICO podr\u00eda superar tan
\nampliamente a la industria. Su superioridad refleja la combinaci\u00f3n de una idea de negocio
\nverdaderamente excepcional y una gesti\u00f3n excepcional.
\nJack Byrne y Bill Snyder han mantenido una disciplina extraordinaria en el \u00e1rea de
\nsuscripci\u00f3n (incluyendo, crucialmente, la provisi\u00f3n para reservas de p\u00e9rdidas completas y
\nadecuadas), y sus esfuerzos ahora est\u00e1n siendo recompensados a\u00fan m\u00e1s con significativas
\nganancias en nuevos negocios. Igualmente importante, Lou Simpson es el mejor entre los
\ngerentes de inversiones de seguros. Los tres son un gran equipo.
\nTenemos aproximadamente un tercio de inter\u00e9s en GEICO. Eso nos da una participaci\u00f3n de
\n$270 millones en el volumen de primas de la compa\u00f1\u00eda, una cantidad un 80% mayor que
\nnuestro propio volumen. Por lo tanto, la mayor parte de nuestro negocio de seguros
\nproviene del mejor libro de seguros del pa\u00eds. Este hecho no disminuye en lo m\u00e1s m\u00ednimo la
\nnecesidad de que mejoremos nuestra propia operaci\u00f3n.
\nDesdoblamiento de acciones y actividad burs\u00e1til
\nA menudo se nos pregunta por qu\u00e9 Berkshire no divide sus acciones. La suposici\u00f3n detr\u00e1s
\nde esta pregunta suele ser que una divisi\u00f3n ser\u00eda una acci\u00f3n a favor de los accionistas. No
\nestamos de acuerdo. Perm\u00edtanme decirles por qu\u00e9.
\nUno de nuestros objetivos es que las acciones de Berkshire Hathaway se vendan a un
\nprecio racionalmente relacionado con su valor empresarial intr\u00ednseco. (Pero nota
\n\u00abracionalmente relacionado\u00bb, no \u00abid\u00e9ntico\u00bb: si las empresas bien consideradas generalmente
\nse venden en el mercado con grandes descuentos de su valor, es posible que Berkshire se
\ncotice de manera similar). La clave para un precio de acci\u00f3n racional son los accionistas
\nracionales, tanto actuales como futuros.
\nSi los tenedores de las acciones de una empresa y\/o los compradores prospectivos que se
\nsienten atra\u00eddos por ella son propensos a tomar decisiones irracionales o basadas en
\nemociones, peri\u00f3dicamente van a aparecer precios de acciones bastante tontos.
\nPersonalidades man\u00edaco-depresivas producen valoraciones man\u00edaco-depresivas. Tales
\naberraciones pueden ayudarnos en la compra y venta de acciones de otras empresas. Pero
\ncreemos que es en inter\u00e9s de ambos, suyo y nuestro, minimizar su ocurrencia en el
\nmercado de Berkshire.
\nObtener accionistas de alta calidad no es f\u00e1cil. La Sra. Astor podr\u00eda seleccionar a sus 400,
\npero cualquiera puede comprar cualquier acci\u00f3n. No se puede seleccionar a los miembros
\nentrantes de un \u00abclub\u00bb de accionistas por su capacidad intelectual, estabilidad emocional,
\nsensibilidad moral o vestimenta aceptable. La eugenesia de los accionistas, por lo tanto,
\npodr\u00eda parecer una empresa sin esperanza.
\nSin embargo, en gran medida, creemos que se puede atraer y mantener una propiedad de
\nalta calidad si comunicamos consistentemente nuestra filosof\u00eda empresarial y de propiedad,
\njunto con ning\u00fan otro mensaje conflictivo, y luego dejamos que la autoselecci\u00f3n siga su
\ncurso. Por ejemplo, la autoselecci\u00f3n atraer\u00e1 a un p\u00fablico muy diferente a un evento musical
\nanunciado como una \u00f3pera que a uno anunciado como un concierto de rock, aunque
\ncualquiera pueda comprar una entrada para cualquiera de ellos.
\nA trav\u00e9s de nuestras pol\u00edticas y comunicaciones, nuestras \u00abpublicidades\u00bb, intentamos atraer
\na inversores que comprendan nuestras operaciones, actitudes y expectativas. (Y, igual de
\nimportante, intentamos disuadir a aquellos que no lo hagan). Queremos a aquellos que se
\nconsideren a s\u00ed mismos como propietarios de negocios e inviertan en empresas con la
\nintenci\u00f3n de quedarse mucho tiempo. Y queremos a aquellos que mantengan sus ojos
\nenfocados en los resultados empresariales, no en los precios del mercado.
\nLos inversores que poseen esas caracter\u00edsticas son una minor\u00eda, pero tenemos una
\ncolecci\u00f3n excepcional de ellos. Creo que m\u00e1s del 90% – probablemente m\u00e1s del 95% – de
\nnuestras acciones est\u00e1n en manos de quienes eran accionistas de Berkshire o Blue Chip
\nhace cinco a\u00f1os. Y supondr\u00eda que m\u00e1s del 95% de nuestras acciones son pose\u00eddas por
\ninversores para quienes la tenencia es al menos el doble del tama\u00f1o de su siguiente mayor
\ninversi\u00f3n. Entre las empresas con al menos varios miles de accionistas p\u00fablicos y m\u00e1s de
\n1.000 millones de d\u00f3lares en valor de mercado, somos casi seguramente los l\u00edderes en el
\ngrado en que nuestros accionistas piensan y act\u00faan como propietarios. Mejorar un grupo de
\naccionistas que posee estas caracter\u00edsticas no es f\u00e1cil.
\nSi dividi\u00e9ramos la acci\u00f3n o tom\u00e1ramos otras acciones centradas en el precio de la acci\u00f3n en
\nlugar del valor empresarial, atraer\u00edamos a una clase entrante de compradores inferior a la
\nclase saliente de vendedores. A $1300, hay muy pocos inversores que no puedan permitirse
\nuna acci\u00f3n de Berkshire. \u00bfEstar\u00eda mejor un posible comprador de una sola acci\u00f3n si
\nrealiz\u00e1ramos una divisi\u00f3n de 100 por 1 para que pudiera comprar 100 acciones? Aquellos
\nque piensen as\u00ed y que comprar\u00edan la acci\u00f3n debido a la divisi\u00f3n o en anticipaci\u00f3n a una,
\ndegradar\u00edan definitivamente la calidad de nuestro actual grupo de accionistas. (\u00bfPodr\u00edamos
\nrealmente mejorar nuestro grupo de accionistas intercambiando algunos de nuestros
\nactuales miembros l\u00facidos por unos nuevos impresionables que, prefiriendo papel al valor,
\nse sientan m\u00e1s ricos con nueve billetes de $10 que con uno de $100?) Las personas que
\ncompran por razones ajenas al valor probablemente vender\u00e1n por razones ajenas al valor.
\nSu presencia acentuar\u00e1 oscilaciones err\u00e1ticas de precios no relacionadas con los
\ndesarrollos empresariales subyacentes.
\nIntentaremos evitar pol\u00edticas que atraigan a compradores con un enfoque a corto plazo en el
\nprecio de nuestra acci\u00f3n y procuraremos seguir pol\u00edticas que atraigan a inversores
\ninformados a largo plazo centrados en valores empresariales. Del mismo modo que
\ncompraste tus acciones de Berkshire en un mercado poblado por inversores racionales e
\ninformados, mereces la oportunidad de vender, en caso de que alguna vez quieras hacerlo,
\nen el mismo tipo de mercado. Trabajaremos para mantenerlo en existencia.
\nUna de las iron\u00edas del mercado de valores es el \u00e9nfasis en la actividad. Los corredores,
\nusando t\u00e9rminos como \u00abcomercializabilidad\u00bb y \u00abliquidez\u00bb, elogian a las empresas con un alto
\nvolumen de acciones (aquellos que no pueden llenar tu bolsillo, llenar\u00e1n confiadamente tu
\no\u00eddo). Pero los inversores deben entender que lo que es bueno para el crupier no es bueno
\npara el cliente. Un mercado de valores hiperactivo es el carterista de la empresa.
\nPor ejemplo, considera una empresa t\u00edpica que tiene, digamos, un 12% de rentabilidad
\nsobre el patrimonio. Supongamos una tasa de rotaci\u00f3n muy alta en sus acciones del 100%
\nal a\u00f1o. Si una compra y venta de la acci\u00f3n extraen comisiones del 1% (la tasa puede ser
\nmucho mayor en acciones de bajo precio) y si la acci\u00f3n se negocia a valor contable, los
\npropietarios de nuestra empresa hipot\u00e9tica pagar\u00e1n, en conjunto, el 2% del patrimonio neto
\nde la empresa anualmente por el privilegio de transferir propiedad. Esta actividad no hace
\nnada por las ganancias del negocio, y significa que 1\/6 de ellas se pierden para los
\npropietarios a trav\u00e9s del costo \u00abfriccional\u00bb de la transferencia. (Y este c\u00e1lculo no cuenta con
\nel comercio de opciones, que aumentar\u00eda a\u00fan m\u00e1s los costos friccionales.)
\nTodo eso hace que sea un juego de sillas musicales bastante caro. \u00bfPuedes imaginar el
\ngrito angustiado que surgir\u00eda si una unidad gubernamental impusiera un nuevo impuesto del
\n16 2\/3% sobre las ganancias de las corporaciones o inversores? Con la actividad del
\nmercado, los inversores pueden imponerse a s\u00ed mismos el equivalente de dicho impuesto.
\nLos d\u00edas en que el mercado negocia 100 millones de acciones (y ese tipo de volumen,
\ncuando se incluye la negociaci\u00f3n extraburs\u00e1til, es anormalmente bajo hoy en d\u00eda) son una
\nmaldici\u00f3n para los propietarios, no una bendici\u00f3n, porque significa que los propietarios est\u00e1n
\npagando el doble para cambiar sillas que en un d\u00eda de 50 millones de acciones. Si los d\u00edas
\nde 100 millones de acciones persisten durante un a\u00f1o y el costo promedio en cada compra
\ny venta es de 15 centavos por acci\u00f3n, el impuesto por cambio de silla para los inversores en
\nconjunto ser\u00eda de unos 7,5 mil millones de d\u00f3lares, una cantidad aproximadamente igual a
\nlas ganancias combinadas de Exxon, General Motors, Mobil y Texaco, las cuatro mayores
\nempresas del Fortune 500 en 1982.
\nEstas empresas ten\u00edan un patrimonio neto combinado de 75 mil millones de d\u00f3lares a
\nfinales de 1982 y representaban m\u00e1s del 12% tanto del patrimonio neto como del ingreso
\nneto de toda la lista Fortune 500. Bajo nuestra suposici\u00f3n, los inversores, en conjunto, cada
\na\u00f1o renuncian a todas las ganancias de esta asombrosa suma de capital simplemente para
\nsatisfacer su afici\u00f3n por el \u00abvolteo financiero\u00bb. Adem\u00e1s, las comisiones de gesti\u00f3n de
\ninversiones de m\u00e1s de 2 mil millones de d\u00f3lares al a\u00f1o, sumas pagadas por consejos de
\ncambio de silla, requieren la renuncia por parte de los inversores de todas las ganancias de
\nlas cinco mayores organizaciones bancarias (Citicorp, Bank America, Chase Manhattan,
\nManufacturers Hanover y J. P. Morgan). Estas actividades costosas pueden decidir qui\u00e9n se
\ncome el pastel, pero no lo agrandan.
\n(Somos conscientes del argumento de expansi\u00f3n del pastel que dice que tales actividades
\nmejoran la racionalidad del proceso de asignaci\u00f3n de capital. Creemos que este argumento
\nes especioso y que, en balance, los mercados de acciones hiperactivos subvierten la
\nasignaci\u00f3n racional de capital y act\u00faan como reductores del pastel. Adam Smith cre\u00eda que
\ntodos los actos no colusivos en un mercado libre eran guiados por una mano invisible que
\nllevaba a una econom\u00eda al m\u00e1ximo progreso; nuestra opini\u00f3n es que los mercados tipo
\ncasino y la gesti\u00f3n de inversiones de disparo r\u00e1pido act\u00faan como un pie invisible que
\ntropieza y ralentiza una econom\u00eda en movimiento hacia adelante).
\nContrasta la acci\u00f3n hiperactiva con Berkshire. El spread entre la oferta y la demanda en
\nnuestra acci\u00f3n actualmente es de unos 30 puntos, o un poco m\u00e1s del 2%. Dependiendo del
\ntama\u00f1o de la transacci\u00f3n, la diferencia entre los ingresos recibidos por el vendedor de
\nBerkshire y el costo para el comprador puede variar desde el 4% (en operaciones que
\ninvolucran solo unas pocas acciones) hasta quiz\u00e1s el 1 1\/2% (en grandes operaciones
\ndonde la negociaci\u00f3n puede reducir tanto el spread del creador de mercado como la
\ncomisi\u00f3n del corredor). Dado que la mayor\u00eda de las acciones de Berkshire se negocian en
\ntransacciones bastante grandes, el spread en todas las operaciones probablemente no
\npromedia m\u00e1s del 2%.
\nMientras tanto, el verdadero volumen de negociaci\u00f3n en las acciones de Berkshire
\n(excluyendo transacciones entre distribuidores, regalos y legados) probablemente sea del
\n3% anual. Por lo tanto, nuestros propietarios, en conjunto, est\u00e1n pagando quiz\u00e1s 6\/100 del
\n1% del valor de mercado de Berkshire anualmente por privilegios de transferencia. Por esta
\nestimaci\u00f3n muy aproximada, eso es $900,000 – no es un costo peque\u00f1o, pero es mucho
\nmenos que el promedio. Dividir la acci\u00f3n aumentar\u00eda ese costo, degradar\u00eda la calidad de
\nnuestra poblaci\u00f3n de accionistas y alentar\u00eda un precio de mercado menos consistentemente
\nrelacionado con el valor intr\u00ednseco del negocio. No vemos ventajas compensatorias.
\nMiscel\u00e1neas
\nEl a\u00f1o pasado en esta secci\u00f3n publiqu\u00e9 un peque\u00f1o anuncio para fomentar candidatos a
\nadquisici\u00f3n. En nuestros negocios de comunicaci\u00f3n, decimos a nuestros anunciantes que la
\nrepetici\u00f3n es clave para obtener resultados (y lo es), as\u00ed que repetiremos nuevamente
\nnuestros criterios de adquisici\u00f3n.
\nPreferimos:
\n(1) compras grandes (al menos $5 millones en ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) poder de ganancia demostrado consistentemente (las proyecciones futuras nos
\ninteresan poco, al igual que las situaciones de \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb),
\n(3) negocios que obtienen buenos rendimientos sobre el capital sin emplear deuda,
\n(4) gesti\u00f3n en su lugar (no podemos suministrarla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) un precio de oferta (no queremos desperdiciar nuestro tiempo ni el del vendedor
\nhablando, incluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es
\ndesconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer completa confidencialidad
\ny una respuesta muy r\u00e1pida, generalmente en cinco minutos, sobre si estamos interesados.
\nPreferimos comprar en efectivo, pero consideraremos la emisi\u00f3n de acciones cuando
\nrecibamos tanto en valor intr\u00ednseco del negocio como damos. Invitamos a los posibles
\nvendedores a que nos conozcan contactando a personas con las que hemos hecho
\nnegocios en el pasado. Para el negocio y las personas adecuadas, podemos proporcionar
\nun buen hogar.
\n* * * * *
\nAproximadamente el 96.4% de todas las acciones elegibles participaron en nuestro
\nprograma de contribuciones designadas por los accionistas de 1983. Las contribuciones
\ntotales realizadas de acuerdo con este programa, desembolsadas en los primeros d\u00edas de
\n1984 pero totalmente expensadas en 1983, fueron de $3,066,501, y 1353 organizaciones
\nben\u00e9ficas fueron receptoras. Aunque la respuesta medida por el porcentaje de acciones
\nparticipantes fue extraordinariamente buena, la respuesta medida por el porcentaje de
\ntitulares participantes no fue tan buena. La raz\u00f3n bien podr\u00eda ser el gran n\u00famero de nuevos
\naccionistas adquiridos a trav\u00e9s de la fusi\u00f3n y su falta de familiaridad con el programa.
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n del programa en las p\u00e1ginas 52-53.
\nSi desea participar en futuros programas, le instamos encarecidamente a que se asegure de
\ninmediato de que sus acciones est\u00e9n registradas a nombre del verdadero propietario, y no
\nen nombre de \u201ccalle\u201d o nombre de nominado. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta
\nmanera el 28 de septiembre de 1984 no ser\u00e1n elegibles para ning\u00fan programa de 1984.
\n* * * * *
\nLa fusi\u00f3n de Blue Chip\/Berkshire se llev\u00f3 a cabo sin problemas. Menos de una d\u00e9cima del
\n1% de las acciones de cada empresa votaron en contra de la fusi\u00f3n y no se hicieron
\nsolicitudes de tasaci\u00f3n. En 1983, obtuvimos cierta eficiencia fiscal de la fusi\u00f3n y esperamos
\nobtener m\u00e1s en el futuro.
\nUn detalle interesante de la fusi\u00f3n: Berkshire ahora tiene 1,146,909 acciones en circulaci\u00f3n
\nen comparaci\u00f3n con 1,137,778 acciones al inicio del a\u00f1o fiscal 1965, a\u00f1o en que la actual
\ndirecci\u00f3n asumi\u00f3 la responsabilidad. Por cada 1% de la empresa que pose\u00eda en ese
\nmomento, ahora poseer\u00eda .99%. As\u00ed, todos los activos actuales – News, See’s, Nebraska
\nFurniture Mart, el Grupo de Seguros, 1,3 mil millones de d\u00f3lares en acciones
\ncomercializables, etc. – se han a\u00f1adido a los activos textiles originales con pr\u00e1cticamente
\nninguna diluci\u00f3n neta para los propietarios originales.
\nNos complace dar la bienvenida a los antiguos accionistas de Blue Chip. Para ayudarles a
\nentender Berkshire Hathaway, estaremos encantados de enviarles el Compendio de Cartas
\nde los Informes Anuales de 1977-1981 y\/o el Informe Anual de 1982. Dirija su solicitud a la
\nCompa\u00f1\u00eda en 1440 Kiewit Plaza, Omaha, Nebraska 68131.
\nWarren E. Buffett
\n14 de marzo de 1984 Presidente del Consejo
\nAP\u00c9NDICE
\nFondo de Comercio y su Amortizaci\u00f3n: Las Reglas y Las Realidades
\nEste ap\u00e9ndice solo trata sobre el fondo de comercio econ\u00f3mico y contable, no el de uso
\ncotidiano. Por ejemplo, un negocio puede ser muy apreciado, incluso amado, por la mayor\u00eda
\nde sus clientes pero no poseer fondo de comercio econ\u00f3mico. (AT&T, antes de su divisi\u00f3n,
\nera generalmente bien considerado, pero no pose\u00eda ni un centavo de fondo de comercio
\necon\u00f3mico). Y, lamentablemente, un negocio puede ser despreciado por sus clientes pero
\nposeer un fondo de comercio econ\u00f3mico sustancial y en crecimiento. As\u00ed que, por el
\nmomento, olvida las emociones y c\u00e9ntrate solo en la econom\u00eda y la contabilidad.
\nCuando se adquiere un negocio, los principios contables requieren que el precio de compra
\nse asigne primero al valor razonable de los activos identificables que se adquieren. A
\nmenudo, la suma de los valores razonables asignados a los activos (despu\u00e9s de deducir las
\nobligaciones) es menor que el precio total de compra del negocio. En ese caso, la diferencia
\nse asigna a una cuenta de activo titulada \u00abexceso de costo sobre el patrimonio en activos
\nnetos adquiridos\u00bb. Para evitar repetir constantemente este t\u00e9rmino, lo llamaremos \u00abFondo de
\nComercio\u00bb.
\nEl Fondo de Comercio contable que surge de negocios comprados antes de noviembre de
\n1970 tiene un estatus especial. Excepto en circunstancias raras, puede permanecer como
\nun activo en el balance mientras se retenga el negocio adquirido. Eso significa que no es
\nnecesario hacer cargos de amortizaci\u00f3n contra las ganancias para extinguir gradualmente
\nese activo.
\nSin embargo, el caso es diferente para las compras realizadas a partir de noviembre de
\n1970. Cuando estas generan Fondo de Comercio, debe ser amortizado en no m\u00e1s de 40
\na\u00f1os a trav\u00e9s de cargos \u2013de igual cantidad cada a\u00f1o\u2013 en la cuenta de ganancias. Dado que
\n40 a\u00f1os es el per\u00edodo m\u00e1ximo permitido, 40 a\u00f1os es lo que los gerentes (incluy\u00e9ndonos)
\nsuelen elegir. Este cargo anual a las ganancias no se permite como deducci\u00f3n fiscal y, por
\nlo tanto, tiene un efecto sobre el ingreso neto que es aproximadamente el doble que el de la
\nmayor\u00eda de otros gastos.
\nAs\u00ed es como funciona el Fondo de Comercio contable. Para ver c\u00f3mo difiere de la realidad
\necon\u00f3mica, veamos un ejemplo cercano. Redondearemos algunas cifras y simplificaremos
\nmucho para facilitar el seguimiento del ejemplo. Tambi\u00e9n mencionaremos algunas
\nimplicaciones para inversores y gestores.
\nBlue Chip Stamps compr\u00f3 See\u2019s a principios de 1972 por $25 millones, momento en el que
\nSee\u2019s ten\u00eda unos $8 millones de activos tangibles netos. (A lo largo de esta discusi\u00f3n, las
\ncuentas por cobrar se clasificar\u00e1n como activos tangibles, una definici\u00f3n adecuada para el
\nan\u00e1lisis empresarial.) Este nivel de activos tangibles era adecuado para llevar a cabo el
\nnegocio sin el uso de deuda, excepto por cortos per\u00edodos estacionalmente. See\u2019s estaba
\ngenerando alrededor de $2 millones despu\u00e9s de impuestos en ese momento, y tales
\nganancias parec\u00edan representar de forma conservadora el poder de ganancias futuras en
\nd\u00f3lares constantes de 1972.
\nAs\u00ed que nuestra primera lecci\u00f3n: los negocios l\u00f3gicamente valen mucho m\u00e1s que los activos
\ntangibles netos cuando se espera que produzcan ganancias sobre tales activos
\nconsiderablemente superiores a las tasas de retorno del mercado. El valor capitalizado de
\neste retorno excesivo es el fondo de comercio econ\u00f3mico.
\nEn 1972 (y ahora) relativamente pocos negocios pod\u00edan esperar ganar consistentemente el
\n25% despu\u00e9s de impuestos sobre activos tangibles netos que ganaba See\u2019s, y adem\u00e1s
\nhacerlo con contabilidad conservadora y sin apalancamiento financiero. No era el valor justo
\nde mercado de los inventarios, cuentas por cobrar o activos fijos lo que produc\u00eda las tasas
\nde retorno premium. M\u00e1s bien era una combinaci\u00f3n de activos intangibles, especialmente
\nuna reputaci\u00f3n favorable y generalizada con los consumidores basada en innumerables
\nexperiencias agradables que hab\u00edan tenido con el producto y el personal.
\nTal reputaci\u00f3n crea una franquicia de consumidor que permite que el valor del producto para
\nel comprador, en lugar de su costo de producci\u00f3n, sea el principal determinante del precio
\nde venta. Las franquicias de consumidores son una fuente principal de fondo de comercio
\necon\u00f3mico. Otras fuentes incluyen franquicias gubernamentales no sujetas a regulaci\u00f3n de
\nganancias, como estaciones de televisi\u00f3n, y una posici\u00f3n duradera como el productor de
\nmenor costo en una industria.
\nRegresemos a la contabilidad en el ejemplo de See\u2019s. La compra de See\u2019s por parte de Blue
\nChip por $17 millones por encima de los activos tangibles netos requer\u00eda que se
\nestableciera una cuenta de Goodwill (fondo de comercio) de este monto como un activo en
\nlos libros de Blue Chip y que se cargara $425,000 a los ingresos anualmente durante 40
\na\u00f1os para amortizar ese activo. Para 1983, despu\u00e9s de 11 a\u00f1os de tales cargos, los $17
\nmillones se hab\u00edan reducido a unos $12.5 millones. Berkshire, mientras tanto, pose\u00eda el 60%
\nde Blue Chip y, por lo tanto, tambi\u00e9n el 60% de See\u2019s. Esta propiedad significaba que el
\nbalance de Berkshire reflejaba el 60% del Goodwill de See\u2019s, o alrededor de $7.5 millones.
\nEn 1983, Berkshire adquiri\u00f3 el resto de Blue Chip en una fusi\u00f3n que requer\u00eda contabilidad
\nde compra en contraste con el tratamiento de \u00abagrupaci\u00f3n\u00bb permitido para algunas fusiones.
\nBajo la contabilidad de compra, el \u00abvalor justo\u00bb de las acciones que dimos (o \u00abpagamos\u00bb) a
\nlos titulares de Blue Chip tuvo que repartirse sobre los activos netos adquiridos de Blue
\nChip. Este \u00abvalor justo\u00bb se midi\u00f3, como casi siempre ocurre cuando las empresas p\u00fablicas
\nusan sus acciones para realizar adquisiciones, por el valor de mercado de las acciones
\nentregadas.
\nLos activos \u00abcomprados\u00bb consist\u00edan en el 40% de todo lo pose\u00eddo por Blue Chip (como se
\nmencion\u00f3, Berkshire ya pose\u00eda el otro 60%). Lo que Berkshire \u00abpag\u00f3\u00bb fue m\u00e1s que los
\nactivos netos identificables que recibimos por $51.7 millones, y se asign\u00f3 a dos partes de
\nGoodwill: $28.4 millones a See\u2019s y $23.3 millones a Buffalo Evening News.
\nPor lo tanto, despu\u00e9s de la fusi\u00f3n, Berkshire qued\u00f3 con un activo de Goodwill para See\u2019s
\nque ten\u00eda dos componentes: los $7.5 millones restantes de la compra de 1971 y los $28.4
\nmillones creados recientemente por el 40% \u00abcomprado\u00bb en 1983. Nuestro cargo de
\namortizaci\u00f3n ahora ser\u00e1 de aproximadamente $1.0 mill\u00f3n durante los pr\u00f3ximos 28 a\u00f1os, y
\n$.7 millones durante los siguientes 12 a\u00f1os, 2002 a 2013.
\nEn otras palabras, diferentes fechas y precios de compra nos han dado valores de activos y
\ncargos de amortizaci\u00f3n muy diferentes para dos partes del mismo activo. (Repetimos
\nnuestra advertencia habitual: no tenemos un mejor sistema contable para sugerir. Los
\nproblemas a tratar son impresionantes y requieren reglas arbitrarias.)
\n\u00bfPero cu\u00e1les son las realidades econ\u00f3micas? Una realidad es que los cargos de
\namortizaci\u00f3n que se han deducido como costos en el estado de resultados cada a\u00f1o desde
\nla adquisici\u00f3n de See\u2019s no fueron verdaderos costos econ\u00f3micos. Lo sabemos porque See\u2019s
\nel a\u00f1o pasado gan\u00f3 $13 millones despu\u00e9s de impuestos en alrededor de $20 millones de
\nactivos tangibles netos, un rendimiento que indica la existencia de un Goodwill econ\u00f3mico
\nmucho mayor que el costo total original de nuestro Goodwill contable. En otras palabras,
\nmientras que el Goodwill contable disminu\u00eda regularmente desde el momento de la compra,
\nel Goodwill econ\u00f3mico aumentaba de manera irregular pero muy sustancial.
\nOtra realidad es que los cargos anuales de amortizaci\u00f3n en el futuro no corresponder\u00e1n a
\ncostos econ\u00f3micos. Es posible, por supuesto, que el Goodwill econ\u00f3mico de See\u2019s
\ndesaparezca. Pero no disminuir\u00e1 en decrementos uniformes ni en nada que se les parezca.
\nLo m\u00e1s probable es que el Goodwill aumente, en d\u00f3lares actuales, si no en constantes,
\ndebido a la inflaci\u00f3n.
\nEsa probabilidad existe porque el verdadero Goodwill econ\u00f3mico tiende a aumentar en valor
\nnominal proporcionalmente con la inflaci\u00f3n. Para ilustrar c\u00f3mo funciona esto, contrastemos
\nun tipo de negocio como See\u2019s con un negocio m\u00e1s mundano. Cuando compramos See\u2019s en
\n1972, se recordar\u00e1, estaba generando alrededor de $2 millones con $8 millones de activos
\ntangibles netos. Supongamos que nuestro hipot\u00e9tico negocio mundano tambi\u00e9n ten\u00eda
\nganancias de $2 millones en ese momento, pero necesitaba $18 millones en activos
\ntangibles netos para operaciones normales. Ganando solo el 11% en activos tangibles
\nrequeridos, ese negocio mundano tendr\u00eda poco o ning\u00fan Goodwill econ\u00f3mico.
\nUn negocio como ese, por lo tanto, podr\u00eda haberse vendido por el valor de sus activos
\ntangibles netos, o por $18 millones. En contraste, pagamos $25 millones por See\u2019s, a pesar
\nde que no ten\u00eda m\u00e1s ganancias y menos de la mitad en activos \u00abreales y verdaderos\u00bb.
\n\u00bfPodr\u00eda ser que menos realmente fuera m\u00e1s, como lo implicaba nuestro precio de compra?
\nLa respuesta es \u00abs\u00ed\u00bb, incluso si ambos negocios se esperaba que tuvieran un volumen de
\nunidades estable, siempre y cuando anticiparas, como hicimos en 1972, un mundo de
\ninflaci\u00f3n continua.
\nPara entender por qu\u00e9, imagina el efecto que una duplicaci\u00f3n del nivel de precios tendr\u00eda
\nposteriormente en los dos negocios. Ambos necesitar\u00edan duplicar sus ganancias nominales
\na $4 millones para mantenerse al nivel de la inflaci\u00f3n. Esto parecer\u00eda no ser tan dif\u00edcil:
\nsimplemente vender la misma cantidad de unidades al doble del precio anterior y,
\nasumiendo que los m\u00e1rgenes de beneficio permanezcan sin cambios, las ganancias
\ntambi\u00e9n deben duplicarse.
\nPero, crucialmente, para lograr eso, probablemente ambos negocios tendr\u00edan que duplicar
\nsu inversi\u00f3n nominal en activos tangibles netos, ya que ese es el tipo de requisito
\necon\u00f3mico que la inflaci\u00f3n suele imponer en los negocios, tanto buenos como malos. Una
\nduplicaci\u00f3n de las ventas en d\u00f3lares significa que proporcionalmente m\u00e1s d\u00f3lares deben ser
\nempleados inmediatamente en cuentas por cobrar e inventarios. Los d\u00f3lares empleados en
\nactivos fijos responder\u00e1n m\u00e1s lentamente a la inflaci\u00f3n, pero probablemente con la misma
\ncerteza. Y toda esta inversi\u00f3n requerida por la inflaci\u00f3n no producir\u00e1 mejora en la tasa de
\nretorno. La motivaci\u00f3n para esta inversi\u00f3n es la supervivencia del negocio, no la
\nprosperidad del propietario.
\nRecuerda, sin embargo, que See\u2019s ten\u00eda activos tangibles netos de solo $8 millones. Por lo
\nque solo habr\u00eda tenido que comprometer un adicional de $8 millones para financiar las
\nnecesidades de capital impuestas por la inflaci\u00f3n. El negocio mundano, mientras tanto,
\nten\u00eda una carga m\u00e1s del doble, una necesidad de $18 millones de capital adicional.
\nDespu\u00e9s de que el polvo se hubiera asentado, el negocio mundano, ahora ganando $4
\nmillones anualmente, todav\u00eda podr\u00eda valer el valor de sus activos tangibles, o $36 millones.
\nEso significa que sus propietarios solo habr\u00edan ganado un d\u00f3lar de valor nominal por cada
\nnuevo d\u00f3lar invertido. (Este es el mismo resultado d\u00f3lar por d\u00f3lar que habr\u00edan logrado si
\nhubieran agregado dinero a una cuenta de ahorros).
\nSee\u2019s, sin embargo, tambi\u00e9n ganando $4 millones, podr\u00eda valer $50 millones si se valorara
\n(como l\u00f3gicamente ser\u00eda) de la misma manera que lo fue en el momento de nuestra
\ncompra. Por lo tanto, habr\u00eda ganado $25 millones en valor nominal mientras los propietarios
\nestaban aportando solo $8 millones en capital adicional, m\u00e1s de $3 de valor nominal ganado
\npor cada $1 invertido.
\nRecuerda, a\u00fan as\u00ed, que los propietarios del tipo de negocio de See\u2019s fueron forzados por la
\ninflaci\u00f3n a aportar $8 millones en capital adicional solo para mantenerse igual en ganancias
\nreales. Cualquier negocio sin apalancamiento que requiera algunos activos tangibles netos
\npara operar (y casi todos lo hacen) se ve perjudicado por la inflaci\u00f3n. Los negocios que
\nnecesitan poco en t\u00e9rminos de activos tangibles simplemente son los menos afectados.
\nY ese hecho, por supuesto, ha sido dif\u00edcil de entender para muchas personas. Durante
\na\u00f1os, la sabidur\u00eda tradicional, abundante en tradici\u00f3n pero escasa en sabidur\u00eda, sosten\u00eda
\nque la protecci\u00f3n contra la inflaci\u00f3n era mejor proporcionada por empresas cargadas de
\nrecursos naturales, plantas y maquinaria, u otros activos tangibles (\u00abEn Bienes Confiamos\u00bb).
\nNo funciona de esa manera. Las empresas con muchos activos generalmente obtienen
\nbajos rendimientos, rendimientos que a menudo apenas proporcionan suficiente capital para
\nfinanciar las necesidades inflacionarias del negocio existente, sin nada extra para un
\nverdadero crecimiento, para distribuci\u00f3n a los propietarios o para adquisici\u00f3n de nuevos
\nnegocios.
\nEn contraste, un n\u00famero desproporcionado de las grandes fortunas empresariales
\nconstruidas durante los a\u00f1os inflacionarios provino de la propiedad de operaciones que
\ncombinaban intangibles de valor duradero con requisitos relativamente menores para
\nactivos tangibles. En tales casos, las ganancias han aumentado considerablemente en
\nd\u00f3lares nominales, y estos d\u00f3lares han estado en gran medida disponibles para la
\nadquisici\u00f3n de negocios adicionales. Este fen\u00f3meno ha sido particularmente evidente en el
\nnegocio de comunicaciones. Ese negocio ha requerido poco en t\u00e9rminos de inversi\u00f3n
\ntangible, y sin embargo, sus franquicias han perdurado. Durante la inflaci\u00f3n, el Goodwill es
\nel regalo que sigue dando.
\nPero esa afirmaci\u00f3n se aplica, naturalmente, solo al verdadero Goodwill econ\u00f3mico. El
\nGoodwill contable espurio, y hay mucho de eso, es otro asunto. Cuando una administraci\u00f3n
\nexcesivamente emocionada compra un negocio a un precio absurdo, se observan las
\nmismas sutilezas contables descritas anteriormente. Como no puede ir a ning\u00fan otro lado, la
\ntonter\u00eda termina en la cuenta de Goodwill. Considerando la falta de disciplina gerencial que
\ncre\u00f3 la cuenta, en tales circunstancias podr\u00eda ser mejor etiquetada como \u00abSin-Voluntad\u00bb.
\nSea cual sea el t\u00e9rmino, t\u00edpicamente se observa el ritual de 40 a\u00f1os y la adrenalina as\u00ed
\ncapitalizada permanece en los libros como un \u00abactivo\u00bb como si la adquisici\u00f3n hubiera sido
\nsensata.
\n* * * * *
\nSi te aferras a la creencia de que el tratamiento contable del Goodwill es la mejor medida de
\nla realidad econ\u00f3mica, sugiero que reflexiones sobre un \u00faltimo punto.
\nSupongamos una empresa con un valor neto de $20 por acci\u00f3n, todos activos tangibles.
\nSupongamos adem\u00e1s que la empresa ha desarrollado internamente una magn\u00edfica
\nfranquicia de consumidores, o que tuvo la suerte de obtener algunas importantes estaciones
\nde televisi\u00f3n mediante una concesi\u00f3n original de la FCC. Por lo tanto, obtiene mucho en
\nactivos tangibles, digamos $5 por acci\u00f3n, o el 25%.
\nCon tales econom\u00edas, podr\u00eda venderse por $100 por acci\u00f3n o m\u00e1s, y tambi\u00e9n podr\u00eda
\nalcanzar ese precio en una venta negociada de todo el negocio.
\nSupongamos que un inversor compra la acci\u00f3n a $100 por acci\u00f3n, pagando en efecto $80
\npor acci\u00f3n por el Goodwill (al igual que un comprador corporativo que compra toda la
\nempresa). \u00bfDeber\u00eda el inversor imputar un cargo de amortizaci\u00f3n de $2 por acci\u00f3n
\nanualmente ($80 dividido entre 40 a\u00f1os) para calcular las \u00abverdaderas\u00bb ganancias por
\nacci\u00f3n? Y, si es as\u00ed, \u00bfdeber\u00edan las nuevas \u00abverdaderas\u00bb ganancias de $3 por acci\u00f3n hacerle
\nreconsiderar su precio de compra?
\n* * * * *
\nCreemos que tanto los directivos como los inversores deber\u00edan ver los activos intangibles
\ndesde dos perspectivas:
\n1. En el an\u00e1lisis de los resultados operativos, es decir, al evaluar la econom\u00eda subyacente
\nde una unidad de negocio, se deben ignorar los cargos por amortizaci\u00f3n. Lo que se espera
\nque un negocio gane sobre activos tangibles netos no apalancados, excluyendo cualquier
\ncargo contra las ganancias por la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio, es la mejor gu\u00eda para
\nla atracci\u00f3n econ\u00f3mica de la operaci\u00f3n. Tambi\u00e9n es la mejor gu\u00eda para el valor actual del
\nfondo de comercio econ\u00f3mico de la operaci\u00f3n.
\n2. Al evaluar la sabidur\u00eda de las adquisiciones empresariales, tambi\u00e9n se deben ignorar los
\ncargos por amortizaci\u00f3n. No se deben deducir ni de las ganancias ni del costo del negocio.
\nEsto significa ver siempre el fondo de comercio comprado a su costo completo, antes de
\ncualquier amortizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, el costo deber\u00eda definirse como incluyendo el valor
\nempresarial intr\u00ednseco completo, no solo el valor contable registrado, de toda consideraci\u00f3n
\ndada, independientemente de los precios de mercado de los valores involucrados en el
\nmomento de la fusi\u00f3n y sin importar si se permiti\u00f3 el tratamiento de combinaci\u00f3n. Por
\nejemplo, lo que realmente pagamos en la fusi\u00f3n de Blue Chip por el 40% del fondo de
\ncomercio de See’s y las Noticias fue considerablemente m\u00e1s que los $51.7 millones
\nregistrados en nuestros libros. Esta disparidad existe porque el valor de mercado de las
\nacciones de Berkshire entregadas en la fusi\u00f3n fue menor que su valor empresarial
\nintr\u00ednseco, que es el valor que define el verdadero costo para nosotros.
\nLas operaciones que parecen ser ganadoras basadas en la perspectiva (1) pueden
\ndesvanecerse cuando se ven desde la perspectiva (2). Un buen negocio no siempre es una
\nbuena compra, aunque es un buen lugar para buscar uno.
\nIntentaremos adquirir negocios que tengan excelentes econom\u00edas operativas medidas por
\n(1) y que proporcionen retornos razonables medidos por (2). Las consecuencias contables
\nser\u00e1n totalmente ignoradas.
\nAl final del a\u00f1o 1983, el fondo de comercio neto en nuestros libros contables ascend\u00eda a $62
\nmillones, compuesto por los $79 millones que ve en el lado de activos de nuestro balance, y
\n$17 millones de fondo de comercio negativo que se compensan con el valor contable de
\nnuestro inter\u00e9s en Mutual Savings and Loan.
\nCreemos que el fondo de comercio econ\u00f3mico neto supera ampliamente los $62 millones
\ndel n\u00famero contable.
\n1984
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en valor neto durante 1984 fue de $152.6 millones, o $133 por acci\u00f3n.
\nEsto suena bastante bien, pero en realidad es mediocre. Las ganancias econ\u00f3micas deben
\nevaluarse en comparaci\u00f3n con el capital que las produce. Nuestra ganancia compuesta
\nanual en valor en libros durante veinte a\u00f1os ha sido del 22.1% (de $19.46 en 1964 a
\n$1108.77 en 1984), pero nuestra ganancia en 1984 fue solo del 13.6%.
\nComo discutimos el a\u00f1o pasado, la ganancia en valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n del negocio es la
\nmedici\u00f3n econ\u00f3mica que realmente cuenta. Sin embargo, los c\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco
\ndel negocio son subjetivos. En nuestro caso, el valor en libros sirve como un indicador \u00fatil,
\naunque algo subestimado. A mi juicio, el valor intr\u00ednseco del negocio y el valor en libros
\naumentaron durante 1984 a aproximadamente la misma tasa.
\nUsando mi voz acad\u00e9mica, les he dicho en el pasado sobre el lastre que una base de
\ncapital en r\u00e1pido crecimiento ejerce sobre las tasas de rendimiento. Lamentablemente, mi
\nvoz acad\u00e9mica ahora est\u00e1 dando paso a una voz reportorial. Nuestra tasa hist\u00f3rica del 22%
\nes solo eso: historia. Para ganar incluso el 15% anualmente durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada
\n(asumiendo que continuamos siguiendo nuestra pol\u00edtica actual de dividendos, sobre la cual
\nse hablar\u00e1 m\u00e1s adelante en esta carta), necesitar\u00edamos ganancias que sumen alrededor de
\n$3.9 mil millones. Lograr esto requerir\u00e1 algunas grandes ideas: las peque\u00f1as simplemente
\nno servir\u00e1n. Charlie Munger, mi socio en la gesti\u00f3n general, y yo no tenemos ninguna de
\nesas ideas en este momento, pero nuestra experiencia ha sido que aparecen
\nocasionalmente. (\u00bfQu\u00e9 les parece eso para un plan estrat\u00e9gico?)
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla en la siguiente p\u00e1gina muestra las fuentes de las ganancias reportadas de
\nBerkshire. La participaci\u00f3n neta de propiedad de Berkshire en muchas de las empresas
\nconstituyentes cambi\u00f3 a mediados de 1983 cuando tuvo lugar la fusi\u00f3n de Blue Chip.
\nDebido a estos cambios, las dos primeras columnas de la tabla proporcionan la mejor
\nmedida del rendimiento empresarial subyacente.
\nTodas las ganancias y p\u00e9rdidas significativas atribuibles a ventas inusuales de activos por
\nparte de cualquiera de las entidades empresariales se agregan con transacciones de
\nvalores en la l\u00ednea cerca del fondo de la tabla y no est\u00e1n incluidas en las ganancias
\noperativas. (Consideramos que cualquier cifra anual de ganancias o p\u00e9rdidas de capital
\nrealizadas es insignificante, pero consideramos que las ganancias de capital realizadas y no
\nrealizadas acumuladas durante un per\u00edodo de a\u00f1os son muy importantes).
\nAdem\u00e1s, la amortizaci\u00f3n del Goodwill no se carga contra los negocios espec\u00edficos, sino que,
\npor razones expuestas en el Ap\u00e9ndice de mi carta en el informe anual de 1983, se presenta
\ncomo un \u00edtem separado.
\n(000s omitted)
\n———————————————————-
\nNet Earnings
\nEarnings Before Income Taxes After Tax
\n————————————– ——————
\nTotal Berkshire Share Berkshire Share
\n—————— —————— ——————
\n1984 1983 1984 1983 1984 1983
\n——– ——– ——– ——– ——– ——–
\nOperating Earnings:
\nInsurance Group:
\nUnderwriting ………… $(48,060) $(33,872) $(48,060) $(33,872) $(25,955) $(18,400)
\nNet Investment Income … 68,903 43,810 68,903 43,810 62,059 39,114
\nBuffalo News ………….. 27,328 19,352 27,328 16,547 13,317 8,832
\nNebraska Furniture Mart(1) 14,511 3,812 11,609 3,049 5,917 1,521
\nSee\u2019s Candies …………. 26,644 27,411 26,644 24,526 13,380 12,212
\nAssociated Retail Stores .. (1,072) 697 (1,072) 697 (579) 355
\nBlue Chip Stamps(2) (1,843) (1,422) (1,843) (1,876) (899) (353)
\nMutual Savings and Loan … 1,456 (798) 1,166 (467) 3,151 1,917
\nPrecision Steel ……….. 4,092 3,241 3,278 2,102 1,696 1,136
\nTextiles ……………… 418 (100) 418 (100) 226 (63)
\nWesco Financial ……….. 9,777 7,493 7,831 4,844 4,828 3,448
\nAmortization of Goodwill .. (1,434) (532) (1,434) (563) (1,434) (563)
\nInterest on Debt ………. (14,734) (15,104) (14,097) (13,844) (7,452) (7,346)
\nShareholder-Designated
\nContributions ………. (3,179) (3,066) (3,179) (3,066) (1,716) (1,656)
\nOther ………………… 4,932 10,121 4,529 9,623 3,476 8,490
\n——– ——– ——– ——– ——– ——–
\nOperating Earnings ………. 87,739 61,043 82,021 51,410 70,015 48,644
\nSpecial GEICO Distribution .. — 19,575 — 19,575 — 18,224
\nSpecial Gen. Foods Distribution 8,111 — 7,896 — 7,294 —
\nSales of securities and
\nunusual sales of assets .. 104,699 67,260 101,376 65,089 71,587 45,298
\n——– ——– ——– ——– ——– ——–
\nTotal Earnings – all entities $200,549 $147,878 $191,293 $136,074 $148,896 $112,166
\n======== ======== ======== ======== ======== ========
\nLos accionistas de ojo agudo notar\u00e1n que el monto de la distribuci\u00f3n especial de GEICO y
\nsu ubicaci\u00f3n en la tabla han sido modificados con respecto a la presentaci\u00f3n del a\u00f1o
\npasado. Aunque reclasifican y reducen las ganancias \u00abcontables\u00bb, los cambios son
\n\u00fanicamente de forma, no de sustancia. Sin embargo, la historia detr\u00e1s de los cambios es
\ninteresante.
\nTal como se inform\u00f3 el a\u00f1o pasado: (1) a mediados de 1983, GEICO hizo una oferta p\u00fablica
\nde adquisici\u00f3n para comprar sus propias acciones; (2) al mismo tiempo, acordamos por
\ncontrato escrito vender a GEICO una cantidad de sus acciones que estar\u00eda
\nproporcionalmente relacionada con el n\u00famero agregado de acciones que GEICO
\nrecomprara mediante la oferta a todos los dem\u00e1s accionistas; (3) al completar la oferta,
\nentregamos 350,000 acciones a GEICO, recibimos $21 millones en efectivo y quedamos
\ncon exactamente el mismo porcentaje de GEICO que ten\u00edamos antes de la oferta; (4) la
\ntransacci\u00f3n de GEICO con nosotros equival\u00eda a un rescate proporcional, una opini\u00f3n que
\nnos dieron, sin calificaci\u00f3n, en un destacado bufete de abogados; (5) el C\u00f3digo Tributario
\nconsidera l\u00f3gicamente tales rescates proporcionales como sustancialmente equivalentes a
\ndividendos y, por lo tanto, los $21 millones que recibimos se gravaron solo al 6.9% de la
\ntasa de dividendos intercorporativos; (6) es importante destacar que esos $21 millones
\nfueron mucho menos que las ganancias no distribuidas previamente que hab\u00edan reca\u00eddo en
\nnuestra propiedad en GEICO y, por lo tanto, desde el punto de vista de la sustancia
\necon\u00f3mica, en nuestra opini\u00f3n, eran equivalentes a un dividendo.
\nDebido a que era material e inusual, destacamos la distribuci\u00f3n de GEICO el a\u00f1o pasado
\npara ustedes, tanto en el informe trimestral correspondiente como en esta secci\u00f3n del
\ninforme anual. Adem\u00e1s, enfatizamos la transacci\u00f3n a nuestros auditores, Peat, Marwick,
\nMitchell & Co. Tanto la oficina de Omaha de Peat Marwick como el socio revisor de Chicago,
\nsin objeciones, estuvieron de acuerdo con nuestra presentaci\u00f3n de dividendos.
\nEn 1984, tuvimos una transacci\u00f3n pr\u00e1cticamente id\u00e9ntica con General Foods. La \u00fanica
\ndiferencia fue que General Foods recompr\u00f3 sus acciones durante un per\u00edodo de tiempo en
\nel mercado abierto, mientras que GEICO hab\u00eda hecho una oferta p\u00fablica de adquisici\u00f3n \u00abde
\nuna sola vez\u00bb. En el caso de General Foods, vendimos a la compa\u00f1\u00eda, cada d\u00eda que
\nrecompraba acciones, una cantidad de acciones que dejaba nuestro porcentaje de
\npropiedad exactamente sin cambios. Nuevamente, nuestra transacci\u00f3n fue conforme a un
\ncontrato escrito ejecutado antes de que comenzaran las recompras. Y nuevamente, el
\ndinero que recibimos fue mucho menos que las ganancias retenidas que hab\u00edan reca\u00eddo en
\nnuestro inter\u00e9s de propiedad desde nuestra compra. En total, recibimos $21,843,601 en
\nefectivo de General Foods, y nuestra propiedad se mantuvo exactamente en 8.75%.
\nEn este punto, la oficina de Nueva York de Peat Marwick entr\u00f3 en escena. A fines de 1984
\nindic\u00f3 que no estaba de acuerdo con las conclusiones de la oficina de Omaha de la firma y
\ndel socio revisor de Chicago. La perspectiva de Nueva York era que las transacciones de
\nGEICO y General Foods deber\u00edan tratarse como ventas de acciones por parte de Berkshire
\nen lugar de como la recepci\u00f3n de dividendos. Bajo este enfoque contable, una parte del
\ncosto de nuestra inversi\u00f3n en las acciones de cada compa\u00f1\u00eda se cargar\u00eda contra el pago de
\nredenci\u00f3n y cualquier ganancia se mostrar\u00eda como una ganancia de capital, no como
\ningreso por dividendos. Esta es solo una perspectiva contable, sin relaci\u00f3n con los
\nimpuestos: Peat Marwick concuerda en que las transacciones fueron dividendos para
\nprop\u00f3sitos del IRS.
\nDiscrepamos con la posici\u00f3n de Nueva York tanto desde el punto de vista de la sustancia
\necon\u00f3mica como desde el adecuado contable. Pero, para evitar una opini\u00f3n auditada
\ncalificada, hemos adoptado aqu\u00ed la perspectiva de Peat Marwick de 1984 y hemos
\nreexpresado 1983 en consecuencia. Sin embargo, nada de esto tiene efecto en el valor
\nintr\u00ednseco del negocio: nuestros intereses de propiedad en GEICO y General Foods, nuestro
\nefectivo, nuestros impuestos y el valor de mercado y la base impositiva de nuestras
\ntenencias permanecen iguales.
\nEste a\u00f1o hemos vuelto a entrar en un contrato con General Foods en el cual les
\nvenderemos acciones concurrentemente con compras que ellos realicen en el mercado
\nabierto. El acuerdo establece que nuestro inter\u00e9s de propiedad permanecer\u00e1 inalterado en
\ntodo momento. Al mantenerlo as\u00ed, nos aseguramos un tratamiento de dividendos para
\nprop\u00f3sitos fiscales. En nuestra opini\u00f3n, la sustancia econ\u00f3mica de esta transacci\u00f3n
\nnuevamente es la creaci\u00f3n de ingresos por dividendos. Sin embargo, contabilizaremos las
\nredenciones como ventas de acciones en lugar de ingresos por dividendos a menos que se
\nadopten reglas contables que aborden directamente este punto. Continuaremos
\nidentificando claramente cualquier transacci\u00f3n especial en nuestros informes para ustedes.
\nAunque disfrutamos de un bajo cargo impositivo en estas redenciones proporcionales y
\nhemos participado en varias de ellas, vemos tales recompras como al menos igualmente
\nfavorables para los accionistas que no venden. Cuando las empresas con negocios
\nsobresalientes y posiciones financieras c\u00f3modas encuentran que sus acciones se venden
\nmuy por debajo del valor intr\u00ednseco en el mercado, ninguna acci\u00f3n alternativa puede
\nbeneficiar a los accionistas tanto como las recompras.
\n(Nuestro respaldo a las recompras se limita a las dictadas por las relaciones precio\/valor y
\nno se extiende a la recompra de \u00abgreenmail\u00bb, una pr\u00e1ctica que encontramos odiosa y
\nrepugnante. En estas transacciones, dos partes logran sus objetivos personales mediante la
\nexplotaci\u00f3n de una tercera parte inocente y no consultada. Los jugadores son: (1) el
\nextorsionista \u00abaccionista\u00bb que, incluso antes de que se seque la tinta de su certificado de
\nacciones, entrega su mensaje de \u00abtu dinero o tu vida\u00bb a los gerentes; (2) los insiders
\ncorporativos que r\u00e1pidamente buscan la paz a cualquier precio, siempre que el precio sea
\npagado por alguien m\u00e1s; y (3) los accionistas cuyo dinero es utilizado por (2) para hacer que
\n(1) desaparezca. Cuando el polvo se asienta, el accionista transitorio y asaltante da su
\ndiscurso sobre \u00ablibre empresa\u00bb, la administraci\u00f3n asaltada da su discurso sobre \u00ablos mejores
\nintereses de la compa\u00f1\u00eda\u00bb y el accionista inocente que est\u00e1 parado en silencio financia el
\npago.)
\nLas empresas en las que hemos realizado nuestras inversiones m\u00e1s grandes han llevado a
\ncabo compras significativas de acciones propias en momentos en que exist\u00edan amplias
\ndiscrepancias entre precio y valor. Como accionistas, encontramos esto alentador y
\ngratificante por dos razones importantes: una que es obvia y otra que es sutil y no siempre
\nse entiende. El punto obvio involucra aritm\u00e9tica b\u00e1sica: las compras importantes a precios
\nmuy por debajo del valor intr\u00ednseco empresarial por acci\u00f3n aumentan inmediatamente ese
\nvalor de manera altamente significativa. Cuando las empresas compran sus propias
\nacciones, a menudo les resulta f\u00e1cil obtener $2 de valor presente por $1. Los programas de
\nadquisici\u00f3n corporativa rara vez lo hacen tan bien y, en un n\u00famero desalentadoramente
\ngrande de casos, no logran obtener cerca de $1 de valor por cada $1 gastado.
\nEl otro beneficio de las recompras es menos sujeto a medici\u00f3n precisa pero puede ser igual
\nde importante con el tiempo. Al realizar recompras cuando el valor de mercado de una
\nempresa est\u00e1 muy por debajo de su valor empresarial, la direcci\u00f3n demuestra claramente
\nque est\u00e1 orientada a acciones que aumentan la riqueza de los accionistas, en lugar de
\nacciones que expanden el dominio de la direcci\u00f3n pero que no hacen nada por (o incluso
\nperjudican) a los accionistas. Al ver esto, los accionistas y potenciales accionistas aumentan
\nsus estimaciones de rendimientos futuros del negocio. Esta revisi\u00f3n al alza, a su vez,
\nproduce precios de mercado m\u00e1s en l\u00ednea con el valor intr\u00ednseco del negocio. Estos precios
\nson totalmente racionales. Los inversores deber\u00edan pagar m\u00e1s por un negocio que est\u00e1 en
\nmanos de un director con inclinaciones probadas a favor de los accionistas que por uno en
\nmanos de un director interesado en s\u00ed mismo que sigue un ritmo diferente. (Para llevar el
\npunto al extremo, \u00bfcu\u00e1nto pagar\u00eda por ser un accionista minoritario de una empresa
\ncontrolada por Robert Wesco?)
\nLa palabra clave es \u00abdemostrado\u00bb. Un director que constantemente ignora las recompras,
\ncuando estas claramente est\u00e1n en el inter\u00e9s de los propietarios, revela m\u00e1s de lo que sabe
\nde sus motivaciones. No importa cu\u00e1n a menudo o cu\u00e1n elocuentemente repita alguna frase
\ninspirada en relaciones p\u00fablicas como \u00abmaximizar la riqueza del accionista\u00bb (el favorito de
\nesta temporada), el mercado descuenta correctamente los activos en su poder. Su coraz\u00f3n
\nno est\u00e1 escuchando a su boca, y despu\u00e9s de un tiempo, el mercado tampoco lo har\u00e1.
\nHemos prosperado de una manera muy importante, al igual que otros accionistas, gracias a
\nlas grandes recompras de acciones de GEICO, Washington Post y General Foods, nuestras
\ntres mayores tenencias. (Exxon, en el cual tenemos nuestra cuarta mayor tenencia, tambi\u00e9n
\nha recomprado acciones sabia y agresivamente, pero en este caso, hemos establecido
\nnuestra posici\u00f3n recientemente). En cada una de estas empresas, los accionistas han visto
\nsus intereses en negocios sobresalientes mejorados materialmente por recompras hechas a
\nprecios de ganga. Nos sentimos muy c\u00f3modos siendo due\u00f1os de intereses en negocios
\ncomo estos que ofrecen excelentes econom\u00edas combinadas con direcciones conscientes de
\nlos accionistas.
\nLa siguiente tabla muestra nuestras tenencias netas al final del a\u00f1o 1984 en acciones
\ncomercializables. Todos los n\u00fameros excluyen los intereses atribuibles a los accionistas
\nminoritarios de Wesco y Nebraska Furniture Mart.
\nNo. of Shares Cost Market
\n————- ———- ———-
\n(000s omitted)
\n690,975 Affiliated Publications, Inc. ……. $ 3,516 $ 32,908
\n740,400 American Broadcasting Companies, Inc. 44,416 46,738
\n3,895,710 Exxon Corporation ………………. 173,401 175,307
\n4,047,191 General Foods Corporation ……….. 149,870 226,137
\n6,850,000 GEICO Corporation ………………. 45,713 397,300
\n2,379,200 Handy & Harman …………………. 27,318 38,662
\n818,872 Interpublic Group of Companies, Inc. 2,570 28,149
\n555,949 Northwest Industries 26,581 27,242
\n2,553,488 Time, Inc. …………………….. 89,327 109,162
\n1,868,600 The Washington Post Company ……… 10,628 149,955
\n———- ———-
\n$573,340 $1,231,560
\nAll Other Common Stockholdings 11,634 37,326
\n———- ———-
\nTotal Common Stocks $584,974 $1,268,886
\n========== ==========
\nHa pasado m\u00e1s de una d\u00e9cada desde que ha sido tan dif\u00edcil como ahora encontrar
\ninversiones en acciones que cumplan tanto con nuestros est\u00e1ndares cualitativos como con
\nnuestros est\u00e1ndares cuantitativos de valor versus precio. Tratamos de evitar comprometer
\nestos est\u00e1ndares, aunque encontramos que no hacer nada es la tarea m\u00e1s dif\u00edcil de todas.
\n(Un estadista ingl\u00e9s atribuy\u00f3 la grandeza de su pa\u00eds en el siglo XIX a una pol\u00edtica de
\n\u00abinactividad maestra\u00bb. Esta es una estrategia que es mucho m\u00e1s f\u00e1cil para los historiadores
\nelogiar que para los participantes seguir.)
\nAdem\u00e1s de las cifras proporcionadas al inicio de esta secci\u00f3n, la informaci\u00f3n sobre los
\nnegocios que poseemos aparece en la Discusi\u00f3n de la Gerencia en las p\u00e1ginas 42-47. Una
\ndiscusi\u00f3n ampliada de los negocios de Wesco aparece en el informe de Charlie Munger en
\nlas p\u00e1ginas 50-59. Encontrar\u00e1n particularmente interesantes sus comentarios sobre las
\ncondiciones en la industria de ahorro y pr\u00e9stamo. Nuestros otros principales negocios
\ncontrolados son Nebraska Furniture Mart, See’s, Buffalo Evening News y el Insurance
\nGroup, a los cuales daremos una atenci\u00f3n especial aqu\u00ed.
\nNebraska Furniture Mart
\nEl a\u00f1o pasado les present\u00e9 a la Sra. B (Rose Blumkin) y su familia. Les dije que eran
\nfant\u00e1sticos y minimic\u00e9 el caso. Despu\u00e9s de otro a\u00f1o observando sus notables talentos y
\ncar\u00e1cter, puedo decir honestamente que nunca he visto un grupo gerencial que funcione o
\nse comporte mejor que la familia Blumkin.
\nLa Sra. B, Presidenta de la Junta, tiene ahora 91 a\u00f1os y recientemente fue citada en el
\nperi\u00f3dico local diciendo: \u00abVengo a casa a comer y dormir, y eso es todo. No puedo esperar a
\nque amanezca para volver al negocio\u00bb. La Sra. B est\u00e1 en la tienda los siete d\u00edas de la
\nsemana, desde la apertura hasta el cierre, y probablemente toma m\u00e1s decisiones en un d\u00eda
\nde las que la mayor\u00eda de los CEOs toman en un a\u00f1o (y mejores decisiones, adem\u00e1s).
\nEn mayo, la Sra. B recibi\u00f3 un Doctorado Honoris Causa en Ciencias Comerciales de la
\nUniversidad de Nueva York. (Es una estudiante de \u00abv\u00eda r\u00e1pida\u00bb: no pas\u00f3 ni un d\u00eda de su vida
\nen un aula antes de recibir el doctorado). Los anteriores receptores de grados honorarios en
\nnegocios de NYU incluyen a Clifton Garvin, Jr., CEO de Exxon Corp.; Walter Wriston,
\nentonces CEO de Citicorp; Frank Cary, entonces CEO de IBM; Tom Murphy, entonces CEO
\nde General Motors; y, m\u00e1s recientemente, Paul Volcker. (Est\u00e1n en buena compa\u00f1\u00eda).
\nLa sangre Blumkin no se diluy\u00f3. Louie, hijo de la Sra. B, y sus tres hijos, Ron, Irv y Steve,
\ncontribuyen en plena medida al asombroso \u00e9xito de NFM. La generaci\u00f3n m\u00e1s joven ha
\nasistido a la mejor escuela de negocios de todas – la dirigida por la Sra. B y Louie – y su
\nformaci\u00f3n es evidente en su desempe\u00f1o.
\nEl a\u00f1o pasado, las ventas netas de NFM aumentaron en $14.3 millones, llevando el total a
\n$115 millones, todo desde la \u00fanica tienda en Omaha. Ese es, con mucho, el mayor volumen
\nproducido por una \u00fanica tienda de muebles para el hogar en los Estados Unidos. De hecho,
\nel aumento en ventas el a\u00f1o pasado fue en s\u00ed mismo mayor que el volumen anual de
\nmuchas tiendas exitosas de buen tama\u00f1o. El negocio logra este \u00e9xito porque lo merece.
\nAlgunas cifras les dir\u00e1n por qu\u00e9.
\nEn su informe 10-K del a\u00f1o fiscal 1984, el mayor minorista independiente especializado en
\nmuebles para el hogar del pa\u00eds, Levitz Furniture, describi\u00f3 sus precios como \u00abgeneralmente
\nm\u00e1s bajos que los precios cobrados por las tiendas de muebles convencionales en su \u00e1rea
\nde comercio\u00bb. Levitz, en ese a\u00f1o, oper\u00f3 con un margen bruto del 44.4% (es decir, en
\npromedio, los clientes le pagaban $100 por mercanc\u00eda que le hab\u00eda costado $55.60
\ncomprar). El margen bruto en NFM es poco m\u00e1s de la mitad de eso. Las bajas ganancias de
\nNFM son posibles debido a su excepcional eficiencia: los gastos operativos (n\u00f3mina,
\nocupaci\u00f3n, publicidad, etc.) son alrededor del 16.5% de las ventas versus el 35.6% en
\nLevitz.
\nNada de esto es una cr\u00edtica a Levitz, que tiene una operaci\u00f3n bien gestionada. Pero la
\noperaci\u00f3n de NFM es simplemente extraordinaria (y, recuerden, todo proviene de una
\ninversi\u00f3n de $500 por parte de la Sra. B en 1937). Por su eficiencia sin igual y su astuta
\ncompra en volumen, NFM es capaz de obtener excelentes retornos sobre el capital mientras
\nahorra a sus clientes al menos $30 millones anualmente de lo que, en promedio, les
\ncostar\u00eda comprar la misma mercanc\u00eda en tiendas con m\u00e1rgenes t\u00edpicos. Tales ahorros
\npermiten a NFM ampliar constantemente su alcance geogr\u00e1fico y, por lo tanto, disfrutar de
\nun crecimiento mucho m\u00e1s all\u00e1 del crecimiento natural del mercado de Omaha.
\nMuchas personas me han preguntado cu\u00e1les son los secretos que los Blumkins aportan a
\nsu negocio. Estos no son muy esot\u00e9ricos. Todos los miembros de la familia: (1) se aplican
\ncon un entusiasmo y energ\u00eda que har\u00edan que Ben Franklin y Horatio Alger parecieran
\ndesistentes; (2) definen con extraordinario realismo su \u00e1rea de competencia especial y
\nact\u00faan de manera decisiva en todos los asuntos dentro de ella; (3) ignoran incluso las
\nproposiciones m\u00e1s tentadoras que quedan fuera de esa \u00e1rea de competencia especial; y (4)
\nse comportan de manera intachable con todos con los que tratan. (La Sra. B lo resume
\ncomo \u00abvender barato y decir la verdad\u00bb).
\nNuestra evaluaci\u00f3n de la integridad de la Sra. B y su familia se demostr\u00f3 cuando
\ncompramos el 90% del negocio: NFM nunca hab\u00eda tenido una auditor\u00eda y no solicitamos
\nuna; no hicimos un inventario ni verificamos los cuentas por cobrar; no comprobamos los
\nt\u00edtulos de propiedad. Le dimos a la Sra. B un cheque por $55 millones y ella nos dio su
\npalabra. Eso hizo que fuera un intercambio equitativo.
\nT\u00fa y yo somos afortunados de estar en sociedad con la familia Blumkin.
\nSee\u2019s Candy Shops, Inc.
\nA continuaci\u00f3n, se presenta nuestro resumen habitual del desempe\u00f1o de See\u2019s desde el
\nmomento de su compra por Blue Chip Stamps:
\n52-53 Week Year Operating Number of Number of
\nEnded About Sales Profits Pounds of Stores Open
\nDecember 31 Revenues After Taxes Candy Sold at Year End
\n——————- ———— ———– ———- ———–
\n1984 ………….. $135,946,000 $13,380,000 24,759,000 214
\n1983 (53 weeks) … 133,531,000 13,699,000 24,651,000 207
\n1982 ………….. 123,662,000 11,875,000 24,216,000 202
\n1981 ………….. 112,578,000 10,779,000 24,052,000 199
\n1980 ………….. 97,715,000 7,547,000 24,065,000 191
\n1979 ………….. 87,314,000 6,330,000 23,985,000 188
\n1978 ………….. 73,653,000 6,178,000 22,407,000 182
\n1977 ………….. 62,886,000 6,154,000 20,921,000 179
\n1976 (53 weeks) … 56,333,000 5,569,000 20,553,000 173
\n1975 ………….. 50,492,000 5,132,000 19,134,000 172
\n1974 ………….. 41,248,000 3,021,000 17,883,000 170
\n1973 ………….. 35,050,000 1,940,000 17,813,000 169
\n1972 ………….. 31,337,000 2,083,000 16,954,000 167
\nEste desempe\u00f1o no ha sido producido por una marea generalmente ascendente. Por el
\ncontrario, muchos participantes conocidos en la industria del chocolate en caja han perdido
\ndinero en este mismo per\u00edodo o han sido marginalmente rentables. Hasta donde sabemos,
\nsolo un competidor de buen tama\u00f1o ha logrado una alta rentabilidad. El \u00e9xito de See’s
\nrefleja la combinaci\u00f3n de un producto excepcional y un gerente excepcional, Chuck
\nHuggins.
\nDurante 1984, aumentamos los precios considerablemente menos de lo que ha sido nuestra
\npr\u00e1ctica en a\u00f1os recientes: la realizaci\u00f3n por libra fue de $5.49, solo un 1.4% m\u00e1s que en
\n1983. Afortunadamente, hicimos buenos progresos en el control de costos, un \u00e1rea que nos
\nha causado problemas en a\u00f1os recientes. Los costos por libra, aparte de los de materias
\nprimas, un segmento de gasto en gran medida fuera de nuestro control, solo aumentaron un
\n2.2% el a\u00f1o pasado.
\nNuestro problema de control de costos se ha exacerbado por el problema del volumen en
\nligero declive (medido en libras, no en d\u00f3lares) en una base de tienda constante. El total de
\nlibras vendidas a trav\u00e9s de tiendas en a\u00f1os recientes ha sido mantenido en un nivel
\naproximadamente constante solo por la adici\u00f3n neta de algunas tiendas anualmente. Esta
\nsituaci\u00f3n de m\u00e1s tiendas para obtener el mismo volumen naturalmente ejerce una fuerte
\npresi\u00f3n sobre los costos de venta por libra.
\nEn 1984, el volumen de la misma tienda disminuy\u00f3 un 1.1%. Sin embargo, el volumen total
\nde la tienda creci\u00f3 un 0.6% debido a un aumento en tiendas. (Ambos porcentajes est\u00e1n
\najustados para compensar un a\u00f1o fiscal de 53 semanas en 1983.)
\nEl negocio de See’s tiende a volverse un poco m\u00e1s estacional cada a\u00f1o. En las cuatro
\nsemanas previas a la Navidad, hacemos el 40% del volumen del a\u00f1o y ganamos alrededor
\ndel 75% de las ganancias del a\u00f1o. Tambi\u00e9n ganamos sumas significativas en los per\u00edodos
\nde Pascua y San Valent\u00edn, pero m\u00e1s o menos nos mantenemos el resto del a\u00f1o. En a\u00f1os
\nrecientes, el volumen de la tienda en Navidad ha crecido en importancia relativa, al igual
\nque los pedidos en cantidad y los pedidos por correo. La mayor concentraci\u00f3n de negocios
\nen el per\u00edodo navide\u00f1o produce una multitud de problemas gerenciales, todos los cuales
\nhan sido manejados por Chuck y sus asociados con habilidad y gracia excepcionales.
\nSus soluciones no han implicado de ninguna manera compromisos en la calidad del servicio
\no la calidad del producto. La mayor\u00eda de nuestros competidores m\u00e1s grandes no podr\u00edan
\ndecir lo mismo. Aunque enfrentados con picos y valles en la demanda algo menos extremos
\nque nosotros, a\u00f1aden conservantes o congelan el producto terminado para suavizar el ciclo
\nde producci\u00f3n y, de ese modo, reducir los costos unitarios. Rechazamos tales t\u00e9cnicas,
\noptando, en efecto, por dolores de cabeza en producci\u00f3n en lugar de modificaci\u00f3n del
\nproducto.
\nNuestras tiendas en centros comerciales enfrentan a una multitud de nuevos vendedores de
\nalimentos y aperitivos que proporcionan una competencia particularmente fuerte en
\nper\u00edodos no festivos. Necesitamos nuevos productos para defendernos y durante 1984
\nintrodujimos seis barras de dulces que, en general, tuvieron una buena recepci\u00f3n. Se
\nplanean m\u00e1s introducciones de productos.
\nEn 1985 intensificaremos nuestros esfuerzos para mantener los aumentos de costos por
\nlibra por debajo de la tasa de inflaci\u00f3n. Sin embargo, el \u00e9xito continuado en estos esfuerzos
\nrequerir\u00e1 aumentos en el peso de las mismas tiendas. Se espera que los precios en 1985
\nsean en promedio un 6% – 7% superiores a los de 1984. Suponiendo que no haya cambios
\nen el volumen de la misma tienda, las ganancias deber\u00edan mostrar una ganancia moderada.
\nBuffalo Evening News
\nLas ganancias en el News en 1984 fueron considerablemente mayores de lo que
\nesper\u00e1bamos. Al igual que en See’s, se logr\u00f3 un excelente progreso en el control de costos.
\nExcluyendo las horas trabajadas en la sala de redacci\u00f3n, el total de horas trabajadas
\ndisminuy\u00f3 en aproximadamente un 2.8%. Con esta mejora en la productividad, los costos
\ntotales aumentaron solo un 4.9%. Esta actuaci\u00f3n de Stan Lipsey y su equipo de gesti\u00f3n fue
\nuna de las mejores en la industria.
\nSin embargo, ahora enfrentamos una aceleraci\u00f3n en los costos. A mediados de 1984,
\nfirmamos nuevos contratos sindicales plurianuales que preve\u00edan un gran aumento salarial
\nde \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb. Esta recuperaci\u00f3n es totalmente apropiada: el esp\u00edritu cooperativo de
\nnuestros sindicatos durante el per\u00edodo no rentable 1977-1982 fue un factor importante en
\nnuestro \u00e9xito para mantenernos competitivos en costos con The Courier-Express. Si no
\nhubi\u00e9ramos mantenido los costos bajos, el resultado de esa lucha podr\u00eda haber sido
\ndiferente.
\nDado que nuestros nuevos contratos sindicales entraron en vigencia en diferentes fechas,
\npoco del aumento de recuperaci\u00f3n se reflej\u00f3 en nuestros costos de 1984. Pero el aumento
\nser\u00e1 casi totalmente efectivo en 1985 y, por lo tanto, nuestros costos laborales unitarios
\naumentar\u00e1n este a\u00f1o a un ritmo considerablemente mayor que el de la industria.
\nEsperamos mitigar este aumento con continuas peque\u00f1as ganancias en productividad, pero
\nno podemos evitar costos salariales significativamente m\u00e1s altos este a\u00f1o. Las tendencias
\nde precios de papel peri\u00f3dico tambi\u00e9n son ahora menos favorables que en 1984.
\nPrincipalmente debido a estos dos factores, esperamos al menos una contracci\u00f3n menor en
\nlos m\u00e1rgenes en el News.
\nTrabajando a nuestro favor en el News hay dos factores de gran importancia econ\u00f3mica:
\n(1) Nuestra circulaci\u00f3n se concentra en un grado inusual en el \u00e1rea de m\u00e1xima utilidad para
\nnuestros anunciantes. Los peri\u00f3dicos \u00abregionales\u00bb con una circulaci\u00f3n amplia, por otro lado,
\ntienen una parte significativa de su circulaci\u00f3n en \u00e1reas de utilidad negligible para la
\nmayor\u00eda de los anunciantes. Un suscriptor a varios cientos de millas de distancia no es una
\ngran perspectiva para el cachorro que est\u00e1s ofreciendo vender a trav\u00e9s de un anuncio
\nclasificado, ni para el tendero con tiendas solo en el \u00e1rea metropolitana. La circulaci\u00f3n
\n\u00abdesperdiciada\u00bb, como la llaman los anunciantes, perjudica la rentabilidad: los gastos de un
\nperi\u00f3dico est\u00e1n determinados en gran medida por la circulaci\u00f3n bruta, mientras que los
\ningresos publicitarios (generalmente 70% – 80% de los ingresos totales) solo responden a la
\ncirculaci\u00f3n \u00fatil;
\n(2) Nuestra penetraci\u00f3n en el mercado minorista de Buffalo es excepcional; los anunciantes
\npueden llegar a casi todos sus clientes potenciales usando solo el News.
\nEl a\u00f1o pasado les cont\u00e9 sobre esta inusual aceptaci\u00f3n por parte de los lectores: entre los
\n100 peri\u00f3dicos m\u00e1s grandes del pa\u00eds, entonces \u00e9ramos el n\u00famero uno en penetraci\u00f3n diaria
\ny el n\u00famero tres los domingos. Las cifras m\u00e1s recientes nos muestran como n\u00famero uno en
\npenetraci\u00f3n durante los d\u00edas laborables y n\u00famero dos los domingos. (Aun as\u00ed, el n\u00famero de
\nhogares en Buffalo ha disminuido, por lo que nuestra circulaci\u00f3n diaria actual ha disminuido
\nligeramente; los domingos sigue siendo la misma).
\nTambi\u00e9n les dije que una de las principales razones de esta inusual aceptaci\u00f3n por parte de
\nlos lectores era la inusual cantidad de noticias que les entreg\u00e1bamos: un mayor porcentaje
\nde nuestro peri\u00f3dico est\u00e1 dedicado a noticias que en cualquier otro peri\u00f3dico dominante en
\nnuestro rango de tama\u00f1o. En 1984, nuestra proporci\u00f3n de \u00abespacio para noticias\u00bb fue del
\n50.9%, (frente al 50.4% en 1983), un nivel muy por encima del t\u00edpico 35% – 40%.
\nContinuaremos manteniendo esta proporci\u00f3n en el \u00e1rea del 50%. Adem\u00e1s, aunque el a\u00f1o
\npasado redujimos el total de horas trabajadas en otros departamentos, mantuvimos el nivel
\nde empleo en la sala de redacci\u00f3n y, nuevamente, continuaremos haci\u00e9ndolo. Los costos de
\nla sala de redacci\u00f3n avanzaron un 9.1% en 1984, un aumento que super\u00f3 con creces
\nnuestro aumento total de costos del 4.9%.
\nNuestra pol\u00edtica de espacio para noticias nos cuesta dinero extra significativo en papel de
\nperi\u00f3dico. Como resultado, nuestros costos de noticias (papel de peri\u00f3dico para el espacio
\nde noticias m\u00e1s n\u00f3mina y gastos de la sala de redacci\u00f3n) como porcentaje de los ingresos
\nson m\u00e1s altos que los de la mayor\u00eda de los peri\u00f3dicos dominantes de nuestro tama\u00f1o. Sin
\nembargo, hay espacio suficiente para que nuestro peri\u00f3dico o cualquier otro peri\u00f3dico
\ndominante sostenga estos costos: la diferencia entre los costos de noticias \u00abaltos\u00bb y \u00abbajos\u00bb
\nen peri\u00f3dicos de tama\u00f1o comparable tal vez sea de tres puntos porcentuales, mientras que
\nlos m\u00e1rgenes de beneficio antes de impuestos a menudo son diez veces esa cantidad.
\nLa econom\u00eda de un peri\u00f3dico dominante es excelente, entre las mejores en el mundo
\nempresarial. Los propietarios, naturalmente, quisieran creer que su maravillosa rentabilidad
\nse logra solo porque invariablemente producen un producto maravilloso. Esa teor\u00eda c\u00f3moda
\nse marchita ante un hecho inc\u00f3modo. Si bien los peri\u00f3dicos de primera clase obtienen
\nexcelentes beneficios, los beneficios de los peri\u00f3dicos de tercera clase son igual de buenos
\no mejores, siempre que cualquiera de las clases de peri\u00f3dicos sea dominante en su
\ncomunidad. Por supuesto, la calidad del producto pudo haber sido crucial para el peri\u00f3dico
\nal lograr dominancia. Creemos que este fue el caso en el News, en gran parte debido a
\npersonas como Alfred Kirchhofer que nos precedieron.
\nUna vez dominante, el propio peri\u00f3dico, no el mercado, determina cu\u00e1n bueno o malo ser\u00e1
\nel peri\u00f3dico. Bueno o malo, prosperar\u00e1. Eso no es cierto en la mayor\u00eda de los negocios: la
\ncalidad inferior generalmente produce econom\u00edas inferiores. Sin embargo, incluso un mal
\nperi\u00f3dico es una ganga para la mayor\u00eda de los ciudadanos simplemente por su valor de
\n\u00abtabl\u00f3n de anuncios\u00bb. Si todo lo dem\u00e1s es igual, un producto pobre no alcanzar\u00e1 el nivel de
\nlectores que logra un producto de primera clase. Sin embargo, un producto pobre seguir\u00e1
\nsiendo esencial para la mayor\u00eda de los ciudadanos, y lo que capta su atenci\u00f3n captar\u00e1 la
\natenci\u00f3n de los anunciantes.
\nDado que el mercado no impone altos est\u00e1ndares, la administraci\u00f3n debe imponer los suyos
\npropios. Nuestro compromiso con un gasto superior al promedio para las noticias representa
\nun est\u00e1ndar cuantitativo importante. Tenemos confianza en que Stan Lipsey y Murray Light
\ncontinuar\u00e1n aplicando los est\u00e1ndares cualitativos mucho m\u00e1s importantes. Charlie y yo
\ncreemos que los peri\u00f3dicos son instituciones muy especiales en la sociedad. Estamos
\norgullosos del News, e intentamos que un orgullo a\u00fan mayor se justifique en los a\u00f1os
\nvenideros.
\nOperaciones de Seguros
\nA continuaci\u00f3n, se muestra una versi\u00f3n actualizada de nuestra tabla habitual que enumera
\ndos cifras clave para la industria del seguro:
\nYearly Change Combined Ratio
\nin Premiums after Policy-holder
\nWritten (%) Dividends
\n————- ——————-
\n1972 ………………………… 10.2 96.2
\n1973 ………………………… 8.0 99.2
\n1974 ………………………… 6.2 105.4
\n1975 ………………………… 11.0 107.9
\n1976 ………………………… 21.9 102.4
\n1977 ………………………… 19.8 97.2
\n1978 ………………………… 12.8 97.5
\n1979 ………………………… 10.3 100.6
\n1980 ………………………… 6.0 103.1
\n1981 ………………………… 3.9 106.0
\n1982 ………………………… 4.4 109.7
\n1983 (Revised) ……………….. 4.5 111.9
\n1984 (Estimated) ……………… 8.1 117.7
\nSource: Best\u2019s Aggregates and Averages
\nLos datos de Best reflejan la experiencia de pr\u00e1cticamente toda la industria, incluidas las
\nempresas de acciones, mutuas y rec\u00edprocas. La relaci\u00f3n combinada representa los costos
\ntotales de seguros (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s gastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos de las
\nprimas; una relaci\u00f3n por debajo de 100 indica un beneficio en la suscripci\u00f3n, y una por
\nencima de 100 indica una p\u00e9rdida.
\nDurante varios a\u00f1os, hemos se\u00f1alado que para que la relaci\u00f3n combinada permanezca
\naproximadamente inalterada, es necesario que la industria aumente anualmente las primas
\nescritas en alrededor del 10% al a\u00f1o. Asumimos al hacer esa afirmaci\u00f3n que los gastos
\ncomo porcentaje del volumen de primas se mantendr\u00edan relativamente estables y que las
\np\u00e9rdidas crecer\u00edan alrededor del 10% anualmente debido a la influencia combinada de
\naumentos en el volumen unitario, inflaci\u00f3n y fallos judiciales que ampl\u00edan lo que est\u00e1
\ncubierto por la p\u00f3liza de seguro.
\nNuestra opini\u00f3n est\u00e1 resultando desalentadoramente precisa: un aumento de primas del
\n10% al a\u00f1o desde 1979 habr\u00eda producido un aumento acumulado hasta 1984 del 61% y una
\nrelaci\u00f3n combinada en 1984 casi id\u00e9ntica al 100.6 de 1979. En cambio, la industria tuvo solo
\nun aumento del 30% en primas y una relaci\u00f3n combinada en 1984 de 117.7. Hoy, seguimos
\ncreyendo que el \u00edndice clave para la tendencia de la rentabilidad en la suscripci\u00f3n es el
\ncambio porcentual de a\u00f1o en a\u00f1o en el volumen de primas de la industria.
\nAhora parece que el volumen de primas en 1985 crecer\u00e1 mucho m\u00e1s del 10%. Por lo tanto,
\nsuponiendo que las cat\u00e1strofes est\u00e9n a un nivel \u00abnormal\u00bb, esperar\u00edamos que la relaci\u00f3n
\ncombinada comenzara a disminuir hacia el final del a\u00f1o. Sin embargo, bajo nuestras
\nsuposiciones de p\u00e9rdidas en toda la industria (es decir, aumentos del 10% anualmente), se
\nrequerir\u00edan cinco a\u00f1os de aumentos del 15% al a\u00f1o en primas para llevar la relaci\u00f3n
\ncombinada de nuevo a 100. Esto significar\u00eda duplicar el volumen de la industria para 1989,
\nun resultado que nos parece altamente improbable. En su lugar, esperamos varios a\u00f1os de
\nganancias en primas algo por encima del nivel del 10%, seguidos de precios altamente
\ncompetitivos que generalmente producir\u00e1n relaciones combinadas en el rango del 108-113.
\nNuestra propia relaci\u00f3n combinada en 1984 fue un humillante 134. (Aqu\u00ed, como en todo este
\ninforme, excluimos los acuerdos estructurados y la asunci\u00f3n de reservas de p\u00e9rdidas al
\ninformar esta relaci\u00f3n. Se ofrece mucho m\u00e1s detalle, incluido el efecto de las operaciones
\ndiscontinuadas en la relaci\u00f3n, en las p\u00e1ginas 42-43). Este es el tercer a\u00f1o consecutivo en
\nque nuestro rendimiento en suscripci\u00f3n ha sido mucho peor que el de la industria.
\nEsperamos una mejora en la relaci\u00f3n combinada en 1985, y tambi\u00e9n esperamos que
\nnuestra mejora sea sustancialmente mayor que la de la industria. Mike Goldberg ha
\ncorregido muchos de los errores que comet\u00ed antes de que asumiera las operaciones de
\nseguros. Adem\u00e1s, nuestro negocio est\u00e1 concentrado en l\u00edneas que han experimentado
\nresultados peores que el promedio durante los \u00faltimos a\u00f1os, y esa circunstancia ha
\ncomenzado a apaciguar a muchos de nuestros competidores e incluso a eliminar a algunos.
\nCon la competencia sacudida, pudimos durante la \u00faltima mitad de 1984 aumentar
\nsignificativamente los precios en ciertas l\u00edneas importantes con poca p\u00e9rdida de negocio.
\nDurante algunos a\u00f1os les he dicho que podr\u00eda llegar un d\u00eda en el que nuestra principal
\nfortaleza financiera marcar\u00eda una diferencia real en la posici\u00f3n competitiva de nuestra
\noperaci\u00f3n de seguros. Ese d\u00eda podr\u00eda haber llegado. Somos, casi sin duda, la operaci\u00f3n de
\nseguros de propiedad\/siniestros m\u00e1s fuerte del pa\u00eds, con una posici\u00f3n de capital muy
\nsuperior a la de empresas conocidas de mucho mayor tama\u00f1o.
\nIgualmente importante, nuestra pol\u00edtica corporativa es mantener esa superioridad. El
\ncomprador de un seguro recibe solo una promesa a cambio de su dinero. El valor de esa
\npromesa debe ser evaluado contra la posibilidad de adversidad, no de prosperidad. Como
\nm\u00ednimo, la promesa deber\u00eda parecer capaz de resistir una combinaci\u00f3n prolongada de
\nmercados financieros deprimidos y resultados de suscripci\u00f3n excepcionalmente
\ndesfavorables. Nuestras subsidiarias de seguros est\u00e1n dispuestas y son capaces de
\nmantener sus promesas en cualquier entorno de este tipo, y no hay muchas otras empresas
\nque claramente puedan hacerlo.
\nNuestra fortaleza financiera es un activo particular en el negocio de los acuerdos
\nestructurados y las suposiciones de reserva de p\u00e9rdidas sobre las que informamos el a\u00f1o
\npasado. El demandante en un acuerdo estructurado y la compa\u00f1\u00eda de seguros que ha
\nreasegurado las reservas de p\u00e9rdidas necesita estar completamente seguro de que los
\npagos se realizar\u00e1n durante las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Muy pocas empresas en el campo de
\npropiedad\/siniestros pueden pasar esta prueba de fuerza a largo plazo incuestionable. (De
\nhecho, solo existe un pu\u00f1ado de empresas con las que reaseguraremos nuestras propias
\nresponsabilidades).
\nHemos crecido en estas nuevas l\u00edneas de negocio: los fondos que mantenemos para
\ncompensar las responsabilidades asumidas crecieron de $16.2 millones a $30.6 millones
\ndurante el a\u00f1o. Esperamos que el crecimiento contin\u00fae y quiz\u00e1s se acelere mucho. Para
\nrespaldar este crecimiento proyectado, hemos agregado sustancialmente al capital de
\nColumbia Insurance Company, nuestra unidad de reaseguros especializada en acuerdos
\nestructurados y supuestos de reserva de p\u00e9rdidas. Aunque estos negocios son muy
\ncompetitivos, los rendimientos deber\u00edan ser satisfactorios.
\nEn GEICO, las noticias, como de costumbre, son en su mayor\u00eda buenas. Esa empresa logr\u00f3
\nun excelente crecimiento unitario en su negocio principal de seguros durante 1984, y el
\nrendimiento de su cartera de inversiones continu\u00f3 siendo extraordinario. Aunque los
\nresultados de suscripci\u00f3n se deterioraron a finales de a\u00f1o, todav\u00eda siguen siendo mucho
\nmejores que los de la industria. Nuestra participaci\u00f3n en GEICO al final del a\u00f1o ascendi\u00f3 al
\n36% y, por lo tanto, nuestro inter\u00e9s en su volumen directo de propiedad\/siniestros de $885
\nmillones ascendi\u00f3 a $320 millones, o m\u00e1s del doble de nuestro propio volumen de primas.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os les he informado que el rendimiento de las acciones de GEICO ha
\nsuperado considerablemente el desempe\u00f1o empresarial de esa compa\u00f1\u00eda, brillante como
\nha sido este \u00faltimo. En esos a\u00f1os, el valor contable de nuestra inversi\u00f3n en GEICO en
\nnuestro balance creci\u00f3 a una tasa mayor que el crecimiento en el valor empresarial
\nintr\u00ednseco de GEICO. Les advert\u00ed que el rendimiento superior de la acci\u00f3n en relaci\u00f3n con el
\nrendimiento del negocio obviamente no podr\u00eda ocurrir todos los a\u00f1os y que en algunos a\u00f1os
\nla acci\u00f3n debe tener un rendimiento inferior al del negocio. En 1984 ocurri\u00f3 eso y el valor
\ncontable de nuestra participaci\u00f3n en GEICO apenas cambi\u00f3, mientras que el valor
\nempresarial intr\u00ednseco de ese inter\u00e9s aument\u00f3 sustancialmente. Dado que el 27% del
\npatrimonio neto de Berkshire al comienzo de 1984 estaba representado por GEICO, su valor
\nde mercado est\u00e1tico tuvo un impacto significativo en nuestra tasa de ganancia para el a\u00f1o.
\nNo estamos para nada descontentos con tal resultado: preferir\u00edamos que el valor
\nempresarial de GEICO aumentara en X durante el a\u00f1o, mientras que el valor de mercado
\ndisminuye, que tener el valor intr\u00ednseco aumentando solo por 1\/2 X con un valor de mercado
\nen alza. En el caso de GEICO, como en todas nuestras inversiones, miramos el rendimiento
\ndel negocio, no el rendimiento del mercado. Si nuestras expectativas sobre el negocio son
\ncorrectas, el mercado eventualmente seguir\u00e1 ese camino.
\nUstedes, como accionistas de Berkshire, se han beneficiado en gran medida de los talentos
\nde Jack Byrne, Bill Snyder y Lou Simpson de GEICO. En su negocio principal – seguros de
\nauto y hogar de bajo costo – GEICO tiene una ventaja competitiva importante y sostenible.
\nEse es un activo raro en los negocios en general, y es casi inexistente en el campo de los
\nservicios financieros. (GEICO mismo ilustra este punto: a pesar de la excelente gesti\u00f3n de
\nla empresa, la rentabilidad superior ha eludido a GEICO en todos los esfuerzos distintos a
\nsu negocio principal). En una industria grande, una ventaja competitiva como la de GEICO
\nofrece la posibilidad de recompensas econ\u00f3micas inusuales, y Jack y Bill contin\u00faan
\nmostrando gran habilidad para materializar ese potencial.
\nLa mayor\u00eda de los fondos generados por la operaci\u00f3n de seguros principal de GEICO est\u00e1n
\ndisponibles para que Lou los invierta. Lou tiene la rara combinaci\u00f3n de caracter\u00edsticas
\ntemperamentales e intelectuales que producen un rendimiento de inversi\u00f3n a largo plazo
\nsobresaliente. Operando con un riesgo inferior al promedio, ha generado rendimientos que
\nhan sido con mucho los mejores en la industria de seguros. Aplaudo y aprecio los esfuerzos
\ny talentos de estos tres destacados gerentes.
\nErrores en la Reserva de P\u00e9rdidas
\nCualquier accionista de una empresa con intereses importantes en el negocio de seguros
\nde propiedad y accidentes deber\u00eda tener cierto entendimiento de las debilidades inherentes
\nen la presentaci\u00f3n de ganancias actuales en esa industria. Phil Graham, cuando era editor
\ndel Washington Post, describi\u00f3 el peri\u00f3dico diario como \u00abun primer borrador preliminar de la
\nhistoria\u00bb. Desafortunadamente, los estados financieros de una aseguradora de propiedad y
\naccidentes proporcionan, en el mejor de los casos, solo un primer borrador preliminar de las
\nganancias y la situaci\u00f3n financiera.
\nLa determinaci\u00f3n de los costos es el problema principal. La mayor\u00eda de los costos de un
\nasegurador provienen de las p\u00e9rdidas por reclamaciones, y muchas de las p\u00e9rdidas que
\ndeber\u00edan cargarse a los ingresos del a\u00f1o en curso son excepcionalmente dif\u00edciles de
\nestimar. A veces, la magnitud de estas p\u00e9rdidas, o incluso su existencia, no se conoce
\ndurante d\u00e9cadas.
\nEl gasto por p\u00e9rdida cargado en el estado de resultados actual de una compa\u00f1\u00eda de seguros
\nde propiedad\/accidentes representa: (1) p\u00e9rdidas que ocurrieron y se pagaron durante el
\na\u00f1o; (2) estimaciones para p\u00e9rdidas que ocurrieron y fueron reportadas al asegurador
\ndurante el a\u00f1o, pero que a\u00fan no se han liquidado; (3) estimaciones del costo final en d\u00f3lares
\npor p\u00e9rdidas que ocurrieron durante el a\u00f1o pero de las cuales el asegurador no tiene
\nconocimiento (denominado \u00abIBNR\u00bb: incurrido pero no reportado); y (4) el efecto neto de las
\nrevisiones de este a\u00f1o de estimaciones similares para (2) y (3) realizadas en a\u00f1os
\nanteriores.
\nDichas revisiones pueden tardar mucho en realizarse, pero eventualmente cualquier
\nestimaci\u00f3n de p\u00e9rdidas que haga que los ingresos del a\u00f1o X se declaren incorrectamente
\ndebe corregirse, ya sea en el a\u00f1o X + 1 o X + 10. Esto, por supuesto, significa que las
\nganancias en el a\u00f1o de correcci\u00f3n tambi\u00e9n se declaran incorrectamente. Por ejemplo,
\nsupongamos que un reclamante result\u00f3 herido por uno de nuestros asegurados en 1979 y
\npens\u00e1bamos que era probable que se llegara a un acuerdo por $10,000. Ese a\u00f1o
\nhabr\u00edamos cargado $10,000 a nuestro estado de resultados por el costo estimado de la
\np\u00e9rdida y, correspondientemente, establecido una reserva de responsabilidad en el balance
\npor esa cantidad. Si resolvemos la reclamaci\u00f3n en 1984 por $100,000, cargar\u00edamos a las
\nganancias con un costo de p\u00e9rdida de $90,000 en 1984, aunque ese costo realmente fue un
\ngasto de 1979. Y si esa transacci\u00f3n fue nuestra \u00fanica actividad en 1979, nos habr\u00edamos
\nenga\u00f1ado gravemente sobre los costos y a ustedes sobre las ganancias.
\nEl uso necesariamente extenso de estimaciones en la compilaci\u00f3n de las cifras que
\naparecen de forma tan enga\u00f1osamente precisa en el estado de resultados de las
\ncompa\u00f1\u00edas de seguros de propiedad\/accidentes significa que alg\u00fan error debe filtrarse, sin
\nimportar cu\u00e1n apropiadas sean las intenciones de la direcci\u00f3n. En un intento de minimizar el
\nerror, la mayor\u00eda de los aseguradores utilizan diversas t\u00e9cnicas estad\u00edsticas para ajustar los
\nmiles de evaluaciones individuales de p\u00e9rdidas (denominadas reservas de casos) que
\ncomponen los datos brutos para la estimaci\u00f3n de las obligaciones agregadas. Las reservas
\nadicionales creadas por estos ajustes se etiquetan de diversas maneras como reservas
\n\u00abmasivas\u00bb, \u00abde desarrollo\u00bb o \u00absuplementarias\u00bb. El objetivo de los ajustes deber\u00eda ser un total
\nde reserva de p\u00e9rdidas que tenga un 50-50 de posibilidades de demostrarse ligeramente
\ndemasiado alto o ligeramente demasiado bajo cuando todas las p\u00e9rdidas que ocurrieron
\nantes de la fecha del estado financiero se paguen finalmente.
\nEn Berkshire, hemos a\u00f1adido lo que cre\u00edamos que eran reservas suplementarias
\nadecuadas, pero en a\u00f1os recientes no han sido suficientes. Es importante que comprendan
\nla magnitud de los errores que han estado involucrados en nuestra reserva. As\u00ed pueden ver
\npor s\u00ed mismos cu\u00e1n impreciso es el proceso y tambi\u00e9n juzgar si podr\u00edamos tener alg\u00fan
\nsesgo sistem\u00e1tico que deber\u00eda hacerles dudar de nuestras cifras actuales y futuras.
\nLa siguiente tabla muestra los resultados de la suscripci\u00f3n de seguros seg\u00fan los hemos
\ninformado en a\u00f1os recientes, y tambi\u00e9n les proporciona c\u00e1lculos un a\u00f1o despu\u00e9s en una
\nbase \u00absi-sab\u00edamos-entonces-lo-que-creemos-saber-ahora\u00bb. Digo \u00ablo que creemos saber
\nahora\u00bb porque las cifras ajustadas a\u00fan incluyen muchas estimaciones para p\u00e9rdidas que
\nocurrieron en los a\u00f1os anteriores. Sin embargo, muchas reclamaciones de los a\u00f1os
\nanteriores han sido liquidadas, por lo que nuestra estimaci\u00f3n un a\u00f1o despu\u00e9s contiene
\nmenos suposiciones que nuestra estimaci\u00f3n anterior:
\nUnderwriting Results Corrected Figures
\nas Reported After One Year\u2019s
\nYear to You Experience
\n—- ——————– —————–
\n1980 $ 6,738,000 $ 14,887,000
\n1981 1,478,000 (1,118,000)
\n1982 (21,462,000) (25,066,000)
\n1983 (33,192,000) (50,974,000)
\n1984 (45,413,000) ?
\nPara ayudarte a entender esta tabla, aqu\u00ed tienes una explicaci\u00f3n de las cifras m\u00e1s recientes:
\nla p\u00e9rdida de suscripci\u00f3n antes de impuestos de 1984, reportada en $45.4 millones,
\nconsiste en $27.6 millones que estimamos que perdimos en el negocio de 1984, m\u00e1s la
\np\u00e9rdida incrementada de $17.8 millones reflejada en la cifra corregida para 1983.
\nComo puedes ver al revisar la tabla, mis errores al informarte han sido sustanciales y
\nrecientemente siempre han presentado un panorama de suscripci\u00f3n mejor de lo que
\nrealmente era el caso. Esto me causa un chagrin particular porque: (1) Me gusta que
\npuedas confiar en lo que digo; (2) nuestros gerentes de seguros y yo sin duda actuamos
\ncon menos urgencia de la que habr\u00edamos actuado si hubi\u00e9ramos comprendido la magnitud
\ntotal de nuestras p\u00e9rdidas; y (3) pagamos impuestos sobre la renta calculados sobre
\nganancias exageradas y, por lo tanto, dimos al gobierno dinero que no necesit\u00e1bamos.
\n(Estos pagos excesivos eventualmente se corrigen, pero el retraso es largo y no recibimos
\nintereses sobre las cantidades que pagamos de m\u00e1s).
\nDebido a que nuestro negocio est\u00e1 orientado hacia las l\u00edneas de siniestros y reaseguros,
\ntenemos m\u00e1s problemas para estimar los costos de las p\u00e9rdidas que las empresas que se
\nespecializan en seguros de propiedades. (Cuando un edificio que has asegurado se quema,
\nobtienes una idea de tus costos mucho m\u00e1s r\u00e1pido de lo que lo haces cuando un empleador
\nque has asegurado descubre que uno de sus jubilados ha contra\u00eddo una enfermedad
\natribuible al trabajo que hizo d\u00e9cadas atr\u00e1s). Sin embargo, a\u00fan encuentro nuestros errores
\nvergonzosos. En nuestro negocio directo, hemos subestimado enormemente la tendencia
\nde jurados y tribunales a hacer que el \u00abbolsillo profundo\u00bb pague, independientemente de la
\nsituaci\u00f3n factual y de los precedentes pasados para el establecimiento de la
\nresponsabilidad. Tambi\u00e9n hemos subestimado el efecto contagioso que la publicidad sobre
\npremios gigantescos tiene en los jurados. En el \u00e1rea de reaseguros, donde hemos tenido
\nnuestra peor experiencia en reserva insuficiente, nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros clientes
\nhan cometido los mismos errores. Dado que establecemos reservas basadas en la
\ninformaci\u00f3n que nos proporcionan, sus errores se han convertido en nuestros errores.
\nRecientemente escuch\u00e9 una historia que es aplicable a nuestros problemas de contabilidad
\nde seguros: un hombre estaba viajando al extranjero cuando recibi\u00f3 una llamada de su
\nhermana inform\u00e1ndole que su padre hab\u00eda muerto inesperadamente. Era f\u00edsicamente
\nimposible para el hermano regresar a casa para el funeral, pero le dijo a su hermana que se
\nencargara de los arreglos del funeral y que le enviara la factura. Al regresar a casa, recibi\u00f3
\nuna factura por varios miles de d\u00f3lares, que pag\u00f3 de inmediato. Al mes siguiente, lleg\u00f3 otra
\nfactura por $15, y \u00e9l tambi\u00e9n la pag\u00f3. Otro mes sigui\u00f3, con una factura similar. Cuando, al
\nmes siguiente, se present\u00f3 una tercera factura por $15, llam\u00f3 a su hermana para preguntar
\nqu\u00e9 estaba pasando. \u00abOh\u00bb, dijo ella, \u00abse me olvid\u00f3 decirte. Enterramos a pap\u00e1 en un traje
\nalquilado\u00bb.
\nSi has estado en el negocio de seguros en los \u00faltimos a\u00f1os, especialmente en el negocio de
\nreaseguros, esta historia duele. Hemos intentado incluir todas nuestras obligaciones de
\n\u00abtraje alquilado\u00bb en nuestro estado financiero actual, pero nuestro historial de errores
\npasados deber\u00eda hacernos humildes y a ti sospechoso. Continuar\u00e9 inform\u00e1ndote sobre los
\nerrores, m\u00e1s o menos, que surjan cada a\u00f1o.
\nNo todos los errores de reserva en la industria han sido del tipo inocente pero tonto. Con los
\nresultados de suscripci\u00f3n tan malos como han sido en a\u00f1os recientes, y con las gerencias
\nteniendo tanta discreci\u00f3n como tienen en la presentaci\u00f3n de estados financieros, algunos
\naspectos poco atractivos de la naturaleza humana se han manifestado. Las empresas que
\nestar\u00edan fuera del negocio si evaluaran real\u00edsticamente sus costos de p\u00e9rdida, en algunos
\ncasos, simplemente han preferido tener una visi\u00f3n extraordinariamente optimista sobre
\nestas sumas a\u00fan por pagar. Otras han participado en varias
\nAmbos enfoques pueden \u00abfuncionar\u00bb durante bastante tiempo: los auditores externos no
\npueden controlar efectivamente los estados financieros de las aseguradoras de
\npropiedad\/accidentes. Si las obligaciones de una aseguradora, correctamente declaradas,
\nexcedieran sus activos, recae en la aseguradora proporcionar voluntariamente esta sombr\u00eda
\ninformaci\u00f3n. En otras palabras, se espera que el cad\u00e1ver presente el certificado de
\ndefunci\u00f3n. Bajo este \u00absistema de honor\u00bb de mortalidad, a veces el cad\u00e1ver se da el beneficio
\nde la duda.
\nEn la mayor\u00eda de los negocios, por supuesto, las compa\u00f1\u00edas insolventes se quedan sin
\nefectivo. Los seguros son diferentes: puedes estar en bancarrota pero tener liquidez. Dado
\nque el efectivo ingresa al inicio de una p\u00f3liza de seguro y las p\u00e9rdidas se pagan mucho
\ndespu\u00e9s, las aseguradoras insolventes no se quedan sin efectivo hasta mucho despu\u00e9s de
\nhaber agotado su patrimonio neto. De hecho, estos \u00abmuertos vivientes\u00bb a menudo redoblan
\nsus esfuerzos para suscribir negocios, aceptando casi cualquier precio o riesgo,
\nsimplemente para mantener el flujo de efectivo entrante. Con una actitud similar a la de un
\nmalversador que ha apostado sus fondos mal habidos, estas empresas esperan que de
\nalguna manera puedan tener suerte con el pr\u00f3ximo lote de negocios y as\u00ed cubrir los d\u00e9ficits
\nanteriores. Incluso si no tienen suerte, la penalizaci\u00f3n para los gerentes generalmente no es
\nmayor para un d\u00e9ficit de $100 millones que uno de $10 millones; mientras tanto, mientras
\nlas p\u00e9rdidas se acumulan, los gerentes mantienen sus trabajos y beneficios.
\nLos errores en la reserva de p\u00e9rdidas de otras compa\u00f1\u00edas de seguros de
\npropiedad\/accidentes son de m\u00e1s que inter\u00e9s acad\u00e9mico para Berkshire. No solo Berkshire
\nsufre por la competencia a cualquier precio de los \u00abmuertos vivientes\u00bb, sino que tambi\u00e9n
\nsufrimos cuando finalmente se reconoce su insolvencia. A trav\u00e9s de varios fondos de
\ngarant\u00eda estatales que imponen evaluaciones, Berkshire termina pagando una parte de las
\ndeficiencias de activos de las aseguradoras insolventes, que generalmente est\u00e1n infladas
\npor la detecci\u00f3n retrasada que resulta de informes incorrectos. Incluso existe alg\u00fan
\npotencial de problemas en cascada. La insolvencia de algunas aseguradoras grandes y las
\nevaluaciones de los fondos de garant\u00eda estatales que seguir\u00edan podr\u00edan poner en peligro a
\naseguradoras d\u00e9biles pero previamente solventes. Tales peligros pueden mitigarse si los
\nreguladores estatales mejoran en la identificaci\u00f3n y terminaci\u00f3n r\u00e1pidas de aseguradoras
\ninsolventes, pero el progreso en ese frente ha sido lento.
\nSistema de Suministro de Energ\u00eda P\u00fablica de Washington
\nDesde octubre de 1983 hasta junio de 1984, las subsidiarias de seguros de Berkshire
\ncompraron continuamente grandes cantidades de bonos de los Proyectos 1, 2 y 3 del
\nSistema de Suministro de Energ\u00eda P\u00fablica de Washington (\u00abWPPSS\u00bb). Esta es la misma
\nentidad que, el 1 de julio de 1983, incurri\u00f3 en un incumplimiento de $2.2 mil millones de
\nbonos emitidos para financiar la construcci\u00f3n parcial de los ahora abandonados Proyectos 4
\ny 5. Si bien hay diferencias materiales en los obligados, promesas y propiedades
\nsubyacentes en las dos categor\u00edas de bonos, los problemas de los Proyectos 4 y 5 han
\narrojado una gran sombra sobre los Proyectos 1, 2 y 3, y posiblemente podr\u00edan causar
\nserios problemas para estos \u00faltimos. Adem\u00e1s, ha habido una multitud de problemas
\ndirectamente relacionados con los Proyectos 1, 2 y 3 que podr\u00edan debilitar o destruir una
\nposici\u00f3n crediticia fuerte que surge de las garant\u00edas de la Administraci\u00f3n de Energ\u00eda de
\nBonneville.
\nA pesar de estos importantes aspectos negativos, Charlie y yo evaluamos los riesgos en el
\nmomento en que compramos los bonos y a los precios que Berkshire pag\u00f3 (mucho m\u00e1s
\nbajos que los precios actuales) para ser compensados en gran medida por las perspectivas
\nde ganancia.
\nComo sabes, compramos acciones negociables para nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros
\nbas\u00e1ndonos en los criterios que aplicar\u00edamos en la compra de un negocio completo. Este
\nenfoque de valoraci\u00f3n de negocios no es com\u00fan entre los gestores profesionales de dinero
\ny es despreciado por muchos acad\u00e9micos. Sin embargo, ha servido bien a sus seguidores
\n(a lo que los acad\u00e9micos parecen decir: \u00abBueno, puede que funcione en la pr\u00e1ctica, pero
\nnunca funcionar\u00e1 en teor\u00eda\u00bb). En pocas palabras, sentimos que si podemos comprar
\npeque\u00f1as partes de negocios con econom\u00edas subyacentes satisfactorias por una fracci\u00f3n
\ndel valor por acci\u00f3n del negocio completo, es probable que nos suceda algo bueno,
\nespecialmente si poseemos un grupo de tales valores.
\nExtendemos este enfoque de valoraci\u00f3n de negocios incluso a las compras de bonos como
\nWPPSS. Comparamos los $139 millones de costo de nuestra inversi\u00f3n de fin de a\u00f1o en
\nWPPSS con una inversi\u00f3n similar de $139 millones en un negocio operativo. En el caso de
\nWPPSS, el \u00abnegocio\u00bb gana contractualmente $22.7 millones despu\u00e9s de impuestos (a
\ntrav\u00e9s del inter\u00e9s pagado en los bonos), y esos beneficios nos est\u00e1n disponibles
\nactualmente en efectivo. No podemos comprar negocios operativos con econom\u00edas
\ncercanas a estas. Solo unos pocos negocios ganan el 16.3% despu\u00e9s de impuestos sobre
\ncapital sin apalancamiento que nuestra inversi\u00f3n en WPPSS hace y esos negocios, cuando
\nest\u00e1n disponibles para su compra, se venden a grandes primas sobre ese capital. En la
\ntransacci\u00f3n de negocio promedio negociada, ganancias corporativas sin apalancamiento de
\n$22.7 millones despu\u00e9s de impuestos (equivalentes a unos $45 millones antes de
\nimpuestos) podr\u00edan tener un precio de $250 – $300 millones (o a veces mucho m\u00e1s). Por un
\nnegocio que entendemos bien y nos gusta mucho, con gusto pagaremos esa cantidad. Pero
\nes el doble del precio que pagamos para obtener las mismas ganancias de los bonos
\nWPPSS.
\nSin embargo, en el caso de WPPSS, existe lo que consideramos un riesgo muy leve de que
\nel \u00abnegocio\u00bb podr\u00eda no valer nada en uno o dos a\u00f1os. Tambi\u00e9n existe el riesgo de que los
\npagos de intereses puedan interrumpirse durante un per\u00edodo considerable de tiempo.
\nAdem\u00e1s, lo m\u00e1ximo que podr\u00eda valer el \u00abnegocio\u00bb es aproximadamente el valor nominal de
\n$205 millones de los bonos que poseemos, una cantidad solo un 48% superior al precio que
\npagamos.
\nEste l\u00edmite en el potencial alcista es un importante aspecto negativo. Sin embargo, debe
\nentenderse que la gran mayor\u00eda de los negocios operativos tambi\u00e9n tienen un potencial
\nalcista limitado a menos que se invierta continuamente m\u00e1s capital en ellos. Esto se debe a
\nque la mayor\u00eda de los negocios no pueden mejorar significativamente sus rendimientos
\npromedio sobre el capital propio, incluso en condiciones inflacionarias, aunque una vez se
\npens\u00f3 que autom\u00e1ticamente aumentar\u00edan los rendimientos.
\n(Profundicemos un poco m\u00e1s en nuestro ejemplo de bono-como-negocio: si eliges \u00abretener\u00bb
\nlas ganancias anuales de un bono del 12% usando los ingresos de los cupones para
\ncomprar m\u00e1s bonos, las ganancias de ese \u00abnegocio\u00bb del bono crecer\u00e1n a una tasa
\ncomparable a la de la mayor\u00eda de los negocios operativos que reinvierten todas las
\nganancias de manera similar. En el primer caso, un bono de 30 a\u00f1os, cero cup\u00f3n, del 12%
\ncomprado hoy por $10 millones valdr\u00e1 $300 millones en 2015. En el segundo, un negocio
\nde $10 millones que regularmente gana el 12% sobre el capital y retiene todas las
\nganancias para crecer, tambi\u00e9n terminar\u00e1 con $300 millones de capital en 2015. Tanto el
\nnegocio como el bono ganar\u00e1n m\u00e1s de $32 millones en el \u00faltimo a\u00f1o.)
\nNuestro enfoque hacia la inversi\u00f3n en bonos, trat\u00e1ndolo como un tipo inusual de \u00abnegocio\u00bb
\ncon ventajas y desventajas especiales, podr\u00eda parecerte un poco peculiar. Sin embargo,
\ncreemos que muchos errores asombrosos por parte de los inversores podr\u00edan haber sido
\nevitados si hubieran visto la inversi\u00f3n en bonos con una perspectiva de empresario. Por
\nejemplo, en 1946, los bonos exentos de impuestos AAA a 20 a\u00f1os se negociaban a un
\nrendimiento ligeramente inferior al 1%. En efecto, el comprador de esos bonos en ese
\nmomento compr\u00f3 un \u00abnegocio\u00bb que ganaba alrededor del 1% sobre el \u00abvalor en libros\u00bb (y
\nque, adem\u00e1s, nunca podr\u00eda ganar m\u00e1s del 1% sobre el libro) y pag\u00f3 100 centavos por d\u00f3lar
\npor ese p\u00e9simo negocio.
\nSi un inversionista hubiera tenido la mentalidad de negocio suficiente para pensar en esos
\nt\u00e9rminos, y esa era la realidad precisa del acuerdo establecido, se habr\u00eda re\u00eddo de la
\npropuesta y se habr\u00eda marchado. Porque, al mismo tiempo, se podr\u00edan haber comprado
\nnegocios con excelentes perspectivas futuras a un valor contable o cercano a este, mientras
\ngeneraban el 10%, 12% o 15% despu\u00e9s de impuestos sobre el valor contable.
\nProbablemente ning\u00fan negocio en Am\u00e9rica cambi\u00f3 de manos en 1946 a valor contable que
\nel comprador creyera que carec\u00eda de la capacidad de ganar m\u00e1s del 1% sobre ese valor.
\nPero los inversores con h\u00e1bitos de compra de bonos hicieron compromisos econ\u00f3micos
\ndurante todo el a\u00f1o bas\u00e1ndose en esa premisa. Condiciones similares, aunque menos
\nextremas, prevalecieron durante las siguientes dos d\u00e9cadas, ya que los inversores en bonos
\nfirmaron felizmente durante veinte o treinta a\u00f1os en t\u00e9rminos escandalosamente
\ninadecuados seg\u00fan los est\u00e1ndares empresariales. (En lo que creo que es con mucho el
\nmejor libro sobre inversi\u00f3n jam\u00e1s escrito – \u00abEl Inversionista Inteligente\u00bb de Ben Graham – la
\n\u00faltima secci\u00f3n del \u00faltimo cap\u00edtulo comienza con \u00abLa inversi\u00f3n es m\u00e1s inteligente cuando es
\nm\u00e1s empresarial\u00bb. Esta secci\u00f3n se llama \u00abUna palabra final\u00bb, y lleva un t\u00edtulo apropiado.)
\nQueremos enfatizar nuevamente que, sin duda, hay alg\u00fan riesgo en el compromiso de
\nWPPSS. Tambi\u00e9n es el tipo de riesgo que es dif\u00edcil de evaluar. Si Charlie y yo trat\u00e1ramos
\ncon 50 evaluaciones similares a lo largo de una vida, esperar\u00edamos que nuestro juicio
\nresultara razonablemente satisfactorio. Pero no tenemos la oportunidad de tomar 50 o
\nincluso 5 decisiones como esas en un solo a\u00f1o. Aunque nuestros resultados a largo plazo
\npuedan ser buenos, en un a\u00f1o determinado corremos el riesgo de parecer extremadamente
\ntontos. (Por eso todas estas frases dicen \u00abCharlie y yo\u00bb, o \u00abnosotros\u00bb).
\nLa mayor\u00eda de los gerentes tienen muy poco incentivo para tomar la decisi\u00f3n inteligente
\npero con alguna posibilidad de parecer un idiota. Su relaci\u00f3n personal de ganancia\/p\u00e9rdida
\nes demasiado evidente: si una decisi\u00f3n no convencional resulta bien, reciben una palmada
\nen la espalda y, si resulta mal, reciben un aviso de despido. (Fallar convencionalmente es el
\ncamino a seguir; como grupo, los l\u00e9mures pueden tener una mala imagen, pero ning\u00fan
\nl\u00e9mur individual ha recibido nunca malas cr\u00edticas).
\nNuestra ecuaci\u00f3n es diferente. Con el 47% de las acciones de Berkshire, Charlie y yo no
\nnos preocupamos por ser despedidos, y recibimos nuestras recompensas como
\npropietarios, no como gerentes. As\u00ed que actuamos con el dinero de Berkshire como lo
\nhar\u00edamos con el nuestro. Eso a menudo nos lleva a un comportamiento no convencional
\ntanto en inversiones como en la gesti\u00f3n general de negocios.
\nSeguimos siendo no convencionales en el grado en que concentramos las inversiones de
\nnuestras compa\u00f1\u00edas de seguros, incluidas las de los bonos WPPSS. Esta concentraci\u00f3n
\nsolo tiene sentido porque nuestro negocio de seguros se lleva a cabo desde una posici\u00f3n de
\nexcepcional fortaleza financiera. Para casi todos los dem\u00e1s aseguradores, un grado
\ncomparable de concentraci\u00f3n (o algo cercano a ello) ser\u00eda totalmente inapropiado. Sus
\nposiciones de capital no son lo suficientemente fuertes como para resistir un gran error, sin
\nimportar cu\u00e1n atractiva pueda parecer una oportunidad de inversi\u00f3n cuando se analiza
\nsobre la base de las probabilidades.
\nCon nuestra fortaleza financiera, podemos poseer grandes bloques de unos pocos valores
\nen los que hemos pensado mucho y comprado a precios atractivos. (Billy Rose describi\u00f3 el
\nproblema de la sobre-diversificaci\u00f3n: \u00abSi tienes un har\u00e9n de cuarenta mujeres, nunca llegas
\na conocer a ninguna de ellas muy bien.\u00bb) Con el tiempo, nuestra pol\u00edtica de concentraci\u00f3n
\ndeber\u00eda producir resultados superiores, aunque estos se ver\u00e1n moderados por nuestro gran
\ntama\u00f1o. Cuando esta pol\u00edtica produzca un a\u00f1o realmente malo, como debe ser, al menos
\nsabr\u00e1n que nuestro dinero se comprometi\u00f3 en la misma base que el suyo.
\nRealizamos la mayor parte de nuestra inversi\u00f3n en WPPSS a precios diferentes y bajo
\ncircunstancias algo distintas a las actuales. Si decidimos cambiar nuestra posici\u00f3n, no
\ninformaremos a los accionistas hasta mucho despu\u00e9s de que se haya completado el
\ncambio. (Puede que estemos comprando o vendiendo mientras lees esto). La compra y
\nventa de valores es un negocio competitivo, y una peque\u00f1a cantidad de competencia
\nadicional en cualquiera de los lados puede costarnos mucho dinero. Nuestras compras de
\nWPPSS ilustran este principio. Desde octubre de 1983 hasta junio de 1984, intentamos
\ncomprar casi todos los bonos que pudimos de los Proyectos 1, 2 y 3. Sin embargo,
\ncompramos menos del 3% de los bonos en circulaci\u00f3n. Si hubi\u00e9ramos enfrentado incluso a
\nunos pocos inversores adicionales con buenos recursos, estimulados a comprar porque
\nsab\u00edan que nosotros lo est\u00e1bamos haciendo, podr\u00edamos haber terminado con una cantidad
\nsignificativamente menor de bonos, comprados a un precio mucho m\u00e1s alto. (Un par de
\nseguidores podr\u00edan habernos costado f\u00e1cilmente $5 millones). Por esta raz\u00f3n, no
\ncomentaremos sobre nuestras actividades en valores – ni a la prensa, ni a los accionistas, ni
\na nadie m\u00e1s – a menos que estemos legalmente obligados a hacerlo.
\nUna observaci\u00f3n final sobre nuestras compras de WPPSS: no nos gusta la compra de la
\nmayor\u00eda de los bonos a largo plazo en la mayor\u00eda de las circunstancias y hemos comprado
\nmuy pocos en a\u00f1os recientes. Eso es porque los bonos son tan s\u00f3lidos como un d\u00f3lar, y
\nvemos la perspectiva a largo plazo para los d\u00f3lares como desalentadora. Creemos que se
\navecina una inflaci\u00f3n considerable, aunque no tenemos idea de cu\u00e1l ser\u00e1 la tasa promedio.
\nAdem\u00e1s, creemos que hay una peque\u00f1a, pero no insignificante, posibilidad de una inflaci\u00f3n
\ndescontrolada.
\nTal posibilidad puede parecer absurda, considerando la tasa a la que ha ca\u00eddo la inflaci\u00f3n.
\nPero creemos que la pol\u00edtica fiscal actual, que presenta un enorme d\u00e9ficit, es
\nextremadamente peligrosa y dif\u00edcil de revertir. (Hasta ahora, la mayor\u00eda de los pol\u00edticos de
\nambos partidos han seguido el consejo de Charlie Brown: \u00abNing\u00fan problema es tan grande
\nque no se pueda evitar\u00bb). Sin un cambio, es probable que se retrase la alta inflaci\u00f3n (quiz\u00e1s
\ndurante mucho tiempo), pero no se evitar\u00e1. Si las tasas altas se materializan, traen consigo
\nla posibilidad de una espiral ascendente descontrolada.
\nSi bien no hay mucho que elegir entre bonos y acciones (como clase) cuando la inflaci\u00f3n
\nanual est\u00e1 en el rango del 5%-10%, la inflaci\u00f3n descontrolada es una historia diferente. En
\nesa circunstancia, una cartera diversificada de acciones sufrir\u00eda con seguridad una enorme
\np\u00e9rdida en valor real. Pero los bonos ya existentes sufrir\u00edan mucho m\u00e1s. Por lo tanto,
\ncreemos que una cartera totalmente en bonos lleva un peque\u00f1o pero inaceptable riesgo de
\n\u00abaniquilaci\u00f3n\u00bb, y requerimos que cualquier compra de bonos a largo plazo supere un
\nobst\u00e1culo especial. Solo cuando las compras de bonos parezcan decididamente superiores
\na otras oportunidades de negocio nos involucraremos en ellas. Es probable que esas
\nocasiones sean pocas y espaciadas.
\nPol\u00edtica de Dividendos
\nLa pol\u00edtica de dividendos a menudo se informa a los accionistas, pero rara vez se explica.
\nUna empresa dir\u00e1 algo como: \u00abNuestro objetivo es pagar entre el 40% y el 50% de las
\nganancias y aumentar los dividendos a una tasa al menos igual al aumento del IPC\u00bb. Y eso
\nes todo: no se proporcionar\u00e1 ning\u00fan an\u00e1lisis sobre por qu\u00e9 esa pol\u00edtica en particular es la
\nmejor para los propietarios del negocio. Sin embargo, la asignaci\u00f3n de capital es crucial
\npara la gesti\u00f3n empresarial y de inversiones. Por eso, creemos que los directivos y los
\npropietarios deben reflexionar seriamente sobre las circunstancias bajo las cuales se deben
\nretener las ganancias y bajo las cuales se deben distribuir.
\nEl primer punto a entender es que no todas las ganancias son creadas iguales. En muchos
\nnegocios, especialmente aquellos que tienen altas relaciones activo\/beneficio, la inflaci\u00f3n
\nhace que parte o la totalidad de las ganancias reportadas se conviertan en ficticias. La parte
\nficticia, llam\u00e9mosla ganancias \u00abrestringidas\u00bb, no puede, si el negocio quiere mantener su
\nposici\u00f3n econ\u00f3mica, distribuirse como dividendos. Si estas ganancias fueran distribuidas, el
\nnegocio perder\u00eda terreno en una o m\u00e1s de las siguientes \u00e1reas: su capacidad para mantener
\nsu volumen unitario de ventas, su posici\u00f3n competitiva a largo plazo, su fortaleza financiera.
\nNo importa cu\u00e1n conservadora sea su tasa de reparto, una empresa que distribuye
\nconsistentemente ganancias restringidas est\u00e1 destinada al olvido a menos que se infunda
\ncapital en acciones.
\nLos ingresos restringidos rara vez carecen de valor para los propietarios, pero a menudo
\ndeben ser fuertemente descontados. En efecto, son conscriptos por el negocio, sin importar
\ncu\u00e1n pobre sea su potencial econ\u00f3mico. (Esta situaci\u00f3n de retenci\u00f3n, sin importar cu\u00e1n
\npoco atractivo sea el retorno, fue comunicada sin querer de una manera maravillosamente
\nir\u00f3nica por Consolidated Edison hace una d\u00e9cada. En ese momento, una pol\u00edtica regulatoria
\npunitiva fue un factor principal que hizo que las acciones de la empresa se vendieran tan
\nbajo como a una cuarta parte del valor contable; es decir, cada vez que se reten\u00eda un d\u00f3lar
\nde ganancias para reinvertir en el negocio, ese d\u00f3lar se transformaba en solo 25 centavos
\nde valor de mercado. Sin embargo, a pesar de este proceso de convertir oro en plomo, la
\nmayor\u00eda de las ganancias se reinvert\u00edan en el negocio en lugar de pagarse a los
\npropietarios. Mientras tanto, en sitios de construcci\u00f3n y mantenimiento en todo Nueva York,
\nlos letreros proclamaban con orgullo el lema corporativo, \u00abDebemos cavar\u00bb).
\nNo necesitamos preocuparnos m\u00e1s por los ingresos restringidos en esta discusi\u00f3n sobre
\ndividendos. Pasemos a la variedad no restringida, mucho m\u00e1s valorada. Estas ganancias
\npueden, con igual factibilidad, ser retenidas o distribuidas. En nuestra opini\u00f3n, la gesti\u00f3n
\ndeber\u00eda elegir el curso que tenga m\u00e1s sentido para los propietarios del negocio.
\nEste principio no es universalmente aceptado. Por una serie de razones, los gerentes
\nprefieren retener ganancias no restringidas y f\u00e1cilmente distribuibles de los accionistas, para
\nexpandir el imperio corporativo sobre el cual los gerentes gobiernan, operar desde una
\nposici\u00f3n de excepcional comodidad financiera, etc. Pero creemos que solo hay una raz\u00f3n
\nv\u00e1lida para la retenci\u00f3n. Las ganancias no restringidas deben ser retenidas solo cuando hay
\nuna perspectiva razonable, respaldada preferiblemente por evidencia hist\u00f3rica o, cuando
\nsea apropiado, por un an\u00e1lisis cuidadoso del futuro, de que por cada d\u00f3lar retenido por la
\ncorporaci\u00f3n, se crear\u00e1 al menos un d\u00f3lar de valor de mercado para los propietarios. Esto
\nsolo ocurrir\u00e1 si el capital retenido produce ganancias incrementales iguales o superiores a
\nlas generalmente disponibles para los inversores.
\nPara ilustrar, supongamos que un inversionista posee un bono perpetuo libre de riesgo del
\n10% con una caracter\u00edstica muy inusual. Cada a\u00f1o, el inversionista puede elegir tomar su
\ncup\u00f3n del 10% en efectivo o reinvertir el cup\u00f3n en m\u00e1s bonos del 10% con t\u00e9rminos
\nid\u00e9nticos; es decir, una vida perpetua y cupones que ofrecen la misma opci\u00f3n de efectivo o
\nreinversi\u00f3n. Si, en un a\u00f1o determinado, la tasa de inter\u00e9s vigente en bonos a largo plazo
\nlibres de riesgo es del 5%, ser\u00eda una tonter\u00eda que el inversionista tomara su cup\u00f3n en
\nefectivo, ya que los bonos del 10% que podr\u00eda elegir valdr\u00edan considerablemente m\u00e1s de
\n100 centavos por d\u00f3lar. Bajo estas circunstancias, el inversionista que desee disponer de
\nefectivo deber\u00eda tomar su cup\u00f3n en bonos adicionales y luego venderlos inmediatamente. Al
\nhacer eso, obtendr\u00eda m\u00e1s efectivo que si hubiera tomado su cup\u00f3n directamente en efectivo.
\nSuponiendo que todos los bonos fueran mantenidos por inversores racionales, nadie optar\u00eda
\npor el efectivo en una era de tasas de inter\u00e9s del 5%, ni siquiera aquellos tenedores de
\nbonos que necesiten efectivo para fines de subsistencia.
\nSin embargo, si las tasas de inter\u00e9s fueran del 15%, ning\u00fan inversor racional querr\u00eda que se
\ninvirtiera su dinero a un 10%. En cambio, el inversionista elegir\u00eda tomar su cup\u00f3n en
\nefectivo, incluso si sus necesidades personales de efectivo fueran nulas. El curso opuesto,
\nla reinversi\u00f3n del cup\u00f3n, dar\u00eda a un inversionista bonos adicionales con un valor de mercado
\nmucho menor al efectivo que podr\u00eda haber elegido. Si quisiera bonos del 10%, simplemente
\npuede tomar el efectivo recibido y comprarlos en el mercado, donde estar\u00e1n disponibles con
\nun gran descuento.
\nUn an\u00e1lisis similar al realizado por nuestro hipot\u00e9tico tenedor de bonos es apropiado para
\nque los propietarios consideren si las ganancias no restringidas de una empresa deben ser
\nretenidas o pagadas. Por supuesto, el an\u00e1lisis es mucho m\u00e1s dif\u00edcil y est\u00e1 sujeto a errores
\nporque la tasa obtenida en ganancias reinvertidas no es una cifra contractual, como en
\nnuestro caso de bonos, sino una cifra fluctuante. Los propietarios deben estimar cu\u00e1l ser\u00e1 el
\npromedio de la tasa en el futuro intermedio. Sin embargo, una vez que se hace una
\nestimaci\u00f3n informada, el resto del an\u00e1lisis es simple: deber\u00edas desear que tus ganancias
\nsean reinvertidas si se espera que generen altos retornos, y desear\u00edas que te las pagaran si
\nes probable que la reinversi\u00f3n genere bajos retornos.
\nMuchos gerentes corporativos razonan de manera muy similar al determinar si las
\nsubsidiarias deben distribuir ganancias a su empresa matriz. A ese nivel, los gerentes no
\ntienen problemas para pensar como propietarios inteligentes. Pero las decisiones de pago a
\nnivel de la empresa matriz a menudo son una historia diferente. Aqu\u00ed, los gerentes con
\nfrecuencia tienen problemas para ponerse en el lugar de sus accionistas-propietarios.
\nCon este enfoque esquizoide, el CEO de una empresa multidivisional instruir\u00e1 a la
\nSubsidiaria A, cuyas ganancias en capital incremental se espera que promedien el 5%, para
\ndistribuir todas las ganancias disponibles para que puedan ser invertidas en la Subsidiaria
\nB, cuyas ganancias en capital incremental se esperan que sean del 15%. El juramento de la
\nescuela de negocios del CEO no permitir\u00e1 un comportamiento inferior. Pero si su propio
\nhistorial a largo plazo con capital incremental es del 5% – y las tasas del mercado son del
\n10% – es probable que imponga una pol\u00edtica de dividendos a los accionistas de la empresa
\nmatriz que simplemente sigue alg\u00fan patr\u00f3n de pago hist\u00f3rico o del sector. Adem\u00e1s,
\nesperar\u00e1 que los gerentes de las subsidiarias le den una cuenta completa de por qu\u00e9 tiene
\nsentido retener las ganancias en sus operaciones en lugar de distribuirlas al propietario
\nprincipal. Pero rara vez proporcionar\u00e1 a sus propietarios un an\u00e1lisis similar relacionado con
\nla empresa en su conjunto.
\nAl evaluar si los gerentes deben retener ganancias, los accionistas no deben simplemente
\ncomparar el total de ganancias incrementales en a\u00f1os recientes con el total de capital
\nincremental porque esa relaci\u00f3n puede estar distorsionada por lo que est\u00e1 sucediendo en
\nun negocio principal. Durante un per\u00edodo inflacionario, las empresas con un negocio
\nprincipal caracterizado por econom\u00edas extraordinarias pueden usar peque\u00f1as cantidades de
\ncapital incremental en ese negocio con tasas de retorno muy altas (como se discuti\u00f3 en la
\nsecci\u00f3n del a\u00f1o pasado sobre el fondo de comercio). Pero, a menos que est\u00e9n
\nexperimentando un crecimiento unitario tremendo, los negocios sobresalientes por
\ndefinici\u00f3n generan grandes cantidades de efectivo excesivo. Si una empresa invierte la
\nmayor\u00eda de este dinero en otros negocios que generan bajos retornos, el retorno global de
\nla empresa sobre el capital retenido puede parecer excelente debido a los extraordinarios
\nretornos obtenidos por la porci\u00f3n de ganancias invertidas incrementalmente en el negocio
\nprincipal. La situaci\u00f3n es an\u00e1loga a un evento de golf Pro-Am: incluso si todos los
\naficionados son jugadores desastrosos, la puntuaci\u00f3n del mejor bal\u00f3n del equipo ser\u00e1
\nrespetable debido a las habilidades dominantes del profesional.
\nDe hecho, muchas corporaciones que consistentemente muestran buenos retornos tanto en
\nequidad como en capital incremental total han empleado una gran parte de sus ganancias
\nretenidas de manera econ\u00f3micamente poco atractiva, incluso desastrosa. Sin embargo, sus
\nmaravillosos negocios principales, cuyas ganancias crecen a\u00f1o tras a\u00f1o, camuflan fracasos
\nrepetidos en la asignaci\u00f3n de capital en otros lugares (generalmente involucrando
\nadquisiciones caras de negocios que tienen econom\u00edas inherentemente mediocres). Los
\ngerentes responsables informan peri\u00f3dicamente sobre las lecciones que han aprendido de
\nla \u00faltima decepci\u00f3n. Luego, por lo general, buscan lecciones futuras. (Parece que el fracaso
\nles sube a la cabeza).
\nEn tales casos, los accionistas estar\u00edan mucho mejor si las ganancias se retuvieran solo
\npara expandir el negocio de alto retorno, y el saldo se pagara en dividendos o se usara para
\nrecomprar acciones (una acci\u00f3n que aumenta el inter\u00e9s de los propietarios en el negocio
\nexcepcional mientras les ahorra participaci\u00f3n en negocios mediocres). Se debe
\nresponsabilizar a los gerentes de negocios de alto rendimiento que consistentemente
\nemplean gran parte del efectivo generado por esos negocios en otras empresas con bajos
\nrendimientos por esas decisiones de asignaci\u00f3n, independientemente de cu\u00e1n rentable sea
\nla empresa en general.
\nNada en esta discusi\u00f3n tiene la intenci\u00f3n de abogar por dividendos que var\u00eden de trimestre
\na trimestre con cada fluctuaci\u00f3n en las ganancias o en las oportunidades de inversi\u00f3n. Los
\naccionistas de corporaciones p\u00fablicas comprenden que prefieren que los dividendos sean
\nconsistentes y predecibles. Por lo tanto, los pagos deben reflejar las expectativas a largo
\nplazo tanto para las ganancias como para los rendimientos sobre el capital incremental.
\nDado que la perspectiva corporativa a largo plazo cambia solo ocasionalmente, los patrones
\nde dividendos no deber\u00edan cambiar con m\u00e1s frecuencia. Pero con el tiempo, las ganancias
\ndistribuibles que han sido retenidas por los gerentes deben justificar su mantenimiento. Si
\nlas ganancias han sido retenidas imprudentemente, es probable que los gerentes tambi\u00e9n
\nhayan sido retenidos imprudentemente.
\nPasemos ahora a Berkshire Hathaway y examinemos c\u00f3mo se aplican estos principios de
\ndividendos. Hist\u00f3ricamente, Berkshire ha obtenido rendimientos muy superiores a los del
\nmercado en ganancias retenidas, creando as\u00ed m\u00e1s de un d\u00f3lar de valor de mercado por
\ncada d\u00f3lar retenido. En tales circunstancias, cualquier distribuci\u00f3n habr\u00eda sido contraria al
\ninter\u00e9s financiero de los accionistas, grandes o peque\u00f1os.
\nDe hecho, distribuciones significativas en los primeros a\u00f1os podr\u00edan haber sido desastrosas,
\ncomo lo mostrar\u00e1 una revisi\u00f3n de nuestra posici\u00f3n inicial. Charlie y yo control\u00e1bamos y
\ngestion\u00e1bamos tres empresas, Berkshire Hathaway Inc., Diversified Retailing Company,
\nInc., y Blue Chip Stamps (todas ahora fusionadas en nuestra operaci\u00f3n actual). Blue Chip
\npag\u00f3 solo un peque\u00f1o dividendo, Berkshire y DRC no pagaron nada. Si, en cambio, las
\nempresas hubieran distribuido todas sus ganancias, casi seguro no tendr\u00edamos ganancias
\nahora, y quiz\u00e1s tampoco capital. Las tres empresas originalmente ganaban dinero de un
\nsolo negocio: (1) textiles en Berkshire; (2) tiendas por departamentos en Diversified; y (3)
\nsellos de trading en Blue Chip. Estos negocios fundamentales (cuidadosamente elegidos,
\ncabe destacar, por su Presidente y Vicepresidente) han (1) sobrevivido pero ganado casi
\nnada, (2) se han reducido en tama\u00f1o incurriendo en grandes p\u00e9rdidas, y (3) se han reducido
\nen volumen de ventas a alrededor del 5% de su tama\u00f1o en el momento de nuestra entrada.
\n(\u00bfQui\u00e9n dice \u00abno puedes perderlos todos\u00bb?) Solo al comprometer fondos disponibles a
\nnegocios mucho mejores pudimos superar estos or\u00edgenes. (Ha sido como superar una
\njuventud malgastada.) Claramente, la diversificaci\u00f3n nos ha beneficiado.
\nEsperamos seguir diversific\u00e1ndonos mientras tambi\u00e9n apoyamos el crecimiento de las
\noperaciones actuales aunque, como hemos se\u00f1alado, nuestros rendimientos de estos
\nesfuerzos seguramente estar\u00e1n por debajo de nuestros rendimientos hist\u00f3ricos. Pero
\nmientras los rendimientos prospectivos est\u00e9n por encima de la tasa requerida para producir
\nun d\u00f3lar de valor de mercado por d\u00f3lar retenido, continuaremos reteniendo todas las
\nganancias. Si nuestra estimaci\u00f3n de futuros rendimientos cae por debajo de ese punto,
\ndistribuiremos todas las ganancias no restringidas que creemos que no se pueden usar
\nefectivamente. Al hacer ese juicio, consideraremos tanto nuestro historial como nuestras
\nperspectivas. Debido a que nuestros resultados a\u00f1o tras a\u00f1o son inherentemente vol\u00e1tiles,
\ncreemos que un promedio m\u00f3vil de cinco a\u00f1os es apropiado para juzgar el historial
\nhist\u00f3rico.
\nNuestro plan actual es utilizar nuestras ganancias retenidas para seguir aumentando el
\ncapital de nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros. La mayor\u00eda de nuestros competidores est\u00e1n en
\nuna situaci\u00f3n financiera debilitada y reacios a expandirse sustancialmente. Sin embargo, se
\navecinan grandes incrementos en el volumen de primas para la industria, probablemente
\nsuperando los $15 mil millones en 1985 en comparaci\u00f3n con menos de $5 mil millones en
\n1983. Estas circunstancias podr\u00edan producir grandes cantidades de negocio rentable para
\nnosotros. Por supuesto, este resultado no est\u00e1 garantizado, pero las perspectivas para ello
\nson mucho mejores de lo que han sido durante muchos a\u00f1os.
\nVarios
\nEste es el lugar donde cada a\u00f1o publico mi peque\u00f1o anuncio de \u00abnegocio buscado\u00bb. En
\n1984, John Loomis, uno de nuestros accionistas particularmente conocedores y alerta,
\npropuso una empresa que cumpl\u00eda con todos nuestros criterios. Inmediatamente seguimos
\nesta idea, y solo una complicaci\u00f3n fortuita impidi\u00f3 cerrar un acuerdo. Dado que nuestro
\nanuncio ha tenido \u00e9xito, lo repetiremos exactamente en la forma del a\u00f1o pasado:
\nPreferimos:
\n(1) grandes adquisiciones (al menos $5 millones de ganancias netas),
\n(2) capacidad demostrada de generar ganancias constantes (las proyecciones futuras nos
\ninteresan poco, al igual que las situaciones de \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb),
\n(3) negocios que obtengan buenos retornos sobre el capital propio empleando poca o
\nninguna deuda,
\n(4) direcci\u00f3n en su lugar (no podemos proporcionarla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) un precio de oferta (no queremos desperdiciar nuestro tiempo ni el del vendedor
\nhablando, incluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es
\ndesconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer confidencialidad total y una
\nrespuesta muy r\u00e1pida – generalmente en cinco minutos – sobre si estamos interesados.
\nPreferimos comprar al contado, pero consideraremos la emisi\u00f3n de acciones cuando
\nrecibamos tanto en valor intr\u00ednseco del negocio como ofrecemos. Invitamos a los posibles
\nvendedores a que nos conozcan poni\u00e9ndose en contacto con personas con las que hemos
\nhecho negocios en el pasado. Para el negocio correcto – y las personas correctas –
\npodemos proporcionar un buen hogar.
\n* * *
\nUn r\u00e9cord del 97,2% de todas las acciones elegibles particip\u00f3 en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1984. Las contribuciones
\ntotales realizadas a trav\u00e9s de este programa fueron de $3,179,000 y 1,519 organizaciones
\nben\u00e9ficas fueron beneficiarias. Nuestro material de poder para la reuni\u00f3n anual le permitir\u00e1
\nemitir un voto consultivo expresando su opini\u00f3n sobre este programa: si cree que
\ndeber\u00edamos continuar con \u00e9l y, en caso afirmativo, a qu\u00e9 nivel por acci\u00f3n. (Puede ser de su
\ninter\u00e9s saber que no pudimos encontrar un precedente para un voto consultivo en el que la
\ndirecci\u00f3n busca las opiniones de los accionistas sobre pol\u00edticas corporativas relacionadas
\ncon los propietarios. Los gerentes que conf\u00edan en el capitalismo parecen no tener prisa por
\nconfiar en los capitalistas).
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 60 y 61. Si desea
\nparticipar en programas futuros, le recomendamos encarecidamente que se asegure de
\ninmediato de que sus acciones est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no en
\nnombre de \u00abcalle\u00bb o nombre del nominado. Las acciones no registradas de esta manera
\nantes del 30 de septiembre de 1985 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1985.
\n* * *
\nNuestra reuni\u00f3n anual ser\u00e1 el 21 de mayo de 1985 en Omaha, y espero que asistan.
\nMuchas reuniones anuales son una p\u00e9rdida de tiempo, tanto para los accionistas como para
\nla direcci\u00f3n. A veces eso es cierto porque la direcci\u00f3n no quiere hablar abiertamente sobre
\nasuntos de importancia empresarial. M\u00e1s a menudo, una sesi\u00f3n no productiva es culpa de
\nlos accionistas participantes, que est\u00e1n m\u00e1s preocupados por su propio momento en el
\nescenario que por los asuntos de la corporaci\u00f3n. Lo que deber\u00eda ser un foro para la
\ndiscusi\u00f3n empresarial se convierte en un foro para teatralidades, desahogos y promoci\u00f3n de
\ntemas. (La oferta es irresistible: por el precio de una acci\u00f3n, puedes decirle a una audiencia
\ncautiva tus ideas sobre c\u00f3mo deber\u00eda ser el mundo.) Bajo tales circunstancias, la calidad de
\nla reuni\u00f3n a menudo empeora a\u00f1o tras a\u00f1o, ya que las payasadas de aquellos interesados
\nen s\u00ed mismos desalientan la asistencia de aquellos interesados en el negocio.
\nLas reuniones de Berkshire son una historia diferente. El n\u00famero de accionistas que asisten
\ncrece un poco cada a\u00f1o y todav\u00eda no hemos experimentado una pregunta tonta o un
\ncomentario inspirado por el ego. En cambio, recibimos una amplia variedad de preguntas
\nreflexivas sobre el negocio. Dado que la reuni\u00f3n anual es el momento y lugar para estas,
\nCharlie y yo estamos felices de responderlas todas, sin importar cu\u00e1nto tiempo tome. (Sin
\nembargo, no podemos responder a preguntas escritas o por tel\u00e9fono en otros momentos del
\na\u00f1o; informar a una persona a la vez es un mal uso del tiempo de la direcci\u00f3n en una
\nempresa con 3,000 accionistas.) Los \u00fanicos asuntos empresariales que est\u00e1n fuera de
\nl\u00edmites en la reuni\u00f3n anual son aquellos sobre los cuales la sinceridad podr\u00eda costarle dinero
\nreal a nuestra empresa. Nuestras actividades en valores ser\u00edan el principal ejemplo.
\nSiempre hemos alardeado un poco en estas p\u00e1ginas sobre la calidad de nuestros socios
\naccionistas. Vengan a la reuni\u00f3n anual y ver\u00e1n por qu\u00e9. Aquellos que vengan de fuera
\ndeber\u00edan programar una parada en Nebraska Furniture Mart. Si hacen algunas compras,
\nahorrar\u00e1n mucho m\u00e1s que suficiente para pagar su viaje, y disfrutar\u00e1n de la experiencia.
\nWarren E. Buffett
\n25 de febrero de 1985 Presidente del Consejo
\nEvento Subsiguiente: El 18 de marzo, una semana despu\u00e9s de que el borrador de este
\ninforme fuera al tip\u00f3grafo pero poco antes de la producci\u00f3n, acordamos comprar tres
\nmillones de acciones de Capital Cities Communications, Inc. a $172.50 por acci\u00f3n. Nuestra
\ncompra est\u00e1 condicionada a la adquisici\u00f3n de American Broadcasting Companies, Inc. por
\nCapital Cities, y se cerrar\u00e1 cuando esa transacci\u00f3n se cierre. En el mejor de los casos, eso
\nser\u00e1 a finales de 1985. Nuestra admiraci\u00f3n por la direcci\u00f3n de Capital Cities, liderada por
\nTom Murphy y Dan Burke, ha sido expresada varias veces en informes anuales anteriores.
\nSimplemente, son los mejores tanto en habilidad como en integridad. Tendremos m\u00e1s que
\ndecir sobre esta inversi\u00f3n en el informe del pr\u00f3ximo a\u00f1o.
\n1985
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nQuiz\u00e1s recuerden el mensaje extremadamente optimista del informe del a\u00f1o pasado: no
\nhab\u00eda mucho en marcha, pero nuestra experiencia hab\u00eda sido que ocasionalmente surg\u00eda
\nalgo grande. Esta estrategia corporativa cuidadosamente dise\u00f1ada dio sus frutos en 1985.
\nSecciones posteriores de este informe discuten (a) nuestra compra de una posici\u00f3n
\nimportante en Capital Cities\/ABC, (b) nuestra adquisici\u00f3n de Scott & Fetzer, (c) nuestra
\nentrada en una participaci\u00f3n a largo plazo en el negocio de seguros de Fireman’s Fund, y
\n(d) nuestra venta de nuestras acciones en General Foods.
\nNuestra ganancia neta durante el a\u00f1o fue de $613.6 millones, o 48.2%. Es apropiado que la
\nvisita del Cometa Halley coincidiera con esta ganancia porcentual: ninguno ser\u00e1 visto
\nnuevamente en mi vida. Nuestra ganancia en valor contable por acci\u00f3n durante los \u00faltimos
\nveinti\u00fan a\u00f1os (es decir, desde que la actual direcci\u00f3n asumi\u00f3) ha sido de $19.46 a
\n$1643.71, o 23.2% compuesto anualmente, otro porcentaje que no se repetir\u00e1.
\nDos factores hacen que cualquier ganancia cercana a esta tasa sea inalcanzable en el
\nfuturo. Un factor, probablemente transitorio, es un mercado de valores que ofrece muy
\npocas oportunidades en comparaci\u00f3n con los mercados que prevalecieron durante gran
\nparte del per\u00edodo 1964-1984. Hoy no podemos encontrar acciones significativamente
\ninfravaloradas para comprar para nuestras carteras de seguros. La situaci\u00f3n actual es
\ncompletamente opuesta a la de hace una d\u00e9cada, cuando la \u00fanica pregunta era qu\u00e9 ganga
\nelegir.
\nEste cambio en el mercado tambi\u00e9n tiene implicaciones negativas para nuestra cartera
\nactual. En nuestro informe anual de 1974 pude decir: \u201cConsideramos que varias de nuestras
\nprincipales tenencias tienen un gran potencial para aumentar significativamente su valor en
\nlos pr\u00f3ximos a\u00f1os\u201d. No puedo decir eso ahora. Es cierto que nuestras compa\u00f1\u00edas de
\nseguros actualmente tienen posiciones importantes en compa\u00f1\u00edas con econom\u00edas
\nsubyacentes excepcionales y gerencias sobresalientes, tal como lo hac\u00edan en 1974. Pero
\nlos precios de mercado actuales valoran generosamente estas caracter\u00edsticas, mientras que
\nen 1974 fueron ignoradas. Las valoraciones actuales significan que nuestras compa\u00f1\u00edas de
\nseguros no tienen posibilidad de obtener ganancias futuras en la cartera a la escala de las
\nlogradas en el pasado.
\nEl segundo factor negativo, mucho m\u00e1s contundente, es nuestro tama\u00f1o. Nuestro capital
\ncontable es m\u00e1s de veinte veces lo que era hace solo diez a\u00f1os. Y una ley inmutable de los
\nnegocios es que el crecimiento eventualmente disminuye la econom\u00eda excepcional. Basta
\ncon mirar los registros de las empresas de alto rendimiento una vez que han acumulado
\nincluso $1 mil millones de capital contable. Ninguna que conozca ha logrado
\nposteriormente, durante un per\u00edodo de diez a\u00f1os, seguir obteniendo m\u00e1s del 20% en capital
\npropio mientras reinvert\u00eda todas o pr\u00e1cticamente todas sus ganancias. En cambio, para
\nmantener sus altos retornos, esas compa\u00f1\u00edas han tenido que liberar mucho capital ya sea
\nen forma de dividendos o recompras de acciones. Sus accionistas habr\u00edan estado mucho
\nmejor si todas las ganancias se hubieran reinvertido en los generosos retornos obtenidos
\npor estos negocios excepcionales. Pero las compa\u00f1\u00edas simplemente no pudieron encontrar
\nsuficientes oportunidades de alto rendimiento para hacerlo posible.
\nSu problema es nuestro problema. El a\u00f1o pasado les dije que necesit\u00e1bamos ganancias de
\n$3.9 mil millones durante los pr\u00f3ximos diez a\u00f1os para ganar un 15% anual. La cifra
\ncomparable para los pr\u00f3ximos diez a\u00f1os es de $5.7 mil millones, un aumento del 48% que
\ncorresponde, como debe matem\u00e1ticamente, al crecimiento de nuestra base de capital
\ndurante 1985. (Aqu\u00ed hay un poco de perspectiva: dejando de lado las empresas petroleras,
\nsolo unas 15 empresas estadounidenses han logrado ganar m\u00e1s de $5.7 mil millones
\ndurante los \u00faltimos diez a\u00f1os).
\nCharlie Munger, mi socio en la gesti\u00f3n de Berkshire, y yo somos razonablemente optimistas
\nsobre la capacidad de Berkshire para obtener rendimientos superiores a los obtenidos por el
\nconjunto de las empresas estadounidenses, y usted se beneficiar\u00e1 de la retenci\u00f3n por parte
\nde la empresa de todas las ganancias mientras esos rendimientos se mantengan. Tenemos
\nvarias cosas a nuestro favor: (1) no tenemos que preocuparnos por las cifras trimestrales o
\nanuales, sino que podemos centrarnos en cualquier acci\u00f3n que maximice el valor a largo
\nplazo; (2) podemos expandir el negocio a cualquier \u00e1rea que tenga sentido – nuestro
\nalcance no est\u00e1 limitado por la historia, estructura o concepto; y (3) amamos nuestro
\ntrabajo. Todo esto ayuda. Aun as\u00ed, tambi\u00e9n necesitaremos una buena dosis de buena suerte
\npara alcanzar nuestro esperado 15% – mucha m\u00e1s suerte de la que se necesit\u00f3 para
\nnuestro pasado 23.2%.
\nDebemos mencionar un elemento adicional en la ecuaci\u00f3n de inversi\u00f3n que podr\u00eda afectar a
\nlos recientes compradores de nuestras acciones. Hist\u00f3ricamente, las acciones de Berkshire
\nse han vendido ligeramente por debajo del valor intr\u00ednseco del negocio. Con ese precio, los
\ncompradores pod\u00edan estar seguros (siempre que no experimentaran una ampliaci\u00f3n de este
\ndescuento) de que su experiencia personal de inversi\u00f3n al menos igualar\u00eda la experiencia
\nfinanciera del negocio. Pero recientemente el descuento ha desaparecido, y ocasionalmente
\nha prevalecido una modesta prima.
\nLa eliminaci\u00f3n del descuento significa que el valor de mercado de Berkshire aument\u00f3
\nincluso m\u00e1s r\u00e1pido que el valor del negocio (que, por s\u00ed mismo, creci\u00f3 a un ritmo agradable).
\nEso fue una buena noticia para cualquier propietario que mantuvo sus acciones mientras
\neso suced\u00eda, pero es una mala noticia para el nuevo o potencial propietario. Si la
\nexperiencia financiera de los nuevos propietarios de Berkshire es simplemente igualar la
\nfutura experiencia financiera de la empresa, cualquier prima del valor de mercado sobre el
\nvalor intr\u00ednseco del negocio que paguen debe mantenerse.
\nLa direcci\u00f3n no puede determinar los precios del mercado, aunque s\u00ed puede, mediante sus
\nrevelaciones y pol\u00edticas, fomentar un comportamiento racional por parte de los participantes
\ndel mercado. Mi propia preferencia, como quiz\u00e1s adivinen, es por un precio de mercado que
\nse aproxime consistentemente al valor del negocio. Dada esa relaci\u00f3n, todos los
\npropietarios prosperan exactamente a medida que el negocio prospera durante su per\u00edodo
\nde propiedad. Las grandes fluctuaciones en los precios de mercado muy por encima y por
\ndebajo del valor del negocio no cambian las ganancias finales para los propietarios en
\nconjunto; al final, las ganancias de los inversores deben igualar las ganancias del negocio.
\nPero largos per\u00edodos de subvaluaci\u00f3n o sobrevaluaci\u00f3n sustancial har\u00e1n que las ganancias
\ndel negocio se distribuyan de manera desigual entre los diferentes propietarios, y el
\nresultado de la inversi\u00f3n de cualquier propietario depender\u00e1 en gran medida de cu\u00e1n
\nafortunado, astuto o insensato sea.
\nA largo plazo, ha existido una relaci\u00f3n m\u00e1s consistente entre el valor de mercado y el valor
\ndel negocio de Berkshire que la que ha existido para cualquier otra equidad negociada
\np\u00fablicamente con la que est\u00e9 familiarizado. Esto es un tributo a ustedes. Debido a que han
\nsido racionales, interesados e invertidos en la inversi\u00f3n, el precio de mercado de las
\nacciones de Berkshire casi siempre ha sido sensato. Este resultado inusual ha sido logrado
\npor un grupo de accionistas con demograf\u00eda inusual: pr\u00e1cticamente todos nuestros
\naccionistas son individuos, no instituciones. Ninguna otra empresa p\u00fablica de nuestro
\ntama\u00f1o puede decir lo mismo.
\nPodr\u00eda pensar que las instituciones, con sus grandes equipos de profesionales de inversi\u00f3n
\naltamente remunerados y experimentados, ser\u00edan una fuerza de estabilidad y raz\u00f3n en los
\nmercados financieros. No lo son: las acciones que son propiedad mayoritaria y
\nconstantemente monitoreadas por instituciones a menudo han sido de las m\u00e1s
\ninapropiadamente valoradas.
\nBen Graham cont\u00f3 una historia hace 40 a\u00f1os que ilustra por qu\u00e9 los profesionales de la
\ninversi\u00f3n se comportan como lo hacen: Un buscador de petr\u00f3leo, al recibir su recompensa
\ncelestial, fue recibido por San Pedro con malas noticias. \u00abEst\u00e1s calificado para residir aqu\u00ed\u00bb,
\ndijo San Pedro, \u00abpero, como puedes ver, el recinto reservado para los petroleros est\u00e1 lleno.
\nNo hay manera de hacerte un espacio\u00bb. Tras pensar un momento, el prospector pregunt\u00f3 si
\npod\u00eda decir solo cuatro palabras a los ocupantes actuales. A San Pedro le pareci\u00f3
\ninofensivo, as\u00ed que el prospector junt\u00f3 sus manos y grit\u00f3: \u00abSe descubri\u00f3 petr\u00f3leo en el
\ninfierno\u00bb. Inmediatamente, la puerta del recinto se abri\u00f3 y todos los petroleros salieron
\nmarchando hacia las regiones inferiores. Impresionado, San Pedro invit\u00f3 al prospector a
\nentrar y ponerse c\u00f3modo. El prospector se detuvo. \u00abNo\u00bb, dijo, \u00abcreo que ir\u00e9 con el resto de
\nlos chicos. Podr\u00eda haber algo de verdad en ese rumor despu\u00e9s de todo\u00bb.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla en la p\u00e1gina siguiente muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas
\nde Berkshire. Estos n\u00fameros, junto con cifras subsegmentadas mucho m\u00e1s detalladas, son
\nen los que Charlie y yo nos enfocamos. No encontramos que las cifras consolidadas ayuden
\nen la gesti\u00f3n o evaluaci\u00f3n de Berkshire y, de hecho, nunca las preparamos para uso
\ninterno.
\nLa informaci\u00f3n por segmento es igualmente esencial para los inversores que desean saber
\nqu\u00e9 est\u00e1 sucediendo en un negocio de m\u00faltiples l\u00edneas. Los directores corporativos siempre
\nhan insistido en tal informaci\u00f3n antes de tomar decisiones de adquisici\u00f3n, pero, hasta hace
\nunos a\u00f1os, rara vez la pon\u00edan a disposici\u00f3n de los inversores que enfrentaban decisiones de
\nadquisici\u00f3n y disposici\u00f3n propias. En cambio, cuando los propietarios deseaban entender
\nlas realidades econ\u00f3micas de su negocio y ped\u00edan datos, los directivos generalmente les
\ndaban una respuesta del tipo
\nno-podemos-decirte-qu\u00e9-est\u00e1-sucediendo-porque-da\u00f1ar\u00eda-a-la-empresa. Finalmente, la
\nSEC orden\u00f3 la divulgaci\u00f3n de datos por segmento y la gesti\u00f3n comenz\u00f3 a proporcionar
\nrespuestas reales. El cambio en su comportamiento recuerda una reflexi\u00f3n de Al Capone:
\n\u00abPuedes llegar mucho m\u00e1s lejos con una palabra amable y una pistola que solo con una
\npalabra amable\u00bb.
\nEn la tabla, la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio no se carga contra los negocios
\nespec\u00edficos, pero, por razones explicadas en el Ap\u00e9ndice de mi carta en el informe anual de
\n1983, se agrega como un \u00edtem separado. (Un compendio de las cartas de 1977-1984 est\u00e1
\ndisponible a solicitud). En las secciones de Datos del Segmento de Negocio y Discusi\u00f3n de
\nla Direcci\u00f3n en las p\u00e1ginas 39-41 y 49-55, se proporciona mucha informaci\u00f3n adicional
\nsobre nuestros negocios, incluyendo cifras de Fondo de Comercio y Amortizaci\u00f3n del Fondo
\nde Comercio para cada uno de los segmentos. Les insto a leer esas secciones, as\u00ed como la
\ncarta de Charlie Munger a los accionistas de Wesco, que comienza en la p\u00e1gina 56.
\nBerkshire’s Share
\nof Net Earnings
\n(after taxes and
\nPre-Tax Earnings minority interests)
\n——————- ——————-
\n1985 1984 1985 1984
\n——– ——– ——– ——–
\nOperating Earnings:
\nInsurance Group:
\nUnderwriting ……………. $(44,230) $(48,060) $(23,569) $(25,955)
\nNet Investment Income ……. 95,217 68,903 79,716 62,059
\nAssociated Retail Stores …… 270 (1,072) 134 (579)
\nBlue Chip Stamps ………….. 5,763 (1,843) 2,813 (899)
\nBuffalo News ……………… 29,921 27,328 14,580 13,317
\nMutual Savings and Loan ……. 2,622 1,456 4,016 3,151
\nNebraska Furniture Mart ……. 12,686 14,511 5,181 5,917
\nPrecision Steel …………… 3,896 4,092 1,477 1,696
\nSee\u2019s Candies …………….. 28,989 26,644 14,558 13,380
\nTextiles …………………. (2,395) 418 (1,324) 226
\nWesco Financial …………… 9,500 9,777 4,191 4,828
\nAmortization of Goodwill …… (1,475) (1,434) (1,475) (1,434)
\nInterest on Debt ………….. (14,415) (14,734) (7,288) (7,452)
\nShareholder-Designated
\nContributions ………….. (4,006) (3,179) (2,164) (1,716)
\nOther ……………………. 3,106 4,932 2,102 3,475
\n——– ——– ——– ——–
\nOperating Earnings ………….. 125,449 87,739 92,948 70,014
\nSpecial General Foods Distribution 4,127 8,111 3,779 7,294
\nSpecial Washington Post
\nDistribution …………….. 14,877 — 13,851 —
\nSales of Securities …………. 468,903 104,699 325,237 71,587
\n——– ——– ——– ——–
\nTotal Earnings – all entities … $613,356 $200,549 $435,815 $148,895
\n======== ======== ======== ========
\nNuestros resultados de 1985 incluyen ganancias inusualmente grandes de la venta de
\nvalores. Este hecho, por s\u00ed solo, no significa que hayamos tenido un a\u00f1o particularmente
\nbueno (aunque, por supuesto, lo tuvimos). Las ganancias de valores en un a\u00f1o determinado
\nson similares a una ceremonia de graduaci\u00f3n universitaria en la que el conocimiento
\nadquirido durante cuatro a\u00f1os se reconoce en un d\u00eda en el que no se aprende nada m\u00e1s.
\nPodemos mantener una acci\u00f3n durante una d\u00e9cada o m\u00e1s, y durante ese per\u00edodo puede
\ncrecer de manera bastante consistente tanto en valor empresarial como en valor de
\nmercado. En el a\u00f1o en que finalmente la vendemos, es posible que no haya un aumento de
\nvalor o incluso puede haber una disminuci\u00f3n. Pero todo el crecimiento en valor desde la
\ncompra se reflejar\u00e1 en las ganancias contables del a\u00f1o de la venta. (Sin embargo, si la
\nacci\u00f3n que poseemos est\u00e1 en nuestras subsidiarias de seguros, cualquier ganancia o
\np\u00e9rdida en el valor de mercado se reflejar\u00e1 anualmente en el patrimonio neto). Por lo tanto,
\nlas ganancias o p\u00e9rdidas de capital reportadas en cualquier a\u00f1o determinado no tienen
\nsentido como medida de qu\u00e9 tan bien lo hemos hecho en el a\u00f1o actual.
\nUna gran parte de la ganancia realizada en 1985 ($338 millones antes de impuestos de un
\ntotal de $488 millones) se produjo a trav\u00e9s de la venta de nuestras acciones de General
\nFoods. Mantuvimos la mayor\u00eda de estas acciones desde 1980, cuando las compramos a un
\nprecio muy por debajo de lo que consider\u00e1bamos que era su valor empresarial por acci\u00f3n.
\nA\u00f1o tras a\u00f1o, los esfuerzos gerenciales de Jim Ferguson y Phil Smith aumentaron
\nsustancialmente el valor empresarial de General Foods y, el oto\u00f1o pasado, Philip Morris
\nhizo una oferta por la compa\u00f1\u00eda que reflejaba el aumento. Por lo tanto, nos beneficiamos de
\ncuatro factores: un precio de compra de ganga, un negocio con buenas econom\u00edas
\nsubyacentes, una gesti\u00f3n capaz centrada en los intereses de los accionistas y un
\ncomprador dispuesto a pagar el valor empresarial completo. Si bien ese \u00faltimo factor es el
\n\u00fanico que produce ganancias reportadas, consideramos que la identificaci\u00f3n de los
\nprimeros tres es la clave para construir valor para los accionistas de Berkshire. Al
\nseleccionar acciones comunes, dedicamos nuestra atenci\u00f3n a compras atractivas, no a la
\nposibilidad de ventas atractivas.
\nNuevamente hemos informado de ingresos sustanciales por distribuciones especiales, este
\na\u00f1o de Washington Post y General Foods. (Las transacciones de General Foods
\nobviamente tuvieron lugar mucho antes de la oferta de Philip Morris). Las distribuciones de
\neste tipo ocurren cuando vendemos una parte de nuestras acciones en una empresa de
\nregreso a ella simult\u00e1neamente con su compra de acciones de otros accionistas. El n\u00famero
\nde acciones que vendemos se establece contractualmente de manera que nuestro
\nporcentaje de propiedad en la empresa se mantenga exactamente igual despu\u00e9s de la
\nventa que antes. Dicha transacci\u00f3n es considerada correctamente por el IRS como
\nsustancialmente equivalente a un dividendo, ya que nosotros, como accionistas, recibimos
\nefectivo mientras mantenemos un inter\u00e9s de propiedad sin cambios. Este tratamiento fiscal
\nnos beneficia porque los contribuyentes corporativos, a diferencia de los contribuyentes
\nindividuales, incurren en impuestos mucho m\u00e1s bajos sobre los ingresos por dividendos que
\nsobre los ingresos por ganancias de capital a largo plazo. (Esta diferencia se ampliar\u00e1 a\u00fan
\nm\u00e1s si el proyecto de ley de impuestos aprobado por la C\u00e1mara se convierte en ley: seg\u00fan
\nsus disposiciones, las ganancias de capital realizadas por corporaciones se gravar\u00e1n a la
\nmisma tasa que los ingresos ordinarios). Sin embargo, las normas contables no est\u00e1n claras
\nsobre el tratamiento adecuado para la informaci\u00f3n a los accionistas. Para estar en
\nconformidad con el tratamiento del a\u00f1o pasado, hemos mostrado estas transacciones como
\nganancias de capital.
\nAunque no hemos buscado tales transacciones, hemos accedido a ellas en varias
\nocasiones cuando las gerencias iniciaron la idea. En cada caso, hemos sentido que los
\naccionistas no vendedores (todos los cuales tuvieron la oportunidad de vender al mismo
\nprecio que recibimos) se beneficiaron porque las empresas realizaron sus recompras a
\nprecios por debajo del valor empresarial intr\u00ednseco. Las ventajas fiscales que recibimos y
\nnuestro deseo de cooperar con las gerencias que est\u00e1n aumentando los valores para todos
\nlos accionistas a veces nos han llevado a vender, pero solo en la medida en que nuestra
\nparticipaci\u00f3n proporcional en el negocio no disminuy\u00f3.
\nEn este punto, normalmente pasamos a discutir algunas de nuestras principales unidades
\nde negocio. Sin embargo, antes de hacerlo, primero deber\u00edamos examinar un fracaso en
\nuno de nuestros negocios m\u00e1s peque\u00f1os. Nuestro Vicepresidente, Charlie Munger, siempre
\nha enfatizado el estudio de los errores en lugar de los \u00e9xitos, tanto en los negocios como en
\notros aspectos de la vida. Lo hace en el esp\u00edritu del hombre que dijo: \u00abTodo lo que quiero
\nsaber es d\u00f3nde voy a morir para nunca ir all\u00ed\u00bb. Ver\u00e1s inmediatamente por qu\u00e9 hacemos un
\nbuen equipo: a Charlie le gusta estudiar errores y yo he generado material suficiente para
\n\u00e9l, especialmente en nuestros negocios textiles y de seguros.
\nCierre del Negocio Textil
\nEn julio decidimos cerrar nuestra operaci\u00f3n textil, y para fin de a\u00f1o, este desagradable
\ntrabajo se hab\u00eda completado en gran medida. La historia de este negocio es instructiva.
\nCuando Buffett Partnership, Ltd., una sociedad de inversi\u00f3n de la cual yo era socio general,
\ncompr\u00f3 el control de Berkshire Hathaway hace 21 a\u00f1os, ten\u00eda un valor neto contable de 22
\nmillones de d\u00f3lares, todo dedicado al negocio textil. Sin embargo, el valor empresarial
\nintr\u00ednseco de la compa\u00f1\u00eda era considerablemente menor porque los activos textiles no
\npod\u00edan generar rendimientos acordes con su valor contable. De hecho, durante los nueve
\na\u00f1os anteriores (el per\u00edodo en que Berkshire y Hathaway operaron como una empresa
\nfusionada), ventas agregadas de 530 millones de d\u00f3lares hab\u00edan producido una p\u00e9rdida
\nagregada de 10 millones de d\u00f3lares. Se hab\u00edan informado ganancias de vez en cuando,
\npero el efecto neto siempre fue un paso adelante, dos pasos atr\u00e1s.
\nEn el momento de nuestra compra, se cre\u00eda que las plantas textiles del sur -en su mayor\u00eda
\nno sindicalizadas- ten\u00edan una importante ventaja competitiva. La mayor\u00eda de las operaciones
\ntextiles del norte hab\u00edan cerrado y muchos pensaron que tambi\u00e9n liquidar\u00edamos nuestro
\nnegocio.
\nSin embargo, sentimos que el negocio ser\u00eda dirigido mucho mejor por un empleado de larga
\ndata a quien seleccionamos de inmediato para ser presidente, Ken Chace. En este aspecto
\nest\u00e1bamos 100% correctos: Ken y su reciente sucesor, Garry Morrison, han sido excelentes
\ngerentes, al nivel de los gerentes de nuestros negocios m\u00e1s rentables.
\nA principios de 1967, el efectivo generado por la operaci\u00f3n textil se utiliz\u00f3 para financiar
\nnuestra entrada en seguros a trav\u00e9s de la compra de National Indemnity Company. Parte
\ndel dinero proven\u00eda de ganancias y parte de la reducci\u00f3n de inversi\u00f3n en inventarios textiles,
\ncuentas por cobrar y activos fijos. Esta retirada result\u00f3 acertada: aunque mejorado
\nsignificativamente por la gesti\u00f3n de Ken, el negocio textil nunca fue un buen generador de
\nganancias, ni siquiera en repuntes c\u00edclicos.
\nSigui\u00f3 una mayor diversificaci\u00f3n para Berkshire y, gradualmente, el efecto deprimente de la
\noperaci\u00f3n textil sobre nuestro rendimiento global disminuy\u00f3 a medida que el negocio se
\nconvirti\u00f3 en una porci\u00f3n progresivamente menor de la corporaci\u00f3n. Nos mantuvimos en el
\nnegocio por razones que mencion\u00e9 en el informe anual de 1978 (y resum\u00ed en otras
\nocasiones tambi\u00e9n): \u00ab(1) nuestros negocios textiles son empleadores muy importantes en
\nsus comunidades, (2) la direcci\u00f3n ha sido directa al informar sobre problemas y en\u00e9rgica en
\natacarlos, (3) el trabajo ha sido cooperativo y comprensivo al enfrentar nuestros problemas
\ncomunes, y (4) el negocio deber\u00eda promediar modestos retornos en efectivo en relaci\u00f3n con
\nla inversi\u00f3n\u00bb. Adem\u00e1s dije: \u00abMientras prevalezcan estas condiciones -y esperamos que as\u00ed
\nsea- tenemos la intenci\u00f3n de seguir apoyando nuestro negocio textil a pesar de los usos
\nalternativos m\u00e1s atractivos para el capital.\u00bb
\nResult\u00f3 que estaba muy equivocado sobre el punto (4). Aunque 1979 fue moderadamente
\nrentable, el negocio luego consumi\u00f3 grandes cantidades de efectivo. A mediados de 1985,
\nme qued\u00f3 claro, incluso a m\u00ed, que esta condici\u00f3n casi seguramente continuar\u00eda. Si
\nhubi\u00e9ramos encontrado un comprador que continuara con las operaciones, habr\u00eda preferido
\nvender el negocio en lugar de liquidarlo, incluso si eso significara ingresos algo menores
\npara nosotros. Pero la econom\u00eda que finalmente me result\u00f3 obvia tambi\u00e9n era obvia para
\notros, y el inter\u00e9s era nulo.
\nNo cerrar\u00e9 negocios de rentabilidad subnormal simplemente para agregar una fracci\u00f3n de
\npunto a nuestra tasa de rendimiento corporativo. Sin embargo, tambi\u00e9n considero
\ninapropiado que incluso una empresa excepcionalmente rentable financie una operaci\u00f3n
\nuna vez que parece tener p\u00e9rdidas interminables en perspectiva. Adam Smith no estar\u00eda de
\nacuerdo con mi primera proposici\u00f3n, y Karl Marx no estar\u00eda de acuerdo con la segunda; la
\nposici\u00f3n intermedia es la \u00fanica que me hace sentir c\u00f3modo.
\nDebo reiterar que Ken y Garry han sido ingeniosos, en\u00e9rgicos e imaginativos al intentar
\nhacer que nuestra operaci\u00f3n textil tenga \u00e9xito. Intentando lograr una rentabilidad sostenible,
\nrevisaron l\u00edneas de productos, configuraciones de maquinaria y acuerdos de distribuci\u00f3n.
\nTambi\u00e9n hicimos una adquisici\u00f3n importante, Waumbec Mills, con la expectativa de una
\nsinergia importante (un t\u00e9rmino ampliamente utilizado en los negocios para explicar una
\nadquisici\u00f3n que de otra manera no tendr\u00eda sentido). Pero al final nada funcion\u00f3 y yo deber\u00eda
\nser criticado por no abandonar antes. Un art\u00edculo reciente de Business Week indic\u00f3 que 250
\nf\u00e1bricas textiles han cerrado desde 1980. Sus propietarios no ten\u00edan informaci\u00f3n
\ndesconocida para m\u00ed; simplemente la procesaron de manera m\u00e1s objetiva. Ignor\u00e9 el consejo
\nde Comte: \u00abel intelecto deber\u00eda ser el sirviente del coraz\u00f3n, pero no su esclavo\u00bb, y cre\u00ed lo
\nque prefer\u00eda creer.
\nLa industria textil dom\u00e9stica opera en un negocio de commodities, compitiendo en un
\nmercado mundial en el que existe una capacidad excesiva sustancial. Gran parte de los
\nproblemas que experimentamos se debieron, tanto directa como indirectamente, a la
\ncompetencia de pa\u00edses extranjeros cuyos trabajadores reciben una fracci\u00f3n peque\u00f1a del
\nsalario m\u00ednimo de EE.UU. Pero eso de ninguna manera significa que nuestra fuerza laboral
\nmerezca la culpa de nuestro cierre. De hecho, en comparaci\u00f3n con los empleados de la
\nindustria estadounidense en general, nuestros trabajadores estaban mal pagados, como ha
\nsido el caso en todo el negocio textil. En las negociaciones contractuales, los l\u00edderes y
\nmiembros del sindicato fueron sensibles a nuestra posici\u00f3n desfavorable en costos y no
\npresionaron por aumentos salariales poco realistas o pr\u00e1cticas laborales improductivas. Al
\ncontrario, intentaron con tanto esfuerzo como nosotros mantenernos competitivos. Incluso
\ndurante nuestro per\u00edodo de liquidaci\u00f3n, se desempe\u00f1aron de manera excelente.
\n(Ir\u00f3nicamente, habr\u00edamos estado mejor econ\u00f3micamente si nuestro sindicato se hubiera
\ncomportado de manera irracional hace algunos a\u00f1os; entonces habr\u00edamos reconocido el
\nfuturo imposible que enfrent\u00e1bamos, habr\u00edamos cerrado de inmediato y evitado p\u00e9rdidas
\nfuturas significativas).
\nA lo largo de los a\u00f1os, tuvimos la opci\u00f3n de realizar grandes gastos de capital en la
\noperaci\u00f3n textil que nos habr\u00edan permitido reducir algo los costos variables. Cada propuesta
\npara hacerlo parec\u00eda una ganadora inmediata. Medidas por pruebas est\u00e1ndar de retorno
\nsobre la inversi\u00f3n, de hecho, estas propuestas generalmente promet\u00edan mayores beneficios
\necon\u00f3micos que los que habr\u00edan resultado de gastos comparables en nuestros negocios de
\ndulces y peri\u00f3dicos altamente rentables.
\nPero los beneficios prometidos de estas inversiones textiles eran ilusorios. Muchos de
\nnuestros competidores, tanto nacionales como extranjeros, estaban incrementando el
\nmismo tipo de gastos y, una vez que suficientes empresas lo hicieron, sus costos reducidos
\nse convirtieron en la base para reducir precios en toda la industria. Visto individualmente,
\ncada decisi\u00f3n de inversi\u00f3n de capital de la empresa parec\u00eda rentable y racional; visto
\ncolectivamente, las decisiones se neutralizaban entre s\u00ed y eran irracionales (justo como
\nsucede cuando cada persona que ve un desfile decide que puede ver un poco mejor si se
\npone de puntillas). Despu\u00e9s de cada ronda de inversi\u00f3n, todos los jugadores ten\u00edan m\u00e1s
\ndinero en el juego y los rendimientos segu\u00edan siendo an\u00e9micos.
\nPor lo tanto, nos enfrentamos a una elecci\u00f3n miserable: una gran inversi\u00f3n de capital habr\u00eda
\nayudado a mantener vivo nuestro negocio textil, pero nos habr\u00eda dejado con retornos
\nterribles sobre cantidades cada vez mayores de capital. Despu\u00e9s de la inversi\u00f3n, adem\u00e1s,
\nla competencia extranjera todav\u00eda habr\u00eda conservado una gran ventaja continua en costos
\nlaborales. Sin embargo, negarse a invertir nos habr\u00eda hecho cada vez menos competitivos,
\nincluso comparados con los fabricantes textiles nacionales. Siempre me sent\u00ed en la posici\u00f3n
\ndescrita por Woody Allen en una de sus pel\u00edculas: \u201cM\u00e1s que en cualquier otro momento de
\nla historia, la humanidad se encuentra en una encrucijada. Un camino lleva a la
\ndesesperaci\u00f3n y a la desesperanza total, el otro a la extinci\u00f3n total. Oremos para tener la
\nsabidur\u00eda de elegir correctamente.\u00bb
\nPara comprender c\u00f3mo se desarrolla el dilema de invertir o no invertir en un negocio de
\ncommodities, es instructivo observar a Burlington Industries, con mucho la mayor compa\u00f1\u00eda
\ntextil estadounidense tanto hace 21 a\u00f1os como ahora. En 1964, Burlington tuvo ventas de
\n$1.2 mil millones contra nuestros $50 millones. Ten\u00eda fortalezas tanto en distribuci\u00f3n como
\nen producci\u00f3n que nunca podr\u00edamos igualar y tambi\u00e9n, por supuesto, ten\u00eda un historial de
\nganancias muy superior al nuestro. Su stock se vend\u00eda a 60 al final de 1964; el nuestro
\nestaba en 13.
\nBurlington decidi\u00f3 seguir en el negocio textil, y en 1985 tuvo ventas de alrededor de $2.8 mil
\nmillones. Durante el per\u00edodo 1964-85, la empresa hizo inversiones de capital de alrededor
\nde $3 mil millones, mucho m\u00e1s que cualquier otra empresa textil estadounidense y m\u00e1s de
\n$200 por acci\u00f3n en ese stock de $60. Estoy seguro de que una gran parte de las
\ninversiones se dedic\u00f3 a la mejora y expansi\u00f3n de costos. Dado el compromiso b\u00e1sico de
\nBurlington de permanecer en textiles, tambi\u00e9n supondr\u00eda que las decisiones de capital de la
\nempresa fueron bastante racionales.
\nSin embargo, Burlington ha perdido volumen de ventas en d\u00f3lares reales y ahora tiene
\nrendimientos mucho m\u00e1s bajos en ventas y patrimonio que hace 20 a\u00f1os. Dividido 2 por 1
\nen 1965, el stock ahora se vende a 34, en t\u00e9rminos ajustados, apenas un poco m\u00e1s de su
\nprecio de $60 en 1964. Mientras tanto, el IPC se ha triplicado. Por lo tanto, cada acci\u00f3n
\ntiene alrededor de un tercio del poder adquisitivo que ten\u00eda a finales de 1964. Se han
\npagado dividendos regulares, pero ellos tambi\u00e9n han disminuido significativamente en poder
\nadquisitivo.
\nEste resultado devastador para los accionistas indica lo que puede suceder cuando se
\naplica mucha inteligencia y energ\u00eda a una premisa err\u00f3nea. La situaci\u00f3n es sugerente del
\ncaballo de Samuel Johnson: \u00abUn caballo que puede contar hasta diez es un caballo notable,
\nno un matem\u00e1tico notable\u00bb. Del mismo modo, una empresa textil que asigna capital
\nbrillantemente dentro de su industria es una empresa textil notable, pero no un negocio
\nnotable.
\nMi conclusi\u00f3n, basada en mis propias experiencias y en muchas observaciones de otros
\nnegocios, es que un buen registro gerencial (medido por rendimientos econ\u00f3micos)
\ndepende mucho m\u00e1s del tipo de negocio en el que te embarcas que de cu\u00e1n eficientemente
\nremas (aunque, por supuesto, la inteligencia y el esfuerzo ayudan considerablemente en
\ncualquier negocio, bueno o malo). Hace algunos a\u00f1os escrib\u00ed: \u00abCuando una gerencia con
\nreputaci\u00f3n de brillantez aborda un negocio con reputaci\u00f3n de econom\u00eda fundamentalmente
\npobre, es la reputaci\u00f3n del negocio la que permanece intacta\u00bb. Nada ha cambiado mi punto
\nde vista sobre ese asunto desde entonces. Si te encuentras en un barco que tiene fugas
\nconstantemente, la energ\u00eda dedicada a cambiar de embarcaci\u00f3n probablemente sea m\u00e1s
\nproductiva que la energ\u00eda dedicada a parchar las fugas.
\n* * *
\nHay un postdata de inversi\u00f3n en nuestra saga textil. Algunos inversores dan mucha
\nimportancia al valor contable en sus decisiones de compra de acciones (como yo lo hice en
\nmis primeros a\u00f1os). Y algunos economistas y acad\u00e9micos creen que los valores de
\nreposici\u00f3n son de considerable importancia al calcular un nivel de precio adecuado para el
\nmercado de valores en general. Aquellos de ambas persuasiones habr\u00edan recibido una
\neducaci\u00f3n en la subasta que realizamos a principios de 1986 para deshacernos de nuestra
\nmaquinaria textil.
\nEl equipo vendido (incluyendo algo que se deshizo en los meses previos a la subasta)
\nocupaba aproximadamente 750,000 pies cuadrados de espacio en f\u00e1brica en New Bedford
\ny era perfectamente utilizable. Nos cost\u00f3 originalmente unos $13 millones, incluyendo $2
\nmillones gastados en 1980-84, y ten\u00eda un valor contable actual de $866,000 (despu\u00e9s de
\nuna depreciaci\u00f3n acelerada). Aunque ninguna gerencia sensata habr\u00eda hecho la inversi\u00f3n,
\nel equipo podr\u00eda haberse reemplazado por nuevo por quiz\u00e1s $30-$50 millones.
\nLos ingresos brutos de nuestra venta de este equipo ascendieron a $163,122. Teniendo en
\ncuenta los costos necesarios antes y despu\u00e9s de la venta, nuestro neto fue menos que
\ncero. Telares relativamente modernos que compramos por $5,000 cada uno en 1981 no
\nencontraron compradores ni siquiera a $50. Finalmente los vendimos como chatarra a $26
\ncada uno, una suma menor que los costos de retiro.
\nReflexiona sobre esto: la buena voluntad econ\u00f3mica atribuible a dos rutas de reparto de
\nperi\u00f3dicos en Buffalo – o a una sola tienda de dulces See’s – supera con creces los ingresos
\nque recibimos de esta masiva colecci\u00f3n de activos tangibles que, no hace tantos a\u00f1os, bajo
\ndiferentes condiciones competitivas, pudo emplear a m\u00e1s de 1,000 personas.
\nTres Muy Buenos Negocios (y Algunas Reflexiones sobre la Compensaci\u00f3n por Incentivos)
\nCuando ten\u00eda 12 a\u00f1os, viv\u00ed con mi abuelo durante unos cuatro meses. Aunque era
\ncomerciante de profesi\u00f3n, tambi\u00e9n estaba trabajando en un libro y cada noche me dictaba
\nalgunas p\u00e1ginas. El t\u00edtulo – prep\u00e1rate – era \u201cC\u00f3mo Administrar una Tienda de Abarrotes y
\nAlgunas Cosas que He Aprendido sobre la Pesca\u201d. Mi abuelo estaba seguro de que el
\ninter\u00e9s en estos dos temas era universal y que el mundo esperaba sus opiniones. Puedes
\nconcluir a partir del t\u00edtulo y contenido de esta secci\u00f3n que estuve sobreexpuesto al estilo
\nliterario (y personalidad) de mi abuelo.
\nEstoy fusionando la discusi\u00f3n sobre Nebraska Furniture Mart, See\u2019s Candy Shops y Buffalo
\nEvening News aqu\u00ed porque las fortalezas, debilidades y perspectivas econ\u00f3micas de estos
\nnegocios han cambiado poco desde que les inform\u00e9 hace un a\u00f1o. Sin embargo, la brevedad
\nde esta discusi\u00f3n de ninguna manera pretende minimizar la importancia de estos negocios
\npara nosotros: en 1985 ganaron un total de $72 millones antes de impuestos. Quince a\u00f1os
\natr\u00e1s, antes de que los adquiri\u00e9ramos, sus ganancias agregadas eran de aproximadamente
\n$8 millones antes de impuestos.
\nSi bien un aumento en las ganancias de $8 millones a $72 millones suena estupendo – y
\ngeneralmente lo es – no deber\u00edas asumir autom\u00e1ticamente que ese es el caso. Primero
\ndebes asegurarte de que las ganancias no estuvieran gravemente deprimidas en el a\u00f1o
\nbase. Si, en cambio, fueron sustanciales en relaci\u00f3n al capital empleado, se debe examinar
\nun punto a\u00fan m\u00e1s importante: \u00bfcu\u00e1nto capital adicional se requiri\u00f3 para producir las
\nganancias adicionales?
\nEn ambos aspectos, nuestro grupo de tres tiene un buen desempe\u00f1o. Primero, las
\nganancias de hace 15 a\u00f1os fueron excelentes en comparaci\u00f3n con el capital empleado en
\nlos negocios en ese momento. Segundo, aunque las ganancias anuales ahora son $64
\nmillones mayores, los negocios requieren solo unos $40 millones m\u00e1s en capital invertido
\npara operar que en ese entonces.
\nEl dram\u00e1tico crecimiento en la capacidad de ganancia de estos tres negocios, acompa\u00f1ado
\nde su necesidad de solo peque\u00f1as cantidades de capital, ilustra muy bien el poder del
\nbuenwill econ\u00f3mico durante un per\u00edodo inflacionario (un fen\u00f3meno explicado
\ndetalladamente en el informe anual de 1983). Las caracter\u00edsticas financieras de estos
\nnegocios nos han permitido usar una gran parte de las ganancias que generan en otros
\nlugares. Sin embargo, el mundo corporativo en Am\u00e9rica ha tenido una experiencia diferente:
\npara aumentar significativamente las ganancias, la mayor\u00eda de las empresas tambi\u00e9n han
\nnecesitado aumentar significativamente el capital. El negocio promedio estadounidense ha
\nrequerido unos $5 de capital adicional para generar $1 adicional de ganancias anuales
\nantes de impuestos. Por lo tanto, ese negocio habr\u00eda requerido m\u00e1s de $300 millones de
\ncapital adicional de sus propietarios para lograr un rendimiento de ganancias igual al de
\nnuestro grupo de tres.
\nCuando los retornos sobre el capital son ordinarios, un registro de ganar m\u00e1s al invertir m\u00e1s
\nno es un gran logro gerencial. Puedes obtener el mismo resultado personalmente mientras
\nte relajas en tu mecedora. Simplemente cuadruplica el capital que comprometes a una
\ncuenta de ahorros y cuadruplicar\u00e1s tus ganancias. Dif\u00edcilmente esperar\u00edas elogios por ese
\nlogro en particular. Sin embargo, los anuncios de jubilaci\u00f3n regularmente alaban a los CEOs
\nque han, por ejemplo, cuadruplicado las ganancias de su empresa de widgets durante su
\nmandato, sin que nadie examine si esta ganancia fue atribuible simplemente a muchos a\u00f1os
\nde ganancias retenidas y al funcionamiento del inter\u00e9s compuesto.
\nSi la empresa de widgets obtuvo consistentemente un rendimiento superior sobre el capital
\ndurante todo el per\u00edodo, o si el capital empleado solo se duplic\u00f3 durante el mandato del
\nCEO, puede que los elogios hacia \u00e9l est\u00e9n bien merecidos. Sin embargo, si el rendimiento
\nsobre el capital fue mediocre y el capital empleado aument\u00f3 al ritmo de las ganancias,
\ndeber\u00edamos abstenernos de aplaudir. Una cuenta de ahorros en la que se reinvierte el
\ninter\u00e9s lograr\u00eda el mismo aumento a\u00f1o tras a\u00f1o en las ganancias, y, con solo un 8% de
\ninter\u00e9s, cuadruplicar\u00eda sus ganancias anuales en 18 a\u00f1os.
\nEl poder de esta simple matem\u00e1tica a menudo es ignorado por las empresas en detrimento
\nde sus accionistas. Muchos planes de compensaci\u00f3n corporativa recompensan
\ngenerosamente a los gerentes por aumentos en las ganancias producidos \u00fanicamente, o en
\ngran parte, por las ganancias retenidas, es decir, ganancias no distribuidas a los
\npropietarios. Por ejemplo, se otorgan rutinariamente opciones sobre acciones a precio fijo a
\ndiez a\u00f1os, a menudo por empresas cuyos dividendos son solo un peque\u00f1o porcentaje de
\nlas ganancias.
\nUn ejemplo ilustrar\u00e1 las posibles injusticias bajo tales circunstancias. Supongamos que
\ntuvieras una cuenta de ahorros de $100,000 generando un 8% de inter\u00e9s y \u00abadministrada\u00bb
\npor un fideicomisario que pudiera decidir cada a\u00f1o qu\u00e9 parte del inter\u00e9s se te iba a pagar en
\nefectivo. El inter\u00e9s no pagado ser\u00eda \u00abganancias retenidas\u00bb a\u00f1adidas a la cuenta de ahorros
\npara que compusiera. Y supongamos que tu fideicomisario, en su gran sabidur\u00eda, estableci\u00f3
\nla \u00abtasa de distribuci\u00f3n\u00bb en un cuarto de las ganancias anuales.
\nBajo estas suposiciones, tu cuenta valdr\u00eda $179,084 al final de diez a\u00f1os. Adem\u00e1s, tus
\nganancias anuales habr\u00edan aumentado en aproximadamente un 70%, de $8,000 a $13,515
\nbajo esta inspirada administraci\u00f3n. Y, finalmente, tus \u00abdividendos\u00bb habr\u00edan aumentado
\nproporcionalmente, ascendiendo regularmente de $2,000 en el primer a\u00f1o a $3,378 en el
\nd\u00e9cimo. Cada a\u00f1o, cuando la firma de relaciones p\u00fablicas de tu gerente preparara su
\ninforme anual para ti, todas las gr\u00e1ficas mostrar\u00edan l\u00edneas ascendiendo hacia el cielo.
\nAhora, solo por diversi\u00f3n, llevemos nuestro escenario un paso m\u00e1s all\u00e1 y otorguemos a tu
\nfideicomisario-gerente una opci\u00f3n a precio fijo de diez a\u00f1os sobre una parte de tu \u00abnegocio\u00bb
\n(es decir, tu cuenta de ahorros) basada en su valor justo en el primer a\u00f1o. Con tal opci\u00f3n, tu
\ngerente cosechar\u00eda una ganancia sustancial a tu costa, simplemente por haber retenido la
\nmayor\u00eda de tus ganancias. Si fuera maquiav\u00e9lico y tuviera ciertos conocimientos
\nmatem\u00e1ticos, tu gerente tambi\u00e9n podr\u00eda haber reducido la tasa de distribuci\u00f3n una vez que
\nestuviera firmemente establecido.
\nEste escenario no es tan improbable como podr\u00edas pensar. Muchas opciones de acciones
\nen el mundo corporativo han funcionado exactamente de esa manera: han ganado en valor
\nsimplemente porque la administraci\u00f3n retuvo ganancias, no porque lo hizo bien con el
\ncapital que ten\u00eda en sus manos.
\nDe hecho, los gerentes aplican un doble est\u00e1ndar a las opciones. Dejando de lado los
\nwarrants (que proporcionan a la empresa emisora compensaci\u00f3n inmediata y sustancial),
\ncreo que es justo decir que en ning\u00fan lugar del mundo empresarial se otorgan opciones a
\nprecio fijo a diez a\u00f1os sobre todo o una parte de un negocio a personas externas. De hecho,
\ndiez meses ser\u00edan considerados extremos. Ser\u00eda particularmente impensable que los
\ngerentes otorgaran una opci\u00f3n a largo plazo en un negocio que regularmente estuviera
\na\u00f1adiendo a su capital. Cualquier externo que quisiera asegurar tal opci\u00f3n tendr\u00eda que
\npagar \u00edntegramente por el capital a\u00f1adido durante el per\u00edodo de opci\u00f3n.
\nLa renuencia de los gerentes a hacer a los forasteros, sin embargo, no se corresponde con
\nuna renuencia a hacerse a s\u00ed mismos. (Negociar consigo mismo rara vez produce una pelea
\nen un bar.) Los gerentes regularmente dise\u00f1an opciones a precio fijo por diez a\u00f1os para
\nellos y sus asociados que, primero, ignoran totalmente el hecho de que las ganancias
\nretenidas construyen autom\u00e1ticamente el valor y, segundo, ignoran el costo de capital.
\nComo resultado, estos gerentes terminan obteniendo beneficios tal como lo habr\u00edan hecho
\nsi hubieran tenido una opci\u00f3n en esa cuenta de ahorros que estaba acumulando valor
\nautom\u00e1ticamente.
\nPor supuesto, las opciones sobre acciones a menudo van a gerentes talentosos y creadores
\nde valor y, a veces, les otorgan recompensas que son perfectamente apropiadas. (De
\nhecho, los gerentes que son realmente excepcionales casi siempre reciben mucho menos
\nde lo que deber\u00edan.) Pero cuando el resultado es equitativo, es accidental. Una vez
\notorgada, la opci\u00f3n es ciega al rendimiento individual. Debido a que es irrevocable e
\nincondicional (siempre que un gerente permanezca en la empresa), el perezoso recibe
\nrecompensas de sus opciones exactamente como lo hace la estrella. Un gerente Rip Van
\nWinkle, listo para dormir durante diez a\u00f1os, no podr\u00eda desear un mejor sistema de
\n\u00abincentivos\u00bb.
\n(No puedo resistir comentar sobre una opci\u00f3n a largo plazo otorgada a un \u00abforastero\u00bb: la
\nconcedida al Gobierno de EE.UU. sobre las acciones de Chrysler como consideraci\u00f3n
\nparcial por la garant\u00eda del gobierno de algunos pr\u00e9stamos vitales. Cuando estas opciones
\nresultaron bien para el gobierno, Chrysler busc\u00f3 modificar el pago, argumentando que las
\nrecompensas al gobierno eran mucho mayores de lo previsto y desproporcionadas en
\nrelaci\u00f3n con su contribuci\u00f3n a la recuperaci\u00f3n de Chrysler. La angustia de la empresa sobre
\nlo que ve\u00eda como un desequilibrio entre pago y rendimiento fue noticia nacional. Esa
\nangustia puede ser \u00fanica: que yo sepa, ning\u00fan gerente – en ning\u00fan lugar – ha sido ofendido
\nde manera similar por pagos injustificados derivados de opciones otorgadas a ellos o a sus
\ncolegas.)
\nIr\u00f3nicamente, la ret\u00f3rica sobre las opciones a menudo las describe como deseables porque
\nponen a los gerentes y propietarios en el mismo barco financiero. En realidad, los barcos
\nson muy diferentes. Ning\u00fan propietario ha escapado nunca de la carga de los costos de
\ncapital, mientras que un titular de una opci\u00f3n a precio fijo no tiene ning\u00fan costo de capital.
\nUn propietario debe sopesar el potencial alcista contra el riesgo a la baja; un titular de
\nopci\u00f3n no tiene desventajas. De hecho, el proyecto empresarial en el que desear\u00edas tener
\nuna opci\u00f3n a menudo es un proyecto en el que rechazar\u00edas la propiedad. (Estar\u00e9 encantado
\nde aceptar un boleto de loter\u00eda como regalo, pero nunca comprar\u00e9 uno.)
\nTambi\u00e9n en la pol\u00edtica de dividendos, los intereses de los titulares de opciones est\u00e1n mejor
\natendidos por una pol\u00edtica que puede no servir al propietario. Piensa en el ejemplo de la
\ncuenta de ahorros. El fideicomisario, con su opci\u00f3n, se beneficiar\u00eda de una pol\u00edtica sin
\ndividendos. Por el contrario, el propietario de la cuenta deber\u00eda inclinarse por un pago total
\npara poder evitar que el gerente titular de la opci\u00f3n comparta en las ganancias retenidas de
\nla cuenta.
\nA pesar de sus deficiencias, las opciones pueden ser apropiadas en algunas circunstancias.
\nMi cr\u00edtica se relaciona con su uso indiscriminado y, en ese sentido, me gustar\u00eda enfatizar
\ntres puntos:
\nPrimero, las opciones sobre acciones est\u00e1n inevitablemente vinculadas al rendimiento
\ngeneral de una corporaci\u00f3n. L\u00f3gicamente, por lo tanto, solo deber\u00edan otorgarse a aquellos
\ngerentes con responsabilidad total. Los gerentes con \u00e1reas limitadas de responsabilidad
\ndeber\u00edan tener incentivos que se paguen en relaci\u00f3n con los resultados bajo su control. El
\nbateador de .350 espera, y tambi\u00e9n merece, una gran recompensa por su rendimiento,
\nincluso si juega para un equipo en el \u00faltimo lugar. Y el bateador de .150 no deber\u00eda recibir
\nninguna recompensa, incluso si juega para un ganador del campeonato. Solo aquellos con
\nresponsabilidad total sobre el equipo deber\u00edan tener sus recompensas vinculadas a sus
\nresultados.
\nSegundo, las opciones deber\u00edan estructurarse cuidadosamente. En ausencia de factores
\nespeciales, deber\u00edan incorporar un factor de ganancias retenidas o de costos de
\nfinanciamiento. Igualmente importante, deber\u00edan tener un precio realista. Cuando los
\ngerentes se enfrentan con ofertas para sus empresas, invariablemente se\u00f1alan cu\u00e1n
\nirreales pueden ser los precios del mercado como \u00edndice de valor real. Pero, \u00bfpor qu\u00e9,
\nentonces, esos mismos precios deprimidos deber\u00edan ser las valoraciones a las que los
\ngerentes venden partes de sus negocios a s\u00ed mismos? (Pueden ir m\u00e1s lejos: los oficiales y
\ndirectores a veces consultan el C\u00f3digo de Impuestos para determinar los precios m\u00e1s bajos
\na los que pueden, en efecto, vender parte del negocio a los internos. Mientras lo hacen, a
\nmenudo eligen planes que producen el peor resultado fiscal para la empresa.) Excepto en
\ncasos muy inusuales, los propietarios no est\u00e1n bien atendidos por la venta de una parte de
\nsu negocio a un precio de ganga, ya sea que la venta sea a externos o a internos. La
\nconclusi\u00f3n obvia: las opciones deben tener un precio al valor real del negocio.
\nTercero, quiero enfatizar que algunos gerentes a los que admiro enormemente – y cuyos
\nregistros operativos son mucho mejores que los m\u00edos – no est\u00e1n de acuerdo conmigo
\nrespecto a las opciones a precio fijo. Han construido culturas corporativas que funcionan, y
\nlas opciones a precio fijo han sido una herramienta que les ha ayudado. Por su liderazgo y
\nejemplo, y mediante el uso de opciones como incentivos, estos gerentes han ense\u00f1ado a
\nsus colegas a pensar como propietarios. Una cultura as\u00ed es rara y cuando existe tal vez
\ndeber\u00eda mantenerse intacta, a pesar de las ineficiencias e inequidades que puedan infestar
\nel programa de opciones. \u00abSi no est\u00e1 roto, no lo arregles\u00bb es preferible a \u00abpureza a cualquier
\nprecio\u00bb.
\nEn Berkshire, sin embargo, usamos un sistema de compensaci\u00f3n@incentivo que
\nrecompensa a los gerentes clave por alcanzar objetivos en sus propios dominios. Si See’s lo
\nhace bien, eso no produce compensaci\u00f3n de incentivo en News, ni viceversa. Tampoco
\nmiramos el precio de las acciones de Berkshire cuando emitimos cheques de bonificaci\u00f3n.
\nCreemos que un buen desempe\u00f1o de la unidad debe ser recompensado ya sea que las
\nacciones de Berkshire suban, bajen o se mantengan estables. Del mismo modo, pensamos
\nque un desempe\u00f1o promedio no deber\u00eda ganar recompensas especiales incluso si nuestras
\nacciones se disparan. \u00abDesempe\u00f1o\u00bb, adem\u00e1s, se define de diferentes maneras
\ndependiendo de la econom\u00eda subyacente del negocio: en algunos, nuestros gerentes
\ndisfrutan de vientos favorables no de su propia creaci\u00f3n, en otros enfrentan vientos en
\ncontra inevitables.
\nLas recompensas que vienen con este sistema pueden ser grandes. En nuestras diversas
\nunidades de negocio, los gerentes principales a veces reciben bonificaciones de incentivo
\nde cinco veces su salario base, o m\u00e1s, y parece posible que una bonificaci\u00f3n de un gerente
\npueda superar los $2 millones en 1986. (Eso espero). No ponemos un l\u00edmite a las
\nbonificaciones, y el potencial de recompensas no es jer\u00e1rquico. El gerente de una unidad
\nrelativamente peque\u00f1a puede ganar mucho m\u00e1s que el gerente de una unidad m\u00e1s grande
\nsi los resultados indican que deber\u00eda hacerlo. Adem\u00e1s, creemos que factores como la
\nantig\u00fcedad y la edad no deber\u00edan afectar la compensaci\u00f3n de incentivo (aunque a veces
\ninfluyen en la compensaci\u00f3n b\u00e1sica). Un joven de 20 a\u00f1os que puede batear .300 es tan
\nvalioso para nosotros como un cuarenta\u00f1ero que rinde igual de bien.
\nObviamente, todos los gerentes de Berkshire pueden usar su dinero de bonificaci\u00f3n (u otros
\nfondos, incluido el dinero prestado) para comprar nuestras acciones en el mercado. Muchos
\nhan hecho exactamente eso, y algunos ahora tienen grandes tenencias. Al aceptar tanto los
\nriesgos como los costos de mantenimiento que conllevan las compras directas, estos
\ngerentes realmente caminan en los zapatos de los propietarios.
\nAhora volvamos -por fin- a nuestros tres negocios:
\nEn Nebraska Furniture Mart, nuestra principal fortaleza es una operaci\u00f3n excepcionalmente
\nde bajo costo que permite al negocio ofrecer regularmente a los clientes los mejores valores
\ndisponibles en mobiliario para el hogar. NFM es la tienda m\u00e1s grande de su tipo en el pa\u00eds.
\nAunque la ya deprimida econom\u00eda agr\u00edcola empeor\u00f3 considerablemente en 1985, la tienda
\nf\u00e1cilmente estableci\u00f3 un nuevo r\u00e9cord de ventas. Tambi\u00e9n me complace informar que la
\npresidenta de NFM, Rose Blumkin (la legendaria \u00abSra. B\u00bb), contin\u00faa a los 92 a\u00f1os marcando
\nun ritmo en la tienda que ninguno de nosotros puede seguir. Est\u00e1 all\u00ed haciendo negocios los
\nsiete d\u00edas de la semana, y espero que cualquiera de ustedes que visite Omaha vaya al Mart
\ny la vea en acci\u00f3n. Te inspirar\u00e1, como lo hace conmigo.
\nEn See’s continuamos obteniendo vol\u00famenes de tienda que superan con creces a los
\nlogrados por cualquier competidor que conozcamos. A pesar de la inigualable aceptaci\u00f3n
\ndel consumidor que disfrutamos, las tendencias de la industria no son buenas, y
\ncontinuamos experimentando una disminuci\u00f3n en las ventas por peso en una base de
\nmisma tienda. Esto ejerce presi\u00f3n sobre los costos por libra. Ahora estamos dispuestos a
\naumentar los precios solo modestamente y, a menos que podamos estabilizar el peso por
\ntienda, los m\u00e1rgenes de beneficio se reducir\u00e1n.
\nEn el News, tambi\u00e9n es dif\u00edcil lograr aumentos de volumen. Aunque el linaje aument\u00f3
\ndurante 1985, la ganancia fue m\u00e1s que compensada por las preimpresiones. El linaje ROP
\n(publicidad impresa en nuestras propias p\u00e1ginas) disminuy\u00f3. Las preimpresiones son
\nmucho menos rentables que los anuncios ROP y tambi\u00e9n son m\u00e1s vulnerables a la
\ncompetencia. En 1985, el News nuevamente control\u00f3 bien los costos y nuestra penetraci\u00f3n
\nen los hogares contin\u00faa siendo excepcional.
\nUn problema que estas tres operaciones no tienen es la gesti\u00f3n. En See’s tenemos a Chuck
\nHuggins, el hombre a quien pusimos a cargo el d\u00eda que compramos el negocio. Elegirlo
\nsigue siendo una de nuestras mejores decisiones comerciales. En el News, tenemos a Stan
\nLipsey, un gerente del mismo calibre. Stan ha estado con nosotros 17 a\u00f1os, y sus inusuales
\ntalentos empresariales se han vuelto m\u00e1s evidentes con cada nivel adicional de
\nresponsabilidad que ha asumido. Y, en el Mart, tenemos a los asombrosos Blumkins – Mrs.
\nB, Louie, Ron, Irv y Steve – un milagro de gesti\u00f3n de tres generaciones.
\nMe considero extraordinariamente afortunado de poder trabajar con gerentes como estos.
\nMe agradan personalmente tanto como los admiro profesionalmente.
\nOperaciones de Seguros
\nA continuaci\u00f3n se muestra una versi\u00f3n actualizada de nuestra tabla habitual, que enumera
\ndos cifras clave para la industria del seguro:
\nYearly Change Combined Ratio
\nin Premiums after Policyholder
\nWritten (%) Dividends
\n————- ——————
\n1972 …………… 10.2 96.2
\n1973 …………… 8.0 99.2
\n1974 …………… 6.2 105.4
\n1975 …………… 11.0 107.9
\n1976 …………… 21.9 102.4
\n1977 …………… 19.8 97.2
\n1978 …………… 12.8 97.5
\n1979 …………… 10.3 100.6
\n1980 …………… 6.0 103.1
\n1981 …………… 3.9 106.0
\n1982 …………… 4.4 109.7
\n1983 …………… 4.5 111.9
\n1984 (Revised) ….. 9.2 117.9
\n1985 (Estimated) … 20.9 118.0
\nSource: Best\u2019s Aggregates and Averages
\nLa relaci\u00f3n combinada representa los costos totales del seguro (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos de las primas: una relaci\u00f3n por debajo de 100
\nindica un beneficio en la suscripci\u00f3n, y una por encima de 100 indica una p\u00e9rdida.
\nLos resultados de la industria en 1985 fueron altamente inusuales. La ganancia en ingresos
\nfue excepcional y, si las p\u00e9rdidas aseguradas hubieran crecido a su tasa normal de los a\u00f1os
\nm\u00e1s recientes, es decir, unos puntos por encima de la tasa de inflaci\u00f3n, se habr\u00eda producido
\nuna disminuci\u00f3n significativa en la relaci\u00f3n combinada. Sin embargo, las p\u00e9rdidas en 1985
\nno cooperaron, al igual que en 1984. Aunque la inflaci\u00f3n se desaceler\u00f3 considerablemente
\nen estos a\u00f1os, las p\u00e9rdidas aseguradas perversamente aceleraron, creciendo un 16% en
\n1984 y un a\u00fan m\u00e1s sorprendente 17% en 1985. El crecimiento anual en p\u00e9rdidas, por lo
\ntanto, supera la tasa de inflaci\u00f3n en m\u00e1s de 13 puntos porcentuales, un r\u00e9cord moderno.
\nLas cat\u00e1strofes no fueron las culpables de esta explosi\u00f3n de costos por p\u00e9rdidas. Es cierto
\nque hubo un n\u00famero inusual de huracanes en 1985, pero el da\u00f1o agregado causado por
\ntodas las cat\u00e1strofes en 1984 y 1985 fue aproximadamente el 2% del volumen de primas,
\nuna proporci\u00f3n no inusual. Tampoco hubo un aumento en el n\u00famero de autom\u00f3viles, casas,
\nempleadores u otros tipos de \u00abunidades de exposici\u00f3n\u00bb aseguradas.
\nUna explicaci\u00f3n parcial para el aumento en las cifras de p\u00e9rdidas son todas las adiciones a
\nlas reservas que la industria hizo en 1985. Al informar los resultados del a\u00f1o, la escena se
\nasemejaba a una reuni\u00f3n de avivamiento: gritando \u00abHe pecado, he pecado\u00bb, los gerentes de
\nseguros se apresuraron a confesar que hab\u00edan subestimado las reservas en a\u00f1os
\nanteriores. Sus correcciones afectaron significativamente los n\u00fameros de p\u00e9rdidas de 1985.
\nUn ingrediente m\u00e1s perturbador en el aumento de las p\u00e9rdidas es la aceleraci\u00f3n de la
\ninflaci\u00f3n \u00absocial\u00bb o \u00abjudicial\u00bb. La capacidad del asegurador para pagar ha asumido una
\nimportancia abrumadora para jurados y jueces en la evaluaci\u00f3n tanto de la responsabilidad
\ncomo de los da\u00f1os. Cada vez m\u00e1s, se busca y encuentra \u00abel bolsillo profundo\u00bb, sin importar
\nel texto de la p\u00f3liza, los hechos o los precedentes.
\nEsta inflaci\u00f3n judicial representa una carta salvaje en el futuro de la industria y dificulta las
\nprevisiones. Sin embargo, las perspectivas a corto plazo son buenas. El crecimiento de las
\nprimas mejor\u00f3 a medida que avanzaba 1985 (las ganancias trimestrales se estimaron en
\n15%, 19%, 24% y 22%) y, a menos que ocurra una supercat\u00e1strofe, la relaci\u00f3n combinada
\nde la industria deber\u00eda caer bruscamente en 1986.
\nSin embargo, es probable que la mejora en los beneficios sea de corta duraci\u00f3n. Dos
\nprincipios econ\u00f3micos lo asegurar\u00e1n. Primero, las empresas de bienes b\u00e1sicos solo logran
\nbuenos niveles de rentabilidad cuando los precios est\u00e1n fijados de alguna manera o cuando
\nla capacidad es escasa. Segundo, los gerentes agregan r\u00e1pidamente capacidad cuando las
\nperspectivas comienzan a mejorar y el capital est\u00e1 disponible.
\nEn mi informe de 1982 para usted, discut\u00ed extensamente la naturaleza b\u00e1sica de la industria
\ndel seguro. El titular de una p\u00f3liza t\u00edpico no diferencia entre productos, sino que se
\nconcentra en el precio. Durante muchas d\u00e9cadas, un procedimiento similar a un c\u00e1rtel
\nmantuvo los precios al alza, pero este arreglo ha desaparecido para siempre. El producto de
\nseguros ahora se cotiza como cualquier otra mercanc\u00eda para la cual existe un mercado libre:
\ncuando la capacidad es ajustada, los precios se establecer\u00e1n de manera remunerada; de lo
\ncontrario, no lo ser\u00e1n.
\nLa capacidad actualmente es ajustada en muchas l\u00edneas de seguros; aunque en esta
\nindustria, a diferencia de la mayor\u00eda, la capacidad es un concepto actitudinal, no un hecho
\nf\u00edsico. Los gerentes de seguros pueden suscribir cualquier cantidad de negocios con la que
\nse sientan c\u00f3modos, sujeto solo a las presiones aplicadas por reguladores y Best’s, el
\nservicio de clasificaci\u00f3n autorizado de la industria. El nivel de comodidad tanto de los
\ngerentes como de los reguladores est\u00e1 vinculado al capital. M\u00e1s capital significa m\u00e1s
\ncomodidad, lo que a su vez significa m\u00e1s capacidad. Adem\u00e1s, en el negocio t\u00edpico de
\ncommodities, como el aluminio o el acero, una larga gestaci\u00f3n precede al nacimiento de la
\ncapacidad adicional. En la industria de seguros, el capital puede obtenerse
\ninstant\u00e1neamente. Por lo tanto, cualquier escasez de capacidad se puede eliminar en poco
\ntiempo.
\nEso es exactamente lo que est\u00e1 sucediendo ahora. En 1985, alrededor de 15 aseguradoras
\nrecaudaron m\u00e1s de 3 mil millones de d\u00f3lares, acumulando capital para poder suscribir todo
\nel negocio posible a los mejores precios ahora disponibles. La tendencia de recaudaci\u00f3n de
\ncapital se ha acelerado dram\u00e1ticamente hasta ahora en 1986.
\nSi las adiciones de capacidad contin\u00faan a este ritmo, no pasar\u00e1 mucho tiempo antes de que
\naparezcan serias reducciones de precios y luego una ca\u00edda en la rentabilidad. Cuando
\nllegue la ca\u00edda, ser\u00e1 culpa de los recaudadores de capital de 1985 y 1986, no de los
\nreductores de precios de 198X. (Los cr\u00edticos deber\u00edan ser comprensivos, sin embargo: como
\nfue el caso en nuestro ejemplo textil, la din\u00e1mica del capitalismo hace que cada asegurador
\ntome decisiones que parecen sensatas para s\u00ed mismos, pero que colectivamente reducen la
\nrentabilidad).
\nEn informes anteriores, les he dicho que la s\u00f3lida posici\u00f3n de capital de Berkshire, la mejor
\nde la industria, alg\u00fan d\u00eda deber\u00eda permitirnos reclamar una ventaja competitiva distintiva en
\nel mercado de seguros. Con el ajuste del mercado, ese d\u00eda lleg\u00f3. Nuestro volumen de
\nprimas se triplic\u00f3 el a\u00f1o pasado, despu\u00e9s de un largo per\u00edodo de estancamiento. La
\nfortaleza financiera de Berkshire (y nuestro historial de mantener una fortaleza inusual en
\nlas buenas y en las malas) es ahora un gran activo para nosotros al asegurar buenos
\nnegocios.
\nPrevimos correctamente una huida hacia la calidad por parte de muchos grandes
\ncompradores de seguros y reaseguros que reconocieron tard\u00edamente que una p\u00f3liza es solo
\nuna promesa de pago, y que, en 1985, no pudieron cobrar muchas de sus promesas. Estos
\ncompradores hoy se sienten atra\u00eddos por Berkshire debido a su fuerte posici\u00f3n de capital.
\nPero, en un desarrollo que no anticipamos, tambi\u00e9n estamos encontrando compradores
\natra\u00eddos hacia nosotros porque nuestra capacidad para asegurar riesgos sustanciales nos
\ndistingue de la multitud.
\nPara entender este punto, necesitas conocer algunos datos b\u00e1sicos sobre grandes riesgos.
\nTradicionalmente, muchas aseguradoras han querido suscribir este tipo de negocios. Sin
\nembargo, su disposici\u00f3n para hacerlo casi siempre ha estado basada en acuerdos de
\nreaseguro que permiten a la aseguradora mantener solo una peque\u00f1a porci\u00f3n del riesgo
\nmientras pasa (reasegura) la mayor\u00eda del riesgo a sus reaseguradores. Imagina, por
\nejemplo, una p\u00f3liza de responsabilidad de directores y funcionarios (D&O) que proporciona
\nuna cobertura de 25 millones de d\u00f3lares. Por diversos contratos de reaseguro \u00abexceso de
\np\u00e9rdida\u00bb, la compa\u00f1\u00eda que emite esa p\u00f3liza podr\u00eda mantener la responsabilidad solo del
\nprimer mill\u00f3n de cualquier p\u00e9rdida que ocurra. La responsabilidad por cualquier p\u00e9rdida por
\nencima de esa cantidad hasta 24 millones ser\u00eda asumida por los reaseguradores del
\nasegurador emisor. En jerga comercial, una empresa que emite grandes p\u00f3lizas pero
\nretiene relativamente poco del riesgo para su propia cuenta suscribe una gran l\u00ednea bruta
\npero una peque\u00f1a l\u00ednea neta.
\nEn cualquier acuerdo de reaseguro, una pregunta clave es c\u00f3mo se deben dividir las primas
\npagadas por la p\u00f3liza entre las diferentes \u00abcapas\u00bb de riesgo. En nuestra p\u00f3liza D & O, por
\nejemplo, \u00bfqu\u00e9 parte de la prima recibida deber\u00eda quedarse la compa\u00f1\u00eda emisora para
\ncompensarla adecuadamente por asumir el primer mill\u00f3n de riesgo y cu\u00e1nto deber\u00eda
\npasarse a los reaseguradores para compensarlos justamente por asumir el riesgo entre $1
\nmill\u00f3n y $25 millones?
\nUna forma de resolver este problema podr\u00eda considerarse el enfoque de Patrick Henry:
\n\u00abTengo una sola l\u00e1mpara con la que se gu\u00edan mis pies, y esa es la l\u00e1mpara de la
\nexperiencia\u00bb. En otras palabras, \u00bfcu\u00e1nto de la prima total habr\u00edan necesitado los
\nreaseguradores en el pasado para compensarlos justamente por las p\u00e9rdidas que realmente
\ntuvieron que soportar?
\nDesafortunadamente, la l\u00e1mpara de la experiencia siempre ha proporcionado una
\niluminaci\u00f3n imperfecta para los reaseguradores porque gran parte de su negocio es de \u00abcola
\nlarga\u00bb, lo que significa que lleva muchos a\u00f1os saber cu\u00e1les son sus p\u00e9rdidas. Sin embargo,
\n\u00faltimamente, la luz no solo ha sido tenue sino tambi\u00e9n enga\u00f1osamente enga\u00f1osa en las
\nim\u00e1genes que ha revelado. Es decir, la tendencia de los tribunales a otorgar premios que
\nson tanto enormes como carentes de precedentes hace que las extrapolaciones o
\ninferencias habituales de los reaseguradores a partir de datos pasados sean una f\u00f3rmula
\npara el desastre. Fuera con Patrick Henry y adentro con Pogo: \u00abEl futuro no es lo que sol\u00eda
\nser.\u00bb
\nLas crecientes incertidumbres del negocio, junto con la entrada en el reaseguro de muchos
\nparticipantes inexpertos, han funcionado en a\u00f1os recientes a favor de las compa\u00f1\u00edas
\nemisoras que escriben una peque\u00f1a l\u00ednea neta: pudieron quedarse con un porcentaje
\nmucho mayor de las primas que el riesgo. Al hacerlo, las compa\u00f1\u00edas emisoras a veces
\nganaban dinero en negocios que eran claramente no rentables para las compa\u00f1\u00edas
\nemisoras y reaseguradoras combinadas. (Este resultado no fue necesariamente
\nintencionado: las compa\u00f1\u00edas emisoras generalmente no sab\u00edan m\u00e1s que los reaseguradores
\nsobre los costos finales que se experimentar\u00edan en capas de riesgo m\u00e1s altas.) Las
\ninequidades de este tipo han sido particularmente pronunciadas en l\u00edneas de seguros en las
\nque se estaba produciendo mucho cambio y las p\u00e9rdidas estaban dispar\u00e1ndose; p.ej.,
\nnegligencia profesional, D & O, responsabilidad por productos, etc. Dadas estas
\ncircunstancias, no es sorprendente que las compa\u00f1\u00edas emisoras sigan entusiasmadas con
\nla escritura de negocios mucho despu\u00e9s de que las primas se volvieran lamentablemente
\ninadecuadas en t\u00e9rminos brutos.
\nUn ejemplo de cu\u00e1n dispares han sido los resultados para las compa\u00f1\u00edas emisoras versus
\nsus reaseguradores lo proporcionan las cifras financieras de 1984 de uno de los l\u00edderes en
\nriesgos grandes e inusuales. En ese a\u00f1o, la compa\u00f1\u00eda escribi\u00f3 cerca de $6 mil millones de
\nnegocios y se qued\u00f3 con alrededor de $2 1\/2 mil millones de las primas, o alrededor del
\n40%. Dio los $3 1\/2 mil millones restantes a los reaseguradores. En la parte del negocio que
\nse qued\u00f3, la p\u00e9rdida de suscripci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda fue de menos de $200 millones, un
\nexcelente resultado en ese a\u00f1o. Mientras tanto, la parte transferida produjo una p\u00e9rdida de
\nm\u00e1s de $1.5 mil millones para los reaseguradores. Por lo tanto, la compa\u00f1\u00eda emisora
\nescribi\u00f3 con una relaci\u00f3n combinada de menos de 110, mientras que sus reaseguradores,
\nparticipando en exactamente las mismas p\u00f3lizas, superaron considerablemente el 140. Este
\nresultado no fue atribuible a cat\u00e1strofes naturales; provino de p\u00e9rdidas de seguros comunes
\n(que, sin embargo, ocurrieron con una frecuencia y tama\u00f1o sorprendentes). El informe de
\n1985 de la compa\u00f1\u00eda emisora a\u00fan no est\u00e1 disponible, pero predecir\u00eda que los resultados
\ndesequilibrados continuar\u00e1n de manera dram\u00e1tica.
\nUnos a\u00f1os como este, y incluso los reaseguradores lentos pueden perder inter\u00e9s,
\nparticularmente en l\u00edneas explosivas donde la divisi\u00f3n adecuada en la prima entre el emisor
\ny el reasegurador sigue siendo imposible de estimar incluso aproximadamente. El
\ncomportamiento de los reaseguradores finalmente se vuelve como el del gato de Mark
\nTwain: despu\u00e9s de haberse sentado una vez en una estufa caliente, nunca lo hizo de nuevo,
\npero tampoco volvi\u00f3 a sentarse en una estufa fr\u00eda. Los reaseguradores han tenido tantas
\nsorpresas desagradables en l\u00edneas de siniestros de cola larga que muchos han decidido
\n(probablemente correctamente) abandonar el juego por completo, independientemente de
\nlos incentivos de precios. En consecuencia, ha habido una fuerte retirada de la capacidad
\nde reaseguro en ciertas l\u00edneas importantes.
\nEste desarrollo ha dejado a muchas compa\u00f1\u00edas emisoras bajo presi\u00f3n. Ya no pueden
\ncomprometer a sus reaseguradores, una y otra vez, por decenas de millones por p\u00f3liza
\ncomo f\u00e1cilmente lo hac\u00edan hace solo un a\u00f1o o dos, y no tienen el capital y\/o el apetito para
\nasumir grandes riesgos por cuenta propia. Para muchas compa\u00f1\u00edas emisoras, la capacidad
\nbruta se ha reducido mucho m\u00e1s cerca de la capacidad neta, y esta suele ser realmente
\npeque\u00f1a.
\nEn Berkshire nunca hemos jugado al juego de \u00abreasegurar con beneficio\u00bb y, hasta hace
\npoco, eso nos puso en una grave desventaja en ciertas l\u00edneas. Ahora las mesas est\u00e1n
\nvolteadas: tenemos la capacidad de suscribir seguros mientras que otros no. Si creemos
\nque el precio es el correcto, estamos dispuestos a suscribir una l\u00ednea neta m\u00e1s grande que
\ncualquier otro, excepto los mayores aseguradores. Por ejemplo, estamos perfectamente
\ndispuestos a arriesgar perder 10 millones de d\u00f3lares de nuestro propio dinero en un solo
\nevento, siempre y cuando creamos que el precio es correcto y que el riesgo de p\u00e9rdida no
\nest\u00e9 significativamente correlacionado con otros riesgos que estamos asegurando. Muy
\npocos aseguradores est\u00e1n dispuestos a arriesgar la mitad de esa cantidad en eventos
\nindividuales, aunque, hace poco tiempo, muchos estaban dispuestos a perder cinco o diez
\nveces esa cantidad siempre y cuando casi toda la p\u00e9rdida fuera a cuenta de sus
\nreaseguradores.
\nA mediados de 1985, nuestra mayor compa\u00f1\u00eda de seguros, National Indemnity Company,
\ndifundi\u00f3 su disposici\u00f3n para suscribir grandes riesgos mediante un anuncio en tres
\nediciones de una publicaci\u00f3n semanal de seguros. El anuncio solicitaba p\u00f3lizas de solo gran
\ntama\u00f1o: aquellas con una prima m\u00ednima de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares. Este anuncio atrajo unas
\nsorprendentes 600 respuestas y finalmente produjo primas por un total de unos 50 millones
\nde d\u00f3lares. (Detengan el aplauso: es todo negocio a largo plazo y pasar\u00e1n al menos cinco
\na\u00f1os antes de que sepamos si este \u00e9xito de marketing tambi\u00e9n fue un \u00e9xito de suscripci\u00f3n).
\nHoy en d\u00eda, nuestras filiales de seguros contin\u00faan siendo buscadas por corredores en busca
\nde una gran capacidad neta.
\nComo he dicho, este per\u00edodo de ajuste pasar\u00e1; aseguradores y reaseguradores volver\u00e1n a
\nsubvalorar. Pero durante un a\u00f1o o dos deber\u00edamos hacerlo bien en varios segmentos de
\nnuestro negocio de seguros. Mike Goldberg ha realizado muchas mejoras importantes en la
\noperaci\u00f3n (la mala gesti\u00f3n anterior por parte de su presidente le proporcion\u00f3 una amplia
\noportunidad para hacerlo). Ha tenido un \u00e9xito particular recientemente al contratar a j\u00f3venes
\ngerentes con excelente potencial. Tendr\u00e1n la oportunidad de mostrar de qu\u00e9 est\u00e1n hechos
\nen 1986.
\nNuestra proporci\u00f3n combinada ha mejorado, de 134 en 1984 a 111 en 1985, pero sigue
\nreflejando errores pasados. El a\u00f1o pasado les cont\u00e9 los principales errores que hab\u00eda
\ncometido en la reserva de p\u00e9rdidas y promet\u00ed actualizarlos anualmente sobre las cifras de
\ndesarrollo de p\u00e9rdidas. Naturalmente, hice esta promesa pensando que mi futuro registro
\nser\u00eda mucho mejor. Hasta ahora no ha sido el caso. Los detalles sobre el desarrollo de
\np\u00e9rdidas del a\u00f1o pasado est\u00e1n en las p\u00e1ginas 50-52. Revelan una reserva insuficiente a
\nfinales de 1984, como lo hicieron en los a\u00f1os anteriores.
\nEl \u00fanico punto brillante en esta imagen es que pr\u00e1cticamente toda la reserva insuficiente
\nrevelada en 1984 ocurri\u00f3 en el \u00e1rea de reaseguro, y all\u00ed, en gran parte, en unos pocos
\ncontratos que se descontinuaron hace varios a\u00f1os. Sin embargo, esta explicaci\u00f3n recuerda
\ndemasiado una historia que me cont\u00f3 hace muchos a\u00f1os el entonces presidente de General
\nReinsurance Company. Dijo que cada a\u00f1o sus gerentes le dec\u00edan que \u00abexcepto por el
\nhurac\u00e1n en Florida\u00bb o \u00abexcepto por los tornados en el medio oeste\u00bb, habr\u00edan tenido un a\u00f1o
\nestupendo. Finalmente, reuni\u00f3 al grupo y sugiri\u00f3 que formaran una nueva operaci\u00f3n: la
\nCompa\u00f1\u00eda de Seguros Excepto-Por, en la cual desde entonces colocar\u00edan todo el negocio
\nque despu\u00e9s no querr\u00edan contar.
\nEn cualquier negocio, ya sea de seguros o de otro tipo, \u00abexcepto por\u00bb deber\u00eda ser eliminado
\ndel l\u00e9xico. Si vas a jugar el juego, debes contar las carreras anotadas en tu contra en las
\nnueve entradas. Cualquier gerente que consistentemente dice \u00abexcepto por\u00bb y luego informa
\nsobre las lecciones que ha aprendido de sus errores puede estar pasando por alto la \u00fanica
\nlecci\u00f3n importante: es decir, que el verdadero error no es el acto, sino el actor.
\nInevitablemente, por supuesto, se cometer\u00e1n errores empresariales y el gerente sabio
\nintentar\u00e1 encontrar las lecciones adecuadas en ellos. Pero el truco est\u00e1 en aprender la
\nmayor\u00eda de las lecciones de las experiencias de otros. Los gerentes que han aprendido
\nmucho de la experiencia personal en el pasado generalmente est\u00e1n destinados a aprender
\nmucho de la experiencia personal en el futuro.
\nGEICO, con un 38% de propiedad de Berkshire, inform\u00f3 un excelente a\u00f1o en 1985 en
\ncrecimiento de primas y resultados de inversi\u00f3n, pero un mal a\u00f1o, seg\u00fan sus altos
\nest\u00e1ndares, en suscripci\u00f3n. Los seguros de autom\u00f3viles particulares y de propietarios de
\nviviendas fueron las \u00fanicas l\u00edneas importantes en la industria cuyos resultados se
\ndeterioraron significativamente durante el a\u00f1o. GEICO no escap\u00f3 de la tendencia, aunque
\nsu registro fue mucho mejor que el de casi todos sus principales competidores.
\nJack Byrne dej\u00f3 GEICO a mediados de a\u00f1o para liderar Fireman\u2019s Fund, dejando atr\u00e1s a Bill
\nSnyder como Presidente y a Lou Simpson como Vicepresidente. La actuaci\u00f3n de Jack en la
\nreactivaci\u00f3n de GEICO desde una casi bancarrota fue verdaderamente extraordinaria, y su
\ntrabajo result\u00f3 en enormes ganancias para Berkshire. Le debemos mucho por eso.
\nEstamos igualmente endeudados con Jack por un logro que escapa a la mayor\u00eda de los
\nl\u00edderes destacados: encontr\u00f3 gerentes para sucederle que tienen talentos tan valiosos como
\nlos suyos. Gracias a su habilidad para identificar, atraer y desarrollar a Bill y Lou, Jack
\nextendi\u00f3 los beneficios de su administraci\u00f3n mucho m\u00e1s all\u00e1 de su mandato.
\nContrato de Cuota Compartida de Fireman\u2019s Fund
\nNunca uno de los que dejan ir un boleto de comida, hemos seguido a Jack Byrne a
\nFireman\u2019s Fund (\u00abFFIC\u00bb) donde es Presidente y CEO de la compa\u00f1\u00eda holding.
\nEl 1 de septiembre de 1985 nos convertimos en un participante del 7% en todo el negocio
\nen vigor del grupo FFIC, con la excepci\u00f3n del reaseguro que escriben para empresas no
\nafiliadas. Nuestro contrato dura cuatro a\u00f1os y establece que nuestras p\u00e9rdidas y costos
\nser\u00e1n proporcionales a los suyos durante el per\u00edodo del contrato. Si no hay una extensi\u00f3n,
\nposteriormente no tendremos participaci\u00f3n en ning\u00fan negocio en curso. Sin embargo,
\ndurante muchos a\u00f1os en el futuro, estaremos reembolsando a FFIC por nuestro 7% de las
\np\u00e9rdidas que ocurrieron en el per\u00edodo del 1 de septiembre de 1985 al 31 de agosto de 1989.
\nBajo el contrato, FFIC nos remite las primas r\u00e1pidamente y nosotros reembolsamos a FFIC
\nr\u00e1pidamente por los gastos y p\u00e9rdidas que ha pagado. Por lo tanto, los fondos generados
\npor nuestra parte del negocio son retenidos por nosotros para inversi\u00f3n. Como parte del
\ntrato, estoy disponible para FFIC para consultar sobre la estrategia de inversi\u00f3n general. Sin
\nembargo, no estoy involucrado en decisiones de inversi\u00f3n espec\u00edficas de FFIC, ni Berkshire
\nest\u00e1 involucrado en ning\u00fan aspecto de las actividades de suscripci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.
\nActualmente, FFIC est\u00e1 haciendo negocios por unos $3 mil millones, y probablemente har\u00e1
\nm\u00e1s a medida que las tasas aumenten. La reserva de prima no ganada de la compa\u00f1\u00eda al 1
\nde septiembre de 1985 fue de $1.324 mil millones, y por lo tanto transfiri\u00f3 el 7% de esto, o
\n$92.7 millones, a nosotros al inicio del contrato. Concurrentemente les pagamos $29.4
\nmillones representando los gastos de suscripci\u00f3n que hab\u00edan incurrido sobre la prima
\ntransferida. Todo el negocio de FFIC es escrito por National Indemnity Company, pero dos
\ns\u00e9ptimos de \u00e9l se pasa a Wesco-Financial Insurance Company (\u201cWes-FIC\u201d), una nueva
\ncompa\u00f1\u00eda organizada por nuestra subsidiaria con 80% de propiedad, Wesco Financial
\nCorporation. Charlie Munger tiene algunos comentarios interesantes sobre Wes-FIC y el
\nnegocio de reaseguro en las p\u00e1ginas 60-62.
\nA las tablas del Segmento de Seguros en la p\u00e1gina 41, hemos a\u00f1adido una nueva l\u00ednea,
\netiquetada como Contratos Principales de Cuota Compartida. Los resultados del contrato
\nFFIC de 1985 se informan all\u00ed, aunque la novedad del acuerdo hace que estos resultados
\nsean solo aproximaciones muy generales.
\nDespu\u00e9s del fin de a\u00f1o, obtuvimos otro contrato de cuota compartida, cuyo volumen en
\n1986 deber\u00eda ser superior a $50 millones. Esperamos desarrollar m\u00e1s este negocio, y las
\ncondiciones de la industria sugieren que podr\u00edamos: un n\u00famero significativo de compa\u00f1\u00edas
\nest\u00e1n generando m\u00e1s negocios de los que ellos mismos pueden manejar prudentemente.
\nNuestra fortaleza financiera nos hace un socio atractivo para tales compa\u00f1\u00edas.
\nValores Negociables
\nA continuaci\u00f3n, mostramos nuestras tenencias netas de fin de a\u00f1o 1985 en acciones
\nnegociables. Se enumeran todas las posiciones con un valor de mercado superior a $25
\nmillones, y se excluyen los intereses atribuibles a los accionistas minoritarios de Wesco y
\nNebraska Furniture Mart.
\nNo. of Shares Cost Market
\n————- ———- ———-
\n(000s omitted)
\n1,036,461 Affiliated Publications, Inc. ……. $ 3,516 $ 55,710
\n900,800 American Broadcasting Companies, Inc. 54,435 108,997
\n2,350,922 Beatrice Companies, Inc. ………… 106,811 108,142
\n6,850,000 GEICO Corporation ………………. 45,713 595,950
\n2,379,200 Handy & Harman …………………. 27,318 43,718
\n847,788 Time, Inc. …………………….. 20,385 52,669
\n1,727,765 The Washington Post Company ……… 9,731 205,172
\n———- ———-
\n267,909 1,170,358
\nAll Other Common Stockholdings …… 7,201 27,963
\n———- ———-
\nTotal Common Stocks $275,110 $1,198,321
\n========== ==========
\nMencionamos anteriormente que en la \u00faltima d\u00e9cada el entorno de inversi\u00f3n ha cambiado
\nde uno en el que los grandes negocios eran totalmente subestimados a uno en el que son
\nadecuadamente reconocidos. The Washington Post Company (\u00abWPC\u00bb) proporciona un
\nexcelente ejemplo.
\nCompramos todas nuestras participaciones de WPC a mediados de 1973 a un precio no
\nsuperior a una cuarta parte del valor empresarial por acci\u00f3n de la empresa en ese
\nmomento. Calcular la relaci\u00f3n precio\/valor no requer\u00eda perspicacias inusuales. La mayor\u00eda
\nde los analistas de seguridad, corredores de medios y ejecutivos de medios habr\u00edan
\nestimado el valor intr\u00ednseco del negocio de WPC en $400 a $500 millones, al igual que
\nnosotros. Y su valoraci\u00f3n en el mercado de valores de $100 millones se publicaba
\ndiariamente para que todos lo vieran. Nuestra ventaja, m\u00e1s bien, era la actitud: hab\u00edamos
\naprendido de Ben Graham que la clave para invertir con \u00e9xito era la compra de acciones en
\nbuenos negocios cuando los precios del mercado estaban a un gran descuento respecto a
\nlos valores empresariales subyacentes.
\nPor otro lado, la mayor\u00eda de los inversores institucionales a principios de los a\u00f1os 70
\nconsideraban que el valor empresarial era de relevancia menor cuando decid\u00edan los precios
\na los que comprar\u00edan o vender\u00edan. Esto ahora parece dif\u00edcil de creer. Sin embargo, estas
\ninstituciones estaban entonces bajo el hechizo de acad\u00e9micos en escuelas de negocios
\nprestigiosas que predicaban una teor\u00eda reci\u00e9n creada: el mercado de valores era totalmente
\neficiente, y por lo tanto los c\u00e1lculos de valor empresarial, e incluso el pensamiento en s\u00ed
\nmismo, eran de no importancia en las actividades de inversi\u00f3n. (Estamos enormemente
\nendeudados con esos acad\u00e9micos: \u00bfqu\u00e9 podr\u00eda ser m\u00e1s ventajoso en un concurso
\nintelectual, ya sea bridge, ajedrez o selecci\u00f3n de acciones, que tener oponentes que han
\nsido ense\u00f1ados a pensar que pensar es una p\u00e9rdida de energ\u00eda?)
\nA trav\u00e9s de 1973 y 1974, WPC continu\u00f3 haciendo bien como negocio, y el valor intr\u00ednseco
\ncreci\u00f3. Sin embargo, a finales de 1974, nuestra participaci\u00f3n en WPC mostr\u00f3 una p\u00e9rdida
\nde alrededor del 25%, con un valor de mercado de $8 millones frente a nuestro costo de
\n$10.6 millones. Lo que hab\u00edamos considerado rid\u00edculamente barato un a\u00f1o antes se hab\u00eda
\nvuelto mucho m\u00e1s barato, ya que el mercado, en su infinita sabidur\u00eda, marc\u00f3 las acciones
\nde WPC a menos de 20 centavos por d\u00f3lar del valor intr\u00ednseco.
\nConoces el feliz desenlace. Kay Graham, CEO de WPC, tuvo la inteligencia y el coraje para
\nrecomprar grandes cantidades de acciones para la empresa a esos precios de ganga, as\u00ed
\ncomo las habilidades gerenciales necesarias para aumentar dram\u00e1ticamente los valores
\nempresariales. Mientras tanto, los inversores comenzaron a reconocer la excepcional
\neconom\u00eda del negocio y el precio de las acciones se acerc\u00f3 al valor subyacente. As\u00ed,
\nexperimentamos un triple beneficio: el valor empresarial de la compa\u00f1\u00eda se dispar\u00f3 hacia
\narriba, el valor empresarial por acci\u00f3n aument\u00f3 considerablemente m\u00e1s r\u00e1pido debido a las
\nrecompras de acciones y, con una reducci\u00f3n del descuento, el precio de las acciones
\nsuper\u00f3 la ganancia en el valor empresarial por acci\u00f3n.
\nMantenemos todas las acciones de WPC que compramos en 1973, excepto las vendidas de
\nnuevo a la empresa en el canje proporcional de 1985. Los ingresos de la redenci\u00f3n m\u00e1s el
\nvalor de mercado al final del a\u00f1o de nuestras participaciones totalizan $221 millones.
\nSi hubi\u00e9ramos invertido nuestros $10.6 millones en cualquiera de media docena de
\ncompa\u00f1\u00edas de medios que eran favoritas para inversi\u00f3n a mediados de 1973, el valor de
\nnuestras participaciones al final del a\u00f1o habr\u00eda estado en el \u00e1rea de $40 – $60 millones.
\nNuestra ganancia habr\u00eda superado con creces la ganancia en el mercado general, un
\nresultado que refleja la excepcional econom\u00eda del negocio de los medios. Los $160 millones
\nadicionales que ganamos a trav\u00e9s de la propiedad de WPC provinieron, en gran parte, de la
\nnaturaleza superior de las decisiones gerenciales tomadas por Kay en comparaci\u00f3n con las
\ntomadas por los gerentes de la mayor\u00eda de las empresas de medios. Su impresionante \u00e9xito
\nempresarial ha pasado en gran parte desapercibido, pero entre los accionistas de Berkshire
\nno deber\u00eda pasar desapercibido.
\nNuestra compra de Capital Cities, descrita en la siguiente secci\u00f3n, me oblig\u00f3 a dejar la junta
\nde WPC a principios de 1986. Sin embargo, tenemos la intenci\u00f3n de mantener
\nindefinidamente cualquier acci\u00f3n de WPC que las reglas de la FCC nos permitan.
\nEsperamos que los valores comerciales de WPC crezcan a un ritmo razonable, y sabemos
\nque la direcci\u00f3n es capaz y orientada hacia los accionistas. Sin embargo, el mercado ahora
\nvalora la compa\u00f1\u00eda en m\u00e1s de $1.8 mil millones, y no hay manera de que el valor pueda
\nprogresar desde ese nivel a una tasa que se acerque siquiera a la tasa posible cuando la
\nvaloraci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda era solo de $100 millones. Debido a que los precios del mercado
\ntambi\u00e9n han subido para nuestras otras tenencias, enfrentamos el mismo potencial
\ndr\u00e1sticamente reducido en toda nuestra cartera.
\nNotar\u00e1n que ten\u00edamos una participaci\u00f3n significativa en Beatrice Companies a fin de a\u00f1o.
\nEsta es una participaci\u00f3n de arbitraje a corto plazo, en efecto, un lugar de estacionamiento
\npara el dinero (aunque no totalmente seguro, ya que a veces los tratos no se concretan y
\ngeneran p\u00e9rdidas sustanciales). A veces entramos en el campo del arbitraje cuando
\ntenemos m\u00e1s dinero que ideas, pero solo para participar en fusiones y ventas anunciadas.
\nEstar\u00edamos mucho m\u00e1s felices si los fondos empleados actualmente en esta base a corto
\nplazo encontraran un hogar a largo plazo. Sin embargo, en este momento, las perspectivas
\nson sombr\u00edas.
\nA fin de a\u00f1o, nuestras subsidiarias de seguros ten\u00edan alrededor de $400 millones en bonos
\nexentos de impuestos, de los cuales $194 millones a costo amortizado eran emisiones de
\nWashington Public Power Supply System (\u201cWPPSS\u201d) Proyectos 1, 2 y 3. Discut\u00ed esta
\nposici\u00f3n completamente el a\u00f1o pasado, y expliqu\u00e9 por qu\u00e9 no divulgar\u00edamos m\u00e1s compras
\no ventas hasta mucho despu\u00e9s de ocurridas (adheri\u00e9ndonos a la pol\u00edtica que seguimos en
\nacciones). Nuestra ganancia no realizada en los bonos WPPSS al final del a\u00f1o fue de $62
\nmillones, quiz\u00e1s un tercio surgi\u00f3 del movimiento ascendente de los bonos en general, y el
\nresto de una visi\u00f3n m\u00e1s positiva de los inversores hacia WPPSS 1, 2 y 3s. Los ingresos
\nanuales exentos de impuestos de nuestras emisiones WPPSS son de unos $30 millones.
\nCapital Cities\/ABC, Inc.
\nJusto despu\u00e9s del fin de a\u00f1o, Berkshire compr\u00f3 3 millones de acciones de Capital
\nCities\/ABC, Inc. (\u201cCap Cities\u201d) a $172.50 por acci\u00f3n, el precio de mercado de dichas
\nacciones en el momento en que se hizo el compromiso a principios de marzo de 1985. He
\ndejado constancia durante muchos a\u00f1os sobre la direcci\u00f3n de Cap Cities: creo que es la
\nmejor de cualquier compa\u00f1\u00eda de propiedad p\u00fablica en el pa\u00eds. Y Tom Murphy y Dan Burke
\nno solo son grandes gerentes, sino precisamente el tipo de personas con las que querr\u00edas
\nque tu hija se casara. Es un privilegio estar asociado con ellos, y tambi\u00e9n muy divertido,
\ncomo cualquiera de ustedes que los conozca entender\u00e1.
\nNuestra compra de acciones ayud\u00f3 a Cap Cities a financiar la adquisici\u00f3n de $3.5 mil
\nmillones de American Broadcasting Companies. Para Cap Cities, ABC es una empresa
\nimportante cuya econom\u00eda probablemente no ser\u00e1 emocionante en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Esto
\nno nos preocupa en absoluto; podemos ser muy pacientes. (No importa cu\u00e1n grande sea el
\ntalento o el esfuerzo, algunas cosas simplemente llevan tiempo: no puedes producir un
\nbeb\u00e9 en un mes embarazando a nueve mujeres).
\nComo evidencia de nuestra confianza, hemos ejecutado un acuerdo inusual: durante un
\nper\u00edodo extendido, Tom, como CEO (o Dan, si \u00e9l es el CEO) vota nuestras acciones. Este
\nacuerdo fue iniciado por Charlie y yo, no por Tom. Tambi\u00e9n nos hemos restringido de varias
\nmaneras con respecto a la venta de nuestras acciones. El objetivo de estas restricciones es
\nasegurarse de que nuestro bloque no se venda a nadie que sea un gran tenedor (o tenga la
\nintenci\u00f3n de serlo) sin la aprobaci\u00f3n de la direcci\u00f3n, un acuerdo similar a los que iniciamos
\nhace algunos a\u00f1os en GEICO y Washington Post.
\nDesde que los grandes bloques a menudo exigen precios premium, algunos podr\u00edan pensar
\nque hemos perjudicado financieramente a Berkshire al crear tales restricciones. Nuestra
\nperspectiva es justamente la opuesta. Creemos que las perspectivas econ\u00f3micas a largo
\nplazo para estos negocios, y por ende, para nosotros como propietarios, se ven mejoradas
\npor estos acuerdos. Con ellos en marcha, los gerentes de primer nivel con los que nos
\nhemos aliado pueden centrar sus esfuerzos completamente en dirigir los negocios y
\nmaximizar valores a largo plazo para los propietarios. Ciertamente, esto es mucho mejor
\nque tener a esos gerentes distra\u00eddos por \u00abcapitalistas de puerta giratoria\u00bb esperando poner
\nla compa\u00f1\u00eda \u00aben juego\u00bb. (Por supuesto, algunos gerentes ponen sus propios intereses por
\nencima de los de la empresa y sus propietarios y merecen ser sacudidos, pero al hacer
\ninversiones, tratamos de evitar este tipo).
\nHoy en d\u00eda, la inestabilidad corporativa es una consecuencia inevitable de la posesi\u00f3n
\nampliamente difundida de acciones con derecho a voto. En cualquier momento puede surgir
\nun gran titular, generalmente pronunciando ret\u00f3rica tranquilizadora, pero a menudo
\nalbergando intenciones poco amigables. Al circunscribir nuestros bloques de acciones como
\nsolemos hacer, pretendemos promover la estabilidad donde de otro modo podr\u00eda faltar. Ese
\ntipo de certeza, combinada con un buen gerente y un buen negocio, proporciona un terreno
\nexcelente para una cosecha financiera rica. Ese es el caso econ\u00f3mico para nuestros
\nacuerdos.
\nEl lado humano es igual de importante. No queremos que los gerentes a los que
\napreciamos y admiramos, y que han acogido un compromiso financiero significativo de
\nnuestra parte, pierdan el sue\u00f1o pregunt\u00e1ndose si podr\u00edan ocurrir sorpresas debido a nuestra
\ngran propiedad. Les he dicho que no habr\u00e1 sorpresas, y estos acuerdos ponen la firma de
\nBerkshire donde est\u00e1 mi palabra. Esa firma tambi\u00e9n significa que los gerentes tienen un
\ncompromiso corporativo y, por lo tanto, no necesitan preocuparse si mi participaci\u00f3n
\npersonal en los asuntos de Berkshire termina prematuramente (un t\u00e9rmino que defino como
\ncualquier edad por debajo de tres d\u00edgitos).
\nNuestra compra de Cap Cities se hizo a un precio completo, reflejando el considerable
\nentusiasmo tanto por las acciones de medios como por las propiedades de medios que se
\nha desarrollado en los \u00faltimos a\u00f1os (y que, en el caso de algunas compras de propiedades,
\nha rozado la man\u00eda). No es un campo para gangas. Sin embargo, nuestra inversi\u00f3n en Cap
\nCities nos al\u00eda con una combinaci\u00f3n excepcional de propiedades y personas, y nos gusta la
\noportunidad de participar a lo grande.
\nPor supuesto, algunos de ustedes probablemente se preguntan por qu\u00e9 ahora estamos
\ncomprando Cap Cities a $172.50 por acci\u00f3n, dado que su Presidente, en un caracter\u00edstico
\narranque de brillantez, vendi\u00f3 las participaciones de Berkshire en la misma compa\u00f1\u00eda a $43
\npor acci\u00f3n en 1978-80. Anticipando su pregunta, pas\u00e9 gran parte de 1985 trabajando en
\nuna respuesta ingeniosa que reconciliar\u00eda estos actos.
\nUn poco m\u00e1s de tiempo, por favor.
\nAdquisici\u00f3n de Scott & Fetzer
\nJusto despu\u00e9s de finalizar el a\u00f1o, adquirimos The Scott & Fetzer Company (\u00abScott Fetzer\u00bb)
\nde Cleveland por unos $320 millones. (Adem\u00e1s, permanece en lugar una deuda
\npreexistente de Scott Fetzer de unos $90 millones). En la siguiente secci\u00f3n de este informe
\ndescribo el tipo de negocios que deseamos comprar para Berkshire. Scott Fetzer es un
\nprototipo: comprensible, grande, bien gestionado, buen ganador.
\nLa compa\u00f1\u00eda tiene ventas de alrededor de $700 millones obtenidas de 17 negocios, muchos
\nl\u00edderes en sus campos. El retorno sobre el capital invertido es bueno a excelente para la
\nmayor\u00eda de estos negocios. Algunos productos conocidos son los sistemas de cuidado del
\nhogar Kirby, los compresores de aire Campbell Hausfeld y los quemadores y bombas de
\nagua Wayne.
\nWorld Book, Inc. – representando alrededor del 40% de las ventas de Scott Fetzer y un poco
\nm\u00e1s de sus ingresos – es, con diferencia, la operaci\u00f3n m\u00e1s grande de la compa\u00f1\u00eda. Tambi\u00e9n
\nes, con diferencia, el l\u00edder en su industria, vendiendo m\u00e1s del doble de conjuntos de
\nenciclopedias anualmente que su competidor m\u00e1s cercano. De hecho, vende m\u00e1s conjuntos
\nen los EE.UU. que sus cuatro mayores competidores combinados.
\nCharlie y yo tenemos un inter\u00e9s particular en la operaci\u00f3n de World Book porque
\nconsideramos su enciclopedia como algo especial. He sido un fan (y usuario) durante 25
\na\u00f1os, y ahora tengo nietos consultando los conjuntos al igual que lo hicieron mis hijos.
\nWorld Book es regularmente calificada como la enciclopedia m\u00e1s \u00fatil por profesores,
\nbibliotecarios y gu\u00edas de compra para consumidores. Sin embargo, se vende por menos que
\ncualquiera de sus principales competidores. Childcraft, otro producto de World Book, Inc.,
\nofrece un valor similar. Esta combinaci\u00f3n de productos excepcionales y precios moderados
\nen World Book, Inc. nos ayud\u00f3 a estar dispuestos a pagar el precio exigido por Scott Fetzer,
\na pesar de los resultados decrecientes de muchas empresas en la industria de venta
\ndirecta.
\nUna atracci\u00f3n igual en Scott Fetzer es Ralph Schey, su CEO durante nueve a\u00f1os. Cuando
\nRalph tom\u00f3 el cargo, la compa\u00f1\u00eda ten\u00eda 31 negocios, resultado de una fiebre de
\nadquisiciones en los a\u00f1os 60. Deshizo muchas que no encajaban o ten\u00edan un potencial de
\nbeneficio limitado, pero su enfoque en racionalizar el surtido original no fue tan intenso que
\npasara por alto a World Book cuando estuvo disponible para su compra en 1978. El historial
\nde operaciones y asignaci\u00f3n de capital de Ralph es excelente, y estamos encantados de
\nestar asociados con \u00e9l.
\nLa historia de la adquisici\u00f3n de Scott Fetzer es interesante, marcada por algunos desv\u00edos
\nantes de que nos involucr\u00e1ramos. La compa\u00f1\u00eda hab\u00eda sido un candidato anunciado para su
\ncompra desde principios de 1984. Una importante firma de banca de inversi\u00f3n pas\u00f3 muchos
\nmeses sondeando a decenas de prospectos, despertando inter\u00e9s en varios. Finalmente, a
\nmediados de 1985, un plan de venta, con una fuerte participaci\u00f3n de un ESOP (Plan de
\nPropiedad de Acciones para Empleados), fue aprobado por los accionistas. Sin embargo,
\ndebido a dificultades en el cierre, el plan fue abandonado.
\nHab\u00eda seguido esta odisea corporativa a trav\u00e9s de los peri\u00f3dicos. El 10 de octubre, mucho
\ndespu\u00e9s de que el trato del ESOP se hubiera desvanecido, escrib\u00ed una breve carta a Ralph,
\na quien no conoc\u00eda. Dije que admir\u00e1bamos el historial de la compa\u00f1\u00eda y pregunt\u00e9 si le
\ngustar\u00eda hablar. Charlie y yo cenamos con Ralph en Chicago el 22 de octubre y firmamos un
\ncontrato de adquisici\u00f3n la semana siguiente.
\nLa adquisici\u00f3n de Scott Fetzer, m\u00e1s el importante crecimiento en nuestro negocio de
\nseguros, deber\u00eda impulsar los ingresos por encima de los $2 mil millones en 1986, m\u00e1s del
\ndoble que en 1985.
\nMiscel\u00e1neo
\nLa compra de Scott Fetzer ilustra nuestro enfoque algo azaroso hacia las adquisiciones. No
\ntenemos una estrategia maestra, no contamos con planificadores corporativos que nos
\nofrezcan perspectivas sobre tendencias socioecon\u00f3micas, ni un equipo para investigar una
\nmultitud de ideas presentadas por promotores e intermediarios. En cambio, simplemente
\nesperamos que llegue algo sensato, y cuando lo hace, actuamos.
\nPara darle una mano al destino, nuevamente repetimos nuestro anuncio regular de \u00abnegocio
\nbuscado\u00bb. El \u00fanico cambio respecto al texto del a\u00f1o pasado es en (1): debido a que
\ncontinuamos queriendo que cualquier adquisici\u00f3n que hagamos tenga un impacto medible
\nen los resultados financieros de Berkshire, hemos elevado nuestro requerimiento de
\nbeneficio m\u00ednimo.
\nEsto es lo que buscamos:
\n(1) compras grandes (al menos $10 millones de ganancias netas),
\n(2) poder de ganancias demostrado consistentemente (las proyecciones futuras nos
\ninteresan poco, as\u00ed como las situaciones de \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb),
\n(3) negocios que generen buenos retornos sobre el capital sin emplear mucha o ninguna
\ndeuda,
\n(4) direcci\u00f3n en su lugar (no podemos proveerla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) un precio ofrecido (no queremos perder nuestro tiempo ni el del vendedor hablando,
\nincluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer confidencialidad completa
\ny una respuesta muy r\u00e1pida, generalmente en cinco minutos, para decir si estamos
\ninteresados. Preferimos comprar al contado, pero consideraremos emitir acciones cuando
\nrecibamos tanto en valor empresarial intr\u00ednseco como damos. De hecho, tras las recientes
\nalzas en el precio de las acciones de Berkshire, las transacciones que involucran emisi\u00f3n de
\nacciones podr\u00edan ser bastante factibles. Invitamos a los posibles vendedores a que nos
\ninvestiguen contactando a personas con las que hemos hecho negocios en el pasado. Para
\nel negocio adecuado, y las personas adecuadas, podemos proporcionar un buen hogar.
\nPor otro lado, a menudo nos contactan sobre adquisiciones que no cumplen con nuestros
\ncriterios: nuevos emprendimientos, recuperaciones, ventas tipo subasta, y el siempre
\npopular (entre corredores) \u00abestoy-seguro-de-que-algo-funcionar\u00e1-si-ustedes-se-conocen\u00bb.
\nNinguno de estos nos atrae en absoluto.
\n* * *
\nAdem\u00e1s de estar interesados en las compras de negocios enteros como se describe arriba,
\ntambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de grandes, pero no controlantes,
\nbloques de acciones, como en nuestra compra de Cap Cities. Tales compras nos atraen
\nsolo cuando nos sentimos muy c\u00f3modos tanto con la econom\u00eda del negocio como con la
\ncapacidad e integridad de las personas que dirigen la operaci\u00f3n. Preferimos grandes
\ntransacciones: en el caso inusual podr\u00edamos hacer algo tan peque\u00f1o como $50 millones (o
\nincluso menos), pero nuestra preferencia es por compromisos muchas veces de ese
\ntama\u00f1o.
\n* * *
\nAlrededor del 96.8% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1985. Las contribuciones
\ntotales realizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $4 millones, y 1,724 organizaciones
\nben\u00e9ficas fueron beneficiarias. El a\u00f1o pasado realizamos un plebiscito para conocer sus
\nopiniones sobre este programa, as\u00ed como sobre nuestra pol\u00edtica de dividendos.
\n(Reconociendo que es posible influir en las respuestas a una pregunta por c\u00f3mo se formula,
\nintentamos hacer la redacci\u00f3n de la nuestra lo m\u00e1s neutral posible). Presentamos la
\npapeleta y los resultados en el Anexo en la p\u00e1gina 69. Creo que es justo resumir su
\nrespuesta como altamente favorable a las pol\u00edticas actuales y su preferencia grupal,
\nteniendo en cuenta la tendencia de las personas a votar por el status quo, a favor de
\naumentar el compromiso caritativo anual a medida que aumentan los valores de nuestros
\nactivos.
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 66 y 67. Si desea
\nparticipar en programas futuros, le recomendamos encarecidamente que se asegure de que
\nsus acciones est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no a nombre \u00abcallejero\u00bb o de
\nun nominado. Las acciones no registradas as\u00ed antes del 30 de septiembre de 1986 no ser\u00e1n
\nelegibles para el programa de 1986.
\n* * *
\nHace cinco a\u00f1os, la Ley de Empresas Holding de Bancos de 1969 nos oblig\u00f3 a
\ndeshacernos de nuestras participaciones en The Illinois National Bank and Trust Company
\nde Rockford, Illinois. Nuestro m\u00e9todo para hacerlo fue inusual: anunciamos una relaci\u00f3n de
\nintercambio entre las acciones de Rockford Bancorp Inc. (la empresa holding de Illinois
\nNational) y las acciones de Berkshire, y luego dejamos que cada uno de nuestros
\naccionistas – excepto yo – tomara la decisi\u00f3n de si intercambiar todas, parte o ninguna de
\nsus acciones de Berkshire por acciones de Rockford. Tom\u00e9 las acciones de Rockford que
\nquedaron y, por lo tanto, mi propia participaci\u00f3n en Rockford fue determinada por sus
\ndecisiones. En ese momento dije: \u201cEsta t\u00e9cnica encarna el sistema m\u00e1s antiguo y elemental
\ndel mundo para dividir equitativamente un objeto. Al igual que cuando eras ni\u00f1o y una
\npersona cortaba el pastel y la otra ten\u00eda la primera elecci\u00f3n, he intentado cortar la empresa
\nde manera justa, pero ustedes tienen la primera elecci\u00f3n sobre qu\u00e9 pieza quieren\u201d.
\nEl pasado oto\u00f1o, Illinois National fue vendido. Cuando se complete la liquidaci\u00f3n de
\nRockford, sus accionistas habr\u00e1n recibido ingresos por acci\u00f3n aproximadamente iguales al
\nvalor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire en el momento de la venta del banco. Me complace
\nque este resultado de cinco a\u00f1os indique que la divisi\u00f3n del pastel fue razonablemente
\nequitativa.
\nEl a\u00f1o pasado hice un llamado para nuestra reuni\u00f3n anual, y aceptaron mi invitaci\u00f3n.
\nM\u00e1s de 250 de nuestros m\u00e1s de 3,000 accionistas registrados se presentaron. Aquellos que
\nasistieron se comportaron como los presentes en a\u00f1os anteriores, haciendo las preguntas
\nque esperar\u00edas de propietarios inteligentes e interesados. Puedes asistir a muchas
\nreuniones anuales sin encontrar un grupo como el nuestro. (Lester Maddox, cuando era
\nGobernador de Georgia, fue criticado por el p\u00e9simo sistema penitenciario del estado. \u201cLa
\nsoluci\u00f3n\u201d, dijo, \u201ces simple. Todo lo que necesitamos es una mejor clase de prisioneros\u201d.
\nMejorar las reuniones anuales funciona de la misma manera.)
\nEspero que vengan a la reuni\u00f3n de este a\u00f1o, que se celebrar\u00e1 el 20 de mayo en Omaha.
\nHabr\u00e1 solo un cambio: despu\u00e9s de 48 a\u00f1os de lealtad a otra bebida refrescante, su
\nPresidente, en una muestra de flexibilidad conductual sin precedentes, se ha convertido al
\nnuevo Cherry Coke. De ahora en adelante, ser\u00e1 la Bebida Oficial de la Reuni\u00f3n Anual de
\nBerkshire Hathaway.
\nY traigan dinero: Mrs. B promete tener un mont\u00f3n de ofertas si la visitan en The
\nNebraska Furniture Mart despu\u00e9s de la reuni\u00f3n.
\nWarren E. Buffett
\nPresidente del Consejo
\n4 de marzo de 1986
\n1986
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia neta durante 1986 fue de $492.5 millones, o el 26.1%. Durante los \u00faltimos
\n22 a\u00f1os (es decir, desde que la actual direcci\u00f3n asumi\u00f3), nuestro valor contable por acci\u00f3n
\nha crecido de $19.46 a $2,073.06, o el 23.3% anual compuesto. Tanto el numerador como el
\ndenominador son importantes en el c\u00e1lculo del valor contable por acci\u00f3n: durante el per\u00edodo
\nde 22 a\u00f1os, nuestro patrimonio neto corporativo ha aumentado 10,600% mientras que las
\nacciones en circulaci\u00f3n han aumentado menos del 1%.
\nEn informes anteriores he se\u00f1alado que el valor contable en la mayor\u00eda de las empresas
\ndifiere ampliamente del valor intr\u00ednseco del negocio, que es el n\u00famero que realmente cuenta
\npara los propietarios. Sin embargo, en nuestro caso, el valor contable ha servido durante
\nm\u00e1s de una d\u00e9cada como un indicador razonable, aunque algo conservador, del valor del
\nnegocio. Es decir, nuestro valor empresarial ha superado moderadamente nuestro valor
\ncontable, manteniendo la relaci\u00f3n entre ambos bastante estable.
\nLa buena noticia es que en 1986 nuestro aumento porcentual en el valor del negocio
\nprobablemente super\u00f3 la ganancia en valor contable. Digo \u00abprobablemente\u00bb porque el valor
\ndel negocio es una cifra suave: en nuestro caso, dos observadores igualmente bien
\ninformados podr\u00edan hacer juicios con m\u00e1s del 10% de diferencia.
\nGran parte de nuestra mejora en el valor del negocio en relaci\u00f3n con el valor contable refleja
\nel excelente desempe\u00f1o de los principales gerentes en nuestras principales operaciones.
\nEstos gerentes – los Blumkins, Mike Goldberg, los Heldmans, Chuck Huggins, Stan Lipsey y
\nRalph Schey – han mejorado dram\u00e1ticamente las ganancias de sus negocios a lo largo de
\nlos a\u00f1os, mientras que, excepto en el caso de los seguros, han utilizado poco capital
\nadicional. Este logro construye valor econ\u00f3mico o \u00abGoodwill\u00bb que no aparece en la cifra de
\npatrimonio neto en nuestro balance, ni en nuestro valor contable por acci\u00f3n. En 1986, esta
\nganancia no registrada fue sustancial.
\nHasta aqu\u00ed las buenas noticias. La mala noticia es que mi rendimiento no estuvo a la altura
\nde nuestros gerentes. Mientras ellos hac\u00edan un excelente trabajo dirigiendo nuestros
\nnegocios, no pude desplegar con habilidad gran parte del capital que generaron.
\nCharlie Munger, nuestro Vicepresidente, y yo realmente solo tenemos dos trabajos. Uno es
\natraer y mantener a gerentes excepcionales para dirigir nuestras diversas operaciones. Esto
\nno ha sido tan dif\u00edcil. Por lo general, los gerentes ven\u00edan con las empresas que compramos,
\nhabiendo demostrado sus talentos a lo largo de carreras que abarcaban una amplia
\nvariedad de circunstancias empresariales. Eran estrellas gerenciales mucho antes de
\nconocernos, y nuestra principal contribuci\u00f3n ha sido no interferir en su camino. Este enfoque
\nparece elemental: si mi trabajo fuera gestionar un equipo de golf – y si Jack Nicklaus o
\nArnold Palmer estuvieran dispuestos a jugar para m\u00ed – ninguno recibir\u00eda muchas directrices
\nm\u00edas sobre c\u00f3mo balancear.
\nAlgunos de nuestros gerentes clave son independientemente ricos (esperamos que todos lo
\nsean), pero eso no representa una amenaza para su inter\u00e9s continuo: trabajan porque aman
\nlo que hacen y disfrutan de la emoci\u00f3n del rendimiento sobresaliente. Siempre piensan
\ncomo propietarios (el mayor elogio que podemos dar a un gerente) y encuentran todos los
\naspectos de su negocio absorbentes.
\n(Nuestro prototipo de fervor ocupacional es el sastre cat\u00f3lico que us\u00f3 sus peque\u00f1os ahorros
\nde muchos a\u00f1os para financiar una peregrinaci\u00f3n al Vaticano. Cuando regres\u00f3, su parroquia
\norganiz\u00f3 una reuni\u00f3n especial para obtener su relato de primera mano sobre el Papa.
\n\u00abDinos\u00bb, dijeron los fieles ansiosos, \u00ab\u00bfqu\u00e9 tipo de persona es \u00e9l?\u00bb Nuestro h\u00e9roe no perdi\u00f3
\npalabras: \u00abEs un cuarenta y cuatro, talla mediana.\u00bb)
\nCharlie y yo sabemos que los jugadores adecuados har\u00e1n que casi cualquier gerente de
\nequipo parezca bueno. Suscribimos a la filosof\u00eda del genio fundador de Ogilvy & Mather,
\nDavid Ogilvy: \u00abSi cada uno de nosotros contrata a personas que son m\u00e1s peque\u00f1as que
\nnosotros, nos convertiremos en una compa\u00f1\u00eda de enanos. Pero, si cada uno de nosotros
\ncontrata a personas que son m\u00e1s grandes que nosotros, nos convertiremos en una
\ncompa\u00f1\u00eda de gigantes.\u00bb
\nUn subproducto de nuestro estilo de gesti\u00f3n es la habilidad que nos da para expandir
\nf\u00e1cilmente las actividades de Berkshire. Hemos le\u00eddo tratados de gesti\u00f3n que especifican
\nexactamente cu\u00e1ntas personas deben informar a un ejecutivo, pero tienen poco sentido
\npara nosotros. Cuando tienes gerentes capaces de alto car\u00e1cter dirigiendo negocios sobre
\nlos cuales son apasionados, puedes tener una docena o m\u00e1s report\u00e1ndote y a\u00fan tener
\ntiempo para una siesta. En cambio, si tienes incluso una persona report\u00e1ndote que es
\nenga\u00f1osa, inepta o desinteresada, te encontrar\u00e1s con m\u00e1s de lo que puedes manejar.
\nCharlie y yo podr\u00edamos trabajar con el doble de gerentes que ahora tenemos, siempre que
\ntuvieran las raras cualidades de los actuales.
\nTenemos la intenci\u00f3n de continuar nuestra pr\u00e1ctica de trabajar solo con personas que nos
\ngusten y admiremos. Esta pol\u00edtica no solo maximiza nuestras posibilidades de obtener
\nbuenos resultados, sino que tambi\u00e9n nos asegura pasar un tiempo extraordinariamente
\nbueno. Por otro lado, trabajar con personas que te hacen revolver el est\u00f3mago parece
\nmucho casarse por dinero: probablemente una mala idea bajo cualquier circunstancia, pero
\nuna locura absoluta si ya eres rico.
\nEl segundo trabajo que Charlie y yo debemos manejar es la asignaci\u00f3n de capital, que en
\nBerkshire es un desaf\u00edo considerablemente m\u00e1s importante que en la mayor\u00eda de las
\nempresas. Tres factores lo hacen as\u00ed: ganamos m\u00e1s dinero que el promedio; retenemos
\ntodo lo que ganamos; y, somos afortunados de tener operaciones que, en su mayor\u00eda,
\nrequieren poco capital incremental para seguir siendo competitivas y crecer. Obviamente,
\nlos resultados futuros de un negocio que gana el 23% anual y lo retiene todo se ven mucho
\nm\u00e1s afectados por las asignaciones de capital de hoy que los resultados de un negocio que
\ngana el 10% y distribuye la mitad de eso a los accionistas. Si nuestras ganancias retenidas,
\ny las de nuestros principales inversionistas, GEICO y Capital Cities\/ABC, Inc., se emplean
\nde manera improductiva, la econom\u00eda de Berkshire se deteriorar\u00e1 muy r\u00e1pidamente. En una
\nempresa que a\u00f1ade solo, digamos, un 5% al patrimonio neto anualmente, las decisiones de
\nasignaci\u00f3n de capital, aunque siguen siendo importantes, cambiar\u00e1n la econom\u00eda de la
\nempresa mucho m\u00e1s lentamente.
\nLa asignaci\u00f3n de capital en Berkshire fue un trabajo duro en 1986. S\u00ed hicimos una
\nadquisici\u00f3n empresarial: The Fechheimer Bros. Company, que discutiremos en una secci\u00f3n
\nposterior. Fechheimer es una empresa con una econom\u00eda excelente, dirigida exactamente
\npor el tipo de personas con las que nos gusta estar asociados. Pero es relativamente
\npeque\u00f1a, utilizando solo alrededor del 2% del patrimonio neto de Berkshire.
\nMientras tanto, no tuvimos nuevas ideas en el campo de las acciones comercializables, un
\n\u00e1rea en la que, hace solo unos a\u00f1os, pod\u00edamos emplear f\u00e1cilmente grandes sumas en
\nnegocios sobresalientes a precios muy razonables. Por lo tanto, nuestros principales
\nmovimientos de asignaci\u00f3n de capital en 1986 fueron pagar deudas y acumular fondos.
\nNinguno es un destino peor que la muerte, pero tampoco nos inspiran a hacer acrobacias.
\nSi Charlie y yo no tuvi\u00e9ramos ideas durante unos a\u00f1os en nuestros esfuerzos de asignaci\u00f3n
\nde capital, la tasa de crecimiento de Berkshire se ralentizar\u00eda significativamente.
\nContinuaremos buscando empresas operativas que cumplan con nuestros criterios y, con
\nsuerte, adquiriremos una de esas empresas cada dos a\u00f1os. Sin embargo, una adquisici\u00f3n
\ntendr\u00e1 que ser grande si va a mejorar significativamente nuestro rendimiento. Bajo las
\ncondiciones actuales del mercado de valores, tenemos pocas esperanzas de encontrar
\nacciones para comprar para nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros. Los mercados cambiar\u00e1n
\nsignificativamente, de eso pueden estar seguros, y alg\u00fan d\u00eda volver\u00e1 a ser nuestro turno.
\nSin embargo, no tenemos la m\u00e1s m\u00ednima idea de cu\u00e1ndo podr\u00eda suceder.
\nNo se puede decir demasiado a menudo (aunque estoy seguro de que sienten que lo he
\nintentado) que, incluso en condiciones favorables, nuestros retornos seguramente
\ndisminuir\u00e1n sustancialmente debido a nuestro tama\u00f1o ampliado. Les hemos dicho que
\nesperamos promediar un retorno del 15% sobre el capital y mantenemos esa esperanza, a
\npesar de algunos cambios negativos en las leyes fiscales descritos en una secci\u00f3n posterior
\nde este informe. Si vamos a lograr esta tasa de retorno, nuestro patrimonio neto debe
\naumentar $7.2 mil millones en los pr\u00f3ximos diez a\u00f1os. Un aumento de esa magnitud solo
\nser\u00e1 posible si, antes de mucho tiempo, se nos ocurren algunas ideas muy grandes (y
\nbuenas). Charlie y yo no podemos prometer resultados, pero s\u00ed les prometemos que
\nmantendremos nuestros esfuerzos centrados en nuestros objetivos.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla de la pr\u00f3xima p\u00e1gina muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas
\nde Berkshire. Esta tabla difiere en varios aspectos de la presentada el a\u00f1o pasado. Hemos
\na\u00f1adido cuatro nuevas l\u00edneas de negocio debido a las adquisiciones de Scott Fetzer y
\nFechheimer. En el caso de Scott Fetzer, las dos principales unidades adquiridas fueron
\nWorld Book y Kirby, y cada una se presenta por separado. Otros catorce negocios de Scott
\nFetzer est\u00e1n agregados en Scott Fetzer – Diversified Manufacturing. SF Financial Group,
\nuna compa\u00f1\u00eda de cr\u00e9dito que tiene tanto las cuentas por cobrar de World Book como de
\nKirby, est\u00e1 incluida en \u00abOtros\u00bb. Este a\u00f1o, debido a que Berkshire es mucho m\u00e1s grande,
\ntambi\u00e9n hemos eliminado el reporte separado para varios de nuestros negocios m\u00e1s
\npeque\u00f1os.
\nEn la tabla, la amortizaci\u00f3n de Goodwill no se carga contra los negocios espec\u00edficos, pero,
\npor razones detalladas en el Anexo de mi carta en el Informe Anual de 1983, se agrega
\ncomo un elemento separado. (Un compendio de cartas anteriores, incluida la discusi\u00f3n
\nsobre el Goodwill, est\u00e1 disponible a petici\u00f3n). Tanto las adquisiciones de Scott Fetzer como
\nde Fechheimer crearon Goodwill contable, raz\u00f3n por la cual la carga de amortizaci\u00f3n por
\nGoodwill aument\u00f3 en 1986.
\nAdem\u00e1s, la adquisici\u00f3n de Scott Fetzer requiri\u00f3 otros ajustes contables importantes del
\nprecio de compra, seg\u00fan lo prescrito por los principios contables generalmente aceptados
\n(GAAP). Las cifras GAAP, por supuesto, son las que se utilizan en nuestros estados
\nfinancieros consolidados. Sin embargo, en nuestra opini\u00f3n, las cifras GAAP no son
\nnecesariamente las m\u00e1s \u00fatiles para los inversores o gerentes. Por lo tanto, las cifras
\nmostradas para unidades operativas espec\u00edficas son ganancias antes de que se tengan en
\ncuenta los ajustes del precio de compra. En efecto, estas son las ganancias que las
\nempresas habr\u00edan reportado si no las hubi\u00e9ramos comprado.
\nUna discusi\u00f3n de nuestras razones para preferir esta forma de presentaci\u00f3n est\u00e1 en el
\nAnexo de esta carta. Este Anexo nunca sustituir\u00e1 a una novela apasionante y
\ndefinitivamente no es lectura obligatoria. Sin embargo, s\u00e9 que entre nuestros 6,000
\naccionistas hay quienes est\u00e1n emocionados por mis ensayos sobre contabilidad, y espero
\nque ambos disfruten del Anexo.
\nEn los Datos del Segmento de Negocio en las p\u00e1ginas 41-43 y en la secci\u00f3n de Discusi\u00f3n
\nde la Gerencia en las p\u00e1ginas 45-49, encontrar\u00e1n mucha informaci\u00f3n adicional sobre
\nnuestros negocios. Les insto a que lean esas secciones, as\u00ed como la carta de Charlie
\nMunger a los accionistas de Wesco, que describe los diversos negocios de esa filial, que
\ncomienza en la p\u00e1gina 50.
\nBerkshire’s Share
\nof Net Earnings
\n(after taxes and
\nPre-Tax Earnings minority interests)
\n——————- ——————-
\n1986 1985 1986 1985
\n——– ——– ——– ——–
\nOperating Earnings:
\nInsurance Group:
\nUnderwriting …………… $(55,844) $(44,230) $(29,864) $(23,569)
\nNet Investment Income …… 107,143 95,217 96,440 79,716
\nBuffalo News …………….. 34,736 29,921 16,918 14,580
\nFechheimer (Acquired 6\/3\/86) 8,400 — 3,792 —
\nKirby …………………… 20,218 — 10,508 —
\nNebraska Furniture Mart …… 17,685 12,686 7,192 5,181
\nScott Fetzer – Diversified Mfg. 25,358 — 13,354 —
\nSee\u2019s Candies ……………. 30,347 28,989 15,176 14,558
\nWesco – other than insurance 5,542 16,018 5,550 9,684
\nWorld Book ………………. 21,978 — 11,670 —
\nAmortization of Goodwill (2,555) (1,475) (2,555) (1,475)
\nOther purchase-price
\naccounting charges …….. (10,033) — (11,031) —
\nInterest on Debt and
\nPre-Payment penalty ……. (23,891) (14,415) (12,213) (7,288)
\nShareholder-Designated
\nContributions …………. (3,997) (4,006) (2,158) (2,164)
\nOther …………………… 20,770 6,744 8,685 3,725
\n——– ——– ——– ——–
\nOperating Earnings …………. 195,857 125,449 131,464 92,948
\nSpecial General Foods
\nDistribution ……………. — 4,127 — 3,779
\nSpecial Washington Post
\nDistribution ……………. — 14,877 — 13,851
\nSales of securities ………… 216,242 468,903 150,897 325,237
\n——– ——– ——– ——–
\nTotal Earnings – all entities .. $412,099 $613,356 $282,361 $435,815
\n======== ======== ======== ========
\nComo pueden ver, las ganancias operativas mejoraron sustancialmente durante 1986. Parte
\nde la mejora provino de la operaci\u00f3n de seguros, cuyos resultados discutir\u00e9 en una secci\u00f3n
\nposterior. Fechheimer tambi\u00e9n se discutir\u00e1 por separado. Nuestros otros negocios
\nprincipales se desempe\u00f1aron de la siguiente manera:
\no Los resultados operativos en The Buffalo News contin\u00faan reflejando un trabajo gerencial
\nverdaderamente excelente por parte de Stan Lipsey. Por tercer a\u00f1o consecutivo, las
\nhoras-hombre trabajadas disminuyeron significativamente y otros costos fueron controlados
\nde cerca. En consecuencia, nuestros m\u00e1rgenes operativos mejoraron materialmente en
\n1986, aunque nuestros aumentos en las tarifas publicitarias estuvieron muy por debajo de
\nlos de la mayor\u00eda de los principales peri\u00f3dicos.
\nNuestros esfuerzos de control de costos de ninguna manera han reducido nuestro
\ncompromiso con las noticias. Continuamos entregando un 50% de \u00abespacio para noticias\u00bb
\n(la parte del espacio total en el peri\u00f3dico dedicada a noticias), un porcentaje m\u00e1s alto,
\ncreemos, que en cualquier peri\u00f3dico dominante en este pa\u00eds de nuestro tama\u00f1o o mayor.
\nEl promedio de espacio para noticias en peri\u00f3dicos comparables al News es de alrededor
\ndel 40%. La diferencia entre el 40% y el 50% es m\u00e1s importante de lo que podr\u00eda parecer a
\nprimera vista: un peri\u00f3dico con 30 p\u00e1ginas de anuncios y un 40% de espacio para noticias
\nentrega 20 p\u00e1ginas de noticias al d\u00eda, mientras que nuestro peri\u00f3dico empareja 30 p\u00e1ginas
\nde anuncios con 30 p\u00e1ginas de noticias. Por lo tanto, dado un n\u00famero igual de p\u00e1ginas de
\nanuncios, terminamos entregando a nuestros lectores no menos del 50% m\u00e1s de noticias.
\nCreemos que este fuerte compromiso con las noticias es una de las razones por las que
\nThe Buffalo News tiene la tasa de penetraci\u00f3n en d\u00edas laborables m\u00e1s alta (el porcentaje de
\nhogares en el \u00e1rea principal de marketing del peri\u00f3dico que lo compra cada d\u00eda) entre
\ncualquiera de los 50 peri\u00f3dicos principales en el pa\u00eds. Nuestra penetraci\u00f3n en domingo,
\ndonde tambi\u00e9n somos n\u00famero uno, es a\u00fan m\u00e1s impresionante. Hace diez a\u00f1os, el \u00fanico
\nperi\u00f3dico dominical que serv\u00eda a Buffalo (el Courier-Express) ten\u00eda una circulaci\u00f3n de
\n271,000 y una relaci\u00f3n de penetraci\u00f3n de aproximadamente el 63%. El Courier-Express
\nhab\u00eda servido al \u00e1rea durante muchas d\u00e9cadas y su ratio de penetraci\u00f3n, que era similar a
\nlas existentes en muchos mercados metropolitanos, se consideraba una ratio \u00abnatural\u00bb, que
\nreflejaba con precisi\u00f3n el apetito de los ciudadanos locales por un producto dominical.
\nNuestro peri\u00f3dico dominical se inici\u00f3 a finales de 1977. Ahora tiene una relaci\u00f3n de
\npenetraci\u00f3n del 83% y vende unas 100,000 copias m\u00e1s cada domingo que el
\nCourier-Express hace diez a\u00f1os, aunque la poblaci\u00f3n en nuestra \u00e1rea de mercado ha
\ndisminuido durante la d\u00e9cada. En la historia reciente, ninguna otra ciudad que haya tenido
\nun peri\u00f3dico local en domingo ha experimentado una ganancia de penetraci\u00f3n ni
\nremotamente cercana a la de Buffalo.
\nA pesar de nuestra excepcional aceptaci\u00f3n en el mercado, es casi seguro que nuestros
\nm\u00e1rgenes operativos han alcanzado su punto m\u00e1ximo. Un importante aumento en el precio
\ndel papel prensa entr\u00f3 en vigencia a fines de 1986, y nuestros aumentos en las tarifas
\npublicitarias en 1987 volver\u00e1n a ser moderados en comparaci\u00f3n con los de la industria. Sin
\nembargo, incluso si los m\u00e1rgenes se redujeran significativamente, no reducir\u00edamos nuestra
\nproporci\u00f3n de espacio para noticias.
\nMientras escribo esto, han pasado exactamente diez a\u00f1os desde que compramos The
\nNews. Las recompensas financieras que nos ha tra\u00eddo han superado con creces nuestras
\nexpectativas y tambi\u00e9n las recompensas no financieras. Nuestro respeto por el News, alto
\ncuando lo compramos, ha crecido constantemente desde la compra, al igual que nuestro
\nrespeto y admiraci\u00f3n por Murray Light, el editor que produce el producto que recibe una
\naceptaci\u00f3n comunitaria tan extraordinaria. Los esfuerzos de Murray y Stan, que fueron
\ncruciales para el News durante sus oscuros d\u00edas de reversiones financieras y litigios, no han
\ndisminuido en lo m\u00e1s m\u00ednimo por la prosperidad. Charlie y yo les estamos agradecidos.
\no Los asombrosos Blumkins contin\u00faan realizando milagros empresariales en Nebraska
\nFurniture Mart. Los competidores vienen y van (principalmente van), pero la Sra. B. y su
\ndescendencia siguen adelante. En 1986, las ventas netas aumentaron un 10.2% a $132
\nmillones. Hace diez a\u00f1os, las ventas eran de $44 millones y, incluso entonces, NFM parec\u00eda
\nestar haciendo casi todo el negocio disponible en el \u00c1rea Metropolitana de Omaha. Dada la
\nnotable dominancia de NFM, el lento crecimiento de la poblaci\u00f3n en Omaha y las modestas
\ntasas de inflaci\u00f3n que se han aplicado a los bienes que NFM vende, \u00bfc\u00f3mo puede esta
\noperaci\u00f3n continuar acumulando tales ganancias en ventas? La \u00fanica explicaci\u00f3n l\u00f3gica es
\nque el territorio de mercadeo de la \u00fanica tienda de NFM contin\u00faa ampli\u00e1ndose debido a su
\nreputaci\u00f3n en constante crecimiento por sus precios diarios extremadamente bajos y la m\u00e1s
\namplia de las selecciones. En preparaci\u00f3n para mayores ganancias, NFM est\u00e1 expandiendo
\nla capacidad de su almac\u00e9n, ubicado a pocos cientos de metros de la tienda, en
\naproximadamente un tercio.
\nLa Sra. B, presidenta de Nebraska Furniture Mart, contin\u00faa a la edad de 93 a\u00f1os vendiendo
\ny esforz\u00e1ndose m\u00e1s que cualquier gerente que haya visto. Est\u00e1 en la tienda siete d\u00edas a la
\nsemana, desde la apertura hasta el cierre. Competir con ella representa un triunfo del coraje
\nsobre el juicio.
\nEs f\u00e1cil pasar por alto lo que considero la lecci\u00f3n cr\u00edtica de la saga de la Sra. B: a los 93
\na\u00f1os, los presidentes de la junta basados en Omaha a\u00fan no han alcanzado su punto
\nm\u00e1ximo. Por favor, guarde este hecho para consultarlo antes de marcar su boleta en la
\nreuni\u00f3n anual de Berkshire de 2024.
\no En See’s, las tendencias de ventas mejoraron algo en comparaci\u00f3n con a\u00f1os recientes. El
\ntotal de libras vendidas aument\u00f3 alrededor del 2%. (Para los chocoadictos que les gusta
\nfantasear, una estad\u00edstica: vendemos m\u00e1s de 12,000 toneladas anualmente.) Las ventas en
\nlas mismas tiendas, medidas en libras, se mantuvieron pr\u00e1cticamente sin cambios. En los
\nseis a\u00f1os anteriores, el peso de las mismas tiendas cay\u00f3, y ganamos o mantuvimos el
\nvolumen de peso solo agregando tiendas. Pero una temporada navide\u00f1a particularmente
\nfuerte en 1986 detuvo la disminuci\u00f3n. Al estabilizar el volumen de la misma tienda y hacer
\nun gran esfuerzo para controlar los costos, See\u2019s pudo mantener su excelente margen de
\nbeneficio en 1986, aunque realiz\u00f3 solo aumentos m\u00ednimos de precios. Agradecemos a
\nChuck Huggins, nuestro gerente de larga data en See\u2019s, por este significativo logro.
\nSee’s tiene una personalidad de producto \u00fanica en su tipo, producida por una combinaci\u00f3n
\ndel delicioso sabor y precio moderado de sus dulces, el control total de la empresa sobre el
\nproceso de distribuci\u00f3n y el servicio excepcional brindado por los empleados de la tienda.
\nChuck mide con raz\u00f3n su \u00e9xito por la satisfacci\u00f3n de nuestros clientes, y esa actitud permea
\nla organizaci\u00f3n. Pocas empresas de venta al por menor importantes han logrado mantener
\nun esp\u00edritu tan orientado al cliente, y le debemos mucho a Chuck por mantenerlo vivo y en
\nbuen estado en See’s.
\nLas ganancias de See\u2019s deber\u00edan mantenerse aproximadamente en su nivel actual.
\nContinuaremos aumentando los precios muy modestamente, simplemente igualando las
\nposibles subidas de costos.
\no World Book es la m\u00e1s grande de las 17 operaciones de Scott Fetzer que se unieron a
\nBerkshire a principios de 1986. El a\u00f1o pasado les inform\u00e9 con entusiasmo sobre los
\nnegocios de Scott Fetzer y sobre Ralph Schey, su gerente. Un a\u00f1o de experiencia ha
\naumentado mi entusiasmo por ambos. Ralph es un excelente hombre de negocios y directo.
\nTambi\u00e9n aporta versatilidad y energ\u00eda excepcionales a su trabajo: a pesar de la amplia
\ngama de negocios que administra, est\u00e1 al tanto de las operaciones, oportunidades y
\nproblemas de cada uno. Y, como nuestros otros gerentes, trabajar con Ralph es un
\nverdadero placer. Nuestra buena fortuna contin\u00faa.
\nEl volumen unitario de World Book aument\u00f3 por cuarto a\u00f1o consecutivo, con ventas de
\nenciclopedias un 7% superiores a 1985 y un 45% superiores a 1982. Las ventas unitarias de
\nChildcraft tambi\u00e9n crecieron significativamente.
\nWorld Book sigue dominando el mercado estadounidense de enciclopedias de venta directa,
\ny por buenas razones. Extraordinariamente bien editados y con un precio de menos de 5
\ncentavos por p\u00e1gina, estos libros son una ganga tanto para j\u00f3venes como para adultos.
\nPuede encontrar interesante una t\u00e9cnica de edici\u00f3n: World Book clasifica m\u00e1s de 44,000
\npalabras por dificultad. Las entradas m\u00e1s largas en la enciclopedia incluyen solo las
\npalabras m\u00e1s f\u00e1cilmente comprendidas en las secciones iniciales, con la dificultad del
\nmaterial aumentando gradualmente a medida que avanza la exposici\u00f3n. Como resultado,
\nlos j\u00f3venes pueden leer f\u00e1cil y provechosamente hasta el punto en que el tema se vuelve
\ndemasiado dif\u00edcil, en lugar de tener que lidiar de inmediato con una discusi\u00f3n que mezcla
\npalabras que requieren comprensi\u00f3n a nivel universitario con otras de nivel de cuarto grado.
\nVender World Book es una vocaci\u00f3n. M\u00e1s de la mitad de nuestros vendedores activos son
\nmaestros o ex maestros, y otro 5% tiene experiencia como bibliotecarios. Correctamente se
\nconsideran a s\u00ed mismos como educadores, y hacen un trabajo estupendo. Si no tiene un
\nconjunto de World Book en su casa, recomiendo uno.
\no Kirby tambi\u00e9n registr\u00f3 su cuarto a\u00f1o consecutivo de ganancias en volumen unitario. A
\nnivel mundial, las ventas unitarias crecieron un 4% desde 1985 y un 33% desde 1982.
\nAunque el producto Kirby es m\u00e1s caro que la mayor\u00eda de los limpiadores, funciona de una
\nmanera que deja atr\u00e1s a las unidades m\u00e1s baratas (\u00aben el polvo\u00bb, por as\u00ed decirlo). Muchos
\nlimpiadores Kirby de 30 y 40 a\u00f1os a\u00fan est\u00e1n en servicio activo. Si quieres lo mejor, compras
\nun Kirby.
\nAlgunas empresas que hist\u00f3ricamente han tenido gran \u00e9xito en ventas directas han
\ntropezado en a\u00f1os recientes. Ciertamente, la era de la mujer trabajadora ha creado nuevos
\ndesaf\u00edos para las organizaciones de ventas directas. Hasta ahora, el registro muestra que
\ntanto Kirby como World Book han respondido con gran \u00e9xito.
\nLos negocios descritos anteriormente, junto con la operaci\u00f3n de seguros y Fechheimer,
\nconstituyen nuestras principales unidades de negocio. La brevedad de nuestras
\ndescripciones de ninguna manera pretende disminuir la importancia de estos negocios para
\nnosotros. Todos han sido discutidos en informes anuales anteriores y, debido a la tendencia
\nde los propietarios de Berkshire a permanecer en el redil (alrededor del 98% de las acciones
\nal final de cada a\u00f1o son propiedad de personas que eran propietarios al inicio del a\u00f1o),
\nqueremos evitar la repetici\u00f3n innecesaria de hechos b\u00e1sicos. Puede estar seguro de que le
\ninformaremos inmediatamente en detalle si la econom\u00eda subyacente o la posici\u00f3n
\ncompetitiva de cualquiera de estos negocios cambia materialmente. En general, los
\nnegocios descritos en esta secci\u00f3n se caracterizan por tener posiciones de mercado muy
\nfuertes, rendimientos muy altos sobre el capital empleado y las mejores gerencias
\noperativas.
\nLa Compa\u00f1\u00eda Fechheimer Bros.
\nCada a\u00f1o, en el informe anual de Berkshire, incluyo una descripci\u00f3n del tipo de negocio que
\nnos gustar\u00eda comprar. Este \u00abanuncio\u00bb dio sus frutos en 1986.
\nEl 15 de enero del a\u00f1o pasado recib\u00ed una carta de Bob Heldman de Cincinnati, accionista
\ndurante muchos a\u00f1os y tambi\u00e9n presidente de Fechheimer Bros. Sin embargo, hasta que le\u00ed
\nla carta, no conoc\u00eda ni a Bob ni a Fechheimer. Bob escribi\u00f3 que dirig\u00eda una empresa que
\ncumpl\u00eda con nuestros criterios y sugiri\u00f3 que nos reuni\u00e9ramos, lo que hicimos en Omaha
\ndespu\u00e9s de compilar sus resultados de 1985.
\nMe cont\u00f3 un poco de historia: Fechheimer, un negocio de fabricaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de
\nuniformes, comenz\u00f3 sus operaciones en 1842. Warren Heldman, padre de Bob, se involucr\u00f3
\nen el negocio en 1941 y sus hijos, Bob y George (ahora presidente), junto con sus hijos, se
\nunieron posteriormente a la empresa. Bajo la gesti\u00f3n de los Heldman, el negocio fue
\naltamente exitoso.
\nEn 1981, Fechheimer fue vendido a un grupo de capitalistas de riesgo en una compra
\napalancada (LBO, por sus siglas en ingl\u00e9s), con la gesti\u00f3n conservando un inter\u00e9s en el
\ncapital. La nueva empresa, como es el caso con todas las LBO, comenz\u00f3 con una relaci\u00f3n
\ndeuda\/capital excepcionalmente alta. Sin embargo, despu\u00e9s de la compra, las operaciones
\ncontinuaron siendo muy exitosas. Por lo tanto, al comienzo del a\u00f1o pasado, la deuda se
\nhab\u00eda reducido sustancialmente y el valor del capital hab\u00eda aumentado dr\u00e1sticamente. Por
\ndiversas razones, los capitalistas de riesgo quer\u00edan vender y Bob, habiendo le\u00eddo fielmente
\nlos informes anuales de Berkshire, pens\u00f3 en nosotros.
\nFechheimer es exactamente el tipo de negocio que nos gusta comprar. Su registro
\necon\u00f3mico es excelente; sus gerentes son talentosos, de alta calidad y aman lo que hacen;
\ny la familia Heldman quer\u00eda continuar su inter\u00e9s financiero en asociaci\u00f3n con nosotros. Por
\nlo tanto, r\u00e1pidamente compramos alrededor del 84% de las acciones por un precio que se
\nbas\u00f3 en una valoraci\u00f3n de $55 millones para todo el negocio.
\nLas circunstancias de esta adquisici\u00f3n fueron similares a las prevalecientes en nuestra
\ncompra de Nebraska Furniture Mart: la mayor\u00eda de las acciones eran propiedad de personas
\nque deseaban emplear fondos en otros lugares; los miembros de la familia que disfrutaban
\ndirigiendo su negocio quer\u00edan continuar tanto como propietarios como gerentes; varias
\ngeneraciones de la familia estaban activas en el negocio, proporcionando gesti\u00f3n por
\nmucho tiempo en el futuro; y la familia gestora quer\u00eda un comprador que no volver\u00eda a
\nvender, independientemente del precio, y que permitir\u00eda que el negocio se dirigiera en el
\nfuturo como lo hab\u00eda sido en el pasado. Tanto Fechheimer como NFM eran adecuados para
\nnosotros, y nosotros \u00e9ramos adecuados para ellos.
\nQuiz\u00e1s les resulte divertido saber que ni Charlie ni yo hemos ido a Cincinnati, sede de
\nFechheimer, para ver su operaci\u00f3n. (Y, por cierto, es rec\u00edproco: Chuck Huggins, quien ha
\ndirigido See’s durante 15 a\u00f1os, nunca ha estado en Omaha.) Si nuestro \u00e9xito dependiera de
\nlas percepciones que desarrollamos a trav\u00e9s de inspecciones de plantas, Berkshire estar\u00eda
\nen grandes problemas. M\u00e1s bien, al considerar una adquisici\u00f3n, intentamos evaluar las
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas del negocio: sus fortalezas y debilidades competitivas, y la
\ncalidad de las personas con las que nos asociaremos. Fechheimer destacaba en ambos
\naspectos. Adem\u00e1s de Bob y George Heldman, que est\u00e1n en sus mediados de los 60 –
\nj\u00f3venes seg\u00fan nuestros est\u00e1ndares – hay tres miembros de la siguiente generaci\u00f3n, Gary,
\nRoger y Fred, para asegurar la continuidad.
\nComo prototipo para adquisiciones, Fechheimer tiene solo una desventaja: el tama\u00f1o.
\nEsperamos que nuestra pr\u00f3xima adquisici\u00f3n sea al menos varias veces m\u00e1s grande pero
\nuna copia exacta en todos los dem\u00e1s aspectos. Nuestro umbral para las ganancias anuales
\nm\u00ednimas despu\u00e9s de impuestos de posibles adquisiciones ha aumentado a $10 millones
\ndesde el nivel de $5 millones que prevalec\u00eda cuando Bob me escribi\u00f3.
\nLlenos de \u00e9xito, repetimos nuestro anuncio. Si tienes un negocio que encaje, ll\u00e1mame o,
\npreferiblemente, escr\u00edbeme.
\nEsto es lo que buscamos:
\n(1) compras grandes (al menos $10 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) poder de ganancia consistente demostrado (las proyecciones futuras nos interesan
\npoco, al igual que las situaciones de \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb),
\n(3) negocios que obtienen buenos retornos sobre el capital sin emplear mucha o ninguna
\ndeuda.
\n(4) gesti\u00f3n en marcha (no podemos suministrarla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo o el del vendedor hablando,
\nincluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer confidencialidad total y una
\nrespuesta muy r\u00e1pida, generalmente en cinco minutos, sobre si estamos interesados.
\nPreferimos comprar en efectivo, pero consideraremos emitir acciones cuando recibamos
\ntanto en valor intr\u00ednseco del negocio como damos. De hecho, tras las recientes subidas en
\nel precio de las acciones de Berkshire, las transacciones que involucran la emisi\u00f3n de
\nacciones pueden ser bastante factibles. Invitamos a los posibles vendedores a investigarnos
\ncontactando a personas con las que hemos hecho negocios en el pasado. Para el negocio
\nadecuado, y las personas adecuadas, podemos proporcionar un buen hogar.
\nPor otro lado, frecuentemente nos acercan para adquisiciones que no cumplen con nuestros
\ncriterios: nuevas empresas, recuperaciones, ventas tipo subasta, y la siempre popular (entre
\ncorredores) \u00abEstoy seguro de que algo funcionar\u00e1 si ustedes se conocen\u00bb. Ninguna de estas
\nopciones nos atrae en lo m\u00e1s m\u00ednimo.
\n* * *
\nAdem\u00e1s de estar interesados en las compras de negocios completos como se describe
\nanteriormente, tambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de grandes bloques
\nde acciones, pero no controladores, como en nuestra compra de Cap Cities. Tales compras
\nnos atraen solo cuando estamos muy c\u00f3modos con la econom\u00eda del negocio y la habilidad e
\nintegridad de las personas que dirigen la operaci\u00f3n. Preferimos transacciones grandes: en
\nel caso inusual, podr\u00edamos hacer algo tan peque\u00f1o como $50 millones (o incluso m\u00e1s
\npeque\u00f1o), pero nuestra preferencia es por compromisos muchas veces de ese tama\u00f1o.
\nOperaciones de Seguros
\nPresentamos nuestra tabla habitual de cifras de la industria, ampliada este a\u00f1o para incluir
\ndatos sobre p\u00e9rdidas incurridas y el \u00edndice de inflaci\u00f3n del PIB. El contraste en 1986 entre el
\ncrecimiento de las primas y el crecimiento en p\u00e9rdidas incurridas le mostrar\u00e1 por qu\u00e9 los
\nresultados de suscripci\u00f3n del a\u00f1o mejoraron significativamente:
\nStatutory
\nYearly Change Combined Ratio Yearly Change Inflation Rate
\nin Premiums After Policyholder in Incurred Measured by
\nWritten (%) Dividends Losses (%) GNP Deflator (%)
\n————- —————— ————- —————-
\n1981 ….. 3.8 106.0 6.5 9.7
\n1982 ….. 4.4 109.8 8.4 6.4
\n1983 ….. 4.6 112.0 6.8 3.9
\n1984 ….. 9.2 117.9 16.9 3.8
\n1985 ….. 22.1 116.5 16.1 3.3
\n1986 (Est.) 22.6 108.5 15.5 2.6
\nSource: Best\u2019s Insurance Management Reports
\nLa relaci\u00f3n combinada representa los costos totales de seguros (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos de las primas: una relaci\u00f3n inferior a 100 indica un
\nbeneficio en la suscripci\u00f3n, y una superior a 100 indica una p\u00e9rdida. Cuando se toma en
\ncuenta el ingreso por inversiones que un asegurador obtiene al retener los fondos de los
\nasegurados (\u00abel flotante\u00bb), una relaci\u00f3n combinada en el rango de 107-112 generalmente
\nproduce un resultado global de equilibrio, excluyendo las ganancias en los fondos
\nproporcionados por los accionistas.
\nLa matem\u00e1tica del negocio de seguros, encapsulada por la tabla, no es muy complicada. En
\na\u00f1os en que el aumento anual en los ingresos de la industria (primas) avanza lentamente en
\nun 4% o 5%, las p\u00e9rdidas en la suscripci\u00f3n seguro aumentar\u00e1n. Esto no es porque los
\naccidentes automovil\u00edsticos, incendios, tormentas y similares est\u00e9n ocurriendo con m\u00e1s
\nfrecuencia, ni ha sido recientemente el resultado de la inflaci\u00f3n general. Hoy en d\u00eda, la
\ninflaci\u00f3n social y judicial son los principales culpables; el costo de entrar a un tribunal
\nsimplemente ha aumentado enormemente. Parte del aumento en costos se debe a
\nveredictos disparados, y parte a la tendencia de jueces y jurados a expandir la cobertura de
\nlas p\u00f3lizas de seguro m\u00e1s all\u00e1 de lo contemplado por el asegurador cuando se escribieron
\nlas p\u00f3lizas. Al no ver una disminuci\u00f3n en ninguna de estas tendencias, seguimos creyendo
\nque los ingresos de la industria deben crecer cerca del 10% anual para simplemente
\nmantener su rentabilidad, incluso si la inflaci\u00f3n general puede estar entre el 2% – 4%.
\nEn 1986, como se se\u00f1al\u00f3, el volumen de primas de la industria aument\u00f3 incluso m\u00e1s r\u00e1pido
\nque los costos de p\u00e9rdidas. En consecuencia, la p\u00e9rdida en la suscripci\u00f3n de la industria
\ncay\u00f3 dr\u00e1sticamente. En el informe del a\u00f1o pasado, predijimos esta marcada mejora pero
\ntambi\u00e9n predijimos que la prosperidad ser\u00eda ef\u00edmera. Lamentablemente, esta segunda
\npredicci\u00f3n ya se est\u00e1 confirmando. La tasa de aumento en el volumen de primas de la
\nindustria ha disminuido significativamente (desde un estimado del 27.1% en el primer
\ntrimestre de 1986, al 23.5% en el segundo, al 21.8% en el tercero, al 18.7% en el cuarto), y
\nesperamos una mayor desaceleraci\u00f3n en 1987. De hecho, la tasa de aumento puede caer
\npor debajo de mi figura de \u00abequilibrio\u00bb del 10% para el tercer trimestre.
\nSin embargo, los resultados de suscripci\u00f3n en 1987, suponiendo que no sean arrastrados
\npor una gran cat\u00e1strofe natural, mejorar\u00e1n nuevamente de manera significativa porque los
\naumentos de precios se reconocen en los ingresos con un retraso. En efecto, las buenas
\nnoticias en las ganancias siguen a las buenas noticias en los precios de seis a doce meses.
\nPero la tendencia de mejora en las ganancias probablemente terminar\u00e1 a fines de 1988 o
\nprincipios de 1989. Despu\u00e9s, es probable que la industria se dirija r\u00e1pidamente hacia el sur.
\nEl comportamiento de precios en la industria de seguros sigue siendo exactamente lo que
\nse puede esperar en un negocio tipo commodity. Solo en condiciones de escasez se logran
\naltas ganancias, y esas condiciones no duran mucho. Cuando comienza a brillar el sol de
\nlas ganancias, las aseguradoras de larga trayectoria inundan a los inversionistas con
\nnuevas acciones para construir capital. Adem\u00e1s, las aseguradoras reci\u00e9n formadas se
\napresuran a vender acciones a los precios ventajosos disponibles en el mercado de emisi\u00f3n
\n(precios ventajosos, es decir, para los internos que promocionan la empresa, pero
\nraramente para los nuevos accionistas). Estos movimientos garantizan problemas futuros: la
\ncapacidad se dispara, fluyen los jugos competitivos y los precios disminuyen.
\nEs interesante observar a los l\u00edderes del seguro suplicar a sus colegas que se comporten de
\nuna manera m\u00e1s \u00abestadista\u00bb al establecer precios para las p\u00f3lizas. \u00ab\u00bfPor qu\u00e9,\u00bb se
\npreguntan, \u00abno podemos aprender de la historia, nivelar los altibajos y establecer precios
\nconsistentemente para obtener beneficios razonables?\u00bb Lo que desean, por supuesto, es
\nuna estructura de precios que se asemeje, digamos, a la del Wall Street Journal, cuyos
\nprecios son generosos desde el principio y aumentan consistentemente cada a\u00f1o.
\nDichas llamadas para mejorar la conducta tienen toda la eficacia de un cultivador de ma\u00edz
\nde Nebraska pidiendo a sus colegas, en todo el mundo, que comercialicen su ma\u00edz con m\u00e1s
\ndiplomacia. Lo que se necesita no son m\u00e1s estadistas, sino menos ma\u00edz. Al recaudar
\ngrandes cantidades de capital en los \u00faltimos dos a\u00f1os, la industria de seguros ha, para
\ncontinuar con nuestra met\u00e1fora, expandido enormemente sus plantaciones de ma\u00edz. El
\naumento resultante en \u00abcosecha\u00bb, es decir, la proliferaci\u00f3n de la capacidad de seguros,
\ntendr\u00e1 el mismo efecto en los precios y beneficios que los excedentes de cultivos han tenido
\ndesde tiempos inmemoriales.
\nNuestra propia operaci\u00f3n de seguros lo hizo bien en 1986 y tambi\u00e9n es probable que lo
\nhaga bien en 1987. Nos hemos beneficiado significativamente de las condiciones de la
\nindustria. Pero gran parte de nuestra prosperidad surge de los esfuerzos y habilidades de
\nMike Goldberg, gerente de todas las operaciones de seguros.
\nNuestro ratio combinado (sobre una base estatutaria y excluyendo acuerdos estructurados y
\nreaseguro financiero) baj\u00f3 del 111 en 1985 al 103 en 1986. Adem\u00e1s, nuestro crecimiento de
\nprimas ha sido excepcional: aunque las cifras finales no est\u00e1n disponibles, creo que en los
\n\u00faltimos dos a\u00f1os fuimos la empresa de m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento entre las 100 principales
\naseguradoras del pa\u00eds. Es cierto que parte de nuestro crecimiento provino de nuestro gran
\ncontrato de cuota-parte con Fireman\u2019s Fund, descrito en el informe del a\u00f1o pasado y
\nactualizado en la carta de Charlie en la p\u00e1gina 54. Pero incluso si se excluyen las primas de
\nese contrato del c\u00e1lculo, probablemente a\u00fan ocupamos el primer lugar en crecimiento.
\nCuriosamente, fuimos el asegurador grande de m\u00e1s lento crecimiento en los a\u00f1os
\ninmediatamente anteriores a 1985. De hecho, disminuimos, y lo haremos de nuevo
\nocasionalmente en el futuro. Nuestras grandes fluctuaciones en volumen no significan que
\nentremos y salgamos del mercado de seguros. De hecho, somos su participante m\u00e1s
\nconstante, siempre dispuestos, a precios que consideramos adecuados, a escribir una
\namplia variedad de coberturas de alto l\u00edmite. Las fluctuaciones en nuestro volumen surgen,
\nen cambio, del comportamiento espor\u00e1dico de otros aseguradores. Cuando la mayor\u00eda de
\nlos aseguradores est\u00e1n \u00abfuera\u00bb, porque su capital es insuficiente o han sido asustados por
\np\u00e9rdidas, los asegurados acuden a nosotros y nos encuentran listos para hacer negocios.
\nPero cuando hay hordas de aseguradores \u00abpresentes\u00bb y est\u00e1n reduciendo precios muy por
\ndebajo de los costos esperados, muchos clientes naturalmente nos dejan para aprovechar
\nlas ofertas temporales que ofrece nuestra competencia.
\nNuestra firmeza en los precios no perjudica al consumidor: est\u00e1 siendo bombardeado con
\nofertas de seguros atractivas en los momentos en que hacemos poco negocio. Y no
\nperjudica a nuestros empleados: no hacemos despidos cuando experimentamos una
\ndesaceleraci\u00f3n c\u00edclica en una de nuestras operaciones de seguros generalmente rentables.
\nEsta pr\u00e1ctica de no despidos est\u00e1 en nuestro inter\u00e9s propio. Los empleados que temen que
\ngrandes despidos acompa\u00f1en reducciones significativas en el volumen de primas,
\ncomprensiblemente producir\u00e1n montones de negocios constantemente (principalmente en
\ntiempos dif\u00edciles).
\nLas tendencias en el negocio tradicional de National Indemnity, la emisi\u00f3n de p\u00f3lizas de
\nautom\u00f3viles comerciales y responsabilidad general a trav\u00e9s de agentes generales, sugieren
\nlo temerosos que otros aseguradores se volvieron por un tiempo y lo valientes que se est\u00e1n
\nvolviendo ahora. En el \u00faltimo trimestre de 1984, el volumen mensual de NICO promedi\u00f3 $5
\nmillones, aproximadamente lo que hab\u00eda estado durante varios a\u00f1os. Para el primer
\ntrimestre de 1986, el volumen mensual hab\u00eda subido a unos $35 millones. En los \u00faltimos
\nmeses, ha comenzado un fuerte declive. El volumen mensual actualmente es de unos $20
\nmillones y continuar\u00e1 cayendo a medida que surjan nuevos competidores y se reduzcan los
\nprecios. Ir\u00f3nicamente, los gerentes de ciertos nuevos competidores principales son los
\nmismos gerentes que hace unos a\u00f1os llevaron a la bancarrota a aseguradoras que eran
\nnuestros viejos competidores. A trav\u00e9s de fondos de garant\u00eda mandatados por el estado,
\ndebemos pagar algunas de las p\u00e9rdidas que estos gerentes dejaron sin pagar, y ahora los
\nencontramos escribiendo el mismo tipo de negocio bajo un nuevo nombre. C’est la guerre
\n(As\u00ed es la guerra).
\nEl negocio que llamamos \u00abgrandes riesgos\u00bb se expandi\u00f3 significativamente durante 1986 y
\nser\u00e1 importante para nosotros en el futuro. En esta operaci\u00f3n, regularmente escribimos
\np\u00f3lizas con primas anuales de $1 a $3 millones, o incluso m\u00e1s. Este negocio
\nnecesariamente ser\u00e1 altamente vol\u00e1til, tanto en volumen como en rentabilidad, pero nuestra
\ndestacada posici\u00f3n capital y la disposici\u00f3n para escribir grandes l\u00edneas netas nos hacen una
\nfuerza muy fuerte en el mercado cuando los precios son correctos. Por otro lado, nuestro
\nnegocio de acuerdos estructurados se ha vuelto casi inactivo porque los precios actuales no
\nnos parecen l\u00f3gicos.
\nEl desarrollo de la reserva de p\u00e9rdidas de 1986 de nuestro grupo de seguros se detalla en
\nla p\u00e1gina 46. Las cifras muestran la cantidad de error en nuestras responsabilidades de fin
\nde a\u00f1o de 1985 que un a\u00f1o de acuerdos y una evaluaci\u00f3n adicional han revelado. Como
\npueden ver, lo que les dije el a\u00f1o pasado sobre nuestras responsabilidades de p\u00e9rdida
\nestaba lejos de ser cierto, y eso hace tres a\u00f1os consecutivos de error. Si las reglas
\nfisiol\u00f3gicas que se aplicaban a Pinocho se aplicaran a m\u00ed, mi nariz ahora atraer\u00eda
\nmultitudes.
\nCuando los ejecutivos de seguros establecen reservas adecuadas tard\u00edamente, a menudo
\nhablan de \u00abfortalecimiento de reservas\u00bb, un t\u00e9rmino que tiene un matiz bastante noble. Casi
\nhacen parecer como si estuvieran agregando capas extra de fortaleza a un balance ya
\ns\u00f3lido. Eso no es el caso: en cambio, el t\u00e9rmino es un eufemismo para lo que deber\u00eda
\nllamarse m\u00e1s adecuadamente \u00abcorrecci\u00f3n de falsedades previas\u00bb (aunque no
\nintencionadas).
\nHicimos un esfuerzo especial al final de 1986 para reservar con precisi\u00f3n. Sin embargo, nos
\nesforzamos igualmente al final de 1985. Solo el tiempo dir\u00e1 si finalmente hemos logrado
\nestimar correctamente nuestras obligaciones de seguros.
\nA pesar de las dificultades que hemos tenido en la reserva y de la econom\u00eda de commodity
\nde la industria, esperamos que nuestro negocio de seguros crezca y genere cantidades
\nsignificativas de dinero, pero el progreso ser\u00e1 claramente irregular y habr\u00e1 grandes
\nsorpresas desagradables de vez en cuando. Es un negocio traicionero y se necesita una
\nactitud cautelosa. Debemos hacer caso a Woody Allen: \u00abAunque el cordero pueda acostarse
\ncon el le\u00f3n, el cordero no deber\u00eda contar con dormir mucho.\u00bb
\nEn nuestras operaciones de seguros, tenemos una ventaja en actitud, tenemos una ventaja
\nen capital y estamos desarrollando una ventaja en personal. Adem\u00e1s, me gusta pensar que
\ntenemos cierta ventaja a largo plazo en invertir el flotante desarrollado a partir de fondos de
\nlos asegurados. La naturaleza del negocio sugiere que necesitaremos todas estas ventajas
\npara prosperar.
\nLa Corporaci\u00f3n GEICO, que pertenece en un 41% a Berkshire, tuvo un a\u00f1o sobresaliente
\nen 1986. En toda la industria, la experiencia en suscripci\u00f3n en l\u00edneas personales no mejor\u00f3
\ncasi tanto como lo hizo en l\u00edneas comerciales. Pero GEICO, que escribe l\u00edneas personales
\ncasi exclusivamente, mejor\u00f3 su relaci\u00f3n combinada al 96.9% y registr\u00f3 un aumento del 16%
\nen el volumen de primas. GEICO tambi\u00e9n continu\u00f3 recomprando sus propias acciones y
\ntermin\u00f3 el a\u00f1o con un 5.5% menos de acciones en circulaci\u00f3n de las que ten\u00eda al inicio del
\na\u00f1o. Nuestra participaci\u00f3n en el volumen de primas de GEICO supera los $500 millones,
\ncasi el doble de hace solo tres a\u00f1os. El libro de negocios de GEICO es uno de los mejores
\nen el mundo de los seguros, mucho mejor de hecho que el propio libro de Berkshire.
\nEl ingrediente m\u00e1s importante en el \u00e9xito de GEICO son los costos operativos baj\u00edsimos,
\nque distinguen a la compa\u00f1\u00eda de literalmente cientos de competidores que ofrecen seguros
\nde auto. El total del gasto de suscripci\u00f3n y el gasto de ajuste de p\u00e9rdida de GEICO en 1986
\nfue solo del 23.5% de las primas. Muchas empresas importantes muestran porcentajes 15
\npuntos m\u00e1s altos que eso. Incluso escritores directos tan grandes como Allstate y State
\nFarm incurren en costos apreciablemente m\u00e1s altos que GEICO.
\nLa diferencia entre los costos de GEICO y los de sus competidores es una especie de foso
\nque protege un valioso y muy buscado castillo empresarial. Nadie entiende este concepto
\nde foso-alrededor-del-castillo mejor que Bill Snyder, presidente de GEICO. \u00c9l continuamente
\nensancha el foso reduciendo a\u00fan m\u00e1s los costos, defendiendo y fortaleciendo as\u00ed la
\nfranquicia econ\u00f3mica. Entre 1985 y 1986, la relaci\u00f3n total de gastos de GEICO baj\u00f3 del
\n24.1% al 23.5% mencionado anteriormente y, bajo el liderazgo de Bill, es casi seguro que la
\nrelaci\u00f3n disminuir\u00e1 a\u00fan m\u00e1s. Si lo hace, y si GEICO mantiene sus est\u00e1ndares de servicio y
\nsuscripci\u00f3n, el futuro de la compa\u00f1\u00eda ser\u00e1 brillante.
\nLa segunda etapa del cohete GEICO est\u00e1 alimentada por Lou Simpson, Vicepresidente,
\nquien ha dirigido las inversiones de la compa\u00f1\u00eda desde finales de 1979. De hecho, es un
\npoco embarazoso para m\u00ed, el responsable de las inversiones en Berkshire, registrar el
\nrendimiento de Lou en GEICO. Solo mi propiedad de un bloque controlador de acciones de
\nBerkshire me hace sentir lo suficientemente seguro como para darles las siguientes cifras,
\ncomparando el rendimiento general de la cartera de acciones en GEICO con el del Standard
\n& Poor\u2019s 500:
\nYear GEICO\u2019s Equities S&P 500
\n—- —————- ——-
\n1980 ……………… 23.7% 32.3%
\n1981 ……………… 5.4 (5.0)
\n1982 ……………… 45.8 21.4
\n1983 ……………… 36.0 22.4
\n1984 ……………… 21.8 6.2
\n1985 ……………… 45.8 31.6
\n1986 ……………… 38.7 18.6
\nEstas no solo son cifras impresionantes sino que, igualmente importante, han sido logradas
\nde la manera correcta. Lou ha invertido consistentemente en acciones comunes
\ninfravaloradas que, individualmente, eran poco probables que le presentaran una p\u00e9rdida
\npermanente y que, colectivamente, estaban cerca de ser libres de riesgo.
\nEn resumen, GEICO es un negocio excepcional dirigido por gerentes excepcionales. Somos
\nafortunados de estar asociados con ellos.
\nValores Negociables
\nDurante 1986, nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros compraron alrededor de $700 millones en
\nbonos exentos de impuestos, la mayor\u00eda con una madurez de 8 a 12 a\u00f1os. Podr\u00edas pensar
\nque este compromiso indica un considerable entusiasmo por dichos bonos.
\nDesafortunadamente, eso no es as\u00ed: en el mejor de los casos, los bonos son inversiones
\nmediocres. Simplemente parec\u00edan la alternativa menos objetable en el momento en que los
\ncompramos y a\u00fan lo parecen. (Actualmente, al no gustarme ni las acciones ni los bonos, me
\nencuentro en el polo opuesto de Mae West cuando declar\u00f3: \u00abSolo me gustan dos tipos de
\nhombres: extranjeros y nacionales.\u00bb)
\nDebemos, por necesidad, mantener valores negociables en nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros
\ny, a medida que entra el dinero, solo tenemos cinco direcciones a seguir: (1) inversiones a
\nlargo plazo en acciones comunes; (2) valores de renta fija a largo plazo; (3) valores de renta
\nfija a medio plazo; (4) equivalentes de efectivo a corto plazo; y (5) compromisos de arbitraje
\na corto plazo.
\nLas acciones comunes, por supuesto, son las m\u00e1s divertidas. Cuando las condiciones son
\nlas adecuadas, es decir, cuando las empresas con buena econom\u00eda y buena gesti\u00f3n se
\nvenden muy por debajo del valor intr\u00ednseco del negocio, las acciones a veces proporcionan
\ngrandiosos home runs. Pero actualmente no encontramos acciones que cumplan con
\nnuestros criterios. Esta declaraci\u00f3n de ninguna manera se traduce en una predicci\u00f3n del
\nmercado de valores: no tenemos idea – y nunca la hemos tenido – de si el mercado va a
\nsubir, bajar o mantenerse en el futuro cercano o intermedio.
\nLo que s\u00ed sabemos, sin embargo, es que ocasionalmente se producir\u00e1n brotes de esas dos
\nenfermedades supercontagiosas, el miedo y la avaricia, en la comunidad de inversi\u00f3n. El
\nmomento de estas epidemias ser\u00e1 impredecible. Y las aberraciones del mercado producidas
\npor ellas ser\u00e1n igualmente impredecibles, tanto en duraci\u00f3n como en grado. Por lo tanto,
\nnunca tratamos de anticipar la llegada o partida de ninguna de las dos enfermedades.
\nNuestro objetivo es m\u00e1s modesto: simplemente intentamos tener miedo cuando otros son
\navariciosos y ser avariciosos solo cuando otros tienen miedo.
\nMientras se escribe esto, se ve poco miedo en Wall Street. En su lugar, prevalece la euforia,
\n\u00bfy por qu\u00e9 no? \u00bfQu\u00e9 podr\u00eda ser m\u00e1s estimulante que participar en un mercado alcista en el
\nque las recompensas para los propietarios de negocios se desacoplen gloriosamente del
\nplodding rendimiento de los propios negocios? Desafortunadamente, sin embargo, las
\nacciones no pueden superar a los negocios indefinidamente.
\nDe hecho, debido a los altos costos de transacci\u00f3n y gesti\u00f3n de inversiones que soportan,
\nlos accionistas en conjunto y a largo plazo inevitablemente rendir\u00e1n menos que las
\nempresas que poseen. Si los negocios estadounidenses, en su conjunto, ganan alrededor
\ndel 12% en capital anualmente, los inversores terminar\u00e1n ganando significativamente
\nmenos. Los mercados alcistas pueden oscurecer las leyes matem\u00e1ticas, pero no pueden
\nrevocarlas.
\nLa segunda categor\u00eda de inversiones abierta a nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros son los
\nbonos a largo plazo. Es poco probable que nos interesen, excepto en situaciones muy
\nespeciales, como las emisiones del Sistema de Suministro de Energ\u00eda P\u00fablica de
\nWashington #1, #2 y #3, discutidas en nuestro informe de 1984. (Al final del a\u00f1o, pose\u00edamos
\nemisiones de WPPSS con un costo amortizado de $218 millones y un valor de mercado de
\n$310 millones, pag\u00e1ndonos $31.7 millones en ingresos exentos de impuestos anualmente).
\nNuestra aversi\u00f3n a los bonos a largo plazo se relaciona con nuestro temor de que veremos
\ntasas de inflaci\u00f3n mucho m\u00e1s altas en la pr\u00f3xima d\u00e9cada. A lo largo del tiempo, el
\ncomportamiento de nuestra moneda estar\u00e1 determinado por el comportamiento de nuestros
\nlegisladores. Esta relaci\u00f3n plantea una amenaza continua a la estabilidad de la moneda, y
\nuna amenaza correspondiente para los propietarios de bonos a largo plazo.
\nContinuamos empleando dinero peri\u00f3dicamente en el campo del arbitraje. Sin embargo, a
\ndiferencia de la mayor\u00eda de los arbitrajistas, que compran docenas de valores cada a\u00f1o,
\nnosotros compramos solo unos pocos. Nos restringimos a grandes negocios que se han
\nanunciado p\u00fablicamente y no apostamos al futuro. Por lo tanto, nuestras ganancias
\npotenciales son propensas a ser peque\u00f1as; pero, con suerte, nuestras decepciones tambi\u00e9n
\nser\u00e1n pocas.
\nNuestra cartera al final del a\u00f1o que se muestra a continuaci\u00f3n incluye un compromiso de
\narbitraje, Lear-Siegler. Nuestro balance tambi\u00e9n incluye un saldo por cobrar de $145
\nmillones, que representa el dinero que se nos adeuda (y se nos pag\u00f3 unos d\u00edas despu\u00e9s)
\npor Unilever, que en ese momento estaba en proceso de comprar Chesebrough-Ponds, otra
\nde nuestras tenencias de arbitraje. El arbitraje es una alternativa a los Bonos del Tesoro
\ncomo un lugar de estacionamiento a corto plazo para el dinero: una elecci\u00f3n que combina
\nretornos potencialmente m\u00e1s altos con mayores riesgos. Hasta la fecha, nuestros
\nrendimientos de los fondos comprometidos al arbitraje han sido muchas veces superiores a
\nlos que habr\u00edamos obtenido si hubi\u00e9ramos dejado esos fondos en Bonos del Tesoro. Sin
\nembargo, una mala experiencia podr\u00eda cambiar notablemente la tarjeta de puntuaci\u00f3n.
\nTambi\u00e9n, aunque con cierto esfuerzo, actualmente vemos los bonos exentos de impuestos a
\nmediano plazo como una alternativa a las tenencias del Tesoro a corto plazo. Al comprar
\nestos bonos, corremos el riesgo de una p\u00e9rdida significativa si, como parece probable,
\nvendemos muchos de ellos mucho antes de su vencimiento. Sin embargo, creemos que
\neste riesgo es m\u00e1s que compensado, primero, por los rendimientos despu\u00e9s de impuestos
\nmucho m\u00e1s altos que se pueden obtener actualmente de estos valores en comparaci\u00f3n con
\nlos Bonos del Tesoro y, segundo, por la posibilidad de que las ventas produzcan una
\nganancia global en lugar de una p\u00e9rdida. Nuestra expectativa de un rendimiento total m\u00e1s
\nalto, despu\u00e9s de considerar la posibilidad de p\u00e9rdida y despu\u00e9s de tener en cuenta todos
\nlos efectos fiscales, es una decisi\u00f3n relativamente ajustada y podr\u00eda estar equivocada.
\nIncluso si vendemos nuestros bonos con una p\u00e9rdida considerable, sin embargo, es posible
\nque terminemos obteniendo un rendimiento despu\u00e9s de impuestos m\u00e1s alto del que
\nhabr\u00edamos obtenido al renovar repetidamente los Bonos del Tesoro.
\nEn cualquier caso, deben saber que nuestras expectativas para las acciones y bonos que
\nposeemos actualmente son excepcionalmente modestas, dadas las condiciones actuales
\ndel mercado. Probablemente lo mejor que podr\u00eda sucedernos es un mercado en el que
\neligi\u00e9ramos vender muchas de nuestras tenencias de bonos con una p\u00e9rdida significativa
\ncon el fin de reasignar fondos a los valores en acciones mucho mejores que probablemente
\nexistir\u00edan en ese momento. Las p\u00e9rdidas en bonos de las que hablo ocurrir\u00edan si surgieran
\ntasas de inter\u00e9s altas; las mismas tasas probablemente deprimir\u00edan las acciones comunes
\nmucho m\u00e1s que los bonos a mediano plazo.
\nA continuaci\u00f3n mostramos nuestras tenencias netas al final del a\u00f1o 1986 en acciones
\nnegociables. Se enumeran todas las posiciones con un valor de mercado de m\u00e1s de $25
\nmillones, y se excluyen los intereses atribuibles a participaciones minoritarias de Wesco
\nFinancial Corp. y Nebraska Furniture Mart.
\nNo. of Shares Cost Market
\n————- ———- ———-
\n(000s omitted)
\n2,990,000 Capital Cities\/ABC, Inc. ……. $515,775 $ 801,694
\n6,850,000 GEICO Corporation ………….. 45,713 674,725
\n2,379,200 Handy & Harman …………….. 27,318 46,989
\n489,300 Lear Siegler, Inc. …………. 44,064 44,587
\n1,727,765 The Washington Post Company …. 9,731 269,531
\n———- ———-
\n642,601 1,837,526
\nAll Other Common Stockholdings 12,763 36,507
\n———- ———-
\nTotal Common Stocks ………… $655,364 $1,874,033
\nDeber\u00edamos se\u00f1alar que esperamos mantener de manera permanente nuestras tres
\nprincipales tenencias: Capital Cities\/ABC, Inc., GEICO Corporation y The Washington Post.
\nIncluso si estos valores parecieran estar significativamente sobrevalorados, no anticipamos
\nvenderlos, del mismo modo que no vender\u00edamos See\u2019s o Buffalo Evening News si alguien
\nnos ofreciera un precio muy por encima de lo que creemos que valen esos negocios.
\nEsta actitud puede parecer anticuada en un mundo corporativo en el que la actividad se ha
\nconvertido en la orden del d\u00eda. El gerente moderno se refiere a su \u00abcartera\u00bb de negocios, lo
\nque significa que todos ellos son candidatos para una \u00abreestructuraci\u00f3n\u00bb siempre que tal
\nmovimiento sea dictado por las preferencias de Wall Street, las condiciones operativas o un
\nnuevo \u00abconcepto\u00bb corporativo. (Sin embargo, la reestructuraci\u00f3n se define de manera
\nlimitada: solo se extiende a desechar los negocios ofensivos, no a desechar a los oficiales y
\ndirectores que compraron los negocios en primer lugar. \u00abOdia el pecado pero ama al
\npecador\u00bb es una teolog\u00eda tan popular en Fortune 500 como en el Ej\u00e9rcito de Salvaci\u00f3n).
\nLos gestores de inversiones son a\u00fan m\u00e1s hiperquin\u00e9ticos: su comportamiento durante las
\nhoras de negociaci\u00f3n hace que los derviches giratorios parezcan sedados en comparaci\u00f3n.
\nDe hecho, el t\u00e9rmino \u00abinversor institucional\u00bb se est\u00e1 convirtiendo en una de esas
\nautocontradicciones llamadas ox\u00edmoron, comparable a \u00abcamar\u00f3n jumbo\u00bb, \u00abluchadora de
\nbarro dama\u00bb y \u00ababogado econ\u00f3mico\u00bb.
\nA pesar del entusiasmo por la actividad que ha barrido los negocios y la financiera en
\nAm\u00e9rica, nos quedaremos con nuestra pol\u00edtica de ‘hasta que la muerte nos separe’. Es la
\n\u00fanica con la que Charlie y yo nos sentimos c\u00f3modos, produce resultados decentes y
\npermite que nuestros gerentes y los de nuestras inversiones dirijan sus negocios sin
\ndistracciones.
\nNHP, Inc.
\nEl a\u00f1o pasado pagamos $23.7 millones por aproximadamente el 50% de NHP, Inc., un
\ndesarrollador, sindicador, propietario y gestor de viviendas multifamiliares en alquiler. Si se
\notorgan y ejercen todas las opciones de acciones ejecutivas que han sido autorizadas,
\nnuestra participaci\u00f3n en el capital disminuir\u00e1 a poco m\u00e1s del 45%.
\nNHP, Inc. tiene una genealog\u00eda muy inusual. En 1967, el presidente Johnson nombr\u00f3 una
\ncomisi\u00f3n de l\u00edderes empresariales y c\u00edvicos, dirigida por Edgar Kaiser, para estudiar formas
\nde aumentar la oferta de viviendas multifamiliares para inquilinos de ingresos bajos y
\nmoderados. Algunos miembros de la comisi\u00f3n posteriormente formaron y promovieron dos
\nentidades comerciales para fomentar este objetivo. Ambas son propiedad de NHP, Inc. y
\nuna opera bajo reglas de juego inusuales: tres de sus directores deben ser nombrados por
\nel Presidente, con el consejo y consentimiento del Senado, y tambi\u00e9n se requiere por ley
\nque presente un informe anual al Presidente.
\nM\u00e1s de 260 grandes corporaciones, motivadas m\u00e1s por la idea de servicio p\u00fablico que por
\nel beneficio, invirtieron $42 millones en las dos entidades originales, que de inmediato
\ncomenzaron, a trav\u00e9s de asociaciones, a desarrollar propiedades de alquiler
\nsubvencionadas por el gobierno. La t\u00edpica asociaci\u00f3n pose\u00eda una \u00fanica propiedad y estaba
\nen gran medida financiada por una hipoteca sin recurso. La mayor parte del dinero del
\ncapital para cada asociaci\u00f3n fue suministrado por un grupo de socios limitados que se
\nsintieron atra\u00eddos principalmente por las grandes deducciones fiscales que acompa\u00f1aban la
\ninversi\u00f3n. NHP actu\u00f3 como socio general y tambi\u00e9n compr\u00f3 una peque\u00f1a porci\u00f3n del capital
\nde cada asociaci\u00f3n.
\nLa pol\u00edtica de vivienda del Gobierno ha cambiado, por supuesto, y NHP ha tenido
\nnecesariamente que ampliar sus actividades para incluir apartamentos no subvencionados
\ncon alquileres a precio de mercado. Adem\u00e1s, una subsidiaria de NHP construye viviendas
\nunifamiliares en el \u00e1rea de Washington, D.C., obteniendo ingresos de alrededor de $50
\nmillones anuales.
\nNHP supervisa actualmente unas 500 propiedades asociadas que se encuentran en 40
\nestados, el Distrito de Columbia y Puerto Rico, e incluyen unas 80,000 unidades de
\nvivienda. El costo de estas propiedades fue de m\u00e1s de $2.5 mil millones y han sido bien
\nmantenidas. NHP gestiona directamente unas 55,000 de las unidades de vivienda y
\nsupervisa la gesti\u00f3n del resto. Los ingresos de la compa\u00f1\u00eda por gesti\u00f3n son de unos $16
\nmillones anuales y est\u00e1n creciendo.
\nAdem\u00e1s de los intereses de capital que adquiri\u00f3 al formar cada asociaci\u00f3n, NHP posee
\ndiversos intereses residuales que entran en juego cuando se disponen de propiedades y se
\nrealizan distribuciones a los socios limitados. Es probable que los residuales en muchas de
\nlas propiedades con \u00absubsidio profundo\u00bb de NHP no tengan mucho valor. Pero los
\nresiduales en ciertas otras propiedades podr\u00edan resultar bastante valiosos, especialmente si
\nla inflaci\u00f3n se acelera.
\nLa sindicaci\u00f3n orientada a los impuestos de propiedades a individuos ha sido detenida por
\nla Ley de Reforma Fiscal de 1986. En su mayor\u00eda, NHP actualmente est\u00e1 tratando de
\ndesarrollar posiciones de capital o intereses residuales significativos en propiedades de
\nalquiler no subvencionadas de calidad y tama\u00f1o (t\u00edpicamente de 200 a 500 unidades). En
\nproyectos de este tipo, NHP suele trabajar con uno o m\u00e1s grandes inversores o
\nprestamistas institucionales. NHP continuar\u00e1 buscando formas de desarrollar viviendas de
\napartamentos de bajos y moderados ingresos, pero es poco probable que tenga \u00e9xito a
\nmenos que cambie la pol\u00edtica gubernamental.
\nAdem\u00e1s de nosotros, los grandes accionistas en NHP son Weyerhaeuser (cuyo inter\u00e9s es
\nde aproximadamente el 25%) y un grupo de gesti\u00f3n liderado por Rod Heller, director
\nejecutivo de NHP. Alrededor de 60 grandes corporaciones tambi\u00e9n contin\u00faan manteniendo
\npeque\u00f1os intereses, ninguno mayor al 2%.
\nTributaci\u00f3n
\nLa Ley de Reforma Tributaria de 1986 afecta a nuestros diversos negocios de formas
\nimportantes y divergentes. Aunque encontramos mucho que elogiar en la Ley, el efecto
\nfinanciero neto para Berkshire es negativo: nuestra tasa de aumento en el valor del negocio
\nprobablemente ser\u00e1 al menos moderadamente m\u00e1s lenta bajo la nueva ley que bajo la
\nanterior. El efecto neto para nuestros accionistas es a\u00fan m\u00e1s negativo: cada d\u00f3lar de
\naumento en el valor por acci\u00f3n del negocio, asumiendo que el aumento vaya acompa\u00f1ado
\nde una ganancia equivalente en d\u00f3lares en el valor de mercado de las acciones de
\nBerkshire, producir\u00e1 72 centavos de ganancia neta para nuestros accionistas en lugar de los
\n80 centavos producidos bajo la ley anterior. Este resultado, por supuesto, refleja el aumento
\nen la tasa m\u00e1xima de impuestos sobre ganancias de capital personales del 20% al 28%.
\nAqu\u00ed est\u00e1n los principales cambios fiscales que afectan a Berkshire:
\no La tasa de impuestos sobre los ingresos ordinarios corporativos est\u00e1 programada para
\ndisminuir del 46% en 1986 al 34% en 1988. Este cambio nos afecta positivamente, y
\ntambi\u00e9n tiene un efecto positivo significativo en dos de nuestras tres principales inversiones,
\nCapital Cities\/ABC y The Washington Post Company.
\nDigo esto sabiendo que a lo largo de los a\u00f1os ha habido muchos comentarios confusos y
\na menudo partidistas sobre qui\u00e9n realmente paga los impuestos corporativos: las empresas
\no sus clientes. La discusi\u00f3n, por supuesto, ha girado generalmente en torno a aumentos de
\nimpuestos, no disminuciones. Aquellos que resisten los aumentos en las tasas corporativas
\na menudo argumentan que las corporaciones en realidad no pagan ninguno de los
\nimpuestos que se les imponen, sino que act\u00faan como una especie de tuber\u00eda econ\u00f3mica,
\npasando todos los impuestos a los consumidores. Seg\u00fan estos defensores, cualquier
\naumento en el impuesto corporativo simplemente conducir\u00e1 a precios m\u00e1s altos que, para la
\ncorporaci\u00f3n, compensar\u00e1n el aumento. Al adoptar esta posici\u00f3n, los defensores de la teor\u00eda
\nde la \u00abtuber\u00eda\u00bb tambi\u00e9n deben concluir que una disminuci\u00f3n de impuestos para las
\ncorporaciones no ayudar\u00e1 a las ganancias sino que fluir\u00e1, llevando a precios
\ncorrespondientemente m\u00e1s bajos para los consumidores.
\nPor otro lado, otros argumentan que las corporaciones no solo pagan los impuestos que
\nse les imponen, sino que tambi\u00e9n los absorben. Seg\u00fan esta escuela, los consumidores no
\nse ver\u00e1n afectados por los cambios en las tasas corporativas.
\n\u00bfQu\u00e9 es lo que realmente sucede? Cuando se reduce la tasa corporativa, \u00bfson
\nBerkshire, The Washington Post, Cap Cities, etc., quienes absorben los beneficios, o estas
\ncompa\u00f1\u00edas pasan los beneficios a sus clientes en forma de precios m\u00e1s bajos? Esta es una
\npregunta importante para inversores y gestores, as\u00ed como para responsables pol\u00edticos.
\nNuestra conclusi\u00f3n es que en algunos casos los beneficios de impuestos corporativos
\nm\u00e1s bajos recaen exclusiva o casi exclusivamente en la corporaci\u00f3n y sus accionistas, y
\nque en otros casos los beneficios son transmitidos en su totalidad o casi en su totalidad al
\ncliente. Lo que determina el resultado es la fortaleza de la franquicia empresarial de la
\ncorporaci\u00f3n y si la rentabilidad de esa franquicia est\u00e1 regulada.
\nPor ejemplo, cuando la franquicia es fuerte y las ganancias despu\u00e9s de impuestos est\u00e1n
\nreguladas de manera relativamente precisa, como es el caso de las empresas el\u00e9ctricas, los
\ncambios en las tasas de impuestos corporativos se reflejan en gran medida en los precios,
\nno en las ganancias. Cuando se reducen los impuestos, los precios generalmente se
\nreducir\u00e1n en poco tiempo. Cuando los impuestos aumentan, los precios suben, aunque a
\nmenudo no tan r\u00e1pidamente.
\nUn resultado similar ocurre en un segundo escenario: en la industria competitiva en
\nprecios, cuyas empresas suelen operar con franquicias empresariales muy d\u00e9biles. En tales
\nindustrias, el mercado libre \u00abregula\u00bb las ganancias despu\u00e9s de impuestos de una manera
\ntard\u00eda e irregular, pero generalmente efectiva. El mercado, en efecto, realiza una funci\u00f3n
\nmuy similar en el trato con la industria competitiva en precios que la Comisi\u00f3n de Servicios
\nP\u00fablicos hace en el trato con las empresas el\u00e9ctricas. Por lo tanto, en estas industrias, los
\ncambios fiscales afectan m\u00e1s que los beneficios.
\nEn el caso de empresas no reguladas que cuentan con fuertes franquicias, sin embargo, es
\nuna historia diferente: la corporaci\u00f3n y sus accionistas son entonces los principales
\nbeneficiarios de los recortes fiscales. Estas compa\u00f1\u00edas se benefician de una reducci\u00f3n de
\nimpuestos de la misma manera que lo har\u00eda una compa\u00f1\u00eda el\u00e9ctrica si no tuviera un
\nregulador que obligara a bajar los precios.
\nMuchos de nuestros negocios, tanto los que poseemos en su totalidad como en parte,
\ntienen tales franquicias. En consecuencia, las reducciones en sus impuestos terminan en
\ngran medida en nuestros bolsillos y no en los bolsillos de nuestros clientes. Aunque pueda
\nresultar impopular decirlo, es imposible negarlo. Si est\u00e1s tentado a pensar de otra manera,
\npiensa por un momento en el neurocirujano o abogado m\u00e1s capaz de tu zona. \u00bfRealmente
\nesperas que las tarifas de este experto (el \u00abfranquiciado\u00bb local en su especialidad) se
\nreduzcan ahora que la tasa impositiva m\u00e1xima personal se ha reducido del 50% al 28%?
\nSin embargo, tu alegr\u00eda al concluir que las tasas m\u00e1s bajas benefician a varios de nuestros
\nnegocios e inversionistas deber\u00eda verse seriamente atemperada por otra de nuestras
\nconvicciones: las tasas impositivas programadas para 1988, tanto individuales como
\ncorporativas, nos parecen totalmente irreales. Es muy probable que estas tasas otorguen a
\nWashington un problema fiscal que resulte incompatible con la estabilidad de precios. Por lo
\ntanto, creemos que, en \u00faltima instancia, en, digamos, cinco a\u00f1os, es casi seguro que surjan
\ntasas impositivas m\u00e1s altas o tasas de inflaci\u00f3n m\u00e1s altas. Y no nos sorprender\u00eda ver
\nambos.
\no Las tasas de impuestos sobre las ganancias de capital corporativo han aumentado del
\n28% al 34%, efectivo en 1987. Este cambio tendr\u00e1 un efecto adverso importante en
\nBerkshire porque esperamos que gran parte de nuestro aumento en el valor empresarial en
\nel futuro, como en el pasado, surja de las ganancias de capital. Por ejemplo, nuestras tres
\nprincipales inversiones – Cap Cities, GEICO y Washington Post – al final del a\u00f1o ten\u00edan un
\nvalor de mercado de m\u00e1s de $1.7 mil millones, cerca del 75% del patrimonio neto total de
\nBerkshire, y sin embargo, s\u00f3lo nos aportan alrededor de $9 millones en ingresos anuales.
\nEn cambio, los tres retienen un porcentaje muy alto de sus ganancias, que esperamos que
\neventualmente nos proporcionen ganancias de capital.
\nLa nueva ley aumenta la tasa para todas las ganancias realizadas en el futuro, incluidas las
\nganancias no realizadas que exist\u00edan antes de que se promulgara la ley. Al final del a\u00f1o,
\nten\u00edamos $1.2 mil millones de esas ganancias no realizadas en nuestras inversiones en
\nacciones. El efecto de la nueva ley en nuestro balance se retrasar\u00e1 porque una norma de
\nlos GAAP estipula que la responsabilidad fiscal diferida aplicable a las ganancias no
\nrealizadas debe ser declarada a la tasa impositiva del a\u00f1o pasado del 28% en lugar de la
\ntasa actual del 34%. Se espera que esta norma cambie pronto. En el momento en que lo
\nhaga, aproximadamente $73 millones desaparecer\u00e1n de nuestro patrimonio neto seg\u00fan los
\nGAAP y se agregar\u00e1n a la cuenta de impuestos diferidos.
\no Los ingresos por dividendos e intereses recibidos por nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros
\nser\u00e1n gravados mucho m\u00e1s bajo la nueva ley. En primer lugar, todas las corporaciones
\nser\u00e1n gravadas con el 20% de los dividendos que reciban de otras corporaciones
\ndom\u00e9sticas, frente al 15% bajo la ley anterior. En segundo lugar, hay un cambio respecto al
\n80% residual que s\u00f3lo se aplica a las empresas de propiedad\/da\u00f1os: el 15% de ese residual
\nser\u00e1 gravado si las acciones que pagan los dividendos fueron compradas despu\u00e9s del 7 de
\nagosto de 1986. Un tercer cambio, nuevamente aplicable solo a compa\u00f1\u00edas de
\npropiedad\/da\u00f1os, concierne a los bonos exentos de impuestos: los intereses sobre bonos
\ncomprados por aseguradoras despu\u00e9s del 7 de agosto de 1986 s\u00f3lo ser\u00e1n 85% exentos de
\nimpuestos.
\nLos dos \u00faltimos cambios son muy importantes. Significan que nuestros ingresos de las
\ninversiones que hagamos en los pr\u00f3ximos a\u00f1os ser\u00e1n significativamente menores de lo que
\nhabr\u00edan sido bajo la ley anterior. Mi mejor estimaci\u00f3n es que estos cambios solos reducir\u00e1n
\neventualmente el poder de ganancia de nuestra operaci\u00f3n de seguros en al menos un 10%
\nde lo que anteriormente podr\u00edamos haber esperado.
\no La nueva ley tributaria tambi\u00e9n cambia significativamente el momento de los pagos de
\nimpuestos por parte de las compa\u00f1\u00edas de seguros de propiedad\/da\u00f1os. Una nueva norma
\nnos exige descontar nuestras reservas por p\u00e9rdidas en nuestras declaraciones de
\nimpuestos, un cambio que disminuir\u00e1 las deducciones y aumentar\u00e1 el ingreso gravable. Otra
\nnorma, que se introducir\u00e1 gradualmente a lo largo de seis a\u00f1os, nos exige incluir el 20% de
\nnuestra reserva de primas no devengadas en el ingreso gravable.
\nNinguna de estas reglas cambia el monto del devengo anual de impuestos en nuestros
\ninformes para ustedes, pero cada una acelera materialmente el calendario de pagos. Es
\ndecir, los impuestos anteriormente diferidos ahora se adelantar\u00e1n, un cambio que reducir\u00e1
\nsignificativamente la rentabilidad de nuestro negocio. Una analog\u00eda ilustrar\u00e1 el costo: si, al
\ncumplir 21 a\u00f1os, se le exigiera pagar inmediatamente impuestos sobre todos los ingresos
\nque recibir\u00eda a lo largo de su vida, tanto su riqueza de por vida como su herencia ser\u00edan una
\nfracci\u00f3n de lo que ser\u00edan si todos los impuestos sobre sus ingresos fueran pagaderos solo
\ncuando usted falleciera.
\nLos lectores atentos pueden detectar una inconsistencia en lo que decimos.
\nAnteriormente, al discutir empresas en industrias competitivas en precio, sugerimos que los
\naumentos o reducciones de impuestos afectan poco a estas empresas, sino que en su
\nmayor\u00eda se trasladan a sus clientes. Pero ahora estamos diciendo que los aumentos de
\nimpuestos afectar\u00e1n las ganancias de las empresas de propiedad\/da\u00f1os de Berkshire,
\naunque operen en una industria intensamente competitiva en precio.
\nLa raz\u00f3n por la que esta industria probablemente sea una excepci\u00f3n a nuestra regla
\ngeneral es que no todos los principales aseguradores trabajar\u00e1n con ecuaciones fiscales
\nid\u00e9nticas. Existir\u00e1n diferencias importantes por varias razones: un nuevo impuesto m\u00ednimo
\nalternativo afectar\u00e1 significativamente a algunas empresas pero no a otras; ciertos
\naseguradores principales tienen grandes p\u00e9rdidas acumuladas que proteger\u00e1n en gran
\nmedida sus ingresos de impuestos significativos durante al menos unos a\u00f1os; y los
\nresultados de algunos aseguradores grandes se incorporar\u00e1n a las declaraciones
\nconsolidadas de empresas con negocios no relacionados con seguros. Estas condiciones
\ndispares producir\u00e1n tasas marginales de impuestos ampliamente variables en la industria de
\npropiedad\/da\u00f1os. Sin embargo, ese no ser\u00e1 el caso en la mayor\u00eda de otras industrias
\ncompetitivas en precio, como el aluminio, los autom\u00f3viles y las tiendas por departamento,
\nen las cuales los principales actores generalmente enfrentar\u00e1n ecuaciones fiscales
\nsimilares.
\nLa ausencia de un c\u00e1lculo tributario com\u00fan para las compa\u00f1\u00edas de propiedad\/da\u00f1os
\nsignifica que los impuestos adicionales que recaen sobre la industria probablemente no se
\ntrasladar\u00e1n a los clientes en el grado que lo har\u00edan en una industria t\u00edpicamente competitiva
\nen precio. En otras palabras, los aseguradores soportar\u00e1n gran parte de las nuevas cargas
\nfiscales.
\no Una compensaci\u00f3n parcial a estas cargas es un ajuste de \u00abnuevo comienzo\u00bb que ocurri\u00f3
\nel 1 de enero de 1987 cuando nuestras cifras de reserva de p\u00e9rdidas del 31 de diciembre de
\n1986 se convirtieron, a efectos fiscales, a la base con descuento recientemente requerida.
\n(Sin embargo, en nuestros informes para ustedes, las reservas permanecer\u00e1n exactamente
\nen la misma base que en el pasado: sin descuentos, excepto en casos especiales como
\nacuerdos estructurados). El efecto neto del \u00abnuevo comienzo\u00bb es darnos una doble
\ndeducci\u00f3n: obtendremos una deducci\u00f3n fiscal en 1987 y a\u00f1os futuros por una parte de
\nnuestras p\u00e9rdidas de seguros incurridas pero no pagadas que ya han sido completamente
\ndeducidas como costos en 1986 y a\u00f1os anteriores.
\nEl aumento en el patrimonio neto que produce este cambio a\u00fan no se refleja en nuestros
\nestados financieros. M\u00e1s bien, seg\u00fan las actuales normas de contabilidad (que podr\u00edan
\ncambiar), el beneficio fluir\u00e1 en el estado de resultados y, en consecuencia, en el patrimonio
\nneto en los pr\u00f3ximos a\u00f1os mediante cargos fiscales reducidos. Esperamos que el beneficio
\ntotal del ajuste de \u00abnuevo comienzo\u00bb est\u00e9 en el rango de $30 – $40 millones. Sin embargo,
\ndebe se\u00f1alarse que este es un beneficio \u00fanico, mientras que el impacto negativo de los
\notros cambios fiscales relacionados con seguros no solo es continuo sino que, en aspectos
\nimportantes, se volver\u00e1 m\u00e1s severo con el paso del tiempo.
\no La Doctrina de General Utilities fue derogada por la nueva ley fiscal. Esto significa que en
\n1987 y en adelante habr\u00e1 una doble tributaci\u00f3n en las liquidaciones corporativas, una a nivel
\ncorporativo y otra a nivel del accionista. En el pasado, el impuesto a nivel corporativo podr\u00eda
\nhaberse evitado. Si, por ejemplo, Berkshire fuera liquidada, lo que ciertamente no ser\u00e1, los
\naccionistas recibir\u00edan, bajo la nueva ley, mucho menos de las ventas de nuestras
\npropiedades de lo que habr\u00edan recibido si las propiedades se hubieran vendido en el
\npasado, asumiendo precios id\u00e9nticos en cada venta. Aunque este resultado es te\u00f3rico en
\nnuestro caso, el cambio en la ley afectar\u00e1 de manera muy material a muchas empresas. Por
\nlo tanto, tambi\u00e9n afecta nuestras evaluaciones de inversiones prospectivas. Tomemos, por
\nejemplo, empresas productoras de petr\u00f3leo y gas, empresas de medios seleccionados,
\nempresas inmobiliarias, etc. que podr\u00edan querer vender. Los valores que sus accionistas
\npueden realizar es probable que se reduzcan significativamente simplemente porque la
\nDoctrina de General Utilities ha sido derogada, aunque la econom\u00eda operativa de las
\nempresas no haya cambiado adversamente en absoluto. Mi impresi\u00f3n es que este
\nimportante cambio en la ley a\u00fan no ha sido comprendido completamente por los
\ninversionistas o los gerentes.
\nEsta secci\u00f3n de nuestro informe ha sido m\u00e1s larga y complicada de lo que me hubiera
\ngustado. Pero los cambios en la ley son muchos e importantes, particularmente para las
\naseguradoras de propiedad\/da\u00f1os. Como he se\u00f1alado, la nueva ley perjudicar\u00e1 los
\nresultados de Berkshire, pero el impacto negativo es imposible de cuantificar con precisi\u00f3n.
\nMiscel\u00e1neo
\nCompramos un jet corporativo el a\u00f1o pasado. Lo que has o\u00eddo sobre estos aviones es
\ncierto: son muy caros y un lujo en situaciones como la nuestra donde se requiere poco viaje
\na lugares remotos. Y los aviones no s\u00f3lo cuestan mucho operar, cuestan mucho s\u00f3lo
\nmirarlos. Antes de impuestos, el costo de capital m\u00e1s la depreciaci\u00f3n en un nuevo avi\u00f3n de
\n$15 millones probablemente asciende a $3 millones anualmente. En nuestro propio avi\u00f3n,
\ncomprado por $850,000 usado, tales costos rondan los $200,000 anualmente.
\nConsciente de tales cifras, su presidente, lamentablemente, ha hecho en el pasado una
\nserie de comentarios bastante intempestivos sobre jets corporativos. Por lo tanto, antes de
\nnuestra compra, me vi forzado en mi modo Galileo. R\u00e1pidamente experiment\u00e9 la
\n\u00abcontrarrevelaci\u00f3n\u00bb necesaria y viajar es ahora considerablemente m\u00e1s f\u00e1cil, y
\nconsiderablemente m\u00e1s caro, que en el pasado. Si Berkshire obtendr\u00e1 o no el valor de su
\ndinero del avi\u00f3n es una cuesti\u00f3n abierta, pero trabajar\u00e9 para lograr alg\u00fan triunfo empresarial
\nque pueda (no importa cu\u00e1n dudosamente) atribuir a \u00e9l. Me temo que Ben Franklin me ten\u00eda
\ncalado. Dijo: \u00abQu\u00e9 conveniente es ser una criatura razonable, ya que permite encontrar o
\nhacer una raz\u00f3n para todo lo que uno tiene en mente hacer.\u00bb
\nAproximadamente el 97% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire de 1986. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $4 millones, y 1,934 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias.
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 58 y 59. Si desea
\nparticipar en programas futuros, le recomendamos encarecidamente que se asegure de
\ninmediato de que sus acciones est\u00e9n registradas a nombre del verdadero propietario, y no
\nbajo el nombre de \u00abstreet\u00bb o el nombre de un nominado. Las acciones que no est\u00e9n
\nregistradas de esta manera antes del 30 de septiembre de 1987 no ser\u00e1n elegibles para el
\nprograma de 1987.
\n* * *
\nEl a\u00f1o pasado, casi 450 personas asistieron a nuestra reuni\u00f3n de accionistas, en
\ncomparaci\u00f3n con unas 250 el a\u00f1o anterior (y con cerca de una docena hace diez a\u00f1os).
\nEspero que puedan unirse a nosotros el 19 de mayo en Omaha. A Charlie y a m\u00ed nos gusta
\nresponder preguntas relacionadas con los propietarios y puedo prometerles que nuestros
\naccionistas plantear\u00e1n muchas buenas cuestiones. Responder todas las preguntas podr\u00eda
\nllevar bastante tiempo – tuvimos alrededor de 65 el a\u00f1o pasado, as\u00ed que deber\u00edan sentirse
\nlibres de irse una vez que sus propias preguntas hayan sido respondidas.
\nEl a\u00f1o pasado, despu\u00e9s de la reuni\u00f3n, un accionista de Nueva Jersey y otro de Nueva
\nYork fueron al Furniture Mart, donde cada uno compr\u00f3 una alfombra oriental de $5,000 de la
\nSra. B. (Para ser precisos, compraron alfombras que podr\u00edan costar $10,000 en otro lugar,
\npero por las que pagaron alrededor de $5,000). La Sra. B qued\u00f3 complacida, pero no
\nsatisfecha, y estar\u00e1 busc\u00e1ndolos en la tienda despu\u00e9s de la reuni\u00f3n de este a\u00f1o. A menos
\nque nuestros accionistas superen el r\u00e9cord del a\u00f1o pasado, tendr\u00e9 problemas. As\u00ed que
\nh\u00e1ganme (y a ustedes mismos) un favor, y vayan a verla.
\nWarren E. Buffett
\n27 de febrero de 1987 Presidente del Consejo
\nAp\u00e9ndice
\nAjustes de Contabilidad de Precio de Compra y la Falacia del \u00abFlujo de Efectivo\u00bb
\nComo probablemente hayas adivinado, las Compa\u00f1\u00edas O y N son el mismo negocio: Scott
\nFetzer. En la columna \u00abO\u00bb (de \u00abantiguo\u00bb), hemos mostrado lo que habr\u00edan sido las ganancias
\nGAAP de la empresa en 1986 si no la hubi\u00e9ramos comprado; en la columna \u00abN\u00bb (de
\n\u00abnuevo\u00bb) hemos mostrado las ganancias GAAP de Scott Fetzer como realmente fueron
\ninformadas por Berkshire.
\nDeber\u00eda enfatizarse que las dos columnas representan econom\u00edas id\u00e9nticas, es decir, las
\nmismas ventas, salarios, impuestos, etc. Y ambas \u00abempresas\u00bb generan la misma cantidad
\nde efectivo para los propietarios. S\u00f3lo la contabilidad es diferente.
\nEntonces, estimados fil\u00f3sofos, \u00bfcu\u00e1l columna presenta la verdad? \u00bfEn qu\u00e9 conjunto de
\nn\u00fameros deben centrarse los gerentes e inversionistas?
\nAntes de abordar esas preguntas, veamos qu\u00e9 produce la disparidad entre O y N.
\nSimplificaremos nuestra discusi\u00f3n en algunos aspectos, pero la simplificaci\u00f3n no deber\u00eda
\nproducir inexactitudes en el an\u00e1lisis o las conclusiones.
\nEl contraste entre O y N surge porque pagamos una cantidad por Scott Fetzer que era
\ndiferente de su valor neto declarado. Bajo GAAP, tales diferencias, tales primas o
\ndescuentos, deben contabilizarse por \u00abajustes del precio de compra\u00bb. En el caso de Scott
\nFetzer, pagamos $315 millones por activos netos que estaban registrados en sus libros a
\n$172.4 millones. As\u00ed que pagamos una prima de $142.6 millones.
\nEl primer paso para contabilizar cualquier prima pagada es ajustar el valor en libros de los
\nactivos corrientes a los valores actuales. En la pr\u00e1ctica, este requisito generalmente no
\nafecta a las cuentas por cobrar, que se llevan rutinariamente al valor actual, pero a menudo
\nafecta a los inventarios. Debido a una reserva LIFO de $22.9 millones y otras complejidades
\ncontables, el inventario de Scott Fetzer se registr\u00f3 con un descuento de $37.3 millones del
\nvalor actual. As\u00ed que, haciendo nuestro primer movimiento contable, usamos $37.3 millones
\nde nuestra prima de $142.6 millones para aumentar el valor en libros del inventario.
\nSuponiendo que queda alguna prima despu\u00e9s de ajustar los activos corrientes, el siguiente
\npaso es ajustar los activos fijos al valor actual. En nuestro caso, este ajuste tambi\u00e9n requiri\u00f3
\nalgunas acrobacias contables relacionadas con impuestos diferidos. Dado que se ha
\npromocionado como una discusi\u00f3n simplificada, omitir\u00e9 los detalles y te dar\u00e9 el resultado
\nfinal: se a\u00f1adieron $68.0 millones a los activos fijos y se eliminaron $13.0 millones de las
\nobligaciones fiscales diferidas. Despu\u00e9s de hacer este ajuste de $81.0 millones, nos
\nquedamos con $24.3 millones de prima para asignar.
\nSi nuestra situaci\u00f3n lo hubiera requerido, los siguientes dos pasos habr\u00edan sido: el ajuste de
\nactivos intangibles, aparte del fondo de comercio, a valores justos actuales, y la reexpresi\u00f3n
\nde las obligaciones a valores justos actuales, un requisito que t\u00edpicamente afecta solo a la
\ndeuda a largo plazo y a las obligaciones de pensiones no financiadas. Sin embargo, en el
\ncaso de Scott Fetzer, ninguno de estos pasos fue necesario.
\nEl ajuste contable final que necesit\u00e1bamos hacer, despu\u00e9s de registrar valores de mercado
\njustos para todos los activos y obligaciones, fue asignar la prima residual al fondo de
\ncomercio (t\u00e9cnicamente conocido como \u00abexceso de costo sobre el valor justo de los activos
\nnetos adquiridos\u00bb). Este residual ascend\u00eda a $24.3 millones. As\u00ed, el balance de Scott Fetzer
\ninmediatamente antes de la adquisici\u00f3n, que se resume a continuaci\u00f3n en la columna O, fue
\ntransformado por la compra en el balance mostrado en la columna N. En t\u00e9rminos reales,
\nambos balances representan los mismos activos y obligaciones, pero, como puedes ver,
\nciertas cifras difieren significativamente.<\/p>\n
Las cifras m\u00e1s altas del balance mostradas en la columna N producen las cifras de ingresos
\nm\u00e1s bajas mostradas en la columna N del estado de ganancias presentado anteriormente.
\nEsto es el resultado de la reevaluaci\u00f3n de activos y del hecho de que algunos de los activos
\nreevaluados deben ser depreciados o amortizados. Cuanto mayor sea la cifra de activos,
\nmayor deber\u00e1 ser la carga anual de depreciaci\u00f3n o amortizaci\u00f3n en los ingresos. Los cargos
\nque fluyeron al estado de ganancias debido a las reevaluaciones del balance fueron
\nnumerados en el estado de ganancias mostrado anteriormente:
\n$4,979,000 por costos de inventario no monetarios que resultan, principalmente, de las
\nreducciones que Scott Fetzer hizo en sus inventarios durante 1986; es probable que cargos
\nde este tipo sean peque\u00f1os o inexistentes en a\u00f1os futuros.
\n$5,054,000 por depreciaci\u00f3n adicional atribuible a la reevaluaci\u00f3n de activos fijos; es
\nprobable que se realice un cargo aproximado a esta cantidad anualmente durante 12 a\u00f1os
\nm\u00e1s.
\n$595,000 por amortizaci\u00f3n de fondo de comercio; este cargo se har\u00e1 anualmente durante
\n39 a\u00f1os m\u00e1s en una cantidad ligeramente mayor porque nuestra compra se realiz\u00f3 el 6 de
\nenero y, por lo tanto, la cifra de 1986 se aplica solo al 98% del a\u00f1o.
\n$998,000 por acrobacias de impuestos diferidos que est\u00e1n m\u00e1s all\u00e1 de mi capacidad para
\nexplicar brevemente (o quiz\u00e1s incluso no brevemente); es probable que se realice un cargo
\naproximado a esta cantidad anualmente durante 12 a\u00f1os m\u00e1s.
\nEs importante entender que ninguno de estos costos contables reci\u00e9n creados, que suman
\n$11.6 millones, son deducibles para fines de impuestos sobre la renta. El \u00abnuevo\u00bb Scott
\nFetzer paga exactamente los mismos impuestos que el \u00abantiguo\u00bb Scott Fetzer habr\u00eda
\npagado, aunque los ingresos GAAP de las dos entidades difieran mucho. Y, en lo que
\nrespecta a los ingresos operativos, eso tambi\u00e9n ser\u00eda cierto en el futuro. Sin embargo, en el
\nimprobable caso de que Scott Fetzer venda uno de sus negocios, las consecuencias
\nfiscales para la empresa \u00abantigua\u00bb y \u00abnueva\u00bb podr\u00edan diferir ampliamente.
\nAl final de 1986, la diferencia entre el patrimonio neto del \u00abviejo\u00bb y el \u00abnuevo\u00bb Scott Fetzer se
\nhab\u00eda reducido de $142.6 millones a $131.0 millones mediante el extra de $11.6 millones
\nque se carg\u00f3 a los ingresos de la nueva entidad. Con el paso de los a\u00f1os, cargos similares
\na los ingresos har\u00e1n que la mayor\u00eda de la prima desaparezca, y los dos balances se
\nacercar\u00e1n. Sin embargo, los valores m\u00e1s altos de tierras y la mayor\u00eda de los valores m\u00e1s
\naltos de inventario que se establecieron en el nuevo balance permanecer\u00e1n a menos que se
\ndisponga de tierras o se reduzcan a\u00fan m\u00e1s los niveles de inventario.
\n* * *
\n\u00bfQu\u00e9 significa todo esto para los propietarios? \u00bfCompraron los accionistas de Berkshire un
\nnegocio que gan\u00f3 $40.2 millones en 1986 o compraron uno que gan\u00f3 $28.6 millones?
\n\u00bfFueron esos $11.6 millones de nuevos cargos un verdadero costo econ\u00f3mico para
\nnosotros? \u00bfDeber\u00edan los inversores pagar m\u00e1s por las acciones de la Compa\u00f1\u00eda O que de
\nla Compa\u00f1\u00eda N? Y, si un negocio vale un m\u00faltiplo dado de ganancias, \u00bfval\u00eda Scott Fetzer
\nconsiderablemente m\u00e1s el d\u00eda antes de que lo compr\u00e1ramos de lo que val\u00eda al d\u00eda
\nsiguiente?
\nSi reflexionamos sobre estas preguntas, podemos obtener algunas ideas sobre lo que se
\npuede llamar \u00abganancias del propietario\u00bb. Estas representan (a) ganancias reportadas m\u00e1s
\n(b) depreciaci\u00f3n, agotamiento, amortizaci\u00f3n y ciertos otros cargos no monetarios como los
\n\u00edtems (1) y (4) de la Compa\u00f1\u00eda N menos (c) el monto promedio anual de gastos de capital
\npara plantas y equipos, etc. que el negocio requiere para mantener plenamente su posici\u00f3n
\ncompetitiva a largo plazo y su volumen unitario. (Si el negocio requiere capital de trabajo
\nadicional para mantener su posici\u00f3n competitiva y volumen unitario, el incremento tambi\u00e9n
\ndebe incluirse en (c). Sin embargo, las empresas que siguen el m\u00e9todo de inventario LIFO
\ngeneralmente no requieren capital de trabajo adicional si el volumen unitario no cambia.)
\nNuestra ecuaci\u00f3n de ganancias del propietario no produce las cifras enga\u00f1osamente
\nprecisas proporcionadas por GAAP, ya que (c) debe ser una suposici\u00f3n, y a veces muy
\ndif\u00edcil de hacer. A pesar de este problema, consideramos que la cifra de ganancias del
\npropietario, no la cifra GAAP, es el \u00edtem relevante para fines de valoraci\u00f3n, tanto para los
\ninversores al comprar acciones como para los gerentes al comprar negocios completos.
\nEstamos de acuerdo con la observaci\u00f3n de Keynes: \u00abPreferir\u00eda estar vagamente en lo cierto
\nque estar precisamente equivocado.\u00bb
\nEl enfoque que hemos descrito produce \u00abganancias del propietario\u00bb para la Compa\u00f1\u00eda O y la
\nCompa\u00f1\u00eda N que son id\u00e9nticas, lo que significa que las valoraciones tambi\u00e9n son id\u00e9nticas,
\ntal como el sentido com\u00fan te dir\u00eda que deber\u00eda ser el caso. Este resultado se alcanza
\nporque la suma de (a) y (b) es la misma en ambas columnas O y N, y porque (c) es
\nnecesariamente la misma en ambos casos.
\n\u00bfY qu\u00e9 creen Charlie y yo, como propietarios y gerentes, que es la cifra correcta para las
\nganancias del propietario de Scott Fetzer? Bajo las circunstancias actuales, creemos que (c)
\nest\u00e1 muy cerca del n\u00famero (b) de la \u00abantigua\u00bb empresa de $8.3 millones y muy por debajo
\ndel n\u00famero (b) de la \u00abnueva\u00bb empresa de $19.9 millones. Por lo tanto, creemos que las
\nganancias del propietario se representan mucho mejor por las ganancias reportadas en la
\ncolumna O que por las de la columna N. En otras palabras, sentimos que las ganancias del
\npropietario de Scott Fetzer son considerablemente mayores que las cifras GAAP que
\ninformamos.
\nEvidentemente, esta es una situaci\u00f3n feliz. Pero los c\u00e1lculos de este tipo generalmente no
\nproporcionan noticias tan agradables. La mayor\u00eda de los gerentes probablemente
\nreconocer\u00e1n que necesitan gastar algo m\u00e1s que (b) en sus negocios a largo plazo, solo
\npara mantener su posici\u00f3n en t\u00e9rminos de volumen unitario y posici\u00f3n competitiva. Cuando
\nesta necesidad existe, es decir, cuando (c) supera a (b), las ganancias GAAP exageran las
\nganancias del propietario. Frecuentemente, esta exageraci\u00f3n es sustancial. La industria del
\npetr\u00f3leo ha proporcionado en a\u00f1os recientes un ejemplo conspicuo de este fen\u00f3meno. Si la
\nmayor\u00eda de las principales compa\u00f1\u00edas petroleras hubieran gastado solo (b) cada a\u00f1o,
\nhabr\u00edan garantizado su reducci\u00f3n en t\u00e9rminos reales.
\nTodo esto resalta el absurdo de los n\u00fameros de \u00abflujo de efectivo\u00bb que a menudo se
\npresentan en los informes de Wall Street. Estos n\u00fameros rutinariamente incluyen (a) m\u00e1s
\n(b), pero no restan (c). La mayor\u00eda de los folletos de ventas de banqueros de inversi\u00f3n
\ntambi\u00e9n presentan enga\u00f1osamente de esta manera. Estos sugieren que el negocio ofrecido
\nes el equivalente comercial de las Pir\u00e1mides, siempre a la vanguardia, nunca necesitando
\nser reemplazado, mejorado o renovado. De hecho, si todas las corporaciones
\nestadounidenses fueran ofrecidas simult\u00e1neamente para la venta a trav\u00e9s de nuestros
\nprincipales banqueros de inversi\u00f3n, y si se creyera en los folletos de venta que las
\ndescriben, las proyecciones gubernamentales de gastos nacionales en plantas y equipos
\ntendr\u00edan que reducirse en un 90%.
\nEl \u00abflujo de efectivo\u00bb, es cierto, puede servir como una abreviatura de cierta utilidad en
\ndescripciones de ciertos negocios inmobiliarios u otras empresas que hacen enormes
\ndesembolsos iniciales y solo peque\u00f1os desembolsos despu\u00e9s. Un ejemplo ser\u00eda una
\nempresa cuyo \u00fanico activo es un puente o un campo de gas de muy larga duraci\u00f3n. Pero el
\n\u00abflujo de efectivo\u00bb carece de sentido en negocios como la manufactura, la venta al por
\nmenor, las empresas extractivas y las empresas de servicios p\u00fablicos, porque para ellas, (c)
\nsiempre es significativo. Es cierto que las empresas de este tipo pueden, en un a\u00f1o dado,
\ndiferir los gastos de capital. Pero en un per\u00edodo de cinco o diez a\u00f1os, deben hacer la
\ninversi\u00f3n, o el negocio se deteriora.
\n\u00bfPor qu\u00e9, entonces, los n\u00fameros de \u00abflujo de efectivo\u00bb son tan populares hoy en d\u00eda? En
\nrespuesta, confesamos nuestro cinismo: creemos que estos n\u00fameros se usan con
\nfrecuencia por los vendedores de negocios y valores en intentos de justificar lo injustificable
\n(y as\u00ed vender lo que deber\u00eda ser invendible). Cuando (a) – es decir, ganancias GAAP –
\nparece por s\u00ed solo inadecuado para atender la deuda de un bono basura o justificar un
\nprecio de acci\u00f3n tonto, qu\u00e9 conveniente se vuelve para los vendedores centrarse en (a) +
\n(b). Pero no deber\u00edas agregar (b) sin restar (c): aunque los dentistas afirman correctamente
\nque si ignoras tus dientes desaparecer\u00e1n, lo mismo no es cierto para (c). La empresa o
\ninversor que cree que la capacidad de servicio de deuda o la valoraci\u00f3n de capital de una
\nempresa se puede medir sumando (a) y (b) mientras se ignora (c) se dirige a problemas
\nseguros.
\n* * *
\nPara resumir: en el caso de Scott Fetzer y nuestros otros negocios, sentimos que (b),
\nbasado en un costo hist\u00f3rico – es decir, excluyendo tanto la amortizaci\u00f3n de intangibles
\ncomo otros ajustes en el precio de compra – es bastante cercano en cantidad a (c). (Los dos
\n\u00edtems no son id\u00e9nticos, por supuesto. Por ejemplo, en See’s, anualmente realizamos gastos
\ncapitalizados que exceden la depreciaci\u00f3n entre $500,000 y $1 mill\u00f3n, simplemente para
\nmantener nuestra posici\u00f3n competitivamente.) Nuestra convicci\u00f3n sobre este punto es la
\nraz\u00f3n por la que mostramos nuestros \u00edtems de amortizaci\u00f3n y otros ajustes del precio de
\ncompra por separado en la tabla de la p\u00e1gina 8 y tambi\u00e9n es la raz\u00f3n por la que
\nconsideramos que las ganancias de los negocios individuales, tal como se informan all\u00ed, se
\naproximan mucho m\u00e1s a las ganancias del propietario que las cifras GAAP.
\nCuestionar las cifras GAAP puede parecer imp\u00edo para algunos. Despu\u00e9s de todo, \u00bfpara qu\u00e9
\nestamos pagando a los contables si no es para que nos entreguen la \u00abverdad\u00bb sobre nuestro
\nnegocio? Pero el trabajo de los contables es registrar, no evaluar. La tarea de evaluaci\u00f3n
\nrecae en inversores y gerentes.
\nLos n\u00fameros contables, por supuesto, son el lenguaje de los negocios y como tal son de
\nenorme ayuda para cualquiera que eval\u00fae el valor de un negocio y siga su progreso. Charlie
\ny yo estar\u00edamos perdidos sin estos n\u00fameros: invariablemente son el punto de partida para
\nnosotros al evaluar nuestros propios negocios y los de otros. Sin embargo, los gerentes y
\npropietarios deben recordar que la contabilidad es solo una herramienta para el
\npensamiento empresarial, nunca un sustituto para ello.
\n1987
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en valor neto durante 1987 fue de $464 millones, o 19.5%. En los \u00faltimos
\n23 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual tom\u00f3 el control), nuestro valor en
\nlibros por acci\u00f3n ha crecido de $19.46 a $2,477.47, o a una tasa del 23.1% compuesto
\nanualmente.
\nLo que cuenta, por supuesto, es la tasa de ganancia en el valor empresarial por acci\u00f3n, no
\nel valor en libros. En muchos casos, el valor en libros y el valor empresarial de una
\ncorporaci\u00f3n est\u00e1n casi totalmente no relacionados. Por ejemplo, justo antes de declararse
\nen quiebra, LTV y Baldwin-United publicaron auditor\u00edas de fin de a\u00f1o mostrando sus valores
\nen libros en $652 millones y $397 millones, respectivamente. Por el contrario, Belridge Oil
\nfue vendida a Shell en 1979 por $3.6 mil millones aunque su valor en libros era solo de $177
\nmillones.
\nEn Berkshire, sin embargo, las dos valoraciones han seguido un ritmo bastante parecido,
\ncon la tasa de crecimiento en el valor empresarial en la \u00faltima d\u00e9cada superando
\nmoderadamente la tasa de crecimiento en el valor en libros. Esta buena noticia continu\u00f3 en
\n1987.
\nNuestra prima de valor empresarial a valor en libros se ha ampliado por dos simples
\nrazones: Poseemos algunos negocios notables y est\u00e1n dirigidos por gerentes a\u00fan m\u00e1s
\nnotables.
\nTienen derecho a cuestionar esa segunda afirmaci\u00f3n. Despu\u00e9s de todo, rara vez los CEOs
\nles dicen a sus accionistas que han reunido un grupo de pavos para manejar las cosas. Su
\nrenuencia a hacerlo da lugar a algunos informes anuales extra\u00f1os. A menudo, en su carta a
\nlos accionistas, un CEO detallar\u00e1 durante p\u00e1ginas un desempe\u00f1o corporativo que es
\nlamentablemente inadecuado. Sin embargo, concluir\u00e1 con un c\u00e1lido p\u00e1rrafo describiendo a
\nsus camaradas gerenciales como \u00abnuestro activo m\u00e1s precioso\u00bb. Tales comentarios a veces
\nte hacen preguntarte qu\u00e9 pueden ser los otros activos.
\nEn Berkshire, sin embargo, mi evaluaci\u00f3n de nuestros gerentes operativos es, si acaso,
\nsubestimada. Para entender por qu\u00e9, primero echen un vistazo a la p\u00e1gina 7, donde
\nmostramos las ganancias (en una base contable de coste hist\u00f3rico) de nuestras siete
\nunidades no financieras m\u00e1s grandes: Buffalo News, Fechheimer, Kirby, Nebraska Furniture
\nMart, Scott Fetzer Manufacturing Group, See’s Candies y World Book. En 1987, estas siete
\nunidades de negocio tuvieron ganancias operativas combinadas antes de intereses e
\nimpuestos de $180 millones.
\nPor s\u00ed misma, esta cifra no dice nada sobre el rendimiento econ\u00f3mico. Para evaluar eso,
\ndebemos saber cu\u00e1nto capital total – deuda y patrimonio – se necesit\u00f3 para producir estas
\nganancias. La deuda juega un papel insignificante en nuestras siete unidades: su gasto neto
\nde intereses en 1987 fue solo de $2 millones. Por lo tanto, las ganancias antes de
\nimpuestos sobre el capital patrimonial empleado por estos negocios ascendieron a $178
\nmillones. Y este patrimonio, nuevamente en una base de costo hist\u00f3rico, fue solo de $175
\nmillones.
\nSi estas siete unidades de negocio hubieran operado como una sola empresa, sus
\nganancias netas de 1987 habr\u00edan sido aproximadamente de $100 millones, un retorno de
\nalrededor del 57% sobre el capital patrimonial. Rara vez ver\u00e1s un porcentaje as\u00ed en
\ncualquier lugar, y mucho menos en grandes empresas diversificadas con un apalancamiento
\nnominal. Aqu\u00ed tienen una referencia: En su edici\u00f3n de la Gu\u00eda del Inversor 1988, Fortune
\ninform\u00f3 que entre las 500 empresas industriales m\u00e1s grandes y las 500 empresas de
\nservicios m\u00e1s grandes, solo seis hab\u00edan promediado un retorno sobre el patrimonio de m\u00e1s
\ndel 30% durante la d\u00e9cada anterior. La mejor int\u00e9rprete entre las 1000 fue Commerce
\nClearing House con el 40.2%.
\nPor supuesto, los rendimientos que Berkshire obtiene de estas siete unidades no son tan
\naltos como sus rendimientos subyacentes porque, en conjunto, compramos los negocios a
\nuna prima sustancial sobre el capital patrimonial subyacente. En general, estas operaciones
\nest\u00e1n registradas en nuestros libros a unos $222 millones por encima de los valores
\ncontables hist\u00f3ricos de los activos subyacentes. Sin embargo, los gerentes de las unidades
\ndeben ser juzgados por los retornos conseguidos en los retornos subyacentes. Lo que
\npagamos por un negocio, no afecta al capital que el CEO tiene para desplegar.
\nSe pueden extraer tres importantes inferencias de las cifras que he citado. Primero, el valor
\nempresarial actual de estas siete unidades est\u00e1 muy por encima de su valor contable
\nhist\u00f3rico y tambi\u00e9n muy por encima del valor en el que est\u00e1n registradas en el balance de
\nBerkshire. Segundo, dado que se requiere muy poco capital para gestionar estos negocios,
\npueden crecer mientras simult\u00e1neamente ponen a disposici\u00f3n casi todas sus ganancias
\npara ser desplegadas en nuevas oportunidades. Tercero, estos negocios est\u00e1n dirigidos por
\ngerentes verdaderamente extraordinarios. Los Blumkins, los Heldmans, Chuck Huggins,
\nStan Lipsey y Ralph Schey combinan un talento, energ\u00eda y car\u00e1cter inusuales para lograr
\nresultados financieros excepcionales.
\nPor buenas razones, ten\u00edamos expectativas muy altas cuando nos asociamos con estos
\ngerentes. Sin embargo, en cada caso, nuestra experiencia ha superado con creces esas
\nexpectativas. Hemos recibido mucho m\u00e1s de lo que merecemos, pero estamos dispuestos a
\naceptar tales inequidades. (Nos suscribimos a la visi\u00f3n que Jack Benny expres\u00f3 al recibir un
\npremio de actuaci\u00f3n: \u00abNo merezco esto, pero entonces, tengo artritis y tampoco merezco
\neso\u00bb).
\nM\u00e1s all\u00e1 de los Siete Santos, tenemos nuestra otra unidad principal, los seguros, que creo
\nque tambi\u00e9n tiene un valor empresarial muy por encima de los activos netos empleados en
\nella. Sin embargo, valorar el valor empresarial de una compa\u00f1\u00eda de seguros de propiedad y
\naccidentes es un proceso decididamente impreciso. La industria es vol\u00e1til, las ganancias
\nreportadas a menudo son seriamente inexactas y los recientes cambios en el C\u00f3digo de
\nImpuestos afectar\u00e1n gravemente la rentabilidad futura. A pesar de estos problemas, nos
\ngusta el negocio y casi con seguridad seguir\u00e1 siendo nuestra mayor operaci\u00f3n. Bajo la
\ngesti\u00f3n de Mike Goldberg, el negocio de seguros deber\u00eda tratarnos bien con el tiempo.
\nCon gerentes como los nuestros, mi socio, Charlie Munger, y yo tenemos poco que ver con
\nlas operaciones. De hecho, es probablemente justo decir que si hici\u00e9ramos m\u00e1s, se lograr\u00eda
\nmenos. No tenemos reuniones corporativas, no presupuestos corporativos y no revisiones
\nde rendimiento (aunque nuestros gerentes, por supuesto, a menudo encuentran \u00fatiles tales
\nprocedimientos en sus unidades operativas). Despu\u00e9s de todo, \u00bfqu\u00e9 podemos decirles a los
\nBlumkins sobre muebles para el hogar o a los Heldmans sobre uniformes?
\nNuestra principal contribuci\u00f3n a las operaciones de nuestras subsidiarias es el aplauso.
\nPero no es el aplauso indiscriminado de una Pollyanna. Es m\u00e1s bien un aplauso informado
\nbasado en las dos largas carreras que hemos pasado observando intensivamente el
\nrendimiento empresarial y el comportamiento gerencial. Charlie y yo hemos visto tanto de lo
\nordinario en los negocios que realmente podemos apreciar una actuaci\u00f3n virtuosa. Solo hay
\nuna respuesta al rendimiento de 1987 de nuestros gerentes operativos: un aplauso
\nsostenido y ensordecedor.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla de la siguiente p\u00e1gina muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas
\nde Berkshire. En la tabla, la amortizaci\u00f3n de la plusval\u00eda y otros ajustes contables
\nprincipales del precio de compra no se cargan contra los negocios espec\u00edficos a los que se
\naplican, sino que se agregan y se muestran por separado. En efecto, este procedimiento
\npresenta las ganancias de nuestros negocios como se habr\u00edan reportado si no los
\nhubi\u00e9ramos comprado. En los anexos a mis cartas en los informes anuales de 1983 y 1986,
\nexpliqu\u00e9 por qu\u00e9 esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para inversores y gerentes
\nque la presentaci\u00f3n GAAP est\u00e1ndar, que realiza ajustes de precio de compra en una base
\nnegocio por negocio. Las ganancias netas totales que mostramos en la tabla son, por
\nsupuesto, id\u00e9nticas a las cifras GAAP en nuestros estados financieros auditados.
\nEn los Datos del Segmento de Negocio en las p\u00e1ginas 36-38 y en la secci\u00f3n de Discusi\u00f3n
\nde la Gerencia en las p\u00e1ginas 40-44 encontrar\u00e1s mucha informaci\u00f3n adicional sobre
\nnuestros negocios. En estas secciones tambi\u00e9n encontrar\u00e1s nuestras ganancias de
\nsegmento informadas en base GAAP. Te insto a leer ese material, as\u00ed como la carta de
\nCharlie Munger a los accionistas de Wesco, describiendo los diversos negocios de esa
\nsubsidiaria, que comienza en la p\u00e1gina 45.
\nGypsy Rose Lee anunci\u00f3 en uno de sus cumplea\u00f1os posteriores: \u00abTengo todo lo que ten\u00eda el
\na\u00f1o pasado; solo que todo est\u00e1 dos pulgadas m\u00e1s abajo.\u00bb Como muestra la tabla, durante
\n1987 casi todos nuestros negocios envejecieron de una manera m\u00e1s positiva.
\nNo hay mucho nuevo que informar sobre estos negocios, y eso es bueno, no malo. Cambios
\ndr\u00e1sticos y retornos excepcionales generalmente no se combinan. La mayor\u00eda de los
\ninversores, por supuesto, act\u00faan como si justo lo opuesto fuera cierto. Es decir,
\ngeneralmente confieren los ratios precio-ganancia m\u00e1s altos a negocios con nombres
\nex\u00f3ticos que ofrecen la promesa de un cambio vertiginoso. Esa perspectiva permite a los
\ninversores fantasear sobre la rentabilidad futura en lugar de enfrentar las realidades
\nempresariales actuales. Para estos inversores so\u00f1adores, cualquier cita a ciegas es
\npreferible a una con la chica de al lado, sin importar cu\u00e1n deseable pueda ser.
\nSin embargo, la experiencia indica que los mejores rendimientos empresariales suelen ser
\nalcanzados por empresas que est\u00e1n haciendo algo bastante similar hoy a lo que hac\u00edan
\nhace cinco o diez a\u00f1os. Eso no es un argumento para la complacencia gerencial. Las
\nempresas siempre tienen oportunidades para mejorar el servicio, las l\u00edneas de productos,
\nlas t\u00e9cnicas de fabricaci\u00f3n, y dem\u00e1s, y obviamente estas oportunidades deben ser
\naprovechadas. Pero un negocio que constantemente enfrenta cambios importantes tambi\u00e9n
\nse encuentra con muchas oportunidades para cometer errores graves. Adem\u00e1s, un terreno
\necon\u00f3mico que cambia violentamente todo el tiempo es un suelo en el cual es dif\u00edcil
\nconstruir una franquicia de negocio tipo fortaleza. Tal franquicia es generalmente la clave
\npara obtener rendimientos sostenidamente altos.
\nEl estudio de Fortune que mencion\u00e9 anteriormente respalda nuestra perspectiva. Solo 25 de
\nlas 1,000 empresas cumplieron con dos pruebas de excelencia econ\u00f3mica: un rendimiento
\npromedio sobre el patrimonio de m\u00e1s del 20% en los diez a\u00f1os, desde 1977 hasta 1986, y
\nning\u00fan a\u00f1o peor que el 15%. Estas superestrellas empresariales tambi\u00e9n fueron
\nsuperestrellas del mercado de valores: durante la d\u00e9cada, 24 de las 25 superaron al S&P
\n500.
\nLos campeones de Fortune pueden sorprenderte en dos aspectos. Primero, la mayor\u00eda
\nutiliza muy poco apalancamiento en comparaci\u00f3n con su capacidad de pagar intereses. Las
\nempresas realmente buenas generalmente no necesitan pedir prestado. Segundo, excepto
\npor una empresa que es \u00abalta tecnolog\u00eda\u00bb y varias otras que fabrican medicamentos \u00e9ticos,
\nlas empresas est\u00e1n en negocios que, en general, parecen bastante mundanos. La mayor\u00eda
\nvende productos o servicios poco atractivos de la misma manera que lo hac\u00edan hace diez
\na\u00f1os (aunque ahora en mayores cantidades, o a precios m\u00e1s altos, o ambos). El r\u00e9cord de
\nestas 25 empresas confirma que aprovechar al m\u00e1ximo una franquicia de negocio ya fuerte,
\no concentrarse en un \u00fanico tema ganador de negocios, es lo que generalmente produce
\neconom\u00edas excepcionales.
\nLa experiencia de Berkshire ha sido similar. Nuestros gerentes han producido resultados
\nextraordinarios haciendo cosas bastante ordinarias, pero haci\u00e9ndolas excepcionalmente
\nbien. Nuestros gerentes protegen sus franquicias, controlan los costos, buscan nuevos
\nproductos y mercados que se basen en sus fortalezas existentes y no se desv\u00edan. Trabajan
\nexcepcionalmente duro en los detalles de sus negocios, y se nota.
\nAqu\u00ed una actualizaci\u00f3n:
\no Agatha Christie, cuyo esposo era arque\u00f3logo, dijo que esa era la profesi\u00f3n perfecta para
\nel c\u00f3nyuge de uno: \u00abCuanto m\u00e1s envejeces, m\u00e1s interesados est\u00e1n en ti\u00bb. Son los
\nestudiantes de administraci\u00f3n de negocios, no los arque\u00f3logos, quienes deber\u00edan estar
\ninteresados en la Sra. B (Rose Blumkin), la presidenta de 94 a\u00f1os de Nebraska Furniture
\nMart.
\nHace cincuenta a\u00f1os, la Sra. B comenz\u00f3 el negocio con $500, y hoy NFM es, por mucho,
\nla tienda de muebles para el hogar m\u00e1s grande del pa\u00eds. La Sra. B contin\u00faa trabajando siete
\nd\u00edas a la semana desde la apertura hasta el cierre de cada d\u00eda laboral. Compra, vende,
\ngestiona, y supera ampliamente a la competencia. Est\u00e1 claro para m\u00ed que est\u00e1 ganando
\nvelocidad y puede que alcance su m\u00e1ximo potencial en otros cinco o diez a\u00f1os. Por lo tanto,
\nhe convencido a la junta para desechar nuestra pol\u00edtica de jubilaci\u00f3n obligatoria a los 100
\na\u00f1os. (Y ya era hora: con cada a\u00f1o que pasa, esta pol\u00edtica me parece m\u00e1s absurda).
\nLas ventas netas de NFM fueron de $142.6 millones en 1987, un 8% m\u00e1s que en 1986.
\nNo hay nada como esta tienda en el pa\u00eds, y no hay nada como la familia que la Sra. B ha
\ncreado para continuar: Su hijo Louie, y sus tres hijos, Ron, Irv y Steve, poseen los instintos
\nde negocios, integridad y empuje de la Sra. B. Trabajan como un equipo y, aunque cada uno
\nes fuerte individualmente, el todo es mucho mayor que la suma de sus partes.
\nEl excelente trabajo realizado por los Blumkins nos beneficia como due\u00f1os, pero
\nbeneficia a\u00fan m\u00e1s dram\u00e1ticamente a los clientes de NFM. Ahorraron alrededor de $30
\nmillones en 1987 al comprar en NFM. En otras palabras, los bienes que compraron habr\u00edan
\ncostado mucho m\u00e1s si se hubieran adquirido en otro lugar.
\nDisfrutar\u00e1n de una carta an\u00f3nima que recib\u00ed en agosto pasado: \u00abLamentable ver caer las
\nganancias de Berkshire en el segundo trimestre. Una forma de recuperar parte de tu p\u00e9rdida
\n(sic) es revisar los precios en The Furniture Mart. Descubrir\u00e1s que est\u00e1n dejando un 10% al
\n20% en la mesa. Esta ganancia adicional sobre $140 millones en ventas (sic) es de $28
\nmillones. \u00a1No es un cambio peque\u00f1o en el bolsillo de nadie! Compara con otros vendedores
\nde muebles, alfombras, electrodom\u00e9sticos y televisores. Aumentar tus precios a una
\nganancia razonable ayudar\u00e1. Gracias. \/firmado\/ Un Competidor.\u00bb
\nNFM continuar\u00e1 creciendo y prosperando siguiendo el lema de la Sra. B: \u00abVende barato y
\ndi la verdad\u00bb.
\no Entre los peri\u00f3dicos dominantes de su tama\u00f1o o mayores, el Buffalo News contin\u00faa
\nsiendo el l\u00edder nacional en dos aspectos importantes: (1) su tasa de penetraci\u00f3n entre
\nsemana y domingo (el porcentaje de hogares en el \u00e1rea de mercado principal del peri\u00f3dico
\nque lo compra); y (2) su porcentaje de \u00abespacio para noticias\u00bb (la parte del peri\u00f3dico
\ndedicada a las noticias).
\nPuede que no sea coincidencia que un peri\u00f3dico lidere en ambas categor\u00edas: un
\nproducto excepcionalmente \u00abrico en noticias\u00bb tiene un amplio atractivo para el p\u00fablico, lo
\nque a su vez lleva a una alta penetraci\u00f3n. Por supuesto, la cantidad debe ir acompa\u00f1ada de
\ncalidad. Esto no solo significa buenos reportajes y buena escritura; significa frescura y
\nrelevancia. Para ser indispensable, un peri\u00f3dico debe contar a sus lectores de manera
\noportuna muchas cosas que quieren saber pero que no aprender\u00e1n hasta mucho despu\u00e9s,
\nsi es que alguna vez lo hacen.
\nEn el News, sacamos siete ediciones frescas cada 24 horas, cada una con un extenso
\ncambio de contenido. Aqu\u00ed hay un peque\u00f1o ejemplo que puede sorprenderte: Redise\u00f1amos
\nla p\u00e1gina de obituarios en cada edici\u00f3n del News, o siete veces al d\u00eda. Cualquier obituario
\na\u00f1adido se mantiene a trav\u00e9s de las siguientes seis ediciones hasta que se complete el
\nciclo de publicaci\u00f3n.
\nEs vital, por supuesto, que un peri\u00f3dico cubra noticias nacionales e internacionales de
\nmanera detallada y profunda. Pero tambi\u00e9n es esencial que haga lo que solo un peri\u00f3dico
\nlocal puede hacer: registrar pronta y extensamente los detalles personalmente importantes y
\nde otra manera no informados de la vida comunitaria. Hacer bien este trabajo requiere una
\ngama muy amplia de noticias, y eso significa mucho espacio, utilizado inteligentemente.
\nNuestro espacio para noticias fue del 50% en 1987, como lo ha sido a\u00f1o tras a\u00f1o. Si lo
\nreduj\u00e9ramos a un 40% m\u00e1s t\u00edpico, ahorrar\u00edamos aproximadamente $4 millones anuales en
\ncostos de papel de peri\u00f3dico. Eso no nos interesa en absoluto, y no nos interesar\u00e1 incluso
\nsi, por una u otra raz\u00f3n, nuestros m\u00e1rgenes de beneficio se reducen significativamente.
\nCharlie y yo no creemos en presupuestos operativos flexibles, como en \u00abLos gastos no
\ndirectos pueden ser X si los ingresos son Y, pero deben reducirse si los ingresos son Y –
\n5%\u00bb. \u00bfDeber\u00edamos realmente reducir nuestro espacio para noticias en el Buffalo News, o la
\ncalidad del producto y servicio en See’s, simplemente porque las ganancias han disminuido
\ndurante un a\u00f1o o trimestre en particular? \u00bfO, al contrario, deber\u00edamos agregar un
\neconomista, un estratega corporativo, una campa\u00f1a publicitaria institucional o algo m\u00e1s que
\nno beneficie a Berkshire simplemente porque actualmente est\u00e1 entrando mucho dinero?
\nEso no tiene sentido para nosotros. No entendemos la adici\u00f3n de personas o actividades
\ninnecesarias porque las ganancias est\u00e1n en auge, ni la eliminaci\u00f3n de personas o
\nactividades esenciales porque la rentabilidad est\u00e1 disminuyendo. Ese tipo de enfoque
\nvaiv\u00e9n no es ni empresarial ni humano. Nuestro objetivo es hacer lo que tiene sentido para
\nlos clientes y empleados de Berkshire en todo momento y nunca agregar lo innecesario.
\n(\u00ab\u00bfPero qu\u00e9 pasa con el jet corporativo?\u00bb, preguntas con descaro. Bueno, ocasionalmente
\nun hombre debe elevarse por encima del principio).
\nAunque los ingresos de News han crecido solo moderadamente desde 1984, una excelente
\ngesti\u00f3n por parte de Stan Lipsey, su editor, ha producido un excelente crecimiento en las
\nganancias. Durante varios a\u00f1os, predije incorrectamente que los m\u00e1rgenes de beneficio en
\nNews disminuir\u00edan. Este a\u00f1o no te decepcionar\u00e9: Los m\u00e1rgenes, sin duda, se reducir\u00e1n en
\n1988 y las ganancias tambi\u00e9n pueden disminuir. El aumento vertiginoso de los costos del
\npapel para peri\u00f3dicos ser\u00e1 la causa principal.
\nFechheimer Bros. Company es otro de nuestros negocios familiares, y, como los Blumkins,
\nvaya familia. Tres generaciones de Heldmans han construido consistentemente las ventas y
\nganancias de este fabricante y distribuidor de uniformes durante d\u00e9cadas. En el a\u00f1o en que
\nBerkshire adquiri\u00f3 su inter\u00e9s mayoritario en Fechheimer – 1986 – las ganancias fueron un
\nr\u00e9cord. Los Heldmans no se detuvieron despu\u00e9s de eso. El a\u00f1o pasado, las ganancias
\naumentaron sustancialmente y las perspectivas son buenas para 1988.
\nNo hay nada m\u00e1gico en el negocio de Uniform; la \u00fanica magia est\u00e1 en los Heldman. Bob,
\nGeorge, Gary, Roger y Fred conocen el negocio de principio a fin y se divierten dirigi\u00e9ndolo.
\nSomos afortunados de ser socios con ellos.
\no Chuck Huggins contin\u00faa estableciendo nuevos r\u00e9cords en See’s, tal como lo ha hecho
\ndesde que lo pusimos a cargo el d\u00eda de nuestra compra hace unos 16 a\u00f1os. En 1987, el
\nvolumen alcanz\u00f3 un nuevo m\u00e1ximo, ligeramente por debajo de los 25 millones de libras. Por
\nsegundo a\u00f1o consecutivo, las ventas en las mismas tiendas, medidas en libras, se
\nmantuvieron pr\u00e1cticamente sin cambios. En caso de que te lo est\u00e9s preguntando, eso
\nrepresenta una mejora: En cada uno de los seis a\u00f1os anteriores, las ventas en las mismas
\ntiendas hab\u00edan ca\u00eddo.
\nAunque tuvimos una temporada navide\u00f1a 1986 particularmente fuerte, logramos mejores
\ncomparaciones tienda por tienda en la temporada navide\u00f1a 1987 que en cualquier otro
\nmomento del a\u00f1o. As\u00ed, el factor estacional en See’s se vuelve a\u00fan m\u00e1s extremo. En 1987,
\naproximadamente el 85% de nuestras ganancias se obtuvo durante diciembre.
\nLas tiendas de dulces son divertidas para visitar, pero la mayor\u00eda no han sido divertidas
\npara sus due\u00f1os. Por lo que podemos aprender, pr\u00e1cticamente nadie, aparte de See’s, ha
\nobtenido ganancias significativas en a\u00f1os recientes por la operaci\u00f3n de tiendas de dulces.
\nClaramente, el r\u00e9cord de Chuck en See’s no se debe a un auge en la industria. M\u00e1s bien, es
\nun desempe\u00f1o \u00fanico en su tipo.
\nSu logro requiere un producto excelente, que tenemos, pero tambi\u00e9n requiere un
\ngenuino afecto por el cliente. Chuck est\u00e1 100% orientado al cliente, y su actitud establece el
\ntono para el resto de la organizaci\u00f3n de See’s.
\nAqu\u00ed hay un ejemplo de Chuck en acci\u00f3n: En See’s regularmente agregamos nuevas
\npiezas de dulces a nuestra mezcla y tambi\u00e9n eliminamos algunas para mantener nuestra
\nl\u00ednea de productos en alrededor de 100 variedades. La primavera pasada seleccionamos 14
\nart\u00edculos para su eliminaci\u00f3n. Result\u00f3 que dos fueron muy extra\u00f1ados por nuestros clientes,
\nquienes no perdieron tiempo en hacernos saber lo que pensaban de nuestro juicio.
\nRecibimos cientos de cartas con comentarios como \u00abMaldici\u00f3n a todos en See’s que
\nparticiparon en la abominable decisi\u00f3n…\u00bb.
\nChuck no solo reintrodujo las piezas, sino que transform\u00f3 este error en una oportunidad.
\nCada persona que escribi\u00f3 recibi\u00f3 una explicaci\u00f3n completa y honesta a cambio. Y con la
\ncarta fue un certificado de regalo especial.
\nSee’s ha aumentado sus precios solo ligeramente en los \u00faltimos dos a\u00f1os. En 1988
\nhemos subido los precios un poco m\u00e1s, aunque todav\u00eda moderadamente. Hasta la fecha,
\nlas ventas han sido d\u00e9biles y puede ser dif\u00edcil para See’s mejorar sus ganancias este a\u00f1o.
\no World Book, Kirby y el Grupo de Manufactura Scott Fetzer est\u00e1n bajo la direcci\u00f3n de
\nRalph Schey. Y qu\u00e9 afortunado para nosotros que as\u00ed sea. Les dije el a\u00f1o pasado que el
\nrendimiento de Scott Fetzer en 1986 hab\u00eda superado con creces las expectativas que
\nCharlie y yo ten\u00edamos en el momento de nuestra compra. Los resultados en 1987 fueron
\na\u00fan mejores. Las ganancias antes de impuestos aumentaron un 10% mientras que el capital
\npromedio empleado disminuy\u00f3 significativamente.
\nLa maestr\u00eda de Ralph en las 19 empresas de las que es responsable es verdaderamente
\nasombrosa, y tambi\u00e9n ha atra\u00eddo a algunos gerentes sobresalientes para dirigirlas. Nos
\nencantar\u00eda encontrar algunas unidades adicionales que pudieran ser puestas bajo el ala de
\nRalph.
\nLas empresas de Scott Fetzer son demasiado numerosas para describirlas en detalle. Solo
\nles actualizar\u00e9 sobre una de nuestras favoritas: A finales de 1987, World Book present\u00f3 su
\nedici\u00f3n m\u00e1s dr\u00e1sticamente revisada desde 1962. El n\u00famero de fotos en color aument\u00f3 de
\n14,000 a 24,000; m\u00e1s de 6,000 art\u00edculos fueron revisados; se agregaron 840 nuevos
\ncolaboradores. Charlie y yo recomendamos este producto para usted y su familia, as\u00ed como
\nlos productos de World Book para ni\u00f1os m\u00e1s peque\u00f1os, Childcraft y Early World of
\nLearning.
\nEn 1987, las ventas unitarias de World Book en Estados Unidos aumentaron por quinto a\u00f1o
\nconsecutivo. Las ventas y ganancias internacionales tambi\u00e9n crecieron sustancialmente.
\nLas perspectivas son buenas para las operaciones de Scott Fetzer en conjunto, y para
\nWorld Book en particular.
\nOperaciones de Seguros
\nA continuaci\u00f3n se presenta una versi\u00f3n actualizada de nuestra tabla habitual que presenta
\ncifras clave para la industria de seguros:
\nEn Berkshire, trabajamos para escapar de la econom\u00eda de commodities de la industria de
\ndos maneras. Primero, diferenciamos nuestro producto por nuestra solidez financiera, que
\nsupera a la de todos los dem\u00e1s en la industria. Sin embargo, esta fortaleza es limitada en su
\nutilidad. No significa nada en el campo de los seguros personales: el comprador de una
\np\u00f3liza de autom\u00f3vil o de hogar va a recibir su reclamaci\u00f3n incluso si su aseguradora falla
\n(como muchos lo han hecho). A menudo no significa nada en el \u00e1mbito de los seguros
\ncomerciales: cuando los tiempos son buenos, muchos compradores corporativos de
\nseguros y sus corredores prestan poca atenci\u00f3n a la capacidad del asegurador para actuar
\nbajo condiciones m\u00e1s adversas que puedan existir, digamos, cinco a\u00f1os despu\u00e9s cuando
\nuna reclamaci\u00f3n complicada finalmente se resuelve. (Fuera de la vista, fuera de la mente –
\ny, m\u00e1s tarde, tal vez fuera del bolsillo).
\nPeri\u00f3dicamente, sin embargo, los compradores recuerdan la observaci\u00f3n de Ben Franklin
\nde que es dif\u00edcil que un saco vac\u00edo se mantenga erguido y reconocen la necesidad de
\ncomprar promesas solo de aseguradoras que tienen una solidez financiera duradera. Es
\nentonces cuando tenemos una gran ventaja competitiva. Cuando un comprador realmente
\nse enfoca en si una reclamaci\u00f3n de $10 millones puede ser f\u00e1cilmente pagada por su
\naseguradora en cinco o diez a\u00f1os, y cuando tiene en cuenta la posibilidad de que las malas
\ncondiciones de suscripci\u00f3n puedan coincidir con mercados financieros deprimidos y moras
\npor parte de reaseguradores, encontrar\u00e1 solo unas pocas compa\u00f1\u00edas en las que pueda
\nconfiar. Entre esas, Berkshire liderar\u00e1 el grupo.
\nNuestro segundo m\u00e9todo para diferenciarnos es la total indiferencia al volumen que
\nmantenemos. En 1989, estaremos perfectamente dispuestos a hacer cinco veces m\u00e1s
\nnegocios que en 1988, o solo una quinta parte de eso. Esperamos, por supuesto, que las
\ncondiciones nos permitan un gran volumen. Pero no podemos controlar los precios del
\nmercado. Si no son satisfactorios, simplemente haremos muy pocos negocios. Ninguna otra
\naseguradora importante act\u00faa con igual restricci\u00f3n.
\nExisten tres condiciones que prevalecen en los seguros, pero no en la mayor\u00eda de los
\nnegocios, que nos permiten nuestra flexibilidad. Primero, la cuota de mercado no es un
\ndeterminante importante de la rentabilidad: en este negocio, a diferencia del negocio de
\nperi\u00f3dicos o supermercados, la regla econ\u00f3mica no es la supervivencia del m\u00e1s gordo.
\nSegundo, en muchos sectores de seguros, incluidos la mayor\u00eda de los en los que operamos,
\nlos canales de distribuci\u00f3n no son propiedad exclusiva y se pueden ingresar f\u00e1cilmente: un
\npeque\u00f1o volumen este a\u00f1o no excluye un gran volumen el pr\u00f3ximo a\u00f1o. Tercero, la
\ncapacidad ociosa, que en esta industria significa en gran medida personas, no resulta en
\ncostos intolerables. De una manera que industrias como la impresi\u00f3n o el acero no pueden,
\npodemos operar a un cuarto de velocidad la mayor parte del tiempo y a\u00fan disfrutar de
\nprosperidad a largo plazo.
\nSeguimos una pol\u00edtica de precio basada en la exposici\u00f3n, no en la competencia, porque
\ntiene sentido para nuestros accionistas. Pero nos complace informar que tambi\u00e9n es
\npro-social. Esta pol\u00edtica significa que siempre estamos disponibles, dado los precios que
\ncreemos que son adecuados, para escribir grandes vol\u00famenes de casi cualquier tipo de
\nseguro de propiedad y da\u00f1os. Muchas otras aseguradoras siguen un enfoque intermitente.
\nCuando est\u00e1n \u00abfuera\u00bb – debido a crecientes p\u00e9rdidas, insuficiencia de capital o lo que sea –
\nestamos disponibles. Por supuesto, cuando otros est\u00e1n ansiosos por hacer negocios,
\ntambi\u00e9n estamos disponibles, pero en esos momentos a menudo nos encontramos con
\nprecios por encima del mercado. En esencia, proporcionamos a los compradores y
\ncorredores de seguros una gran reserva de capacidad de reserva.
\nUna historia de mediados de 1987 ilustra algunas consecuencias de nuestra pol\u00edtica de
\nprecios: uno de los corredores de seguros familiares m\u00e1s grandes del pa\u00eds est\u00e1 dirigido por
\nun hombre que ha sido accionista de Berkshire durante mucho tiempo. Este hombre maneja
\nvarios riesgos grandes que son candidatos para ser colocados con nuestra oficina en Nueva
\nYork. Naturalmente, hace lo mejor que puede para sus clientes. Y, con la misma naturalidad,
\ncuando el mercado de seguros se suaviz\u00f3 dr\u00e1sticamente en 1987, encontr\u00f3 precios en otras
\naseguradoras m\u00e1s bajos de los que est\u00e1bamos dispuestos a ofrecer. Su reacci\u00f3n fue,
\nprimero, colocar todo su negocio en otro lugar y, segundo, comprar m\u00e1s acciones de
\nBerkshire. Si hubi\u00e9ramos sido realmente competitivos, dijo, habr\u00edamos obten
\nLa proporci\u00f3n combinada representa los costos totales de seguros (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos de las primas: Una proporci\u00f3n por debajo de 100
\nindica una ganancia en la suscripci\u00f3n, y una por encima de 100 indica una p\u00e9rdida. Cuando
\nse toma en cuenta el ingreso por inversiones que una aseguradora obtiene al retener los
\nfondos de los asegurados (\u00abel flotante\u00bb), una proporci\u00f3n combinada en el rango de 107-111
\nt\u00edpicamente produce un resultado general de equilibrio, excluyendo las ganancias sobre los
\nfondos proporcionados por los accionistas.
\nLa matem\u00e1tica del negocio de seguros, encapsulada en la tabla, no es muy complicada. En
\na\u00f1os cuando la ganancia anual de la industria en ingresos (primas) avanza lentamente al
\n4% o 5%, las p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n seguramente aumentar\u00e1n. Eso no es porque los
\naccidentes de auto, incendios, tormentas y similares est\u00e9n ocurriendo con m\u00e1s frecuencia,
\nni ha sido recientemente culpa de la inflaci\u00f3n general. Hoy en d\u00eda, la inflaci\u00f3n social y
\njudicial son los principales culpables; el costo de entrar en un tribunal simplemente se ha
\ndisparado. Parte del aumento en costos surge de veredictos exorbitantes, y parte de la
\ntendencia de jueces y jurados a expandir la cobertura de las p\u00f3lizas de seguros m\u00e1s all\u00e1 de
\nlo contemplado por la aseguradora cuando se escribieron. Al no ver un cese en ninguna de
\nlas tendencias, continuamos creyendo que los ingresos de la industria deben crecer
\naproximadamente un 10% anualmente para simplemente mantener su rentabilidad, aunque
\nla inflaci\u00f3n general pueda estar por debajo.
\nLas fuertes ganancias de ingresos de 1985-87 casi garantizaron a la industria un excelente
\nrendimiento de suscripci\u00f3n en 1987 y, de hecho, fue un a\u00f1o destacado. Pero las noticias
\nempeoraron a medida que avanzaban los trimestres: las estimaciones de Best indican que
\nlos aumentos de volumen a\u00f1o tras a\u00f1o fueron del 12.9%, 11.1%, 5.7% y 5.6%. En 1988, el
\naumento de ingresos ciertamente estar\u00e1 muy por debajo de nuestra cifra de \u00abequilibrio\u00bb del
\n10%. Claramente, la fiesta ha terminado.
\nSin embargo, las ganancias no caer\u00e1n inmediatamente. Existe un factor de retraso en esta
\nindustria: dado que la mayor\u00eda de las p\u00f3lizas se escriben por un per\u00edodo de un a\u00f1o, los
\nprecios de seguros m\u00e1s altos o bajos no tienen su impacto completo en las ganancias hasta
\nmuchos meses despu\u00e9s de entrar en vigor. As\u00ed que, usando una met\u00e1fora, cuando la fiesta
\ntermina y el bar cierra, se te permite terminar tu bebida. Si los resultados no se ven
\nafectados por una gran cat\u00e1strofe natural, predecimos un peque\u00f1o aumento en la
\nproporci\u00f3n combinada de la industria en 1988, seguido de varios a\u00f1os de aumentos m\u00e1s
\ngrandes.
\nLa industria de seguros est\u00e1 maldita con un conjunto de caracter\u00edsticas econ\u00f3micas
\ndesalentadoras que auguran un mal panorama a largo plazo: cientos de competidores,
\nfacilidad de entrada y un producto que no puede diferenciarse de manera significativa. En
\nun negocio tan similar a una mercanc\u00eda, solo un operador de muy bajo costo o alguien que
\nopera en un nicho protegido, y generalmente peque\u00f1o, puede mantener altos niveles de
\nrentabilidad.
\nSin embargo, cuando existen escaseces, incluso los negocios de mercanc\u00edas prosperan. La
\nindustria de seguros disfrut\u00f3 de ese tipo de clima por un tiempo, pero ahora ha
\ndesaparecido. Una de las iron\u00edas del capitalismo es que la mayor\u00eda de los gerentes en
\nindustrias de mercanc\u00edas aborrecen las condiciones de escasez, aunque esas son las
\n\u00fanicas circunstancias que les permiten buenos retornos. Siempre que aparecen escaseces,
\nel gerente t\u00edpico simplemente no puede esperar expandir la capacidad y as\u00ed tapar el agujero
\npor el cual el dinero le est\u00e1 lloviendo. Esto es precisamente lo que hicieron los gerentes de
\nseguros en 1985-87, confirmando nuevamente la observaci\u00f3n de Disraeli: \u00abLo que
\naprendemos de la historia es que no aprendemos de la historia.\u00bb
\nLa experiencia de suscripci\u00f3n de Berkshire fue excelente en 1987, en parte debido al factor
\nde desfase discutido anteriormente. Nuestra tasa combinada (sobre una base estatutaria y
\nexcluyendo acuerdos estructurados y reaseguros financieros) fue de 105. Aunque la tasa
\nfue algo menos favorable que en 1986, cuando fue 103, nuestra rentabilidad mejor\u00f3
\nsignificativamente en 1987 porque tuvimos el uso de mucho m\u00e1s flotante. Esta tendencia
\ncontinuar\u00e1 a nuestro favor: Nuestra relaci\u00f3n de flotante a volumen de primas aumentar\u00e1
\nmuy significativamente durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Por lo tanto, es muy probable que las
\nganancias del seguro de Berkshire mejoren durante 1988 y 1989, aunque esperamos que
\nnuestra tasa combinada aumente.
\nNuestro negocio de seguros tambi\u00e9n ha logrado importantes avances no financieros en los
\n\u00faltimos a\u00f1os. Mike Goldberg, su gerente, ha reunido un grupo de profesionales talentosos
\npara escribir riesgos m\u00e1s grandes y coberturas inusuales. Su operaci\u00f3n ahora est\u00e1 bien
\nequipada para manejar las l\u00edneas de negocio que ocasionalmente nos ofrecer\u00e1n grandes
\noportunidades.
\nEl desarrollo de nuestra reserva de p\u00e9rdidas, detallado en las p\u00e1ginas 41-42, se ve mejor
\neste a\u00f1o que en a\u00f1os anteriores. Pero escribimos muchos negocios de \u00abcola larga\u00bb, es
\ndecir, p\u00f3lizas que generan reclamaciones que a menudo tardan muchos a\u00f1os en resolverse.
\nEjemplos ser\u00edan la responsabilidad por productos o las coberturas de responsabilidad de
\ndirectores y oficiales. Con una mezcla de negocios como esta, un a\u00f1o de desarrollo de
\nreservas te dice muy poco.
\nDeber\u00edas ser muy esc\u00e9ptico con respecto a cualquier cifra de ganancias reportada por las
\naseguradoras (incluyendo las nuestras, como lamentablemente te hemos demostrado en el
\npasado). El historial de la \u00faltima d\u00e9cada muestra que muchas de nuestras aseguradoras
\nm\u00e1s conocidas han informado ganancias a los accionistas que luego resultaron ser
\nextremadamente err\u00f3neas. En la mayor\u00eda de los casos, estos errores fueron totalmente
\ninocentes: La impredecibilidad de nuestro sistema legal hace imposible que incluso el
\nasegurador m\u00e1s concienzudo pueda acercarse a juzgar el costo eventual de las
\nreclamaciones de cola larga.
\nSin embargo, los auditores certifican anualmente los n\u00fameros que les da la administraci\u00f3n y
\nen sus opiniones declaran sin reservas que estas cifras \u00abpresentan de manera justa\u00bb la
\nposici\u00f3n financiera de sus clientes. Los auditores usan este lenguaje tranquilizador a pesar
\nde que saben por una larga y dolorosa experiencia que los n\u00fameros as\u00ed certificados
\nprobablemente difieran dram\u00e1ticamente de las verdaderas ganancias del per\u00edodo. A pesar
\nde este historial de errores, los inversores conf\u00edan comprensiblemente en las opiniones de
\nlos auditores. Despu\u00e9s de todo, una declaraci\u00f3n que dice que \u00ablos estados presentan de
\nmanera justa\u00bb dif\u00edcilmente suena equ\u00edvoca para el no contador.
\nEl texto en la carta de opini\u00f3n est\u00e1ndar del auditor est\u00e1 programado para cambiar el
\npr\u00f3ximo a\u00f1o. El nuevo lenguaje representa una mejora, pero est\u00e1 lejos de describir las
\nlimitaciones de una auditor\u00eda de aseguradora de da\u00f1os. Si se va a describir el verdadero
\nestado de cosas, creemos que la carta de opini\u00f3n est\u00e1ndar para los accionistas de una
\ncompa\u00f1\u00eda de seguros de propiedad y accidentes deber\u00eda leer algo como: \u00abHemos confiado
\nen las representaciones de la administraci\u00f3n con respecto a las obligaciones mostradas por
\np\u00e9rdidas y gastos de ajuste de p\u00e9rdidas, cuya estimaci\u00f3n, a su vez, afecta muy
\nmaterialmente las ganancias y la condici\u00f3n financiera aqu\u00ed informada. No podemos expresar
\nninguna opini\u00f3n sobre la precisi\u00f3n de estas cifras. Sujeto a esa importante reserva, en
\nnuestra opini\u00f3n, etc.\u00bb
\nSi se desarrollan demandas con respecto a estados financieros muy inexactos (que lo
\nhacen), los auditores definitivamente dir\u00e1n algo de esa \u00edndole en la corte de todos modos.
\n\u00bfPor qu\u00e9 no deber\u00edan ser francos sobre su papel y sus limitaciones desde el principio?
\nQueremos enfatizar que no estamos culpando a los auditores por su incapacidad para
\nevaluar con precisi\u00f3n las reservas de p\u00e9rdidas (y por lo tanto las ganancias). Les
\nreprochamos solo por no reconocer p\u00fablicamente que no pueden hacer este trabajo.
\nA simple vista, los errores inocentes que constantemente se cometen en las reservas se
\nacompa\u00f1an de otros que son deliberados. Varios charlatanes se han enriquecido a
\nexpensas del p\u00fablico inversor explotando, primero, la incapacidad de los auditores para
\nevaluar cifras de reserva y, segundo, la disposici\u00f3n de los auditores para certificar con
\nconfianza esas cifras como si tuvieran la experiencia para hacerlo. Seguiremos viendo tales
\nenga\u00f1os en el futuro. Donde las \u00abganancias\u00bb pueden ser creadas con un simple trazo de
\npluma, se reunir\u00e1n los deshonestos. Para ellos, el seguro a largo plazo es el cielo. La
\nredacci\u00f3n de auditor\u00eda que sugerimos al menos servir\u00eda para poner en guardia a los
\ninversores contra estos depredadores.
\nLos impuestos que pagan las compa\u00f1\u00edas de seguros, que aumentaron significativamente,
\naunque con un retraso, con la promulgaci\u00f3n de la Ley de Reforma Fiscal de 1986,
\nempeoraron al final de 1987. Detallamos los cambios de 1986 en el informe del a\u00f1o pasado.
\nTambi\u00e9n comentamos la iron\u00eda de un estatuto que aument\u00f3 sustancialmente las ganancias
\nreportadas de 1987 para las aseguradoras, incluso cuando redujo materialmente su
\npotencial de ganancias a largo plazo y su valor empresarial. En Berkshire, el ajuste \u00abnuevo
\ninicio\u00bb temporalmente \u00fatil infl\u00f3 las ganancias de 1987 en $8.2 millones.
\nEn nuestra opini\u00f3n, la Ley de 1986 fue el evento econ\u00f3mico m\u00e1s importante que afect\u00f3 a la
\nindustria de seguros en la \u00faltima d\u00e9cada. El proyecto de ley de 1987 redujo a\u00fan m\u00e1s el
\ncr\u00e9dito por dividendos intercorporativos recibidos del 80% al 70%, efectivo desde el 1 de
\nenero de 1988, excepto en casos en los que el contribuyente posee al menos el 20% de una
\nempresa invertida.
\nLos inversores que han pose\u00eddo acciones o bonos a trav\u00e9s de intermediarios corporativos
\nque no sean compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n calificadas siempre han estado en desventaja en
\ncomparaci\u00f3n con aquellos que poseen los mismos valores directamente. La penalizaci\u00f3n
\naplicada a la propiedad indirecta aument\u00f3 considerablemente con la Ley de Impuestos de
\n1986 y, en menor medida, con el proyecto de ley de 1987, particularmente en casos en que
\nel intermediario es una compa\u00f1\u00eda de seguros. No tenemos forma de compensar este nivel
\naumentado de tributaci\u00f3n. Simplemente significa que un conjunto dado de retornos de
\ninversi\u00f3n antes de impuestos ahora se traducir\u00e1 en resultados despu\u00e9s de impuestos
\nmucho peores para nuestros accionistas.
\nEn general, esperamos hacerlo bien en el negocio de seguros, aunque nuestro historial
\nseguramente ser\u00e1 irregular. La perspectiva inmediata es de un volumen sustancialmente
\nmenor pero de una mejora razonable en las ganancias. La disminuci\u00f3n en el volumen de
\nprimas se acelerar\u00e1 despu\u00e9s de que nuestro acuerdo de cuota-parte con Fireman’s Fund
\nexpire en 1989. En alg\u00fan momento, probablemente dentro de unos a\u00f1os, podr\u00edamos ver
\nalgunas oportunidades importantes, para las cuales ahora estamos mucho mejor
\npreparados que en 1985.
\nValores Negociables – Tenencias Permanentes
\nSiempre que Charlie y yo compramos acciones comunes para las compa\u00f1\u00edas de seguros de
\nBerkshire (dejando de lado las compras de arbitraje, discutidas m\u00e1s adelante) abordamos la
\ntransacci\u00f3n como si estuvi\u00e9ramos comprando en un negocio privado. Observamos las
\nperspectivas econ\u00f3micas del negocio, las personas encargadas de dirigirlo y el precio que
\ndebemos pagar. No tenemos en mente ning\u00fan tiempo o precio para vender. De hecho,
\nestamos dispuestos a mantener una acci\u00f3n indefinidamente siempre y cuando esperemos
\nque el negocio aumente su valor intr\u00ednseco a una tasa satisfactoria. Al invertir, nos vemos a
\nnosotros mismos como analistas de negocios, no como analistas de mercado, no como
\nanalistas macroecon\u00f3micos y ni siquiera como analistas de valores.
\nNuestro enfoque hace que un mercado de trading activo sea \u00fatil, ya que peri\u00f3dicamente nos
\npresenta oportunidades irresistibles. Pero de ninguna manera es esencial: una suspensi\u00f3n
\nprolongada de la negociaci\u00f3n en los valores que poseemos no nos molestar\u00eda m\u00e1s que la
\nfalta de cotizaciones diarias en World Book o Fechheimer. Finalmente, nuestro destino
\necon\u00f3mico estar\u00e1 determinado por el destino econ\u00f3mico del negocio que poseemos, ya sea
\nque nuestra propiedad sea parcial o total.
\nBen Graham, mi amigo y maestro, describi\u00f3 hace mucho tiempo la actitud mental hacia las
\nfluctuaciones del mercado que creo que es la m\u00e1s propicia para el \u00e9xito en la inversi\u00f3n. Dijo
\nque deber\u00edas imaginar las cotizaciones del mercado como provenientes de un sujeto
\nextraordinariamente complaciente llamado Sr. Mercado, que es tu socio en un negocio
\nprivado. Sin falta, el Sr. Mercado aparece diariamente y nombra un precio al que comprar\u00e1
\ntu inter\u00e9s o te vender\u00e1 el suyo.
\nAunque el negocio que ambos poseen puede tener caracter\u00edsticas econ\u00f3micas que son
\nestables, las cotizaciones del Sr. Mercado no lo ser\u00e1n. Porque, lamentablemente, el pobre
\nhombre tiene problemas emocionales incurables. A veces se siente euf\u00f3rico y solo puede
\nver los factores favorables que afectan al negocio. Cuando est\u00e1 en ese estado de \u00e1nimo,
\nnombra un precio de compra-venta muy alto porque teme que tomes su inter\u00e9s y lo
\ndespojes de ganancias inminentes. En otras ocasiones est\u00e1 deprimido y no ve m\u00e1s que
\nproblemas por delante para el negocio y el mundo. En esas ocasiones, nombrar\u00e1 un precio
\nmuy bajo, ya que tiene miedo de que descargues tu inter\u00e9s en \u00e9l.
\nEl Sr. Mercado tiene otra caracter\u00edstica encantadora: no le importa ser ignorado. Si su
\ncotizaci\u00f3n no te interesa hoy, volver\u00e1 con una nueva ma\u00f1ana. Las transacciones son
\nestrictamente a tu elecci\u00f3n. Bajo estas condiciones, cuanto m\u00e1s man\u00edaco-depresivo sea su
\ncomportamiento, mejor para ti.
\nPero, como Cenicienta en el baile, debes prestar atenci\u00f3n a una advertencia o todo se
\nconvertir\u00e1 en calabazas y ratones: el Sr. Mercado est\u00e1 all\u00ed para servirte, no para guiarte. Es
\nsu billetera, no su sabidur\u00eda, lo que encontrar\u00e1s \u00fatil. Si un d\u00eda aparece de humor
\nespecialmente tonto, eres libre de ignorarlo o aprovecharlo, pero ser\u00e1 desastroso si caes
\nbajo su influencia. De hecho, si no est\u00e1s seguro de que entiendes y puedes valorar tu
\nnegocio mucho mejor que el Sr. Mercado, no perteneces al juego. Como dicen en el p\u00f3ker,
\n\u00abSi has estado en el juego 30 minutos y no sabes qui\u00e9n es el tonto, t\u00fa eres el tonto\u00bb.
\nLa alegor\u00eda del Sr. Mercado de Ben puede parecer anticuada en el mundo de la inversi\u00f3n
\nactual, en el que la mayor\u00eda de los profesionales y acad\u00e9micos hablan de mercados
\neficientes, cobertura din\u00e1mica y betas. Su inter\u00e9s en tales asuntos es comprensible, ya que
\nt\u00e9cnicas envueltas en misterio claramente tienen valor para el proveedor de consejos de
\ninversi\u00f3n. Despu\u00e9s de todo, \u00bfqu\u00e9 brujo ha logrado fama y fortuna simplemente aconsejando
\n\u00abToma dos aspirinas\u00bb?
\nEl valor de la esoteria del mercado para el consumidor de consejos de inversi\u00f3n es una
\nhistoria diferente. En mi opini\u00f3n, el \u00e9xito de la inversi\u00f3n no ser\u00e1 producido por f\u00f3rmulas
\narcanas, programas inform\u00e1ticos o se\u00f1ales emitidas por el comportamiento de los precios
\nde las acciones y los mercados. M\u00e1s bien, un inversor tendr\u00e1 \u00e9xito al combinar un buen
\njuicio empresarial con la capacidad de aislar sus pensamientos y comportamiento de las
\nemociones s\u00faper contagiosas que giran en torno al mercado. En mis propios esfuerzos por
\nmantenerme aislado, he encontrado muy \u00fatil tener firmemente en mente el concepto del Sr.
\nMercado de Ben.
\nSiguiendo las ense\u00f1anzas de Ben, Charlie y yo dejamos que nuestros valores negociables
\nnos indiquen a trav\u00e9s de sus resultados operativos – no por sus cotizaciones diarias, o
\nincluso anuales – si nuestras inversiones son exitosas. El mercado puede ignorar el \u00e9xito
\nempresarial por un tiempo, pero eventualmente lo confirmar\u00e1. Como dijo Ben: \u00abA corto
\nplazo, el mercado es una m\u00e1quina de votar, pero a largo plazo es una m\u00e1quina de pesar\u00bb.
\nLa rapidez con la que se reconoce el \u00e9xito de un negocio no es tan importante siempre que
\nel valor intr\u00ednseco de la empresa est\u00e9 aumentando a un ritmo satisfactorio. De hecho, el
\nreconocimiento tard\u00edo puede ser una ventaja: nos puede dar la oportunidad de comprar m\u00e1s
\nde algo bueno a un precio de ganga.
\nA veces, por supuesto, el mercado puede considerar que un negocio es m\u00e1s valioso de lo
\nque los hechos subyacentes indicar\u00edan. En tal caso, venderemos nuestras participaciones.
\nA veces, tambi\u00e9n, venderemos un valor que est\u00e9 valorado de manera justa o incluso
\ninfravalorado porque necesitamos fondos para una inversi\u00f3n a\u00fan m\u00e1s infravalorada o una
\nque creemos entender mejor.
\nSin embargo, necesitamos enfatizar que no vendemos participaciones solo porque han
\napreciado o porque las hemos tenido durante mucho tiempo. (De las m\u00e1ximas de Wall
\nStreet, la m\u00e1s tonta puede ser \u00abNo puedes quebrar tomando ganancias\u00bb). Estamos bastante
\ncontentos de mantener cualquier valor indefinidamente, siempre y cuando el retorno
\nprospectivo sobre el capital propio del negocio subyacente sea satisfactorio, la gesti\u00f3n sea
\ncompetente y honesta, y el mercado no sobrevalore el negocio.
\nSin embargo, nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros poseen tres acciones comunes negociables
\nque no vender\u00edamos incluso si se sobrevaloraran en el mercado. En efecto, vemos estas
\ninversiones exactamente como nuestros exitosos negocios controlados – una parte
\npermanente de Berkshire en lugar de mercanc\u00eda para ser desechada una vez que el Sr.
\nMercado nos ofrezca un precio lo suficientemente alto. A eso, agregar\u00e9 una aclaraci\u00f3n:
\nEstas acciones son propiedad de nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros y vender\u00edamos, si fuera
\nabsolutamente necesario, partes de nuestras participaciones para pagar p\u00e9rdidas de
\nseguros extraordinarias. Sin embargo, tenemos la intenci\u00f3n de gestionar nuestros asuntos
\nde manera que nunca se requieran ventas.
\nUna determinaci\u00f3n de tener y retener, que Charlie y yo compartimos, obviamente involucra
\nuna mezcla de consideraciones personales y financieras. Para algunos, nuestra postura
\npuede parecer altamente exc\u00e9ntrica. (Charlie y yo hemos seguido durante mucho tiempo el
\nconsejo de David Oglivy: \u00abDesarrolla tus excentricidades cuando eres joven. De esa
\nmanera, cuando te hagas viejo, la gente no pensar\u00e1 que te est\u00e1s volviendo loco.\u00bb)
\nCiertamente, en el Wall Street obsesionado con transacciones de los \u00faltimos a\u00f1os, nuestra
\npostura debe parecer extra\u00f1a: para muchos en ese escenario, tanto las compa\u00f1\u00edas como
\nlas acciones se ven solo como material bruto para operaciones.
\nSin embargo, nuestra actitud se ajusta a nuestras personalidades y a la manera en que
\nqueremos vivir nuestras vidas. Churchill dijo una vez: \u00abDas forma a tus casas y luego ellas
\nte dan forma a ti\u00bb. Sabemos la forma en que deseamos ser moldeados. Por esa raz\u00f3n,
\npreferir\u00edamos lograr un retorno de X mientras nos asociamos con personas que nos gusten
\ny admiremos mucho, que obtener el 110% de X intercambiando esas relaciones por otras
\naburridas o desagradables. Y nunca encontraremos personas que nos gusten y admiremos
\nm\u00e1s que algunos de los principales participantes en las tres empresas – nuestras tenencias
\npermanentes – que se muestran a continuaci\u00f3n:
\nRealmente no vemos muchas diferencias fundamentales entre la compra de un negocio
\ncontrolado y la compra de participaciones negociables como estas. En cada caso, tratamos
\nde invertir en negocios con econom\u00edas a largo plazo favorables. Nuestro objetivo es
\nencontrar un negocio sobresaliente a un precio razonable, no un negocio mediocre a un
\nprecio de ganga. Charlie y yo hemos descubierto que lo mejor que podemos hacer es
\nconvertir seda en bolsos de seda; con orejas de cerdo, fracasamos.
\n(Debe notarse que su presidente, siempre un estudio r\u00e1pido, solo necesit\u00f3 20 a\u00f1os para
\nreconocer cu\u00e1n importante era comprar buenos negocios. Mientras tanto, busqu\u00e9 \u00abgangas\u00bb –
\ny tuve la desgracia de encontrar algunas. Mi castigo fue una educaci\u00f3n en la econom\u00eda de
\nfabricantes de implementos agr\u00edcolas de l\u00ednea corta, tiendas departamentales en tercer
\nlugar y fabricantes de textiles de Nueva Inglaterra).
\nPor supuesto, Charlie y yo podemos malinterpretar la econom\u00eda fundamental de un negocio.
\nCuando eso sucede, encontraremos problemas ya sea que ese negocio sea una subsidiaria
\nde propiedad total o un valor negociable, aunque generalmente es mucho m\u00e1s f\u00e1cil salir del
\n\u00faltimo. (De hecho, los negocios pueden ser malinterpretados: considere al reportero
\neuropeo que, despu\u00e9s de ser enviado a este pa\u00eds para perfilar a Andrew Carnegie,
\ntelegrafi\u00f3 a su editor, \u00abDios m\u00edo, nunca creer\u00e1s el tipo de dinero que hay en administrar
\nbibliotecas\u00bb).
\nAl realizar compras de control y compras de acciones, tratamos de comprar no solo buenos
\nnegocios, sino tambi\u00e9n aquellos dirigidos por gerentes de alta calidad, talentosos y
\nagradables. Si cometemos un error sobre los gerentes con los que nos asociamos, la
\ncompa\u00f1\u00eda controlada ofrece una cierta ventaja porque tenemos el poder de efectuar
\ncambios. Sin embargo, en la pr\u00e1ctica, esta ventaja es algo ilusoria: los cambios de gesti\u00f3n,
\nal igual que los cambios matrimoniales, son dolorosos, consumen tiempo y son inciertos. En
\ncualquier caso, en nuestras tres participaciones negociables pero permanentes, este punto
\nes discutible: con Tom Murphy y Dan Burke en Cap Cities, Bill Snyder y Lou Simpson en
\nGEICO, y Kay Graham y Dick Simmons en The Washington Post, simplemente no
\npodr\u00edamos estar en mejores manos.
\nDir\u00eda que la compa\u00f1\u00eda controlada ofrece dos ventajas principales. Primero, cuando
\ncontrolamos una empresa, tenemos que asignar capital, mientras que es probable que
\ntengamos poco o nada que decir sobre este proceso con participaciones negociables. Este
\npunto puede ser importante porque muchos l\u00edderes de empresas no son expertos en la
\nasignaci\u00f3n de capital. Su incapacidad no es sorprendente. La mayor\u00eda de los jefes llegan a
\nla cima porque han sobresalido en \u00e1reas como marketing, producci\u00f3n, ingenier\u00eda,
\nadministraci\u00f3n o, a veces, pol\u00edtica institucional.
\nUna vez que se convierten en CEOs, enfrentan nuevas responsabilidades. Ahora deben
\ntomar decisiones de asignaci\u00f3n de capital, un trabajo cr\u00edtico que quiz\u00e1s nunca hayan
\nabordado y que no se domina f\u00e1cilmente. Exagerando el punto, es como si el \u00faltimo paso
\npara un m\u00fasico altamente talentoso no fuera actuar en Carnegie Hall sino, en su lugar, ser
\nnombrado presidente de la Reserva Federal.
\nLa falta de habilidad que muchos CEOs tienen en la asignaci\u00f3n de capital no es un asunto
\nmenor: despu\u00e9s de diez a\u00f1os en el trabajo, un CEO cuya compa\u00f1\u00eda retiene anualmente
\nganancias equivalentes al 10% del patrimonio neto habr\u00e1 sido responsable de la
\nimplementaci\u00f3n de m\u00e1s del 60% de todo el capital en funcionamiento en el negocio.
\nLos directores ejecutivos que reconocen su falta de habilidades en la asignaci\u00f3n de capital
\n(lo que no todos hacen) a menudo intentar\u00e1n compensarlo recurriendo a sus equipos,
\nconsultores de gesti\u00f3n o banqueros de inversi\u00f3n. Charlie y yo hemos observado con
\nfrecuencia las consecuencias de tal \u00abayuda\u00bb. En general, creemos que es m\u00e1s probable que
\nacent\u00fae el problema de la asignaci\u00f3n de capital que resolverlo.
\nAl final, en el mundo corporativo estadounidense ocurren muchas asignaciones de capital
\nno inteligentes. (Por eso se escucha tanto sobre \u00abreestructuraciones\u00bb). Sin embargo,
\nBerkshire ha sido afortunado. En las empresas que son nuestras principales tenencias no
\ncontroladas, el capital generalmente ha sido bien desplegado y, en algunos casos,
\nbrillantemente.
\nLa segunda ventaja de una empresa controlada sobre un valor negociable tiene que ver con
\nlos impuestos. Berkshire, como tenedor corporativo, absorbe algunos costos fiscales
\nsignificativos a trav\u00e9s de la propiedad de posiciones parciales que no lo hacemos cuando
\nnuestra propiedad es del 80% o m\u00e1s. Estas desventajas fiscales han estado con nosotros
\ndurante mucho tiempo, pero los cambios en el c\u00f3digo tributario hicieron que aumentaran
\nsignificativamente el a\u00f1o pasado. Como consecuencia, un determinado resultado
\nempresarial ahora puede ofrecer a Berkshire resultados financieros que son hasta un 50%
\nmejores si provienen de una tenencia del 80% o m\u00e1s, en lugar de una menor.
\nLas desventajas de poseer valores negociables a veces se ven compensadas por una
\nenorme ventaja: ocasionalmente, el mercado de valores nos ofrece la oportunidad de
\ncomprar piezas no controladoras de negocios extraordinarios a precios verdaderamente
\nrid\u00edculos, muy por debajo de los que se demandan en transacciones negociadas que
\ntransfieren el control. Por ejemplo, compramos nuestra acci\u00f3n de Washington Post en 1973
\na $5.63 por acci\u00f3n, y las ganancias operativas por acci\u00f3n en 1987 despu\u00e9s de impuestos
\nfueron de $10.30. De manera similar, nuestra acci\u00f3n de GEICO fue comprada en 1976,
\n1979 y 1980 a un promedio de $6.67 por acci\u00f3n, y las ganancias operativas por acci\u00f3n
\ndespu\u00e9s de impuestos el a\u00f1o pasado fueron de $9.01. En casos como estos, el Sr. Mercado
\nha demostrado ser un muy buen amigo.
\nUna iron\u00eda contable interesante se superpone a una comparaci\u00f3n de los resultados
\nfinancieros reportados de nuestras empresas controladas con los de las tenencias
\nminoritarias permanentes mencionadas anteriormente. Como pueden ver, esas tres
\nacciones tienen un valor de mercado de m\u00e1s de $2 mil millones. Sin embargo, solo
\nprodujeron $11 millones en ganancias reportadas despu\u00e9s de impuestos para Berkshire en
\n1987.
\nLas normas contables dictan que solo debemos considerar en los ingresos los dividendos
\nque estas empresas nos pagan, que son poco m\u00e1s que nominales, en lugar de nuestra
\nparte de sus ganancias, que en 1987 ascendieron a m\u00e1s de $100 millones. Por otro lado,
\nlas normas contables estipulan que el valor contable de estas tres tenencias, al ser
\npropiedad de compa\u00f1\u00edas de seguros, debe registrarse en nuestro balance a precios de
\nmercado actuales. El resultado: la contabilidad GAAP nos permite reflejar en nuestro
\npatrimonio neto los valores subyacentes actualizados de los negocios que poseemos
\nparcialmente, pero no nos permite reflejar sus ganancias subyacentes en nuestra cuenta de
\nresultados.
\nEn el caso de nuestras empresas controladas, ocurre justo lo contrario. Aqu\u00ed, mostramos las
\nganancias completas en nuestra cuenta de resultados, pero nunca cambiamos los valores
\nde los activos en nuestro balance, sin importar cu\u00e1nto haya aumentado el valor de un
\nnegocio desde que lo compramos.
\nNuestro enfoque mental hacia esta esquizofrenia contable es ignorar las cifras de los
\nPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP por sus siglas en ingl\u00e9s) y
\ncentrarnos \u00fanicamente en la capacidad futura de generar ganancias tanto de nuestros
\nnegocios controlados como de los no controlados. Usando este enfoque, establecemos
\nnuestras propias ideas sobre el valor del negocio, manteni\u00e9ndolas independientes tanto de
\nlos valores contables mostrados en nuestros libros para las empresas controladas como de
\nlos valores asignados por un mercado a veces tonto a nuestras empresas parcialmente
\npropiedad. Es este valor del negocio el que esperamos aumentar a un ritmo razonable (o
\npreferiblemente irracional) en los a\u00f1os venideros.
\nValores Negociables – Otros
\nAdem\u00e1s de nuestras tres participaciones permanentes en acciones comunes, poseemos
\ngrandes cantidades de valores negociables en nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros. Al
\nseleccionar estos, podemos elegir entre cinco categor\u00edas principales: (1) inversiones a largo
\nplazo en acciones comunes, (2) valores de renta fija a medio plazo, (3) valores de renta fija
\na largo plazo, (4) equivalentes de efectivo a corto plazo, y (5) compromisos de arbitraje a
\ncorto plazo.
\nNo tenemos un sesgo particular cuando se trata de elegir entre estas categor\u00edas.
\nSimplemente buscamos continuamente entre ellas los rendimientos m\u00e1s altos despu\u00e9s de
\nimpuestos medidos por la \u00abexpectativa matem\u00e1tica\u00bb, limit\u00e1ndonos siempre a alternativas de
\ninversi\u00f3n que creemos entender. Nuestros criterios no tienen nada que ver con maximizar
\ninmediatamente las ganancias reportables; nuestro objetivo, m\u00e1s bien, es maximizar el valor
\nneto eventual.
\nVeamos primero las acciones comunes. Durante 1987, el mercado de valores fue un \u00e1rea
\nde mucho entusiasmo pero poco movimiento neto: el Dow avanz\u00f3 un 2,3% durante el a\u00f1o.
\nPor supuesto, est\u00e1n al tanto del recorrido de monta\u00f1a rusa que produjo este peque\u00f1o
\ncambio. El Sr. Mercado estuvo en una locura man\u00edaca hasta octubre y luego experiment\u00f3
\nuna repentina y masiva convulsi\u00f3n.
\nTenemos a los inversores \u00abprofesionales\u00bb, aquellos que gestionan muchos miles de
\nmillones, para agradecer por la mayor\u00eda de esta agitaci\u00f3n. En lugar de centrarse en lo que
\nhar\u00e1n los negocios en los a\u00f1os venideros, muchos prestigiosos gestores de dinero ahora se
\ncentran en lo que esperan que otros gestores de dinero hagan en los d\u00edas venideros. Para
\nellos, las acciones son meramente fichas en un juego, como el dedal y la plancha en el
\nMonopoly.
\nUn ejemplo extremo de a qu\u00e9 conduce esta actitud es el \u00abseguro de cartera\u00bb, una estrategia
\nde gesti\u00f3n de dinero que muchos asesores de inversi\u00f3n l\u00edderes adoptaron en 1986-1987.
\nEsta estrategia, que simplemente es una versi\u00f3n etiquetada de forma ex\u00f3tica de la orden de
\nstop-loss del peque\u00f1o especulador, dicta que se vendan porciones cada vez mayores de
\nuna cartera de acciones, o sus equivalentes futuros de \u00edndice, a medida que los precios
\ndisminuyan. La estrategia no dice que nada m\u00e1s importe: un movimiento descendente de
\nuna magnitud determinada produce autom\u00e1ticamente una gran orden de venta. Seg\u00fan el
\nInforme Brady, entre 60.000 y 90.000 millones de d\u00f3lares en acciones estaban en este
\ngatillo sensible a mediados de octubre de 1987.
\nSi has pensado que los asesores de inversiones fueron contratados para invertir, esta
\nt\u00e9cnica podr\u00eda desconcertarte. Despu\u00e9s de comprar una granja, \u00bfun propietario racional
\nordenar\u00eda a su agente inmobiliario que comenzara a vender partes de ella cada vez que una
\npropiedad vecina se vendiera a un precio m\u00e1s bajo? \u00bfO vender\u00edas tu casa al postor que
\nestuviera disponible a las 9:31 de alguna ma\u00f1ana simplemente porque a las 9:30 una casa
\nsimilar se vendi\u00f3 por menos de lo que habr\u00eda conseguido el d\u00eda anterior?
\nMovimientos como ese, sin embargo, es lo que el seguro de cartera le dice a un fondo de
\npensiones o universidad que haga cuando posee una parte de empresas como Ford o
\nGeneral Electric. Cuanto menos se valoren estas empresas, dice este enfoque, m\u00e1s
\nen\u00e9rgicamente deben ser vendidas. Como corolario \u00abl\u00f3gico\u00bb, el enfoque ordena a las
\ninstituciones recomprar estas empresas \u2014no estoy inventando esto\u2014 una vez que sus
\nprecios hayan rebotado significativamente. Considerando que enormes sumas est\u00e1n
\ncontroladas por gestores que siguen tales pr\u00e1cticas sacadas de Alicia en el Pa\u00eds de las
\nMaravillas, \u00bfes sorprendente que los mercados a veces se comporten de manera
\naberrante?
\nSin embargo, muchos comentaristas han sacado una conclusi\u00f3n incorrecta al observar los
\neventos recientes: Les gusta decir que el peque\u00f1o inversor no tiene oportunidad en un
\nmercado ahora dominado por el comportamiento err\u00e1tico de los grandes actores. Esta
\nconclusi\u00f3n es totalmente err\u00f3nea: tales mercados son ideales para cualquier inversor
\n\u2014peque\u00f1o o grande\u2014 siempre y cuando se aferre a su enfoque de inversi\u00f3n. La volatilidad
\ncausada por gestores de fondos que especulan irracionalmente con enormes sumas
\nofrecer\u00e1 al verdadero inversor m\u00e1s oportunidades para hacer movimientos de inversi\u00f3n
\ninteligentes. Solo puede ser perjudicado por esa volatilidad si se ve obligado, por presiones
\nfinancieras o psicol\u00f3gicas, a vender en momentos inoportunos.
\nEn Berkshire, hemos encontrado poco que hacer en acciones durante los \u00faltimos a\u00f1os.
\nDurante la ca\u00edda en octubre, algunas acciones cayeron a precios que nos interesaban, pero
\nno pudimos hacer compras significativas antes de que repuntaran. Al finalizar 1987, no
\nten\u00edamos inversiones importantes en acciones comunes (es decir, m\u00e1s de $50 millones)
\naparte de las que consideramos permanentes o en arbitraje. Sin embargo, el Sr. Mercado
\nnos ofrecer\u00e1 oportunidades \u2014pueden estar seguros de eso\u2014 y, cuando lo haga, estaremos
\ndispuestos y capaces de participar.
\nMientras tanto, nuestro principal lugar para estacionar dinero son los bonos exentos de
\nimpuestos a medio plazo, cuyas limitadas virtudes expliqu\u00e9 en el informe anual del a\u00f1o
\npasado. Aunque compramos y vendimos algunos de estos bonos en 1987, nuestra posici\u00f3n
\ncambi\u00f3 poco en general, manteni\u00e9ndose alrededor de $900 millones. Una gran parte de
\nnuestros bonos est\u00e1n \u00abprotegidos\u00bb bajo la Ley de Reforma Tributaria de 1986, lo que
\nsignifica que est\u00e1n totalmente exentos de impuestos. Los bonos que las compa\u00f1\u00edas de
\nseguros compran actualmente no lo est\u00e1n.
\nComo alternativa a los equivalentes de efectivo a corto plazo, nuestros bonos exentos de
\nimpuestos a medio plazo nos han servido bien hasta ahora. Han producido ingresos extra
\nsustanciales para nosotros y actualmente valen un poco m\u00e1s que nuestro costo.
\nIndependientemente de su precio de mercado, estamos listos para deshacernos de
\nnuestros bonos cuando aparezca algo mejor.
\nContinuamos teniendo aversi\u00f3n a los bonos a largo plazo (y podr\u00edamos estar cometiendo un
\ngrave error al no desagradar tambi\u00e9n los bonos a medio plazo). Los bonos no son mejores
\nque la moneda en la que est\u00e1n denominados, y nada de lo que hemos visto en el \u00faltimo a\u00f1o
\n\u2014o d\u00e9cada\u2014 nos hace entusiasmarnos con el futuro a largo plazo de la moneda de EE.UU.
\nNuestro enorme d\u00e9ficit comercial est\u00e1 causando que diversas formas de \u00abcheques de
\nreclamaci\u00f3n\u00bb \u2014bonos gubernamentales y corporativos de EE.UU., dep\u00f3sitos bancarios,
\netc.\u2014 se acumulen en manos de extranjeros a un ritmo preocupante. Por defecto, nuestro
\ngobierno ha adoptado un enfoque de sus finanzas inspirado en Blanche DuBois, de Un
\nTranv\u00eda Llamado Deseo, quien dijo: \u00abSiempre he dependido de la amabilidad de los
\nextra\u00f1os\u00bb. En este caso, por supuesto, los \u00abextra\u00f1os\u00bb conf\u00edan en la integridad de nuestros
\ncheques de reclamaci\u00f3n, aunque la ca\u00edda del d\u00f3lar ya ha hecho que esa proposici\u00f3n les
\nresulte cara.
\nLa fe que los extranjeros est\u00e1n depositando en nosotros puede ser infundada. Cuando los
\ncheques de reclamo pendientes se vuelven suficientemente numerosos y cuando la parte
\nemisora puede determinar unilateralmente su poder adquisitivo, la presi\u00f3n sobre el emisor
\npara diluir su valor inflando la moneda se vuelve casi irresistible. Para el gobierno deudor, el
\narma de la inflaci\u00f3n es el equivalente econ\u00f3mico de la \u00abbomba H\u00bb, y por eso a muy pocos
\npa\u00edses se les ha permitido inundar el mundo con deudas denominadas en su propia
\nmoneda. Nuestro pasado, relativamente buen historial de integridad fiscal nos ha permitido
\nromper esta regla, pero la generosidad que se nos concede probablemente intensificar\u00e1, en
\nlugar de aliviar, la presi\u00f3n eventual sobre nosotros para inflar. Si sucumbimos a esa presi\u00f3n,
\nno ser\u00e1n solo los tenedores extranjeros de nuestros cheques de reclamo los que sufrir\u00e1n.
\nTodos nosotros tambi\u00e9n lo haremos.
\nPor supuesto, es posible que EE.UU. tome medidas para frenar nuestro d\u00e9ficit comercial
\nmucho antes de que nuestra posici\u00f3n como deudor neto se descontrole. (En ese sentido, la
\nca\u00edda del d\u00f3lar ayudar\u00e1, aunque lamentablemente perjudicar\u00e1 de otras maneras). Sin
\nembargo, es probable que el comportamiento de nuestro gobierno en esta prueba de su
\ntemple sea consistente con su enfoque general de Scarlett O’Hara: \u00abLo pensar\u00e9 ma\u00f1ana\u00bb. Y,
\ncasi inevitablemente, la procrastinaci\u00f3n al enfrentar problemas fiscales tendr\u00e1
\nconsecuencias inflacionarias.
\nTanto el momento como el alcance de esas consecuencias son impredecibles. Pero nuestra
\nincapacidad para cuantificar o determinar el riesgo no significa que debamos ignorarlo.
\nAunque reconocemos la posibilidad de que podamos estar equivocados y que las tasas de
\ninter\u00e9s actuales puedan compensar adecuadamente el riesgo inflacionario, mantenemos un
\ntemor general hacia los bonos a largo plazo.
\nSin embargo, estamos dispuestos a invertir una parte moderada de nuestros fondos en esta
\ncategor\u00eda si creemos que tenemos una ventaja significativa en un valor espec\u00edfico. Esa
\ndisposici\u00f3n explica nuestras tenencias de las emisiones #1, #2 y #3 del Washington Public
\nPower Supply Systems, discutidas en nuestro informe de 1984. Aumentamos nuestra
\nposici\u00f3n en WPPSS durante 1987. Al final del a\u00f1o, ten\u00edamos tenencias con un costo
\namortizado de $240 millones y un valor de mercado de $316 millones, que nos generaban
\ningresos exentos de impuestos de $34 millones anualmente.
\nContinuamos teniendo buenos resultados en arbitraje el a\u00f1o pasado, aunque – o quiz\u00e1s
\nporque – operamos a una escala muy limitada. Nos comprometemos en arbitraje solo unas
\npocas veces al a\u00f1o y nos limitamos a grandes transacciones que han sido anunciadas
\np\u00fablicamente. No participamos en situaciones en las que los chantajistas intentan poner en
\njuego a una empresa objetivo.
\nHemos practicado el arbitraje de manera oportunista durante d\u00e9cadas y, hasta la fecha,
\nnuestros resultados han sido bastante buenos. Aunque nunca hemos hecho un c\u00e1lculo
\nexacto, creo que en general hemos promediado rendimientos anuales antes de impuestos
\nde al menos el 25% en arbitraje. Estoy bastante seguro de que lo hicimos mejor que eso en
\n1987. Pero se debe enfatizar que una o dos experiencias realmente malas, como las que
\nsufrieron muchas operaciones de arbitraje a fines de 1987, podr\u00edan cambiar las cifras
\ndr\u00e1sticamente.
\nNuestra \u00fanica posici\u00f3n de arbitraje de m\u00e1s de $50 millones al final del a\u00f1o 1987 era
\n1,096,200 acciones de Allegis, con un costo de $76 millones y un valor de mercado de $78
\nmillones.
\nTen\u00edamos otras dos grandes tenencias al final del a\u00f1o que no encajan exactamente en
\nninguna de nuestras cinco categor\u00edas. Una era varios bonos de Texaco, Inc. con
\nvencimientos cortos, todos comprados despu\u00e9s de que Texaco entrara en quiebra. Si no
\nfuera por la extraordinariamente fuerte posici\u00f3n de capital de nuestras compa\u00f1\u00edas de
\nseguros, ser\u00eda inapropiado para nosotros comprar bonos en mora. Sin embargo, a los
\nprecios que prevalec\u00edan despu\u00e9s de la presentaci\u00f3n de la quiebra de Texaco, consideramos
\nque estos problemas eran, con mucho, la inversi\u00f3n en bonos m\u00e1s atractiva disponible para
\nnosotros.
\nEn el peor de los casos con respecto al litigio de Pennzoil, sentimos que los bonos
\nprobablemente valdr\u00edan cerca de lo que pagamos por ellos. Dado un acuerdo sensato, que
\nparec\u00eda probable, esper\u00e1bamos que los bonos valieran considerablemente m\u00e1s. Al final del
\na\u00f1o, nuestros bonos de Texaco se registraron en nuestros libros a $104 millones y ten\u00edan un
\nvalor de mercado de $119 millones.
\nCon diferencia, nuestra inversi\u00f3n m\u00e1s grande y m\u00e1s publicitada en 1987 fue una compra de
\n$700 millones en acciones preferentes del 9% de Salomon Inc. Esta preferente es
\nconvertible despu\u00e9s de tres a\u00f1os en acciones ordinarias de Salomon a $38 por acci\u00f3n y, si
\nno se convierte, ser\u00e1 redimida de manera proporcional durante cinco a\u00f1os a partir del 31 de
\noctubre de 1995. Desde la mayor\u00eda de los puntos de vista, este compromiso se ajusta a la
\ncategor\u00eda de valores de renta fija a medio plazo. Adem\u00e1s, tenemos una interesante
\nposibilidad de conversi\u00f3n.
\nPor supuesto, no tenemos percepciones especiales respecto a la direcci\u00f3n o rentabilidad
\nfutura de la banca de inversi\u00f3n. Por su naturaleza, la econom\u00eda de esta industria es mucho
\nmenos predecible que la de la mayor\u00eda de otras industrias en las que tenemos grandes
\ncompromisos. Esta imprevisibilidad es una de las razones por las que nuestra participaci\u00f3n
\ntiene forma de preferente convertible.
\nLo que s\u00ed tenemos es una fuerte sensaci\u00f3n sobre la habilidad e integridad de John
\nGutfreund, CEO de Salomon Inc. Charlie y yo apreciamos, admiramos y confiamos en John.
\nLo conocimos por primera vez en 1976 cuando desempe\u00f1\u00f3 un papel clave en el rescate de
\nGEICO de una casi bancarrota. Varias veces desde entonces, hemos visto a John dirigir a
\nlos clientes lejos de transacciones que habr\u00edan sido imprudentes, pero que el cliente
\nclaramente quer\u00eda hacer, incluso cuando su consejo no proporcionaba ninguna comisi\u00f3n a
\nSalomon y la aquiescencia habr\u00eda entregado una gran comisi\u00f3n. Tal comportamiento de
\nservicio por encima del inter\u00e9s propio est\u00e1 lejos de ser autom\u00e1tico en Wall Street.
\nPor las razones que Charlie esboza en la p\u00e1gina 50, al final del a\u00f1o valoramos nuestra
\ninversi\u00f3n en Salomon al 98% del valor nominal, $14 millones menos que nuestro costo. Sin
\nembargo, creemos que es razonablemente probable que una operaci\u00f3n l\u00edder y de alta
\ncalidad de recaudaci\u00f3n de capital y creaci\u00f3n de mercado pueda obtener buenos
\nrendimientos sobre el capital. Si es as\u00ed, nuestro derecho de conversi\u00f3n eventualmente
\ndemostrar\u00e1 ser valioso.
\nHay dos comentarios adicionales sobre nuestras inversiones en valores negociables que
\nson apropiados. Primero, les damos nuestra advertencia habitual: nuestras tenencias han
\ncambiado desde el final del a\u00f1o y continuar\u00e1n haci\u00e9ndolo sin previo aviso.
\nEl segundo comentario est\u00e1 relacionado: Durante 1987, como en algunos a\u00f1os anteriores,
\nhubo especulaciones en la prensa de vez en cuando sobre nuestra compra o venta de
\nvarios valores. Estas historias a veces eran ciertas, a veces parcialmente ciertas y otras
\nveces completamente falsas. Curiosamente, no ha habido correlaci\u00f3n entre el tama\u00f1o y
\nprestigio de la publicaci\u00f3n y la precisi\u00f3n del informe. Un rumor completamente err\u00f3neo fue
\ndado considerable prominencia por una importante revista nacional, y otra publicaci\u00f3n l\u00edder
\nenga\u00f1\u00f3 a sus lectores al escribir sobre una posici\u00f3n de arbitraje como si fuera un
\ncompromiso de inversi\u00f3n a largo plazo. (Al no mencionar nombres, estoy observando la
\nvieja advertencia de que no es prudente enfrentarse a personas que compran tinta por el
\nbarril).
\nDeber\u00edan entender que simplemente no comentamos de ninguna manera los rumores, ya
\nsean verdaderos o falsos. Si fu\u00e9ramos a negar los informes incorrectos y negarnos a
\ncomentar sobre los correctos, en efecto estar\u00edamos comentando sobre todos.
\nEn un mundo en el que las grandes ideas de inversi\u00f3n son tanto limitadas como valiosas, no
\ntenemos inter\u00e9s en contarle a posibles competidores lo que estamos haciendo, excepto en
\nla medida en que la ley lo requiera. Ciertamente no esperamos que otros nos cuenten sobre
\nsus ideas de inversi\u00f3n. Tampoco esperar\u00edamos que una empresa de medios divulgara
\nnoticias de adquisiciones que est\u00e1 persiguiendo en privado o que un periodista le contara a
\nsus competidores sobre las historias en las que est\u00e1 trabajando o las fuentes que est\u00e1
\nutilizando.
\nMe siento inc\u00f3modo cuando amigos o conocidos mencionan que est\u00e1n comprando X
\nporque se ha informado, incorrectamente, que Berkshire est\u00e1 comprando. Sin embargo, no
\nlos corrijo. Si quieren participar en lo que Berkshire realmente est\u00e1 comprando, siempre
\npueden comprar acciones de Berkshire. Pero quiz\u00e1s eso sea demasiado simple. Por lo
\ngeneral, sospecho, les resulta m\u00e1s emocionante comprar lo que se est\u00e1 comentando. Si esa
\nestrategia es m\u00e1s rentable es otra cuesti\u00f3n.
\nFinanciamiento
\nPoco despu\u00e9s de finalizar el a\u00f1o, Berkshire vendi\u00f3 dos emisiones de pagar\u00e9s, por un total
\nde $250 millones. Ambas emisiones vencen en 2018 y ser\u00e1n retiradas de manera uniforme
\na trav\u00e9s de operaciones de fondo de amortizaci\u00f3n que comienzan en 1999. Nuestro costo
\ntotal de inter\u00e9s, despu\u00e9s de contabilizar los gastos de emisi\u00f3n, es ligeramente superior al
\n10%. Salomon fue nuestro banco de inversi\u00f3n, y su servicio fue excelente.
\nA pesar de nuestras opiniones pesimistas sobre la inflaci\u00f3n, nuestro gusto por la deuda es
\nbastante limitado. Por supuesto, es probable que Berkshire pudiera mejorar su rendimiento
\nsobre el capital si optara por una relaci\u00f3n de deuda a valor del negocio mucho m\u00e1s alta,
\naunque a\u00fan convencional. Es a\u00fan m\u00e1s probable que pudi\u00e9ramos manejar dicha relaci\u00f3n, sin
\nproblemas, bajo condiciones econ\u00f3micas mucho peores que cualquier otra que haya
\nprevalecido desde principios de la d\u00e9cada de 1930.
\nPero no queremos que solo sea probable que podamos cumplir con nuestras obligaciones;
\nqueremos que sea cierto. Por lo tanto, nos adherimos a pol\u00edticas, tanto en relaci\u00f3n con la
\ndeuda como con todos los dem\u00e1s asuntos, que nos permitir\u00e1n lograr resultados aceptables
\na largo plazo bajo condiciones extraordinariamente adversas, en lugar de resultados
\n\u00f3ptimos bajo un rango normal de condiciones.
\nLas buenas decisiones de negocio o inversi\u00f3n eventualmente producir\u00e1n resultados
\necon\u00f3micos bastante satisfactorios, sin ayuda del apalancamiento. Por lo tanto, nos parece
\ntanto tonto como inapropiado arriesgar lo que es importante (incluyendo, necesariamente, el
\nbienestar de terceros inocentes como los asegurados y empleados) por algunos
\nrendimientos adicionales que son relativamente poco importantes. Esta opini\u00f3n no es
\nproducto de nuestra edad avanzada o prosperidad: nuestras opiniones sobre la deuda han
\npermanecido constantes.
\nSin embargo, no tenemos una fobia hacia el endeudamiento. (Estamos lejos de creer que
\nno hay un destino peor que la deuda). Estamos dispuestos a pedir prestado una cantidad
\nque creemos, en el peor de los casos, no representar\u00e1 una amenaza para el bienestar de
\nBerkshire. Al analizar cu\u00e1l podr\u00eda ser esa cantidad, podemos recurrir a algunas fortalezas
\nimportantes que nos servir\u00edan bien si grandes problemas deber\u00edan envolver nuestra
\neconom\u00eda: los ingresos de Berkshire provienen de muchos negocios diversos y bien
\nestablecidos; estos negocios rara vez requieren mucha inversi\u00f3n de capital; la deuda que
\ntenemos est\u00e1 bien estructurada; y mantenemos importantes tenencias de activos l\u00edquidos.
\nClaramente, podr\u00edamos sentirnos c\u00f3modos con una relaci\u00f3n de deuda a valor del negocio
\nm\u00e1s alta de la que tenemos ahora.
\nUn aspecto adicional de nuestra pol\u00edtica de deuda merece comentario: A diferencia de
\nmuchos en el mundo empresarial, preferimos financiarnos en anticipaci\u00f3n a la necesidad en
\nlugar de en reacci\u00f3n a ella. Una empresa obtiene los mejores resultados financieros
\nposibles gestionando bien ambos lados de su balance. Esto significa obtener el m\u00e1ximo
\nretorno posible sobre los activos y el menor costo posible sobre las obligaciones. Ser\u00eda
\nconveniente si las oportunidades para actuar inteligentemente en ambos frentes
\ncoincidieran. Sin embargo, la raz\u00f3n nos dice que es probable que ocurra justamente lo
\ncontrario: las condiciones de dinero ajustado, que se traducen en altos costos para las
\nobligaciones, crear\u00e1n las mejores oportunidades para adquisiciones, y el dinero barato har\u00e1
\nque los activos sean sobrevalorados. Nuestra conclusi\u00f3n: A veces se debe actuar en el lado
\ndel pasivo independientemente de cualquier acci\u00f3n en el lado del activo.
\nLamentablemente, lo que es \u00abajustado\u00bb y \u00abbarato\u00bb en t\u00e9rminos de dinero no est\u00e1 claro en un
\nmomento particular. No tenemos la capacidad de predecir las tasas de inter\u00e9s y,
\nmanteniendo nuestro esp\u00edritu habitualmente abierto, creemos que nadie m\u00e1s puede. Por lo
\ntanto, simplemente tomamos prestado cuando las condiciones parecen no ser opresivas y
\nesperamos que m\u00e1s tarde encontremos oportunidades inteligentes de expansi\u00f3n o
\nadquisici\u00f3n, que – como hemos dicho – tienen m\u00e1s probabilidades de surgir cuando las
\ncondiciones en el mercado de deuda son claramente opresivas. Nuestro principio b\u00e1sico es
\nque si quieres cazar elefantes raros y r\u00e1pidos, siempre debes llevar un arma cargada.
\nNuestra pol\u00edtica de financiar primero y comprar o expandir despu\u00e9s casi siempre penaliza
\nlas ganancias a corto plazo. Por ejemplo, ahora estamos ganando alrededor del 6 1\/2% en
\nlos $250 millones que recientemente conseguimos al 10%, una disparidad que actualmente
\nnos cuesta alrededor de $160,000 por semana. Este diferencial negativo no nos importa y
\nno nos har\u00e1 esforzarnos por adquisiciones o instrumentos a corto plazo de mayor
\nrendimiento. Si encontramos el tipo correcto de elefante empresarial en los pr\u00f3ximos cinco
\na\u00f1os o algo as\u00ed, la espera habr\u00e1 valido la pena.
\nMiscel\u00e1nea
\nEsperamos comprar m\u00e1s negocios que sean similares a los que tenemos y podr\u00edamos usar
\nalgo de ayuda. Si tienes un negocio que cumple con los siguientes criterios, ll\u00e1mame o,
\npreferiblemente, escr\u00edbeme.
\nEsto es lo que buscamos:
\n(1) grandes compras (al menos $10 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) poder de ganancia consistente demostrado (las proyecciones futuras nos interesan
\npoco, as\u00ed como las situaciones de \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb),
\n(3) negocios que obtengan buenos rendimientos sobre el capital mientras emplean poca o
\nninguna deuda,
\n(4) gesti\u00f3n en marcha (no podemos suministrarla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo ni el del vendedor hablando,
\nincluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer completa confidencialidad
\ny una respuesta muy r\u00e1pida, generalmente en cinco minutos, sobre si estamos interesados.
\nPreferimos comprar al contado, pero consideraremos emitir acciones cuando recibamos
\ntanto en valor intr\u00ednseco empresarial como demos. Invitamos a los vendedores potenciales
\na investigarnos poni\u00e9ndose en contacto con personas con las que hemos hecho negocios
\nen el pasado. Para el negocio y la gente correctos, podemos proporcionar un buen hogar.
\nPor otro lado, a menudo nos abordan con propuestas de adquisiciones que no cumplen con
\nnuestros criterios: nuevas empresas, reestructuraciones, ventas en forma de subasta, y la
\nsiempre popular (entre los corredores)
\n\u00abEstoy-seguro-de-que-algo-saldr\u00e1-bien-si-ustedes-se-conocen\u00bb. Ninguna de estas nos atrae
\nen lo m\u00e1s m\u00ednimo.
\nAdem\u00e1s de estar interesados en la compra de negocios completos como se describi\u00f3
\nanteriormente, tambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de grandes bloques
\nde acciones, aunque no sean mayoritarias, similares a las que poseemos en Cap Cities y
\nSalomon. Tenemos un inter\u00e9s especial en comprar preferentes convertibles como inversi\u00f3n
\na largo plazo, como lo hicimos en Salomon.
\n* * *
\nY ahora, un poco de d\u00e9j\u00e0 vu. La mayor\u00eda de los principales accionistas de Berkshire
\nrecibieron sus acciones a finales de 1969 en una distribuci\u00f3n de liquidaci\u00f3n de Buffett
\nPartnership, Ltd. Algunos de estos antiguos socios recordar\u00e1n que en 1962 enfrent\u00e9 graves
\nproblemas de gesti\u00f3n en Dempster Mill Manufacturing Co., una empresa de fabricaci\u00f3n de
\nbombas e implementos agr\u00edcolas que BPL controlaba.
\nEn ese momento, al igual que ahora, acud\u00ed a Charlie con problemas que eran demasiado
\ndif\u00edciles para m\u00ed resolver. Charlie sugiri\u00f3 que la soluci\u00f3n podr\u00eda estar en un amigo suyo de
\nCalifornia, Harry Bottle, cuyo talento especial era no olvidar lo fundamental. Conoc\u00ed a Harry
\nen Los \u00c1ngeles el 17 de abril de 1962, y el 23 de abril estaba en Beatrice, Nebraska,
\ndirigiendo Dempster. Nuestros problemas desaparecieron casi inmediatamente. En mi carta
\nanual de 1962 a los socios, nombr\u00e9 a Harry \u00abHombre del A\u00f1o\u00bb.
\nAvanzamos 24 a\u00f1os despu\u00e9s: La escena es K & W Products, una peque\u00f1a subsidiaria de
\nBerkshire que produce compuestos automotrices. Durante a\u00f1os, K & W tuvo buenos
\nresultados, pero en 1985-86 tropez\u00f3 gravemente, al perseguir lo inalcanzable descuidando
\nlo alcanzable. Charlie, que supervisa K & W, sab\u00eda que no hab\u00eda necesidad de consultarme.
\nEn lugar de eso, llam\u00f3 a Harry, ahora de 68 a\u00f1os, lo hizo CEO y se sent\u00f3 a esperar lo
\ninevitable. No esper\u00f3 mucho. En 1987, las ganancias de K & W establecieron un r\u00e9cord,
\naumentando m\u00e1s del 300% desde 1986. Y, a medida que las ganancias aumentaron, el
\ncapital empleado disminuy\u00f3: la inversi\u00f3n de K & W en cuentas por cobrar e inventarios ha
\ndisminuido un 20%.
\nSi nos encontramos con otro problema de gesti\u00f3n en diez o veinte a\u00f1os, saben a qui\u00e9n
\nllamar\u00e1n.
\n* * *
\nAlrededor del 97.2% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire de 1987. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $4.9 millones, y 2,050 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiadas.
\nUna encuesta reciente inform\u00f3 que alrededor del 50% de las principales empresas
\nestadounidenses igualan las contribuciones caritativas realizadas por los directores (a veces
\npor un factor de tres a uno). En efecto, estos representantes de los propietarios dirigen
\nfondos a sus organizaciones ben\u00e9ficas favoritas y nunca consultan a los propietarios sobre
\nsus preferencias caritativas. (Me pregunto c\u00f3mo se sentir\u00edan si el proceso fuera al rev\u00e9s y
\nlos accionistas pudieran acceder a los bolsillos de los directores para las organizaciones
\nben\u00e9ficas favorecidas por los accionistas.) Cuando A toma dinero de B para d\u00e1rselo a C y A
\nes un legislador, el proceso se llama impuestos. Pero cuando A es un oficial o director de
\nuna corporaci\u00f3n, se llama filantrop\u00eda. Seguimos creyendo que las contribuciones, aparte de
\naquellas con beneficios directos bastante claros para la empresa, deber\u00edan reflejar las
\npreferencias caritativas de los accionistas.
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 54 y 55. Si desea
\nparticipar en futuros programas, le recomendamos encarecidamente que se asegure
\ninmediatamente de que sus acciones est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no en
\nnombre de \u00abcalle\u00bb o nombre de nominado. Las acciones no registradas de esta manera el
\n30 de septiembre de 1988 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1988.
\n* * *
\nEl a\u00f1o pasado tuvimos nuevamente unos 450 accionistas en nuestra reuni\u00f3n anual. Las
\n60 o m\u00e1s preguntas que hicieron fueron, como siempre, excelentes. En muchas empresas,
\nla reuni\u00f3n anual es una p\u00e9rdida de tiempo porque los exhibicionistas la convierten en un
\nespect\u00e1culo secundario. La nuestra, sin embargo, es diferente. Es informativa para los
\naccionistas y divertida para nosotros. (En las reuniones de Berkshire, los exhibicionistas
\nest\u00e1n en el estrado).
\nEste a\u00f1o, nuestra reuni\u00f3n ser\u00e1 el 23 de mayo de 1988 en Omaha, y esperamos que
\nvenga. La reuni\u00f3n proporciona el foro para que haga cualquier pregunta relacionada con el
\npropietario que pueda tener, y seguiremos respondiendo hasta que todas (excepto las que
\ntraten sobre actividades de cartera u otra informaci\u00f3n propietaria) hayan sido tratadas.
\nEl a\u00f1o pasado alquilamos dos autobuses – por $100 – para llevar a los accionistas
\ninteresados en el viaje al Furniture Mart. Sus acciones demostraron su buen juicio: se
\nhicieron con unos $40,000 en ofertas. La Sra. B considera que esta relaci\u00f3n gasto\/ventas es
\nun poco alta y lo atribuye a mi cr\u00f3nica falta de atenci\u00f3n a los costos y pr\u00e1cticas gerenciales
\ngeneralmente descuidadas. Pero, como siempre, amable, me ha ofrecido otra oportunidad y
\nnuevamente tendremos autobuses disponibles despu\u00e9s de la reuni\u00f3n. La Sra. B dice que
\ndeben superar las cifras de ventas del a\u00f1o pasado, y le he dicho que no quedar\u00e1
\ndecepcionada.
\nWarren E. Buffett
\n29 de febrero de 1988 Presidente del Consejo
\n1988
\nA los Accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia neta durante 1988 fue de $569 millones, o
\n20.0%. Durante los \u00faltimos 24 a\u00f1os (es decir, desde que la actual administraci\u00f3n tom\u00f3 el
\ncontrol), nuestro valor contable por acci\u00f3n ha crecido desde $19.46 a $2,974.52, o a una
\ntasa compuesta anual del 23.0%.
\nHemos enfatizado en informes anteriores que lo que cuenta, sin embargo, es el valor
\nempresarial intr\u00ednseco: la cifra, necesariamente una estimaci\u00f3n, que indica cu\u00e1nto valen
\ntodos nuestros negocios constituyentes. Seg\u00fan nuestros c\u00e1lculos, el valor empresarial
\nintr\u00ednseco de Berkshire supera significativamente su valor contable. Durante los 24 a\u00f1os, el
\nvalor empresarial ha crecido un poco m\u00e1s r\u00e1pido que el valor contable; sin embargo, en
\n1988, el valor contable creci\u00f3 m\u00e1s r\u00e1pido, aunque solo fuera por un poco.
\nLas tasas pasadas de ganancia de Berkshire en valor contable y valor empresarial se
\nlograron en circunstancias muy diferentes a las que existen ahora. Cualquiera que ignore
\nestas diferencias comete el mismo error que cometer\u00eda un gerente de b\u00e9isbol si juzgara las
\nperspectivas futuras de un jardinero central de 42 a\u00f1os bas\u00e1ndose en su promedio de bateo
\nde por vida.
\nLos factores negativos importantes que afectan nuestras perspectivas hoy son: (1) un
\nmercado de valores menos atractivo que el que generalmente existi\u00f3 durante los \u00faltimos 24
\na\u00f1os; (2) tasas impositivas corporativas m\u00e1s altas en la mayor\u00eda de las formas de ingresos
\npor inversiones; (3) un mercado con precios mucho m\u00e1s altos para la adquisici\u00f3n de
\nempresas; y (4) condiciones de la industria para Capital Cities\/ABC, Inc., GEICO
\nCorporation y The Washington Post Company – las tres inversiones permanentes de
\nBerkshire, que constituyen aproximadamente la mitad de nuestro patrimonio neto – que
\nvar\u00edan desde ligeramente hasta considerablemente menos favorables que las existentes
\nhace cinco a diez a\u00f1os. Todas estas empresas tienen una gesti\u00f3n excelente y propiedades
\ns\u00f3lidas. Sin embargo, a los precios actuales, su potencial al alza nos parece
\nconsiderablemente menos emocionante hoy que hace algunos a\u00f1os.
\nSin embargo, el principal problema al que nos enfrentamos es una base de capital
\ncreciente. Ya han escuchado eso de nosotros antes, pero este problema, como la edad,
\ncrece en importancia cada a\u00f1o. (Y adem\u00e1s, como con la edad, es mejor que este problema
\nsiga creciendo en lugar de que se \u00abresuelva\u00bb).
\nHace cuatro a\u00f1os les dije que necesit\u00e1bamos ganancias de $3.9 mil millones para lograr
\nun rendimiento anual del 15% en la pr\u00f3xima d\u00e9cada. Hoy, para la pr\u00f3xima d\u00e9cada, un
\nrendimiento del 15% exige ganancias de $10.3 mil millones. Esa cifra me parece muy
\ngrande a m\u00ed y a Charlie Munger, Vicepresidente de Berkshire y mi socio. (Si esa cifra
\nefectivamente resulta ser demasiado grande, Charlie se encontrar\u00e1, en informes futuros,
\nidentificado retrospectivamente como el socio principal).
\nComo compensaci\u00f3n parcial al lastre que nuestra creciente base de capital ejerce sobre
\nlos rendimientos, tenemos una ventaja muy importante ahora que carec\u00edamos hace 24
\na\u00f1os. En aquel entonces, todo nuestro capital estaba atado en un negocio textil con
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas irremediablemente pobres. Hoy, parte de nuestro capital est\u00e1
\ninvertido en algunos negocios realmente excepcionales.
\nEl a\u00f1o pasado apodamos a estas operaciones los Siete Santos: Buffalo News,
\nFechheimer, Kirby, Nebraska Furniture Mart, Scott Fetzer Manufacturing Group, See’s y
\nWorld Book. En 1988, los Santos marcharon triunfantes. Pueden ver cu\u00e1n extraordinarios
\nfueron sus rendimientos sobre el capital consultando los estados financieros al costo
\nhist\u00f3rico en la p\u00e1gina 45, que combinan las cifras de los Siete Santos con las de varias
\nunidades m\u00e1s peque\u00f1as. Sin ning\u00fan beneficio del apalancamiento financiero, este grupo
\nobtuvo alrededor del 67% sobre el capital promedio.
\nEn la mayor\u00eda de los casos, el notable rendimiento de estas unidades surge parcialmente de
\nuna excepcional franquicia empresarial; en todos los casos, una gesti\u00f3n excepcional es un
\nfactor vital. La contribuci\u00f3n que Charlie y yo hacemos es dejar a estos gerentes en paz.
\nEn mi opini\u00f3n, estos negocios, en conjunto, continuar\u00e1n produciendo excelentes
\nrendimientos. Los necesitaremos: sin esta ayuda, Berkshire no tendr\u00eda la posibilidad de
\nalcanzar nuestro objetivo del 15%. Pueden estar seguros de que nuestros gerentes
\noperativos cumplir\u00e1n; la inc\u00f3gnita en nuestro futuro es si Charlie y yo podemos emplear
\neficazmente los fondos que generen.
\nEn ese aspecto, dimos un paso en la direcci\u00f3n correcta a principios de 1989 cuando
\ncompramos un 80% de inter\u00e9s en Borsheim’s, un negocio de joyer\u00eda en Omaha. Esta
\ncompra, descrita m\u00e1s adelante en esta carta, ofrece exactamente lo que buscamos: un
\nnegocio sobresaliente dirigido por personas que apreciamos, admiramos y confiamos. Es
\nuna excelente manera de comenzar el a\u00f1o.
\nCambios contables
\nHemos realizado un cambio contable significativo que fue obligatorio para 1988, y es
\nprobable que tengamos otro cambio en 1990. Cuando movemos cifras de un a\u00f1o a otro, sin
\nning\u00fan cambio en la realidad econ\u00f3mica, es necesario uno de nuestros siempre
\nemocionantes debates sobre contabilidad.
\nPrimero, ofrecer\u00e9 mi descargo de responsabilidad habitual: a pesar de las deficiencias de
\nlos principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), odiar\u00eda tener el trabajo de
\nidear un mejor conjunto de reglas. Sin embargo, las limitaciones del conjunto existente no
\nnecesitan ser inhibidoras: los CEO son libres de tratar las declaraciones GAAP como un
\ncomienzo en lugar de un fin para su obligaci\u00f3n de informar a los propietarios y acreedores, y
\nde hecho deber\u00edan hacerlo. Despu\u00e9s de todo, cualquier gerente de una empresa subsidiaria
\nse encontrar\u00eda en problemas si informara n\u00fameros GAAP b\u00e1sicos que omitieran informaci\u00f3n
\nclave necesaria para su jefe, el CEO de la empresa matriz. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 el CEO
\nmismo deber\u00eda retener informaci\u00f3n vitalmente \u00fatil para sus jefes, los accionistas propietarios
\nde la corporaci\u00f3n?
\nLo que necesita ser informado son datos, ya sean GAAP, no GAAP o extra GAAP, que
\nayuden a los lectores financieramente alfabetizados a responder tres preguntas clave: (1)
\n\u00bfCu\u00e1nto vale aproximadamente esta empresa? (2) \u00bfCu\u00e1l es la probabilidad de que pueda
\ncumplir con sus obligaciones futuras? y (3) \u00bfQu\u00e9 tan buen trabajo est\u00e1n haciendo sus
\ngerentes, dada la mano que se les ha dado?
\nEn la mayor\u00eda de los casos, las respuestas a una o m\u00e1s de estas preguntas son dif\u00edciles
\no imposibles de discernir de la presentaci\u00f3n GAAP m\u00ednima. El mundo empresarial es
\nsimplemente demasiado complejo para que un \u00fanico conjunto de reglas describa
\neficazmente la realidad econ\u00f3mica de todas las empresas, especialmente aquellas que
\noperan en una amplia variedad de negocios, como Berkshire.
\nLo que complica a\u00fan m\u00e1s el problema es el hecho de que muchos directivos ven el
\nGAAP no como un est\u00e1ndar a cumplir, sino como un obst\u00e1culo a superar. Demasiado a
\nmenudo, sus contadores les ayudan con gusto. (\u201c\u00bfCu\u00e1nto\u201d, dice el cliente, \u201ces dos m\u00e1s
\ndos?\u201d Responde el contador cooperativo: \u201c\u00bfQu\u00e9 n\u00famero ten\u00edas en mente?\u201d) Incluso las
\nadministraciones honestas y bien intencionadas a veces estiran un poco el GAAP para
\npresentar cifras que creen que describir\u00e1n m\u00e1s adecuadamente su rendimiento. Tanto el
\nalisado de los beneficios como el trimestre de \u201cgran ba\u00f1o\u201d son t\u00e9cnicas de \u201cmentira blanca\u201d
\nempleadas por gerencias por lo dem\u00e1s \u00edntegras.
\nLuego est\u00e1n los gerentes que usan activamente los GAAP para enga\u00f1ar y defraudar. Saben
\nque muchos inversores y acreedores aceptan los resultados de GAAP como si fueran la
\nverdad absoluta. As\u00ed que estos charlatanes interpretan las reglas \u00abcon imaginaci\u00f3n\u00bb y
\nregistran transacciones comerciales de formas que t\u00e9cnicamente cumplen con GAAP, pero
\nen realidad muestran una ilusi\u00f3n econ\u00f3mica al mundo.
\nMientras los inversores, incluyendo supuestamente instituciones sofisticadas, pongan
\nvaliosas valoraciones en \u00abganancias\u00bb reportadas que avanzan constantemente hacia arriba,
\npuedes estar seguro de que algunos gerentes y promotores explotar\u00e1n GAAP para producir
\ntales n\u00fameros, sin importar cu\u00e1l sea la verdad. A lo largo de los a\u00f1os, Charlie y yo hemos
\nobservado muchos fraudes basados en contabilidad de tama\u00f1o asombroso. Pocos de los
\nautores han sido castigados; muchos ni siquiera han sido censurados. Ha sido mucho m\u00e1s
\nseguro robar grandes sumas con un bol\u00edgrafo que peque\u00f1as sumas con una pistola.
\nBajo un cambio importante ordenado por GAAP para 1988, se nos ha requerido consolidar
\ncompletamente todas nuestras filiales en nuestro balance y estado de ganancias. En el
\npasado, Mutual Savings and Loan y Scott Fetzer Financial (una compa\u00f1\u00eda de cr\u00e9dito que
\nfinancia principalmente ventas a plazos de productos de World Book y Kirby) se
\nconsolidaron en una base \u00abde una sola l\u00ednea\u00bb. Eso significaba que (1) mostr\u00e1bamos nuestra
\nparticipaci\u00f3n en sus patrimonios netos combinados como un \u00fanico activo en el balance
\nconsolidado de Berkshire y (2) inclu\u00edamos nuestra participaci\u00f3n en sus ganancias anuales
\ncombinadas como una \u00fanica entrada de ingresos en nuestro estado consolidado de
\nganancias. Ahora las reglas requieren que consolidemos cada activo y pasivo de estas
\nempresas en nuestro balance y cada \u00edtem de sus ingresos y gastos en nuestro estado de
\nganancias.
\nEste cambio subraya la necesidad de que las empresas tambi\u00e9n informen datos
\nsegmentados: cuanto mayor sea el n\u00famero de operaciones comerciales econ\u00f3micamente
\ndiversas agrupadas en estados financieros convencionales, menos \u00fatiles ser\u00e1n esas
\npresentaciones y menos capaces ser\u00e1n los inversores de responder a las tres preguntas
\nplanteadas anteriormente. De hecho, la \u00fanica raz\u00f3n por la que alguna vez preparamos
\ncifras consolidadas en Berkshire es para cumplir con requisitos externos. Por otro lado,
\nCharlie y yo estudiamos constantemente nuestros datos por segmento.
\nAhora que se nos exige agrupar m\u00e1s n\u00fameros en nuestros estados GAAP, hemos decidido
\npublicar informaci\u00f3n suplementaria adicional que creemos les ayudar\u00e1 a medir tanto el valor
\nempresarial como el desempe\u00f1o gerencial. (La capacidad de Berkshire para cumplir sus
\nobligaciones con los acreedores, la tercera pregunta que enumeramos, deber\u00eda ser obvia,
\nindependientemente de los estados que examines). En estas presentaciones
\ncomplementarias, no necesariamente seguiremos los procedimientos GAAP, o incluso la
\nestructura corporativa. M\u00e1s bien, intentaremos agrupar las principales actividades
\ncomerciales de formas que ayuden al an\u00e1lisis pero que no te abrumen con detalles. Nuestro
\nobjetivo es darte informaci\u00f3n importante en una forma que nos gustar\u00eda recibirla si nuestros
\nroles estuvieran invertidos.
\nEn las p\u00e1ginas 41-47 mostramos balances y estados de ganancias combinados separados
\npara: (1) nuestras subsidiarias involucradas en operaciones de tipo financiero, que son
\nMutual Savings y Scott Fetzer Financial; (2) nuestras operaciones de seguros, con sus
\nprincipales posiciones de inversi\u00f3n detalladas; (3) nuestras empresas de fabricaci\u00f3n,
\npublicaci\u00f3n y venta al por menor, dejando de lado ciertos activos no operativos y ajustes
\ncontables de precio de compra; y (4) una categor\u00eda de \u00abtodo lo dem\u00e1s\u00bb que incluye los
\nactivos no operativos (principalmente valores negociables) mantenidos por las empresas en
\n(3), as\u00ed como varios activos y deudas de las empresas matrices Wesco y Berkshire.
\nSi combinas las ganancias y el valor neto de estos cuatro segmentos, obtendr\u00e1s totales que
\ncoinciden con los mostrados en nuestros estados GAAP. Sin embargo, queremos enfatizar
\nque nuestra nueva presentaci\u00f3n no est\u00e1 bajo el alcance de nuestros auditores, quienes de
\nninguna manera la aprueban. (De hecho, podr\u00edan estar horrorizados; no quiero
\npreguntarles).
\nMe refer\u00ed anteriormente a un cambio importante en GAAP que se espera para 1990. Este
\ncambio se relaciona con el c\u00e1lculo de los impuestos diferidos y es tanto complicado como
\ncontroversial, tanto que su imposici\u00f3n, originalmente programada para 1989, se pospuso un
\na\u00f1o.
\nCuando se implemente, la nueva regla nos afectar\u00e1 de varias maneras. Lo m\u00e1s
\nimportante, se nos requerir\u00e1 cambiar la forma en que calculamos nuestra responsabilidad
\npor impuestos diferidos sobre la apreciaci\u00f3n no realizada de acciones sostenidas por
\nnuestras compa\u00f1\u00edas de seguros.
\nEn este momento, nuestra responsabilidad est\u00e1 estratificada. Para la apreciaci\u00f3n no
\nrealizada que se remonta a 1986 y a\u00f1os anteriores, $1.2 mil millones, hemos contabilizado
\nuna responsabilidad fiscal del 28%. Para la apreciaci\u00f3n no realizada acumulada desde
\nentonces, $600 millones, la responsabilidad fiscal se ha contabilizado al 34%. La diferencia
\nrefleja el aumento en las tasas de impuestos que entr\u00f3 en vigencia en 1987.
\nSin embargo, ahora parece que la nueva regla contable nos exigir\u00e1 establecer toda la
\nresponsabilidad al 34% en 1990, tomando el cargo contra nuestras ganancias. Asumiendo
\nque no haya cambios en las tasas de impuestos para 1990, este paso reducir\u00e1 nuestras
\nganancias en ese a\u00f1o (y por ende nuestro valor neto reportado) en $71 millones. La regla
\npropuesta tambi\u00e9n afectar\u00e1 otros \u00edtems en nuestro balance, pero estos cambios tendr\u00e1n
\nsolo un impacto menor en las ganancias y el valor neto.
\nNo tenemos opiniones fuertes acerca de la deseabilidad de este cambio en el c\u00e1lculo de
\nimpuestos diferidos. Sin embargo, debemos se\u00f1alar que ni un 28% ni un 34% de
\nresponsabilidad fiscal representan precisamente la realidad econ\u00f3mica en Berkshire, ya que
\nno tenemos planes de vender las acciones en las cuales tenemos la gran mayor\u00eda de
\nnuestras ganancias.
\nPara aquellos de ustedes que no est\u00e1n interesados en la contabilidad, pido disculpas por
\nesta disertaci\u00f3n. Me doy cuenta de que muchos de ustedes no revisan nuestras cifras, sino
\nque sostienen Berkshire principalmente porque saben que: (1) Charlie y yo tenemos la
\nmayor\u00eda de nuestro dinero en Berkshire; (2) pretendemos dirigir las cosas de modo que sus
\nganancias o p\u00e9rdidas est\u00e9n en proporci\u00f3n directa con las nuestras; y (3) el registro hasta
\nahora ha sido satisfactorio. No hay nada necesariamente malo con este tipo de enfoque \u00abde
\nfe\u00bb hacia la inversi\u00f3n. Otros accionistas, sin embargo, prefieren un enfoque de \u00aban\u00e1lisis\u00bb y
\nqueremos proporcionar la informaci\u00f3n que necesitan. En nuestras propias inversiones,
\nbuscamos situaciones en las que ambos enfoques nos den la misma respuesta.
\nFuentes de ganancias reportadas
\nAdem\u00e1s de proporcionarles nuestro nuevo material contable de cuatro sectores,
\ncontinuaremos listando las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire
\ncomo lo hemos hecho en el pasado.
\nEn la siguiente tabla, la amortizaci\u00f3n de la plusval\u00eda y otros ajustes contables principales
\nde precio de compra no se cargan contra los negocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino
\nque se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento les permite ver las
\nganancias de nuestros negocios como habr\u00edan sido reportadas si no las hubi\u00e9ramos
\ncomprado. He explicado en informes pasados por qu\u00e9 esta forma de presentaci\u00f3n nos
\nparece m\u00e1s \u00fatil para inversores y gerentes que la presentaci\u00f3n GAAP est\u00e1ndar, que realiza
\najustes de precio de compra negocio por negocio. Las ganancias netas totales que
\nmostramos en la tabla son, por supuesto, id\u00e9nticas al total GAAP en nuestros estados
\nfinancieros auditados.
\nSe proporciona m\u00e1s informaci\u00f3n sobre estos negocios en la secci\u00f3n de Segmento de
\nNegocios en las p\u00e1ginas 32-34, y en la secci\u00f3n de Discusi\u00f3n de la Gerencia en las p\u00e1ginas
\n36-40. En estas secciones tambi\u00e9n encontrar\u00e1n nuestras ganancias de segmento
\nreportadas en base GAAP. Para obtener informaci\u00f3n sobre los negocios de Wesco, les insto
\na que lean la carta de Charlie Munger, que comienza en la p\u00e1gina 52. Contiene la mejor
\ndescripci\u00f3n que he visto de los eventos que produjeron la actual crisis de ahorro y
\npr\u00e9stamo. Adem\u00e1s, tomen nota especial del desempe\u00f1o de Dave Hillstrom en Precision
\nSteel Warehouse, una subsidiaria de Wesco. Precision opera en una industria
\nextremadamente competitiva, pero Dave logra consistentemente buenos retornos sobre el
\ncapital invertido. Aunque faltan datos para demostrarlo, creo que es probable que su
\nrendimiento, tanto en 1988 como en a\u00f1os anteriores, lo clasificar\u00eda como el n\u00famero uno
\nentre sus pares.
\nLas ganancias obtenidas por nuestras empresas operativas son excelentes, ya sea medidas
\nen t\u00e9rminos absolutos o en comparaci\u00f3n con las de sus competidores. Por eso
\nagradecemos a nuestros gerentes operativos: t\u00fa y yo somos afortunados de estar asociados
\ncon ellos.
\nEn Berkshire, asociaciones como estas duran mucho tiempo. No eliminamos a las
\nsuperestrellas de nuestra alineaci\u00f3n simplemente porque hayan alcanzado una edad
\nespec\u00edfica, ya sea la tradicional de 65, o los 95 alcanzados por la Sra. B en la v\u00edspera de
\nHanukkah en 1988. Los gerentes sobresalientes son un recurso demasiado escaso como
\npara ser desechado simplemente porque un pastel se llena de velas. Adem\u00e1s, nuestra
\nexperiencia con los reci\u00e9n graduados MBA no ha sido tan buena. Sus registros acad\u00e9micos
\nsiempre parecen impresionantes y los candidatos siempre saben qu\u00e9 decir; pero con
\ndemasiada frecuencia les falta compromiso personal con la empresa y perspicacia
\nempresarial en general. Es dif\u00edcil ense\u00f1arle trucos viejos a un perro nuevo.
\nAqu\u00ed hay una actualizaci\u00f3n sobre nuestras principales operaciones no relacionadas con
\nseguros:
\no En Nebraska Furniture Mart, la Sra. B (Rose Blumkin) y su carrito contin\u00faan y contin\u00faan.
\nHa sido la jefa durante 51 a\u00f1os, habiendo iniciado el negocio a los 44 con $500. (\u00a1Imagina lo
\nque hubiera hecho con $1,000!) Para la Sra. B, la vejez siempre estar\u00e1 a diez a\u00f1os de
\ndistancia.
\nEl Mart, desde hace mucho tiempo la tienda de muebles para el hogar m\u00e1s grande del pa\u00eds,
\ncontin\u00faa creciendo. En oto\u00f1o, la tienda inaugur\u00f3 un Centro de Liquidaci\u00f3n independiente de
\n20,000 pies cuadrados, lo que ampl\u00eda nuestra capacidad para ofrecer ofertas en todos los
\nrangos de precios.
\nRecientemente, Dillard’s, una de las operaciones de tiendas departamentales m\u00e1s exitosas
\ndel pa\u00eds, ingres\u00f3 al mercado de Omaha. En muchas de sus tiendas, Dillard’s tiene un
\ncompleto departamento de muebles, sin duda haci\u00e9ndolo bien en esta l\u00ednea. Sin embargo,
\npoco antes de abrir en Omaha, William Dillard, presidente de la compa\u00f1\u00eda, anunci\u00f3 que su
\nnueva tienda no vender\u00eda muebles. Dijo, refiri\u00e9ndose a NFM: \u00abNo queremos competir con
\nellos. Creemos que son de los mejores que hay\u00bb.
\nEn Buffalo News alabamos el valor de la publicidad, y nuestras pol\u00edticas en NFM
\ndemuestran que practicamos lo que predicamos. Durante los \u00faltimos tres a\u00f1os, NFM ha
\nsido el mayor anunciante ROP en el Omaha World-Herald. (La publicidad ROP es la que se
\nimprime en el peri\u00f3dico, en contraste con el tipo de inserto preimpreso). Que yo sepa, en
\nning\u00fan otro mercado importante, una operaci\u00f3n de muebles para el hogar es el principal
\ncliente del peri\u00f3dico. A veces, tambi\u00e9n publicamos anuncios grandes en peri\u00f3dicos tan
\nlejanos como Des Moines, Sioux City y Kansas City, siempre con buenos resultados.
\nRealmente vale la pena hacer publicidad, siempre y cuando tengas algo valioso que ofrecer.
\nEl hijo de la Sra. B, Louie, y sus hijos, Ron e Irv, completan el exitoso equipo Blumkin. Es un
\nplacer trabajar con esta familia. Todos sus miembros tienen un car\u00e1cter que coincide con
\nsus extraordinarias habilidades.
\no El a\u00f1o pasado afirm\u00e9 de manera inequ\u00edvoca que los m\u00e1rgenes antes de impuestos en
\nThe Buffalo News disminuir\u00edan en 1988. Esa predicci\u00f3n habr\u00eda sido correcta en casi
\ncualquier otro peri\u00f3dico de nuestro tama\u00f1o o m\u00e1s grande. Pero Stan Lipsey, bendito sea, ha
\nlogrado hacerme quedar mal.
\nAunque aumentamos nuestros precios un poco menos que el promedio de la industria el
\na\u00f1o pasado y, aunque nuestros costos de papel peri\u00f3dico y las tasas salariales aumentaron
\nen l\u00ednea con las normas de la industria, Stan realmente mejor\u00f3 un poco los m\u00e1rgenes.
\nNadie en el negocio de los peri\u00f3dicos tiene un mejor historial gerencial. Adem\u00e1s, lo ha
\nlogrado mientras dirige un peri\u00f3dico que ofrece a los lectores una cantidad extraordinaria de
\nnoticias. Creemos que nuestro porcentaje de \u00abespacio de noticias\u00bb – la parte del peri\u00f3dico
\ndedicada a las noticias – es m\u00e1s grande que el de cualquier otro peri\u00f3dico dominante de
\nnuestro tama\u00f1o o mayor. El porcentaje fue del 49.5% en 1988 versus el 49.8% en 1987.
\nEstamos comprometidos a mantenerlo alrededor del 50%, independientemente del nivel o
\ntendencia de los m\u00e1rgenes de beneficio.
\nCharlie y yo hemos amado el negocio de los peri\u00f3dicos desde que \u00e9ramos j\u00f3venes, y
\nnos hemos divertido mucho con el News en los 12 a\u00f1os desde que lo compramos. Tuvimos
\nla suerte de encontrar a Murray Light, un editor de primera clase, cuando llegamos y nos ha
\nhecho sentir orgullosos del peri\u00f3dico desde entonces.
\no See’s Candies vendi\u00f3 un r\u00e9cord de 25.1 millones de libras en 1988. Las perspectivas no
\nparec\u00edan buenas a fines de octubre, pero el excelente volumen de Navidad,
\nconsiderablemente mejor que el r\u00e9cord establecido en 1987, cambi\u00f3 la marea.
\nComo te hemos dicho antes, el negocio de See’s contin\u00faa centrando m\u00e1s en Navidad.
\nEn 1988, la compa\u00f1\u00eda obtuvo un r\u00e9cord del 90% de sus beneficios anuales en diciembre:
\n$29 millones de $32.5 millones antes de impuestos. (Es suficiente para hacerte creer en
\nSanta Claus). La avalancha de negocios de diciembre produce una peque\u00f1a inflaci\u00f3n
\nestacional en las ganancias corporativas de Berkshire. Otro peque\u00f1o aumento ocurre en el
\nprimer trimestre, cuando se venden la mayor\u00eda de los anuarios de World Book.
\nCharlie y yo pusimos a Chuck Huggins a cargo de See’s unos cinco minutos despu\u00e9s de
\ncomprar la empresa. Al revisar su historial, es posible que te preguntes qu\u00e9 nos tom\u00f3 tanto
\ntiempo.
\no En Fechheimer, los Heldmans – Bob, George, Gary, Roger y Fred – son los contrapartes
\nde Cincinnati de los Blumkins. Ni la venta minorista de muebles ni la fabricaci\u00f3n de
\nuniformes tienen econom\u00edas inherentemente atractivas. En estos negocios, solo las
\ngerencias excepcionales pueden ofrecer altos retornos sobre el capital invertido. Y eso es
\nexactamente lo que hacen los cinco Heldmans. (Como dijo una vez el locutor de los Mets,
\nRalph Kiner, al comparar al lanzador Steve Trout con su padre, Dizzy Trout, el famoso
\nlanzador de los Detroit Tigers: \u00abHay mucha herencia en esa familia.\u00bb)
\nFechheimer hizo una adquisici\u00f3n bastante grande en 1988. Charlie y yo confiamos tanto
\nen el sentido empresarial de la familia Heldman que aprobamos el trato sin siquiera mirarlo.
\nHay muy pocas gerencias en cualquier lugar, incluidas las que dirigen las principales
\nempresas de Fortune 500, en las que mostrar\u00edamos una confianza similar.
\nDebido tanto a esta adquisici\u00f3n como a un cierto crecimiento interno, las ventas en
\nFechheimer deber\u00edan aumentar significativamente en 1989.
\no Todas las operaciones dirigidas por Ralph Schey – World Book, Kirby y The Scott Fetzer
\nManufacturing Group – tuvieron un desempe\u00f1o espl\u00e9ndido en 1988. Los retornos sobre el
\ncapital confiado a Ralph contin\u00faan siendo excepcionales.
\nDentro del Grupo de Fabricaci\u00f3n Scott Fetzer, se registr\u00f3 un progreso particularmente
\ndestacado en su unidad m\u00e1s grande, Campbell Hausfeld. Esta empresa, l\u00edder en el pa\u00eds en
\nla producci\u00f3n de compresores de aire peque\u00f1os y medianos, ha m\u00e1s que duplicado sus
\nganancias desde 1986.
\nLas ventas unitarias en Kirby y World Book aumentaron significativamente en 1988, siendo
\nel negocio de exportaci\u00f3n particularmente fuerte. World Book estuvo disponible en la Uni\u00f3n
\nSovi\u00e9tica en septiembre, cuando la librer\u00eda estadounidense m\u00e1s grande de ese pa\u00eds abri\u00f3
\nen Mosc\u00fa. La nuestra es la \u00fanica enciclopedia general ofrecida en la tienda.
\nLa productividad personal de Ralph es asombrosa: adem\u00e1s de dirigir 19 empresas de
\nmanera sobresaliente, es activo en The Cleveland Clinic, Ohio University, Case Western
\nReserve y una operaci\u00f3n de capital de riesgo que ha generado diecis\u00e9is empresas con sede
\nen Ohio y ha resucitado muchas otras. Tanto Ohio como Berkshire son afortunados de tener
\na Ralph de su lado.
\nBorsheim\u2019s
\nFue en 1983 cuando Berkshire adquiri\u00f3 un 80% de inter\u00e9s en The Nebraska Furniture Mart.
\nTu presidente cometi\u00f3 un error al no hacerle a la Sra. B una pregunta que cualquier escolar
\nhubiera pensado: \u00ab\u00bfHay m\u00e1s en casa como t\u00fa?\u00bb El mes pasado correg\u00ed el error: ahora
\nsomos socios al 80% con otra rama de la familia.
\nDespu\u00e9s de que la Sra. B lleg\u00f3 de Rusia en 1917, sus padres y cinco hermanos la
\nsiguieron. (Sus otros dos hermanos la hab\u00edan precedido.) Entre las hermanas estaba
\nRebecca Friedman, quien junto con su esposo, Louis, escap\u00f3 en 1922 al oeste a trav\u00e9s de
\nLetonia en un viaje tan peligroso como el odisea anterior de la Sra. B hacia el este a trav\u00e9s
\nde Manchuria. Cuando los miembros de la familia se reunieron en Omaha, no ten\u00edan activos
\ntangibles. Sin embargo, estaban equipados con una extraordinaria combinaci\u00f3n de cerebro,
\nintegridad y entusiasmo por el trabajo, y eso es todo lo que necesitaban. Desde entonces se
\nhan demostrado invencibles.
\nEn 1948, el Sr. Friedman compr\u00f3 Borsheim\u2019s, una peque\u00f1a joyer\u00eda en Omaha. Se uni\u00f3 al
\nnegocio su hijo, Ike, en 1950 y, con el paso de los a\u00f1os, tambi\u00e9n entraron el hijo de Ike,
\nAlan, y sus yernos, Marvin Cohn y Donald Yale.
\nNo te sorprender\u00e1 saber que esta familia trae al negocio de joyer\u00eda exactamente el mismo
\nenfoque que los Blumkins traen al negocio de muebles. La piedra angular de ambas
\nempresas es el credo de la Sra. B: \u00abVender barato y decir la verdad\u00bb. Otros fundamentos en
\nambos negocios son: (1) operaciones de tiendas individuales con enormes inventarios que
\nproporcionan a los clientes una amplia selecci\u00f3n en todos los rangos de precios, (2)
\natenci\u00f3n diaria al detalle por parte de la alta direcci\u00f3n, (3) r\u00e1pida rotaci\u00f3n, (4) compras
\nastutas y (5) gastos incre\u00edblemente bajos. La combinaci\u00f3n de los \u00faltimos tres factores
\npermite que ambas tiendas ofrezcan precios diarios que nadie en el pa\u00eds se acerca a
\nigualar.
\nLa mayor\u00eda de las personas, sin importar cu\u00e1n sofisticadas sean en otros asuntos, se
\nsienten como ni\u00f1os perdidos al comprar joyer\u00eda. No pueden juzgar ni la calidad ni el precio.
\nPara ellos, solo una regla tiene sentido: si no conoces las joyas, conoce al joyero.
\nPuedo asegurarte que aquellos que conf\u00edan en Ike Friedman y su familia nunca quedar\u00e1n
\ndecepcionados. La forma en que compramos nuestro inter\u00e9s en su negocio es el testimonio
\ndefinitivo. Borsheim’s no ten\u00eda estados financieros auditados; sin embargo, no tomamos
\ninventario, no verificamos cuentas por cobrar ni auditamos la operaci\u00f3n de ninguna manera.
\nIke simplemente nos dijo lo que era, y sobre esa base redactamos un contrato de una
\np\u00e1gina y escribimos un cheque grande.
\nEl negocio en Borsheim\u2019s ha crecido exponencialmente en a\u00f1os recientes a medida que la
\nreputaci\u00f3n de la familia Friedman se ha extendido. Los clientes ahora vienen a la tienda de
\ntodo el pa\u00eds. Entre ellos ha habido algunos amigos m\u00edos de ambas costas que me
\nagradecieron m\u00e1s tarde por llevarlos all\u00ed.
\nLa nueva conexi\u00f3n de Borsheim con Berkshire no cambiar\u00e1 nada en la forma en que se
\nlleva a cabo este negocio. Todos los miembros de la familia Friedman continuar\u00e1n operando
\ntal como lo han hecho anteriormente; Charlie y yo nos mantendremos al margen, donde
\npertenecemos. Y cuando decimos \u00abtodos los miembros\u00bb, las palabras tienen un verdadero
\nsignificado. El Sr. y la Sra. Friedman, de 88 y 87 a\u00f1os respectivamente, est\u00e1n en la tienda
\ntodos los d\u00edas. Las esposas de Ike, Alan, Marvin y Donald tambi\u00e9n colaboran en los
\nmomentos de mayor actividad, y una cuarta generaci\u00f3n est\u00e1 comenzando a aprender las
\ncuerdas del negocio.
\nEs muy divertido estar en negocios con personas que has admirado durante mucho
\ntiempo. Los Friedman, al igual que los Blumkin, han logrado el \u00e9xito porque se lo han
\nmerecido. Ambas familias se centran en lo que es correcto para el cliente y eso,
\ninevitablemente, tambi\u00e9n les resulta bien. No podr\u00edamos tener mejores socios.
\nOperaciones de Seguros
\nA continuaci\u00f3n se muestra una versi\u00f3n actualizada de nuestra tabla habitual que
\npresenta cifras clave para la industria del seguro:
\nLa relaci\u00f3n combinada representa los costos totales de seguros (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos por primas: una relaci\u00f3n por debajo de 100 indica
\nuna ganancia en la suscripci\u00f3n, y una por encima de 100 indica una p\u00e9rdida. Cuando se
\ntiene en cuenta el ingreso por inversiones que una aseguradora obtiene al mantener los
\nfondos de los asegurados (\u00abla flotaci\u00f3n\u00bb), una relaci\u00f3n combinada en el rango de 107-111
\ngeneralmente produce un resultado global de equilibrio, sin contar las ganancias de los
\nfondos proporcionados por los accionistas.
\nPor las razones expuestas en informes anteriores, esperamos que las p\u00e9rdidas incurridas
\nde la industria crezcan alrededor del 10% anualmente, incluso en a\u00f1os cuando la inflaci\u00f3n
\ngeneral es considerablemente m\u00e1s baja. Si el crecimiento de las primas, mientras tanto,
\nqueda significativamente por debajo de ese 10%, las p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n aumentar\u00e1n,
\naunque la tendencia de la industria a subestimar reservas cuando los negocios empeoran
\npuede oscurecer su magnitud por un tiempo. Como muestra la tabla, la p\u00e9rdida de
\nsuscripci\u00f3n de la industria creci\u00f3 en 1988. Es casi seguro que esta tendencia contin\u00fae, y
\nprobablemente se acelere, durante al menos dos a\u00f1os m\u00e1s.
\nLa industria de seguros de propiedad y accidentes no solo es anormalmente rentable, sino
\nque tambi\u00e9n es anormalmente impopular. (Como filosof\u00f3 Sam Goldwyn: \u00abEn la vida, uno
\ndebe aprender a tomar lo amargo con lo agrio\u00bb). Una de las iron\u00edas del negocio es que
\nmuchas industrias relativamente no rentables, plagadas de precios inadecuados,
\nhabitualmente se encuentran golpeadas por clientes iracundos, mientras que otras
\nindustrias enormemente rentables se libran de quejas, sin importar cu\u00e1n altos sean sus
\nprecios.
\nTomemos la industria de cereales para el desayuno, cuyo retorno sobre el capital invertido
\nes m\u00e1s del doble que el de la industria de seguros de autom\u00f3viles (por eso empresas como
\nKellogg y General Mills se venden a cinco veces su valor contable y la mayor\u00eda de las
\ngrandes aseguradoras se venden cerca de su valor contable). Las empresas de cereales
\nregularmente imponen aumentos de precios, pocos de ellos relacionados con un aumento
\nsignificativo en sus costos. Sin embargo, no se escucha ni un p\u00edo de los consumidores. Pero
\ncuando las aseguradoras de autom\u00f3viles suben los precios en montos que ni siquiera
\nigualan los aumentos de costos, los clientes se indignan. Si quieres ser amado, claramente
\nes mejor vender cereales caros que seguros de autom\u00f3vil baratos.
\nEl antagonismo que el p\u00fablico siente hacia la industria puede tener serias consecuencias: la
\nProposici\u00f3n 103, una iniciativa de California aprobada el oto\u00f1o pasado, amenaza con
\nreducir dr\u00e1sticamente los precios del seguro de autom\u00f3vil, a pesar de que los costos han
\nestado aumentando. La reducci\u00f3n de precios ha sido suspendida mientras los tribunales
\nrevisan la iniciativa, pero el resentimiento que provoc\u00f3 la votaci\u00f3n no ha sido suspendido:
\nincluso si se revoca la iniciativa, es probable que a las aseguradoras les resulte dif\u00edcil operar
\nrentablemente en California. (Gracias a Dios que la ciudadan\u00eda no est\u00e1 enojada con los
\nbombones: si la Proposici\u00f3n 103 se aplicara tanto a los dulces como a los seguros, See’s se
\nver\u00eda obligada a vender su producto a $5.76 por libra en lugar de los $7.60 que cobramos, y
\nestar\u00edamos perdiendo dinero a raudales).
\nLos efectos directos inmediatos en Berkshire de la iniciativa son menores, ya que vimos
\npocas oportunidades de ganancias en la estructura tarifaria que exist\u00eda en California antes
\nde la votaci\u00f3n. Sin embargo, la reducci\u00f3n de precios afectar\u00eda gravemente a GEICO,
\nnuestra inversi\u00f3n del 44%, que obtiene alrededor del 10% de su volumen de primas de
\nCalifornia. A\u00fan m\u00e1s amenazante para GEICO es la posibilidad de que se tomen acciones
\nsimilares de precios en otros estados, ya sea a trav\u00e9s de iniciativas o legislaci\u00f3n.
\nSi los votantes insisten en que el seguro de autom\u00f3vil se cotice por debajo del costo,
\neventualmente deber\u00e1 ser vendido por el gobierno. Los accionistas pueden subsidiar a los
\nasegurados por un corto per\u00edodo, pero solo los contribuyentes pueden subsidiarlos a largo
\nplazo. En la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas de seguros de propiedad y accidentes, el seguro de
\nautom\u00f3vil socializado no ser\u00eda un desastre para los accionistas. Debido a las caracter\u00edsticas
\nde commodity de la industria, la mayor\u00eda de las aseguradoras obtienen retornos mediocres
\ny, por lo tanto, tienen poco o ning\u00fan valor intangible econ\u00f3mico que perder si el gobierno les
\nobliga a abandonar el negocio de seguros de autom\u00f3vil. Pero GEICO, porque es un
\nproductor de bajo costo capaz de obtener altos rendimientos sobre el capital, tiene un gran
\nvalor intangible econ\u00f3mico en riesgo. Y nosotros tambi\u00e9n.
\nEn Berkshire, en 1988, nuestro volumen de primas continu\u00f3 disminuyendo, y en 1989
\nexperimentaremos una gran disminuci\u00f3n por una raz\u00f3n especial: el contrato a trav\u00e9s del
\ncual recibimos el 7% del negocio de Fireman\u2019s Fund expira el 31 de agosto. En ese
\nmomento, devolveremos a Fireman\u2019s Fund las primas no devengadas que tenemos
\nrelacionadas con el contrato. Esta transferencia de fondos aparecer\u00e1 en nuestra cuenta de
\n\u00abprimas escritas\u00bb como un negativo de unos $85 millones aproximadamente y har\u00e1 que
\nnuestras cifras del tercer trimestre parezcan bastante peculiares. Sin embargo, la
\nterminaci\u00f3n de este contrato no tendr\u00e1 un efecto significativo en las ganancias.
\nLos resultados de suscripci\u00f3n de Berkshire continuaron siendo excelentes en 1988. Nuestra
\ntasa combinada (en base estatutaria y excluyendo acuerdos estructurados y reaseguro
\nfinanciero) fue de 104. El desarrollo de las reservas fue favorable por segundo a\u00f1o
\nconsecutivo, despu\u00e9s de una serie de a\u00f1os en los que fue muy insatisfactorio. Los detalles
\nsobre la suscripci\u00f3n y el desarrollo de las reservas aparecen en las p\u00e1ginas 36-38.
\nNuestro volumen de seguros en los pr\u00f3ximos a\u00f1os probablemente ser\u00e1 muy bajo, ya que
\nser\u00e1 escaso el negocio con un potencial razonable de ganancia. As\u00ed sea. En Berkshire,
\nsimplemente no emitiremos p\u00f3lizas a tasas que lleven la expectativa de p\u00e9rdida econ\u00f3mica.
\nNos encontramos con suficientes problemas cuando esperamos una ganancia.
\nA pesar de – o quiz\u00e1s debido a – el bajo volumen, nuestra perspectiva de ganancias
\ndurante los pr\u00f3ximos a\u00f1os es probable que sea considerablemente m\u00e1s brillante que la de
\nla industria. Seguramente tendremos una cantidad excepcional de flotaci\u00f3n en comparaci\u00f3n
\ncon el volumen de primas, y eso augura bien para las ganancias. En 1989 y 1990
\nesperamos que nuestra relaci\u00f3n flotaci\u00f3n\/primas sea al menos tres veces la de la t\u00edpica
\ncompa\u00f1\u00eda de propiedades\/da\u00f1os. Mike Goldberg, con la ayuda especial de Ajit Jain, Dinos
\nIordanou, y el equipo gerencial de National Indemnity, nos ha posicionado bien en ese
\naspecto.
\nEn alg\u00fan momento – no sabemos cu\u00e1ndo – seremos inundados con negocios de seguros.
\nLa causa probablemente ser\u00e1 alguna cat\u00e1strofe f\u00edsica o financiera importante. Pero tambi\u00e9n
\npodr\u00edamos experimentar una explosi\u00f3n en el negocio, como lo hicimos en 1985, porque las
\ngrandes y crecientes p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n en otras compa\u00f1\u00edas coinciden con su
\nreconocimiento de que est\u00e1n muy por debajo de sus reservas. Mientras tanto, retendremos
\na nuestros profesionales talentosos, protegeremos nuestro capital e intentaremos no
\ncometer errores mayores.
\nValores Negociables
\nAl seleccionar valores negociables para nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros, podemos elegir
\nentre cinco categor\u00edas principales: (1) inversiones a largo plazo en acciones comunes, (2)
\nvalores de renta fija a mediano plazo, (3) valores de renta fija a largo plazo, (4) equivalentes
\nde efectivo a corto plazo y (5) compromisos de arbitraje a corto plazo.
\nNo tenemos un sesgo particular cuando se trata de elegir entre estas categor\u00edas.
\nSimplemente buscamos continuamente entre ellas los rendimientos m\u00e1s altos despu\u00e9s de
\nimpuestos seg\u00fan la \u00abexpectativa matem\u00e1tica\u00bb, limit\u00e1ndonos siempre a alternativas de
\ninversi\u00f3n que creemos entender. Nuestros criterios no tienen nada que ver con maximizar
\nlas ganancias inmediatamente reportables; nuestro objetivo, m\u00e1s bien, es maximizar el
\npatrimonio neto eventual.
\no A continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras participaciones en acciones comunes con un
\nvalor superior a $100 millones, sin incluir los compromisos de arbitraje, que se discutir\u00e1n
\nm\u00e1s adelante. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones pertenece a filiales de las cuales
\nBerkshire posee menos del 100%.
\nNuestras participaciones permanentes – Capital Cities\/ABC, Inc., GEICO Corporation y The
\nWashington Post Company – siguen siendo las mismas. Tambi\u00e9n sigue siendo inalterable
\nnuestra admiraci\u00f3n sin reservas hacia sus directivas: Tom Murphy y Dan Burke en Cap
\nCities, Bill Snyder y Lou Simpson en GEICO, y Kay Graham y Dick Simmons en The
\nWashington Post. Charlie y yo valoramos enormemente el talento e integridad que estos
\ndirectivos aportan a sus negocios.
\nSu desempe\u00f1o, que hemos observado de cerca, contrasta v\u00edvidamente con el de muchos
\nCEOs, a quienes afortunadamente hemos observado desde una distancia segura. A veces,
\nestos CEOs claramente no pertenecen a sus cargos; sin embargo, sus posiciones suelen
\nser seguras. La suprema iron\u00eda de la gesti\u00f3n empresarial es que es mucho m\u00e1s f\u00e1cil para
\nun CEO inadecuado mantener su trabajo que para un subordinado inadecuado.
\nSi, por ejemplo, se contrata a una secretaria para un trabajo que requiere una capacidad de
\nescritura de al menos 80 palabras por minuto y resulta ser capaz de solo 50 palabras por
\nminuto, perder\u00e1 su trabajo en poco tiempo. Hay un est\u00e1ndar l\u00f3gico para este trabajo; el
\nrendimiento se mide f\u00e1cilmente; y si no das la talla, est\u00e1s fuera. Del mismo modo, si los
\nnuevos vendedores no generan suficiente negocio r\u00e1pidamente, ser\u00e1n despedidos. Las
\nexcusas no ser\u00e1n aceptadas como sustituto de los pedidos.
\nSin embargo, un CEO que no rinde es frecuentemente mantenido indefinidamente. Una
\nraz\u00f3n es que rara vez existen est\u00e1ndares de rendimiento para su trabajo. Cuando existen, a
\nmenudo son vagos o pueden ser ignorados o justificados, incluso cuando las deficiencias de
\nrendimiento son importantes y reiteradas. En demasiadas empresas, el jefe dispara la flecha
\ndel rendimiento gerencial y luego r\u00e1pidamente pinta la diana alrededor del lugar donde
\naterriza.
\nOtra distinci\u00f3n importante, pero raramente reconocida, entre el jefe y el soldado raso es que
\nel CEO no tiene un superior inmediato cuyo rendimiento tambi\u00e9n se est\u00e9 midiendo. El
\ngerente de ventas que retiene a un grupo de in\u00fatiles en su fuerza de ventas pronto estar\u00e1
\nen problemas. Est\u00e1 en su inter\u00e9s inmediato eliminar r\u00e1pidamente sus errores de
\ncontrataci\u00f3n. De lo contrario, \u00e9l mismo puede ser eliminado. Un gerente de oficina que ha
\ncontratado secretarias ineptas enfrenta el mismo imperativo.
\nPero el jefe del CEO es un Consejo de Administraci\u00f3n que rara vez se mide a s\u00ed mismo y
\nraramente es responsabilizado por un rendimiento corporativo deficiente. Si el Consejo
\ncomete un error al contratar y perpet\u00faa ese error, \u00bfy qu\u00e9? Incluso si la empresa es
\nadquirida debido al error, probablemente se otorgar\u00e1n beneficios sustanciales a los
\nmiembros salientes del Consejo. (Cuanto m\u00e1s grandes son, m\u00e1s suavemente caen).
\nFinalmente, se espera que las relaciones entre el Consejo y el CEO sean amigables. En las
\nreuniones del consejo, la cr\u00edtica al rendimiento del CEO a menudo se ve como el
\nequivalente social a eructar. Ninguna inhibici\u00f3n de este tipo impide que el gerente de oficina
\neval\u00fae cr\u00edticamente a la mecan\u00f3grafa subest\u00e1ndar.
\nEstos puntos no deben interpretarse como una condena generalizada a los CEOs o
\nConsejos de Administraci\u00f3n: la mayor\u00eda son capaces y trabajadores, y algunos son
\nverdaderamente sobresalientes. Pero las deficiencias en la gesti\u00f3n que Charlie y yo hemos
\nvisto nos hacen sentir agradecidos de estar vinculados con los gerentes de nuestras tres
\nparticipaciones permanentes. Aman sus negocios, piensan como propietarios y desprenden
\nintegridad y habilidad.
\no En 1988 realizamos compras importantes de Federal Home Loan Mortgage Pfd. (\u00abFreddie
\nMac\u00bb) y Coca Cola. Esperamos mantener estas acciones por mucho tiempo. De hecho,
\ncuando poseemos partes de negocios sobresalientes con gerencias sobresalientes, nuestro
\nper\u00edodo de tenencia preferido es para siempre. Somos justo lo contrario de aquellos que se
\napresuran a vender y registrar ganancias cuando las empresas se desempe\u00f1an bien, pero
\nque se aferran tenazmente a los negocios que decepcionan. Peter Lynch compara
\nacertadamente este comportamiento con cortar las flores y regar las malas hierbas.
\nNuestras acciones de Freddie Mac son el m\u00e1ximo permitido por la ley, y Charlie las describe
\nampliamente en su carta. En nuestro balance consolidado, estas acciones se contabilizan al
\ncosto en lugar de al mercado, ya que son propiedad de Mutual Savings and Loan, una filial
\nno aseguradora.
\nContinuamos concentrando nuestras inversiones en muy pocas empresas que tratamos
\nde entender bien. Solo hay un pu\u00f1ado de negocios sobre los que tenemos fuertes
\nconvicciones a largo plazo. Por lo tanto, cuando encontramos un negocio as\u00ed, queremos
\nparticipar de manera significativa. Estamos de acuerdo con Mae West: \u00abDemasiado de algo
\nbueno puede ser maravilloso.\u00bb
\no Redujimos nuestras tenencias de bonos exentos de impuestos a medio plazo en unos
\n$100 millones el a\u00f1o pasado. Todos los bonos vendidos fueron adquiridos despu\u00e9s del 7 de
\nagosto de 1986. Cuando estas obligaciones son mantenidas por compa\u00f1\u00edas de seguros de
\npropiedades y da\u00f1os, el 15% de los intereses \u00abexentos de impuestos\u00bb est\u00e1n sujetos a
\nimpuestos.
\nLa posici\u00f3n de $800 millones que todav\u00eda mantenemos consiste casi \u00edntegramente en
\nbonos \u00abprotegidos\u00bb bajo la Ley de Reforma Fiscal de 1986, lo que significa que est\u00e1n
\ncompletamente exentos de impuestos. Nuestras ventas produjeron una peque\u00f1a ganancia y
\nnuestros bonos restantes, que tienen un vencimiento promedio de unos seis a\u00f1os, valen
\nmodestamente m\u00e1s que su valor contable.
\nEl a\u00f1o pasado describimos nuestras tenencias de bonos a corto y mediano plazo de
\nTexaco, que en ese entonces estaba en bancarrota. Durante 1988, vendimos pr\u00e1cticamente
\ntodos estos bonos con una ganancia antes de impuestos de unos $22 millones. Esta venta
\nexplica cerca de $100 millones de la reducci\u00f3n en valores de renta fija en nuestro balance.
\nTambi\u00e9n les contamos el a\u00f1o pasado sobre nuestras tenencias de otro valor cuyas
\ncaracter\u00edsticas predominantes son las de una emisi\u00f3n de renta fija intermedia: nuestra
\nposici\u00f3n de $700 millones en Salomon Inc 9% preferente convertible. Esta preferente tiene
\nun fondo amortizador que la retirar\u00e1 en cuotas anuales iguales desde 1995 hasta 1999.
\nBerkshire lleva esta tenencia al costo. Por razones discutidas por Charlie en la p\u00e1gina 69, el
\nvalor de mercado estimado de nuestra tenencia ha mejorado desde moderadamente por
\ndebajo del costo al final del a\u00f1o pasado hasta moderadamente por encima del costo al final
\ndel a\u00f1o 1988.
\nLa estrecha asociaci\u00f3n que hemos tenido con John Gutfreund, CEO de Salomon,
\ndurante el \u00faltimo a\u00f1o ha reforzado nuestra admiraci\u00f3n por \u00e9l. Pero seguimos sin tener
\ngrandes perspectivas sobre la econom\u00eda a corto, mediano o largo plazo del negocio de
\nbanca de inversi\u00f3n: Esta no es una industria en la que sea f\u00e1cil prever los niveles futuros de
\nrentabilidad. Seguimos creyendo que nuestro privilegio de conversi\u00f3n podr\u00eda tener un valor
\nimportante durante la vida de nuestro preferente. Sin embargo, la abrumadora porci\u00f3n del
\nvalor del preferente reside en sus caracter\u00edsticas de renta fija, no en sus caracter\u00edsticas de
\ncapital.
\no No hemos perdido nuestra aversi\u00f3n a los bonos a largo plazo. Nos entusiasmaremos
\ncon dichos valores solo cuando nos entusiasmemos con las perspectivas de estabilidad a
\nlargo plazo en el poder adquisitivo del dinero. Y esa estabilidad no est\u00e1 en juego: tanto la
\nsociedad como los funcionarios electos simplemente tienen demasiadas prioridades de
\nrango superior que entran en conflicto con la estabilidad del poder adquisitivo. Los \u00fanicos
\nbonos a largo plazo que mantenemos son los de Washington Public Power Supply Systems
\n(WPPSS). Algunos de nuestros bonos WPPSS tienen vencimientos cortos y muchos otros,
\ndebido a sus altos cupones, probablemente ser\u00e1n refinanciados y pagados en unos a\u00f1os.
\nEn general, nuestras tenencias de WPPSS se reflejan en nuestro balance con $247
\nmillones y tienen un valor de mercado de unos $352 millones.
\nExplicamos las razones de nuestras compras de WPPSS en el informe anual de 1983, y nos
\ncomplace decirles que este compromiso ha salido m\u00e1s o menos como esper\u00e1bamos. En el
\nmomento de la compra, la mayor\u00eda de nuestros bonos estaban rindiendo alrededor del 17%
\ndespu\u00e9s de impuestos y no ten\u00edan calificaciones, las cuales hab\u00edan sido suspendidas.
\nRecientemente, los bonos fueron calificados AA- por Standard & Poor\u2019s. Ahora se venden a
\nniveles solo ligeramente por debajo de los que disfrutan los cr\u00e9ditos de m\u00e1xima calidad.
\nEn el informe de 1983, comparamos la econom\u00eda de nuestra compra de WPPSS con las
\nimplicaciones de comprar un negocio. Result\u00f3 que esta compra fue en realidad mejor que la
\nmayor\u00eda de las adquisiciones de negocios realizadas en 1983, suponiendo que ambas se
\nmidieran en funci\u00f3n de los rendimientos sin apalancamiento y despu\u00e9s de impuestos
\nlogrados hasta 1988.
\nNuestra experiencia con WPPSS, aunque agradable, no hace nada para alterar nuestra
\nopini\u00f3n negativa sobre los bonos a largo plazo. Solo nos hace esperar encontrar alg\u00fan otro
\nproblema estigmatizado grande, cuyos problemas hayan causado que sea
\nsignificativamente mal valorado por el mercado.
\nArbitraje
\nEn informes anteriores, les hemos contado que nuestras subsidiarias de seguros a veces
\nparticipan en arbitraje como alternativa a mantener equivalentes de efectivo a corto plazo.
\nPreferimos, por supuesto, hacer compromisos a largo plazo importantes, pero a menudo
\ntenemos m\u00e1s efectivo que buenas ideas. En tales momentos, el arbitraje a veces promete
\nrendimientos mucho mayores que los bonos del Tesoro y, igualmente importante, frena
\ncualquier tentaci\u00f3n que podamos tener de relajar nuestros est\u00e1ndares para inversiones a
\nlargo plazo. (La respuesta de Charlie despu\u00e9s de que hayamos hablado sobre un
\ncompromiso de arbitraje suele ser: \u00abEst\u00e1 bien, al menos te mantendr\u00e1 fuera de los bares\u00bb).
\nDurante 1988 obtuvimos ganancias inusualmente grandes del arbitraje, medidas tanto en
\nd\u00f3lares absolutos como en tasa de retorno. Nuestra ganancia antes de impuestos fue de
\nunos 78 millones de d\u00f3lares sobre fondos invertidos promedio de unos 147 millones de
\nd\u00f3lares.
\nEste nivel de actividad hace que sea apropiado discutir detalladamente el arbitraje y nuestro
\nenfoque hacia \u00e9l. Antiguamente, la palabra solo se aplicaba a la compra y venta
\nsimult\u00e1neas de valores o divisas en dos mercados diferentes. El objetivo era explotar
\npeque\u00f1as diferencias de precio que pudieran existir, por ejemplo, entre las acciones de
\nRoyal Dutch que se negocian en florines en \u00c1msterdam, libras en Londres y d\u00f3lares en
\nNueva York. Algunas personas podr\u00edan llamar a esto especulaci\u00f3n; no les sorprender\u00e1 que
\nlos practicantes optaran por el t\u00e9rmino franc\u00e9s, arbitraje.
\nDesde la Primera Guerra Mundial, la definici\u00f3n de arbitraje, o \u00abarbitraje de riesgo\u00bb, como a
\nveces se le llama ahora, se ha ampliado para incluir la b\u00fasqueda de beneficios a partir de
\nun evento corporativo anunciado, como la venta de la empresa, fusi\u00f3n, recapitalizaci\u00f3n,
\nreorganizaci\u00f3n, liquidaci\u00f3n, auto-adquisici\u00f3n, etc. En la mayor\u00eda de los casos, se espera que
\nel arbitrajista obtenga beneficios independientemente del comportamiento del mercado de
\nvalores. El principal riesgo al que suele enfrentarse es que el evento anunciado no ocurra.
\nOcasionalmente surgen oportunidades at\u00edpicas en el campo del arbitraje. Particip\u00e9 en una
\nde ellas cuando ten\u00eda 24 a\u00f1os y trabajaba en Nueva York para Graham-Newman Corp.
\nRockwood & Co., una empresa de productos de chocolate con sede en Brooklyn y de
\nrentabilidad limitada, adopt\u00f3 la valoraci\u00f3n de inventario LIFO en 1941 cuando el cacao se
\nvend\u00eda a 5\u00a2 por libra. En 1954, una escasez temporal de cacao hizo que el precio se
\ndisparara a m\u00e1s de 60\u00a2. Por lo tanto, Rockwood deseaba descargar su valioso inventario
\nr\u00e1pidamente, antes de que el precio bajara. Pero si el cacao simplemente se hubiera
\nvendido, la empresa habr\u00eda debido casi un 50% de impuestos sobre los ingresos.
\nEl C\u00f3digo Tributario de 1954 vino al rescate. Conten\u00eda una disposici\u00f3n arcana que eliminaba
\nel impuesto que de otro modo ser\u00eda debido sobre las ganancias LIFO si el inventario se
\ndistribu\u00eda a los accionistas como parte de un plan para reducir el alcance del negocio de una
\ncorporaci\u00f3n. Rockwood decidi\u00f3 terminar uno de sus negocios, la venta de manteca de
\ncacao, y afirm\u00f3 que 13 millones de libras de su inventario de granos de cacao eran
\natribuibles a esa actividad. En consecuencia, la empresa ofreci\u00f3 recomprar sus acciones a
\ncambio de los granos de cacao que ya no necesitaba, pagando 80 libras de granos por cada
\nacci\u00f3n.
\nDurante varias semanas, compr\u00e9 acciones con diligencia, vend\u00ed granos y hice paradas
\nperi\u00f3dicas en Schroeder Trust para intercambiar certificados de acciones por recibos de
\nalmac\u00e9n. Las ganancias eran buenas y mi \u00fanico gasto eran fichas de metro.
\nEl arquitecto de la reestructuraci\u00f3n de Rockwood fue un brillante pero desconocido de
\nChicago, Jay Pritzker, entonces de 32 a\u00f1os. Si est\u00e1s familiarizado con el historial posterior
\nde Jay, no te sorprender\u00e1 escuchar que la acci\u00f3n tambi\u00e9n result\u00f3 bastante bien para los
\naccionistas continuos de Rockwood. Poco antes de la oferta hasta poco despu\u00e9s de ella, las
\nacciones de Rockwood se apreciaron de 15 a 100, a pesar de que la empresa estaba
\nexperimentando grandes p\u00e9rdidas operativas. A veces hay m\u00e1s en la valoraci\u00f3n de
\nacciones que las relaciones precio-ganancias.
\nEn a\u00f1os recientes, la mayor\u00eda de las operaciones de arbitraje han involucrado
\nadquisiciones, amistosas y hostiles. Con la fiebre de adquisici\u00f3n desenfrenada, con los
\ndesaf\u00edos antimonopolio casi inexistentes y con las ofertas a menudo increment\u00e1ndose, los
\narbitrajistas han prosperado enormemente. No han necesitado talentos especiales para
\nhacerlo bien; el truco, a la Peter Sellers en la pel\u00edcula, simplemente ha sido \u00abEstar Ah\u00ed\u00bb. En
\nWall Street, el viejo proverbio ha sido reescrito: \u00abDale a un hombre un pez y lo alimentar\u00e1s
\npor un d\u00eda. Ens\u00e9\u00f1ale a hacer arbitraje y lo alimentar\u00e1s por siempre.\u00bb (Sin embargo, si
\nestudi\u00f3 en la Escuela de Arbitraje de Ivan Boesky, puede ser una instituci\u00f3n estatal la que
\nsuministre sus comidas).
\nPara evaluar situaciones de arbitraje, debes responder cuatro preguntas: (1) \u00bfQu\u00e9 tan
\nprobable es que el evento prometido ocurra realmente? (2) \u00bfCu\u00e1nto tiempo estar\u00e1 atado tu
\ndinero? (3) \u00bfQu\u00e9 posibilidad hay de que ocurra algo a\u00fan mejor, como una oferta de
\nadquisici\u00f3n competidora, por ejemplo? y (4) \u00bfQu\u00e9 suceder\u00e1 si el evento no tiene lugar
\ndebido a acciones antimonopolio, problemas de financiamiento, etc.?
\nArcata Corp., una de nuestras experiencias de arbitraje m\u00e1s afortunadas, ilustra los giros y
\nvueltas del negocio. El 28 de septiembre de 1981, los directores de Arcata acordaron en
\nprincipio vender la compa\u00f1\u00eda a Kohlberg, Kravis, Roberts & Co. (KKR), entonces y ahora
\nuna importante firma de compras apalancadas. Arcata estaba en los negocios de impresi\u00f3n
\ny productos forestales y ten\u00eda otra ventaja: en 1978, el gobierno de EE. UU. hab\u00eda tomado el
\nt\u00edtulo de 10,700 acres de madera de Arcata, principalmente secuoyas de crecimiento
\nantiguo, para expandir el Parque Nacional de las Secuoyas. El gobierno hab\u00eda pagado
\n$97.9 millones, en varios plazos, por esta \u00e1rea, una suma que Arcata estaba disputando
\ncomo groseramente inadecuada. Las partes tambi\u00e9n disputaban la tasa de inter\u00e9s que
\ndeber\u00eda aplicarse al per\u00edodo entre la toma de la propiedad y el pago final por ella. La
\nlegislaci\u00f3n habilitante estipulaba un 6% de inter\u00e9s simple; Arcata argumentaba una tasa
\nmucho m\u00e1s alta y compuesta.
\nComprar una empresa con un reclamo en litigio altamente especulativo y de gran tama\u00f1o
\ncrea un problema de negociaci\u00f3n, ya sea que el reclamo sea en nombre de o contra la
\nempresa. Para resolver este problema, KKR ofreci\u00f3 $37.00 por acci\u00f3n de Arcata m\u00e1s dos
\ntercios de cualquier monto adicional pagado por el gobierno por las tierras de secuoya.
\nAl evaluar esta oportunidad de arbitraje, tuvimos que preguntar nosotros mismos si KKR
\nconsumar\u00eda la transacci\u00f3n ya que, entre otras cosas, su oferta estaba supeditada a la
\nobtenci\u00f3n \u201cfinanciaci\u00f3n satisfactoria\u201d. Una cl\u00e1usula de este tipo siempre es peligroso para el
\nvendedor: ofrece una salida f\u00e1cil para el pretendiente. cuyo ardor se desvanece entre la
\npropuesta y el matrimonio. Sin embargo, no est\u00e1bamos particularmente preocupados por
\nesta posibilidad porque el historial de cierre de KKR hab\u00eda sido bueno.
\nTambi\u00e9n tuvimos que preguntarnos qu\u00e9 pasar\u00eda si el trato con KKR no se concretara, y aqu\u00ed
\ntambi\u00e9n nos sentimos razonablemente c\u00f3modos: la direcci\u00f3n y los directores de Arcata
\nhab\u00edan estado ofreciendo la empresa durante alg\u00fan tiempo y estaban claramente decididos
\na vender. Si KKR se retiraba, es probable que Arcata encontrara otro comprador, aunque,
\npor supuesto, el precio podr\u00eda ser m\u00e1s bajo.
\nFinalmente, tuvimos que preguntarnos cu\u00e1nto podr\u00eda valer la reclamaci\u00f3n de la secuoya. Su
\npresidente, que no puede distinguir un olmo de un roble, no tuvo problemas con esa
\npregunta: evalu\u00f3 la reclamaci\u00f3n en alg\u00fan lugar entre cero y mucho.
\nComenzamos a comprar acciones de Arcata, que entonces rondaban los $33.50, el 30 de
\nseptiembre y en ocho semanas compramos unas 400,000 acciones, o el 5% de la empresa.
\nEl anuncio inicial dec\u00eda que se pagar\u00eda $37.00 en enero de 1982. Por lo tanto, si todo
\nhubiera salido perfectamente, habr\u00edamos logrado una tasa anual de retorno de
\naproximadamente el 40% – sin contar la reclamaci\u00f3n de la secuoya, que habr\u00eda sido una
\nventaja adicional.
\nPero no todo sali\u00f3 perfectamente. En diciembre se anunci\u00f3 que el cierre se retrasar\u00eda un
\npoco. Sin embargo, se firm\u00f3 un acuerdo definitivo el 4 de enero. Animados, aumentamos
\nnuestra participaci\u00f3n, comprando a alrededor de $38.00 por acci\u00f3n y aumentando nuestras
\ntenencias a 655,000 acciones, o m\u00e1s del 7% de la empresa. Nuestra disposici\u00f3n a pagar
\nm\u00e1s -aunque el cierre se hab\u00eda pospuesto- reflejaba nuestra inclinaci\u00f3n hacia \u00abmucho\u00bb en
\nlugar de \u00abcero\u00bb para las secuoyas.
\nLuego, el 25 de febrero, los prestamistas dijeron que estaban tomando una \u00absegunda
\nmirada\u00bb a los t\u00e9rminos de financiamiento \u00aben vista de la gravemente deprimida industria de
\nla vivienda y su impacto en las perspectivas de Arcata\u00bb. La reuni\u00f3n de accionistas se
\npospuso nuevamente, hasta abril. Un portavoz de Arcata dijo que \u00abno cre\u00eda que el destino
\nde la adquisici\u00f3n en s\u00ed estuviera en peligro\u00bb. Cuando los arbitrajistas escuchan tales
\ngarant\u00edas, sus mentes recuerdan el viejo dicho: \u00abMinti\u00f3 como un ministro de finanzas en
\nv\u00edsperas de una devaluaci\u00f3n\u00bb.
\nEl 12 de marzo, KKR dijo que su trato anterior no funcionar\u00eda, primero reduciendo su oferta
\na $33.50, y dos d\u00edas despu\u00e9s subi\u00e9ndola a $35.00. Sin embargo, el 15 de marzo, los
\ndirectores rechazaron esta oferta y aceptaron la oferta de otro grupo de $37.50 m\u00e1s la mitad
\nde cualquier recuperaci\u00f3n de secuoya. Los accionistas aprobaron el trato y se pagaron los
\n$37.50 el 4 de junio.
\nRecibimos $24.6 millones frente a nuestro costo de $22.9 millones; nuestro per\u00edodo de
\ntenencia promedio fue de cerca de seis meses. Considerando los problemas que encontr\u00f3
\nesta transacci\u00f3n, nuestra tasa de retorno anual del 15%, excluyendo cualquier valor para la
\nreclamaci\u00f3n de la secuoya, fue m\u00e1s que satisfactoria.
\nPero lo mejor estaba por venir. El juez del juicio nombr\u00f3 dos comisiones, una para evaluar el
\nvalor de la madera y la otra para considerar las cuestiones de la tasa de inter\u00e9s. En enero
\nde 1987, la primera comisi\u00f3n dijo que las secuoyas val\u00edan $275.7 millones y la segunda
\ncomisi\u00f3n recomend\u00f3 una tasa de retorno compuesta y combinada que result\u00f3 en
\naproximadamente el 14%.
\nEn agosto de 1987, el juez confirm\u00f3 estas conclusiones, lo que significaba que una cantidad
\nneta de alrededor de $600 millones ser\u00eda debida a Arcata. Luego, el gobierno apel\u00f3. Sin
\nembargo, en 1988, antes de que se escuchara esta apelaci\u00f3n, la reclamaci\u00f3n se resolvi\u00f3
\npor $519 millones. En consecuencia, recibimos un adicional de $29.48 por acci\u00f3n, o
\nalrededor de $19.3 millones. Obtendremos otros $800,000 aproximadamente en 1989.
\nLas actividades de arbitraje de Berkshire difieren de las de muchos arbitrajistas. En primer
\nlugar, participamos en solo unas pocas transacciones al a\u00f1o, y generalmente son muy
\ngrandes. La mayor\u00eda de los practicantes invierten en muchas m\u00e1s operaciones, tal vez unas
\n50 o m\u00e1s al a\u00f1o. Con tantos frentes abiertos, deben dedicar la mayor parte de su tiempo a
\nmonitorear el progreso de las operaciones y los movimientos del mercado de las acciones
\nrelacionadas. No es as\u00ed como Charlie ni yo deseamos pasar nuestras vidas. (\u00bfQu\u00e9 sentido
\ntiene enriquecerse solo para mirar una cinta de cotizaciones todo el d\u00eda?)
\nDebido a que diversificamos tan poco, una transacci\u00f3n particularmente rentable o no
\nrentable afectar\u00e1 mucho m\u00e1s nuestro resultado anual en arbitraje que a la operaci\u00f3n de
\narbitraje t\u00edpica. Hasta ahora, Berkshire no ha tenido una experiencia realmente mala. Pero
\nla tendremos, y cuando suceda, informaremos los detalles desagradables.
\nOtra forma en que nos diferenciamos de algunas operaciones de arbitraje es que solo
\nparticipamos en transacciones que han sido anunciadas p\u00fablicamente. No operamos en
\nbase a rumores ni tratamos de adivinar candidatos a adquisici\u00f3n. Simplemente leemos los
\nperi\u00f3dicos, reflexionamos sobre algunas de las grandes propuestas y confiamos en nuestra
\npropia percepci\u00f3n de las probabilidades.
\nAl cierre del a\u00f1o, nuestra \u00fanica posici\u00f3n importante en arbitraje era de 3,342,000 acciones
\nde RJR Nabisco con un costo de $281.8 millones y un valor de mercado de $304.5 millones.
\nEn enero aumentamos nuestras tenencias a aproximadamente cuatro millones de acciones
\ny en febrero eliminamos nuestra posici\u00f3n. Alrededor de tres millones de acciones fueron
\naceptadas cuando presentamos nuestras tenencias a KKR, que adquiri\u00f3 RJR, y las
\nacciones devueltas se vendieron r\u00e1pidamente en el mercado. Nuestra ganancia antes de
\nimpuestos fue mejor de lo esperado, $64 millones.
\nAnteriormente, otro rostro conocido apareci\u00f3 en la puja por RJR: Jay Pritzker, quien form\u00f3
\nparte de un grupo de First Boston que hizo una oferta orientada a impuestos. Para citar a
\nYogi Berra: \u00abFue como un d\u00e9j\u00e0 vu\u00bb.
\nDurante la mayor parte del tiempo en que normalmente habr\u00edamos sido compradores de
\nRJR, nuestras actividades en la acci\u00f3n estaban restringidas debido a la participaci\u00f3n de
\nSalomon en un grupo de licitaci\u00f3n. Por lo general, Charlie y yo, aunque somos directores de
\nSalomon, estamos separados de la informaci\u00f3n sobre su trabajo de fusiones y
\nadquisiciones. Hemos pedido que sea as\u00ed: la informaci\u00f3n no nos servir\u00eda de nada y, de
\nhecho, ocasionalmente podr\u00eda inhibir las operaciones de arbitraje de Berkshire.
\nSin embargo, el compromiso inusualmente grande que Salomon propuso hacer en el trato
\nde RJR requer\u00eda que todos los directores estuvieran plenamente informados y participaran.
\nPor lo tanto, las compras de Berkshire en RJR se realizaron solo en dos momentos:
\nprimero, en los pocos d\u00edas siguientes al anuncio de los planes de adquisici\u00f3n por parte de la
\ndirecci\u00f3n, antes de que Salomon se involucrara; y considerablemente m\u00e1s tarde, despu\u00e9s
\nde que el consejo de RJR tomara su decisi\u00f3n a favor de KKR. Dado que no pod\u00edamos
\ncomprar en otros momentos, nuestras direcciones le costaron a Berkshire una cantidad
\nsignificativa de dinero.
\nConsiderando los buenos resultados de Berkshire en 1988, podr\u00edas esperar que nos
\ninvolucr\u00e1ramos en arbitraje durante 1989. En cambio, esperamos quedarnos al margen.
\nUna raz\u00f3n agradable es que nuestras tenencias de efectivo est\u00e1n disminuyendo, debido a
\nque nuestra posici\u00f3n en acciones que esperamos mantener durante mucho tiempo est\u00e1
\nsustancialmente al alza. Como los lectores habituales de este informe saben, nuestras
\nnuevas inversiones no se basan en un juicio sobre las perspectivas a corto plazo del
\nmercado de valores. M\u00e1s bien, reflejan una opini\u00f3n sobre las perspectivas a largo plazo de
\nempresas espec\u00edficas. No tenemos, nunca hemos tenido y nunca tendremos una opini\u00f3n
\nsobre d\u00f3nde estar\u00e1 el mercado de valores, las tasas de inter\u00e9s o la actividad empresarial
\ndentro de un a\u00f1o.
\nIncluso si tuvi\u00e9ramos mucho efectivo, probablemente har\u00edamos poco en arbitraje en 1989.
\nSe han desarrollado algunas excesos extraordinarios en el campo de las adquisiciones.
\nComo dice Dorothy: \u00abToto, tengo la sensaci\u00f3n de que ya no estamos en Kansas\u00bb.
\nNo tenemos idea de cu\u00e1nto tiempo durar\u00e1n los excesos ni sabemos qu\u00e9 cambiar\u00e1 las
\nactitudes del gobierno, los prestamistas y los compradores que los alimentan. Pero
\nsabemos que cuanto menos prudencia tengan los dem\u00e1s en la conducci\u00f3n de sus asuntos,
\nm\u00e1s prudencia debemos tener en la conducci\u00f3n de los nuestros. No deseamos arbitrar
\ntransacciones que reflejen el optimismo desenfrenado y, en nuestra opini\u00f3n, a menudo
\ninjustificado, tanto de compradores como de prestamistas. En nuestras actividades,
\nescucharemos la sabidur\u00eda de Herb Stein: \u00abSi algo no puede durar para siempre, terminar\u00e1\u00bb.
\nTeor\u00eda del Mercado Eficiente
\nLa discusi\u00f3n anterior sobre el arbitraje hace que una breve discusi\u00f3n sobre la \u00abteor\u00eda del
\nmercado eficiente\u00bb (EMT) tambi\u00e9n parezca relevante. Esta doctrina se volvi\u00f3 altamente de
\nmoda, de hecho, casi como una escritura sagrada en c\u00edrculos acad\u00e9micos durante la
\nd\u00e9cada de 1970. B\u00e1sicamente, afirmaba que analizar acciones era in\u00fatil porque toda la
\ninformaci\u00f3n p\u00fablica sobre ellas se reflejaba adecuadamente en sus precios. En otras
\npalabras, el mercado siempre lo sab\u00eda todo. Como corolario, los profesores que ense\u00f1aban
\nla EMT dec\u00edan que alguien lanzando dardos a las tablas de acciones podr\u00eda seleccionar una
\ncartera de acciones con perspectivas tan buenas como las elegidas por el analista de
\nseguridad m\u00e1s brillante y trabajador. Sorprendentemente, la EMT fue abrazada no solo por
\nacad\u00e9micos, sino tambi\u00e9n por muchos profesionales de inversiones y directivos
\ncorporativos. Observando correctamente que el mercado era frecuentemente eficiente,
\nllegaron a la conclusi\u00f3n incorrecta de que siempre era eficiente. La diferencia entre estas
\nproposiciones es como el d\u00eda y la noche.
\nEn mi opini\u00f3n, la continua experiencia de arbitraje de 63 a\u00f1os de Graham-Newman Corp.,
\nBuffett Partnership y Berkshire ilustra lo absurda que es la EMT. (Hay muchas otras pruebas
\ntambi\u00e9n). Mientras estuve en Graham-Newman, realic\u00e9 un estudio de sus ganancias por
\narbitraje durante toda la vida de la empresa, desde 1926 hasta 1956. Los rendimientos no
\napalancados promediaron un 20% al a\u00f1o. A partir de 1956, apliqu\u00e9 los principios de arbitraje
\nde Ben Graham, primero en Buffett Partnership y luego en Berkshire. Aunque no he hecho
\nun c\u00e1lculo exacto, he realizado suficiente trabajo para saber que los rendimientos de 1956 a
\n1988 promediaron mucho m\u00e1s del 20%. (Por supuesto, oper\u00e9 en un entorno mucho m\u00e1s
\nfavorable que Ben; \u00e9l tuvo que lidiar con 1929-1932).
\nSe cumplen todas las condiciones necesarias para una prueba justa del rendimiento de la
\ncartera: (1) las tres organizaciones intercambiaron cientos de valores diferentes mientras
\nconstru\u00edan este registro de 63 a\u00f1os; (2) los resultados no est\u00e1n sesgados por unas pocas
\nexperiencias afortunadas; (3) no tuvimos que buscar datos oscuros ni desarrollar
\nperspicaces conocimientos sobre productos o administraciones, simplemente actuamos en
\neventos ampliamente publicitados; y (4) nuestras posiciones de arbitraje fueron un universo
\nclaramente identificado, no fueron seleccionadas con la retrospectiva.
\nEn los 63 a\u00f1os, el mercado en general entreg\u00f3 un rendimiento anual ligeramente inferior al
\n10%, incluyendo dividendos. Eso significa que $1,000 habr\u00eda crecido a $405,000 si todos los
\ningresos se hubieran reinvertido. Sin embargo, una tasa de rendimiento del 20% habr\u00eda
\nproducido $97 millones. Esto nos parece una diferencia estad\u00edsticamente significativa que
\npodr\u00eda, concebiblemente, despertar la curiosidad de alguien.
\nSin embargo, los defensores de esta teor\u00eda nunca parecieron interesados en evidencia
\ndiscordante de este tipo. Es cierto que hoy en d\u00eda no hablan tanto sobre su teor\u00eda como
\nsol\u00edan hacerlo. Pero nadie, que yo sepa, ha admitido nunca estar equivocado, sin importar
\ncu\u00e1ntos miles de estudiantes haya ense\u00f1ado incorrectamente. Adem\u00e1s, la EMT sigue
\nsiendo parte integral del plan de estudios de inversi\u00f3n en las principales escuelas de
\nnegocios. Aparentemente, la renuencia a retractarse y, por lo tanto, desmitificar el
\nsacerdocio, no se limita a los te\u00f3logos.
\nNaturalmente, el perjuicio causado a estudiantes y a profesionales de inversi\u00f3n ingenuos
\nque han aceptado la EMT ha sido un servicio extraordinario para nosotros y otros
\nseguidores de Graham. En cualquier tipo de competencia, ya sea financiera, mental o f\u00edsica,
\nes una ventaja enorme tener oponentes a quienes se les ha ense\u00f1ado que es in\u00fatil incluso
\nintentarlo. Desde un punto de vista ego\u00edsta, los seguidores de Graham probablemente
\ndeber\u00edan financiar c\u00e1tedras para garantizar la ense\u00f1anza perpetua de la EMT.
\nDicho esto, es apropiada una advertencia. El arbitraje ha parecido f\u00e1cil recientemente. Pero
\nesta no es una forma de inversi\u00f3n que garantice ganancias del 20% al a\u00f1o o, de hecho,
\nganancias de ning\u00fan tipo. Como se se\u00f1al\u00f3, el mercado es razonablemente eficiente la
\nmayor parte del tiempo: Por cada oportunidad de arbitraje que aprovechamos en ese
\nper\u00edodo de 63 a\u00f1os, muchas otras se dejaron de lado porque parec\u00edan tener precios
\nadecuados.
\nUn inversor no puede obtener ganancias superiores en acciones simplemente
\ncomprometi\u00e9ndose con una categor\u00eda o estilo de inversi\u00f3n espec\u00edfico. Solo puede
\nobtenerlas evaluando cuidadosamente los hechos y ejerciendo disciplina de manera
\ncontinua. Invertir en situaciones de arbitraje en s\u00ed mismo no es una estrategia mejor que
\nseleccionar una cartera lanzando dardos.
\nListado en la Bolsa de Valores de Nueva York
\nLas acciones de Berkshire fueron incluidas en la Bolsa de Valores de Nueva York el 29 de
\nnoviembre de 1988. En las p\u00e1ginas 50-51, reproducimos la carta que enviamos a los
\naccionistas sobre la inclusi\u00f3n.
\nPerm\u00edtanme aclarar un punto que no se trat\u00f3 en la carta: aunque nuestro lote redondo para
\nel comercio en la NYSE es de diez acciones, se pueden comprar o vender cualquier
\ncantidad de acciones, desde una en adelante.
\nComo explica la carta, nuestro objetivo principal al cotizar era reducir los costos de
\ntransacci\u00f3n, y creemos que este objetivo se est\u00e1 logrando. Generalmente, la diferencia
\nentre el precio de oferta y el precio de venta en la NYSE ha estado muy por debajo de la
\ndiferencia que prevalec\u00eda en el mercado de venta libre.
\nHenderson Brothers, Inc., el especialista en nuestras acciones, es la firma de especialistas
\nen funcionamiento continuo m\u00e1s antigua de la Bolsa; su progenitor, William Thomas
\nHenderson, compr\u00f3 su asiento por $500 el 8 de septiembre de 1861. (Recientemente, los
\nasientos se vend\u00edan por alrededor de $625,000). Entre las 54 firmas que act\u00faan como
\nespecialistas, HBI ocupa el segundo lugar en n\u00famero de acciones asignadas, con 83. Nos
\ncomplaci\u00f3 cuando Berkshire fue asignada a HBI y hemos estado encantados con el
\ndesempe\u00f1o de la firma. Jim Maguire, presidente de HBI, gestiona personalmente el
\ncomercio de Berkshire, y no podr\u00edamos estar en mejores manos.
\nEn dos aspectos, nuestros objetivos probablemente difieren un poco de los de la mayor\u00eda de
\nlas empresas cotizadas. En primer lugar, no queremos maximizar el precio al que se
\nnegocian las acciones de Berkshire. En su lugar, deseamos que se negocien en un rango
\nestrecho centrado en el valor empresarial intr\u00ednseco (que esperamos que aumente a una
\ntasa razonable, o mejor a\u00fan, inusual). Charlie y yo nos preocupamos tanto por la
\nsobrevaloraci\u00f3n significativa como por la infravaloraci\u00f3n significativa. Ambos extremos
\ninevitablemente producir\u00e1n resultados para muchos accionistas que diferir\u00e1n
\nsustancialmente de los resultados comerciales de Berkshire. Si en cambio, el precio de
\nnuestras acciones refleja consistentemente el valor empresarial, cada uno de nuestros
\naccionistas obtendr\u00e1 un resultado de inversi\u00f3n que se asemeja aproximadamente a los
\nresultados comerciales de Berkshire durante su per\u00edodo de tenencia.
\nEn segundo lugar, deseamos muy poca actividad comercial. Si llev\u00e1ramos un negocio
\nprivado con unos pocos socios pasivos, nos decepcionar\u00eda si esos socios y sus reemplazos
\nquisieran salir de la sociedad con frecuencia. Al dirigir una empresa p\u00fablica, sentimos lo
\nmismo.
\nNuestro objetivo es atraer a propietarios a largo plazo que, en el momento de la compra, no
\ntengan un calendario ni un objetivo de precio para la venta, sino que planeen quedarse con
\nnosotros indefinidamente. No entendemos al CEO que quiere mucha actividad en las
\nacciones, ya que esto solo se puede lograr si muchos de sus propietarios est\u00e1n saliendo
\nconstantemente. \u00bfEn qu\u00e9 otra organizaci\u00f3n -escuela, club, iglesia, etc.- los l\u00edderes aplauden
\ncuando los miembros se van? (Sin embargo, si hubiera un corredor cuya subsistencia
\ndependiera del cambio de membres\u00eda en tales organizaciones, puedes estar seguro de que
\nhabr\u00eda al menos un defensor de la actividad, como en: \u00abNo ha habido mucho movimiento en
\nel cristianismo \u00faltimamente; tal vez deber\u00edamos cambiar al budismo la pr\u00f3xima semana\u00bb).
\nPor supuesto, algunos propietarios de Berkshire necesitar\u00e1n o querr\u00e1n vender de vez en
\ncuando, y deseamos tener buenos reemplazos que les paguen un precio justo. Por lo tanto,
\ntratamos, a trav\u00e9s de nuestras pol\u00edticas, desempe\u00f1o y comunicaciones, de atraer a nuevos
\naccionistas que comprendan nuestras operaciones, compartan nuestros horizontes
\ntemporales y nos midan como nosotros nos medimos. Si podemos continuar atrayendo este
\ntipo de accionista, y, lo que es igual de importante, podemos seguir siendo poco
\ninteresantes para aquellos con expectativas a corto plazo o poco realistas, las acciones de
\nBerkshire deber\u00edan venderse de manera consistente a precios razonablemente relacionados
\ncon el valor empresarial.
\nDavid L. Dodd
\nDave Dodd, mi amigo y maestro durante 38 a\u00f1os, falleci\u00f3 el a\u00f1o pasado a la edad de 93
\na\u00f1os. La mayor\u00eda de ustedes no lo conocen. Sin embargo, cualquier accionista de Berkshire
\nde larga data es notablemente m\u00e1s rico debido a la influencia indirecta que tuvo en nuestra
\nempresa.
\nDave pas\u00f3 toda una vida ense\u00f1ando en la Universidad de Columbia y coescribi\u00f3 \u00abAn\u00e1lisis
\nde Valores\u00bb con Ben Graham. Desde el momento en que llegu\u00e9 a Columbia, Dave me anim\u00f3
\ny educ\u00f3 personalmente; una influencia fue tan importante como la otra. Todo lo que me
\nense\u00f1\u00f3, directamente o a trav\u00e9s de su libro, ten\u00eda sentido. M\u00e1s tarde, a trav\u00e9s de docenas
\nde cartas, continu\u00f3 mi educaci\u00f3n hasta su muerte.
\nHe conocido a muchos profesores de finanzas e inversiones, pero nunca he visto a ninguno,
\nexcepto por Ben Graham, que fuera igual a Dave. La prueba de su talento es el registro de
\nsus estudiantes: ning\u00fan otro profesor de inversiones ha formado a tantos que han logrado
\nun \u00e9xito inusual.
\nCuando los estudiantes sal\u00edan de la clase de Dave, estaban preparados para invertir de
\nmanera inteligente durante toda la vida porque los principios que les ense\u00f1aba eran
\nsimples, s\u00f3lidos, \u00fatiles y duraderos. Aunque estas virtudes pueden parecer no destacadas,
\nla ense\u00f1anza de principios que las encarnan ha sido rara.
\nEs particularmente impresionante que Dave pudiera practicar lo que predicaba. Al igual que
\nKeynes se enriqueci\u00f3 aplicando sus ideas acad\u00e9micas a una cartera muy peque\u00f1a, lo
\nmismo hizo Dave. De hecho, su desempe\u00f1o financiero super\u00f3 con creces al de Keynes,
\nquien comenz\u00f3 como temporizador del mercado (apoy\u00e1ndose en la teor\u00eda de ciclos de
\nnegocios y cr\u00e9dito) y se convirti\u00f3, despu\u00e9s de mucha reflexi\u00f3n, en un inversor en valor.
\nDave ten\u00eda raz\u00f3n desde el principio.
\nEn las inversiones de Berkshire, Charlie y yo hemos aplicado los principios ense\u00f1ados por
\nDave y Ben Graham. Nuestra prosperidad es el fruto de su \u00e1rbol intelectual.
\nVarios
\nEsperamos comprar m\u00e1s empresas que sean similares a las que tenemos, y podr\u00edamos
\nusar algo de ayuda. Si tienes un negocio que cumple con los siguientes
\nEsto es lo que estamos buscando:
\n(1) Compras grandes (al menos $10 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos).
\n(2) Demostrada capacidad de ganancias consistentes (las proyecciones futuras no nos
\ninteresan mucho, ni las situaciones de \u00abreestructuraci\u00f3n\u00bb).
\n(3) Empresas que obtengan buenos retornos sobre el patrimonio neto mientras utilicen poco
\no ning\u00fan endeudamiento.
\n(4) Gesti\u00f3n existente (no podemos proporcionarla).
\n(5) Negocios sencillos (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos).
\n(6) Un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo ni el del vendedor hablando,
\naunque sea preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer total confidencialidad y una
\nrespuesta muy r\u00e1pida, por lo general en cinco minutos, sobre si estamos interesados o no.
\nPreferimos comprar en efectivo, pero consideraremos emitir acciones cuando recibamos
\ntanto valor empresarial intr\u00ednseco como el que otorgamos.
\nNuestra forma favorita de compra es aquella que se ajusta al modelo de
\nBlumkin-Friedman-Heldman. En casos como estos, los propietarios-gerentes de la empresa
\ndesean generar cantidades significativas de efectivo, a veces para ellos mismos, pero a
\nmenudo para sus familias o accionistas inactivos. Sin embargo, estos gerentes tambi\u00e9n
\ndesean seguir siendo propietarios significativos que contin\u00faen dirigiendo sus empresas
\ncomo lo han hecho en el pasado. Creemos que ofrecemos un ajuste particularmente bueno
\npara los propietarios con estos objetivos e invitamos a los vendedores potenciales a
\ninvestigarnos contactando a personas con las que hemos hecho negocios en el pasado.
\nCharlie y yo a menudo recibimos propuestas de adquisici\u00f3n que no cumplen ni
\nremotamente con nuestros criterios: hemos descubierto que si anuncias inter\u00e9s en comprar
\ncollies, muchas personas te llamar\u00e1n esperando venderte sus cocker spaniels. Nuestro
\ninter\u00e9s en nuevas empresas, reestructuraciones o ventas tipo subasta se puede expresar
\nmejor con otro dicho de Goldwyn: \u00abPor favor, no me incluyas\u00bb.
\nAdem\u00e1s de estar interesados en la compra de empresas como se describe anteriormente,
\ntambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de bloques grandes, pero no de
\ncontrol, de acciones comparables a las que tenemos en Cap Cities y Salomon. Tenemos un
\ninter\u00e9s especial en comprar preferentes convertibles como inversi\u00f3n a largo plazo, como lo
\nhicimos en Salomon.
\n* * *
\nRecibimos algunas buenas noticias hace unas semanas: Standard & Poor’s elev\u00f3 nuestra
\ncalificaci\u00f3n crediticia a AAA, que es la calificaci\u00f3n m\u00e1s alta que otorga. Solo otras 15
\nempresas industriales o de seguros de propiedad y accidentes en los Estados Unidos tienen
\nuna calificaci\u00f3n AAA, frente a las 28 en 1980.
\nLos tenedores de bonos corporativos han sufrido en los \u00faltimos a\u00f1os debido al \u00abriesgo de
\nevento\u00bb. Este t\u00e9rmino se refiere a la degradaci\u00f3n repentina del cr\u00e9dito que acompa\u00f1a a la
\ncompra altamente apalancada o recapitalizaci\u00f3n de una empresa cuyas pol\u00edticas
\nfinancieras, hasta ese momento, hab\u00edan sido conservadoras. En un mundo de adquisiciones
\nhabitado por pocos propietarios-gerentes, la mayor\u00eda de las corporaciones presentan este
\nriesgo. Berkshire no lo hace. Charlie y yo prometemos a los tenedores de bonos el mismo
\nrespeto que brindamos a los accionistas.
\n* * *
\nAproximadamente el 97.4% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1988. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $5 millones y 2,319 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron las destinatarias. Si logramos resultados comerciales razonables, planeamos
\naumentar las contribuciones por acci\u00f3n en 1989.
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 48-49. Si deseas
\nparticipar en programas futuros, te recomendamos encarecidamente que te asegures de
\nque tus acciones est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no a nombre del
\nrepresentante de un corredor, banco o depositario. Las acciones que no est\u00e9n registradas
\nde esta manera el 30 de septiembre de 1989 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1989.
\n* * *
\nLa reuni\u00f3n anual de Berkshire se llevar\u00e1 a cabo en Omaha el lunes 24 de abril de 1989, y
\nespero que asistas. La reuni\u00f3n proporciona el espacio para que hagas cualquier pregunta
\nrelacionada con los propietarios que puedas tener, y continuaremos respondiendo hasta que
\ntodas (excepto las relacionadas con las actividades de la cartera u otra informaci\u00f3n
\npatentada) hayan sido tratadas.
\nDespu\u00e9s de la reuni\u00f3n, tendremos varios autobuses disponibles para llevarte a visitar a la
\nSra. B en The Nebraska Furniture Mart e Ike Friedman en Borsheim’s. Prep\u00e1rate para
\nencontrar ofertas.
\nLos visitantes de fuera de la ciudad pueden preferir llegar temprano y visitar a la Sra. B
\ndurante las horas de apertura de la tienda el domingo, de mediod\u00eda a cinco. (Estas horas de
\ndomingo parecen rid\u00edculamente cortas para la Sra. B, quien siente que apenas le dan
\ntiempo para calentarse; ella prefiere mucho los d\u00edas en que la tienda permanece abierta de
\n10 a.m. a 9 p.m.) Sin embargo, Borsheims no est\u00e1 abierto los domingos.
\nPregunta a la Sra. B el secreto de sus precios de alfombras sorprendentemente bajos. Te
\nconfiar\u00e1 -como lo hace con todos- c\u00f3mo lo hace: \u00abPuedo vender barato porque trabajo para
\neste tonto que no sabe nada de alfombras\u00bb.
\nWarren E. Buffett
\n28 de febrero de 1989
\nPresidente del Consejo de Administraci\u00f3n
\n1989
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 1989 fue de $1,515 millones, o un 44.4%. En
\nlos \u00faltimos 25 a\u00f1os (es decir, desde que la actual direcci\u00f3n asumi\u00f3 el control), nuestro valor
\nen libros por acci\u00f3n ha crecido de $19.46 a $4,296.01, a una tasa compuesta anual del
\n23.8%.
\nSin embargo, lo que cuenta es el valor intr\u00ednseco, la cifra que indica lo que todas nuestras
\nempresas constituyentes valen racionalmente. Con previsi\u00f3n perfecta, este n\u00famero se
\npuede calcular tomando todos los flujos de efectivo futuros de un negocio, entrantes y
\nsalientes, y descont\u00e1ndolos a las tasas de inter\u00e9s vigentes. Valorados de esta manera,
\ntodos los negocios, desde los fabricantes de l\u00e1tigos de carruaje hasta los operadores de
\ntel\u00e9fonos celulares, se convierten en iguales desde el punto de vista econ\u00f3mico.
\nCuando el valor en libros de Berkshire era de $19.46, el valor intr\u00ednseco era algo menor
\nporque el valor en libros estaba completamente ligado a un negocio textil que no val\u00eda la
\ncifra a la que estaba registrado. Ahora, la mayor\u00eda de nuestros negocios valen mucho m\u00e1s
\nque sus valores en libros. Esta agradable evoluci\u00f3n de un descuento a una prima significa
\nque el valor empresarial intr\u00ednseco de Berkshire ha aumentado a una tasa que supera
\nligeramente nuestra tasa de crecimiento anual del 23.8% en el valor en libros.
\nEl espejo retrovisor es una cosa; el parabrisas es otra. Gran parte de nuestro valor en libros
\nest\u00e1 representado por valores de capital que, con algunas excepciones menores, figuran en
\nnuestro balance a los valores de mercado actuales. Al cierre del a\u00f1o, estos valores se
\nvaloraron a precios m\u00e1s altos en relaci\u00f3n con sus propios valores empresariales intr\u00ednsecos
\nque en el pasado. Una raz\u00f3n es el optimista mercado de valores de 1989. M\u00e1s importante
\na\u00fan, las virtudes de estos negocios han sido ampliamente reconocidas. Mientras que antes
\nsus precios de acciones eran inapropiadamente bajos, ahora no lo son.
\nMantendremos la mayor\u00eda de nuestras principales inversiones, independientemente de
\nc\u00f3mo est\u00e9n valoradas en relaci\u00f3n con el valor empresarial intr\u00ednseco. Esta actitud de \u00abhasta
\nque la muerte nos separe\u00bb, combinada con los precios completos que estas inversiones
\ndemandan, significa que no se puede esperar que impulsen el valor de Berkshire en el
\nfuturo tan bruscamente como en el pasado. En otras palabras, nuestro rendimiento hasta la
\nfecha ha beneficiado de una doble inmersi\u00f3n: (1) las ganancias excepcionales en el valor
\nintr\u00ednseco que han logrado nuestras empresas de la cartera; (2) el bono adicional que
\nrealizamos a medida que el mercado corrigi\u00f3 apropiadamente los precios de estas
\nempresas, aumentando sus valoraciones en relaci\u00f3n con las del negocio promedio.
\nContinuaremos benefici\u00e1ndonos de buenas ganancias en el valor empresarial que estamos
\nseguros de que nuestras empresas de la cartera har\u00e1n. Pero nuestras recompensas de
\n\u00abponernos al d\u00eda\u00bb ya se han realizado, lo que significa que tendremos que conformarnos con
\nuna sola inmersi\u00f3n en el futuro.
\nNos enfrentamos a otro obst\u00e1culo: en un mundo finito, las altas tasas de crecimiento deben
\nautodestruirse. Si la base desde la cual se est\u00e1 produciendo el crecimiento es peque\u00f1a,
\nesta ley puede no operar durante un tiempo. Pero cuando la base se hincha, la fiesta
\ntermina: una alta tasa de crecimiento finalmente forja su propio ancla.
\nCarl Sagan ha descrito entretenidamente este fen\u00f3meno, reflexionando sobre el destino de
\nlas bacterias que se reproducen dividi\u00e9ndose en dos cada 15 minutos. Dice Sagan: \u00abEso
\nsignifica cuatro duplicaciones por hora y 96 duplicaciones al d\u00eda. Aunque una bacteria pesa
\nsolo alrededor de un bill\u00f3n de gramos, sus descendientes, despu\u00e9s de un d\u00eda de
\nasexualidad desenfrenada, pesar\u00e1n colectivamente tanto como una monta\u00f1a… en dos d\u00edas,
\nm\u00e1s que el sol, y antes de mucho tiempo, todo en el universo estar\u00e1 hecho de bacterias\u00bb.
\nNo te preocupes, dice Sagan: siempre hay alg\u00fan obst\u00e1culo que impide este tipo de
\ncrecimiento exponencial. \u00abA los bichos se les acaba la comida, o se envenenan
\nmutuamente, o son t\u00edmidos a la hora de reproducirse en p\u00fablico\u00bb.
\nIncluso en los malos d\u00edas, Charlie Munger (Vicepresidente de Berkshire y mi socio) y yo no
\npensamos en Berkshire como una bacteria. Tampoco, para nuestro eterno pesar, hemos
\nencontrado una manera de duplicar su patrimonio neto cada 15 minutos. Adem\u00e1s, no
\ntenemos el menor reparo en reproducirnos, financieramente, en p\u00fablico. Sin embargo, las
\nobservaciones de Sagan son aplicables. A partir de la base actual de $4,900 millones en
\npatrimonio neto de Berkshire, nos resultar\u00e1 mucho m\u00e1s dif\u00edcil lograr un crecimiento anual
\ndel 15% en el valor en libros que logramos para promediar 23.8% desde los $22 millones
\ncon los que comenzamos.
\nImpuestos
\nNuestra ganancia de $1,500 millones en 1989 se logr\u00f3 despu\u00e9s de que tom\u00e1ramos un
\ncargo de aproximadamente $712 millones por impuestos sobre la renta. Adem\u00e1s, la parte
\nde Berkshire de los impuestos sobre la renta pagados por sus cinco principales inversiones
\nascendi\u00f3 a unos $175 millones.
\nDe este cargo fiscal de este a\u00f1o, aproximadamente $172 millones se pagar\u00e1n actualmente;
\nel resto, $540 millones, se difiere. Casi toda la parte diferida se relaciona con el aumento en
\n1989 de las ganancias no realizadas en nuestras tenencias de acciones comunes. Contra
\neste aumento, hemos reservado un impuesto del 34%.
\nTambi\u00e9n llevamos reservas a ese tipo impositivo contra todas las ganancias no realizadas
\ngeneradas en 1987 y 1988. Pero, como explicamos el a\u00f1o pasado, las ganancias no
\nrealizadas que acumulamos antes de 1987, alrededor de $1,200 millones, tienen reservas
\nregistradas al tipo impositivo del 28% que prevalec\u00eda entonces.
\nUna nueva regla contable es probable que sea adoptada y requerir\u00e1 que las empresas
\nreserven contra todas las ganancias a la tasa impositiva actual, cualquiera que sea. Con
\nuna tasa del 34%, tal regla aumentar\u00eda nuestra responsabilidad fiscal diferida y disminuir\u00eda
\nnuestro patrimonio neto en aproximadamente $71 millones, resultado de elevar la reserva
\nsobre nuestras ganancias anteriores a 1987 en seis puntos porcentuales. Debido a que la
\nregla propuesta ha generado controversia generalizada y su forma final no est\u00e1 clara, a\u00fan
\nno hemos realizado este cambio.
\nComo pueden ver en nuestro balance en la p\u00e1gina 27, deber\u00edamos impuestos por m\u00e1s de
\n$1,100 millones si vendi\u00e9ramos todas nuestras inversiones a los valores de mercado al final
\ndel a\u00f1o. \u00bfEs igual o incluso similar esta responsabilidad de $1,100 millones a una
\nresponsabilidad de $1,100 millones pagadera a un acreedor comercial 15 d\u00edas despu\u00e9s del
\nfinal del a\u00f1o? Obviamente no, a pesar de que ambos elementos tienen exactamente el
\nmismo efecto en el valor neto auditado, reduci\u00e9ndolo en $1,100 millones.
\nPor otro lado, \u00bfes esta responsabilidad por impuestos diferidos una ficci\u00f3n contable sin
\nsentido porque su pago solo puede ser desencadenado por la venta de acciones que, en
\ngran parte, no tenemos la intenci\u00f3n de vender? Nuevamente, la respuesta es no.
\nEn t\u00e9rminos econ\u00f3micos, la responsabilidad se asemeja a un pr\u00e9stamo sin intereses del
\nTesoro de los Estados Unidos que vence solo a nuestra elecci\u00f3n (a menos, por supuesto,
\nque el Congreso decida gravar las ganancias antes de que se realicen). Este \u00abpr\u00e9stamo\u00bb es
\npeculiar en otros aspectos tambi\u00e9n: solo se puede usar para financiar la propiedad de las
\nacciones particulares apreciadas y fluct\u00faa en tama\u00f1o, a diario a medida que cambian los
\nprecios de mercado y peri\u00f3dicamente si cambian las tasas impositivas. En efecto, esta
\nresponsabilidad fiscal diferida es equivalente a un impuesto de transferencia muy grande
\nque se paga solo si optamos por cambiar de un activo a otro. De hecho, vendimos algunas
\ntenencias relativamente peque\u00f1as en 1989, incurriendo en aproximadamente $76 millones
\nde impuestos de \u00abtransferencia\u00bb sobre ganancias de $224 millones.
\nDebido a la forma en que funciona la ley fiscal, el estilo de inversi\u00f3n tipo Rip Van Winkle que
\npreferimos, si tiene \u00e9xito, tiene una ventaja matem\u00e1tica importante sobre un enfoque m\u00e1s
\nfren\u00e9tico. Veamos una comparaci\u00f3n extrema.
\nImaginen que Berkshire tuviera solo $1, que invertimos en un valor que se duplic\u00f3 al final
\ndel a\u00f1o y luego se vendi\u00f3. Imaginen adem\u00e1s que usamos los ingresos despu\u00e9s de
\nimpuestos para repetir este proceso en cada uno de los pr\u00f3ximos 19 a\u00f1os, logrando una
\nduplicaci\u00f3n cada vez. Al final de los 20 a\u00f1os, el impuesto de ganancias de capital del 34%
\nque habr\u00edamos pagado sobre las ganancias de cada venta habr\u00eda entregado al gobierno
\naproximadamente $13,000 y nos habr\u00edan quedado unos $25,250. No est\u00e1 mal. Sin
\nembargo, si hicimos una sola inversi\u00f3n fant\u00e1stica que se duplic\u00f3 20 veces durante los 20
\na\u00f1os, nuestro d\u00f3lar crecer\u00eda a $1,048,576. Si luego vendi\u00e9ramos, pagar\u00edamos un impuesto
\ndel 34% de aproximadamente $356,500 y nos quedar\u00edan alrededor de $692,000.
\nLa \u00fanica raz\u00f3n de esta diferencia asombrosa en los resultados ser\u00eda el momento de los
\npagos de impuestos. Curiosamente, el gobierno ganar\u00eda en el Escenario 2 en exactamente
\nla misma proporci\u00f3n de 27:1 que nosotros, recaudando impuestos de $356,500 frente a
\n$13,000, aunque, es cierto, tendr\u00eda que esperar su dinero.
\nDebemos enfatizar que no hemos adoptado nuestra estrategia que favorece los
\ncompromisos de inversi\u00f3n a largo plazo debido a estas matem\u00e1ticas. De hecho, es posible
\nque pudi\u00e9ramos obtener retornos despu\u00e9s de impuestos m\u00e1s altos movi\u00e9ndonos con m\u00e1s
\nfrecuencia de una inversi\u00f3n a otra. Hace muchos a\u00f1os, eso es exactamente lo que Charlie y
\nyo hicimos.
\nAhora preferimos quedarnos quietos, incluso si eso significa rendimientos ligeramente m\u00e1s
\nbajos. Nuestra raz\u00f3n es simple: hemos encontrado que las relaciones comerciales
\nespl\u00e9ndidas son tan raras y tan agradables que queremos conservar todo lo que
\ndesarrollamos. Esta decisi\u00f3n es particularmente f\u00e1cil para nosotros porque creemos que
\nestas relaciones producir\u00e1n resultados financieros buenos, aunque quiz\u00e1s no \u00f3ptimos.
\nConsiderando eso, pensamos que tiene poco sentido renunciar al tiempo con personas que
\nsabemos que son interesantes y admirables por tiempo con otras que no conocemos y que
\nprobablemente tengan cualidades humanas mucho m\u00e1s cercanas al promedio. Eso ser\u00eda
\ncomo casarse por dinero, un error en la mayor\u00eda de las circunstancias, una locura si ya eres
\nrico.
\nFuentes de las Ganancias Reportadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio (Goodwill) y otros
\nimportantes ajustes contables relacionados con el precio de compra no se cargan a las
\nempresas espec\u00edficas a las que corresponden, sino que se agregan y se muestran por
\nseparado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestras empresas tal como
\nse habr\u00edan informado si no las hubi\u00e9ramos adquirido. He explicado en informes anteriores
\npor qu\u00e9 esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para los inversores y los directivos
\nque aquella que utiliza los principios contables generalmente aceptados (GAAP), que
\nrequieren que los ajustes de precio de compra se realicen empresa por empresa. Las
\nganancias netas totales que mostramos en la tabla son, por supuesto, id\u00e9nticas al total
\nGAAP en nuestros estados financieros auditados.
\nSe proporciona informaci\u00f3n adicional sobre estas empresas en la secci\u00f3n de Segmento
\nde Negocios en las p\u00e1ginas 37-39, y en la secci\u00f3n de Discusi\u00f3n de la Gerencia en las
\np\u00e1ginas 40-44. En estas secciones tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestras ganancias de segmento
\ninformadas seg\u00fan GAAP. Para obtener informaci\u00f3n sobre las empresas de Wesco, le insto a
\nleer la carta de Charlie Munger, que comienza en la p\u00e1gina 54. Adem\u00e1s, hemos vuelto a
\npublicar en la p\u00e1gina 71 la carta de Charlie del 30 de mayo de 1989 a la Liga de
\nInstituciones de Ahorro de los Estados Unidos, en la que expresaba nuestro disgusto con
\nsus pol\u00edticas y nuestra consiguiente decisi\u00f3n de renunciar.
\nNos referimos tambi\u00e9n a las p\u00e1ginas 45-51, donde hemos reorganizado los datos
\nfinancieros de Berkshire en cuatro segmentos. Estos corresponden a la forma en que
\nCharlie y yo pensamos en el negocio y deber\u00edan ayudarlo a calcular el valor intr\u00ednseco de
\nBerkshire. En estas p\u00e1ginas se muestran los balances y estados de ganancias para: (1)
\nnuestras operaciones de seguros, con sus principales posiciones de inversi\u00f3n detalladas;
\n(2) nuestras empresas de fabricaci\u00f3n, publicaci\u00f3n y venta al por menor, dejando de lado
\nciertos activos no operativos y ajustes contables relacionados con el precio de compra; (3)
\nnuestras subsidiarias dedicadas a operaciones financieras, que son Mutual Savings y Scott
\nFetzer Financial; y (4) una categor\u00eda de \u00abotros\u00bb que incluye los activos no operativos
\n(principalmente valores negociables) mantenidos por las empresas en el segmento (2),
\ntodos los ajustes contables relacionados con el precio de compra, y varios activos y deudas
\nde las compa\u00f1\u00edas matrices de Wesco y Berkshire.
\nSi combina las ganancias y el patrimonio neto de estos cuatro segmentos, obtendr\u00e1 totales
\nque coinciden con los que se muestran en nuestros estados financieros GAAP. Sin
\nembargo, quiero enfatizar que esta presentaci\u00f3n de cuatro categor\u00edas no est\u00e1 dentro del
\n\u00e1mbito de nuestros auditores, que de ninguna manera la avalan.
\nAdem\u00e1s de nuestras ganancias reportadas, tambi\u00e9n obtenemos ganancias significativas de
\ninversiones que las reglas contables est\u00e1ndar no nos permiten informar. En la p\u00e1gina 15,
\nenumeramos cinco principales inversiones de las que recibimos dividendos en 1989 por
\naproximadamente $45 millones, despu\u00e9s de impuestos. Sin embargo, nuestra parte de las
\nganancias retenidas de estas inversiones ascendi\u00f3 a unos $212 millones el a\u00f1o pasado, sin
\ncontar las grandes ganancias de capital realizadas por GEICO y Coca-Cola. Si estos $212
\nmillones se nos hubieran distribuido, nuestras propias ganancias operativas, despu\u00e9s del
\npago de impuestos adicionales, habr\u00edan estado cerca de los $500 millones en lugar de los
\n$300 millones que se muestran en la tabla.
\nLa pregunta que debe decidir es si estas ganancias no distribuidas son tan valiosas para
\nnosotros como las que informamos. Creemos que s\u00ed, e incluso pensamos que pueden ser
\nm\u00e1s valiosas. La raz\u00f3n de esta conclusi\u00f3n es que las ganancias retenidas por estas
\ninversiones ser\u00e1n utilizadas por gerentes talentosos orientados al propietario que a veces
\ntienen mejores usos para estos fondos en sus propios negocios que nosotros en los
\nnuestros. No har\u00eda una evaluaci\u00f3n tan generosa de la mayor\u00eda de las gerencias, pero es
\napropiada en estos casos.
\nEn nuestra opini\u00f3n, el poder de ganancias fundamentales de Berkshire se mide mejor
\nmediante un enfoque de \u00abmirar a trav\u00e9s\u00bb (look-through), en el que agregamos nuestra parte
\nde las ganancias operativas retenidas por nuestras inversiones a nuestras propias
\nganancias operativas informadas, excluyendo ganancias de capital en ambos casos. Para
\nque nuestro valor intr\u00ednseco empresarial crezca a un promedio del 15% anual, nuestras
\nganancias \u00abmirar a trav\u00e9s\u00bb deben crecer a un ritmo similar. Necesitaremos mucha ayuda de
\nnuestras inversiones actuales y tambi\u00e9n deberemos agregar una nueva de vez en cuando
\npara alcanzar este objetivo del 15%.
\nOperaciones No Aseguradoras
\nEn el pasado, hemos etiquetado nuestras principales operaciones de fabricaci\u00f3n,
\npublicaci\u00f3n y venta al por menor como \u00abLos Siete Santificados\u00bb. Con nuestra adquisici\u00f3n de
\nBorsheim’s a principios de 1989, el desaf\u00edo era encontrar un nuevo t\u00edtulo aliterativo y
\napropiado. Fallamos: llamemos al grupo \u00abLos Siete Santificados M\u00e1s Uno\u00bb.
\nEsta divina agrupaci\u00f3n: Borsheim’s, The Buffalo News, Fechheimer Bros., Kirby, Nebraska
\nFurniture Mart, Scott Fetzer Manufacturing Group, See’s Candies, World Book, es una
\ncolecci\u00f3n de negocios con caracter\u00edsticas econ\u00f3micas que van desde buenas hasta
\nexcelentes. Sus gerentes van desde excelentes hasta excelentes.
\nLa mayor\u00eda de estos gerentes no necesitan trabajar para ganarse la vida; van al campo de
\njuego porque les gusta batear cuadrangulares. Y eso es exactamente lo que hacen. Sus
\nestados financieros combinados (incluyendo los de algunas operaciones m\u00e1s peque\u00f1as),
\nque se muestran en la p\u00e1gina 49, ilustran cu\u00e1n destacado es su desempe\u00f1o. En una base
\ncontable hist\u00f3rica, las ganancias despu\u00e9s de impuestos de estas operaciones fueron en
\npromedio del 57% sobre el capital propio. Adem\u00e1s, este rendimiento se logr\u00f3 sin
\napalancamiento neto: los equivalentes de efectivo igualaron la deuda financiada. Cuando
\nmenciono los nombres de nuestros gerentes: las familias Blumkin, Friedman y Heldman,
\nChuck Huggins, Stan Lipsey y Ralph Schey, siento el mismo brillo que Miller Huggins debe
\nhaber experimentado cuando anunci\u00f3 la alineaci\u00f3n de sus New York Yankees en 1927.
\nEchemos un vistazo, negocio por negocio:
\n– En su primer a\u00f1o con Berkshire, Borsheim’s cumpli\u00f3 con todas las expectativas. Las
\nventas aumentaron significativamente y ahora son considerablemente mejores que el doble
\nde lo que eran hace cuatro a\u00f1os, cuando la empresa se mud\u00f3 a su ubicaci\u00f3n actual. En los
\nseis a\u00f1os anteriores a la mudanza, las ventas tambi\u00e9n se duplicaron. Ike Friedman, el genio
\nal mando de Borsheim’s, y cuando digo eso, lo digo en serio, solo tiene una velocidad: hacia
\nadelante.
\nSi no has estado all\u00ed, nunca has visto una joyer\u00eda como Borsheim’s. Debido al enorme
\nvolumen que maneja en una sola ubicaci\u00f3n, la tienda puede mantener una selecci\u00f3n
\nenorme en todos los rangos de precios. Por la misma raz\u00f3n, puede mantener su relaci\u00f3n de
\ngastos en aproximadamente un tercio de la que prevalece en las joyer\u00edas que ofrecen
\nmercanc\u00eda comparable. El estricto control de gastos de la tienda, acompa\u00f1ado de su inusual
\npoder de compra, le permite ofrecer precios mucho m\u00e1s bajos que los de otros joyeros.
\nEstos precios, a su vez, generan a\u00fan m\u00e1s volumen, y as\u00ed el c\u00edrculo contin\u00faa. El resultado
\nfinal es un tr\u00e1fico en la tienda tan alto como 4,000 personas en d\u00edas de mucho movimiento
\nestacional.
\nIke Friedman no solo es un empresario sobresaliente y un gran showman, sino tambi\u00e9n un
\nhombre de integridad. Compramos el negocio sin una auditor\u00eda, y todas nuestras sorpresas
\nhan sido positivas. \u00abSi no conoces la joyer\u00eda, conoce a tu joyero\u00bb tiene sentido, ya sea que
\nest\u00e9s comprando todo el negocio o un peque\u00f1o diamante.
\nUna historia ilustrar\u00e1 por qu\u00e9 disfruto tanto de Ike: cada dos a\u00f1os formo parte de un grupo
\ninformal que se re\u00fane para divertirse y explorar algunos temas. En septiembre pasado, en
\nuna reuni\u00f3n en el Bishop’s Lodge en Santa Fe, le pedimos a Ike, a su esposa Roz y a su
\nhijo Alan que vinieran y nos educaran sobre las joyas y el negocio de la joyer\u00eda.
\nIke decidi\u00f3 deslumbrar al grupo, as\u00ed que trajo desde Omaha alrededor de $20 millones en
\nmercanc\u00eda especialmente elegante. Estaba un poco aprensivo, el Bishop’s Lodge no es una
\nfortaleza, y mencion\u00e9 mi preocupaci\u00f3n a Ike en nuestra fiesta de apertura la noche anterior
\na su presentaci\u00f3n. Ike me llev\u00f3 aparte. \u00ab\u00bfVes esa caja fuerte?\u00bb, dijo. \u00abEsta tarde cambiamos
\nla combinaci\u00f3n y ahora ni siquiera la gerencia del hotel sabe cu\u00e1l es\u00bb. Respir\u00e9 aliviado. Ike
\ncontinu\u00f3: \u00ab\u00bfVes a esos dos tipos grandes con pistolas en la cintura? Estar\u00e1n vigilando la
\ncaja fuerte toda la noche\u00bb. Ahora estaba listo para volver a la fiesta. Pero Ike se acerc\u00f3 m\u00e1s:
\n\u00abY adem\u00e1s, Warren\u00bb, confi\u00f3, \u00ablas joyas no est\u00e1n en la caja fuerte\u00bb.
\n\u00bfC\u00f3mo podemos fallar con un tipo como ese, especialmente cuando viene equipado con
\nuna familia talentosa y en\u00e9rgica, Alan, Marvin Cohn y Don Yale?
\n– En See’s Candies tuvimos un aumento del 8% en libras vendidas, incluso cuando 1988 fue
\nen s\u00ed mismo un a\u00f1o r\u00e9cord. La actuaci\u00f3n de 1989 incluy\u00f3 excelentes aumentos en libras en
\nlas mismas tiendas, los primeros en muchos a\u00f1os.
\nLa publicidad desempe\u00f1\u00f3 un papel importante en esta destacada actuaci\u00f3n. Aumentamos
\nlos gastos totales en publicidad de $4 millones a $5 millones y tambi\u00e9n obtuvimos un
\ncontenido de nuestra agencia, Hal Riney & Partners, Inc., que fue 100% acertado al
\ntransmitir las cualidades que hacen que See’s sea especial.
\nEn nuestros negocios de medios, como el Buffalo News, vendemos publicidad. En otros
\nnegocios, como See’s, somos compradores. Cuando compramos, practicamos exactamente
\nlo que predicamos cuando vendemos. En See’s, triplicamos m\u00e1s que nuestros gastos en
\npublicidad en peri\u00f3dicos el a\u00f1o pasado, hasta el porcentaje m\u00e1s alto de las ventas que
\npuedo recordar. El resultado fue fant\u00e1stico, y agradecemos tanto a Hal Riney como al poder
\nde la publicidad en peri\u00f3dicos bien dirigida por este resultado.
\nLas espl\u00e9ndidas actuaciones de See’s se han vuelto rutinarias. Pero no hay nada rutinario
\nen la gesti\u00f3n de Chuck Huggins: su participaci\u00f3n diaria en todos los aspectos de la
\nproducci\u00f3n y las ventas transmite un mensaje de calidad y servicio a los miles de
\nempleados que necesitamos para producir y distribuir m\u00e1s de 27 millones de libras de
\ndulces al a\u00f1o. En una empresa con 225 tiendas y un masivo negocio de pedidos por correo
\ny por tel\u00e9fono, no es poca cosa hacer las cosas de manera que pr\u00e1cticamente cada cliente
\nse vaya feliz. Chuck lo hace parecer f\u00e1cil.
\nEl Nebraska Furniture Mart tuvo ventas r\u00e9cord y excelentes ganancias en 1989, pero hubo
\nuna nota triste. La Sra. B – Rose Blumkin, quien comenz\u00f3 la empresa hace 52 a\u00f1os con
\n$500 – renunci\u00f3 en mayo, despu\u00e9s de desacuerdos con otros miembros de la familia
\nBlumkin\/administraci\u00f3n sobre la remodelaci\u00f3n y operaci\u00f3n del departamento de alfombras.
\nLa Sra. B probablemente ha tomado m\u00e1s decisiones inteligentes en los negocios que
\ncualquier estadounidense vivo, pero en este caso en particular, creo que los otros miembros
\nde la familia ten\u00edan raz\u00f3n: en los \u00faltimos tres a\u00f1os, mientras que las ventas de otros
\ndepartamentos de la tienda aumentaron un 24%, las ventas de alfombras disminuyeron un
\n17% (pero no debido a la falta de habilidad de ventas de la Sra. B, quien siempre ha
\nvendido personalmente mucho m\u00e1s mercanc\u00eda que cualquier otro vendedor en la tienda).
\nLe complacer\u00e1 saber que la Sra. B sigue haciendo que los h\u00e9roes de Horatio Alger
\nparezcan v\u00edctimas de la fatiga. A sus 96 a\u00f1os, ha comenzado un nuevo negocio vendiendo,
\n\u00bfqu\u00e9 m\u00e1s? alfombras y muebles. Y como siempre, trabaja los siete d\u00edas de la semana.
\nEn el Mart Louie, Ron e Irv Blumkin contin\u00faan impulsando lo que es de lejos la tienda de
\nart\u00edculos para el hogar m\u00e1s grande y exitosa del pa\u00eds. Son comerciantes excepcionales,
\ngerentes excepcionales y una alegr\u00eda estar asociados con ellos. Una lectura sobre su
\ndestreza: en el cuarto trimestre de 1989, el departamento de alfombras registr\u00f3 una
\nparticipaci\u00f3n del 75.3% en el mercado de Omaha, en comparaci\u00f3n con el 67.7% del a\u00f1o
\nanterior y m\u00e1s de seis veces la de su competidor m\u00e1s cercano.
\nNFM y Borsheim’s siguen precisamente la misma f\u00f3rmula para el \u00e9xito: (1) una profundidad
\ny amplitud de mercanc\u00eda inigualables en una ubicaci\u00f3n; (2) los costos operativos m\u00e1s bajos
\nen el negocio; (3) las compras m\u00e1s astutas, posibles en parte gracias a los enormes
\nvol\u00famenes comprados; (4) margen bruto y, por lo tanto, precios, mucho m\u00e1s bajos que los
\nde los competidores; y (5) un servicio personalizado y amigable con miembros de la familia
\ndisponibles en todo momento.
\nOtro elogio para los peri\u00f3dicos: NFM aument\u00f3 su espacio en el peri\u00f3dico local en m\u00e1s del
\n20% en 1989, a partir de un r\u00e9cord de 1988, y sigue siendo el anunciante de ROP m\u00e1s
\ngrande del peri\u00f3dico con diferencia. (La publicidad ROP es la que se imprime en el
\nperi\u00f3dico, en lugar de la que se encuentra en inserciones preimpresas). Hasta donde yo s\u00e9,
\nOmaha es la \u00fanica ciudad en la que una tienda de art\u00edculos para el hogar es l\u00edder en
\npublicidad. Muchos minoristas redujeron las compras de espacio en 1989; nuestra
\nexperiencia en See’s y NFM indicar\u00eda que cometieron un gran error.
\no The Buffalo News continu\u00f3 destac\u00e1ndose en 1989 en tres aspectos importantes:
\nprimero, entre los peri\u00f3dicos metropolitanos importantes, tanto diarios como dominicales, el
\nNews ocupa el primer lugar en penetraci\u00f3n en los hogares, es decir, el porcentaje de
\nhogares locales que lo compran cada d\u00eda. Segundo, en \u00abespacio de noticias\u00bb – la parte del
\nperi\u00f3dico dedicada a noticias – el peri\u00f3dico alcanz\u00f3 el 50.1% en 1989 frente al 49.5% en
\n1988, un nivel que lo hace nuevamente m\u00e1s rico en noticias que cualquier peri\u00f3dico
\nestadounidense comparable. Tercero, en un a\u00f1o en el que las ganancias disminuyeron en
\nmuchos peri\u00f3dicos importantes, el News estableci\u00f3 su s\u00e9ptimo r\u00e9cord consecutivo de
\nganancias.
\nEn cierta medida, estos tres factores est\u00e1n relacionados, aunque obviamente, un alto
\nporcentaje de espacio de noticias, por s\u00ed solo, reduce significativamente las ganancias. Un
\nespacio de noticias grande e inteligentemente utilizado, sin embargo, atrae a una amplia
\ngama de lectores y, por lo tanto, aumenta la penetraci\u00f3n. Una alta penetraci\u00f3n, a su vez,
\nhace que un peri\u00f3dico sea particularmente valioso para los minoristas, ya que les permite
\ncomunicarse con toda la comunidad a trav\u00e9s de un solo \u00abmeg\u00e1fono\u00bb. Un peri\u00f3dico de baja
\npenetraci\u00f3n es una compra mucho menos convincente para muchos anunciantes y
\neventualmente sufrir\u00e1 tanto en tarifas de publicidad como en ganancias.
\nDebe enfatizarse que nuestra excelente penetraci\u00f3n no es ni un accidente ni autom\u00e1tica. La
\npoblaci\u00f3n del condado de Erie, el territorio de origen del News, ha estado disminuyendo: de
\n1,113,000 en 1970 a 1,015,000 en 1980 a una estimaci\u00f3n de 966,000 en 1988. Las cifras de
\ncirculaci\u00f3n cuentan una historia diferente. En 1975, poco antes de que comenz\u00e1ramos
\nnuestra edici\u00f3n dominical, el Courier-Express, un peri\u00f3dico de Buffalo establecido desde
\nhac\u00eda mucho tiempo, vend\u00eda 207,500 ejemplares dominicales en el condado de Erie. El a\u00f1o
\npasado, con una poblaci\u00f3n al menos un 5% m\u00e1s baja, el News vendi\u00f3 un promedio de
\n292,700 ejemplares. Creo que en ning\u00fan otro mercado dominical importante ha habido un
\naumento cercano a ese en la penetraci\u00f3n.
\nCuando se logra este tipo de ganancia y cuando un peri\u00f3dico alcanza un grado de
\naceptaci\u00f3n inigualable en su ciudad natal, alguien est\u00e1 haciendo algo bien. En este caso, el
\nm\u00e9rito mayor claramente pertenece a Murray Light, nuestro editor de larga trayectoria que
\ndiariamente crea un producto informativo, \u00fatil e interesante. Tambi\u00e9n se debe dar cr\u00e9dito a
\nlos Departamentos de Circulaci\u00f3n y Producci\u00f3n: un peri\u00f3dico que frecuentemente se retrasa
\ndebido a problemas de producci\u00f3n o debilidades en la distribuci\u00f3n perder\u00e1 clientes, sin
\nimportar cu\u00e1n s\u00f3lido sea su contenido editorial.
\nStan Lipsey, editor del News, ha generado ganancias que est\u00e1n completamente a la altura
\nde la calidad de nuestro producto. Creo que las habilidades gerenciales de Stan entregan al
\nmenos cinco puntos porcentuales adicionales en margen de beneficio en comparaci\u00f3n con
\nlas ganancias que lograr\u00eda un gerente promedio en las mismas circunstancias. Esa es una
\nactuaci\u00f3n asombrosa y solo podr\u00eda ser producida por un gerente talentoso que conoce, y se
\npreocupa, por cada detalle del negocio.
\nLas habilidades y conocimientos de Stan, cabe destacar, se extienden al producto editorial.
\nSus primeros a\u00f1os en el negocio los pas\u00f3 en el lado de las noticias y desempe\u00f1\u00f3 un papel
\nclave en el desarrollo y edici\u00f3n de una serie de historias que en 1972 ganaron un Premio
\nPulitzer para el peri\u00f3dico Sun de Omaha. Stan y yo hemos trabajado juntos durante m\u00e1s de
\n20 a\u00f1os, a trav\u00e9s de tiempos dif\u00edciles y buenos, y no podr\u00eda pedir un mejor socio.
\nEn Fechheimer, el clan Heldman, compuesto por Bob, George, Gary, Roger y Fred, contin\u00faa
\ncon su actuaci\u00f3n extraordinaria. Las ganancias en 1989 disminuyeron un poco debido a los
\nproblemas que la empresa experiment\u00f3 al integrar una importante adquisici\u00f3n en 1988.
\nEstos problemas se resolver\u00e1n con el tiempo. Mientras tanto, el retorno sobre el capital
\ninvertido en Fechheimer sigue siendo espl\u00e9ndido.
\nAl igual que todos nuestros gerentes, los Heldman tienen un control excepcional de los
\ndetalles de su negocio. En la reuni\u00f3n anual del a\u00f1o pasado mencion\u00e9 que cuando un
\nprisionero ingresa a San Quentin, Bob y George probablemente conocen su talla de camisa.
\nEso es solo una ligera exageraci\u00f3n: no importa qu\u00e9 \u00e1rea del pa\u00eds se est\u00e9 discutiendo, ellos
\nsaben exactamente lo que est\u00e1 sucediendo con los principales clientes y la competencia.
\nA pesar de que compramos Fechheimer hace cuatro a\u00f1os, Charlie y yo nunca hemos
\nvisitado ninguna de sus plantas ni la oficina central en Cincinnati. Somos como el solitario
\nt\u00e9cnico de Maytag: el producto gerencial de los Heldman es tan bueno que nunca se
\nnecesita una visita de servicio.
\nRalph Schey contin\u00faa haciendo un trabajo sobresaliente en la gesti\u00f3n de nuestro grupo m\u00e1s
\ngrande: World Book, Kirby y las Compa\u00f1\u00edas de Manufactura Scott Fetzer. Las ganancias
\nagregadas de estos negocios han aumentado cada a\u00f1o desde nuestra adquisici\u00f3n y los
\nrendimientos sobre el capital invertido siguen siendo excepcionales. Ralph est\u00e1 dirigiendo
\nuna empresa lo suficientemente grande como para estar en Fortune 500 si estuviera
\noperando de manera independiente, y lo est\u00e1 haciendo de una manera que lo colocar\u00eda en
\nlo m\u00e1s alto del decil superior en t\u00e9rminos de rentabilidad sobre el patrimonio.
\nDurante algunos a\u00f1os, World Book ha operado desde una sola ubicaci\u00f3n en el Merchandise
\nMart de Chicago. Anticip\u00e1ndose a la pr\u00f3xima expiraci\u00f3n de su contrato de arrendamiento, el
\nnegocio ahora se est\u00e1 descentralizando en cuatro ubicaciones. Los gastos de esta
\ntransici\u00f3n son significativos; sin embargo, las ganancias en 1989 se mantuvieron bien.
\nPasar\u00e1 otro a\u00f1o antes de que los costos del traslado est\u00e9n completamente superados.
\nEl negocio de Kirby fue particularmente fuerte el a\u00f1o pasado, con grandes aumentos en las
\nventas de exportaci\u00f3n. El negocio internacional se ha m\u00e1s que duplicado en los \u00faltimos dos
\na\u00f1os y se ha quintuplicado en los \u00faltimos cuatro; su participaci\u00f3n en las ventas unitarias ha
\naumentado del 5% al 20%. Nuestras mayores inversiones de capital en 1989 fueron en
\nKirby, en preparaci\u00f3n para un importante cambio de modelo en 1990.
\nLas operaciones de Ralph contribuyen aproximadamente al 40% de las ganancias totales
\ndel grupo no asegurador cuyos resultados se muestran en la p\u00e1gina 49. Cuando
\ncompramos Scott Fetzer a principios de 1986, nuestra adquisici\u00f3n de Ralph como gerente
\nfue tan importante como nuestra adquisici\u00f3n de los negocios. Adem\u00e1s de generar
\nganancias extraordinarias, Ralph tambi\u00e9n administra el capital de manera extremadamente
\neficiente. Estas habilidades han generado fondos para Berkshire que, a su vez, nos han
\npermitido asumir muchos otros compromisos rentables.
\nY eso completa nuestra respuesta a los Yankees de 1927.
\nOperaciones de Seguros
\nA continuaci\u00f3n se muestra una versi\u00f3n actualizada de nuestra tabla habitual que presenta
\ncifras clave para la industria de seguros de propiedad y accidentes:
\nEl \u00edndice combinado representa los costos totales de seguros (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos por primas: un \u00edndice por debajo de 100 indica una
\nganancia en la suscripci\u00f3n, y uno por encima de 100 indica una p\u00e9rdida. Cuando se tiene en
\ncuenta los ingresos por inversiones que una aseguradora obtiene al mantener los fondos de
\nlos asegurados (\u00abel float\u00bb), un \u00edndice combinado en el rango de 107-111 generalmente
\nproduce un resultado global de equilibrio, excluyendo las ganancias de los fondos
\nproporcionados por los accionistas.
\nPor las razones expuestas en informes anteriores, esperamos que las p\u00e9rdidas incurridas
\nen la industria crezcan aproximadamente un 10% anualmente, incluso en a\u00f1os en que la
\ninflaci\u00f3n general sea considerablemente m\u00e1s baja. (En realidad, durante los \u00faltimos 25
\na\u00f1os, las p\u00e9rdidas incurridas han crecido a un ritmo a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido, un 11%.) Si, al mismo
\ntiempo, el crecimiento de las primas se queda considerablemente por debajo de ese 10%,
\nlas p\u00e9rdidas por suscripci\u00f3n aumentar\u00e1n, aunque la tendencia de la industria a subestimar
\nlas reservas cuando los negocios van mal puede oscurecer su magnitud por un tiempo.
\nEl a\u00f1o pasado dijimos que el aumento en el \u00edndice combinado era \u00abcasi seguro que
\ncontinuar\u00e1, y probablemente se acelerar\u00e1, durante al menos dos a\u00f1os m\u00e1s\u00bb. Este a\u00f1o no
\npredeciremos aceleraci\u00f3n, pero de lo contrario debemos repetir el pron\u00f3stico del a\u00f1o
\npasado. El crecimiento de las primas est\u00e1 muy por debajo del 10% requerido anualmente.
\nAdem\u00e1s, recuerde que una tasa del 10% solo estabilizar\u00eda el \u00edndice combinado, no lo
\nreducir\u00eda.
\nEl aumento en el \u00edndice combinado en 1989 fue un poco mayor de lo que hab\u00edamos
\nesperado debido a que las cat\u00e1strofes (encabezadas por el hurac\u00e1n Hugo) fueron
\ninusualmente severas. Estas anomal\u00edas probablemente representaron alrededor de dos
\npuntos del aumento. Si 1990 es m\u00e1s \u00abnormal\u00bb, el \u00edndice combinado deber\u00eda aumentar solo
\nm\u00ednimamente desde la base inflada por cat\u00e1strofes de 1989. Sin embargo, en 1991, es
\nprobable que el \u00edndice aumente en mayor medida.
\nLos comentaristas suelen hablar del \u00abciclo de suscripci\u00f3n\u00bb y especulan sobre su pr\u00f3ximo
\ngiro. Si ese t\u00e9rmino se usa para denotar cualidades r\u00edtmicas, en nuestra opini\u00f3n es un
\nt\u00e9rmino inapropiado que lleva a un pensamiento defectuoso sobre la econom\u00eda fundamental
\nde la industria.
\nEl t\u00e9rmino era apropiado hace algunas d\u00e9cadas cuando la industria y los reguladores
\ncooperaban para llevar a cabo el negocio de manera cartelizada. En ese momento, el \u00edndice
\ncombinado fluctuaba r\u00edtmicamente por dos razones, ambas relacionadas con retrasos.
\nPrimero, se analizaban los datos del pasado y luego se utilizaban para establecer nuevas
\ntarifas \u00abcorregidas\u00bb, que posteriormente eran implementadas por virtualmente todas las
\naseguradoras. En segundo lugar, el hecho de que casi todas las p\u00f3lizas se emitieran por un
\nper\u00edodo de uno a tres a\u00f1os, lo que significaba que tomaba un tiempo considerable para que
\nlas p\u00f3lizas con precios err\u00f3neos expiraran, retrasaba el impacto de las nuevas tarifas en los
\ningresos. Estas dos respuestas retrasadas hac\u00edan que los \u00edndices combinados se
\ncomportaran de manera similar a la corriente alterna. Mientras tanto, la ausencia de una
\ncompetencia de precios significativa garantizaba que las ganancias de la industria,
\npromediadas a lo largo del ciclo, fueran satisfactorias.
\nEl per\u00edodo del cartel ha quedado atr\u00e1s. Ahora la industria tiene cientos de participantes que
\nvenden un producto similar a una mercanc\u00eda a precios establecidos de manera
\nindependiente. Una configuraci\u00f3n como esta, ya sea que el producto que se vende sea
\nacero o p\u00f3lizas de seguros, est\u00e1 destinada a causar rentabilidad subnormal en todas las
\ncircunstancias excepto una: una escasez de capacidad utilizable. Con qu\u00e9 frecuencia
\nocurren estos per\u00edodos y cu\u00e1nto duran determina la rentabilidad promedio de la industria en
\ncuesti\u00f3n.
\nEn la mayor\u00eda de las industrias, la capacidad se describe en t\u00e9rminos f\u00edsicos. En el mundo
\nde los seguros, sin embargo, la capacidad se describe com\u00fanmente en t\u00e9rminos
\nfinancieros; es decir, se considera apropiado que una empresa escriba no m\u00e1s de X d\u00f3lares
\nen negocios si tiene Y d\u00f3lares de patrimonio neto. En la pr\u00e1ctica, sin embargo, las
\nlimitaciones de este tipo han demostrado ser ineficaces. Los reguladores, corredores de
\nseguros y clientes son lentos para disciplinar a las empresas que tensan sus recursos.
\nTambi\u00e9n consienten cuando las empresas exageran en gran medida su verdadero capital.
\nPor lo tanto, una empresa puede escribir una gran cantidad de negocios con muy poco
\ncapital si as\u00ed lo desea. En \u00faltima instancia, la cantidad de capacidad de la industria en un
\nmomento determinado depende principalmente del estado mental de los directivos de
\nseguros.
\nCon todo esto entendido, no es muy dif\u00edcil pronosticar las ganancias de la industria. Las
\nbuenas ganancias se realizar\u00e1n solo cuando haya una escasez de capacidad. Las
\nescaseces ocurrir\u00e1n solo cuando las aseguradoras est\u00e9n asustadas. Eso ocurre raramente,
\ny definitivamente no est\u00e1 ocurriendo ahora.
\nAlgunos analistas han argumentado que los impuestos m\u00e1s onerosos impuestos
\nrecientemente a la industria de seguros y las cat\u00e1strofes de 1989, el hurac\u00e1n Hugo y el
\nterremoto de California, har\u00e1n que los precios se fortalezcan significativamente. No estamos
\nde acuerdo. Estas adversidades no han destruido el entusiasmo de las aseguradoras por
\nescribir negocios a los precios actuales. Por lo tanto, el volumen de primas no crecer\u00e1 un
\n10% en 1990, lo que significa que la tendencia negativa en la suscripci\u00f3n no se revertir\u00e1.
\nLa industria, mientras tanto, dir\u00e1 que necesita precios m\u00e1s altos para alcanzar una
\nrentabilidad que est\u00e9 a la par con la del negocio estadounidense promedio. Por supuesto
\nque lo necesita. Lo mismo ocurre con la industria del acero. Pero las necesidades y deseos
\nno tienen nada que ver con la rentabilidad a largo plazo de las industrias. En cambio, los
\nfundamentos econ\u00f3micos determinan el resultado. La rentabilidad en seguros mejorar\u00e1 solo
\ncuando pr\u00e1cticamente todos los aseguradores est\u00e9n rechazando negocios a pesar de los
\nprecios m\u00e1s altos. Y estamos muy lejos de ese punto.
\nEl volumen de primas de Berkshire puede disminuir a alrededor de $150 millones en 1990
\n(desde un m\u00e1ximo de $1,000 millones en 1986), en parte porque nuestro negocio tradicional
\nsigue disminuyendo y en parte porque el contrato bajo el cual recibimos el 7% del negocio
\nde Fireman’s Fund expir\u00f3 en agosto pasado. Sea cual sea el tama\u00f1o de la ca\u00edda, no nos
\nperturbar\u00e1. No tenemos inter\u00e9s en escribir seguros que tengan una expectativa matem\u00e1tica
\nde p\u00e9rdida; ya experimentamos suficientes decepciones al realizar transacciones que
\ncreemos que tienen una expectativa de ganancia.
\nSin embargo, nuestro apetito por negocios con precios adecuados es amplio, como lo
\ndemostrar\u00e1 una historia de 1989. Se trata de las \u00abcoberturas CAT\u00bb, que son contratos de
\nreaseguro que las compa\u00f1\u00edas de seguros primarios (y tambi\u00e9n las propias reaseguradoras)
\ncompran para protegerse contra una cat\u00e1strofe \u00fanica, como un tornado o un hurac\u00e1n, que
\nproduce p\u00e9rdidas en un gran n\u00famero de p\u00f3lizas. En estos contratos, la aseguradora
\nprimaria puede retener la p\u00e9rdida de un solo evento hasta un m\u00e1ximo de, digamos, $10
\nmillones, comprando varias capas de reaseguro por encima de ese nivel. Cuando las
\np\u00e9rdidas superan la cantidad retenida, el reasegurador generalmente paga el 95% del
\nexceso hasta su l\u00edmite contractual, y la aseguradora primaria paga el resto. (Al requerir que
\nla aseguradora primaria mantenga el 5% de cada capa, el reasegurador le deja un inter\u00e9s
\nfinanciero en cada acuerdo de liquidaci\u00f3n de p\u00e9rdidas y evita que malgaste el dinero del
\nreasegurador).
\nLas coberturas CAT suelen ser p\u00f3lizas de un a\u00f1o que tambi\u00e9n prev\u00e9n una reinstauraci\u00f3n
\nautom\u00e1tica, lo que requiere que una aseguradora primaria cuya cobertura se haya agotado
\ndebido a una cat\u00e1strofe compre una segunda cobertura por el resto del a\u00f1o en cuesti\u00f3n
\npagando otra prima. Esta disposici\u00f3n protege a la compa\u00f1\u00eda primaria de quedarse
\n\u00abdescubierta\u00bb incluso por un breve per\u00edodo despu\u00e9s de un primer evento catastr\u00f3fico. La
\nduraci\u00f3n de \u00abun evento\u00bb generalmente est\u00e1 limitada por contrato a cualquier per\u00edodo de 72
\nhoras designado por la compa\u00f1\u00eda primaria. Bajo esta definici\u00f3n, una tormenta generalizada,
\nque cause da\u00f1os durante tres d\u00edas, se clasificar\u00e1 como un solo evento si surge de una \u00fanica
\ncausa clim\u00e1tica. Si la tormenta dura cuatro d\u00edas, sin embargo, la compa\u00f1\u00eda primaria
\npresentar\u00e1 una reclamaci\u00f3n excluyendo las 72 horas consecutivas durante las cuales sufri\u00f3
\nlos da\u00f1os m\u00e1s graves. Las p\u00e9rdidas que ocurrieron fuera de ese per\u00edodo se tratar\u00e1n como si
\nfueran resultado de un evento separado.
\nEn 1989, ocurrieron dos cosas inusuales. Primero, el hurac\u00e1n Hugo gener\u00f3 p\u00e9rdidas
\naseguradas de $4 mil millones o m\u00e1s, a un ritmo que caus\u00f3 que los da\u00f1os masivos en las
\nCarolinas ocurrieran ligeramente m\u00e1s de 72 horas despu\u00e9s de los igualmente graves da\u00f1os
\nen el Caribe. En segundo lugar, el terremoto de California ocurri\u00f3 semanas despu\u00e9s,
\ncausando da\u00f1os asegurados dif\u00edciles de estimar, incluso mucho despu\u00e9s del evento.
\nGolpeados por estos dos, o posiblemente tres, desastres mayores, algunas aseguradoras
\nprimarias y tambi\u00e9n muchas reaseguradoras que hab\u00edan comprado protecci\u00f3n CAT,
\nagotaron su segunda cobertura autom\u00e1tica o quedaron en incertidumbre sobre si lo hab\u00edan
\nhecho.
\nEn ese momento, los vendedores de p\u00f3lizas CAT hab\u00edan perdido una gran cantidad de
\ndinero, tal vez dos veces debido a las reinstauraciones, y no hab\u00edan recaudado mucho en
\nprimas. Dependiendo de muchas variables, una prima CAT generalmente podr\u00eda haber sido
\ndel 3% al 15% del monto de protecci\u00f3n comprada. Durante algunos a\u00f1os, hemos
\nconsiderado que las primas de ese tipo son inadecuadas y nos hemos mantenido alejados
\ndel negocio.
\nPero debido a que los desastres de 1989 dejaron a muchas aseguradoras ya sea realmente
\no posiblemente descubiertas, y tambi\u00e9n dejaron a la mayor\u00eda de los escritores de CAT
\nlami\u00e9ndose las heridas, hubo una escasez inmediata despu\u00e9s del terremoto de cobertura de
\ncat\u00e1strofes muy necesaria. Los precios se volvieron atractivos instant\u00e1neamente,
\nespecialmente para el reaseguro que los propios escritores de CAT compran. Tan
\ninstant\u00e1neamente, Berkshire Hathaway se ofreci\u00f3 a escribir hasta $250 millones de
\ncobertura de cat\u00e1strofe, anunciando esa propuesta en publicaciones comerciales. Aunque
\nno escribimos todo el negocio que buscamos, en un per\u00edodo de diez d\u00edas escribimos una
\ncantidad sustancial.
\nNuestra disposici\u00f3n a arriesgar una suma tan grande para una posible p\u00e9rdida que podr\u00eda
\nocurrir ma\u00f1ana nos diferencia de cualquier otra reaseguradora en el mundo. Por supuesto,
\nhay empresas que a veces emiten $250 millones o incluso mucho m\u00e1s en cobertura de
\ncat\u00e1strofes. Pero lo hacen solo cuando pueden, a su vez, reasegurar un gran porcentaje del
\nnegocio con otras compa\u00f1\u00edas. Cuando no pueden \u00abdesprenderse\u00bb en gran medida,
\ndesaparecen del mercado.
\nLa pol\u00edtica de Berkshire, por otro lado, es retener el negocio que escribimos en lugar de
\ndeshacernos de \u00e9l. Cuando las tasas llevan una expectativa de ganancia, queremos asumir
\ntanto riesgo como sea prudente. Y en nuestro caso, eso es mucho.
\nAceptaremos m\u00e1s riesgo de reaseguro para nuestra propia cuenta que cualquier otra
\ncompa\u00f1\u00eda debido a dos factores: (1) seg\u00fan los est\u00e1ndares de la contabilidad regulatoria,
\ntenemos un patrimonio neto en nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros de alrededor de $6 mil
\nmillones, la segunda cantidad m\u00e1s alta en los Estados Unidos; y (2) simplemente no nos
\nimporta qu\u00e9 ganancias informamos trimestralmente, o incluso anualmente, siempre y
\ncuando las decisiones que llevan a esas ganancias (o p\u00e9rdidas) se tomen de manera
\ninteligente.
\nObviamente, si escribimos $250 millones en cobertura de cat\u00e1strofes y lo retenemos todo
\nnosotros mismos, existe alguna probabilidad de que perdamos los $250 millones completos
\nen un solo trimestre. Esa probabilidad es baja, pero no es cero. Si tuvi\u00e9ramos una p\u00e9rdida
\nde esa magnitud, nuestro costo despu\u00e9s de impuestos ser\u00eda de aproximadamente $165
\nmillones. Aunque eso es mucho m\u00e1s de lo que Berkshire normalmente gana en un
\ntrimestre, el da\u00f1o ser\u00eda un golpe solo a nuestro orgullo, no a nuestro bienestar.
\nEsta postura es una que pocos directivos de seguros asumir\u00e1n. Por lo general, est\u00e1n
\ndispuestos a escribir grandes cantidades de negocios en t\u00e9rminos que pr\u00e1cticamente
\ngarantizan rendimientos mediocres sobre el patrimonio. Pero no quieren exponerse a una
\np\u00e9rdida embarazosa en un solo trimestre, incluso si la estrategia gerencial que causa la
\np\u00e9rdida promete, con el tiempo, producir resultados superiores. Puedo entender su
\npensamiento: lo que es mejor para sus propietarios no es necesariamente lo mejor para los
\ngerentes. Afortunadamente, tanto Charlie como yo tenemos seguridad laboral total y un
\ninter\u00e9s financiero que es id\u00e9ntico al de nuestros accionistas. Estamos dispuestos a parecer
\ntontos siempre que no sintamos que hemos actuado tontamente.
\nNuestra forma de operar, por cierto, nos convierte en una fuerza estabilizadora en la
\nindustria. A\u00f1adimos una gran capacidad cuando la capacidad es escasa y nos volvemos
\nmenos competitivos solo cuando la capacidad es abundante. Por supuesto, no seguimos
\nesta pol\u00edtica en inter\u00e9s de la estabilizaci\u00f3n, la seguimos porque creemos que es el curso de
\nacci\u00f3n m\u00e1s sensato y rentable. Sin embargo, nuestro comportamiento estabiliza el mercado.
\nEn este caso, la \u00abmano invisible\u00bb de Adam Smith funciona seg\u00fan lo anunciado.
\nActualmente, tenemos una cantidad excepcional de flotaci\u00f3n en comparaci\u00f3n con el
\nvolumen de primas. Esta circunstancia deber\u00eda producir resultados de seguros bastante
\nfavorables para nosotros durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os, como ocurri\u00f3 en 1989. Nuestras
\np\u00e9rdidas por suscripci\u00f3n deber\u00edan ser tolerables y nuestros ingresos por inversiones de los
\nfondos de los asegurados, grandes. Sin embargo, esta situaci\u00f3n agradable se deteriorar\u00e1
\ngradualmente a medida que nuestra flotaci\u00f3n se agote.
\nEn alg\u00fan momento, sin embargo, habr\u00e1 una oportunidad para que escribamos grandes
\ncantidades de negocios rentables. Mike Goldberg y su equipo directivo compuesto por Rod
\nEldred, Dinos Iordanou, Ajit Jain, Phil Urban y Don Wurster contin\u00faan posicion\u00e1ndonos bien
\npara esta eventualidad.
\nValores Negociables
\nAl seleccionar valores negociables para nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros, generalmente
\nelegimos entre cinco categor\u00edas principales: (1) inversiones en acciones comunes a largo
\nplazo, (2) valores de renta fija a mediano plazo, (3) valores de renta fija a largo plazo, (4)
\nequivalentes de efectivo a corto plazo y (5) compromisos de arbitraje a corto plazo.
\nNo tenemos un sesgo particular a la hora de elegir entre estas categor\u00edas; simplemente
\nbuscamos continuamente entre ellas las inversiones que ofrecen los mayores rendimientos
\ndespu\u00e9s de impuestos, medidos por \u00abexpectativas matem\u00e1ticas\u00bb, limit\u00e1ndonos siempre a las
\nalternativas de inversi\u00f3n que creemos entender. Nuestros criterios no tienen nada que ver
\ncon maximizar las ganancias informadas de inmediato; nuestro objetivo, m\u00e1s bien, es
\nmaximizar el valor neto eventual.
\no A continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras tenencias de acciones comunes que tienen un
\nvalor superior a $100 millones. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones pertenece a
\nsubsidiarias de las cuales Berkshire posee menos del 100%.
\nEsta lista de empresas es la misma que la del a\u00f1o pasado y, en solo un caso, ha cambiado
\nel n\u00famero de acciones: Nuestra participaci\u00f3n en Coca-Cola aument\u00f3 de 14,172,500
\nacciones al final de 1988 a 23,350,000.
\nEsta inversi\u00f3n en Coca-Cola proporciona otro ejemplo de la incre\u00edble rapidez con la que su
\nPresidente responde a oportunidades de inversi\u00f3n, sin importar cu\u00e1n oscuras o bien
\ndisfrazadas puedan ser. Creo que tom\u00e9 mi primer Coca-Cola en 1935 o 1936. Con certeza,
\nfue en 1936 cuando empec\u00e9 a comprar Cokes a raz\u00f3n de seis por 25 centavos en Buffett &
\nSon, la tienda de comestibles de la familia, para vender alrededor del vecindario a 5
\ncentavos cada uno. En esta incursi\u00f3n en la venta al por menor de alto margen, observ\u00e9
\nadecuadamente la extraordinaria atracci\u00f3n para el consumidor y las posibilidades
\ncomerciales del producto.
\nContinu\u00e9 observando estas cualidades durante los siguientes 52 a\u00f1os mientras Coca-Cola
\nse extend\u00eda por todo el mundo. Sin embargo, durante este per\u00edodo, evit\u00e9 cuidadosamente
\ncomprar incluso una sola acci\u00f3n, en lugar de ello, asign\u00e9 grandes partes de mi patrimonio
\nneto a compa\u00f1\u00edas de ferrocarriles, fabricantes de molinos de viento, productores de
\nantracita, empresas textiles, emisores de sellos de comercio y cosas por el estilo. (Si crees
\nque estoy inventando esto, puedo proporcionar los nombres). Solo en el verano de 1988 mi
\ncerebro finalmente estableci\u00f3 contacto con mis ojos.
\nLo que percib\u00ed en ese momento fue claro y fascinante. Despu\u00e9s de deambular un poco en la
\nd\u00e9cada de 1970, Coca-Cola se convirti\u00f3 en una empresa nueva en 1981 con la llegada de
\nRoberto Goizueta como CEO. Roberto, junto con Don Keough, que en su momento fue mi
\nvecino al otro lado de la calle en Omaha, primero replante\u00f3 y enfoc\u00f3 las pol\u00edticas de la
\nempresa y luego las llev\u00f3 a cabo con energ\u00eda. Lo que ya era el producto m\u00e1s ubicuo del
\nmundo gan\u00f3 un nuevo impulso, con ventas en el extranjero pr\u00e1cticamente explotando.
\nA trav\u00e9s de una rara combinaci\u00f3n de habilidades de marketing y financieras, Roberto ha
\nmaximizado tanto el crecimiento de su producto como las recompensas que este
\ncrecimiento aporta a los accionistas. Normalmente, el CEO de una empresa de productos
\nde consumo, bas\u00e1ndose en sus inclinaciones naturales o experiencia, har\u00e1 que el marketing
\no las finanzas dominen el negocio a expensas de la otra disciplina. Con Roberto, la
\ncombinaci\u00f3n de marketing y finanzas es perfecta y el resultado es el sue\u00f1o de un
\naccionista.
\nPor supuesto, deber\u00edamos haber comenzado a comprar Coca-Cola mucho antes, poco
\ndespu\u00e9s de que Roberto y Don comenzaran a dirigir las cosas. De hecho, si hubiera estado
\npensando con claridad, habr\u00eda persuadido a mi abuelo para que vendiera la tienda de
\ncomestibles en 1936 y pusiera todas las ganancias en acciones de Coca-Cola. He
\naprendido mi lecci\u00f3n: mi tiempo de respuesta a la pr\u00f3xima idea llamativamente atractiva se
\nreducir\u00e1 a menos de 50 a\u00f1os.
\nComo mencion\u00e9 anteriormente, los precios de fin de a\u00f1o de nuestras principales inversiones
\nestaban mucho m\u00e1s altos en relaci\u00f3n con sus valores intr\u00ednsecos que antes. Si bien esos
\nprecios a\u00fan no causan sangrado de nariz, claramente son vulnerables a una ca\u00edda general
\ndel mercado. Una ca\u00edda en sus precios no nos perturbar\u00eda en absoluto, de hecho, podr\u00eda
\nfuncionar en nuestro beneficio a largo plazo, pero causar\u00eda al menos una reducci\u00f3n de un
\na\u00f1o en el valor neto de Berkshire. Creemos que tal reducci\u00f3n es casi segura en al menos
\nuno de los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os. De hecho, solo ser\u00eda necesario un descenso del 10% a\u00f1o
\ntras a\u00f1o en el valor agregado de nuestras inversiones en cartera para hacer que el valor
\nneto de Berkshire disminuyera.
\nSeguimos bendecidos con gerentes extraordinarios en nuestras empresas de cartera. Son
\nde alta calidad, talentosos y orientados al accionista. Los resultados excepcionales que
\nhemos logrado al invertir con ellos reflejan con precisi\u00f3n sus cualidades personales
\nexcepcionales.
\no Les dijimos el a\u00f1o pasado que esper\u00e1bamos hacer poco en arbitraje durante 1989, y as\u00ed
\nresult\u00f3. Las posiciones de arbitraje son un sustituto de los equivalentes de efectivo a corto
\nplazo, y durante parte del a\u00f1o manten\u00edamos niveles relativamente bajos de efectivo. En el
\nresto del a\u00f1o ten\u00edamos una posici\u00f3n de efectivo bastante grande y a\u00fan as\u00ed optamos por no
\nparticipar en arbitraje. La raz\u00f3n principal fueron las transacciones corporativas que no
\nten\u00edan sentido econ\u00f3mico para nosotros; arbitrar en tales acuerdos se acerca demasiado al
\njuego del mayor tonto. (Como dice el Wall Streeter Ray DeVoe: \u00abLos tontos se apresuran
\ndonde los \u00e1ngeles temen comerciar\u00bb). Participaremos en arbitraje de vez en cuando, a
\nveces a gran escala, pero solo cuando nos gusten las probabilidades.
\no Dejando de lado los tres preferentes convertibles que se discuten en la siguiente
\nsecci\u00f3n, redujimos sustancialmente nuestras tenencias tanto en valores de renta fija a
\nmedio como a largo plazo. En los de largo plazo, pr\u00e1cticamente nuestras \u00fanicas tenencias
\nhan sido bonos de Washington Public Power Supply Systems (WPPSS) con cupones que
\nvan desde bajos hasta altos. Durante el a\u00f1o, vendimos varios bonos de bajo cup\u00f3n que
\noriginalmente compramos con grandes descuentos. Muchos de estos bonos hab\u00edan
\naumentado aproximadamente al doble de precio desde que los compramos y, adem\u00e1s, nos
\nhab\u00edan pagado un 15%-17% anual, libre de impuestos. Nuestros precios de venta estaban
\nsolo ligeramente m\u00e1s baratos que los t\u00edpicos bonos de alta calidad libres de impuestos que
\nse cotizaban en ese momento. Hemos conservado todos nuestros bonos de alto cup\u00f3n de
\nWPPSS. Algunos de ellos han sido llamados para su redenci\u00f3n en 1991 y 1992, y
\nesperamos que el resto sea llamado a principios o mediados de la d\u00e9cada de 1990.
\nTambi\u00e9n vendimos muchos de nuestros bonos libres de impuestos a medio plazo
\ndurante el a\u00f1o. Cuando compramos estos bonos, dijimos que estar\u00edamos encantados de
\nvenderlos, ya sea a un precio m\u00e1s alto o m\u00e1s bajo que en el momento de nuestra compra, si
\nalgo que nos gustara m\u00e1s aparec\u00eda. Algo apareci\u00f3 y, al mismo tiempo, nos deshicimos de la
\nmayor\u00eda de estos bonos con modestas ganancias. En general, nuestro beneficio en 1989
\npor la venta de bonos libres de impuestos fue de alrededor de $51 millones antes de
\nimpuestos.
\no Los ingresos de nuestras ventas de bonos, junto con nuestro exceso de efectivo al
\ncomienzo del a\u00f1o y el generado posteriormente a trav\u00e9s de ganancias, se destinaron a la
\ncompra de tres acciones preferentes convertibles. En la primera transacci\u00f3n, que tuvo lugar
\nen julio, compramos $600 millones de las preferentes de The Gillette Co. con un dividendo
\ndel 8 3\/4%, una redenci\u00f3n obligatoria en diez a\u00f1os y el derecho a convertir en acciones
\ncomunes a $50 por acci\u00f3n. Luego compramos $358 millones de acciones preferentes de
\nUSAir Group, Inc. con redenci\u00f3n obligatoria en diez a\u00f1os, un dividendo del 9 1\/4% y el
\nderecho a convertir en acciones comunes a $60 por acci\u00f3n. Finalmente, a finales de a\u00f1o,
\ncompramos $300 millones de las preferentes de Champion International Corp. con
\nredenci\u00f3n obligatoria en diez a\u00f1os, un dividendo del 9 1\/4% y el derecho a convertir en
\nacciones comunes a $38 por acci\u00f3n.
\nA diferencia de las acciones preferentes convertibles est\u00e1ndar, las emisiones que
\nposeemos son no negociables o no convertibles durante un per\u00edodo considerable y, por lo
\ntanto, no hay forma de que podamos beneficiarnos de fluctuaciones de precios a corto plazo
\nen las acciones comunes. He pasado a formar parte de la junta directiva de Gillette, pero no
\nestoy en la junta directiva de USAir ni de Champion. (Disfruto mucho de las juntas en las
\nque participo, pero no puedo manejar m\u00e1s).
\nEl negocio de Gillette es del tipo que nos gusta mucho. Charlie y yo creemos que
\nentendemos la econom\u00eda de la empresa y, por lo tanto, creemos que podemos hacer una
\nsuposici\u00f3n razonablemente inteligente sobre su futuro. (Si no has probado la nueva
\nmaquinilla de afeitar Sensor de Gillette, \u00a1sal y cons\u00edguela!). Sin embargo, no tenemos la
\ncapacidad de prever la econom\u00eda de los negocios bancarios de inversi\u00f3n (en los que
\ntenemos una posici\u00f3n a trav\u00e9s de nuestra compra en 1987 de acciones preferentes
\nconvertibles de Salomon), la industria de las aerol\u00edneas o la industria papelera. Esto no
\nsignifica que preveamos un futuro negativo para estas industrias: somos agn\u00f3sticos, no
\nateos. Nuestra falta de fuertes convicciones acerca de estos negocios, sin embargo,
\nsignifica que debemos estructurar nuestras inversiones en ellos de manera diferente a lo
\nque hacemos cuando invertimos en un negocio que aparenta tener caracter\u00edsticas
\necon\u00f3micas espl\u00e9ndidas.
\nSin embargo, en un aspecto importante, estas compras no son diferentes: solo queremos
\nasociarnos con personas a las que les tengamos simpat\u00eda, admiraci\u00f3n y confianza. John
\nGutfreund en Salomon, Colman Mockler, Jr. en Gillette, Ed Colodny en USAir y Andy Sigler
\nen Champion cumplen con creces este criterio.
\nA su vez, han demostrado cierta confianza en nosotros, insistiendo en cada caso en que
\nnuestras acciones preferentes tengan derechos de voto irrestrictos sobre una base
\ntotalmente convertida, un acuerdo que est\u00e1 lejos de ser est\u00e1ndar en las finanzas
\ncorporativas. En efecto, est\u00e1n confiando en que seamos propietarios inteligentes, pensando
\nen el ma\u00f1ana en lugar del hoy, al igual que nosotros confiamos en que sean gestores
\ninteligentes, pensando en el ma\u00f1ana al igual que en el hoy.
\nLas estructuras de acciones preferentes que hemos negociado proporcionar\u00e1n un
\nrendimiento mediocre para nosotros si la econom\u00eda de la industria obstaculiza el
\ndesempe\u00f1o de nuestros inversionistas, pero producir\u00e1n resultados razonablemente
\natractivos para nosotros si pueden obtener un rendimiento comparable al de la industria
\nestadounidense en general. Creemos que Gillette, bajo la direcci\u00f3n de Colman, superar\u00e1
\ncon creces ese rendimiento y creemos que John, Ed y Andy lo alcanzar\u00e1n a menos que las
\ncondiciones de la industria sean dif\u00edciles.
\nEn casi cualquier situaci\u00f3n, esperamos que estos preferentes nos devuelvan nuestro dinero
\nm\u00e1s los dividendos. Si eso es todo lo que obtenemos, sin embargo, el resultado ser\u00e1
\ndecepcionante, porque habremos renunciado a la flexibilidad y, en consecuencia, habremos
\nperdido algunas oportunidades significativas que seguramente se presentar\u00e1n durante la
\nd\u00e9cada. Bajo ese escenario, habremos obtenido solo un rendimiento de acciones
\npreferentes durante un per\u00edodo en el que las acciones preferentes t\u00edpicas no tendr\u00e1n ning\u00fan
\natractivo para nosotros en absoluto. La \u00fanica forma en que Berkshire puede lograr
\nresultados satisfactorios con sus cuatro emisiones de preferentes es que las acciones
\ncomunes de las empresas en las que hemos invertido lo hagan bien.
\nSe necesitar\u00e1 una buena gesti\u00f3n y condiciones de la industria al menos tolerables para que
\neso suceda. Pero creemos que la inversi\u00f3n de Berkshire tambi\u00e9n ayudar\u00e1 y que los otros
\naccionistas de cada empresa en la que hemos invertido se beneficiar\u00e1n en los a\u00f1os
\nvenideros gracias a nuestra compra de acciones preferentes. La ayuda vendr\u00e1 del hecho de
\nque cada empresa ahora tiene un accionista importante, estable e interesado, cuyo
\nPresidente y Vicepresidente han comprometido, a trav\u00e9s de las inversiones de Berkshire,
\nindirectamente una cantidad muy grande de su propio dinero en estas empresas. Al tratar
\ncon nuestras inversiones, Charlie y yo seremos de apoyo, anal\u00edticos y objetivos.
\nReconocemos que estamos trabajando con CEOs experimentados que tienen el control de
\nsus propios negocios, pero que, sin embargo, en ciertos momentos, aprecian la oportunidad
\nde probar sus ideas con alguien sin v\u00ednculos con su industria o con decisiones del pasado.
\nComo grupo, estas acciones preferentes convertibles no producir\u00e1n los rendimientos que
\npodemos lograr cuando encontramos un negocio con perspectivas econ\u00f3micas maravillosas
\nque no es apreciado por el mercado. Tampoco los rendimientos ser\u00e1n tan atractivos como
\nlos producidos cuando realizamos nuestra forma favorita de inversi\u00f3n de capital, la
\nadquisici\u00f3n del 80% o m\u00e1s de un buen negocio con una buena gesti\u00f3n. Pero ambas
\noportunidades son raras, especialmente en un tama\u00f1o adecuado para nuestros recursos
\nactuales y previstos.
\nEn resumen, Charlie y yo creemos que nuestras inversiones en acciones preferentes
\ndeber\u00edan generar rendimientos moderadamente por encima de los logrados por la mayor\u00eda
\nde las carteras de renta fija y que podemos desempe\u00f1ar un papel menor pero agradable y
\nconstructivo en las empresas en las que hemos invertido.
\nValores al Descuento Cero
\nEn septiembre, Berkshire emiti\u00f3 $902.6 millones en valor nominal de Bonos Convertibles
\nSubordinados al Descuento Cero, que ahora cotizan en la Bolsa de Nueva York. Salomon
\nBrothers manej\u00f3 la suscripci\u00f3n de manera soberbia, brind\u00e1ndonos consejos \u00fatiles y una
\nejecuci\u00f3n impecable.
\nLa mayor\u00eda de los bonos, por supuesto, requieren pagos regulares de intereses,
\ngeneralmente semestralmente. Un bono al descuento cero, por otro lado, no requiere pagos
\nde intereses actuales; en cambio, el inversor obtiene su rendimiento comprando el valor a
\nun descuento significativo del valor de vencimiento. La tasa de inter\u00e9s efectiva se determina
\npor el precio de emisi\u00f3n original, el valor de vencimiento y la cantidad de tiempo entre la
\nemisi\u00f3n y el vencimiento.
\nEn nuestro caso, los bonos se emitieron al 44.314% del valor de vencimiento y vencen en
\n15 a\u00f1os. Para los inversores que compran los bonos, esto equivale matem\u00e1ticamente a un
\npago actual del 5.5% compuesto semestralmente. Dado que recibimos solo el 44.31% del
\nvalor nominal, nuestros ingresos de esta oferta fueron de $400 millones (menos
\naproximadamente $9.5 millones en gastos de emisi\u00f3n).
\nLos bonos se emitieron en denominaciones de $10,000 y cada bono es convertible en .4515
\nacciones de Berkshire Hathaway. Dado que un bono de $10,000 cost\u00f3 $4,431, esto significa
\nque el precio de conversi\u00f3n fue de $9,815 por acci\u00f3n de Berkshire, un 15% de prima sobre
\nel precio de mercado existente en ese momento. Berkshire puede llamar a los bonos en
\ncualquier momento despu\u00e9s del 28 de septiembre de 1992 a su valor acumulado (el precio
\nde emisi\u00f3n original m\u00e1s el 5.5% compuesto semestralmente) y en dos d\u00edas especificados, el
\n28 de septiembre de 1994 y 1999, los tenedores de bonos pueden exigir a Berkshire que
\ncompre los valores a su valor acumulado.
\nPara fines fiscales, Berkshire tiene derecho a deducir el 5.5% de los intereses acumulados
\ncada a\u00f1o, aunque no realicemos pagos a los tenedores de bonos. Por lo tanto, el efecto
\nneto para nosotros, como resultado de la reducci\u00f3n de impuestos, es un flujo de efectivo
\npositivo muy significativo. Eso es un beneficio muy importante. Algunas variables
\ninescrutables nos impiden calcular nuestra tasa de inter\u00e9s efectiva exacta, pero en todas las
\ncircunstancias estar\u00e1 muy por debajo del 5.5%. Mientras tanto, hay una simetr\u00eda en la ley
\nfiscal: cualquier titular imponible de los bonos debe pagar impuestos cada a\u00f1o sobre el
\ninter\u00e9s del 5.5%, aunque no reciba efectivo.
\nNi nuestros bonos ni los de ciertas otras compa\u00f1\u00edas que emitieron bonos similares el a\u00f1o
\npasado (notablemente Loews y Motorola) se parecen a la gran mayor\u00eda de los bonos sin
\ncup\u00f3n que se han emitido en los \u00faltimos a\u00f1os. De estos, Charlie y yo hemos sido, y
\nseguiremos siendo, cr\u00edticos francos. Como explicar\u00e9 m\u00e1s adelante, tales bonos a menudo
\nse han utilizado de la manera m\u00e1s enga\u00f1osa y con consecuencias mortales para los
\ninversores. Pero antes de abordar ese tema, volvamos al Ed\u00e9n, a un tiempo en el que la
\nmanzana a\u00fan no hab\u00eda sido mordida.
\nSi tienes mi edad, compraste tus primeros bonos sin cup\u00f3n durante la Segunda Guerra
\nMundial, al comprar el famoso bono de ahorro de Estados Unidos de la Serie E, la emisi\u00f3n
\nde bonos m\u00e1s vendida en la historia. (Despu\u00e9s de la guerra, estos bonos eran propiedad de
\nuno de cada dos hogares estadounidenses). Nadie, por supuesto, llam\u00f3 a la Serie E un
\nbono sin cup\u00f3n, un t\u00e9rmino que, de hecho, dudo que se haya inventado. Pero eso es
\nprecisamente lo que era la Serie E.
\nEstos bonos se emitieron en denominaciones tan peque\u00f1as como $18.75. Esa cantidad
\ncompraba una obligaci\u00f3n de $25 del gobierno de Estados Unidos con vencimiento en 10
\na\u00f1os, t\u00e9rminos que le daban al comprador un rendimiento anual compuesto del 2.9%. En
\nese momento, esta era una oferta atractiva: la tasa del 2.9% era m\u00e1s alta que la
\ngeneralmente disponible en los bonos del gobierno y el titular no enfrentaba ning\u00fan riesgo
\nde fluctuaci\u00f3n del mercado, ya que en cualquier momento pod\u00eda canjear sus bonos con solo
\nuna reducci\u00f3n menor en los intereses.
\nUna segunda forma de emisi\u00f3n de bonos del Tesoro de EE. UU. sin cup\u00f3n, tambi\u00e9n benigna
\ny \u00fatil, surgi\u00f3 en la \u00faltima d\u00e9cada. Un problema con un bono normal es que, aunque paga
\nuna tasa de inter\u00e9s determinada, digamos 10%, el titular no puede estar seguro de que se
\nrealizar\u00e1 un rendimiento compuesto del 10%. Para que esa tasa se materialice, cada cup\u00f3n
\nsemestral debe reinvertirse al 10% a medida que se recibe. Si las tasas de inter\u00e9s actuales
\nson, digamos, solo del 6% o 7% cuando estos cupones vencen, el titular no podr\u00e1 componer
\nsu dinero durante la vida del bono a la tasa anunciada. Para fondos de pensiones u otros
\ninversores con pasivos a largo plazo, el \u00abriesgo de reinversi\u00f3n\u00bb de este tipo puede ser un
\nproblema grave. Los Bonos de Ahorro podr\u00edan haberlo resuelto, excepto que se emiten solo
\na individuos y no est\u00e1n disponibles en denominaciones grandes. Lo que necesitaban los
\ngrandes compradores eran grandes cantidades de \u00abEquivalentes a Bonos de Ahorro\u00bb.
\nEntra en escena algunos banqueros de inversi\u00f3n ingeniosos y, en este caso, muy \u00fatiles
\n(liderados, me complace decirlo, por Salomon Brothers). Crearon el instrumento deseado
\n\u00abdespojando\u00bb los cupones semestrales de las emisiones de bonos del gobierno est\u00e1ndar.
\nCada cup\u00f3n, una vez desprendido, adquiere el car\u00e1cter esencial de un Bono de Ahorro, ya
\nque representa una suma \u00fanica que se debe en alg\u00fan momento en el futuro. Por ejemplo, si
\nseparas los 40 cupones semestrales de un Bono del Gobierno de EE. UU. con vencimiento
\nen el a\u00f1o 2010, tendr\u00e1s 40 bonos sin cup\u00f3n, con vencimientos de seis meses a 20 a\u00f1os,
\ncada uno de los cuales luego se puede agrupar con otros cupones de igual vencimiento y
\ncomercializar. Si las tasas de inter\u00e9s actuales son, digamos, del 10% para todas las
\nmadureces, el bono a seis meses se vender\u00e1 por el 95.24% del valor de madurez y el bono
\na 20 a\u00f1os se vender\u00e1 por el 14.20%. El comprador de cualquier vencimiento dado tiene
\ngarantizada una tasa compuesta del 10% durante todo su per\u00edodo de tenencia. El despojo
\nde bonos del gobierno ha ocurrido a gran escala en los \u00faltimos a\u00f1os, ya que inversores a
\nlargo plazo, desde fondos de pensiones hasta cuentas individuales de IRA, reconocieron
\nque estos bonos sin cup\u00f3n de alta calidad eran adecuados para sus necesidades.
\nPero como sucede con demasiada frecuencia en Wall Street, lo que los sabios hacen al
\nprincipio, los tontos lo hacen al final. En los \u00faltimos a\u00f1os, los bonos sin cup\u00f3n (y su
\nequivalente funcional, los bonos de pago en especie, que distribuyen bonos adicionales de
\nPIK semestralmente como inter\u00e9s en lugar de pagar en efectivo) se han emitido en enormes
\ncantidades por emisores cada vez menos s\u00f3lidos. Para estos emisores, los bonos sin cup\u00f3n
\n(o PIK) ofrecen una ventaja abrumadora: es imposible incumplir una promesa de no pagar
\nnada. De hecho, si los gobiernos de los pa\u00edses en desarrollo hubieran emitido deuda en la
\nd\u00e9cada de 1970 en su mayor\u00eda en forma de obligaciones a largo plazo sin cup\u00f3n, ahora
\ntendr\u00edan un historial impecable como deudores.
\nEste principio en acci\u00f3n, que indica que no es necesario entrar en mora durante mucho
\ntiempo si prometes solemnemente no pagar nada durante mucho tiempo, no ha pasado
\ndesapercibido para los promotores y banqueros de inversi\u00f3n que buscan financiar acuerdos
\ncada vez m\u00e1s inestables. Pero su aceptaci\u00f3n por parte de los prestamistas tom\u00f3 un tiempo:
\ncuando comenz\u00f3 la locura de las adquisiciones apalancadas hace algunos a\u00f1os, los
\ncompradores solo pod\u00edan endeudarse en una base razonablemente s\u00f3lida, en la que el flujo
\nde efectivo libre estimado de manera conservadora, es decir, las ganancias operativas m\u00e1s
\ndepreciaci\u00f3n y amortizaci\u00f3n menos los gastos de capital normalizados, era adecuado para
\ncubrir tanto los intereses como las modestas reducciones de la deuda.
\nM\u00e1s tarde, a medida que la adrenalina de los hacedores de acuerdos aumentaba, las
\nempresas comenzaron a ser compradas a precios tan altos que todo el flujo de efectivo libre
\nnecesariamente deb\u00eda destinarse al pago de intereses. Eso no dejaba nada para el pago de
\nla deuda. En efecto, los prestatarios tomaron una posici\u00f3n de \u00ablo pensar\u00e9 ma\u00f1ana\u00bb en
\ncuanto a los pagos de capital y fue aceptada por una nueva generaci\u00f3n de prestamistas, los
\ncompradores de bonos basura de emisi\u00f3n original. La deuda ahora se convirti\u00f3 en algo que
\nse refinanciaba en lugar de pagarse. El cambio me recuerda una caricatura de The New
\nYorker en la que el agradecido prestatario se levanta para estrechar la mano del oficial de
\npr\u00e9stamos del banco y exclama: \u00abNo s\u00e9 c\u00f3mo podr\u00e9 pagarte alguna vez\u00bb.
\nPronto, los prestatarios encontraron que incluso los nuevos y laxos est\u00e1ndares eran
\ninsoportablemente restrictivos. Para inducir a los prestamistas a financiar transacciones a\u00fan
\nm\u00e1s absurdas, introdujeron una abominaci\u00f3n, EBDIT (Ganancias antes de depreciaci\u00f3n,
\nintereses e impuestos), como la prueba de la capacidad de una empresa para pagar
\nintereses. Usando esta medida recortada, el prestatario ignoraba la depreciaci\u00f3n como un
\ngasto en la teor\u00eda de que no requer\u00eda un desembolso de efectivo actual.
\nTal actitud es claramente ilusoria. En el 95% de las empresas estadounidenses, los gastos
\nde capital que a lo largo del tiempo se aproximan aproximadamente a la depreciaci\u00f3n son
\nuna necesidad y son tan reales como los costos laborales o de servicios p\u00fablicos. Incluso
\nun estudiante de secundaria sabe que para financiar un autom\u00f3vil, debe tener ingresos que
\ncubran no solo los intereses y los gastos operativos, sino tambi\u00e9n la depreciaci\u00f3n calculada
\nde manera realista. Si comenzara a hablar de EBDIT, ser\u00eda rechazado por el banco entre
\nrisas.
\nLos desembolsos de capital en una empresa pueden omitirse, por supuesto, en un mes
\ndeterminado, al igual que un humano puede omitir un d\u00eda o incluso una semana de comer.
\nPero si la omisi\u00f3n se convierte en rutina y no se compensa, el cuerpo se debilita y
\neventualmente muere. Adem\u00e1s, una pol\u00edtica de alimentaci\u00f3n intermitente a lo largo del
\ntiempo producir\u00e1 un organismo menos saludable, ya sea humano o corporativo, que la
\nproducida por una dieta constante. Como hombres de negocios, Charlie y yo disfrutamos
\ntener competidores que no pueden financiar los gastos de capital.
\nPodr\u00eda pensar que ignorar un gasto importante como la depreciaci\u00f3n en un intento de hacer
\nque un mal acuerdo parezca bueno llega a los l\u00edmites de la ingeniosidad de Wall Street. Si
\nes as\u00ed, no ha estado prestando atenci\u00f3n durante los \u00faltimos a\u00f1os. Los promotores
\nnecesitaban encontrar una forma de justificar adquisiciones a\u00fan m\u00e1s caras. De lo contrario,
\ncorr\u00edan el riesgo, \u00a1Dios no lo quiera!, de perder acuerdos frente a otros promotores con m\u00e1s
\n\u00abimaginaci\u00f3n\u00bb.
\nEntonces, atravesando el espejo, los promotores y sus banqueros de inversi\u00f3n proclamaron
\nque ahora se deber\u00eda medir EBDIT solo en funci\u00f3n de los intereses en efectivo, lo que
\nsignificaba que se pod\u00eda ignorar el inter\u00e9s acumulado en bonos de cup\u00f3n cero o PIK cuando
\nse evaluaba la viabilidad financiera de una transacci\u00f3n. Este enfoque no solo releg\u00f3 el gasto
\npor depreciaci\u00f3n a la esquina de \u00abvamos a ignorarlo\u00bb, sino que tambi\u00e9n trat\u00f3 de manera
\nsimilar a lo que generalmente era una parte significativa del gasto por intereses. Para su
\nverg\u00fcenza, muchos gestores de inversiones profesionales se sumaron a esta tonter\u00eda,
\naunque generalmente tuvieron cuidado de hacerlo solo con el dinero de sus clientes, no con
\nel suyo propio. (Llamar a estos gestores \u00abprofesionales\u00bb es en realidad demasiado amable;
\ndeber\u00edan ser designados como \u00abpromotores\u00bb.)
\nBajo esta nueva norma, una empresa que gana, digamos, $100 millones antes de
\nimpuestos y tiene una deuda por la que debe pagar $90 millones de intereses actualmente,
\npodr\u00eda usar una emisi\u00f3n de bonos sin cup\u00f3n o PIK para contraer otros $60 millones de
\nintereses anuales que se acumular\u00edan y se capitalizar\u00edan pero no vencer\u00edan hasta dentro de
\nalgunos a\u00f1os. La tasa de inter\u00e9s de estas emisiones suele ser muy alta, lo que significa que
\nla situaci\u00f3n en el segundo a\u00f1o podr\u00eda ser de $90 millones en intereses en efectivo m\u00e1s $69
\nmillones en intereses acumulados, y as\u00ed sucesivamente a medida que avanza la
\ncapitalizaci\u00f3n. Estos esquemas de refinanciamiento a tasas altas, que hace algunos a\u00f1os
\nestaban adecuadamente limitados al \u00e1mbito portuario, pronto se convirtieron en modelos de
\nla moderna finanzas en pr\u00e1cticamente todas las principales casas de inversi\u00f3n.
\nCuando hacen estas ofertas, los banqueros de inversi\u00f3n muestran su lado humor\u00edstico:
\nproporcionan proyecciones de ingresos y balances que se extienden durante cinco a\u00f1os o
\nm\u00e1s en el futuro para empresas de las que apenas hab\u00edan o\u00eddo hablar unos meses antes. Si
\nse le muestran este tipo de horarios, le sugiero que participe en la diversi\u00f3n: pida al
\nbanquero de inversi\u00f3n los presupuestos anuales que su propia firma prepar\u00f3 al comienzo
\nde los \u00faltimos a\u00f1os y luego compare estos con lo que realmente sucedi\u00f3.
\nHace alg\u00fan tiempo, Ken Galbraith, en su ingenioso e inteligente libro \u00abThe Great Crash\u00bb,
\nacu\u00f1\u00f3 un nuevo t\u00e9rmino econ\u00f3mico: \u00abel bezzle\u00bb, definido como la cantidad actual de
\ndesfalco no descubierto. Esta criatura financiera tiene una cualidad m\u00e1gica: los estafadores
\nson m\u00e1s ricos por la cantidad del desfalco, mientras que las v\u00edctimas a\u00fan no se sienten m\u00e1s
\npobres.
\nEl profesor Galbraith se\u00f1al\u00f3 acertadamente que esta suma deber\u00eda agregarse a la Riqueza
\nNacional para que podamos conocer la Riqueza Nacional Ps\u00edquica. L\u00f3gicamente, una
\nsociedad que quisiera sentirse enormemente pr\u00f3spera fomentar\u00eda tanto que sus ciudadanos
\ncometieran desfalcos y tratar\u00eda de no detectar el delito. De esta manera, la \u00abriqueza\u00bb se
\nhinchar\u00eda sin que se hubiera realizado ni un \u00e1tomo de trabajo productivo.
\nLa s\u00e1tira sin sentido del \u00abbezzle\u00bb es insignificante en comparaci\u00f3n con el sinsentido del
\nmundo real de los bonos sin cup\u00f3n. Con los bonos sin cup\u00f3n, una de las partes de un
\ncontrato puede experimentar \u00abingresos\u00bb sin que la otra parte experimente el dolor del gasto.
\nEn nuestra ilustraci\u00f3n, una empresa capaz de ganar solo $100 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o, y
\npor lo tanto capaz de pagar solo esa cantidad en intereses, crea m\u00e1gicamente \u00abganancias\u00bb
\npara los bonistas por $150 millones. Siempre que los inversores principales est\u00e9n
\ndispuestos a ponerse sus alas de Peter Pan y repetir una y otra vez \u00abCreo\u00bb, no hay l\u00edmite
\npara la cantidad de \u00abingresos\u00bb que pueden crear los bonos sin cup\u00f3n.
\nWall Street recibi\u00f3 esta invenci\u00f3n con el entusiasmo que las personas menos ilustradas
\npodr\u00edan reservar para la rueda o el arado. Aqu\u00ed, finalmente, era un instrumento que
\npermitir\u00eda a Wall Street hacer negocios a precios que ya no estaban limitados por el poder
\nde ganancia real. El resultado, obviamente, ser\u00eda m\u00e1s transacciones: los precios absurdos
\nsiempre atraen a los vendedores. Y, como Jesse Unruh podr\u00eda haberlo dicho, las
\ntransacciones son la leche materna de las finanzas.
\nEl bono sin cup\u00f3n o PIK tiene una atracci\u00f3n adicional para el promotor y el banquero de
\ninversi\u00f3n, y es que el tiempo que transcurre entre la locura y el fracaso puede prolongarse.
\nEsto no es un beneficio menor. Si el per\u00edodo antes de que todos los costos deban
\nenfrentarse es largo, los promotores pueden crear una serie de acuerdos tontos y obtener
\nmuchas comisiones antes de que las consecuencias de sus empresas anteriores se hagan
\nevidentes.
\nPero al final, la alquimia, ya sea metal\u00fargica o financiera, falla. Un negocio base no puede
\ntransformarse en un negocio dorado mediante trucos de contabilidad o estructura de capital.
\nEl hombre que afirma ser un alquimista financiero puede hacerse rico. Pero los inversores
\ncr\u00e9dulos, en lugar de los logros empresariales, suelen ser la fuente de su riqueza.
\nSea cual sea su debilidad, debemos agregar, muchos bonos de cup\u00f3n cero y PIK no
\nincumplir\u00e1n. De hecho, hemos tenido algunos y podemos comprar m\u00e1s si su mercado se
\ndeteriora lo suficiente. (Sin embargo, no hemos considerado siquiera comprar una nueva
\nemisi\u00f3n de un cr\u00e9dito d\u00e9bil). Ning\u00fan instrumento financiero es malo per se; simplemente,
\nalgunas variantes tienen mucho m\u00e1s potencial para causar estragos que otras.
\nEl galard\u00f3n a la creaci\u00f3n de problemas deber\u00eda ir al emisor de bonos de cup\u00f3n cero incapaz
\nde realizar sus pagos de intereses de manera actual. Nuestro consejo: cada vez que un
\nbanquero de inversiones comience a hablar sobre EBDIT, o cada vez que alguien cree una
\nestructura de capital que no permita que todos los intereses, tanto los pagaderos como los
\nacumulados, se satisfagan c\u00f3modamente con el flujo de efectivo actual despu\u00e9s de gastos
\nde capital amplios, cierre su billetera. Cambie las tornas sugiriendo que el promotor y su
\ncaro s\u00e9quito acepten comisiones de bonos de cup\u00f3n cero, posponiendo su ganancia hasta
\nque los bonos de cup\u00f3n cero se hayan pagado por completo. Vea cu\u00e1nto entusiasmo
\nperdura por el acuerdo en ese caso.
\nNuestros comentarios sobre los banqueros de inversi\u00f3n pueden parecer duros. Pero Charlie
\ny yo, a la manera desesperadamente anticuada que tenemos, creemos que deber\u00edan
\ndesempe\u00f1ar un papel de guardianes, protegiendo a los inversores de la propensi\u00f3n del
\npromotor a entregarse al exceso. Despu\u00e9s de todo, los promotores han ejercido a lo largo
\ndel tiempo el mismo juicio y moderaci\u00f3n para aceptar dinero que los alcoh\u00f3licos para
\naceptar licor. Como m\u00ednimo, por lo tanto, la conducta del banquero deber\u00eda elevarse a la de
\nun camarero responsable que, cuando sea necesario, rechaza la ganancia del pr\u00f3ximo
\ntrago para evitar que un borracho salga a la carretera. En los \u00faltimos a\u00f1os,
\ndesafortunadamente, muchas firmas de inversi\u00f3n l\u00edderes han encontrado que la moral del
\ncamarero es un est\u00e1ndar intolerablemente restrictivo. \u00daltimamente, aquellos que han
\nrecorrido el camino correcto en Wall Street no han encontrado un tr\u00e1fico pesado.
\nUna nota discordante preocupante: el costo de la locura de los bonos de cup\u00f3n cero no ser\u00e1
\nsoportado \u00fanicamente por los participantes directos. Ciertas asociaciones de ahorro y
\npr\u00e9stamo fueron grandes compradores de estos bonos, utilizando dinero en efectivo que
\nproven\u00eda de dep\u00f3sitos asegurados por la FSLIC. Esforz\u00e1ndose por mostrar ganancias
\nespl\u00e9ndidas, estos compradores registraron, pero no recibieron, ingresos por intereses
\nultraltos en estos bonos. Muchas de estas asociaciones est\u00e1n ahora en serios apuros. Si
\nsus pr\u00e9stamos a cr\u00e9ditos dudosos hubieran funcionado, los propietarios de las asociaciones
\nhabr\u00edan embolsado las ganancias. En los muchos casos en que los pr\u00e9stamos fracasen, el
\ncontribuyente asumir\u00e1 la factura. Parafraseando a Jackie Mason, en estas asociaciones
\nfueron los gerentes quienes deber\u00edan haber llevado m\u00e1scaras de esqu\u00ed.
\nErrores de los primeros veinticinco a\u00f1os (una versi\u00f3n condensada)
\nPara citar a Robert Benchley, \u00abTener un perro ense\u00f1a a un ni\u00f1o fidelidad, perseverancia y
\ndar tres vueltas antes de acostarse\u00bb. Tales son las deficiencias de la experiencia. Sin
\nembargo, es una buena idea revisar los errores pasados antes de cometer nuevos.
\nEntonces, echemos un vistazo r\u00e1pido a los \u00faltimos 25 a\u00f1os.
\nMi primer error, por supuesto, fue comprar el control de Berkshire. Aunque sab\u00eda que su
\nnegocio, la fabricaci\u00f3n de textiles, no era prometedor, me dej\u00e9 tentar a comprar porque el
\nprecio parec\u00eda barato. Compras de acciones de ese tipo hab\u00edan resultado razonablemente
\ngratificantes en mis primeros a\u00f1os, aunque para cuando Berkshire apareci\u00f3 en 1965, me
\nestaba dando cuenta de que esa estrategia no era ideal.
\nSi compras una acci\u00f3n a un precio lo suficientemente bajo, generalmente habr\u00e1 alg\u00fan
\nproblema en las fortunas del negocio que te brindar\u00e1 la oportunidad de deshacerte con una
\nganancia decente, incluso si el rendimiento a largo plazo del negocio es terrible. Llamo a
\nesto el enfoque de la \u00abcolilla de cigarro\u00bb para invertir. Una colilla de cigarro que encuentras
\nen la calle y que solo tiene una calada restante quiz\u00e1s no ofrezca mucho humo, pero la
\n\u00abcompra de ganga\u00bb har\u00e1 que esa calada sea toda ganancia.
\nA menos que seas un liquidador, ese tipo de enfoque para comprar negocios es tonto.
\nPrimero, el precio original de \u00abganga\u00bb probablemente no resultar\u00e1 ser tan barato despu\u00e9s de
\ntodo. En un negocio dif\u00edcil, apenas se resuelve un problema cuando surge otro; nunca hay
\nsolo una cucaracha en la cocina. Segundo, cualquier ventaja inicial que obtengas se
\nerosionar\u00e1 r\u00e1pidamente debido al bajo rendimiento que el negocio genera. Por ejemplo, si
\ncompras un negocio por $8 millones que se puede vender o liquidar por $10 millones y
\ntomas una de esas decisiones de inmediato, puedes obtener un alto rendimiento. Pero la
\ninversi\u00f3n ser\u00e1 decepcionante si el negocio se vende por $10 millones en diez a\u00f1os y, en el
\n\u00ednterin, ha ganado y distribuido solo unos pocos puntos porcentuales sobre el costo
\nanualmente. El tiempo es el amigo del negocio maravilloso, el enemigo del mediocre.
\nPodr\u00edas pensar que este principio es obvio, pero tuve que aprenderlo de la manera dif\u00edcil, de
\nhecho, tuve que aprenderlo varias veces. Poco despu\u00e9s de comprar Berkshire, adquir\u00ed una
\ntienda por departamentos en Baltimore, Hochschild Kohn, comprando a trav\u00e9s de una
\nempresa llamada Diversified Retailing que luego se fusion\u00f3 con Berkshire. Compr\u00e9 con un
\ndescuento sustancial sobre el valor en libros, la gente era de primera clase y el trato inclu\u00eda
\nalgunos extras: valores inmobiliarios no registrados y un importante colch\u00f3n de inventario
\nLIFO. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda equivocarme? Entonces, tres a\u00f1os despu\u00e9s, tuve la suerte de vender
\nel negocio por aproximadamente lo que hab\u00eda pagado. Despu\u00e9s de poner fin a nuestro
\nmatrimonio corporativo con Hochschild Kohn, ten\u00eda recuerdos como los del esposo en la
\ncanci\u00f3n country, \u00abMi esposa se fue con mi mejor amigo y todav\u00eda lo extra\u00f1o mucho\u00bb.
\nPodr\u00eda darte otros ejemplos personales de la locura de la \u00abcompra de ganga\u00bb, pero estoy
\nseguro de que entiendes la idea: es mucho mejor comprar una empresa maravillosa a un
\nprecio justo que una empresa justa a un precio maravilloso. Charlie entendi\u00f3 esto desde
\ntemprano; yo fui un aprendiz lento. Pero ahora, al comprar empresas o acciones comunes,
\nbuscamos empresas de primera clase acompa\u00f1adas de gestiones de primera clase.
\nEso nos lleva a una lecci\u00f3n relacionada: Los buenos jinetes se desempe\u00f1ar\u00e1n bien en
\nbuenos caballos, pero no en caballos desgastados. Tanto el negocio textil de Berkshire
\ncomo Hochschild, Kohn ten\u00edan personas capaces y honestas a cargo de ellos. Los mismos
\ngerentes empleados en un negocio con buenas caracter\u00edsticas econ\u00f3micas habr\u00edan logrado
\nregistros excelentes. Pero nunca iban a progresar mientras corrieran en arenas movedizas.
\nHe dicho muchas veces que cuando una direcci\u00f3n con una reputaci\u00f3n de brillantez aborda
\nun negocio con una reputaci\u00f3n de mala econom\u00eda, es la reputaci\u00f3n del negocio la que
\npermanece intacta. Ojal\u00e1 no hubiera sido tan en\u00e9rgico en crear ejemplos. Mi
\ncomportamiento ha coincidido con lo que admiti\u00f3 Mae West: \u00abEra Blanca Nieves, pero me
\ndesvi\u00e9\u00bb.
\no Una lecci\u00f3n relacionada adicional: ve con calma. Despu\u00e9s de 25 a\u00f1os de comprar y
\nsupervisar una gran variedad de negocios, Charlie y yo no hemos aprendido a resolver
\nproblemas empresariales dif\u00edciles. Lo que hemos aprendido es evitarlos. En la medida en
\nque hemos tenido \u00e9xito, es porque nos concentramos en identificar obst\u00e1culos de un pie
\nque podemos superar en lugar de adquirir la capacidad de superar obst\u00e1culos de siete pies.
\nEl hallazgo puede parecer injusto, pero tanto en los negocios como en las inversiones,
\ngeneralmente es mucho m\u00e1s rentable simplemente mantenerse con lo f\u00e1cil y obvio que
\nresolver lo dif\u00edcil. En ocasiones, los problemas dif\u00edciles deben abordarse, como fue el caso
\ncuando comenzamos nuestro peri\u00f3dico dominical en Buffalo. En otros casos, una gran
\noportunidad de inversi\u00f3n se presenta cuando un negocio maravilloso encuentra un
\nproblema enorme pero solucionable, como fue el caso hace muchos a\u00f1os tanto en
\nAmerican Express como en GEICO. En general, sin embargo, nos ha ido mejor evitando a
\nlos dragones que mat\u00e1ndolos.
\no Mi descubrimiento m\u00e1s sorprendente: la abrumadora importancia en los negocios de
\nuna fuerza invisible que podr\u00edamos llamar \u00abel imperativo institucional\u00bb. En la escuela de
\nnegocios, no se me dio ninguna pista de la existencia del imperativo y no lo entend\u00ed
\nintuitivamente cuando entr\u00e9 en el mundo empresarial. Pensaba entonces que los gerentes
\ndecentes, inteligentes y experimentados tomar\u00edan autom\u00e1ticamente decisiones
\nempresariales racionales. Pero con el tiempo aprend\u00ed que no es as\u00ed. En cambio, la
\nracionalidad a menudo se desvanece cuando entra en juego el imperativo institucional.
\nPor ejemplo: (1) Como si estuviera gobernada por la Primera Ley del Movimiento de
\nNewton, una instituci\u00f3n resistir\u00e1 cualquier cambio en su direcci\u00f3n actual; (2) Al igual que el
\ntrabajo se expande para llenar el tiempo disponible, los proyectos empresariales o
\nadquisiciones corporativas aparecer\u00e1n para absorber los fondos disponibles; (3) Cualquier
\ndeseo empresarial del l\u00edder, por absurdo que sea, ser\u00e1 r\u00e1pidamente respaldado por estudios
\ndetallados de retorno de la inversi\u00f3n y estrat\u00e9gicos preparados por sus tropas; y (4) El
\ncomportamiento de las empresas comparables, ya sea en expansi\u00f3n, adquisici\u00f3n, fijaci\u00f3n
\nde la compensaci\u00f3n ejecutiva o cualquier otra cosa, ser\u00e1 imitado sin pensar.
\nLa din\u00e1mica institucional, no la venalidad o la estupidez, establece estos cursos
\nempresariales, que a menudo est\u00e1n equivocados. Despu\u00e9s de cometer algunos errores
\ncostosos porque ignor\u00e9 el poder del imperativo, he tratado de organizar y gestionar
\nBerkshire de manera que minimice su influencia. Adem\u00e1s, Charlie y yo hemos intentado
\nconcentrar nuestras inversiones en empresas que parecen estar alerta ante el problema.
\no Despu\u00e9s de cometer algunos otros errores, aprend\u00ed a hacer negocios solo con
\npersonas a quienes me guste, en quienes conf\u00ede y admire. Como mencion\u00e9 antes, esta
\npol\u00edtica por s\u00ed sola no garantizar\u00e1 el \u00e9xito: una empresa textil o una tienda por
\ndepartamentos de segunda clase no prosperar\u00e1 simplemente porque sus directivos sean
\nhombres con los que estar\u00edas encantado de ver casada a tu hija. Sin embargo, un
\npropietario, o inversor, puede lograr maravillas si logra asociarse con personas as\u00ed en
\nnegocios que tengan caracter\u00edsticas econ\u00f3micas decentes. Por otro lado, no deseamos
\nunirnos con directivos que carezcan de cualidades admirables, sin importar cu\u00e1n atractivas
\nsean las perspectivas de su negocio. Nunca hemos logrado un buen trato con una persona
\nmala.
\no Algunos de mis peores errores no fueron p\u00fablicamente visibles. Estos fueron compras
\nde acciones y negocios cuyas virtudes entend\u00eda pero que no realic\u00e9. No es un pecado
\nperder una gran oportunidad fuera de tu \u00e1rea de competencia. Pero he rechazado un par de
\ncompras realmente grandes que se me presentaron en bandeja de plata y que era
\ncompletamente capaz de entender. Para los accionistas de Berkshire, incluy\u00e9ndome a m\u00ed
\nmismo, el costo de esta indecisi\u00f3n ha sido enorme.
\no Nuestras pol\u00edticas financieras consistentemente conservadoras pueden parecer un
\nerror, pero en mi opini\u00f3n no lo son. En retrospectiva, est\u00e1 claro que relaciones de
\napalancamiento significativamente m\u00e1s altas, aunque a\u00fan convencionales, en Berkshire
\nhabr\u00edan producido retornos sobre el patrimonio considerablemente mejores que el 23,8%
\nque realmente hemos promediado. Incluso en 1965, quiz\u00e1s podr\u00edamos haber juzgado que
\nhab\u00eda un 99% de probabilidad de que un mayor apalancamiento llevar\u00eda a nada m\u00e1s que
\nresultados positivos. Correspondientemente, podr\u00edamos haber visto solo un 1% de
\nposibilidad de que alg\u00fan factor de shock, externo o interno, hiciera que una relaci\u00f3n de
\ndeuda convencional produjera un resultado que oscilara entre la angustia temporal y el
\nincumplimiento.
\nNo nos hubieran gustado esas probabilidades de 99:1, y nunca lo har\u00e1n. En nuestra
\nopini\u00f3n, una peque\u00f1a posibilidad de angustia o desgracia no puede ser compensada por
\nuna gran posibilidad de rendimientos adicionales. Si tus acciones son sensatas, est\u00e1s
\nseguro de obtener buenos resultados; en la mayor\u00eda de estos casos, el apalancamiento
\nsimplemente acelera las cosas. Charlie y yo nunca hemos tenido prisa: disfrutamos del
\nproceso mucho m\u00e1s que de los beneficios, aunque tambi\u00e9n hemos aprendido a vivir con
\nestos \u00faltimos.
\n* * * * * * * * * * * *
\nEsperamos que en otros 25 a\u00f1os podamos informar sobre los errores de los primeros 50.
\nSi estamos aqu\u00ed en 2015 para hacerlo, puedes contar con que esta secci\u00f3n ocupar\u00e1
\nmuchas m\u00e1s p\u00e1ginas de las que ocupa aqu\u00ed.
\nVarios
\nEsperamos comprar m\u00e1s negocios que sean similares a los que tenemos, y podemos
\nusar algo de ayuda. Si tienes un negocio que cumple con los siguientes criterios, ll\u00e1mame o,
\npreferiblemente, escr\u00edbeme.
\nEsto es lo que estamos buscando:
\n(1) Compras grandes (al menos $10 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) demostrada capacidad de generar ganancias de manera consistente (las
\nproyecciones futuras nos interesan poco, al igual que las situaciones de \u00abreestructuraci\u00f3n\u00bb),
\n(3) negocios que generen buenos rendimientos sobre el patrimonio mientras utilizan
\npoco o ning\u00fan endeudamiento,
\n(4) gesti\u00f3n en su lugar (no podemos proporcionarla),
\n(5) negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) un precio de oferta (no queremos desperdiciar nuestro tiempo ni el del vendedor
\nhablando, ni siquiera preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es
\ndesconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer completa confidencialidad
\ny una respuesta muy r\u00e1pida, generalmente en cinco minutos, sobre si estamos interesados.
\nPreferimos comprar en efectivo, pero consideraremos emitir acciones cuando recibamos
\ntanto valor empresarial intr\u00ednseco como damos.
\nNuestra forma favorita de compra es aquella que encaja en el molde de
\nBlumkin-Friedman-Heldman. En casos como estos, los propietarios-gerentes de la empresa
\ndesean generar cantidades significativas de efectivo, a veces para ellos mismos, pero a
\nmenudo para sus familias o accionistas inactivos. Al mismo tiempo, estos gerentes desean
\nseguir siendo propietarios significativos que contin\u00faen dirigiendo sus empresas como lo han
\nhecho en el pasado. Creemos que ofrecemos un ajuste particularmente bueno para
\npropietarios con tales objetivos. Invitamos a los posibles vendedores a investigarnos
\ncontactando a personas con las que hemos hecho negocios en el pasado.
\nCharlie y yo a menudo somos abordados sobre adquisiciones que no se acercan a cumplir
\nnuestros criterios. Hemos descubierto que si anuncias inter\u00e9s en comprar collies, muchas
\npersonas llamar\u00e1n esperando venderte sus cocker spaniels. Nuestro inter\u00e9s en nuevas
\nempresas, reestructuraciones o ventas tipo subasta se puede expresar mejor con un dicho
\nde Goldwyn: \u00abPor favor, d\u00e9jame fuera\u00bb.
\nAdem\u00e1s de estar interesados en la compra de negocios como se describi\u00f3 anteriormente,
\ntambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de grandes bloques de acciones,
\npero no de control, comparables a los que tenemos en Capital Cities, Salomon, Gillette,
\nUSAir y Champion. El a\u00f1o pasado dijimos que ten\u00edamos un inter\u00e9s especial en grandes
\ncompras de acciones preferidas convertibles. Todav\u00eda tenemos un apetito de ese tipo, pero
\nest\u00e1 limitado, ya que ahora estamos cerca de la posici\u00f3n m\u00e1xima que consideramos
\napropiada para esta categor\u00eda de inversi\u00f3n.
\n* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
\nHace dos a\u00f1os, les habl\u00e9 de Harry Bottle, quien en 1962 solucion\u00f3 r\u00e1pidamente un
\nimportante problema empresarial en la primera compa\u00f1\u00eda industrial que controlaba,
\nDempster Mill Manufacturing (una de mis compras \u00abbaratas\u00bb), y que 24 a\u00f1os despu\u00e9s hab\u00eda
\nvuelto a aparecer para rescatarme nuevamente de problemas en K&W Products, una
\npeque\u00f1a subsidiaria de Berkshire que produce compuestos automotrices. Como inform\u00e9, en
\npoco tiempo Harry redujo el capital empleado en K&W, racionaliz\u00f3 la producci\u00f3n, redujo los
\ncostos y cuadruplic\u00f3 las ganancias. Podr\u00eda pensar que entonces habr\u00eda tomado un respiro.
\nPero el a\u00f1o pasado, Harry, ahora con 70 a\u00f1os, asisti\u00f3 a una subasta de quiebra y, por muy
\npoco dinero, adquiri\u00f3 una l\u00ednea de productos que encaja naturalmente con K&W. La
\nrentabilidad de esa empresa podr\u00eda aumentar en un 50% con este golpe maestro. Est\u00e9n
\natentos a futuros boletines sobre los triunfos de Harry.
\n* * * * * * * * * * * * * * * * * * *
\nCon m\u00e1s de un a\u00f1o de operaci\u00f3n de las acciones de Berkshire en la Bolsa de Nueva York,
\nnuestro especialista, Jim Maguire de Henderson Brothers, Inc. (\u00abHBI\u00bb), contin\u00faa con su
\ndestacado desempe\u00f1o. Antes de cotizar, los m\u00e1rgenes de los distribuidores a menudo eran
\ndel 3% o m\u00e1s del precio de mercado. Jim ha mantenido el margen en 50 puntos o menos, lo
\nque a los precios actuales es mucho menos del 1%. Los accionistas que compran o venden
\nse benefician significativamente de esta reducci\u00f3n en los costos de transacci\u00f3n.
\nDado que estamos encantados con nuestra experiencia con Jim, HBI y la NYSE, lo
\nmencion\u00e9 en anuncios que se han publicado en una serie colocada por la NYSE.
\nNormalmente evito los testimonios, pero en este caso me complaci\u00f3 elogiar p\u00fablicamente a
\nla Bolsa.
\nEl verano pasado vendimos el jet corporativo que compramos por $850,000 hace tres a\u00f1os
\ny compramos otro jet usado por $6.7 millones. Aquellos de ustedes que recuerdan las
\nmatem\u00e1ticas de la multiplicaci\u00f3n de bacterias en la p\u00e1gina 5 comprender\u00e1n que esto es
\nmotivo de alarma: Si nuestro patrimonio neto contin\u00faa aumentando a las tasas actuales y el
\ncosto de reemplazar aviones tambi\u00e9n contin\u00faa aumentando a la tasa ahora establecida de
\nun 100% anual compuesto, no pasar\u00e1 mucho tiempo antes de que todo el patrimonio neto
\nde Berkshire sea consumido por su jet.
\nCharlie no le gusta cuando equiparo el jet con bacterias; \u00e9l siente que es degradante para
\nlas bacterias. Su idea de viajar con estilo es un autob\u00fas con aire acondicionado, un lujo al
\nque solo recurre cuando hay tarifas econ\u00f3micas. Mi propia actitud hacia el jet se puede
\nresumir con la oraci\u00f3n atribuida, ap\u00f3crifamente estoy seguro, a San Agust\u00edn cuando
\ncontemplaba abandonar una vida de placeres mundanos para convertirse en sacerdote.
\nEnfrentando el conflicto entre la inteligencia y las gl\u00e1ndulas, suplic\u00f3: \u00abAy\u00fadame, Oh Se\u00f1or, a
\nser casto, pero no todav\u00eda.\u00bb
\nNombrar el avi\u00f3n no ha sido f\u00e1cil. Inicialmente suger\u00ed \u00abEl Charles T. Munger\u00bb. Charlie
\ncontrarrest\u00f3 con \u00abLa Aberraci\u00f3n\u00bb. Finalmente nos decidimos por \u00abLa Indefendible\u00bb.
\n* * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
\nAproximadamente el 96.9% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designado por los accionistas de Berkshire en 1989. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $5.9 millones y 2,550 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias.
\nInstamos a los nuevos accionistas a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designado por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 52-53. Si deseas
\nparticipar en futuros programas, te recomendamos encarecidamente que te asegures de
\ninmediato de que tus acciones est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no a nombre
\ndel intermediario de un corredor, banco o depositario. Las acciones que no est\u00e9n
\nregistradas de esta manera el 31 de agosto de 1990 ser\u00e1n inelegibles para el programa de
\n1990.
\n* * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
\nLa reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo a las 9:30 a.m. del lunes 30 de abril de 1990.
\nLa asistencia creci\u00f3 el a\u00f1o pasado a alrededor de 1,000 personas, muy cerca de la
\ncapacidad de asientos de Witherspoon Hall en el Museo Joslyn. Por lo tanto, la reuni\u00f3n de
\neste a\u00f1o se trasladar\u00e1 al Teatro Orpheum, que se encuentra en el centro de Omaha, a unas
\ncuadras del Hotel Red Lion. El Radisson-Redick Tower, un hotel mucho m\u00e1s peque\u00f1o pero
\nagradable, est\u00e1 ubicado al otro lado de la calle del Orpheum. O tambi\u00e9n puedes optar por
\nquedarte en el Marriott, que est\u00e1 en el oeste de Omaha, a unos 100 metros de Borsheim’s.
\nTendremos autobuses en el Marriott que saldr\u00e1n a las 8:30 y 8:45 para la reuni\u00f3n y
\nregresar\u00e1n despu\u00e9s de que termine.
\nCharlie y yo siempre disfrutamos de la reuni\u00f3n y esperamos que puedas asistir. La calidad
\nde nuestros accionistas se refleja en la calidad de las preguntas que recibimos: nunca
\nhemos asistido a una reuni\u00f3n anual en ning\u00fan lugar que presente un nivel tan
\nconsistentemente alto de preguntas inteligentes relacionadas con los propietarios.
\nUn anexo a nuestro material de votaci\u00f3n explica c\u00f3mo puedes obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1s para ingresar a la reuni\u00f3n. Debido a que el estacionamiento durante la semana
\npuede ser limitado alrededor del Orpheum, hemos asegurado varios estacionamientos
\ncercanos para que nuestros accionistas los utilicen. El anexo tambi\u00e9n contiene informaci\u00f3n
\nsobre ellos.
\nComo de costumbre, tendremos autobuses para llevarte a Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s despu\u00e9s de la reuni\u00f3n, y para llevarte a hoteles del centro o al aeropuerto m\u00e1s
\ntarde. Espero que te tomes tu tiempo para explorar completamente las atracciones de
\nambas tiendas. Aquellos que lleguen temprano pueden visitar Nebraska Furniture Mart
\ncualquier d\u00eda de la semana; est\u00e1 abierto de 10 a.m. a 5:30 p.m. los s\u00e1bados y de 12 p.m. a
\n5:30 p.m. los domingos.
\nPor lo tanto, en esta carta hemos hablado mucho sobre tasas de inter\u00e9s compuesto. Si
\npuedes soportar que tu propia tasa se vuelva negativa por un d\u00eda, no es una idea bonita, lo
\nadmito, visita a Ike el 29 de abril.
\nWarren E. Buffett
\n2 de marzo de 1990
\nPresidente del Consejo de Administraci\u00f3n
\n1990
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nEl a\u00f1o pasado hicimos una predicci\u00f3n: \u00abUna reducci\u00f3n [en el valor neto de Berkshire] es
\ncasi segura en al menos uno de los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os\u00bb. Durante gran parte del segundo
\nsemestre de 1990, est\u00e1bamos en camino de demostrar r\u00e1pidamente que esa predicci\u00f3n era
\nprecisa. Pero un fortalecimiento en los precios de las acciones a finales del a\u00f1o nos permiti\u00f3
\ncerrar 1990 con un valor neto en alza de $362 millones, o 7.3%. En los \u00faltimos 26 a\u00f1os (es
\ndecir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), nuestro valor contable por
\nacci\u00f3n ha crecido de $19.46 a $4,612.06, a una tasa compuesta anual del 23.2%.
\nNuestra tasa de crecimiento fue poco impresionante en 1990 debido a que nuestras cuatro
\nprincipales participaciones en acciones comunes, en conjunto, mostraron poco cambio en
\nsu valor de mercado. El a\u00f1o pasado les dije que aunque estas compa\u00f1\u00edas – Capital
\nCities\/ABC, Coca-Cola, GEICO y Washington Post – ten\u00edan negocios excelentes y
\nadministraciones sobresalientes, el reconocimiento generalizado de estas cualidades hab\u00eda
\nelevado los precios de las acciones de las cuatro a niveles elevados. Desde entonces, los
\nprecios de mercado de las dos compa\u00f1\u00edas de medios han ca\u00eddo significativamente, por
\nrazones v\u00e1lidas relacionadas con desarrollos de la industria que discutir\u00e9 m\u00e1s adelante, y el
\nprecio de las acciones de Coca-Cola ha aumentado significativamente por razones en las
\nque tambi\u00e9n creo. En general, los precios de fin de a\u00f1o de 1990 de nuestras \u00abcuatro
\npermanentes\u00bb, aunque lejos de ser tentadores, eran un poco m\u00e1s atractivos que un a\u00f1o
\nantes.
\nEl r\u00e9cord de 26 a\u00f1os de Berkshire carece de significado para predecir resultados futuros;
\nas\u00ed tambi\u00e9n, esperamos, lo es el r\u00e9cord de un a\u00f1o. Seguimos apuntando a un aumento
\npromedio anual del 15% en el valor intr\u00ednseco. Sin embargo, como nunca nos cansamos de
\ndecirles, este objetivo se vuelve cada vez m\u00e1s dif\u00edcil de alcanzar a medida que nuestra base
\nde capital, ahora de $5.3 mil millones, aumenta.
\nSi logramos ese promedio del 15%, nuestros accionistas deber\u00edan desempe\u00f1arse bien. Sin
\nembargo, las ganancias corporativas de Berkshire producir\u00e1n una ganancia id\u00e9ntica para un
\naccionista espec\u00edfico solo si eventualmente vende sus acciones al mismo valor intr\u00ednseco
\nque exist\u00eda cuando las compr\u00f3. Por ejemplo, si compra con un 10% de prima sobre el valor
\nintr\u00ednseco; si el valor intr\u00ednseco crece posteriormente al 15% al a\u00f1o; y si luego vende con un
\n10% de prima, su propio rendimiento ser\u00e1 correspondientemente del 15% compuesto. (El
\nc\u00e1lculo supone que no se pagan dividendos). Sin embargo, si compra con una prima y
\nvende con una prima menor, sus resultados ser\u00e1n algo inferiores a los logrados por la
\ncompa\u00f1\u00eda.
\nIdealmente, los resultados de cada accionista de Berkshire se asemejar\u00edan estrechamente a
\nlos de la compa\u00f1\u00eda durante su per\u00edodo de propiedad. Es por eso que Charlie Munger, el
\nVicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo esperamos que Berkshire se venda
\nconsistentemente a cerca del valor intr\u00ednseco. Preferimos esta estabilidad a la volatilidad
\nque ignora el valor de los \u00faltimos dos a\u00f1os: En 1989, el valor intr\u00ednseco creci\u00f3 menos que el
\nvalor contable, que aument\u00f3 un 44%, mientras que el precio de mercado subi\u00f3 un 85%; en
\n1990, el valor contable y el valor intr\u00ednseco aumentaron en una peque\u00f1a cantidad, mientras
\nque el precio de mercado cay\u00f3 un 23%.
\nEl valor intr\u00ednseco de Berkshire sigue superando considerablemente al valor contable. No
\npodemos decirles la diferencia exacta porque el valor intr\u00ednseco es necesariamente una
\nestimaci\u00f3n; Charlie y yo podr\u00edamos, de hecho, diferir en un 10% en nuestras valoraciones.
\nSin embargo, sabemos que poseemos algunos negocios excepcionales que valen
\nconsiderablemente m\u00e1s de lo que est\u00e1n registrados en nuestros libros.
\nGran parte del valor adicional que existe en nuestros negocios ha sido creado por los
\ngerentes que los dirigen actualmente. Charlie y yo nos sentimos libres de alardear de este
\ngrupo porque no tuvimos nada que ver con el desarrollo de las habilidades que poseen:
\nestos superestrellas simplemente vinieron as\u00ed. Nuestra tarea es simplemente identificar a
\nlos gerentes talentosos y proporcionar un entorno en el que puedan hacer su trabajo.
\nHabi\u00e9ndolo hecho, env\u00edan su dinero a la sede y enfrentamos nuestra \u00fanica otra tarea: la
\ndistribuci\u00f3n inteligente de estos fondos.
\nMi propio papel en las operaciones puede ilustrarse mejor con una peque\u00f1a historia sobre
\nmi nieta, Emily, y su fiesta de cumplea\u00f1os n\u00famero cuatro el oto\u00f1o pasado. Asistieron otros
\nni\u00f1os, parientes adorables y Beemer el Payaso, un animador local que incluye trucos de
\nmagia en su actuaci\u00f3n.
\nComenzando con esto, Beemer le pidi\u00f3 a Emily que lo ayudara agitando una \u00abvarita m\u00e1gica\u00bb
\nsobre \u00abla caja de maravillas\u00bb. Los pa\u00f1uelos verdes entraron en la caja, Emily agit\u00f3 la varita y
\nBeemer sac\u00f3 pa\u00f1uelos azules. Pa\u00f1uelos sueltos entraron y, con un gesto majestuoso de
\nEmily, emergieron anudados. Despu\u00e9s de cuatro transformaciones, cada una m\u00e1s
\nsorprendente que la anterior, Emily no pudo contenerse. Con la cara radiante, exclam\u00f3:
\n\u00abVaya, soy realmente buena en esto\u00bb.
\nY eso resume mi contribuci\u00f3n al desempe\u00f1o de los magos de negocios de Berkshire: los
\nBlumkin, la familia Friedman, Mike Goldberg, los Heldman, Chuck Huggins, Stan Lipsey y
\nRalph Schey. Ellos merecen su aplauso.
\nFuentes de Ganancias Reportadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las principales fuentes de ganancias reportadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, la amortizaci\u00f3n del Fondo de Comercio y otros ajustes
\ncontables importantes por el precio de compra no se cargan contra las empresas
\nespec\u00edficas a las que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este
\nprocedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan
\ninformado si no los hubi\u00e9ramos adquirido. He explicado en informes anteriores por qu\u00e9 esta
\nforma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para inversores y gerentes que una que utilice
\nlos principios contables generalmente aceptados (PCGA), que requieren que los
\nNos referimos tambi\u00e9n a las p\u00e1ginas 47-53, donde hemos reorganizado los datos
\nfinancieros de Berkshire en cuatro segmentos. Estos corresponden a la forma en que
\nCharlie y yo pensamos en el negocio y deber\u00edan ayudarle m\u00e1s en la estimaci\u00f3n del valor
\nintr\u00ednseco de Berkshire que las cifras consolidadas lo har\u00edan. En estas p\u00e1ginas se muestran
\nlos balances y estados de ganancias de: (1) nuestras operaciones de seguros, con sus
\nprincipales posiciones de inversi\u00f3n detalladas; (2) nuestras empresas de fabricaci\u00f3n,
\npublicaci\u00f3n y venta al por menor, dejando de lado ciertos activos no operativos y ajustes
\ncontables por precio de compra; (3) nuestras subsidiarias dedicadas a operaciones
\nfinancieras, que son Mutual Savings y Scott Fetzer Financial; y (4) una categor\u00eda \u00abotros\u00bb que
\nincluye los activos no operativos (principalmente valores negociables) de las empresas en el
\nsegmento (2), todos los ajustes contables por precio de compra, y varios activos y deudas
\nde las empresas Wesco y Berkshire.
\nSi combina las ganancias y el patrimonio neto de estos cuatro segmentos, obtendr\u00e1 totales
\nque coinciden con los que se muestran en nuestros estados financieros GAAP. Sin
\nembargo, quiero enfatizar que esta presentaci\u00f3n de cuatro categor\u00edas no est\u00e1 dentro del
\n\u00e1mbito de nuestros auditores, quienes de ninguna manera la avalan.
\n\u00abGanancias de Mirada a Trav\u00e9s\u00bb
\nEl t\u00e9rmino \u00abganancias\u00bb tiene un tono preciso. Y cuando una cifra de ganancias se acompa\u00f1a
\nde un certificado de auditor sin reservas, un lector ingenuo podr\u00eda pensar que es
\ncomparable en certeza a pi, calculado hasta decenas de decimales.
\nEn realidad, sin embargo, las ganancias pueden ser tan maleables como la plastilina
\ncuando un charlat\u00e1n encabeza la empresa que las informa. Eventualmente, la verdad saldr\u00e1
\na la luz, pero mientras tanto, mucho dinero puede cambiar de manos. De hecho, algunas
\nfortunas importantes en Estados Unidos se han creado mediante la monetizaci\u00f3n de
\nilusiones contables.
\nLos trucos contables no son nuevos. Para los conocedores de la trampa, he adjuntado
\ncomo Ap\u00e9ndice A en la p\u00e1gina 22 una s\u00e1tira sobre pr\u00e1cticas contables escrita por Ben
\nGraham en 1936 que no se hab\u00eda publicado previamente. Lamentablemente, excesos
\nsimilares a los que \u00e9l entonces ridiculiz\u00f3 han encontrado muchas veces su camino en los
\nestados financieros de grandes corporaciones estadounidenses y han sido debidamente
\ncertificados por auditores de renombre. Claramente, los inversionistas siempre deben
\nmantener su guardia alta y utilizar los n\u00fameros contables como un comienzo, no un final, en
\nsus intentos de calcular las verdaderas \u00abganancias econ\u00f3micas\u00bb que les corresponden.
\nLas ganancias informadas de Berkshire son enga\u00f1osas de una manera diferente, pero
\nimportante: tenemos inversiones enormes en empresas (\u00abinversiones\u00bb) cuyas ganancias
\nsuperan con creces sus dividendos y en las que registramos nuestra parte de las ganancias
\nsolo en la medida de los dividendos que recibimos. El caso extremo es Capital Cities\/ABC,
\nInc. Nuestra participaci\u00f3n del 17% en las ganancias de la compa\u00f1\u00eda ascendi\u00f3 a m\u00e1s de $83
\nmillones el a\u00f1o pasado. Sin embargo, solo alrededor de $530,000 (los $600,000 de
\ndividendos que nos pagaron menos unos $70,000 de impuestos) se cuentan en las
\nganancias GAAP de Berkshire. El remanente de m\u00e1s de $82 millones se qued\u00f3 con Cap
\nCities como ganancias retenidas, que trabajan en nuestro beneficio pero no se registran en
\nnuestros libros.
\nNuestra perspectiva sobre estas ganancias \u00abolvidadas pero no desaparecidas\u00bb es simple: la
\nforma en que se contabilizan no tiene importancia, pero su propiedad y posterior utilizaci\u00f3n
\nson de suma importancia. No nos importa si los auditores escuchan caer un \u00e1rbol en el
\nbosque; nos importa qui\u00e9n posee el \u00e1rbol y qu\u00e9 se hace con \u00e9l a continuaci\u00f3n.
\nCuando Coca-Cola utiliza las ganancias retenidas para recomprar sus acciones, la
\ncompa\u00f1\u00eda aumenta nuestra participaci\u00f3n porcentual en lo que considero la franquicia m\u00e1s
\nvaliosa del mundo. (Coca-Cola tambi\u00e9n, por supuesto, utiliza las ganancias retenidas de
\nmuchas otras maneras para aumentar su valor). En lugar de recomprar acciones,
\nCoca-Cola podr\u00eda pagarnos esos fondos en dividendos, que luego podr\u00edamos utilizar para
\ncomprar m\u00e1s acciones de Coca-Cola. Ese ser\u00eda un escenario menos eficiente: debido a los
\nimpuestos que pagar\u00edamos sobre los ingresos por dividendos, no podr\u00edamos aumentar
\nnuestra participaci\u00f3n proporcional hasta el grado que Coca-Cola puede, actuando en
\nnuestro nombre. Si se siguiera este procedimiento menos eficiente, sin embargo, Berkshire
\ninformar\u00eda de ganancias mucho mayores.
\nCreo que la mejor manera de pensar en nuestras ganancias es en t\u00e9rminos de resultados
\n\u00abde mirada a trav\u00e9s\u00bb, calculados de la siguiente manera: tome $250 millones, que es
\naproximadamente nuestra parte de las ganancias operativas de 1990 retenidas por nuestras
\ninversiones; reste $30 millones, por los impuestos incrementales que habr\u00edamos debido si
\nesos $250 millones se nos hubieran pagado en dividendos; y agregue el remanente, $220
\nmillones, a nuestras ganancias operativas informadas de $371 millones. Por lo tanto,
\nnuestras ganancias \u00abde mirada a trav\u00e9s\u00bb de 1990 fueron aproximadamente $590 millones.
\nComo mencion\u00e9 el a\u00f1o pasado, esperamos que las ganancias \u00abde mirada a trav\u00e9s\u00bb crezcan
\naproximadamente un 15% anualmente. En 1990 superamos sustancialmente esa tasa, pero
\nen 1991 nos quedaremos muy por debajo de ella. Nuestra preferencia de Gillette ha sido
\nllamada y la convertiremos en acciones comunes el 1 de abril. Esto reducir\u00e1 las ganancias
\ninformadas en aproximadamente $35 millones anualmente y las ganancias \u00abde mirada a
\ntrav\u00e9s\u00bb en una cantidad mucho menor, pero a\u00fan significativa. Adem\u00e1s, nuestras ganancias
\nen medios de comunicaci\u00f3n, tanto directas como \u00abde mirada a trav\u00e9s\u00bb, parecen estar
\ndestinadas a disminuir. Cualquiera sea el resultado, le informaremos anualmente sobre
\nc\u00f3mo nos va en t\u00e9rminos de ganancias \u00abde mirada a trav\u00e9s\u00bb.
\nOperaciones no relacionadas con Seguros
\nEche otro vistazo a las cifras de la p\u00e1gina 51, que agregan las ganancias y los balances de
\nnuestras operaciones no relacionadas con seguros. Las ganancias despu\u00e9s de impuestos
\nsobre el patrimonio promedio en 1990 fueron del 51%, un resultado que habr\u00eda colocado al
\ngrupo en el puesto 20 en el Fortune 500 de 198
\nIgualmente importante, nuestro rendimiento no se obtuvo de industrias como el tabaco o las
\nestaciones de televisi\u00f3n en red, que poseen econom\u00edas espectaculares para todos los que
\nparticipan en ellas. En cambio, provino de un grupo de negocios que operan en campos tan
\nprosaicos como la venta de muebles, dulces, aspiradoras e incluso el almacenamiento de
\nacero. La explicaci\u00f3n es clara: nuestros retornos extraordinarios provienen de destacados
\ngerentes operativos, no de una fortuita econom\u00eda de la industria.
\nEchemos un vistazo a las operaciones m\u00e1s grandes:
\n– Fue un a\u00f1o pobre para la venta al por menor, especialmente para los art\u00edculos de alto
\nvalor, pero alguien olvid\u00f3 decirle a Ike Friedman de Borsheim’s. Las ventas aumentaron un
\n18%. Eso es tanto un porcentaje de tiendas iguales como de todas las tiendas, ya que
\nBorsheim’s opera solo un establecimiento.
\nPero, \u00a1oh, qu\u00e9 establecimiento! No podemos estar seguros de este hecho (porque la
\nmayor\u00eda de los minoristas de joyas finas son de propiedad privada), pero creemos que esta
\njoyer\u00eda hace m\u00e1s volumen que cualquier otra en los Estados Unidos, excepto la tienda de
\nTiffany en Nueva York.
\nBorsheim’s no podr\u00eda haber tenido tanto \u00e9xito si nuestros clientes vinieran solo de la zona
\nmetropolitana de Omaha, cuya poblaci\u00f3n es de aproximadamente 600,000 habitantes.
\nHemos tenido durante mucho tiempo un gran porcentaje del negocio de joyer\u00eda de Omaha,
\npor lo que el crecimiento en ese mercado est\u00e1 necesariamente limitado. Pero cada a\u00f1o, los
\nnegocios de clientes fuera del Medio Oeste crecen de manera espectacular. Muchos visitan
\nla tienda en persona. Un gran n\u00famero de otros compran por correo de una manera que les
\nresultar\u00e1 interesante.
\nEstos clientes solicitan una selecci\u00f3n de joyer\u00eda de un tipo y valor determinados, digamos,
\nesmeraldas en el rango de $10,000 a $20,000, y luego les enviamos de cinco a diez
\nart\u00edculos que cumplen con sus especificaciones y de los cuales pueden elegir. El a\u00f1o
\npasado enviamos alrededor de 1,500 surtidos de todo tipo, con valores que van desde
\nmenos de $1,000 hasta cientos de miles de d\u00f3lares.
\nLas selecciones se env\u00edan a todo el pa\u00eds, algunas a personas que nadie en Borsheim’s ha
\nconocido nunca. (Sin embargo, siempre deben haber sido bien recomendados). Mientras
\nque el n\u00famero de env\u00edos en 1990 fue un r\u00e9cord, Ike ha estado enviando mercanc\u00eda por
\ntodas partes durante d\u00e9cadas. Los mis\u00e1ntropos se sentir\u00e1n aplastados al saber lo bien que
\nfunciona nuestro \u00absistema de honor\u00bb: todav\u00eda no hemos tenido p\u00e9rdidas debido a la
\ndeshonestidad del cliente.
\nAtraemos negocios a nivel nacional porque tenemos varias ventajas que los competidores
\nno pueden igualar. El elemento m\u00e1s importante en la ecuaci\u00f3n son nuestros costos
\noperativos, que representan aproximadamente el 18% de las ventas en comparaci\u00f3n con el
\n40% o m\u00e1s en el competidor t\u00edpico. (Incluidos en el 18% se encuentran los costos de
\nocupaci\u00f3n y de compra, que algunas empresas p\u00fablicas incluyen en \u00abcosto de bienes
\nvendidos\u00bb). Al igual que Wal-Mart, con sus costos operativos del 15%, vende a precios que
\nlos competidores de alto costo no pueden igualar y, de esa manera, aumenta
\nconstantemente su participaci\u00f3n en el mercado, lo mismo ocurre con Borsheim’s. Lo que
\nfunciona con pa\u00f1ales funciona con diamantes.
\nNuestros precios bajos generan un gran volumen que, a su vez, nos permite mantener un
\ninventario extraordinariamente amplio de productos, diez o m\u00e1s veces el tama\u00f1o del de una
\ntienda de joyas finas t\u00edpica. Combine nuestra amplitud de selecci\u00f3n y bajos precios con un
\nservicio excepcional y podr\u00e1 comprender c\u00f3mo Ike y su familia han construido un fen\u00f3meno
\nde la joyer\u00eda nacional desde una ubicaci\u00f3n en Omaha.
\nY es una empresa familiar. El equipo de Ike siempre incluye a su hijo Alan y a sus yernos
\nMarvin Cohn y Donald Yale. Y cuando las cosas est\u00e1n ocupadas, que es a menudo, se les
\nunen la esposa de Ike, Roz, y sus hijas, Janis y Susie. Adem\u00e1s, Fran Blumkin, esposa de
\nLouie (Presidente de Nebraska Furniture Mart y primo de Ike), ayuda regularmente.
\nFinalmente, encontrar\u00e1s a la madre de Ike, Rebecca, de 89 a\u00f1os, en la tienda la mayor\u00eda de
\nlas tardes, con el Wall Street Journal en la mano. Dada una dedicaci\u00f3n familiar como esta,
\n\u00bfes sorprendente que Borsheim’s supere a los competidores cuyos gerentes est\u00e1n
\npensando en cu\u00e1ndo llegar\u00e1 las 5 de la tarde?
\n– Mientras Fran Blumkin ayudaba a la familia Friedman a establecer r\u00e9cords en Borsheim’s,
\nsus hijos, Irv y Ron, junto con su esposo Louie, estaban estableciendo r\u00e9cords en The
\nNebraska Furniture Mart. Las ventas en nuestra \u00fanica ubicaci\u00f3n fueron de $159 millones, un
\n4% m\u00e1s que en 1989. Aunque nuevamente el hecho no se puede demostrar de manera
\nconcluyente, creemos que NFM hace casi el doble del volumen de cualquier otra tienda de
\nmuebles para el hogar en el pa\u00eds.
\nLa f\u00f3rmula de \u00e9xito de NFM se asemeja a la de Borsheim’s. En primer lugar, los costos
\noperativos son extremadamente bajos, un 15% en 1990 en comparaci\u00f3n con
\naproximadamente un 40% para Levitz, la mayor cadena de tiendas de muebles del pa\u00eds, y
\nun 25% para Circuit City Stores, el principal minorista de electr\u00f3nica y electrodom\u00e9sticos. En
\nsegundo lugar, los bajos costos de NFM permiten fijar precios mucho m\u00e1s bajos que todos
\nlos competidores. De hecho, las principales cadenas, sabiendo a lo que se enfrentar\u00e1n,
\nevitan Omaha. En tercer lugar, el enorme volumen generado por nuestros precios bajos nos
\npermite mantener la selecci\u00f3n de mercanc\u00eda m\u00e1s amplia disponible en cualquier lugar.
\nAlguna idea del poder de comercializaci\u00f3n de NFM se puede obtener de un informe
\nreciente sobre el comportamiento del consumidor en Des Moines, que mostr\u00f3 que NFM
\nocupaba el tercer lugar en popularidad entre 20 minoristas de muebles que atend\u00edan a esa
\nciudad. Eso puede no parecer gran cosa hasta que se considera que 19 de esos minoristas
\nest\u00e1n ubicados en Des Moines, mientras que nuestra tienda est\u00e1 a 130 millas de distancia.
\nEsto deja a los clientes conduciendo una distancia igual a la que hay entre Washington y
\nFiladelfia para comprar con nosotros, a pesar de tener una multitud de alternativas al lado
\nde su casa. En efecto, NFM, al igual que Borsheim’s, ha expandido dram\u00e1ticamente el
\nterritorio que atiende, no mediante el m\u00e9todo tradicional de abrir nuevas tiendas, sino
\ncreando un im\u00e1n irresistible que utiliza el precio y la selecci\u00f3n para atraer a las multitudes.
\nEl a\u00f1o pasado en el Mart ocurri\u00f3 un evento hist\u00f3rico: experiment\u00e9 una contrarrevelaci\u00f3n.
\nLos lectores habituales de este informe saben que durante mucho tiempo he despreciado
\nlas afirmaciones de los ejecutivos corporativos sobre la sinergia, ridiculizando tales
\nafirmaciones como el \u00faltimo refugio de los bribones que defienden adquisiciones tontas.
\nPero ahora s\u00e9 mejor: en la primera explosi\u00f3n sin\u00e9rgica de Berkshire, NFM puso un carrito
\nde dulces de See’s en la tienda a finales del a\u00f1o pasado y vendi\u00f3 m\u00e1s caramelos que
\nalgunos de los establecimientos completos de See’s en California. Este \u00e9xito contradice
\ntodos los preceptos del comercio minorista. Con los Blumkin, sin embargo, lo imposible es
\nrutina.
\nEn See’s, el volumen f\u00edsico alcanz\u00f3 un r\u00e9cord en 1990, pero solo por poco y solo gracias a
\nlas buenas ventas a principios de a\u00f1o. Despu\u00e9s de la invasi\u00f3n de Kuwait, el tr\u00e1fico en los
\ncentros comerciales del oeste disminuy\u00f3. Nuestro volumen en libras en Navidad baj\u00f3
\nligeramente, aunque nuestras ventas en d\u00f3lares aumentaron debido a un aumento del 5%
\nen los precios.
\nEse aumento y un mejor control de los gastos mejoraron los m\u00e1rgenes de beneficio. En el
\ncontexto de un entorno minorista d\u00e9bil, Chuck Huggins entreg\u00f3 resultados sobresalientes,
\ncomo lo ha hecho en cada uno de los diecinueve a\u00f1os que hemos tenido See’s. La impronta
\nde Chuck en el negocio, una virtual fanatismo por la calidad y el servicio, es visible en todas
\nnuestras 225 tiendas.
\nUn acontecimiento en 1990 ilustra el estrecho v\u00ednculo entre See’s y sus clientes. Despu\u00e9s
\nde 15 a\u00f1os de operaci\u00f3n, nuestra tienda en Albuquerque estaba en peligro: el propietario no
\nrenovar\u00eda nuestro contrato de arrendamiento y quer\u00eda que nos mud\u00e1ramos a una ubicaci\u00f3n
\ninferior en el centro comercial y a\u00fan as\u00ed pagar una renta mucho m\u00e1s alta. Estos cambios
\nhabr\u00edan eliminado las ganancias de la tienda. Despu\u00e9s de que las negociaciones
\nprolongadas no nos llevaran a ninguna parte, fijamos una fecha para cerrar la tienda.
\nPor su cuenta, la gerente de la tienda, Ann Filkins, tom\u00f3 medidas y anim\u00f3 a los clientes a
\nprotestar por el cierre. Alrededor de 263 personas respondieron enviando cartas y haciendo
\nllamadas telef\u00f3nicas a la sede de See’s en San Francisco, en algunos casos amenazando
\ncon boicotear el centro comercial. Un periodista alerta del peri\u00f3dico de Albuquerque recogi\u00f3
\nla historia. Provisto de esta evidencia de una sublevaci\u00f3n de consumidores, nuestro
\npropietario nos ofreci\u00f3 un acuerdo satisfactorio. (\u00c9l, tambi\u00e9n, result\u00f3 susceptible a una
\ncontrarrevelaci\u00f3n).
\nLuego, Chuck escribi\u00f3 cartas personales de agradecimiento a cada leal seguidor y les envi\u00f3
\nun vale de regalo. Repiti\u00f3 sus agradecimientos en un anuncio de peri\u00f3dico que enumeraba
\nlos nombres de los 263. La secuela: las ventas navide\u00f1as en Albuquerque aumentaron
\nsustancialmente.
\nCharlie y yo nos sorprendimos por los acontecimientos del a\u00f1o pasado en la industria de los
\nmedios de comunicaci\u00f3n, incluyendo peri\u00f3dicos como nuestro Buffalo News. El negocio
\nmostr\u00f3 una vulnerabilidad mucho mayor a las primeras etapas de una recesi\u00f3n de lo que ha
\nsido en el pasado. La pregunta es si esta erosi\u00f3n es solo parte de un ciclo aberrante, que se
\nrecuperar\u00e1 completamente en la pr\u00f3xima recuperaci\u00f3n, o si el negocio ha disminuido de una
\nmanera que reduce permanentemente el valor intr\u00ednseco de los negocios.
\nDado que no predije lo que ha sucedido, puede cuestionar el valor de mi predicci\u00f3n sobre lo
\nque suceder\u00e1. Sin embargo, ofrecer\u00e9 un juicio: aunque muchos negocios de medios de
\ncomunicaci\u00f3n seguir\u00e1n siendo maravillas econ\u00f3micas en comparaci\u00f3n con la industria
\nestadounidense en general, ser\u00e1n considerablemente menos maravillosos de lo que yo, la
\nindustria o los prestamistas pens\u00e1bamos que ser\u00edan hace solo unos a\u00f1os.
\nLa raz\u00f3n por la que los negocios de medios de comunicaci\u00f3n han sido tan destacados en el
\npasado no fue el crecimiento f\u00edsico, sino m\u00e1s bien el inusual poder de fijaci\u00f3n de precios
\nque la mayor\u00eda de los participantes ejerc\u00edan. Ahora, sin embargo, los d\u00f3lares de publicidad
\nest\u00e1n creciendo lentamente. Adem\u00e1s, los minoristas que hacen poca o ninguna publicidad
\nen los medios (aunque a veces utilizan el Servicio Postal) han tomado gradualmente cuota
\nde mercado en ciertas categor\u00edas de mercanc\u00eda. Lo m\u00e1s importante de todo, el n\u00famero de
\ncanales de publicidad tanto impresos como electr\u00f3nicos ha aumentado sustancialmente.
\nComo consecuencia, los d\u00f3lares de publicidad se distribuyen m\u00e1s ampliamente y el poder
\nde fijaci\u00f3n de precios de los vendedores de anuncios ha disminuido. Estas circunstancias
\npodr\u00edan disminuit el valor intrinseco de nuestros negocios de medios de comunicacion.
\nA pesar de los problemas, la gesti\u00f3n de Stan Lipsey en el News sigue siendo excelente.
\nDurante 1990, nuestras ganancias se mantuvieron mucho mejor que las de la mayor\u00eda de
\nlos peri\u00f3dicos metropolitanos, cayendo solo un 5%. Sin embargo, en los \u00faltimos meses del
\na\u00f1o, la tasa de disminuci\u00f3n fue mucho mayor.
\nPuedo hacer dos promesas con seguridad sobre el News en 1991: (1) Stan volver\u00e1 a
\nocupar el primer lugar entre los editores de peri\u00f3dicos; y (2) las ganancias caer\u00e1n
\nsustancialmente. A pesar de una desaceleraci\u00f3n en la demanda de papel de peri\u00f3dico, el
\nprecio por tonelada promediar\u00e1 considerablemente m\u00e1s en 1991 y los costos laborales del
\nperi\u00f3dico tambi\u00e9n ser\u00e1n considerablemente m\u00e1s altos. Dado que los ingresos pueden estar
\ndisminuyendo, enfrentamos una verdadera presi\u00f3n.
\nLas ganancias pueden disminuir, pero nuestro orgullo en el producto permanece. Seguimos
\nteniendo un \u00abespacio para noticias\u00bb m\u00e1s grande, es decir, la porci\u00f3n del peri\u00f3dico dedicada
\na las noticias, que cualquier otro peri\u00f3dico comparable. En 1990, la proporci\u00f3n aument\u00f3 al
\n52.3% frente al 50.1% en 1989. Lamentablemente, el aumento se debi\u00f3 a una disminuci\u00f3n
\nen las p\u00e1ginas de publicidad en lugar de un aumento en las p\u00e1ginas de noticias.
\nIndependientemente de las presiones en las ganancias, mantendremos al menos un 50%
\nde espacio para noticias. Reducir la calidad del producto no es una respuesta adecuada a la
\nadversidad.
\n– Las noticias en Fechheimer, nuestro fabricante y minorista de uniformes, son en su
\nmayor\u00eda positivas con una excepci\u00f3n: George Heldman, a sus 69 a\u00f1os, ha decidido
\njubilarse. Intent\u00e9 disuadirlo, pero ten\u00eda un argumento irrefutable: con otros cuatro Heldmans
\n– Bob, Fred, Gary y Roger – para continuar, nos dejaba con un exceso de talento gerencial.
\nEl desempe\u00f1o operativo de Fechheimer mejor\u00f3 considerablemente en 1990, ya que
\nmuchos de los problemas que encontramos al integrar la gran adquisici\u00f3n que hicimos en
\n1988 se moderaron o se resolvieron. Sin embargo, varios elementos inusuales provocaron
\nque las ganancias informadas en la tabla de \u00abFuentes\u00bb se mantuvieran estables. En la
\noperaci\u00f3n minorista, seguimos agregando tiendas y ahora tenemos 42 en 22 estados. En
\ngeneral, las perspectivas parecen excelentes para Fechheimer.
\n– En Scott Fetzer, Ralph Schey dirige 19 negocios con una maestr\u00eda que pocos tienen al
\ndirigir uno solo. Adem\u00e1s de supervisar tres entidades mencionadas en la p\u00e1gina 6 – World
\nBook, Kirby y Scott Fetzer Manufacturing – Ralph dirige una operaci\u00f3n financiera que gan\u00f3
\nun r\u00e9cord de $12.2 millones antes de impuestos en 1990.
\nSi Scott Fetzer fuera una empresa independiente, estar\u00eda cerca de la cima de la lista
\nFortune 500 en t\u00e9rminos de retorno sobre el patrimonio, aunque no se encuentra en
\nnegocios que uno esperar\u00eda que sean campeones econ\u00f3micos. Los resultados superiores
\nse deben directamente a Ralph.
\nEn World Book, las ganancias mejoraron a pesar de una ligera disminuci\u00f3n en el volumen
\nde unidades. Los costos de nuestro movimiento hacia la descentralizaci\u00f3n fueron
\nconsiderablemente menores en 1990 que en 1989 y los beneficios de la descentralizaci\u00f3n
\nse est\u00e1n haciendo realidad. World Book sigue siendo de lejos el l\u00edder en ventas de
\nenciclopedias en los Estados Unidos y estamos creciendo internacionalmente, aunque
\ndesde una base peque\u00f1a.
\nEl volumen de unidades de Kirby aument\u00f3 sustancialmente en 1990 con la ayuda de
\nnuestra nueva aspiradora, The Generation 3, que fue un \u00e9xito sin reservas. Las ganancias
\nno crecieron tan r\u00e1pido como las ventas debido a los gastos iniciales y a los problemas de
\n\u00abcurva de aprendizaje\u00bb que encontramos en la fabricaci\u00f3n del nuevo producto. El negocio
\ninternacional, cuyo crecimiento dram\u00e1tico describ\u00ed el a\u00f1o pasado, tuvo un aumento adicional
\ndel 20% en las ventas en 1990. Con la ayuda de un reciente aumento de precios,
\nesperamos excelentes ganancias en Kirby en 1991.
\nDentro del Grupo de Manufactura de Scott Fetzer, Campbell Hausfeld, su unidad m\u00e1s
\ngrande, tuvo un a\u00f1o particularmente exitoso. Esta empresa, el principal productor del pa\u00eds
\nde compresores de aire peque\u00f1os y medianos, alcanz\u00f3 ventas r\u00e9cord de $109 millones,
\nm\u00e1s del 30% de las cuales provino de productos introducidos en los \u00faltimos cinco a\u00f1os.
\nOperacions de seguros
\nTabla actualizada aqu\u00ed debajo
\nLa relaci\u00f3n combinada representa los costos totales del seguro (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos de las primas: Una relaci\u00f3n por debajo de 100
\nindica una ganancia en la suscripci\u00f3n y una por encima de 100 indica una p\u00e9rdida. Cuanto
\nmayor sea la relaci\u00f3n, peor ser\u00e1 el a\u00f1o. Cuando se tiene en cuenta el ingreso de inversi\u00f3n
\nque una aseguradora gana al mantener los fondos de los asegurados (\u00abel float\u00bb), una
\nrelaci\u00f3n combinada en el rango de 107 a 111 generalmente produce un resultado de
\nequilibrio en general, excluyendo las ganancias de los fondos proporcionados por los
\naccionistas.
\nPor las razones expuestas en informes anteriores, esperamos que las p\u00e9rdidas incurridas
\nen la industria crezcan a un promedio del 10% anual, incluso en per\u00edodos en que la inflaci\u00f3n
\ngeneral sea considerablemente m\u00e1s baja. (En los \u00faltimos 25 a\u00f1os, las p\u00e9rdidas incurridas
\nhan crecido en realidad a un ritmo a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido, del 11%.) Si el crecimiento de las primas
\nse queda significativamente atr\u00e1s de esa tasa del 10%, las p\u00e9rdidas por suscripci\u00f3n
\naumentar\u00e1n, aunque la tendencia de la industria a reservar insuficientemente cuando los
\nnegocios se vuelven malos puede ocultar su magnitud por un tiempo.
\nEl a\u00f1o pasado, el crecimiento de las primas estuvo muy por debajo de la tasa requerida del
\n10% y, por lo tanto, los resultados de suscripci\u00f3n empeoraron. (En nuestra tabla, sin
\nembargo, la gravedad del deterioro en 1990 se enmascara porque las p\u00e9rdidas de la
\nindustria en 1989 por el hurac\u00e1n Hugo hicieron que la relaci\u00f3n de ese a\u00f1o estuviera algo por
\nencima de la tendencia). La relaci\u00f3n combinada volver\u00e1 a aumentar en 1991,
\nprobablemente en unos dos puntos.
\nLos resultados mejorar\u00e1n solo cuando la mayor\u00eda de las administraciones de seguros se
\nvuelvan tan temerosas que se retiren del negocio, incluso cuando se pueda hacer a precios
\nmucho m\u00e1s altos que los que existen ahora. En alg\u00fan momento, estas administraciones
\nrealmente captar\u00e1n el mensaje: lo m\u00e1s importante que debes hacer cuando te encuentras
\nen un hoyo es dejar de cavar. Pero hasta ahora ese punto no ha sido comprendido: los
\ngerentes de seguros contin\u00faan cavando, de manera sombr\u00eda pero en\u00e9rgica.
\nLa imagen cambiar\u00eda r\u00e1pidamente si ocurriera una cat\u00e1strofe f\u00edsica o financiera importante.
\nSin un shock de este tipo, pasar\u00e1n uno o dos a\u00f1os antes de que las p\u00e9rdidas por
\nsuscripci\u00f3n sean lo suficientemente grandes como para elevar el temor de la administraci\u00f3n
\na un nivel que impulsar\u00eda aumentos de precios importantes. Cuando llegue ese momento,
\nBerkshire estar\u00e1 lista, tanto financiera como psicol\u00f3gicamente, para escribir grandes
\ncantidades de negocios.
\nMientras tanto, nuestro volumen de seguros sigue siendo peque\u00f1o pero satisfactorio. En la
\nsiguiente secci\u00f3n de este informe, le proporcionaremos un marco para evaluar los
\nresultados del seguro. A partir de esa discusi\u00f3n, comprender\u00e1 por qu\u00e9 estoy tan
\nentusiasmado con el desempe\u00f1o de nuestro gerente de seguros, Mike Goldberg, y su grupo
\nde estrellas, Rod Eldred, Dinos Iordanou, Ajit Jain y Don Wurster.
\nAl evaluar nuestros resultados de seguros en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, debe ser consciente de un
\ntipo de negocio que estamos persiguiendo y que podr\u00eda hacer que sean inusualmente
\nvol\u00e1tiles. Si esta l\u00ednea de negocio se expande, como podr\u00eda ser, nuestra experiencia en
\nsuscripci\u00f3n se desviar\u00e1 de la tendencia que podr\u00eda esperar: en la mayor\u00eda de los a\u00f1os
\nsuperaremos ligeramente las expectativas y en un a\u00f1o ocasional estaremos muy por debajo
\nde ellas.
\nLa volatilidad que preveo refleja el hecho de que nos hemos convertido en un gran
\nvendedor de seguros contra cat\u00e1strofes verdaderamente importantes (\u00absuper-cat\u00e1strofes\u00bb),
\nque podr\u00edan ser, por ejemplo, huracanes, tormentas de viento o terremotos. Los
\ncompradores de estas p\u00f3lizas son compa\u00f1\u00edas de reaseguros que a su vez se dedican a
\nescribir cobertura de cat\u00e1strofes para aseguradoras primarias y que desean \u00abdesprenderse\u00bb
\no liberarse de parte de su exposici\u00f3n a cat\u00e1strofes de especial gravedad. Debido a que la
\nnecesidad de estos compradores de cobrar en una p\u00f3liza de este tipo solo surgir\u00e1 en
\nmomentos de estr\u00e9s extremo, quiz\u00e1s incluso de caos, en el negocio de seguros, buscan
\nvendedores financieramente fuertes. Y aqu\u00ed tenemos una ventaja competitiva importante: en
\nla industria, nuestra fortaleza es inigualable.
\nUn contrato t\u00edpico de super-cat\u00e1strofe es complicado. Pero en un caso sencillo, podr\u00edamos
\nescribir una p\u00f3liza de un a\u00f1o por $10 millones que establece que el comprador, un
\nreasegurador, recibir\u00e1 esa suma solo si una cat\u00e1strofe causa dos resultados: (1) p\u00e9rdidas
\nespec\u00edficas para el reasegurador por encima de un monto umbral; y (2) p\u00e9rdidas agregadas
\npara la industria del seguro de, digamos, m\u00e1s de $5 mil millones. En casi todas las
\ncircunstancias, los niveles de p\u00e9rdida que satisfacen la segunda condici\u00f3n tambi\u00e9n habr\u00e1n
\nprovocado el cumplimiento de la primera.
\nPor esta p\u00f3liza de $10 millones, podr\u00edamos recibir una prima de, digamos, $3 millones.
\nDigamos tambi\u00e9n que recibimos primas anuales de $100 millones de p\u00f3lizas de
\nsuper-cat\u00e1strofes de todo tipo. En ese caso, es muy probable que en cualquier a\u00f1o dado
\ninformemos una ganancia cercana a $100 millones o una p\u00e9rdida de mucho m\u00e1s de $200
\nmillones. Tenga en cuenta que no estamos dispersando el riesgo como suelen hacer las
\naseguradoras; lo estamos concentrando. Por lo tanto, nuestra relaci\u00f3n combinada anual en
\neste negocio casi nunca caer\u00e1 en el rango de la industria de 100 a 120, sino que estar\u00e1
\ncerca de cero o 300%.
\nLa mayor\u00eda de las aseguradoras no tienen la capacidad financiera para tolerar tales
\nfluctuaciones. Y si tienen la capacidad para hacerlo, a menudo carecen del deseo. Pueden
\nalejarse, por ejemplo, porque emiten grandes cantidades de seguros de propiedad primaria
\nque les dar\u00edan resultados desastrosos justo en el momento en que estar\u00edan experimentando
\ngrandes p\u00e9rdidas en el reaseguro de s\u00faper cat\u00e1strofes. Adem\u00e1s, la mayor\u00eda de las
\ndirecciones corporativas creen que a sus accionistas no les gusta la volatilidad en los
\nresultados.
\nPodemos tomar un enfoque diferente: Nuestro negocio en seguros de propiedad primaria es
\npeque\u00f1o y creemos que los accionistas de Berkshire, si se les informa adecuadamente,
\npueden manejar una volatilidad inusual en las ganancias, siempre y cuando estas
\nfluctuaciones ofrezcan perspectivas de resultados a largo plazo superiores. (Charlie y yo
\nsiempre hemos preferido un retorno irregular del 15% a un 12% constante).
\nQueremos enfatizar tres puntos: (1) Aunque esperamos que nuestro negocio de s\u00faper
\ncat\u00e1strofes produzca resultados satisfactorios durante, digamos, una d\u00e9cada, estamos
\nseguros de que producir\u00e1 resultados absolutamente terribles en al menos un a\u00f1o ocasional;
\n(2) Nuestras expectativas pueden basarse en poco m\u00e1s que juicios subjetivos; para este
\ntipo de seguros, los datos hist\u00f3ricos de p\u00e9rdidas tienen un valor muy limitado para nosotros
\na la hora de decidir las tarifas que debemos cobrar hoy; y (3) Aunque esperamos emitir
\ncantidades significativas de seguros de s\u00faper cat\u00e1strofes, solo lo haremos a precios que
\nconsideramos proporcionados al riesgo. Si los competidores se vuelven optimistas, nuestra
\nparticipaci\u00f3n disminuir\u00e1. Este seguro, de hecho, ha tendido en los \u00faltimos a\u00f1os a estar
\nlamentablemente subvaluado; la mayor\u00eda de los vendedores han abandonado el campo en
\ncamillas.
\nEn este momento, creemos que Berkshire es el mayor emisor de seguros de s\u00faper
\ncat\u00e1strofes en Estados Unidos. As\u00ed que cuando ocurra un terremoto importante en un \u00e1rea
\nurbana o una tormenta de invierno azote Europa, encienda una vela por nosotros.
\nMedici\u00f3n del Desempe\u00f1o en Seguros
\nEn la secci\u00f3n anterior mencion\u00e9 el \u00abfloat\u00bb, los fondos de otros que las aseguradoras, en el
\ncurso de su negocio, mantienen temporalmente. Debido a que estos fondos est\u00e1n
\ndisponibles para ser invertidos, el t\u00edpico asegurador de propiedad y accidentes puede
\nabsorber p\u00e9rdidas y gastos que superan las primas en un 7% a 11% y a\u00fan as\u00ed ser capaz de
\nsalir a flote en su negocio. Nuevamente, este c\u00e1lculo excluye las ganancias que el
\nasegurador obtiene sobre el patrimonio neto, es decir, sobre los fondos proporcionados por
\nlos accionistas.
\nSin embargo, existen muchas excepciones a este rango del 7% al 11%. Por ejemplo, el
\nseguro que cubre las p\u00e9rdidas de los cultivos por da\u00f1o de granizo pr\u00e1cticamente no genera
\nning\u00fan \u00abfloat\u00bb en absoluto. Las primas de este tipo de negocio se pagan al asegurador justo
\nantes de que las tormentas de granizo sean una amenaza, y si un agricultor sufre una
\np\u00e9rdida, se le paga casi de inmediato. Por lo tanto, un \u00edndice combinado del 100 para el
\nseguro de granizo en los cultivos no genera ganancias para el asegurador.
\nEn el otro extremo, el seguro de negligencia profesional que cubre las posibles
\nresponsabilidades de m\u00e9dicos, abogados y contadores genera una cantidad muy alta de
\n\u00abfloat\u00bb en comparaci\u00f3n con el volumen anual de primas. El \u00abfloat\u00bb se materializa porque las
\nreclamaciones a menudo se presentan mucho despu\u00e9s de que se haya cometido la
\npresunta negligencia y porque su pago puede retrasarse a\u00fan m\u00e1s debido a litigios
\nprolongados. La industria llama a este tipo de seguros de negligencia y ciertos otros tipos de
\nseguros de responsabilidad \u00ablarga cola\u00bb, en reconocimiento al per\u00edodo prolongado durante el
\ncual las aseguradoras tienen la oportunidad de mantener grandes sumas de dinero que al
\nfinal ir\u00e1n a los reclamantes y sus abogados (y tambi\u00e9n a los abogados de la aseguradora).
\nEn situaciones de \u00ablarga cola\u00bb, un \u00edndice combinado del 115 (o incluso m\u00e1s) puede resultar
\nrentable, ya que las ganancias generadas por el \u00abfloat\u00bb superar\u00e1n el 15% por el cual las
\nreclamaciones y los gastos superan las primas. La trampa, sin embargo, es que \u00ablarga cola\u00bb
\nsignifica exactamente eso: El negocio de responsabilidad escrito en un a\u00f1o determinado y
\nque al principio se supone que ha producido un \u00edndice combinado del 115, puede golpear
\nfinalmente a la aseguradora con un 200, 300 o incluso peor cuando hayan pasado los a\u00f1os
\ny todas las reclamaciones finalmente hayan sido resueltas.
\nLos peligros de este negocio exigen un principio operativo que con demasiada frecuencia se
\npasa por alto: aunque ciertas l\u00edneas de largo plazo pueden resultar rentables con una
\nrelaci\u00f3n combinada del 110 o 115, las aseguradoras invariablemente encontrar\u00e1n que es
\npoco rentable fijar precios utilizando esas relaciones como objetivos. En cambio, los precios
\ndeben proporcionar un margen de seguridad saludable contra las tendencias sociales que a
\nmenudo sorprenden a la industria del seguro con costosos problemas. Establecer un
\nobjetivo del 100 en s\u00ed mismo puede dar lugar a p\u00e9rdidas importantes; apuntar a 110 – 115 es
\nsuicidio empresarial.
\nDicho esto, \u00bfcu\u00e1l deber\u00eda ser la medida de la rentabilidad de una aseguradora? Los
\nanalistas y gerentes suelen mirar la relaci\u00f3n combinada, y es cierto que este indicador suele
\nser un buen indicador de d\u00f3nde se encuentra una empresa en cuanto a rentabilidad. Sin
\nembargo, creemos que una medida mejor es la comparaci\u00f3n de la p\u00e9rdida por suscripci\u00f3n
\ncon el float generado.
\nEsta relaci\u00f3n p\u00e9rdida\/float, al igual que cualquier estad\u00edstica utilizada para evaluar
\nresultados de seguros, carece de sentido en per\u00edodos cortos de tiempo: las cifras de
\nsuscripci\u00f3n trimestrales e incluso anuales se basan demasiado en estimaciones para ser de
\nmucha utilidad. Pero cuando la relaci\u00f3n abarca un per\u00edodo de varios a\u00f1os, proporciona una
\nindicaci\u00f3n aproximada del costo de los fondos generados por las operaciones de seguros.
\nUn bajo costo de los fondos significa un buen negocio; un costo alto se traduce en un mal
\nnegocio.
\nEn la p\u00e1gina siguiente mostramos la p\u00e9rdida por suscripci\u00f3n, si la hubiera, de nuestro grupo
\nde seguros en cada a\u00f1o desde que entramos en el negocio y relacionamos esa cifra con el
\nfloat promedio que hemos tenido durante el a\u00f1o. A partir de estos datos, hemos calculado
\nun \u00abcosto de los fondos generados a partir del seguro\u00bb.
\nLas cifras del float se derivan de la suma de las reservas de p\u00e9rdidas, las reservas de
\ngastos de ajuste de p\u00e9rdidas y las reservas de primas no devengadas, menos los saldos de
\nlos agentes, los costos de adquisici\u00f3n pagados por adelantado y los cargos diferidos
\naplicables al reaseguro asumido. En algunas aseguradoras, otros elementos deben entrar
\nen el c\u00e1lculo, pero en nuestro caso son poco importantes y se han ignorado.
\nDurante 1990, tuvimos alrededor de $1.6 mil millones de float destinados eventualmente a
\npasar a manos de otros. La p\u00e9rdida por suscripci\u00f3n que sufrimos durante el a\u00f1o fue de $27
\nmillones y, por lo tanto, nuestra operaci\u00f3n de seguros gener\u00f3 fondos para nosotros a un
\ncosto de aproximadamente el 1.6%. Como muestra la tabla, en algunos a\u00f1os logramos
\nsuscribir con beneficios y en esos casos, nuestro costo de fondos fue inferior a cero. En
\notros a\u00f1os, como en 1984, pagamos un precio muy alto por el float. En 19 de los 24 a\u00f1os en
\nque hemos estado en el negocio de seguros, sin embargo, hemos desarrollado fondos a un
\ncosto inferior al que paga el gobierno.
\nExisten dos calificaciones importantes para este c\u00e1lculo. En primer lugar, la dama gorda a\u00fan
\nno ha hecho g\u00e1rgaras, y no conoceremos nuestro verdadero costo de fondos de 1967 a
\n1990 hasta que todas las p\u00e9rdidas de este per\u00edodo se hayan liquidado muchas d\u00e9cadas
\ndespu\u00e9s. En segundo lugar, el valor del float para los accionistas se ve algo reducido por el
\nhecho de que deben poner sus propios fondos para respaldar la operaci\u00f3n de seguros y
\nest\u00e1n sujetos a una doble imposici\u00f3n sobre los ingresos de inversi\u00f3n que generan estos
\nfondos. Las inversiones directas ser\u00edan m\u00e1s eficientes desde el punto de vista fiscal.
\nLa penalizaci\u00f3n fiscal que las inversiones indirectas imponen a los accionistas es de hecho
\nsustancial. Aunque el c\u00e1lculo es necesariamente impreciso, estimar\u00eda que los propietarios
\nde la aseguradora promedio encontrar\u00edan que la penalizaci\u00f3n fiscal a\u00f1ade
\naproximadamente un punto porcentual a su costo de float. Tambi\u00e9n creo que esa cifra se
\naproxima a la correcta para Berkshire.
\nCalcular el costo de los fondos para un negocio de seguros permite a cualquier persona que
\nlo analice determinar si la operaci\u00f3n tiene un valor positivo o negativo para los accionistas.
\nSi este costo (incluyendo la penalizaci\u00f3n fiscal) es m\u00e1s alto que el que se aplica a fuentes
\nde fondos alternativas, el valor es negativo. Si el costo es m\u00e1s bajo, el valor es positivo, y si
\nel costo es significativamente menor, el negocio de seguros califica como un activo muy
\nvalioso.
\nHasta ahora, Berkshire ha ca\u00eddo en el grupo de \u00absignificativamente m\u00e1s bajo\u00bb. A\u00fan m\u00e1s
\ndram\u00e1ticas son las cifras en GEICO, en la que nuestra participaci\u00f3n accionaria es del 48% y
\nque generalmente opera con beneficios por suscripci\u00f3n. El crecimiento de GEICO ha
\ngenerado una cantidad cada vez mayor de fondos para inversi\u00f3n que tienen un costo
\nefectivo considerablemente inferior a cero. B\u00e1sicamente, los asegurados de GEICO, en
\nconjunto, le pagan intereses a la compa\u00f1\u00eda sobre el float en lugar de al rev\u00e9s. (Pero la
\nbelleza est\u00e1 en lo que hace: la rentabilidad excepcional de GEICO se debe a su
\nextraordinaria eficiencia operativa y a su cuidadosa clasificaci\u00f3n de riesgos, un paquete que
\na su vez permite precios muy bajos para los asegurados).
\nMuchas aseguradoras bien conocidas, por otro lado, incurren en una p\u00e9rdida por
\nsuscripci\u00f3n\/costo de float que, combinada con la penalizaci\u00f3n fiscal, produce resultados
\nnegativos para los propietarios. Adem\u00e1s, estas compa\u00f1\u00edas, como todas las dem\u00e1s en la
\nindustria, son vulnerables a p\u00e9rdidas catastr\u00f3ficas que podr\u00edan superar su protecci\u00f3n de
\nreaseguro y llevar su costo de float fuera de la escala. A menos que estas compa\u00f1\u00edas
\npuedan mejorar sustancialmente su desempe\u00f1o de suscripci\u00f3n, lo que la historia indica que
\nes una tarea casi imposible, sus accionistas experimentar\u00e1n resultados similares a los
\nsufridos por los propietarios de un banco que paga una tasa de inter\u00e9s m\u00e1s alta sobre los
\ndep\u00f3sitos de la que recibe por los pr\u00e9stamos.
\nEn resumen, el negocio de seguros nos ha tratado muy bien. Hemos expandido nuestro
\nfloat a un costo que en promedio es razonable, y hemos prosperado a\u00fan m\u00e1s porque hemos
\nobtenido buenos rendimientos con estos fondos de bajo costo. Nuestros accionistas, es
\ncierto, han incurrido en impuestos adicionales, pero hasta ahora han sido m\u00e1s que
\ncompensados por este costo gracias a los beneficios producidos por el float.
\nUn punto especialmente alentador acerca de nuestro historial es que se logr\u00f3 a pesar de
\nalgunos errores colosales cometidos por su presidente antes de la llegada de Mike
\nGoldberg. El seguro ofrece una gran cantidad de oportunidades para cometer errores, y
\ncuando la oportunidad llam\u00f3, con demasiada frecuencia respond\u00ed. Muchos a\u00f1os despu\u00e9s,
\nlas facturas siguen llegando por estos errores: en el negocio del seguro, no hay estatuto de
\nlimitaciones para la estupidez.
\nEl valor intr\u00ednseco de nuestro negocio de seguros siempre ser\u00e1 mucho m\u00e1s dif\u00edcil de
\ncalcular que el valor de, por ejemplo, nuestras compa\u00f1\u00edas de dulces o peri\u00f3dicos. Sin
\nembargo, por cualquier medida, el negocio vale mucho m\u00e1s que su valor en libros. Adem\u00e1s,
\na pesar de los problemas que esta operaci\u00f3n nos entrega peri\u00f3dicamente, es la que -entre
\ntodos los buenos negocios que poseemos- tiene el mayor potencial.
\nValores Negociables
\nA continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras tenencias de acciones comunes que tienen un valor
\nsuperior a los $100 millones. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones pertenece a
\nsubsidiarias de las cuales Berkshire posee menos del 100%.
\nLa letargia que roza la pereza sigue siendo la piedra angular de nuestro estilo de inversi\u00f3n:
\neste a\u00f1o ni compramos ni vendimos una sola acci\u00f3n de cinco de nuestras seis principales
\ninversiones. La excepci\u00f3n fue Wells Fargo, una operaci\u00f3n bancaria de alta rentabilidad y
\nmagn\u00edficamente gestionada, en la que aumentamos nuestra participaci\u00f3n a casi el 10%, la
\nmayor que podemos poseer sin la aprobaci\u00f3n de la Junta de la Reserva Federal.
\nAproximadamente una sexta parte de nuestra posici\u00f3n se adquiri\u00f3 en 1989 y el resto en
\n1990.
\nEl negocio bancario no es uno de nuestros favoritos. Cuando los activos son veinte veces el
\npatrimonio neto, una relaci\u00f3n com\u00fan en esta industria, los errores que involucran solo una
\npeque\u00f1a parte de los activos pueden destruir una parte importante del patrimonio neto. Y
\nlos errores han sido la regla en lugar de la excepci\u00f3n en muchos bancos importantes. La
\nmayor\u00eda de ellos se deben a una falla de gesti\u00f3n que describimos el a\u00f1o pasado al hablar
\ndel \u00abimperativo institucional\u00bb: la tendencia de los ejecutivos a imitar ciegamente el
\ncomportamiento de sus pares, sin importar cu\u00e1n tonto pueda ser hacerlo. En sus pr\u00e9stamos,
\nmuchos banqueros jugaron al s\u00edgueme el l\u00edder con un entusiasmo parecido al de los
\nlemmings; ahora est\u00e1n experimentando un destino similar al de los lemmings.
\nDado que el apalancamiento de 20:1 magnifica los efectos de las fortalezas y debilidades de
\nla gesti\u00f3n, no tenemos inter\u00e9s en comprar acciones de un banco mal gestionado a un precio
\n\u00abbarato\u00bb. En cambio, nuestro \u00fanico inter\u00e9s radica en comprar bancos bien gestionados a
\nprecios justos.
\nCon Wells Fargo, creemos haber obtenido a los mejores gerentes del negocio, Carl
\nReichardt y Paul Hazen. En muchos aspectos, la combinaci\u00f3n de Carl y Paul me recuerda a
\notra: Tom Murphy y Dan Burke en Capital Cities\/ABC. En primer lugar, cada par es m\u00e1s
\nfuerte que la suma de sus partes porque cada socio entiende, conf\u00eda y admira al otro. En
\nsegundo lugar, ambos equipos directivos remuneran bien a las personas capaces, pero
\naborrecen tener m\u00e1s personal del necesario. En tercer lugar, ambos atacan los costos con
\nvigor cuando los beneficios est\u00e1n en niveles r\u00e9cord, as\u00ed como cuando est\u00e1n bajo presi\u00f3n.
\nFinalmente, ambos se apegan a lo que entienden y dejan que sus habilidades, no sus egos,
\ndeterminen lo que intentan. (Thomas J. Watson Sr. de IBM segu\u00eda la misma regla: \u00abNo soy
\nun genio\u00bb, dec\u00eda. \u00abSoy inteligente en ciertos aspectos, pero me quedo alrededor de esos
\npuntos\u00bb.)
\nNuestras compras de Wells Fargo en 1990 se vieron favorecidas por un mercado ca\u00f3tico en
\nacciones bancarias. El desconcierto fue apropiado: mes tras mes, las decisiones de
\npr\u00e9stamos insensatas de bancos antes bien considerados se exhibieron p\u00fablicamente. A
\nmedida que se revelaba una gran p\u00e9rdida tras otra, a menudo tras las garant\u00edas gerenciales
\nde que todo estaba bien, los inversores concluyeron comprensiblemente que no se pod\u00eda
\nconfiar en las cifras de ning\u00fan banco. Ayudados por su huida de las acciones bancarias,
\nadquirimos nuestro 10% de inter\u00e9s en Wells Fargo por $290 millones, menos de cinco
\nveces las ganancias despu\u00e9s de impuestos y menos de tres veces las ganancias antes de
\nimpuestos.
\nWells Fargo es grande, tiene $56 mil millones en activos y ha estado ganando m\u00e1s del 20%
\nen patrimonio y el 1.25% en activos. Nuestra compra de una d\u00e9cima parte del banco puede
\nconsiderarse aproximadamente equivalente a comprar el 100% de un banco de $5 mil
\nmillones con caracter\u00edsticas financieras id\u00e9nticas. Pero si hici\u00e9ramos tal compra, tendr\u00edamos
\nque pagar aproximadamente el doble de los $290 millones que pagamos por Wells Fargo.
\nAdem\u00e1s, ese banco de $5 mil millones, que cotiza a un precio premium, nos presentar\u00eda
\notro problema: no podr\u00edamos encontrar a un Carl Reichardt para dirigirlo. En los \u00faltimos
\na\u00f1os, los ejecutivos de Wells Fargo han sido los m\u00e1s \u00e1vidamente reclutados de toda la
\nindustria bancaria; sin embargo, nadie ha podido contratar al decano.
\nPor supuesto, la propiedad de un banco, o de cualquier otro negocio, est\u00e1 lejos de ser sin
\nriesgo. Los bancos de California enfrentan el riesgo espec\u00edfico de un terremoto importante,
\nque podr\u00eda causar suficiente caos en los prestatarios como para destruir a los bancos que
\nles prestaron. Un segundo riesgo es sist\u00e9mico: la posibilidad de una contracci\u00f3n
\nempresarial o un p\u00e1nico financiero tan graves que pongan en peligro a casi todas las
\ninstituciones altamente apalancadas, sin importar cu\u00e1n inteligentemente se ejecuten.
\nFinalmente, el miedo principal del mercado en este momento es que los valores
\ninmobiliarios de la costa oeste caigan debido a la sobreconstrucci\u00f3n y causen enormes
\np\u00e9rdidas a los bancos que han financiado la expansi\u00f3n. Debido a que es un importante
\nprestamista inmobiliario, se cree que Wells Fargo es particularmente vulnerable.
\nNinguna de estas eventualidades puede descartarse. Sin embargo, la probabilidad de que
\nocurran las dos primeras es baja y es poco probable que una ca\u00edda significativa en los
\nvalores inmobiliarios cause problemas importantes para instituciones bien gestionadas.
\nConsideremos algunas matem\u00e1ticas: Wells Fargo actualmente gana bien m\u00e1s de $1 mil
\nmillones antes de impuestos anualmente despu\u00e9s de gastos m\u00e1s de $300 millones para
\np\u00e9rdidas de pr\u00e9stamos. Si el 10% de los $48 mil millones de pr\u00e9stamos del banco, no solo
\nlos pr\u00e9stamos inmobiliarios, tuvieran problemas en 1991, y estos produjeran p\u00e9rdidas
\n(incluyendo intereses no devengados) que en promedio fueran del 30% del principal, la
\nempresa aproximadamente se mantendr\u00eda a flote.
\nUn a\u00f1o como ese, que consideramos solo una posibilidad de bajo nivel y no una
\nprobabilidad, no nos preocupar\u00eda. De hecho, en Berkshire nos encantar\u00eda adquirir negocios
\no invertir en proyectos de capital que no generen un retorno durante un a\u00f1o, pero que luego
\nse espera que ganen un 20% en un patrimonio creciente. Sin embargo, los temores a un
\ndesastre inmobiliario en California similar al experimentado en Nueva Inglaterra hicieron que
\nel precio de las acciones de Wells Fargo cayera casi un 50% en unos pocos meses durante
\n1990. A pesar de que hab\u00edamos comprado algunas acciones a los precios prevalecientes
\nantes de la ca\u00edda, recibimos con agrado la disminuci\u00f3n porque nos permiti\u00f3 adquirir muchas
\nm\u00e1s acciones a los nuevos precios de p\u00e1nico.
\nLos inversionistas que esperan ser compradores continuos de inversiones a lo largo de sus
\nvidas deber\u00edan adoptar una actitud similar hacia las fluctuaciones del mercado; sin embargo,
\nmuchos adoptan de manera il\u00f3gica una actitud euf\u00f3rica cuando los precios de las acciones
\nsuben y se sienten infelices cuando caen. No muestran tal confusi\u00f3n en su reacci\u00f3n a los
\nprecios de los alimentos: sabiendo que siempre ser\u00e1n compradores de alimentos, dan la
\nbienvenida a la ca\u00edda de los precios y lamentan los aumentos de precios. (Es el vendedor
\nde alimentos quien no le gusta la ca\u00edda de los precios). De manera similar, en el Buffalo
\nNews, celebrar\u00edamos precios m\u00e1s bajos para el papel de peri\u00f3dico, aunque eso signifique
\ndevaluar el valor del gran inventario de papel de peri\u00f3dico que siempre mantenemos en
\nexistencia, porque sabemos que vamos a estar comprando el producto de manera perpetua.
\nUn razonamiento id\u00e9ntico gu\u00eda nuestro pensamiento sobre las inversiones de Berkshire.
\nCompraremos negocios, o partes peque\u00f1as de negocios, llamadas acciones, a\u00f1o tras a\u00f1o
\nmientras yo viva (y m\u00e1s all\u00e1, si los directores de Berkshire asisten a las sesiones de
\nespiritismo que he programado). Dadas estas intenciones, los precios en declive de los
\nnegocios nos benefician y los precios en alza nos perjudican.
\nLa causa m\u00e1s com\u00fan de los precios bajos es el pesimismo, a veces generalizado, a veces
\nespec\u00edfico de una empresa o industria. Queremos hacer negocios en un entorno as\u00ed, no
\nporque nos guste el pesimismo, sino porque nos gustan los precios que produce. Es el
\noptimismo el enemigo del comprador racional.
\nSin embargo, esto no significa que un negocio o una acci\u00f3n sean una compra inteligente
\nsimplemente porque no son populares; un enfoque contrario es tan tonto como una
\nestrategia de seguir a la multitud. Lo que se requiere es pensar en lugar de encuestar.
\nDesafortunadamente, la observaci\u00f3n de Bertrand Russell sobre la vida en general se aplica
\ncon una fuerza inusual en el mundo financiero: \u00abLa mayor\u00eda de los hombres preferir\u00eda morir
\nque pensar. Muchos lo hacen\u00bb.
\nNuestro otro gran cambio en la cartera el a\u00f1o pasado fue la adici\u00f3n significativa a nuestras
\ntenencias de bonos de RJR Nabisco, valores que compramos por primera vez a fines de
\n1989. A finales de 1990, ten\u00edamos $440 millones invertidos en estos valores, una cantidad
\nque aproximaba el valor de mercado. (Sin embargo, mientras escribo esto, su valor de
\nmercado ha aumentado en m\u00e1s de $150 millones).
\nAl igual que comprar en el negocio bancario es inusual para nosotros, tambi\u00e9n lo es la
\ncompra de bonos por debajo de grado de inversi\u00f3n. Pero las oportunidades que nos
\ninteresan y que son lo suficientemente grandes como para tener un impacto significativo en
\nlos resultados de Berkshire son raras. Por lo tanto, examinaremos cualquier categor\u00eda de
\ninversi\u00f3n, siempre y cuando entendamos el negocio en el que estamos invirtiendo y
\ncreamos que el precio y el valor pueden diferir significativamente. (Woody Allen, en otro
\ncontexto, se\u00f1al\u00f3 la ventaja de la mente abierta: \u00abNo puedo entender por qu\u00e9 m\u00e1s personas
\nno son bisexuales porque duplica sus posibilidades de tener una cita el s\u00e1bado por la
\nnoche\u00bb).
\nEn el pasado, hemos comprado con \u00e9xito algunos bonos por debajo de grado de inversi\u00f3n,
\naunque todos eran lo que se llama \u00ab\u00e1ngeles ca\u00eddos\u00bb tradicionales: bonos que inicialmente
\nten\u00edan calificaci\u00f3n de inversi\u00f3n pero que fueron degradados cuando los emisores pasaron
\npor malos momentos. En el informe anual de 1984 describimos nuestra justificaci\u00f3n para
\ncomprar uno de estos \u00ab\u00e1ngeles ca\u00eddos\u00bb, el Sistema de Suministro de Energ\u00eda P\u00fablica de
\nWashington.
\nEn la d\u00e9cada de 1980, apareci\u00f3 en escena un tipo de \u00ab\u00e1ngel ca\u00eddo\u00bb bastardizado en el
\nmundo de la inversi\u00f3n: los \u00abbonos basura\u00bb que estaban muy por debajo del grado de
\ninversi\u00f3n cuando se emitieron. A medida que avanzaba la d\u00e9cada, las nuevas ofertas de
\nbonos basura fabricados se volvieron cada vez m\u00e1s riesgosas y, en \u00faltima instancia, ocurri\u00f3
\nlo predecible: los bonos basura cumplieron con su nombre. En 1990, incluso antes de que la
\nrecesi\u00f3n asestara sus golpes, el cielo financiero se oscureci\u00f3 con los cuerpos de empresas
\nen quiebra.
\nLos defensores de la deuda nos aseguraron que este colapso no ocurrir\u00eda: nos dijeron que
\nuna deuda enorme har\u00eda que los gerentes operativos centraran sus esfuerzos como nunca
\nantes, de la misma manera que una daga montada en el volante de un autom\u00f3vil podr\u00eda
\nhacer que su conductor procediera con un cuidado intensificado. Reconoceremos que un
\nelemento de atenci\u00f3n como ese producir\u00eda un conductor muy alerta. Pero otra consecuencia
\nsegura ser\u00eda un accidente mortal, y no necesario, si el autom\u00f3vil golpeara incluso el bache o
\nla fina capa de hielo m\u00e1s peque\u00f1os. Los caminos del negocio est\u00e1n llenos de baches; un
\nplan que requiere esquivarlos todos es un plan para el desastre.
\nEn el \u00faltimo cap\u00edtulo de \u00abEl Inversor Inteligente\u00bb, Ben Graham rechaz\u00f3 en\u00e9rgicamente la
\ntesis de la daga: \u00abFrente al desaf\u00edo de destilar el secreto de una inversi\u00f3n s\u00f3lida en tres
\npalabras, nos aventuramos con el lema: Margen de seguridad\u00bb. Cuarenta y dos a\u00f1os
\ndespu\u00e9s de leer eso, todav\u00eda creo que esas son las tres palabras correctas. El fracaso de
\nlos inversores en prestar atenci\u00f3n a este mensaje simple les caus\u00f3 p\u00e9rdidas asombrosas a
\nmedida que comenzaban los a\u00f1os 1990.
\nEn el apogeo de la man\u00eda de la deuda, se crearon estructuras de capital que garantizaban el
\nfracaso: en algunos casos, se emiti\u00f3 tanta deuda que incluso resultados comerciales
\naltamente favorables no pod\u00edan generar los fondos para su servicio. Un caso
\nparticularmente flagrante de \u00abm\u00e1talos al nacer\u00bb hace algunos a\u00f1os involucr\u00f3 la compra de
\nuna estaci\u00f3n de televisi\u00f3n madura en Tampa, comprada con tanta deuda que los intereses
\nsuperaban los ingresos brutos de la estaci\u00f3n. Incluso si asumimos que todo el trabajo, los
\nprogramas y los servicios se donaron en lugar de comprarse, esta estructura de capital
\nrequer\u00eda que los ingresos explotaran, de lo contrario, la estaci\u00f3n estaba condenada a la
\nquiebra. (Muchos de los bonos que financiaron la compra fueron vendidos a asociaciones
\nde ahorro y pr\u00e9stamo que ahora han quebrado; como contribuyente, est\u00e1s asumiendo la
\nfactura por esta locura).
\nTodo esto parece imposible ahora. Cuando se cometieron estas fechor\u00edas, los banqueros de
\ninversi\u00f3n que vend\u00edan dagas se\u00f1alaron la \u00abinvestigaci\u00f3n acad\u00e9mica\u00bb de acad\u00e9micos, que
\ninform\u00f3 que a lo largo de los a\u00f1os, las tasas de inter\u00e9s m\u00e1s altas recibidas de los bonos de
\nbaja calidad hab\u00edan compensado con creces su mayor tasa de incumplimiento. Por lo tanto,
\ndec\u00edan los amigables vendedores, una cartera diversificada de bonos basura producir\u00eda
\nmayores rendimientos netos que una cartera de bonos de alta calidad. (Ten cuidado con las
\n\u00abpruebas\u00bb de rendimiento pasado en finanzas: si los libros de historia fueran la clave de la
\nriqueza, la lista Forbes 400 estar\u00eda compuesta por bibliotecarios).
\nHab\u00eda una falla en la l\u00f3gica de los vendedores, una que un estudiante de primer a\u00f1o de
\nestad\u00edsticas aprende a reconocer. Se estaba haciendo una suposici\u00f3n de que el universo de
\nbonos basura reci\u00e9n emitidos era id\u00e9ntico al universo de \u00e1ngeles ca\u00eddos de baja calidad y,
\npor lo tanto, que la experiencia de incumplimiento del segundo grupo era significativa para
\npredecir la experiencia de incumplimiento de las nuevas emisiones. (Ese fue un error similar
\na verificar la tasa de mortalidad hist\u00f3rica de Kool-Aid antes de beber la versi\u00f3n servida en
\nJonestown).
\nLos universos eran, por supuesto, dis\u00edmiles en varios aspectos vitales. En primer lugar, el
\ngerente de un \u00e1ngel ca\u00eddo casi invariablemente anhelaba recuperar el estatus de inversi\u00f3n y
\ntrabajaba hacia ese objetivo. El operador de bonos basura sol\u00eda ser una especie
\ncompletamente diferente. Actuando de manera similar a un usuario de hero\u00edna, dedicaba
\nsus energ\u00edas no a encontrar una cura para su condici\u00f3n cargada de deudas, sino a
\nencontrar otra dosis. Adem\u00e1s, las sensibilidades fiduciarias de los ejecutivos que
\ngestionaban el t\u00edpico \u00e1ngel ca\u00eddo eran a menudo, aunque no siempre, m\u00e1s refinadas que
\nlas de los financi\u00f3patas que emit\u00edan bonos basura.
\nWall Street no se preocup\u00f3 mucho por tales distinciones. Como de costumbre, el
\nentusiasmo de Wall Street por una idea estaba en proporci\u00f3n no a su m\u00e9rito, sino a los
\ningresos que producir\u00eda. Se vendieron monta\u00f1as de bonos basura por parte de aquellos que
\nno se preocupaban y a aquellos que no pensaban, y no hubo escasez de ninguno de los
\ndos.
\nLos bonos basura siguen siendo un campo minado, incluso a precios que hoy a menudo
\nson una peque\u00f1a fracci\u00f3n del precio de emisi\u00f3n. Como dijimos el a\u00f1o pasado, nunca hemos
\ncomprado una nueva emisi\u00f3n de bonos basura. (El \u00fanico momento para comprarlos es en
\nun d\u00eda que no tenga una \u00aby\u00bb.) Sin embargo, estamos dispuestos a observar el campo, ahora
\nque est\u00e1 en desorden.
\nEn el caso de RJR Nabisco, creemos que la calidad crediticia de la empresa es
\nconsiderablemente mejor de lo que se percib\u00eda generalmente durante un tiempo y que el
\nrendimiento que recibimos, as\u00ed como el potencial de ganancia de capital, compensa m\u00e1s
\nque suficientemente el riesgo que asumimos (aunque no es nulo). RJR ha realizado ventas
\nde activos a precios favorables, ha agregado importantes cantidades de capital y, en
\ngeneral, se est\u00e1 gestionando bien.
\nSin embargo, al examinar el campo, la mayor\u00eda de los bonos de baja calidad todav\u00eda
\nparecen poco atractivos. El trabajo del Wall Street de la d\u00e9cada de 1980 es peor de lo que
\nhab\u00edamos pensado. Muchos negocios han sido mortalmente da\u00f1ados
\nAcciones Preferentes Convertibles
\nSeguimos manteniendo las acciones preferentes convertibles mencionadas en informes
\nanteriores: $700 millones de Salomon Inc, $600 millones de The Gillette Company, $358
\nmillones de USAir Group, Inc. y $300 millones de Champion International Corp. Nuestras
\ntenencias de Gillette se convertir\u00e1n en 12 millones de acciones comunes el 1 de abril.
\nConsiderando las tasas de inter\u00e9s, la calidad crediticia y los precios de las acciones
\ncomunes relacionadas, podemos evaluar nuestras tenencias en Salomon y Champion al
\nfinal de 1990 como valiosas en aproximadamente lo que pagamos, Gillette como algo m\u00e1s
\nvaliosa y USAir como sustancialmente menos valiosa.
\nAl realizar la compra de USAir, su Presidente exhibi\u00f3 un timing exquisito: me sumerg\u00ed en el
\nnegocio casi en el momento exacto en que enfrentaba problemas graves. (Nadie me
\nempuj\u00f3; en t\u00e9rminos de tenis, comet\u00ed un \u00aberror no forzado\u00bb). Los problemas de la compa\u00f1\u00eda
\nfueron causados tanto por condiciones de la industria como por las dificultades posteriores a
\nla fusi\u00f3n que encontr\u00f3 al integrar Piedmont, una aflicci\u00f3n que deber\u00eda haber previsto ya que
\ncasi todas las fusiones de aerol\u00edneas han estado seguidas por turbulencias operativas.
\nEn un corto per\u00edodo de tiempo, Ed Colodny y Seth Schofield resolvieron el segundo
\nproblema: la aerol\u00ednea ahora recibe excelentes calificaciones por su servicio. Los problemas
\nde la industria en general han resultado ser mucho m\u00e1s graves. Desde nuestra compra, la
\neconom\u00eda de la industria de la aerol\u00ednea ha empeorado a un ritmo alarmante, acelerado por
\nlas t\u00e1cticas de precios kamikaze de ciertas compa\u00f1\u00edas. El problema que ha producido esta
\nfijaci\u00f3n de precios para todas las aerol\u00edneas ilustra una verdad importante: en un negocio
\nque vende un producto tipo commodity, es imposible ser mucho m\u00e1s inteligente que tu
\ncompetidor m\u00e1s tonto.
\nSin embargo, a menos que la industria sea diezmada en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, nuestra
\ninversi\u00f3n en USAir deber\u00eda funcionar bien. Ed y Seth han abordado de manera decisiva la
\nturbulencia actual realizando cambios importantes en las operaciones. Aun as\u00ed, nuestra
\ninversi\u00f3n ahora es menos segura que en el momento en que la hice.
\nNuestras acciones preferentes convertibles son valores relativamente simples, pero debo
\nadvertirles que, si el pasado sirve de gu\u00eda, de vez en cuando pueden leer declaraciones
\ninexactas o enga\u00f1osas sobre ellas. El a\u00f1o pasado, por ejemplo, varios miembros de la
\nprensa calcularon el valor de todas nuestras acciones preferentes como igual al de las
\nacciones comunes en las que son convertibles. Seg\u00fan su l\u00f3gica, es decir, nuestras acciones
\npreferentes de Salomon, convertibles en acciones comunes a $38, valdr\u00edan el 60% de su
\nvalor nominal si las acciones comunes de Salomon se vendieran a $22.80. Pero hay un
\npeque\u00f1o problema con esta l\u00ednea de razonamiento: Us\u00e1ndola, uno debe concluir que todo el
\nvalor de una acci\u00f3n preferente convertible reside en el privilegio de conversi\u00f3n y que el valor
\nde una acci\u00f3n preferente no convertible de Salomon ser\u00eda cero, independientemente de su
\ncup\u00f3n o condiciones de redenci\u00f3n.
\nEl punto que deben tener en cuenta es que la mayor parte del valor de nuestras acciones
\npreferentes convertibles se deriva de sus caracter\u00edsticas de renta fija. Eso significa que los
\nvalores no pueden valer menos que el valor que poseer\u00edan como acciones preferentes no
\nconvertibles y pueden valer m\u00e1s debido a sus opciones de conversi\u00f3n.
\n* * * * * * * * * * * *
\nLamento profundamente tener que finalizar esta secci\u00f3n del informe con una nota sobre mi
\namigo, Colman Mockler Jr., CEO de Gillette, quien falleci\u00f3 en enero. Ninguna descripci\u00f3n se
\najustaba mejor a Colman que \u00abcaballero\u00bb, una palabra que significa integridad, valent\u00eda y
\nmodestia. Combine estas cualidades con el humor y la habilidad excepcional para los
\nnegocios que pose\u00eda Colman y comprender\u00e1 por qu\u00e9 pens\u00e9 que era un placer absoluto
\ntrabajar con \u00e9l y por qu\u00e9 yo, y todos los dem\u00e1s que lo conocieron, extra\u00f1aremos tanto a
\nColman.
\nUnos d\u00edas antes de que Colman falleciera, Gillette fue elogiada en un art\u00edculo de portada de
\nForbes. Su tema era simple: el \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda en productos de afeitado no se deb\u00eda a
\nla astucia de marketing (aunque exhibe ese talento repetidamente), sino que se deb\u00eda a su
\ndedicaci\u00f3n a la calidad. Esta mentalidad la llev\u00f3 a enfocar consistentemente sus energ\u00edas
\nen idear algo mejor, incluso cuando sus productos existentes ya se consideraban los
\nmejores de la industria. Al describir a Gillette de esta manera, Forbes de hecho pint\u00f3 un
\nretrato de Colman.
\n\u00a1Ayuda! \u00a1Ayuda!
\nLos lectores habituales saben que utilizo descaradamente la carta anual en un intento de
\nadquirir negocios para Berkshire. Y, como constantemente predicamos en el Buffalo News,
\nla publicidad funciona: varias empresas han llamado a nuestra puerta porque alguien ha
\nle\u00eddo en estas p\u00e1ginas nuestro inter\u00e9s en hacer adquisiciones. (Cualquier buen vendedor de
\npublicidad le dir\u00e1 que tratar de vender algo sin publicidad es como gui\u00f1arle el ojo a una
\nchica en la oscuridad).
\nEn el Ap\u00e9ndice B (en las p\u00e1ginas 26-27) he reproducido la esencia de una carta que escrib\u00ed
\nhace algunos a\u00f1os al due\u00f1o\/gerente de un negocio deseable. Si no tiene una conexi\u00f3n
\npersonal con un negocio que pueda ser de inter\u00e9s para nosotros pero tiene un amigo que la
\ntiene, tal vez pueda pasarle este informe.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el tipo de negocio que estamos buscando:
\n(1) Compras grandes (al menos $10 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) Demostrada capacidad de ganancias consistentes (las proyecciones futuras nos
\ninteresan poco, al igual que las situaciones de \u00abreestructuraci\u00f3n\u00bb),
\n(3) Negocios que generan buenos rendimientos sobre el patrimonio neto mientras emplean
\npoco o ning\u00fan endeudamiento,
\n(4) Gerencia en su lugar (no podemos proporcionarla),
\n(5) Negocios simples (si involucra mucha tecnolog\u00eda, no lo entenderemos),
\n(6) Un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo ni el del vendedor hablando,
\nincluso preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer completa confidencialidad
\ny una respuesta muy r\u00e1pida, generalmente dentro de los cinco minutos, sobre si estamos
\ninteresados. Preferimos comprar en efectivo, pero consideraremos emitir acciones cuando
\nrecibamos tanto valor empresarial intr\u00ednseco como el que otorgamos.
\nNuestra forma favorita de compra es aquella que se ajusta al modelo
\nBlumkin-Friedman-Heldman. En casos como estos, los propietarios y gerentes de la
\nempresa desean generar cantidades significativas de efectivo, a veces para ellos mismos,
\npero a menudo para sus familias o accionistas inactivos. Al mismo tiempo, estos gerentes
\ndesean seguir siendo propietarios significativos que contin\u00faan dirigiendo sus empresas tal
\ncomo lo han hecho en el pasado. Creemos que ofrecemos un ajuste particularmente bueno
\npara propietarios con tales objetivos. Invitamos a los posibles vendedores a investigarnos
\nponi\u00e9ndose en contacto con personas con las que hemos hecho negocios en el pasado.
\nCharlie y yo a menudo recibimos ofertas sobre adquisiciones que no se acercan a cumplir
\ncon nuestras pruebas: Hemos descubierto que si anuncias inter\u00e9s en comprar collies,
\nmuchas personas llamar\u00e1n esperando venderte sus cocker spaniels. Una l\u00ednea de una
\ncanci\u00f3n country expresa nuestro sentimiento sobre nuevas empresas, reestructuraciones o
\nventas tipo subasta: \u00abCuando el tel\u00e9fono no suena, sabr\u00e1s que soy yo\u00bb.
\nAdem\u00e1s de estar interesados en la compra de negocios como se describe anteriormente,
\ntambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de grandes bloques de acciones,
\npero no de control, comparables a los que tenemos en Capital Cities, Salomon, Gillette,
\nUSAir y Champion. Sin embargo, no estamos interesados en recibir sugerencias sobre
\ncompras que podr\u00edamos hacer en el mercado de valores en general.
\nVarios
\nKen Chace ha decidido no postularse para la reelecci\u00f3n como director en nuestra pr\u00f3xima
\nreuni\u00f3n anual. No tenemos una edad de jubilaci\u00f3n obligatoria para los directores en
\nBerkshire (\u00a1y no la tendremos!), pero Ken, a sus 75 a\u00f1os y viviendo en Maine, simplemente
\ndecidi\u00f3 reducir sus actividades.
\nKen fue mi elecci\u00f3n inmediata para dirigir la operaci\u00f3n textil despu\u00e9s de que Buffett
\nPartnership, Ltd. asumiera el control de Berkshire a principios de 1965. Aunque comet\u00ed un
\nerror econ\u00f3mico al quedarme con el negocio textil, no comet\u00ed ning\u00fan error al elegir a Ken:
\ndirigi\u00f3 la operaci\u00f3n de manera excelente, siempre fue 100% honesto conmigo acerca de sus
\nproblemas y gener\u00f3 los fondos que nos permitieron diversificarnos hacia el seguro.
\nMi esposa, Susan, ser\u00e1 nominada para suceder a Ken. Ahora es la segunda accionista m\u00e1s
\ngrande de Berkshire y, si me sobrevive, heredar\u00e1 todas mis acciones y controlar\u00e1
\nefectivamente la empresa. Ella conoce y est\u00e1 de acuerdo con mis pensamientos sobre la
\ngesti\u00f3n sucesora y tambi\u00e9n comparte mi opini\u00f3n de que ni Berkshire ni sus empresas
\nsubsidiarias e inversiones importantes deben venderse simplemente porque se reciba una
\noferta muy alta por una o todas ellas.
\nSiento firmemente que el destino de nuestras empresas y sus directivos no deber\u00eda
\ndepender de mi salud, que, debo agregar, es excelente, y he planificado en consecuencia.
\nNi mi plan patrimonial ni el de mi esposa est\u00e1n dise\u00f1ados para preservar la fortuna familiar;
\nen su lugar, ambos est\u00e1n destinados a preservar el car\u00e1cter de Berkshire y devolver la
\nfortuna a la sociedad.
\nSi muriera ma\u00f1ana, podr\u00eda estar seguro de tres cosas: (1) Ninguna de mis acciones tendr\u00eda
\nque ser vendida; (2) Tanto un accionista controlador como un gerente con filosof\u00edas
\nsimilares a las m\u00edas me seguir\u00edan; y (3) Las ganancias de Berkshire aumentar\u00edan en $1
\nmill\u00f3n anualmente, ya que Charlie vender\u00eda de inmediato nuestro jet corporativo, The
\nIndefensible (ignorando mi deseo de que fuera enterrado conmigo).
\n* * * * * * * * * * * *
\nAproximadamente el 97.3% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1990. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $5.8 millones, y 2,600 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias.
\nSugerimos que los nuevos accionistas lean la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 54-55. Para
\nparticipar en programas futuros, debe asegurarse de que sus acciones est\u00e9n registradas a
\nnombre del propietario real, no a nombre del intermediario de un corredor, banco o
\ndepositario. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta manera antes del 31 de agosto
\nde 1991 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1991.
\nAdem\u00e1s de las contribuciones designadas por los accionistas que Berkshire distribuye, los
\ngerentes de nuestras empresas operativas hacen contribuciones, incluyendo mercanc\u00eda,
\nque promedian alrededor de $1.5 millones anuales. Estas contribuciones respaldan
\norganizaciones ben\u00e9ficas locales, como The United Way, y producen beneficios
\naproximadamente proporcionales para nuestros negocios.
\nSin embargo, ni nuestros gerentes operativos ni los funcionarios de la empresa matriz
\nutilizan fondos de Berkshire para hacer contribuciones a programas nacionales amplios o
\nactividades ben\u00e9ficas de inter\u00e9s personal especial, excepto en la medida en que lo hagan
\ncomo accionistas. Si sus empleados, incluyendo su CEO, desean hacer donaciones a sus
\nantiguos centros educativos u otras instituciones a las que sientan una conexi\u00f3n personal,
\ncreemos que deben usar su propio dinero, no el suyo.
\n* * * * * * * * * * * *
\nLa reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo en el Teatro Orpheum en el centro de
\nOmaha a las 9:30 a.m. del lunes 29 de abril de 1991. La asistencia el a\u00f1o pasado aument\u00f3
\na un r\u00e9cord de 1,300 personas, aproximadamente 100 veces m\u00e1s que hace diez a\u00f1os.
\nRecomendamos hacer sus reservas de hotel con anticipaci\u00f3n en uno de estos hoteles: (1) el
\nRadisson-Redick Tower, un hotel peque\u00f1o (88 habitaciones) pero agradable frente al
\nOrpheum; (2) el mucho m\u00e1s grande Red Lion Hotel, ubicado a unos cinco minutos a pie del
\nOrpheum; o (3) el Marriott, ubicado en West Omaha a unos 100 metros de Borsheim’s y a
\nveinte minutos en coche del centro. Tendremos autobuses en el Marriott que saldr\u00e1n a las
\n8:30 y a las 8:45 para la reuni\u00f3n, y regresar\u00e1n despu\u00e9s de que termine.
\nCharlie y yo siempre disfrutamos de la reuni\u00f3n, y esperamos que puedas asistir. La calidad
\nde nuestros accionistas se refleja en la calidad de las preguntas que recibimos: nunca
\nhemos asistido a una reuni\u00f3n anual en ning\u00fan lugar que cuente con un nivel tan alto y
\nconstante de preguntas inteligentes relacionadas con los propietarios.
\nUn anexo a nuestro material de votaci\u00f3n explica c\u00f3mo puedes obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1s para ingresar a la reuni\u00f3n. Debido a que el estacionamiento durante la semana
\npuede ser complicado alrededor del Orpheum, hemos asegurado varios estacionamientos
\ncercanos para que nuestros accionistas los utilicen. El anexo tambi\u00e9n contiene informaci\u00f3n
\nsobre ellos.
\nComo de costumbre, tendremos autobuses para llevarte a Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s despu\u00e9s de la reuni\u00f3n y para llevarte a hoteles en el centro o al aeropuerto m\u00e1s
\ntarde. Espero que permitas suficiente tiempo para explorar completamente las atracciones
\nde ambas tiendas. Aquellos de ustedes que lleguen temprano pueden visitar el Furniture
\nMart cualquier d\u00eda de la semana; est\u00e1 abierto de 10 a.m. a 5:30 p.m. los s\u00e1bados, y de 12
\na 17:30.
\nEl a\u00f1o pasado, la primera pregunta en la reuni\u00f3n anual fue hecha por Nicholas Kenner, un
\naccionista de tercera generaci\u00f3n de 11 a\u00f1os de edad de la Ciudad de Nueva York. Nicholas
\nes directo: \u00ab\u00bfC\u00f3mo es que las acciones est\u00e1n bajando?\u00bb, me dispar\u00f3. Mi respuesta no fue
\nmemorable.
\nEsperamos que otros compromisos de negocios no mantengan a Nicholas alejado de la
\nreuni\u00f3n de este a\u00f1o. Si asiste, se le ofrecer\u00e1 la oportunidad de hacer nuevamente la
\nprimera pregunta; Charlie y yo queremos enfrentarlo mientras estamos frescos. Sin
\nembargo, este a\u00f1o le toca a Charlie responder.
\n1 de marzo de 1991
\nWarren E. Buffett
\nPresidente del Consejo de Administraci\u00f3n
\nAP\u00c9NDICE A
\nU. S. STEEL ANUNCIA UN PLAN DE MODERNIZACI\u00d3N RADICAL*
\n* Una s\u00e1tira in\u00e9dita escrita por Ben Graham en 1936 y entregada por el autor a Warren
\nBuffett en 1954.
\nMyron C. Taylor, Presidente de U. S. Steel Corporation, anunci\u00f3 hoy el tan esperado
\nplan para modernizar por completo la empresa industrial m\u00e1s grande del mundo.
\nContrariamente a las expectativas, no se realizar\u00e1n cambios en las pol\u00edticas de fabricaci\u00f3n o
\nventa de la empresa. En cambio, el sistema de contabilidad se renovar\u00e1 por completo. Al
\nadoptar y mejorar a\u00fan m\u00e1s una serie de dispositivos modernos de contabilidad y
\nfinancieros, la capacidad de ganancias de la corporaci\u00f3n se transformar\u00e1 de manera
\nsorprendente. Incluso bajo las condiciones subnormales de 1935, se estima que los nuevos
\nm\u00e9todos de contabilidad habr\u00edan generado una ganancia reportada cercana a $50 por
\nacci\u00f3n en las acciones comunes. El plan de mejora es resultado de un estudio exhaustivo
\nrealizado por Messrs. Price, Bacon, Guthrie & Colpitts e incluye los siguientes seis puntos:
\n1. Reducci\u00f3n del valor contable de los Activos Fijos a Menos $1,000,000,000.
\n2. Reducci\u00f3n del valor nominal de las acciones comunes a 1\u00a2.
\n3. Pago de todos los salarios en bonos de opci\u00f3n.
\n4. Inventarios a ser contabilizados a $1.
\n5. Reemplazo de las Acciones Preferentes por bonos sin inter\u00e9s redimibles con un
\ndescuento del 50%.
\n6. Establecimiento de una Reserva de Contingencia de $1,000,000,000.
\nEl comunicado oficial de este extraordinario Plan de Modernizaci\u00f3n sigue a continuaci\u00f3n
\nen su totalidad:
\nLa Junta Directiva de U. S. Steel Corporation se complace en anunciar que, despu\u00e9s de
\nun estudio intensivo de los problemas derivados de las condiciones cambiantes en la
\nindustria, ha aprobado un plan integral para remodelar los m\u00e9todos contables de la
\nCorporaci\u00f3n. Un estudio realizado por un Comit\u00e9 Especial, con la ayuda de Messrs. Price,
\nBacon, Guthrie & Colpitts, revel\u00f3 que nuestra empresa hab\u00eda quedado rezagada en ciertos
\nm\u00e9todos avanzados de contabilidad en comparaci\u00f3n con otras empresas estadounidenses,
\nmediante los cuales la capacidad de ganancias podr\u00eda aumentar de manera fenomenal sin
\nrequerir desembolsos en efectivo ni cambios en las condiciones operativas o de ventas. Se
\nha decidido no solo adoptar estos m\u00e9todos m\u00e1s nuevos, sino tambi\u00e9n desarrollarlos a un
\nnivel de perfecci\u00f3n a\u00fan mayor. Los cambios adoptados por la Junta se pueden resumir en
\nseis puntos, de la siguiente manera:
\n1. Activos Fijos reducidos a Menos $1,000,000,000.
\nMuchas empresas representativas han aliviado sus cuentas de ingresos de todos los
\ncargos por depreciaci\u00f3n al reducir el valor contable de sus activos fijos a $1. El Comit\u00e9
\nEspecial se\u00f1ala que si sus plantas valen solo $1, los activos fijos de U. S. Steel Corporation
\nvalen mucho menos que esa suma. Ahora es un hecho bien reconocido que muchas plantas
\nson en realidad un pasivo en lugar de un activo, conllevando no solo cargos por
\ndepreciaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n impuestos, mantenimiento y otros gastos. En consecuencia, la
\nJunta ha decidido ampliar la pol\u00edtica de reducci\u00f3n de valor iniciada en el informe de 1935 y
\nreducir el valor contable de los Activos Fijos de $1,338,522,858.96 a un redondo Menos
\n$1,000,000,000.
\nLas ventajas de este movimiento deber\u00edan ser evidentes. A medida que la planta se
\ndesgasta, la responsabilidad disminuye en consecuencia. Por lo tanto, en lugar del cargo de
\ndepreciaci\u00f3n actual de aproximadamente $47,000,000 anuales, habr\u00e1 un cr\u00e9dito anual de
\napreciaci\u00f3n del 5%, o $50,000,000. Esto aumentar\u00e1 las ganancias en no menos de
\n$97,000,000 por a\u00f1o.
\n2. Reducci\u00f3n del valor nominal de las acciones comunes a 1\u00a2, y
\n3. Pago de salarios y salarios en bonos de opci\u00f3n.
\nMuchas corporaciones han podido reducir sustancialmente sus gastos generales al
\npagar una gran parte de los salarios ejecutivos en forma de opciones para comprar
\nacciones, que no generan cargos contra las ganancias. Al parecer, no se han realizado
\nadecuadamente todas las posibilidades de este dispositivo moderno. La Junta de Directores
\nha adoptado la siguiente forma avanzada de esta idea:
\nTodo el personal de la Corporaci\u00f3n recibir\u00e1 su compensaci\u00f3n en forma de derechos para
\ncomprar acciones comunes a $50 por acci\u00f3n, a raz\u00f3n de un derecho de compra por cada
\n$50 de salario y\/o sueldos en sus cantidades actuales. El valor nominal de las acciones
\ncomunes se reducir\u00e1 a 1\u00a2.
\nLas ventajas casi incre\u00edbles de este nuevo plan son evidentes a continuaci\u00f3n:
\nA. La n\u00f3mina de la Corporaci\u00f3n ser\u00e1 completamente eliminada, un ahorro de $250,000,000
\npor a\u00f1o, basado en las operaciones de 1935.
\nB. Al mismo tiempo, la compensaci\u00f3n efectiva de todos nuestros empleados se
\nincrementar\u00e1 varias veces. Debido a las grandes ganancias por acci\u00f3n que se mostrar\u00e1n en
\nnuestras acciones comunes bajo los nuevos m\u00e9todos, es seguro que las acciones tendr\u00e1n
\nun precio en el mercado mucho m\u00e1s alto que el nivel de opci\u00f3n de $50 por acci\u00f3n, lo que
\nhar\u00e1 que el valor f\u00e1cilmente realizable de estos warrants de opci\u00f3n sea mucho mayor que
\nlos salarios en efectivo actuales que reemplazar\u00e1n.
\nC. La Corporaci\u00f3n obtendr\u00e1 un beneficio adicional anual a trav\u00e9s del ejercicio de estos
\nwarrants. Dado que el valor nominal de las acciones comunes se fijar\u00e1 en 1\u00a2, habr\u00e1 una
\nganancia de $49.99 por cada acci\u00f3n suscrita. Sin embargo, en inter\u00e9s de una contabilidad
\nconservadora, esta ganancia no se incluir\u00e1 en el estado de ingresos, sino que se mostrar\u00e1
\npor separado como un cr\u00e9dito a Capital Adicional.
\nD. La posici\u00f3n de efectivo de la Corporaci\u00f3n se ver\u00e1 enormemente fortalecida. En lugar del
\ngasto en efectivo anual actual de $250,000,000 en salarios (seg\u00fan la base de 1935), habr\u00e1
\nuna entrada de efectivo anual de $250,000,000 a trav\u00e9s del ejercicio de los warrants de
\nsuscripci\u00f3n para 5,000,000 acciones de acciones comunes. Las grandes ganancias de la
\nempresa y su s\u00f3lida posici\u00f3n de efectivo permitir\u00e1n el pago de un dividendo generoso que,
\na su vez, resultar\u00e1 en el ejercicio inmediato de estos warrants de opci\u00f3n despu\u00e9s de su
\nemisi\u00f3n, lo que, a su vez, mejorar\u00e1 a\u00fan m\u00e1s la posici\u00f3n de efectivo y permitir\u00e1 una tasa de
\ndividendo m\u00e1s alta, y as\u00ed sucesivamente, indefinidamente.
\n4. Inventarios a ser llevados a $1.
\nSe han sufrido p\u00e9rdidas graves durante la depresi\u00f3n debido a la necesidad de ajustar el
\nvalor del inventario al mercado. Varias empresas, especialmente en los campos de los
\nmetales y textiles de algod\u00f3n, han lidiado con \u00e9xito con este problema al llevar todo o parte
\nde sus inventarios a precios unitarios extremadamente bajos. La U. S. Steel Corporation ha
\ndecidido adoptar una pol\u00edtica a\u00fan m\u00e1s progresiva y llevar su inventario completo a $1. Esto
\nse lograr\u00e1 mediante una reducci\u00f3n apropiada al final de cada a\u00f1o, la cantidad de dicha
\nreducci\u00f3n se cargar\u00eda a la Reserva de Contingencia a la que se hace referencia a
\ncontinuaci\u00f3n.
\nLos beneficios derivados de este nuevo m\u00e9todo son muy grandes. No solo evitar\u00e1 cualquier
\nposibilidad de depreciaci\u00f3n del inventario, sino que tambi\u00e9n aumentar\u00e1 sustancialmente las
\nganancias anuales de la Corporaci\u00f3n. El inventario en manos al comienzo del a\u00f1o, valorado
\nen $1, se vender\u00e1 durante el a\u00f1o con un excelente beneficio. Se estima que nuestros
\ningresos se incrementar\u00e1n mediante este m\u00e9todo hasta en al menos $150,000,000 por a\u00f1o,
\nlo que, por coincidencia, ser\u00e1 aproximadamente igual al monto de la reducci\u00f3n a realizar
\ncada a\u00f1o contra la Reserva de Contingencia.
\nUn informe minoritario del Comit\u00e9 Especial recomienda que las Cuentas por Cobrar y el
\nEfectivo tambi\u00e9n se reduzcan a $1, en aras de la coherencia y para obtener ventajas
\nadicionales similares a las reci\u00e9n discutidas. Esta propuesta ha sido rechazada por el
\nmomento porque nuestros auditores a\u00fan requieren que cualquier recuperaci\u00f3n de cuentas
\npor cobrar y efectivo que se haya cargado sea aportada a excedentes en lugar de a los
\ningresos del a\u00f1o. Sin embargo, se espera que esta regla de auditor\u00eda, que es bastante
\nreminiscente de los d\u00edas de la carreta y el caballo, pronto cambie de acuerdo con las
\ntendencias modernas. Si esto ocurre, el informe minoritario se considerar\u00e1 nuevamente de
\nmanera favorable.
\n5. Sustituci\u00f3n de Acciones Preferentes por Bonos no Intereses Redimibles con un
\nDescuento del 50%.
\nDurante la reciente depresi\u00f3n, muchas empresas han podido compensar sus p\u00e9rdidas
\noperativas al incluir en los ingresos ganancias derivadas de recompras de sus propios
\nbonos a un descuento sustancial respecto al valor nominal. Desafortunadamente, la
\ncalificaci\u00f3n crediticia de la U. S. Steel Corporation siempre ha sido tan alta que esta
\nlucrativa fuente de ingresos no estaba disponible hasta ahora. El Plan de Modernizaci\u00f3n
\nremediar\u00e1 esta situaci\u00f3n.
\nSe propone que cada acci\u00f3n de acciones preferentes se intercambie por $300 de valor
\nnominal en notas de fondo de amortizaci\u00f3n no remuneradas, redimibles por sorteo al 50%
\ndel valor nominal en 10 cuotas anuales iguales. Esto requerir\u00e1 la emisi\u00f3n de $1,080,000,000
\nen nuevas notas, de las cuales $108,000,000 se retirar\u00e1n cada a\u00f1o a un costo para la
\nCorporaci\u00f3n de solo $54,000,000, creando as\u00ed una ganancia anual del mismo monto.
\nAl igual que el plan de salario descrito en el punto 3 anterior, este acuerdo beneficiar\u00e1 tanto
\na la Corporaci\u00f3n como a sus accionistas preferentes. Estos \u00faltimos tienen garantizado el
\npago por sus acciones actuales al 150% del valor nominal durante un per\u00edodo promedio de
\ncinco a\u00f1os. Dado que los valores a corto plazo pr\u00e1cticamente no generan rendimientos en
\nla actualidad, la caracter\u00edstica de no generar intereses carece de importancia real. La
\nCorporaci\u00f3n convertir\u00e1 su actual cargo anual de $25,000,000 por dividendos preferentes en
\nuna ganancia anual por cancelaci\u00f3n de bonos de $54,000,000, lo que representa una
\nganancia anual agregada de $79,000,000.
\n6. Establecimiento de una Reserva de Contingencia de $1,000,000,000.
\nLos Directores tienen la confianza de que las mejoras descritas anteriormente
\nasegurar\u00e1n a la Corporaci\u00f3n una capacidad de ganancias satisfactoria bajo todas las
\ncondiciones en el futuro. Sin embargo, bajo m\u00e9todos de contabilidad modernos, no es
\nnecesario correr el menor riesgo de p\u00e9rdida debido a desarrollos comerciales adversos de
\nning\u00fan tipo, ya que todos estos pueden ser previstos de antemano mediante una Reserva
\nde Contingencia.
\nEl Comit\u00e9 Especial ha recomendado que la Corporaci\u00f3n cree una Reserva de
\nContingencia en la cantidad bastante sustancial de $1,000,000,000. Como se ha
\nestablecido previamente, la depreciaci\u00f3n anual de inventario a $1 ser\u00e1 absorbida por esta
\nreserva. Para evitar el agotamiento eventual de la Reserva de Contingencia, tambi\u00e9n se ha
\ndecidido que se reponga cada a\u00f1o mediante la transferencia de una suma adecuada del
\nCapital Excedente. Dado que se espera que este \u00faltimo aumente cada a\u00f1o en no menos de
\n$250,000,000 mediante el ejercicio de las Opciones de Compra de Acciones (ver punto 3.
\nanterior), f\u00e1cilmente compensar\u00e1 cualquier retiro de la Reserva de Contingencia.
\nAl establecer este acuerdo, la Junta de Directores debe confesar con pesar que no ha
\npodido mejorar los dispositivos ya empleados por las importantes corporaciones en la
\ntransferencia de grandes sumas entre el Capital, el Capital Excedente, las Reservas de
\nContingencia y otras Cuentas del Balance. De hecho, se debe admitir que nuestras
\nentradas ser\u00e1n algo demasiado simples y carecer\u00e1n de ese elemento de extrema confusi\u00f3n
\nque caracteriza al procedimiento m\u00e1s avanzado en este campo. Sin embargo, la Junta de
\nDirectores ha insistido en la claridad y simplicidad al redactar su Plan de Modernizaci\u00f3n,
\nincluso a expensas de posibles ventajas para la capacidad de ganancias de la Corporaci\u00f3n.
\nCon el fin de mostrar el efecto combinado de las nuevas propuestas en la capacidad de
\nganancias de la Corporaci\u00f3n, presentamos a continuaci\u00f3n un resumen de la Cuenta de
\nIngresos para 1935 en dos bases, a saber:
\nPuede que sea innecesario se\u00f1alar a nuestros accionistas que los m\u00e9todos de contabilidad
\nmodernos dan lugar a balances que difieren un tanto en apariencia de los de una \u00e9poca
\nmenos avanzada. En vista del gran poder de ganancias que resultar\u00e1 de estos cambios en
\nel Balance de la Corporaci\u00f3n, no se espera que se preste una atenci\u00f3n excesiva a los
\ndetalles de activos y pasivos.
\nEn conclusi\u00f3n, la Junta desea se\u00f1alar que el procedimiento combinado, por el cual la planta
\nse llevar\u00e1 a un valor negativo, nuestra n\u00f3mina de salarios se eliminar\u00e1 y el inventario
\nfigurar\u00e1 en nuestros libros pr\u00e1cticamente en nada, dar\u00e1 a la U. S. Steel Corporation una
\nenorme ventaja competitiva en la industria. Podremos vender nuestros productos a precios
\nsumamente bajos y aun as\u00ed mostrar un margen de beneficio generoso. Es la opini\u00f3n
\nconsiderada de la Junta de Directores que bajo el Plan de Modernizaci\u00f3n podremos vender
\na un precio inferior a todos los competidores hasta tal punto que las leyes antimonopolio
\nconstituir\u00e1n la \u00fanica barrera para la dominaci\u00f3n del 100% de la industria.
\nAl hacer esta declaraci\u00f3n, la Junta no pasa por alto la posibilidad de que algunos de
\nnuestros competidores puedan buscar contrarrestar nuestras nuevas ventajas mediante la
\nadopci\u00f3n de mejoras contables similares. Sin embargo, estamos seguros de que la U. S.
\nSteel podr\u00e1 mantener la lealtad de sus clientes, antiguos y nuevos, a trav\u00e9s del prestigio
\n\u00fanico que se le otorgar\u00e1 como el originador y pionero en estos nuevos campos de servicio
\npara el usuario del acero. Si fuera necesario, adem\u00e1s, creemos que podremos mantener
\nnuestra merecida superioridad mediante la introducci\u00f3n de m\u00e9todos de contabilidad a\u00fan
\nm\u00e1s avanzados, que actualmente se est\u00e1n desarrollando en nuestro Laboratorio de
\nContabilidad Experimental.
\nAP\u00c9NDICE B
\nAlgunas Reflexiones Sobre la Venta de Su Negocio*
\n* Esta es una versi\u00f3n editada de una carta que envi\u00e9 hace algunos a\u00f1os a un hombre que
\nindic\u00f3 que podr\u00eda querer vender su negocio familiar. Lo presento aqu\u00ed porque es un mensaje
\nque me gustar\u00eda transmitir a otros posibles vendedores. — W.E.B.
\nQuerido _____________:
\nAqu\u00ed tienes algunas reflexiones a ra\u00edz de nuestra conversaci\u00f3n de hace unos d\u00edas.
\nLa mayor\u00eda de los propietarios de negocios pasan la mayor parte de sus vidas construyendo
\nsus empresas. A trav\u00e9s de la experiencia basada en una repetici\u00f3n interminable,
\nperfeccionan sus habilidades en ventas, compras, selecci\u00f3n de personal, etc. Es un proceso
\nde aprendizaje, y los errores cometidos en un a\u00f1o a menudo contribuyen a la competencia y
\nal \u00e9xito en los a\u00f1os siguientes.
\nEn contraste, los propietarios-gerentes venden su negocio solo una vez, a menudo en un
\nambiente emocionalmente cargado con una multitud de presiones provenientes de
\ndiferentes direcciones. A menudo, gran parte de la presi\u00f3n proviene de los corredores cuya
\ncompensaci\u00f3n depende de la consumaci\u00f3n de la venta, independientemente de sus
\nconsecuencias para el comprador y el vendedor. El hecho de que la decisi\u00f3n sea tan
\nimportante, tanto financieramente como personalmente, para el propietario puede hacer que
\nel proceso sea m\u00e1s propenso a errores en lugar de menos. Adem\u00e1s, los errores cometidos
\nen la venta \u00fanica de un negocio no son reversibles.
\nEl precio es muy importante, pero a menudo no es el aspecto m\u00e1s cr\u00edtico de la venta. Usted
\ny su familia tienen un negocio extraordinario, \u00fanico en su campo, y cualquier comprador lo
\nreconocer\u00e1. Tambi\u00e9n es un negocio que se volver\u00e1 m\u00e1s valioso con el tiempo. Entonces, si
\ndecide no vender ahora, es muy probable que obtenga m\u00e1s dinero m\u00e1s adelante. Con ese
\nconocimiento, puede negociar desde una posici\u00f3n de fortaleza y tomar el tiempo necesario
\npara seleccionar al comprador que desee.
\nSi decide vender, creo que Berkshire Hathaway ofrece algunas ventajas que la mayor\u00eda de
\nlos otros compradores no tienen. Pr\u00e1cticamente todos estos compradores caer\u00e1n en una de
\ndos categor\u00edas:
\n(1) Una empresa ubicada en otro lugar pero que opera en su negocio o en un negocio algo
\nsimilar al suyo. Tal comprador, sin importar las promesas que se hagan, generalmente
\ntendr\u00e1 gerentes que creen saber c\u00f3mo dirigir sus operaciones comerciales y, tarde o
\ntemprano, querr\u00e1n aplicar algo de \u00abayuda\u00bb pr\u00e1ctica. Si la empresa adquirida es mucho m\u00e1s
\ngrande, a menudo tendr\u00e1 escuadrones de gerentes, reclutados a lo largo de los a\u00f1os en
\nparte por promesas de que podr\u00e1n dirigir futuras adquisiciones. Tendr\u00e1n su propia forma de
\nhacer las cosas y, aunque su historial empresarial sin duda ser\u00e1 mucho mejor que el de
\nellos, la naturaleza humana en alg\u00fan momento los llevar\u00e1 a creer que sus m\u00e9todos de
\noperaci\u00f3n son superiores. Usted y su familia probablemente tienen amigos que han vendido
\nsus negocios a empresas m\u00e1s grandes, y sospecho que sus experiencias confirmar\u00e1n la
\ntendencia de las empresas matrices a tomar el control de sus subsidiarias, especialmente
\ncuando la matriz conoce la industria, o eso cree.
\n(2) Un maniobrador financiero, que invariablemente opera con grandes cantidades de dinero
\nprestado, y planea revender ya sea al p\u00fablico o a otra corporaci\u00f3n tan pronto como sea
\nfavorable. Con frecuencia, la principal contribuci\u00f3n de este comprador ser\u00e1 cambiar los
\nm\u00e9todos contables para que las ganancias puedan presentarse de la manera m\u00e1s favorable
\njusto antes de abandonar el negocio. Adjunto un art\u00edculo reciente que describe este tipo de
\ntransacci\u00f3n, que se est\u00e1 volviendo mucho m\u00e1s frecuente debido a un mercado de valores
\nen alza y la gran oferta de fondos disponibles para tales transacciones.
\nSi el \u00fanico motivo de los propietarios actuales es cobrar sus fichas y dejar el negocio atr\u00e1s,
\ny muchos vendedores caen en esta categor\u00eda, cualquiera de los dos tipos de compradores
\nque acabo de describir es satisfactorio. Pero si el negocio de los vendedores representa el
\ntrabajo creativo de toda una vida y forma parte integral de su personalidad y sentido de ser,
\nlos compradores de cualquier tipo tienen serias deficiencias.
\nBerkshire es otro tipo de comprador, uno bastante inusual. Compramos para conservar,
\npero no tenemos, y no esperamos tener, personal de operaciones en nuestra organizaci\u00f3n
\nmatriz. Todas las empresas que poseemos se gestionan de manera aut\u00f3noma en un grado
\nextraordinario. En la mayor\u00eda de los casos, los gerentes de empresas importantes que
\nhemos tenido durante muchos a\u00f1os ni siquiera han estado en Omaha ni se han conocido
\nentre s\u00ed. Cuando compramos un negocio, los vendedores siguen dirigi\u00e9ndolo como lo
\nhac\u00edan antes de la venta; nos adaptamos a sus m\u00e9todos en lugar de que ellos se adapten a
\nlos nuestros.
\nNo tenemos a nadie, ya sea familia, MBA reci\u00e9n contratados, etc., a quienes les hayamos
\nprometido la oportunidad de dirigir negocios que hemos comprado a propietarios-gerentes.
\nY no lo haremos.
\nConoce algunas de nuestras compras pasadas. Adjunto una lista de todas las personas de
\nlas que alguna vez hemos comprado un negocio, y lo invito a comunicarse con ellos acerca
\nde nuestro desempe\u00f1o en comparaci\u00f3n con nuestras promesas. Deber\u00eda estar
\nparticularmente interesado en hablar con los pocos cuyos negocios no les fueron bien para
\naveriguar c\u00f3mo nos comportamos en condiciones dif\u00edciles.
\nCualquier comprador le dir\u00e1 que le necesita personalmente, y si tiene alg\u00fan sentido com\u00fan,
\nseguramente lo necesitar\u00e1. Pero muchos compradores, por las razones mencionadas
\nanteriormente, no hacen coincidir sus acciones posteriores con sus palabras anteriores. Nos
\ncomportaremos exactamente como lo prometimos, tanto porque lo hemos prometido, como
\nporque necesitamos hacerlo para lograr los mejores resultados comerciales.
\nEsta necesidad explica por qu\u00e9 querr\u00edamos que los miembros operativos de su familia
\nconservaran un 20% de inter\u00e9s en el negocio. Necesitamos el 80% para consolidar las
\nganancias a efectos fiscales, lo que es un paso importante para nosotros. Es igualmente
\nimportante para nosotros que los miembros de la familia que dirigen el negocio
\npermanezcan como propietarios. Muy simplemente, no querr\u00edamos comprar a menos que
\nsinti\u00e9ramos que los miembros clave de la administraci\u00f3n actual permanecer\u00edan como
\nnuestros socios. Los contratos no pueden garantizar su inter\u00e9s continuo; simplemente
\nconfiar\u00edamos en su palabra.
\nLas \u00e1reas en las que me involucro son la asignaci\u00f3n de capital y la selecci\u00f3n y
\nremuneraci\u00f3n del hombre de mayor jerarqu\u00eda. Otras decisiones sobre personal, estrategias
\noperativas, etc., son responsabilidad suya. Algunos gerentes de Berkshire hablan sobre
\nalgunas de sus decisiones conmigo; otros no. Depende de sus personalidades y, en cierta
\nmedida, de su relaci\u00f3n personal conmigo.
\nSi decide hacer negocios con Berkshire, pagar\u00edamos en efectivo. Su negocio no se utilizar\u00eda
\ncomo garant\u00eda para ning\u00fan pr\u00e9stamo de Berkshire. No habr\u00eda intermediarios involucrados.
\nAdem\u00e1s, no habr\u00eda posibilidad de que se anunciara un acuerdo y que luego el comprador se
\nechara atr\u00e1s o comenzara a sugerir ajustes (con disculpas, por supuesto, y con una
\nexplicaci\u00f3n de que los bancos, abogados, juntas directivas, etc., eran los culpables). Y
\nfinalmente, sabr\u00eda exactamente con qui\u00e9n est\u00e1 tratando. No tendr\u00eda a un ejecutivo
\nnegociando el trato solo para que alguien m\u00e1s est\u00e9 a cargo unos a\u00f1os despu\u00e9s, o para que
\nel presidente le diga con pesar que su junta directiva requiere este cambio o aquel (o
\nposiblemente requiere la venta de su negocio para financiar alg\u00fan nuevo inter\u00e9s de la
\nempresa matriz).
\nEs justo decirle que no estar\u00eda m\u00e1s rico despu\u00e9s de la venta que ahora. La propiedad de su
\nnegocio ya lo hace rico y s\u00f3lidamente invertido. Una venta cambiar\u00eda la forma de su riqueza,
\npero no cambiar\u00eda su cantidad. Si vende, habr\u00e1 intercambiado un activo valioso de
\npropiedad al 100% que comprende por otro activo valioso, dinero en efectivo, que
\nprobablemente se invertir\u00e1 en peque\u00f1as partes (acciones) de otros negocios que
\ncomprende menos. A menudo hay una raz\u00f3n v\u00e1lida para vender, pero si la transacci\u00f3n es
\njusta, la raz\u00f3n no es para que el vendedor se vuelva m\u00e1s rico.
\nNo lo molestar\u00e9; si tiene alg\u00fan inter\u00e9s posible en vender, agradecer\u00eda su llamada. Estar\u00eda
\nextraordinariamente orgulloso de que Berkshire, junto con los miembros clave de su familia,
\nsea propietaria de _______; Creo que nos ir\u00eda muy bien financieramente; y creo que se
\ndivertir\u00eda tanto dirigiendo el negocio durante los pr\u00f3ximos 20 a\u00f1os como lo ha hecho en los
\n\u00faltimos 20.
\nAtentamente,
\nWarren E. Buffett
\n1991
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en valor neto durante 1991 fue de $2.1 mil millones, o un 39.6%. En los
\n\u00faltimos 27 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), nuestro
\nvalor contable por acci\u00f3n ha crecido de $19 a $6,437, a una tasa compuesta anual del
\n23.7%.
\nEl tama\u00f1o de nuestro capital en acciones, que ahora asciende a $7.4 mil millones, hace
\nseguro que no podamos mantener nuestra tasa de crecimiento pasada o, en realidad,
\nacercarnos a ella. A medida que Berkshire crece, el universo de oportunidades que pueden
\ninfluir significativamente en el desempe\u00f1o de la empresa constantemente se reduce.
\nCuando trabaj\u00e1bamos con un capital de $20 millones, una idea o negocio que produc\u00eda $1
\nmill\u00f3n de ganancia agregaba cinco puntos porcentuales a nuestro rendimiento durante el
\na\u00f1o. Ahora necesitamos una idea de $370 millones (es decir, que contribuya con m\u00e1s de
\n$550 millones de ganancia antes de impuestos) para lograr el mismo resultado. Y hay
\nmuchas m\u00e1s formas de hacer $1 mill\u00f3n que de hacer $370 millones.
\nCharlie Munger, Vicepresidente de Berkshire, y yo hemos establecido un objetivo de lograr
\nun aumento promedio anual del 15% en el valor intr\u00ednseco de Berkshire. Si nuestro
\ncrecimiento en el valor contable debe mantenerse al ritmo del 15%, debemos ganar $22 mil
\nmillones durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. Des\u00e9enos suerte, la necesitaremos.
\nNuestra ganancia sobredimensionada en el valor contable en 1991 fue el resultado de un
\nfen\u00f3meno que no es probable que se repita: un aumento dram\u00e1tico en las relaciones
\nprecio-ganancias de Coca-Cola y Gillette. Estas dos acciones representaron casi $1.6 mil
\nmillones de nuestros $2.1 mil millones de crecimiento en el valor neto el a\u00f1o pasado.
\nCuando nos cargamos de acciones de Coca-Cola hace tres a\u00f1os, el valor neto de Berkshire
\nera de $3.4 mil millones; ahora nuestras acciones de Coca-Cola solas valen m\u00e1s que eso.
\nCoca-Cola y Gillette son dos de las mejores compa\u00f1\u00edas del mundo y esperamos que sus
\nganancias crezcan a tasas s\u00f3lidas en los a\u00f1os venideros. Con el tiempo, tambi\u00e9n, el valor
\nde nuestras tenencias en estas acciones deber\u00eda crecer en proporci\u00f3n. Sin embargo, el a\u00f1o
\npasado, las valoraciones de estas dos compa\u00f1\u00edas aumentaron mucho m\u00e1s r\u00e1pido que sus
\nganancias. En efecto, obtuvimos un beneficio doble, entregado en parte por el excelente
\ncrecimiento de las ganancias y a\u00fan m\u00e1s por la reevaluaci\u00f3n del mercado de estas acciones.
\nCreemos que esta reevaluaci\u00f3n estaba justificada. Pero no puede repetirse anualmente: en
\nel futuro tendremos que conformarnos con un solo beneficio.
\nUn Segundo Trabajo
\nEn 1989, cuando yo, un feliz consumidor de cinco latas de Cherry Coke al d\u00eda, anunci\u00e9
\nnuestra compra de $1 mil millones en acciones de Coca-Cola, describ\u00ed la movida como un
\nejemplo bastante extremo de poner nuestro dinero donde estaba mi boca. El 18 de agosto
\ndel a\u00f1o pasado, cuando fui elegido Presidente Interino de Salomon Inc., fue una historia
\ndiferente: puse mi boca donde estaba nuestro dinero.
\nTodos ustedes han le\u00eddo acerca de los eventos que llevaron a mi nombramiento. Mi decisi\u00f3n
\nde aceptar el trabajo conllev\u00f3 un mensaje impl\u00edcito pero importante: los gerentes operativos
\nde Berkshire son tan excepcionales que sab\u00eda que podr\u00eda reducir materialmente el tiempo
\nque pasaba en la empresa y a\u00fan as\u00ed estar seguro de que su progreso econ\u00f3mico no sufrir\u00eda.
\nLos Blumkin, la familia Friedman, Mike Goldberg, los Heldmans, Chuck Huggins, Stan
\nLipsey, Ralph Schey y Frank Rooney (CEO de H.H. Brown, nuestra \u00faltima adquisici\u00f3n, de la
\nque hablar\u00e9 m\u00e1s adelante) son todos maestros de sus operaciones y no necesitan ayuda de
\nmi parte. Mi trabajo es simplemente tratarlos bien y asignar el capital que generan. Ninguna
\nde estas funciones se ve obstaculizada por mi trabajo en Salomon.
\nEl papel que Charlie y yo desempe\u00f1amos en el \u00e9xito de nuestras unidades operativas se
\npuede ilustrar con una historia sobre George Mira, el exmariscal de campo de la
\nUniversidad de Miami, y su entrenador, Andy Gustafson. Jugando contra Florida y cerca de
\nsu zona de anotaci\u00f3n, Mira retrocedi\u00f3 para pasar. Vio a un receptor abierto pero encontr\u00f3 su
\nhombro derecho en el inquebrantable agarre de un apoyador de Florida. El diestro Mira
\ncambi\u00f3 entonces el bal\u00f3n a su otra mano y lanz\u00f3 el \u00fanico pase con la izquierda de su vida,
\n\u00a1para un touchdown! Mientras la multitud estallaba en v\u00edtores, Gustafson se volvi\u00f3
\ntranquilamente hacia un reportero y declar\u00f3: \u00abEso es lo que yo llamo entrenamiento\u00bb.
\nDadas las estrellas gerenciales que tenemos en nuestras unidades operativas, el
\nrendimiento de Berkshire no se ve afectado si Charlie o yo nos ausentamos de vez en
\ncuando. Sin embargo, debe tener en cuenta el \u00abinterino\u00bb en mi t\u00edtulo de Salomon. Berkshire
\nes mi primer amor y uno que nunca se desvanecer\u00e1: el a\u00f1o pasado, en la Harvard Business
\nSchool, un estudiante me pregunt\u00f3 cu\u00e1ndo planeaba jubilarme y respond\u00ed:
\n\u00abAproximadamente de cinco a diez a\u00f1os despu\u00e9s de que muera\u00bb.
\nFuentes de las ganancias informadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las principales fuentes de las ganancias informadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio y otros ajustes
\nimportantes de contabilidad de precios de compra no se cargan contra los negocios
\nespec\u00edficos a los que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este
\nprocedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan
\ninformado si no los hubi\u00e9ramos adquirido. He explicado en informes anteriores por qu\u00e9 esta
\nforma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para los inversores y los gerentes que una que
\nutilice los principios contables generalmente aceptados (GAAP), que requieren que se
\nrealicen ajustes de precio de compra por separado para cada negocio. El total de ganancias
\nnetas que mostramos en la tabla es, por supuesto, id\u00e9ntico al total de GAAP en nuestros
\nestados financieros auditados.
\nSe proporciona una gran cantidad de informaci\u00f3n adicional sobre estos negocios en las
\np\u00e1ginas 33-47, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestras ganancias por segmento informadas
\nseg\u00fan GAAP. Sin embargo, en esta carta no discutiremos cada una de nuestras
\noperaciones no aseguradoras, como lo hemos hecho en el pasado. Nuestros negocios han
\ncrecido en n\u00famero, y continuar\u00e1n creciendo, por lo que ahora tiene sentido rotar la
\ncobertura, discutiendo uno o dos en detalle cada a\u00f1o.
\n\u00abGanancias de Valor Look-Through\u00bb
\nAnteriormente hemos discutido las ganancias de valor look-through, que constan de: (1) las
\nganancias operativas informadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2) las ganancias operativas
\nretenidas de inversiones importantes que, bajo la contabilidad GAAP, no se reflejan en
\nnuestras utilidades, menos; (3) una provisi\u00f3n para los impuestos que Berkshire pagar\u00eda si
\nestas ganancias retenidas de las inversiones hubieran sido distribuidas en su lugar a
\nnosotros.
\nLes he dicho que con el tiempo, las ganancias de valor look-through deben aumentar a
\naproximadamente un 15% anual si queremos que nuestro valor intr\u00ednseco del negocio
\ncrezca a esa tasa. De hecho, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control en 1965,
\nnuestras ganancias de valor look-through han crecido a casi la id\u00e9ntica tasa de aumento del
\n23% registrada para el valor contable.
\nSin embargo, el a\u00f1o pasado nuestras ganancias de valor look-through no crecieron en
\nabsoluto, sino que disminuyeron un 14%. En cierta medida, la disminuci\u00f3n fue precipitada
\npor dos fuerzas que mencion\u00e9 en el informe del a\u00f1o pasado y de las cuales les advert\u00ed que
\ntendr\u00edan un efecto negativo en las ganancias de valor look-through.
\nEn primer lugar, les dije que nuestras ganancias de medios de comunicaci\u00f3n, tanto directas
\ncomo de valor look-through, \u00abseguramente disminuir\u00edan\u00bb y de hecho lo hicieron. La segunda
\nfuerza entr\u00f3 en juego el 1 de abril, cuando la llamada de nuestras acciones preferentes de
\nGillette requiri\u00f3 que las convirti\u00e9ramos en acciones comunes. Las ganancias despu\u00e9s de
\nimpuestos en 1990 de nuestras preferentes hab\u00edan sido de aproximadamente $45 millones,
\nuna cantidad algo m\u00e1s alta que la combinaci\u00f3n en 1991 de tres meses de dividendos de
\nnuestras preferentes m\u00e1s nueve meses de ganancias de valor look-through en las acciones
\ncomunes.
\nDos resultados adicionales que no prev\u00ed tambi\u00e9n afectaron negativamente las ganancias de
\nvalor look-through en 1991. En primer lugar, tuvimos un resultado de equilibrio en nuestra
\nparticipaci\u00f3n en Wells Fargo (los dividendos que recibimos de la compa\u00f1\u00eda se vieron
\ncompensados por ganancias retenidas negativas). El a\u00f1o pasado dije que dicho resultado
\nen Wells era \u00abuna posibilidad de bajo nivel, no una probabilidad\u00bb. En segundo lugar,
\nregistramos ganancias en seguros significativamente m\u00e1s bajas, aunque a\u00fan excelentes.
\nLa siguiente tabla le muestra c\u00f3mo calculamos las ganancias de valor look-through, aunque
\nles advierto que las cifras son necesariamente aproximadas. (Los dividendos que nos
\npagaron estas inversiones se han incluido en las ganancias operativas detalladas en la
\np\u00e1gina 6, en su mayor\u00eda bajo \u00abGrupo de Seguros: Ingresos Netos de Inversiones\u00bb).
\nTambi\u00e9n creemos que los inversores pueden beneficiarse al enfocarse en sus propias
\nganancias de mirada a trav\u00e9s. Para calcularlas, deben determinar las ganancias
\nsubyacentes atribuibles a las acciones que tienen en su cartera y sumarlas. El objetivo de
\ncada inversor deber\u00eda ser crear una cartera (en efecto, una \u00abempresa\u00bb) que le entregue las
\nganancias de mirada a trav\u00e9s m\u00e1s altas posibles dentro de una d\u00e9cada aproximadamente.
\nUn enfoque de este tipo obligar\u00e1 al inversor a pensar en las perspectivas comerciales a
\nlargo plazo en lugar de las perspectivas a corto plazo del mercado de valores, una
\nperspectiva que probablemente mejorar\u00e1 los resultados. Es cierto, por supuesto, que, a
\nlargo plazo, el marcador para las decisiones de inversi\u00f3n es el precio de mercado. Pero los
\nprecios ser\u00e1n determinados por las ganancias futuras. En la inversi\u00f3n, al igual que en el
\nb\u00e9isbol, para anotar carreras en el marcador uno debe observar el campo de juego, no el
\nmarcador.
\nUn Cambio en la Econom\u00eda de los Medios de Comunicaci\u00f3n y Algo de Matem\u00e1ticas de
\nValoraci\u00f3n
\nEn el informe del a\u00f1o pasado, expres\u00e9 mi opini\u00f3n de que la disminuci\u00f3n de la rentabilidad
\nde las empresas de medios de comunicaci\u00f3n reflejaba factores tanto c\u00edclicos como
\nseculares. Los acontecimientos de 1991 han fortalecido ese argumento: La fortaleza
\necon\u00f3mica de las empresas de medios de comunicaci\u00f3n que alguna vez fueron poderosas
\nsigue erosion\u00e1ndose a medida que cambian los patrones minoristas y proliferan las
\nopciones de publicidad y entretenimiento. En el mundo de los negocios,
\ndesafortunadamente, el retrovisor siempre es m\u00e1s claro que el parabrisas: Hace unos a\u00f1os,
\nnadie relacionado con el negocio de los medios de comunicaci\u00f3n, ni prestamistas,
\npropietarios ni analistas financieros, vio la deterioraci\u00f3n econ\u00f3mica que les esperaba a la
\nindustria. (Pero dame unos a\u00f1os y probablemente me convenza de que lo hice).
\nEl hecho es que las propiedades de peri\u00f3dicos, televisi\u00f3n y revistas han comenzado a
\nparecerse m\u00e1s a negocios que a franquicias en su comportamiento econ\u00f3mico. Echemos un
\nvistazo r\u00e1pido a las caracter\u00edsticas que separan estas dos clases de empresas, teniendo en
\ncuenta, sin embargo, que muchas operaciones se encuentran en un terreno intermedio y se
\npueden describir mejor como franquicias d\u00e9biles o negocios fuertes.
\nUna franquicia econ\u00f3mica surge de un producto o servicio que: (1) es necesario o deseado;
\n(2) es considerado por sus clientes como no tener un sustituto cercano y; (3) no est\u00e1 sujeto
\na regulaci\u00f3n de precios. La existencia de las tres condiciones se demostrar\u00e1 por la
\ncapacidad de una empresa para fijar regularmente agresivamente el precio de su producto o
\nservicio y, por lo tanto, obtener tasas de retorno elevadas sobre el capital. Adem\u00e1s, las
\nfranquicias pueden tolerar la mala gesti\u00f3n. Los gerentes ineptos pueden disminuir la
\nrentabilidad de una franquicia, pero no pueden causar da\u00f1os mortales.
\nEn contraste, \u00abun negocio\u00bb obtiene ganancias excepcionales solo si es el operador de bajo
\ncosto o si la oferta de su producto o servicio es limitada. La escasez en el suministro
\ngeneralmente no dura mucho tiempo. Con una gesti\u00f3n superior, una empresa puede
\nmantener su condici\u00f3n de operador de bajo costo durante mucho m\u00e1s tiempo, pero incluso
\nentonces enfrenta constantemente la posibilidad de un ataque competitivo. Y un negocio, a
\ndiferencia de una franquicia, puede ser destruido por una mala gesti\u00f3n.
\nHasta hace poco, las propiedades de medios ten\u00edan las tres caracter\u00edsticas de una
\nfranquicia y, en consecuencia, pod\u00edan fijar precios agresivamente y ser administradas de
\nmanera laxa. Ahora, sin embargo, los consumidores que buscan informaci\u00f3n y
\nentretenimiento (siendo su inter\u00e9s principal este \u00faltimo) disfrutan de opciones mucho m\u00e1s
\namplias sobre d\u00f3nde encontrarlos. Desafortunadamente, la demanda no puede expandirse
\nen respuesta a esta nueva oferta: hay disponibles 500 millones de ojos estadounidenses y
\nun d\u00eda de 24 horas. El resultado es que la competencia se ha intensificado, los mercados se
\nhan fragmentado y la industria de los medios de comunicaci\u00f3n ha perdido parte – aunque no
\ntoda – de su fuerza como franquicia.
\nEl debilitamiento de la franquicia de la industria tiene un impacto en su valor que va mucho
\nm\u00e1s all\u00e1 del efecto inmediato en las ganancias. Para entender este fen\u00f3meno, echemos un
\nvistazo a algunas matem\u00e1ticas simplificadas pero relevantes.
\nHace algunos a\u00f1os, la sabidur\u00eda convencional sosten\u00eda que una propiedad de peri\u00f3dico,
\ntelevisi\u00f3n o revista aumentar\u00eda sus ganancias para siempre a un ritmo anual del 6%
\naproximadamente y lo har\u00eda sin la necesidad de emplear capital adicional, debido a que los
\ngastos por depreciaci\u00f3n se igualar\u00edan aproximadamente con las inversiones de capital y los
\nrequisitos de capital de trabajo ser\u00edan m\u00ednimos. Por lo tanto, las ganancias informadas
\n(antes de la amortizaci\u00f3n de intangibles) tambi\u00e9n eran ganancias de distribuci\u00f3n libre, lo
\nque significaba que poseer una propiedad de medios de comunicaci\u00f3n se pod\u00eda considerar
\ncomo poseer una anualidad perpetua configurada para crecer al 6% anual. Digamos, a
\ncontinuaci\u00f3n, que se utilizaba una tasa de descuento del 10% para determinar el valor
\npresente de ese flujo de ganancias. Uno podr\u00eda calcular entonces que era apropiado pagar
\nla enorme suma de $25 millones por una propiedad con ganancias despu\u00e9s de impuestos
\nactuales de $1 mill\u00f3n. (Este multiplicador despu\u00e9s de impuestos de 25 se traduce en un
\nmultiplicador sobre las ganancias antes de impuestos de aproximadamente 16).
\nAhora cambie la suposici\u00f3n y plantee que el $1 mill\u00f3n representa \u00abpoder de ganancias
\nnormal\u00bb y que las ganancias fluctuar\u00e1n alrededor de esta cifra c\u00edclicamente. Un patr\u00f3n de
\n\u00aboscilaci\u00f3n\u00bb es de hecho la situaci\u00f3n de la mayor\u00eda de las empresas, cuyo flujo de ingresos
\nsolo crece si sus propietarios est\u00e1n dispuestos a comprometer m\u00e1s capital (generalmente
\nen forma de utilidades retenidas). Bajo nuestra suposici\u00f3n revisada, $1 mill\u00f3n de ganancias,
\ndescontado al mismo 10%, se traduce en una valoraci\u00f3n de $10 millones. Por lo tanto, un
\ncambio aparentemente modesto en las suposiciones reduce la valoraci\u00f3n de la propiedad a
\n10 veces las ganancias despu\u00e9s de impuestos (o aproximadamente 6 1\/2 veces las
\nganancias antes de impuestos).
\nLos d\u00f3lares son d\u00f3lares, ya provengan de la operaci\u00f3n de propiedades de medios de
\ncomunicaci\u00f3n o de acer\u00edas. Lo que en el pasado llev\u00f3 a los compradores a valorar un d\u00f3lar
\nde ganancias de medios de comunicaci\u00f3n mucho m\u00e1s alto que un d\u00f3lar de acer\u00eda fue que
\nse esperaba que las ganancias de una propiedad de medios de comunicaci\u00f3n crecieran
\nconstantemente (sin que el negocio requiriera mucho capital adicional), mientras que las
\nganancias del acero claramente ca\u00edan en la categor\u00eda de oscilaci\u00f3n. Sin embargo, ahora las
\nexpectativas para los medios de comunicaci\u00f3n se han movido hacia el modelo de
\noscilaci\u00f3n. Y, como ilustra nuestro ejemplo simplificado, las valoraciones deben cambiar
\ndr\u00e1sticamente cuando se revisan las expectativas.
\nTenemos una inversi\u00f3n significativa en medios de comunicaci\u00f3n, tanto a trav\u00e9s de nuestra
\npropiedad directa de Buffalo News como de nuestras tenencias en The Washington Post
\nCompany y Capital Cities\/ABC, y el valor intr\u00ednseco de esta inversi\u00f3n ha disminuido
\nmaterialmente debido a la transformaci\u00f3n secular que est\u00e1 experimentando la industria.
\n(Los factores c\u00edclicos tambi\u00e9n han afectado negativamente nuestras ganancias actuales de
\nvalor look-through, pero estos factores no reducen el valor intr\u00ednseco). Sin embargo, como
\nnuestros Principios Empresariales en la p\u00e1gina 2-3 se\u00f1alan, una de las reglas por las que
\ndirigimos Berkshire es que no vendemos negocios, ni tenencias de inversiones que hemos
\nclasificado como permanentes, simplemente porque vemos formas de utilizar el dinero de
\nmanera m\u00e1s ventajosa en otro lugar. (Vendimos ciertas otras tenencias de medios de
\ncomunicaci\u00f3n en alg\u00fan momento, pero estas eran relativamente peque\u00f1as).
\nLas p\u00e9rdidas de valor intr\u00ednseco que hemos sufrido se han moderado porque Buffalo News,
\nbajo el liderazgo de Stan Lipsey, lo ha hecho mucho mejor que la mayor\u00eda de los peri\u00f3dicos
\ny porque tanto Cap Cities como Washington Post est\u00e1n excepcionalmente bien gestionados.
\nEn particular, estas empresas se mantuvieron al margen durante el per\u00edodo de finales de la
\nd\u00e9cada de 1980 en el que los compradores de propiedades de medios de comunicaci\u00f3n
\nregularmente pagaban precios irracionales. Adem\u00e1s, la deuda tanto de Cap Cities como de
\nWashington Post es peque\u00f1a y est\u00e1 aproximadamente compensada por el efectivo que
\ntienen. Como resultado, la disminuci\u00f3n en el valor de sus activos no se ha acentuado por
\nlos efectos del apalancamiento. Entre las empresas de medios de comunicaci\u00f3n de
\npropiedad p\u00fablica, nuestras dos inversiones son pr\u00e1cticamente las \u00fanicas que est\u00e1n libres
\nde deuda. La mayor\u00eda de las otras empresas, a trav\u00e9s de una combinaci\u00f3n de las pol\u00edticas
\nagresivas de adquisici\u00f3n que llevaron a cabo y las ganancias en disminuci\u00f3n, se encuentran
\ncon deudas equivalentes a cinco o m\u00e1s veces sus ingresos netos actuales.
\nLos s\u00f3lidos balances y la s\u00f3lida gesti\u00f3n de Cap Cities y Washington Post nos hacen sentir
\nm\u00e1s c\u00f3modos con estas inversiones de lo que nos sentir\u00edamos con participaciones en
\ncualquier otra empresa de medios de comunicaci\u00f3n. Adem\u00e1s, la mayor\u00eda de las
\npropiedades de medios de comunicaci\u00f3n siguen teniendo caracter\u00edsticas econ\u00f3micas
\nmucho mejores que las que posee el negocio estadounidense promedio. Pero han
\ndesaparecido los d\u00edas de las franquicias a prueba de balas y la econom\u00eda de la cornucopia.
\nVeinte A\u00f1os en una Tienda de Dulces
\nHemos alcanzado un hito: Hace veinte a\u00f1os, el 3 de enero de 1972, Blue Chip Stamps
\n(entonces una afiliada de Berkshire y posteriormente fusionada en ella) compr\u00f3 el control de
\nSee’s Candy Shops, un fabricante y minorista de chocolates en caja de la costa oeste. El
\nprecio nominal que ped\u00edan los vendedores, calculado sobre la propiedad al 100% que
\nfinalmente obtuvimos, era de $40 millones. Pero la empresa ten\u00eda $10 millones de efectivo
\nen exceso, por lo que el verdadero precio de oferta era de $30 millones. Charlie y yo, a\u00fan
\nsin apreciar completamente el valor de una franquicia econ\u00f3mica, miramos el mero valor
\nneto tangible de la empresa de $7 millones y dijimos que $25 millones era lo m\u00e1ximo que
\npagar\u00edamos (y lo pens\u00e1bamos en serio). Afortunadamente, los vendedores aceptaron
\nnuestra oferta.
\nLas ventas de estampillas de comercio de Blue Chip disminuyeron luego de eso, de $102.5
\nmillones en 1972 a $1.2 millones en 1991. Pero las ventas de caramelos See’s en el mismo
\nper\u00edodo aumentaron de $29 millones a $196 millones. Adem\u00e1s, los beneficios en See’s
\ncrecieron a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido que las ventas, pasando de $4.2 millones antes de impuestos en
\n1972 a $42.4 millones el a\u00f1o pasado.
\nPara evaluar adecuadamente un aumento en los beneficios, debe compararse con la
\ninversi\u00f3n de capital incremental requerida para producirlo. En este aspecto, See’s ha sido
\nasombroso: La empresa ahora opera c\u00f3modamente con solo $25 millones de valor neto, lo
\nque significa que nuestro capital inicial de $7 millones solo ha tenido que ser
\ncomplementado con $18 millones de ganancias reinvertidas. Mientras tanto, los beneficios
\npreimpuestos restantes de See’s de $410 millones se distribuyeron a Blue Chip\/Berkshire
\ndurante los 20 a\u00f1os para que estas empresas los emplearan (despu\u00e9s de impuestos) de la
\nmanera que tuviera m\u00e1s sentido.
\nEn nuestra compra de See’s, Charlie y yo tuvimos una idea importante: vimos que el
\nnegocio ten\u00eda un poder de fijaci\u00f3n de precios sin explotar. De lo contrario, tuvimos suerte
\ndos veces. Primero, la transacci\u00f3n no fue descarrilada por nuestra terca insistencia en un
\nprecio de $25 millones. En segundo lugar, encontramos a Chuck Huggins, entonces
\nvicepresidente ejecutivo de See’s, a quien instant\u00e1neamente pusimos a cargo. Tanto
\nnuestras experiencias comerciales como personales con Chuck han sido excepcionales. Un
\nejemplo: Cuando se hizo la compra, nos dimos la mano con Chuck en un acuerdo de
\ncompensaci\u00f3n, concebido en unos cinco minutos y nunca reducido a un contrato escrito,
\nque sigue siendo el mismo hasta el d\u00eda de hoy.
\nEn 1991, el volumen de ventas de See’s, medido en d\u00f3lares, igual\u00f3 al de 1990. Sin
\nembargo, en libras, el volumen disminuy\u00f3 un 4%. Toda esa disminuci\u00f3n tuvo lugar en los
\n\u00faltimos dos meses del a\u00f1o, un per\u00edodo que normalmente produce m\u00e1s del 80% de las
\nganancias anuales. A pesar de la debilidad en las ventas, los beneficios del a\u00f1o pasado
\naumentaron un 7%, y nuestro margen de beneficio preimpuestos fue un r\u00e9cord del 21.6%.
\nCasi el 80% de las ventas de See’s proviene de California y nuestro negocio claramente se
\nvio afectado por la recesi\u00f3n, que golpe\u00f3 al estado con particular fuerza a finales de a\u00f1o.
\nOtro factor negativo fue la iniciaci\u00f3n a mediados de a\u00f1o en California de un impuesto sobre
\nlas ventas del 7%-8.5% (dependiendo del condado involucrado) sobre \u00abcomida para picar\u00bb
\nque se consideraba aplicable a nuestros dulces.
\nLos accionistas que son estudiantes de matices epistemol\u00f3gicos disfrutar\u00e1n de las
\nclasificaciones de California de \u00abcomida para picar\u00bb y \u00abcomida no para picar\u00bb.
\n\u00bfQu\u00e9 -seguro preguntar\u00e1n- es el estatus fiscal de un helado Milky Way derretido? En esa
\nforma andr\u00f3gina, \u00bfse asemeja m\u00e1s a un helado o a una barra de caramelos que ha estado
\nal sol? No es de extra\u00f1ar que Brad Sherman, Presidente de la Junta de Igualaci\u00f3n del
\nEstado de California, quien se opuso al proyecto de ley de alimentos para meriendas pero
\nahora debe administrarlo, haya dicho: \u00abLlegu\u00e9 a este trabajo como especialista en derecho
\ntributario. Ahora descubro que mis electores deber\u00edan haber elegido a Julia Child\u00bb.
\nCharlie y yo tenemos muchas razones para estar agradecidos por nuestra asociaci\u00f3n con
\nChuck y See’s. Las m\u00e1s obvias son que hemos obtenido retornos excepcionales y nos
\nhemos divertido en el proceso. Igualmente importante, la propiedad de See’s nos ha
\nense\u00f1ado mucho sobre la evaluaci\u00f3n de franquicias. Hemos ganado dinero significativo en
\nciertas acciones comunes debido a las lecciones que aprendimos en See’s.
\nH. H. Brown
\nRealizamos una adquisici\u00f3n considerable en 1991: la empresa H. H. Brown. Detr\u00e1s de este
\nnegocio hay una historia interesante. En 1927, un empresario de 29 a\u00f1os llamado Ray
\nHeffernan compr\u00f3 la empresa, que en ese momento estaba ubicada en North Brookfield,
\nMassachusetts, por $10,000 y comenz\u00f3 una carrera de 62 a\u00f1os dirigi\u00e9ndola. (Tambi\u00e9n
\nencontr\u00f3 tiempo para otras actividades: a los 90 a\u00f1os todav\u00eda se un\u00eda a nuevos clubes de
\ngolf). Cuando Mr. Heffernan se retir\u00f3 a principios de 1990, H. H. Brown ten\u00eda tres plantas en
\nEstados Unidos y una en Canad\u00e1; empleaba a casi 2,000 personas y ganaba alrededor de
\n$25 millones anuales antes de impuestos.
\nEn el camino, Frances Heffernan, una de las hijas de Ray, se cas\u00f3 con Frank Rooney, a
\nquien Mr. Heffernan le advirti\u00f3 seriamente antes de la boda que ser\u00eda mejor que olvidara
\ncualquier idea que tuviera sobre trabajar para su yerno. Ese fue uno de los pocos errores de
\nMr. Heffernan: Frank lleg\u00f3 a ser el CEO de Melville Shoe (ahora Melville Corp.). Durante sus
\n23 a\u00f1os como jefe, desde 1964 hasta 1986, las ganancias de Melville promediaron m\u00e1s del
\n20% sobre el capital y sus acciones (ajustadas por divisiones) pasaron de $16 a $960. Y
\nunos a\u00f1os despu\u00e9s de que Frank se retirara, Mr. Heffernan, quien se hab\u00eda enfermado, le
\npidi\u00f3 que dirigiera Brown.
\nDespu\u00e9s de que Mr. Heffernan falleci\u00f3 a finales de 1990, su familia decidi\u00f3 vender la
\nempresa, y aqu\u00ed tuvimos suerte. Yo hab\u00eda conocido a Frank durante algunos a\u00f1os, pero no
\nlo suficiente como para que considerara a Berkshire como un posible comprador. En su
\nlugar, le dio la tarea de vender Brown a un importante banquero de inversiones, que
\ntampoco pens\u00f3 en nosotros. Pero la primavera pasada, Frank estaba jugando al golf en
\nFlorida con John Loomis, un amigo de mucho tiempo m\u00edo y tambi\u00e9n accionista de Berkshire,
\nquien siempre est\u00e1 alerta a algo que pueda encajar con nosotros. Al enterarse de la pr\u00f3xima
\nventa de Brown, John le dijo a Frank que la empresa deber\u00eda estar justo en el camino de
\nBerkshire, y Frank me llam\u00f3 de inmediato. Pens\u00e9 de inmediato que llegar\u00edamos a un
\nacuerdo y antes de mucho tiempo, se hizo.
\nGran parte de mi entusiasmo por esta compra provino de la disposici\u00f3n de Frank a
\ncontinuar como CEO. Como la mayor\u00eda de nuestros gerentes, no tiene necesidad financiera
\nde trabajar, pero lo hace porque ama el juego y le gusta destacar. Los gerentes de este tipo
\nno pueden ser \u00abcontratados\u00bb en el sentido normal de la palabra. Lo que debemos hacer es
\nproporcionar una sala de conciertos en la que artistas de negocios de esta clase deseen
\nactuar.
\nBrown (que, por cierto, no tiene conexi\u00f3n con Brown Shoe de St. Louis) es el principal
\nfabricante de calzado y botas de trabajo de Am\u00e9rica del Norte y tiene un historial de
\nganancias inusualmente buenas en ventas y activos. Los zapatos son un negocio dif\u00edcil: de
\nlos mil millones de pares comprados en Estados Unidos cada a\u00f1o, aproximadamente el
\n85% son importados, y la mayor\u00eda de los fabricantes en la industria lo hacen mal. La amplia
\ngama de estilos y tallas que ofrecen los productores hace que los inventarios sean pesados;
\ntambi\u00e9n se involucra una cantidad sustancial de capital en cuentas por cobrar. En este tipo
\nde entorno, solo los gerentes sobresalientes como Frank y el grupo desarrollado por Mr.
\nHeffernan pueden prosperar.
\nUna caracter\u00edstica distintiva de H. H. Brown es uno de los sistemas de compensaci\u00f3n m\u00e1s
\ninusuales que he encontrado, pero que me llena de satisfacci\u00f3n: Varios gerentes clave
\nreciben un salario anual de $7,800, al que se agrega un porcentaje designado de las
\nganancias de la empresa despu\u00e9s de deducir un cargo por el capital empleado. Estos
\ngerentes realmente se ponen en el lugar de los propietarios. En contraste, la mayor\u00eda de los
\ngerentes hablan pero no act\u00faan, eligiendo en su lugar sistemas de compensaci\u00f3n que
\nofrecen muchas recompensas pero pocos castigos (y que casi invariablemente tratan el
\ncapital propio como si fuera gratuito). De todos modos, el acuerdo en Brown ha servido
\nexcepcionalmente bien tanto a la empresa como a sus gerentes, lo cual no deber\u00eda ser una
\nsorpresa: Los gerentes ansiosos por apostar fuertemente en sus habilidades generalmente
\ntienen muchas habilidades en las que apostar.
\nEs desalentador notar que, aunque en cuatro ocasiones hemos realizado importantes
\ncompras de empresas cuyos vendedores estaban representados por destacados bancos de
\ninversi\u00f3n, solo en una de estas instancias fuimos contactados por el banco de inversi\u00f3n. En
\nlos otros tres casos, yo mismo o un amigo iniciamos la transacci\u00f3n en alg\u00fan momento
\ndespu\u00e9s de que el banco de inversi\u00f3n hab\u00eda solicitado su propia lista de posibles
\ncompradores. Nos encantar\u00eda que un intermediario ganara su comisi\u00f3n pensando en
\nnosotros, y por lo tanto repetimos aqu\u00ed lo que estamos buscando:
\n(1) Compras grandes (al menos $10 millones de ganancias despu\u00e9s de impuestos),
\n(2) Demostrada capacidad de generar ingresos de manera consistente (las proyecciones
\nfuturas nos interesan poco, al igual que las situaciones de \u00abrecuperaci\u00f3n\u00bb),
\n(3) Empresas que generen buenos rendimientos sobre el patrimonio empleando poco o
\nning\u00fan endeudamiento,
\n(4) Direcci\u00f3n en su lugar (no podemos proporcionarla),
\n(5) Negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la entenderemos),
\n(6) Un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo ni el del vendedor hablando, ni
\nsiquiera preliminarmente, sobre una transacci\u00f3n cuando el precio es desconocido).
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometer completa confidencialidad
\ny una respuesta muy r\u00e1pida, por lo general en cinco minutos, sobre si estamos interesados
\no no. (Con Brown, ni siquiera necesitamos esos cinco minutos). Preferimos comprar en
\nefectivo, pero consideraremos emitir acciones cuando recibamos tanto valor empresarial
\nintr\u00ednseco como el que damos.
\nNuestra forma favorita de compra es aquella que se ajusta al patr\u00f3n a trav\u00e9s del cual
\nadquirimos Nebraska Furniture Mart, Fechheimer’s y Borsheim’s. En casos como estos, los
\npropietarios-gerentes de la empresa desean generar cantidades significativas de efectivo, a
\nveces para s\u00ed mismos, pero a menudo para sus familias o accionistas inactivos. Al mismo
\ntiempo, estos gerentes desean seguir siendo propietarios significativos que contin\u00faan
\ndirigiendo sus empresas como lo han hecho en el pasado. Creemos que ofrecemos un
\najuste particularmente bueno para los propietarios con tales objetivos y les invitamos a
\nposibles vendedores a investigarnos contactando a personas con las que hemos hecho
\nnegocios en el pasado.
\nCharlie y yo a menudo somos abordados con adquisiciones que no se acercan a cumplir
\nnuestros criterios: Hemos descubierto que si anuncias inter\u00e9s en comprar collies, mucha
\ngente llamar\u00e1 esperando venderte sus cocker spaniels. Una l\u00ednea de una canci\u00f3n country
\nexpresa nuestro sentimiento acerca de nuevas empresas, recuperaciones o ventas tipo
\nsubasta: \u00abCuando el tel\u00e9fono no suena, sabr\u00e1s que soy yo\u00bb.
\nAdem\u00e1s de estar interesados en la compra de empresas como se describe anteriormente,
\ntambi\u00e9n estamos interesados en la compra negociada de bloques grandes pero no
\ncontroladores de acciones comparables a los que tenemos en Capital Cities, Salomon,
\nGillette, USAir, Champion y American Express. Sin embargo, no estamos interesados en
\nrecibir sugerencias sobre compras que podr\u00edamos hacer en el mercado de valores en
\ngeneral.
\nOperaciones de seguros
\nFiguras clave en la industria
\nLa tasa de combinaci\u00f3n representa el costo total del seguro (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos por primas: una tasa por debajo de 100 indica una
\nganancia por suscripci\u00f3n, y una por encima de 100 indica una p\u00e9rdida. Cuanto mayor sea la
\ntasa, peor ser\u00e1 el a\u00f1o. Cuando se tiene en cuenta los ingresos por inversiones que una
\naseguradora obtiene al mantener los fondos de los asegurados (\u00abel float\u00bb), una tasa de
\ncombinaci\u00f3n en el rango de 107 a 111 generalmente produce un resultado general en
\nequilibrio, excluyendo las ganancias de los fondos proporcionados por los accionistas.
\nPor las razones expuestas en informes anteriores, esperamos que las p\u00e9rdidas incurridas
\nen la industria crezcan a un ritmo cercano al 10% anual, incluso en per\u00edodos en los que la
\ninflaci\u00f3n general sea considerablemente m\u00e1s baja. (En los \u00faltimos 25 a\u00f1os, las p\u00e9rdidas
\nincurridas en realidad han crecido a un ritmo a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido, del 11%). Si, al mismo tiempo,
\nel crecimiento de las primas se rezaga considerablemente respecto a esa tasa del 10%, las
\np\u00e9rdidas por suscripci\u00f3n aumentar\u00e1n.
\nSin embargo, la tendencia de la industria a subestimar las reservas cuando los negocios
\nvan mal puede oscurecer la imagen por un tiempo, y eso podr\u00eda describir bien la situaci\u00f3n
\ndel a\u00f1o pasado. Aunque las primas no estuvieron cerca de crecer un 10%, la tasa de
\ncombinaci\u00f3n no empeor\u00f3 como yo hab\u00eda esperado, sino que mejor\u00f3 ligeramente. Los datos
\nde reservas de p\u00e9rdidas para la industria indican que hay razones para ser esc\u00e9ptico sobre
\nese resultado, y puede resultar que la tasa de 1991 deber\u00eda haber sido peor de lo que se
\ninform\u00f3. A largo plazo, por supuesto, esperan problemas para las administraciones que
\nencubren problemas operativos con maniobras contables. Eventualmente, las
\nadministraciones de este tipo logran el mismo resultado que el paciente gravemente
\nenfermo que le dice a su m\u00e9dico: \u00abNo puedo permitirme la operaci\u00f3n, pero \u00bfaceptar\u00eda un
\npeque\u00f1o pago para retocar las radiograf\u00edas?\u00bb
\nEl negocio de seguros de Berkshire ha cambiado de maneras que hacen que las tasas de
\ncombinaci\u00f3n, ya sea las nuestras o las de la industria, sean en gran medida irrelevantes
\npara nuestro desempe\u00f1o. Lo que cuenta para nosotros es el \u00abcosto de los fondos generados
\npor el seguro\u00bb, o en la jerga, \u00abel costo del float\u00bb.
\nEl float, que generamos en cantidades excepcionales, es el total de reservas de p\u00e9rdidas,
\nreservas de gastos de ajuste de p\u00e9rdidas y reservas de primas no devengadas menos los
\nsaldos de los agentes, costos de adquisici\u00f3n pagados por adelantado y cargos diferidos
\naplicables a la reaseguraci\u00f3n asumida. Y el costo del float se mide por nuestras p\u00e9rdidas
\npor suscripci\u00f3n.
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra nuestro costo del float desde que ingresamos al negocio en
\n1967.
\nComo puedes ver, nuestro costo de financiamiento en 1991 estuvo muy por debajo del
\ncosto del Gobierno de los Estados Unidos en bonos a largo plazo de nueva emisi\u00f3n. De
\nhecho, hemos superado la tasa del gobierno en 20 de los 25 a\u00f1os que hemos estado en el
\nnegocio de seguros, a menudo por un amplio margen. Durante ese tiempo, tambi\u00e9n hemos
\naumentado sustancialmente la cantidad de fondos que tenemos, lo que cuenta como un
\ndesarrollo favorable, pero solo porque el costo de los fondos ha sido satisfactorio. Nuestro
\nflujo de efectivo deber\u00eda seguir creciendo; el desaf\u00edo ser\u00e1 captar estos fondos a un costo
\nrazonable.
\nBerkshire sigue siendo un escritor muy grande, tal vez el m\u00e1s grande del mundo, de
\nseguros \u00absuper-cat\u00bb, que es una cobertura que otras compa\u00f1\u00edas de seguros compran para
\nprotegerse contra p\u00e9rdidas catastr\u00f3ficas importantes. Los beneficios en este negocio son
\nenormemente vol\u00e1tiles. Como mencion\u00e9 el a\u00f1o pasado, $100 millones en primas de
\nsuper-cat, que es aproximadamente nuestra expectativa anual, podr\u00eda entregarnos desde
\nuna ganancia de $100 millones (en un a\u00f1o sin grandes cat\u00e1strofes) hasta una p\u00e9rdida de
\n$200 millones (en un a\u00f1o en el que ocurran un par de huracanes y\/o terremotos
\nimportantes).
\nEstablecemos el precio de este negocio esperando pagar, a largo plazo, aproximadamente
\nel 90% de las primas que recibimos. Sin embargo, en cualquier a\u00f1o dado, es probable que
\nparezcamos enormemente rentables o enormemente no rentables. Esto se debe en parte a
\nque la contabilidad GAAP no nos permite establecer reservas en los a\u00f1os sin cat\u00e1strofes
\npara p\u00e9rdidas que estamos seguros de experimentar en otros a\u00f1os. En efecto, un ciclo
\ncontable de un a\u00f1o no se adapta bien a la naturaleza de este negocio, y eso es una realidad
\nde la que debes ser consciente al evaluar nuestros resultados anuales.
\nEl a\u00f1o pasado, parece que hubo, seg\u00fan nuestra definici\u00f3n, una cat\u00e1strofe, pero solo
\nactivar\u00e1 pagos en aproximadamente el 25% de nuestras p\u00f3lizas. Por lo tanto, actualmente
\nestimamos que la ganancia de suscripci\u00f3n de nuestro negocio de cat\u00e1strofes en 1991 fue
\nde aproximadamente $11 millones. (Puede que te sorprenda conocer la identidad de la
\ncat\u00e1strofe m\u00e1s grande en 1991: no fue el incendio de Oakland ni el hurac\u00e1n Bob, sino un
\ntif\u00f3n en Jap\u00f3n en septiembre que caus\u00f3 a la industria una p\u00e9rdida asegurada que ahora se
\nestima en alrededor de $4 a $5 mil millones. Con la cifra m\u00e1s alta, la p\u00e9rdida del tif\u00f3n
\nsuperar\u00eda a la del hurac\u00e1n Hugo, el titular del r\u00e9cord anterior).
\nLas aseguradoras siempre necesitar\u00e1n enormes cantidades de protecci\u00f3n de reaseguro
\npara desastres mar\u00edtimos y de aviaci\u00f3n, as\u00ed como para cat\u00e1strofes naturales. En la d\u00e9cada
\nde 1980, gran parte de este reaseguro fue proporcionado por \u00abinocentes\u00bb, es decir,
\naseguradoras que no entend\u00edan los riesgos del negocio, pero que ahora han sido quemadas
\nfinancieramente m\u00e1s all\u00e1 del reconocimiento. (Berkshire misma fue inocente con demasiada
\nfrecuencia cuando yo estaba a cargo personalmente de la operaci\u00f3n de seguros). Sin
\nembargo, las aseguradoras, al igual que los inversores, eventualmente repiten sus errores.
\nEn alg\u00fan momento, probablemente despu\u00e9s de algunos a\u00f1os con pocas cat\u00e1strofes, los
\ninocentes reaparecer\u00e1n y los precios de las p\u00f3lizas de super-cat caer\u00e1n a niveles rid\u00edculos.
\nMientras prevalezcan tasas aparentemente adecuadas, sin embargo, seremos un
\nimportante participante en las coberturas de super-cat. En la comercializaci\u00f3n de este
\nproducto, disfrutamos de una ventaja competitiva significativa debido a nuestra destacada
\nsolidez financiera. Las aseguradoras con visi\u00f3n saben que cuando \u00abel gran evento\u00bb ocurra,
\nmuchos reaseguradores que encontraron f\u00e1cil emitir p\u00f3lizas tendr\u00e1n dificultades para emitir
\ncheques. (Algunos reaseguradores pueden decir lo que dice Jackie Mason: \u00abEstoy arreglado
\nde por vida, siempre y cuando no compre nada\u00bb). La capacidad de Berkshire para cumplir
\ncon todos sus compromisos incluso en condiciones de adversidad extrema no se cuestiona.
\nEn general, el seguro ofrece a Berkshire sus mayores oportunidades. Mike Goldberg ha
\nlogrado maravillas con esta operaci\u00f3n desde que se hizo cargo y se ha convertido en un
\nactivo muy valioso, aunque uno que no se puede evaluar con precisi\u00f3n.
\nAcciones Comunes Negociables
\nEn la siguiente p\u00e1gina, enumeramos nuestras participaciones en acciones comunes que
\ntienen un valor de m\u00e1s de $100 millones. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones
\npertenece a subsidiarias de las cuales Berkshire posee menos del 100%.
\nComo es habitual, la lista refleja nuestra estrategia de inversi\u00f3n estilo Rip Van Winkle.
\nGuinness es una nueva posici\u00f3n. Pero manten\u00edamos las otras siete acciones hace un a\u00f1o
\n(haciendo una correcci\u00f3n por la conversi\u00f3n de nuestra posici\u00f3n en Gillette de preferida a
\ncom\u00fan) y en seis de ellas mantenemos la misma cantidad de acciones. La excepci\u00f3n es
\nFederal Home Loan Mortgage (\u00abFreddie Mac\u00bb), en la que nuestras tenencias aumentaron
\nligeramente. Nuestra estrategia de mantenernos en nuestras inversiones refleja nuestra
\nopini\u00f3n de que el mercado de valores sirve como un centro de reubicaci\u00f3n en el que el
\ndinero se mueve de los activos a los pacientes. (Con la lengua solo parcialmente en la
\nmejilla, sugiero que los recientes eventos indican que los \u00abricos ociosos\u00bb tan denigrados han
\nrecibido una mala reputaci\u00f3n: han mantenido o aumentado su riqueza mientras que muchos
\nde los \u00abricos en\u00e9rgicos\u00bb – operadores inmobiliarios agresivos, adquirentes corporativos,
\nperforadores de petr\u00f3leo, etc. – han visto desaparecer sus fortunas).
\nNuestra inversi\u00f3n en Guinness representa la primera inversi\u00f3n significativa de Berkshire en
\nuna empresa domiciliada fuera de los Estados Unidos. Sin embargo, Guinness gana dinero
\nde manera muy similar a Coca-Cola y Gillette, empresas con sede en Estados Unidos que
\nobtienen la mayor\u00eda de sus ganancias de operaciones internacionales. De hecho, en el
\nsentido de d\u00f3nde obtienen sus ganancias – continente por continente – Coca-Cola y
\nGuinness muestran similitudes importantes. (Pero nunca confundir\u00e1s sus bebidas, y su
\npresidente permanece firmemente en el campamento de Cherry Coke).
\nContinuamente buscamos grandes empresas con caracter\u00edsticas econ\u00f3micas
\ncomprensibles, duraderas y apetitosas, dirigidas por equipos de gesti\u00f3n competentes y
\norientados a los accionistas. Este enfoque no garantiza resultados: ambos debemos
\ncomprar a un precio razonable y obtener un rendimiento empresarial de nuestras empresas
\nque valide nuestra evaluaci\u00f3n. Pero este enfoque de inversi\u00f3n, buscar a los superestrellas,
\nnos ofrece nuestra \u00fanica oportunidad de lograr un \u00e9xito real. Charlie y yo simplemente no
\nsomos lo suficientemente inteligentes, considerando las grandes sumas con las que
\ntrabajamos, como para obtener grandes resultados comprando y vendiendo h\u00e1bilmente
\nporciones de empresas lejos de ser excelentes. Tampoco creemos que muchos otros
\npuedan lograr el \u00e9xito de inversi\u00f3n a largo plazo saltando de una flor a otra. De hecho,
\ncreemos que llamar \u00abinversionistas\u00bb a las instituciones que operan activamente es como
\nllamar \u00abrom\u00e1ntico\u00bb a alguien que se dedica repetidamente a aventuras de una noche.
\nSi mi universo de posibilidades de negocio estuviera limitado, digamos, a empresas
\nprivadas en Omaha, primero tratar\u00eda de evaluar las caracter\u00edsticas econ\u00f3micas a largo plazo
\nde cada negocio; segundo, evaluar\u00eda la calidad de las personas a cargo de dirigirlo; y
\ntercero, tratar\u00eda de comprar algunas de las mejores operaciones a un precio razonable.
\nCiertamente no desear\u00eda ser due\u00f1o de una parte igual de cada negocio en la ciudad.
\nEntonces, \u00bfpor qu\u00e9 Berkshire deber\u00eda adoptar un enfoque diferente al lidiar con el universo
\nm\u00e1s grande de empresas p\u00fablicas? Y dado que encontrar grandes empresas y gerentes
\ndestacados es tan dif\u00edcil, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos desechar productos probados? (Estuve
\ntentado de decir \u00abla cosa real\u00bb). Nuestro lema es: \u00abSi al principio tienes \u00e9xito, deja de
\nintentarlo\u00bb.
\nJohn Maynard Keynes, cuya brillantez como inversor practicante igualaba su brillantez en el
\npensamiento, escribi\u00f3 una carta a un asociado comercial, F. C. Scott, el 15 de agosto de
\n1934 que lo dice todo: \u00abA medida que pasa el tiempo, estoy cada vez m\u00e1s convencido de
\nque el m\u00e9todo correcto en la inversi\u00f3n es poner sumas bastante grandes en empresas
\nsobre las cuales uno cree que sabe algo y en la gesti\u00f3n de las cuales tiene plena confianza.
\nEs un error pensar que se limita el riesgo al repartir demasiado entre empresas sobre las
\nque uno sabe poco y no tiene raz\u00f3n para tener una confianza especial… El conocimiento y
\nla experiencia de uno est\u00e1n definitivamente limitados y rara vez hay m\u00e1s de dos o tres
\nempresas en un momento dado en las que personalmente me siento con derecho a poner
\nplena confianza\u00bb.
\nError Del D\u00eda
\nEn el informe anual de 1989, escrib\u00ed sobre \u00abErrores de los Primeros 25 A\u00f1os\u00bb y les promet\u00ed
\nuna actualizaci\u00f3n en 2015. Mis experiencias en los primeros a\u00f1os de este segundo
\n\u00absemestre\u00bb indican que mi lista de asuntos por discutir se volver\u00e1 inmanejable si sigo mi
\nplan original. Por lo tanto, de vez en cuando me desahogar\u00e9 en estas p\u00e1ginas con la
\nesperanza de que la confesi\u00f3n p\u00fablica pueda disuadir futuros traspi\u00e9s. (Las autopsias
\nresultan \u00fatiles para hospitales y equipos de f\u00fatbol; \u00bfpor qu\u00e9 no para empresas e
\ninversores?)
\nT\u00edpicamente, nuestros errores m\u00e1s graves caen en la categor\u00eda de omisi\u00f3n en lugar de
\ncomisi\u00f3n. Eso puede ahorrarnos a Charlie y a m\u00ed cierta verg\u00fcenza, ya que ustedes no ven
\nestos errores; pero su invisibilidad no reduce su costo. En esta mea culpa, no estoy
\nhablando de perder una empresa que dependa de una invenci\u00f3n esot\u00e9rica (como Xerox),
\nalta tecnolog\u00eda (Apple) o incluso una comercializaci\u00f3n brillante (Wal-Mart). Nunca
\ndesarrollaremos la competencia para identificar tales empresas temprano. En cambio, me
\nrefiero a situaciones empresariales que Charlie y yo podemos entender y que parecen
\nclaramente atractivas, pero en las que, no obstante, terminamos chup\u00e1ndonos el dedo en
\nlugar de comprar.
\nTodo escritor sabe que ayuda usar ejemplos llamativos, pero desear\u00eda que el que presento
\nahora no fuera tan dram\u00e1tico: A principios de 1988, decidimos comprar 30 millones de
\nacciones (ajustadas por una posterior divisi\u00f3n) de la Federal National Mortgage Association
\n(Fannie Mae), lo que habr\u00eda sido una inversi\u00f3n de $350-$400 millones. Hab\u00edamos tenido la
\nacci\u00f3n algunos a\u00f1os antes y entend\u00edamos el negocio de la compa\u00f1\u00eda. Adem\u00e1s, nos qued\u00f3
\nclaro que David Maxwell, el CEO de Fannie Mae, hab\u00eda manejado de manera excelente
\nalgunos problemas que hab\u00eda heredado y hab\u00eda convertido a la compa\u00f1\u00eda en una potencia
\nfinanciera, con lo mejor a\u00fan por venir. Visit\u00e9 a David en Washington y confirm\u00e9 que no se
\nsentir\u00eda inc\u00f3modo si tom\u00e1bamos una gran posici\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de comprar unas 7 millones de acciones, el precio comenz\u00f3 a subir. Frustrado,
\ndej\u00e9 de comprar (un error que, afortunadamente, no repet\u00ed cuando las acciones de
\nCoca-Cola subieron de manera similar durante nuestro programa de compra). En un
\nmovimiento a\u00fan m\u00e1s tonto, ced\u00ed ante mi desagrado por mantener peque\u00f1as posiciones y
\nvend\u00ed las 7 millones de acciones que ten\u00edamos.
\nDesear\u00eda poder darles una explicaci\u00f3n medianamente racional de mi comportamiento
\namateur con respecto a Fannie Mae. Pero no la hay. Lo que puedo darles es una estimaci\u00f3n
\nhasta finales de 1991 de la ganancia aproximada que Berkshire no obtuvo debido al error de
\nsu presidente: alrededor de $1.4 mil millones.
\nValores de Renta Fija
\nHicimos varios cambios significativos en nuestra cartera de valores de renta fija durante
\n1991. Como mencion\u00e9 anteriormente, nuestra preferencia de Gillette fue llamada para su
\nredenci\u00f3n, lo que nos oblig\u00f3 a convertirla en acciones comunes; eliminamos nuestras
\ntenencias de una emisi\u00f3n de RJR Nabisco que estaba sujeta a una oferta de intercambio y
\nposteriormente se llam\u00f3; y compramos valores de renta fija de American Express y First
\nEmpire State Corp., una empresa de tenencia bancaria con sede en Buffalo. Tambi\u00e9n
\nagregamos a una peque\u00f1a posici\u00f3n en ACF Industries que hab\u00edamos establecido a finales
\nde 1990. Nuestras mayores tenencias al cierre del a\u00f1o fueron:
\nNuestros $40 millones de acciones preferentes de First Empire State tienen un cup\u00f3n del
\n9%, no son rescatables hasta 1996 y son convertibles a $78.91 por acci\u00f3n. Normalmente,
\nconsiderar\u00eda que una compra de este tama\u00f1o es demasiado peque\u00f1a para Berkshire, pero
\ntengo un enorme respeto por Bob Wilmers, CEO de First Empire, y me gusta ser su socio
\nen cualquier escala.
\nNuestras acciones preferentes de American Express no son un valor fijo de renta fija
\nnormal. En cambio, es un \u00abPerc,\u00bb que lleva un dividendo fijo del 8.85% sobre nuestro costo
\nde $300 millones. Con una excepci\u00f3n mencionada m\u00e1s adelante, nuestras acciones
\npreferentes deben convertirse tres a\u00f1os despu\u00e9s de la emisi\u00f3n, en un m\u00e1ximo de
\n12,244,898 acciones. Si es necesario, se har\u00e1 un ajuste a la baja en la proporci\u00f3n de
\nconversi\u00f3n para limitar a $414 millones el valor total de las acciones comunes que
\nrecibiremos. Aunque existe un l\u00edmite en el valor de las acciones comunes que recibiremos al
\nconvertirlas, no hay un l\u00edmite m\u00ednimo. Sin embargo, los t\u00e9rminos de las acciones preferentes
\nincluyen una disposici\u00f3n que nos permite extender la fecha de conversi\u00f3n por un a\u00f1o si el
\nprecio de las acciones comunes est\u00e1 por debajo de $24.50 en el tercer aniversario de
\nnuestra compra.
\nEn general, nuestras inversiones en renta fija nos han tratado bien, tanto a largo plazo como
\nrecientemente. Hemos obtenido grandes ganancias de capital de estas inversiones,
\nincluyendo aproximadamente $152 millones en 1991. Adem\u00e1s, nuestros rendimientos
\ndespu\u00e9s de impuestos han superado considerablemente a los obtenidos por la mayor\u00eda de
\nlas carteras de renta fija.
\nSin embargo, hemos tenido algunas sorpresas, ninguna mayor que la necesidad de
\ninvolucrarme personal y intensamente en la situaci\u00f3n de Salomon. Mientras escribo esta
\ncarta, tambi\u00e9n estoy escribiendo una carta para incluirla en el informe anual de Salomon y
\nlos remito a ese informe para obtener una actualizaci\u00f3n sobre la empresa. (Escriba a:
\nSecretario Corporativo, Salomon Inc, Seven World Trade Center, Nueva York, NY 10048). A
\npesar de las dificultades de la empresa, Charlie y yo creemos que nuestras acciones
\npreferentes de Salomon aumentaron ligeramente de valor durante 1991. Tasas de inter\u00e9s
\nm\u00e1s bajas y un precio m\u00e1s alto de las acciones comunes de Salomon produjeron este
\nresultado.
\nEl a\u00f1o pasado les dije que nuestra inversi\u00f3n en USAir \u00abdeber\u00eda salir bien a menos que la
\nindustria sea diezmada en los pr\u00f3ximos a\u00f1os\u00bb. Desafortunadamente, 1991 fue un per\u00edodo
\nde diezmo para la industria, ya que Midway, Pan Am y America West entraron en
\nbancarrota. (Ampliando el per\u00edodo a 14 meses, se pueden agregar Continental y TWA).
\nLa baja valoraci\u00f3n que le hemos dado a USAir en nuestra tabla refleja el riesgo de que la
\nindustria siga siendo poco rentable para pr\u00e1cticamente todos los participantes en ella, un
\nriesgo que est\u00e1 lejos de ser despreciable. El riesgo se ve agravado por el hecho de que los
\ntribunales han alentado a las aerol\u00edneas en quiebra a seguir operando. Estas aerol\u00edneas en
\nquiebra pueden cobrar temporalmente tarifas por debajo de los costos de la industria porque
\nlos quebrados no incurren en los costos de capital que enfrentan sus solventes colegas y
\nporque pueden financiar sus p\u00e9rdidas, y as\u00ed evitar el cierre, vendiendo activos. Este enfoque
\nde quemar los muebles para proporcionar le\u00f1a para el fuego al establecer tarifas por parte
\nde las aerol\u00edneas en quiebra contribuye al derrocamiento de aerol\u00edneas previamente
\nmarginales, creando un efecto domin\u00f3 que est\u00e1 perfectamente dise\u00f1ado para llevar a la
\nindustria a sus rodillas.
\nSeth Schofield, quien se convirti\u00f3 en CEO de USAir en 1991, est\u00e1 realizando importantes
\najustes en las operaciones de la aerol\u00ednea para mejorar sus posibilidades de ser uno de los
\npocos sobrevivientes de la industria. No hay trabajo m\u00e1s dif\u00edcil en el mundo corporativo que
\ndirigir una aerol\u00ednea: a pesar de las enormes cantidades de capital propio que se han
\ninyectado en ella, la industria, en su conjunto, ha registrado p\u00e9rdidas netas desde su
\nnacimiento despu\u00e9s de Kitty Hawk. Los directores de aerol\u00edneas necesitan inteligencia,
\nvalent\u00eda y experiencia, y Seth posee estas tres cualidades.
\nVarios
\nAproximadamente el 97,7% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1991. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $6.8 millones y 2,630 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias.
\nSugerimos que los nuevos accionistas lean la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 48-49. Para
\nparticipar en programas futuros, debe asegurarse de que sus acciones est\u00e9n registradas a
\nnombre del propietario real, no a nombre del titular en nombre de un corredor, banco o
\ndepositario. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta manera el 31 de agosto de 1992
\nno ser\u00e1n elegibles para el programa de 1992.
\nAdem\u00e1s de las contribuciones designadas por los accionistas que distribuye Berkshire, los
\ngerentes de nuestras empresas operativas realizan contribuciones, incluyendo mercanc\u00eda,
\nque promedian aproximadamente $1.5 millones anualmente. Estas contribuciones apoyan a
\norganizaciones ben\u00e9ficas locales, como United Way, y producen beneficios
\naproximadamente proporcionales para nuestras empresas.
\nSin embargo, ni nuestros gerentes operativos ni los funcionarios de la empresa matriz
\nutilizan los fondos de Berkshire para hacer contribuciones a programas nacionales amplios
\no actividades ben\u00e9ficas de inter\u00e9s personal especial para ellos, excepto en la medida en
\nque lo hacen como accionistas. Si sus empleados, incluido su CEO, desean donar a sus
\nantiguas universidades u otras instituciones a las que sientan un v\u00ednculo personal, creemos
\nque deber\u00edan usar su propio dinero, no el suyo.
\n** * * * * * * * * * * * *
\nLos fieles notar\u00e1n que, por primera vez en algunos a\u00f1os, la carta anual de Charlie a los
\naccionistas de Wesco no se reproduce en este informe. Dado que su carta es relativamente
\nconcisa este a\u00f1o, Charlie dijo que no ve\u00eda sentido en incluirla en estas p\u00e1ginas; sin
\nembargo, mi recomendaci\u00f3n personal es que obtenga una copia del informe de Wesco.
\nSimplemente escriba a: Secretario Corporativo, Wesco Financial Corporation, 315 East
\nColorado Boulevard, Pasadena, CA 91101.
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\nMalcolm G. Chace, Jr., ahora con 88 a\u00f1os, ha decidido no postularse como director este
\na\u00f1o. Pero la asociaci\u00f3n de la familia Chace con Berkshire no terminar\u00e1: Malcolm III (Kim), el
\nhijo de Malcolm, ser\u00e1 propuesto para reemplazarlo.
\nEn 1931, Malcolm comenz\u00f3 a trabajar para Berkshire Fine Spinning Associates, que se
\nfusion\u00f3 con Hathaway Manufacturing Co. en 1955 para formar nuestra empresa actual. Dos
\na\u00f1os despu\u00e9s, Malcolm se convirti\u00f3 en Presidente de Berkshire Hathaway, cargo que ocup\u00f3
\ntambi\u00e9n a principios de 1965 cuando hizo posible que Buffett Partnership, Ltd. comprara un
\nbloque clave de acciones de Berkshire propiedad de algunos de sus familiares. Esta compra
\ndio a nuestra sociedad control efectivo de la empresa. La familia inmediata de Malcolm
\nmantuvo sus acciones de Berkshire y durante los \u00faltimos 27 a\u00f1os ha tenido la segunda
\nmayor participaci\u00f3n en la empresa, detr\u00e1s solo de la familia Buffett. Malcolm ha sido un
\nplacer trabajar con \u00e9l y estamos encantados de que la relaci\u00f3n de larga duraci\u00f3n entre la
\nfamilia Chace y Berkshire contin\u00fae con una nueva generaci\u00f3n.
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\nLa reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo en el Teatro Orpheum en el centro de
\nOmaha a las 9:30 a.m. el lunes 27 de abril de 1992. La asistencia el a\u00f1o pasado creci\u00f3 a un
\nr\u00e9cord de 1,550 personas, pero a\u00fan hay mucho espacio en el Orpheum.
\nRecomendamos que hagan sus reservas de hotel con anticipaci\u00f3n en uno de estos hoteles:
\n(1) el Radisson-Redick Tower, un hotel peque\u00f1o (88 habitaciones) pero agradable justo al
\notro lado de la calle del Orpheum; (2) el hotel Red Lion, mucho m\u00e1s grande y ubicado a
\nunos cinco minutos a pie del Orpheum; o (3) el Marriott, ubicado en West Omaha, a unos
\n100 metros de Borsheim’s y a veinte minutos en coche del centro de la ciudad. Tendremos
\nautobuses en el Marriott que saldr\u00e1n a las 8:30 y 8:45 para la reuni\u00f3n y regresar\u00e1n despu\u00e9s
\nde que termine.
\nCharlie y yo siempre disfrutamos de la reuni\u00f3n, y esperamos que puedan asistir. La calidad
\nde nuestros accionistas se refleja en la calidad de las preguntas que recibimos: nunca
\nhemos asistido a una reuni\u00f3n anual en ning\u00fan lugar que presente un nivel tan
\nconsistentemente alto de preguntas inteligentes relacionadas con los propietarios.
\nUn anexo a nuestro material de voto por poder explica c\u00f3mo pueden obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1n para ingresar a la reuni\u00f3n. Con la tarjeta de admisi\u00f3n, adjuntaremos
\ninformaci\u00f3n sobre los estacionamientos ubicados cerca del Orpheum. Si van en coche,
\nlleguen un poco temprano. Los estacionamientos cercanos se llenan r\u00e1pidamente y es
\nposible que tengan que caminar unas cuadras.
\nComo de costumbre, tendremos autobuses que los llevar\u00e1n a Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s despu\u00e9s de la reuni\u00f3n y luego los llevar\u00e1n de all\u00ed a los hoteles del centro o al
\naeropuerto m\u00e1s tarde. Espero que se den suficiente tiempo para explorar plenamente las
\natracciones de ambas tiendas. Aquellos de ustedes que lleguen temprano pueden visitar el
\nFurniture Mart cualquier d\u00eda de la semana; abre de 10 a.m. a 5:30 p.m. los s\u00e1bados y de 12
\np.m. a 5:30 p.m. los domingos. Mientras est\u00e9n all\u00ed, pasen por el carrito de See’s Candy y
\ndescubran por qu\u00e9 los estadounidenses consumieron 26 millones de libras de productos
\nSee’s el a\u00f1o pasado.
\nBorsheim’s normalmente est\u00e1 cerrado los domingos, pero estaremos abiertos para los
\naccionistas y sus invitados desde el mediod\u00eda hasta las 6 p.m. el domingo 26 de abril.
\nBorsheim’s tambi\u00e9n tendr\u00e1 una fiesta especial la noche anterior a la que los accionistas
\nest\u00e1n invitados. (Sin embargo, deben escribir a la Sra. Gladys Kaiser en nuestra oficina para
\nobtener una invitaci\u00f3n). En exhibici\u00f3n esa noche estar\u00e1 una retrospectiva de 150 a\u00f1os de
\nlos relojes m\u00e1s excepcionales fabricados por Patek Philippe, incluyendo relojes que alguna
\nvez pertenecieron a la Reina Victoria, el Papa P\u00edo IX, Rudyard Kipling, Madame Curie y
\nAlbert Einstein. El punto culminante de la exposici\u00f3n ser\u00e1 un reloj de $5 millones cuyo
\ndise\u00f1o y fabricaci\u00f3n requirieron nueve a\u00f1os de trabajo por parte de los artesanos de Patek
\nPhilippe. Junto con el resto de la colecci\u00f3n, este reloj estar\u00e1 en exhibici\u00f3n en la tienda el
\ndomingo, a menos que Charlie lo haya comprado impulsivamente para entonces.
\nNicholas Kenner me atrap\u00f3 – nuevamente – en la reuni\u00f3n del a\u00f1o pasado, se\u00f1alando que
\nhab\u00eda dicho en el informe anual de 1990 que \u00e9l ten\u00eda 11 a\u00f1os en mayo de 1990, cuando en
\nrealidad ten\u00eda 9. As\u00ed que Nicholas pregunt\u00f3 de manera bastante sarc\u00e1stica: \u00abSi no puedes
\naclarar eso, \u00bfc\u00f3mo s\u00e9 que los n\u00fameros en la parte de atr\u00e1s [los estados financieros] son
\ncorrectos?\u00bb Todav\u00eda estoy buscando una respuesta ingeniosa. Nicholas estar\u00e1 en la reuni\u00f3n
\nde este a\u00f1o, – rechaz\u00f3 mi oferta de un viaje a Disney World en ese d\u00eda – as\u00ed que \u00fananse a
\nnosotros para ver la continuaci\u00f3n de esta desigual batalla de inteligencia.
\nWarren E. Buffett
\n28 de febrero de 1992
\nPresidente del Consejo de Administraci\u00f3n
\n1992
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestro valor contable por acci\u00f3n aument\u00f3 un 20.3% durante 1992. En los \u00faltimos 28 a\u00f1os
\n(es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor contable ha crecido
\nde $19 a $7,745, a una tasa compuesta anual del 23.6%.
\nDurante el a\u00f1o, el patrimonio neto de Berkshire aument\u00f3 en $1.52 mil millones. M\u00e1s del
\n98% de esta ganancia provino de las ganancias y la apreciaci\u00f3n de los valores de la cartera,
\ncon el resto proveniente de la emisi\u00f3n de nuevas acciones. Estas acciones se emitieron
\ncomo resultado de la redenci\u00f3n de nuestros pagar\u00e9s convertibles el 4 de enero de 1993 y
\nde algunos titulares que eligieron recibir acciones comunes en lugar del efectivo que era su
\nalternativa. La mayor\u00eda de los titulares de los pagar\u00e9s que se convirtieron en acciones
\nesperaron hasta enero para hacerlo, pero algunos lo hicieron en diciembre y, por lo tanto,
\nrecibieron acciones en 1992. En resumen, lo que sucedi\u00f3 con los $476 millones de bonos
\nque ten\u00edamos pendientes fue lo siguiente: $25 millones se convirtieron en acciones antes de
\nfin de a\u00f1o; $46 millones se convirtieron en enero; y $405 millones se redimieron por
\nefectivo. Las conversiones se realizaron a $11,719 por acci\u00f3n, por lo que en total emitimos
\n6,106 acciones.
\nBerkshire ahora tiene 1,152,547 acciones en circulaci\u00f3n. Esto se compara, les interesar\u00e1
\nsaberlo, con 1,137,778 acciones en circulaci\u00f3n el 1 de octubre de 1964, al comienzo del a\u00f1o
\nfiscal en el que Buffett Partnership, Ltd. adquiri\u00f3 el control de la empresa.
\nTenemos una pol\u00edtica firme sobre la emisi\u00f3n de acciones de Berkshire, haci\u00e9ndolo solo
\ncuando recibimos tanto valor como entregamos. Sin embargo, obtener un valor igual no ha
\nsido f\u00e1cil, ya que siempre hemos valorado nuestras acciones en gran medida. As\u00ed que sea
\ncomo sea: deseamos aumentar el tama\u00f1o de Berkshire solo cuando eso tambi\u00e9n aumente
\nla riqueza de sus propietarios.
\nEstos dos objetivos no van necesariamente de la mano, como una experiencia divertida
\npero destructiva en nuestro pasado ilustra. En esa ocasi\u00f3n, ten\u00edamos una inversi\u00f3n
\nsignificativa en un banco cuya administraci\u00f3n estaba decidida a expandirse. (\u00bfNo lo est\u00e1n
\ntodos?) Cuando nuestro banco cortej\u00f3 a un banco m\u00e1s peque\u00f1o, su propietario exigi\u00f3 un
\nintercambio de acciones en una base que valoraba el valor neto y el poder ganador del
\nadquirido en m\u00e1s del doble que el del adquirente. Nuestra administraci\u00f3n -visiblemente
\nentusiasmada- capitul\u00f3 r\u00e1pidamente. El propietario del adquirido luego insisti\u00f3 en una
\ncondici\u00f3n adicional: \u00abDebes prometerme\u00bb, dijo en efecto, \u00abque una vez que nuestra fusi\u00f3n se
\nhaya realizado y yo me haya convertido en un importante accionista, nunca volver\u00e1s a hacer
\nun trato tan tonto\u00bb.
\nRecordar\u00e1n que nuestro objetivo es aumentar nuestro valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n, para el
\ncual nuestro valor contable es una proxy conservadora pero \u00fatil, a una tasa anual del 15%.
\nSin embargo, este objetivo no puede lograrse de manera suave. La suavidad es
\nparticularmente esquiva debido a las normas contables que se aplican a las acciones
\ncomunes propiedad de nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros, cuyas carteras representan una
\ngran proporci\u00f3n del valor neto de Berkshire. Desde 1979, los principios contables
\ngeneralmente aceptados (GAAP) han requerido que estos valores se valoren a sus precios
\nde mercado (menos un ajuste por impuestos sobre cualquier apreciaci\u00f3n no realizada neta)
\nen lugar de al valor m\u00e1s bajo entre el costo o el mercado. Por lo tanto, las fluctuaciones
\nnormales en los precios de las acciones hacen que nuestros resultados anuales se
\ntambaleen, especialmente en comparaci\u00f3n con los de la empresa industrial t\u00edpica.
\nPara ilustrar cu\u00e1n vol\u00e1til ha sido nuestro progreso y para mostrar el impacto que los
\nmovimientos del mercado tienen en los resultados a corto plazo, mostramos en la p\u00e1gina
\nsiguiente nuestro cambio anual en el valor neto por acci\u00f3n y lo comparamos con los
\nresultados anuales (incluyendo dividendos) del S&P 500.
\nDeber\u00edas tener en cuenta al menos tres puntos al evaluar estos datos. El primer punto se
\nrefiere a las numerosas empresas que operamos cuyas ganancias anuales no se ven
\nafectadas por cambios en las valoraciones del mercado de valores. El impacto de estas
\nempresas en nuestro rendimiento absoluto y relativo ha cambiado a lo largo de los a\u00f1os. Al
\nprincipio, los rendimientos de nuestra operaci\u00f3n textil, que entonces representaba una parte
\nsignificativa de nuestro valor neto, eran una carga importante en el rendimiento,
\npromediando mucho menos de lo que habr\u00eda sido el caso si el dinero invertido en ese
\nnegocio se hubiera invertido en el S&P 500. En a\u00f1os m\u00e1s recientes, a medida que reunimos
\nnuestra colecci\u00f3n de empresas excepcionales dirigidas por gerentes igualmente
\nexcepcionales, los rendimientos de nuestras empresas operativas han sido altos,
\ngeneralmente muy por encima de los rendimientos logrados por el S&P.
\nUn segundo factor importante a considerar, que perjudica significativamente nuestro
\nrendimiento relativo, es que tanto los ingresos como las ganancias de capital de nuestros
\nvalores est\u00e1n gravados con una sustancial responsabilidad fiscal corporativa, mientras que
\nlos rendimientos del S&P son antes de impuestos. Para comprender el da\u00f1o, imagine que
\nBerkshire no hubiera pose\u00eddo nada m\u00e1s que el \u00edndice S&P durante el per\u00edodo de 28 a\u00f1os
\nque se muestra. En ese caso, la mordida fiscal habr\u00eda provocado que nuestro rendimiento
\ncorporativo fuera notablemente inferior al r\u00e9cord que se muestra en la tabla para el S&P.
\nSeg\u00fan las leyes fiscales actuales, una ganancia del 18% en el S&P ofrece a un tenedor
\ncorporativo de ese \u00edndice un rendimiento muy por debajo del 13%. Y este problema se
\nintensificar\u00eda si las tasas impositivas corporativas aumentaran. Esta es una desventaja
\nestructural con la que simplemente tenemos que vivir; no hay ant\u00eddoto para ello.
\nEl tercer punto incorpora dos predicciones: Charlie Munger, Vicepresidente de Berkshire y
\nmi socio, y yo estamos virtualmente seguros de que el rendimiento durante la pr\u00f3xima
\nd\u00e9cada de una inversi\u00f3n en el \u00edndice S&P ser\u00e1 mucho menor que el de la d\u00e9cada pasada, y
\nestamos completamente seguros de que el lastre ejercido por la creciente base de capital
\nde Berkshire reducir\u00e1 sustancialmente nuestra ventaja hist\u00f3rica en relaci\u00f3n con el \u00edndice.
\nHacer la primera predicci\u00f3n va un poco en contra de nuestra naturaleza: Siempre hemos
\nsentido que el \u00fanico valor de los pronosticadores de acciones es hacer que los adivinos
\nparezcan buenos. Incluso ahora, Charlie y yo seguimos creyendo que los pron\u00f3sticos a
\ncorto plazo del mercado son veneno y deben mantenerse bajo llave en un lugar seguro,
\nlejos de los ni\u00f1os y tambi\u00e9n de los adultos que se comportan en el mercado como ni\u00f1os. Sin
\nembargo, est\u00e1 claro que las acciones no pueden superar para siempre a sus empresas
\nsubyacentes, como lo han hecho de manera tan dram\u00e1tica durante alg\u00fan tiempo, y ese
\nhecho nos hace bastante seguros de nuestra predicci\u00f3n de que las recompensas de invertir
\nen acciones durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada ser\u00e1n significativamente m\u00e1s peque\u00f1as que las de
\nla \u00faltima. Nuestra segunda conclusi\u00f3n, que una base de capital aumentada actuar\u00e1 como
\nun lastre en nuestro rendimiento relativo, parece incuestionable. La \u00fanica pregunta abierta
\nes si podemos arrastrar el ancla a un ritmo tolerable, aunque m\u00e1s lento.
\nContinuaremos experimentando una considerable volatilidad en nuestros resultados
\nanuales. Esto est\u00e1 garantizado por la volatilidad general del mercado de valores, por la
\nconcentraci\u00f3n de nuestras tenencias de acciones en solo unas pocas empresas y por
\nciertas decisiones comerciales que hemos tomado, especialmente nuestra decisi\u00f3n de
\ncomprometer grandes recursos en seguros de supercat\u00e1strofes. No solo aceptamos esta
\nvolatilidad, sino que la recibimos con agrado: Una tolerancia a las oscilaciones a corto plazo
\nmejora nuestras perspectivas a largo plazo. En t\u00e9rminos de b\u00e9isbol, nuestro indicador de
\nrendimiento es el porcentaje de slugging, no el promedio de bateo.
\nEl Interludio de Salomon
\nEl pasado junio, renunci\u00e9 como Presidente Interino de Salomon Inc despu\u00e9s de estar diez
\nmeses en el cargo. Pueden ver en los resultados de Berkshire para 1991-92 que la
\ncompa\u00f1\u00eda no me extra\u00f1\u00f3 mientras estuve ausente. Pero lo contrario no es cierto: extra\u00f1\u00e9 a
\nBerkshire y estoy encantado de estar de regreso a tiempo completo. No hay trabajo en el
\nmundo que sea m\u00e1s divertido que dirigir Berkshire y me considero afortunado de estar
\ndonde estoy.
\nEl puesto en Salomon, aunque lejos de ser divertido, fue interesante y valioso: en la
\nencuesta anual de Fortune sobre las Corporaciones m\u00e1s Admiradas de Estados Unidos,
\nrealizada en septiembre pasado, Salomon ocup\u00f3 el segundo lugar entre 311 empresas en
\ncuanto al grado en que mejor\u00f3 su reputaci\u00f3n. Adem\u00e1s, Salomon Brothers, la subsidiaria de
\nvalores de Salomon Inc, inform\u00f3 ganancias r\u00e9cord antes de impuestos el a\u00f1o pasado, un
\n34% por encima del r\u00e9cord anterior.
\nMuchas personas ayudaron en la resoluci\u00f3n de los problemas de Salomon y en la
\nrecuperaci\u00f3n de la firma, pero algunas merecen una menci\u00f3n especial. No exagero al decir
\nque sin los esfuerzos combinados de los ejecutivos de Salomon, Deryck Maughan, Bob
\nDenham, Don Howard y John Macfarlane, la firma probablemente no habr\u00eda sobrevivido. En
\nsu trabajo, estos hombres fueron incansables, efectivos, solidarios y desinteresados, y
\nsiempre les estar\u00e9 agradecido.
\nEl abogado principal de Salomon en sus asuntos gubernamentales, Ron Olson de Munger,
\nTolles & Olson, tambi\u00e9n fue fundamental para nuestro \u00e9xito en superar estos problemas.
\nLos problemas de la firma no solo fueron graves, sino tambi\u00e9n complejos. Al menos cinco
\nautoridades: la SEC, el Banco de la Reserva Federal de Nueva York, el Tesoro de los
\nEstados Unidos, el Fiscal de los Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York y la
\nDivisi\u00f3n Antimonopolio del Departamento de Justicia, ten\u00edan preocupaciones importantes
\nsobre Salomon. Si \u00edbamos a resolver nuestros problemas de manera coordinada y r\u00e1pida,
\nnecesit\u00e1bamos a un abogado con habilidades legales, comerciales y humanas
\nexcepcionales. Ron ten\u00eda todas ellas.
\nAdquisiciones
\nDe todas nuestras actividades en Berkshire, la m\u00e1s emocionante para Charlie y para m\u00ed es
\nla adquisici\u00f3n de un negocio con excelentes caracter\u00edsticas econ\u00f3micas y una
\nadministraci\u00f3n que nos gusta, en la que confiamos y admiramos. Tales adquisiciones no son
\nf\u00e1ciles de realizar, pero las buscamos constantemente. En la b\u00fasqueda, adoptamos la
\nmisma actitud que uno podr\u00eda encontrar apropiada al buscar una pareja: vale la pena estar
\nactivo, interesado y de mente abierta, pero no vale la pena tener prisa.
\nEn el pasado, he observado que muchos gerentes \u00e1vidos de adquisiciones estaban
\naparentemente hipnotizados por su lectura infantil de la historia de la princesa que besaba a
\nla rana. Recordando su \u00e9xito, pagan caro por el derecho de besar sapos corporativos,
\nesperando transformaciones maravillosas. Inicialmente, resultados decepcionantes solo
\nprofundizan su deseo de reunir nuevos sapos. (\u00abEl fanatismo\u00bb, dijo Santyana, \u00abconsiste en
\nredoblar tu esfuerzo cuando has olvidado tu objetivo.\u00bb) En \u00faltima instancia, incluso el
\ngerente m\u00e1s optimista debe enfrentar la realidad. Parado hasta las rodillas en sapos poco
\nreceptivos, luego anuncia un enorme \u00abcargo de reestructuraci\u00f3n\u00bb. En esta equivalencia
\ncorporativa de un programa Head Start, el CEO recibe la educaci\u00f3n pero los accionistas
\npagan la matr\u00edcula.
\nEn mis primeros d\u00edas como gerente, tambi\u00e9n sal\u00ed con algunas ranas. Eran citas
\necon\u00f3micas, nunca he sido muy aficionado a los deportes, pero mis resultados se igualaron
\na los de los compradores que cortejaron sapos de mayor precio. Bes\u00e9 y croaron.
\nDespu\u00e9s de varios fracasos de este tipo, finalmente record\u00e9 un consejo \u00fatil que una vez
\nrecib\u00ed de un profesional del golf (quien, al igual que todos los profesionales que han tenido
\nalgo que ver con mi juego, desea mantenerse en el anonimato). El profesional dijo: \u00abLa
\npr\u00e1ctica no hace la perfecci\u00f3n; la pr\u00e1ctica hace lo permanente\u00bb. A partir de ese momento,
\nrevis\u00e9 mi estrategia y trat\u00e9 de comprar buenas empresas a precios justos en lugar de
\nempresas justas a buenos precios.
\nEl a\u00f1o pasado, en diciembre, hicimos una adquisici\u00f3n que es un prototipo de lo que
\nbuscamos ahora. La compra fue del 82% de Central States Indemnity, una aseguradora que
\nrealiza pagos mensuales para titulares de tarjetas de cr\u00e9dito que no pueden pagar por s\u00ed
\nmismos porque se han quedado discapacitados o desempleados. Actualmente, las primas
\nanuales de la empresa son de aproximadamente $90 millones y las ganancias son de
\nalrededor de $10 millones. Central States tiene su sede en Omaha y est\u00e1 dirigida por Bill
\nKizer, un amigo m\u00edo durante m\u00e1s de 35 a\u00f1os. La familia Kizer, que incluye a los hijos Bill,
\nDick y John, retiene el 18% de la propiedad del negocio y continuar\u00e1 dirigiendo las cosas tal
\ncomo lo ha hecho en el pasado. No podr\u00edamos estar asociados con mejores personas.
\nCasualmente, esta \u00faltima adquisici\u00f3n tiene mucho en com\u00fan con nuestra primera, realizada
\nhace 26 a\u00f1os. En ese momento, compramos otra aseguradora de Omaha, National
\nIndemnity Company (junto con una peque\u00f1a empresa hermana) a Jack Ringwalt, otro amigo
\nde toda la vida. Jack hab\u00eda construido el negocio desde cero y, como sucedi\u00f3 con Bill Kizer,
\npens\u00f3 en m\u00ed cuando quiso vender. (El comentario de Jack en ese momento: \u00abSi no vendo la
\nempresa, mi albacea lo har\u00e1, y preferir\u00eda elegir el hogar para ella\u00bb). National Indemnity era
\nun negocio sobresaliente cuando lo compramos y continu\u00f3 si\u00e9ndolo bajo la gesti\u00f3n de Jack.
\nHollywood ha tenido buena suerte con las secuelas; creo que nosotros tambi\u00e9n la
\ntendremos.
\nLos criterios de adquisici\u00f3n de Berkshire se describen en la p\u00e1gina 23. Adem\u00e1s de las
\ncompras realizadas por la empresa matriz, nuestras subsidiarias a veces realizan peque\u00f1as
\nadquisiciones \u00abadicionales\u00bb que ampl\u00edan sus l\u00edneas de productos o capacidades de
\ndistribuci\u00f3n. De esta manera, ampliamos el \u00e1mbito de los gerentes que ya sabemos que son
\nexcepcionales, y esa es una proposici\u00f3n de bajo riesgo y alto rendimiento. Hicimos cinco
\nadquisiciones de este tipo en 1992, y una de ellas no fue tan peque\u00f1a: a fin de a\u00f1o, H. H.
\nBrown adquiri\u00f3 Lowell Shoe Company, una empresa con $90 millones en ventas que fabrica
\nNursemates, una l\u00ednea l\u00edder de zapatos para enfermeras, y otros tipos de zapatos tambi\u00e9n.
\nNuestros gerentes operativos seguir\u00e1n buscando oportunidades de adici\u00f3n, y esperar\u00edamos
\nque estas contribuyan modestamente al valor de Berkshire en el futuro.
\nPor otro lado, ha surgido una tendencia que puede dificultar m\u00e1s adquisiciones. La empresa
\nmatriz realiz\u00f3 una compra en 1991, comprando H. H. Brown, que est\u00e1 dirigida por Frank
\nRooney, quien tiene ocho hijos. En 1992, nuestro \u00fanico acuerdo fue con Bill Kizer, padre de
\nnueve hijos. No ser\u00e1 f\u00e1cil mantener esta racha en 1993.
\nFuentes de las ganancias informadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las principales fuentes de las ganancias informadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio y otros ajustes
\nimportantes de contabilidad del precio de compra no se cargan en las empresas espec\u00edficas
\na las que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento
\nle permite ver las ganancias de nuestras empresas tal como se habr\u00edan informado si no las
\nhubi\u00e9ramos adquirido. He explicado en informes anteriores por qu\u00e9 esta forma de
\npresentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para los inversores y los gerentes que la que utiliza el
\nGAAP, que requiere que los ajustes por precio de compra se realicen empresa por empresa.
\nEl total de ganancias netas que mostramos en la tabla es, por supuesto, id\u00e9ntico al total
\nGAAP en nuestros estados financieros auditados.
\nSe proporciona una gran cantidad de informaci\u00f3n adicional sobre estos negocios en las
\np\u00e1ginas 37-47, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestros ingresos por segmentos informados
\nseg\u00fan las normas contables GAAP. Nuestro objetivo es brindarle toda la informaci\u00f3n
\nfinanciera que Charlie y yo consideramos significativa para realizar nuestra propia
\nevaluaci\u00f3n de Berkshire.
\nGanancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb
\nHemos discutido previamente las ganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb, que consisten en: (1)
\nlas ganancias operativas informadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2) las ganancias
\noperativas retenidas de las inversiones importantes que, seg\u00fan la contabilidad GAAP, no se
\nreflejan en nuestras utilidades, menos; (3) una provisi\u00f3n para los impuestos que Berkshire
\npagar\u00eda si estas ganancias retenidas de las inversiones hubieran sido distribuidas en su
\nlugar a nosotros. Aunque ninguna cifra \u00fanica puede ser perfecta, creemos que el n\u00famero de
\nganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb retrata de manera m\u00e1s precisa las ganancias de
\nBerkshire que la cifra GAAP.
\nLes he dicho que con el tiempo, las ganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb deben aumentar
\naproximadamente un 15% anualmente si nuestro valor intr\u00ednseco de negocio debe crecer a
\nese ritmo. Nuestras ganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb en 1992 fueron de $604 millones y
\nnecesitar\u00e1n crecer a m\u00e1s de $1.8 mil millones para el a\u00f1o 2000 si queremos alcanzar ese
\nobjetivo del 15%. Para lograrlo, nuestras subsidiarias operativas y las inversiones deben
\nofrecer un desempe\u00f1o excelente, y tambi\u00e9n debemos ejercer habilidad en la asignaci\u00f3n de
\ncapital.
\nNo podemos prometer alcanzar la meta de $1.8 mil millones. De hecho, es posible que ni
\nsiquiera nos acerquemos a ella. Pero gu\u00eda nuestras decisiones: cuando asignamos capital
\nhoy, estamos pensando en lo que maximizar\u00e1 las ganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb en
\n2000.
\nSin embargo, no vemos que este enfoque a largo plazo elimine la necesidad de lograr
\nresultados decentes a corto plazo. Despu\u00e9s de todo, est\u00e1bamos pensando en el largo plazo
\nhace cinco o diez a\u00f1os, y las acciones que tomamos en ese momento deber\u00edan estar dando
\nsus frutos ahora. Si las siembras realizadas con confianza se ven seguidas repetidamente
\npor cosechas decepcionantes, algo est\u00e1 mal con el agricultor. (O tal vez con la finca: los
\ninversionistas deben entender que para ciertas empresas, e incluso para algunas industrias,
\nsimplemente no existe una buena estrategia a largo plazo). As\u00ed como debe ser cauteloso
\ncon los gerentes que inflan las ganancias a corto plazo mediante maniobras contables,
\nventas de activos y similares, tambi\u00e9n debe ser cauteloso con aquellos gerentes que no
\nentregan resultados durante per\u00edodos prolongados y culpan a su enfoque a largo plazo.
\n(Incluso Alicia, despu\u00e9s de escuchar a la Reina darle una conferencia sobre \u00abmermelada
\nma\u00f1ana\u00bb, finalmente insisti\u00f3: \u00abDebe venir a veces la mermelada hoy\u00bb.)
\nLa siguiente tabla muestra c\u00f3mo calculamos las ganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb, aunque
\nadvierto que las cifras son necesariamente aproximadas. (Los dividendos pagados a
\nnosotros por estas inversiones se han incluido en las ganancias operativas detalladas en la
\np\u00e1gina 8, principalmente bajo \u00abGrupo de Seguros: Ingresos Netos de Inversiones\u00bb).
\nLa relaci\u00f3n combinada representa los costos totales del seguro (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s
\ngastos) en comparaci\u00f3n con los ingresos por primas: una relaci\u00f3n por debajo de 100 indica
\nuna ganancia en suscripci\u00f3n, y una por encima de 100 indica una p\u00e9rdida. Cuanto mayor
\nsea la relaci\u00f3n, peor ser\u00e1 el a\u00f1o. Cuando se tiene en cuenta los ingresos por inversiones
\nque una aseguradora obtiene al mantener los fondos de los asegurados (\u00abel float\u00bb), una
\nrelaci\u00f3n combinada en el rango de 106 a 110 generalmente produce un resultado global de
\nequilibrio, excluyendo las ganancias de los fondos proporcionados por los accionistas.
\nAproximadamente cuatro puntos en la relaci\u00f3n combinada de la industria en 1992 se
\npueden atribuir al hurac\u00e1n Andrew, que caus\u00f3 la mayor p\u00e9rdida asegurada en la historia.
\nAndrew destruy\u00f3 a algunas peque\u00f1as aseguradoras. M\u00e1s all\u00e1 de eso, hizo que algunas
\nempresas m\u00e1s grandes se dieran cuenta de que su protecci\u00f3n de reaseguro contra
\ncat\u00e1strofes estaba lejos de ser adecuada. (Solo cuando baja la marea se sabe qui\u00e9n ha
\nestado nadando desnudo). Una aseguradora importante evit\u00f3 la insolvencia \u00fanicamente
\nporque ten\u00eda un padre rico que pudo suministrar de inmediato una transfusi\u00f3n masiva de
\ncapital.
\nSin embargo, tan malo como fue, Andrew podr\u00eda haber sido mucho m\u00e1s perjudicial si
\nhubiera golpeado Florida 20 o 30 millas al norte de donde lo hizo en realidad y hubiera
\ngolpeado a Luisiana m\u00e1s al este de lo que fue el caso. En resumen, muchas empresas
\nreconsiderar\u00e1n sus programas de reaseguro a la luz de la experiencia de Andrew.
\nComo saben, somos un gran emisor, quiz\u00e1s el m\u00e1s grande del mundo, de coberturas
\n\u00absuper-cat\u00bb, que son las p\u00f3lizas que otras compa\u00f1\u00edas de seguros compran para protegerse
\ncontra p\u00e9rdidas catastr\u00f3ficas importantes. En consecuencia, tambi\u00e9n sufrimos p\u00e9rdidas por
\nparte de Andrew, con p\u00e9rdidas de aproximadamente $125 millones, una cantidad
\naproximadamente igual a nuestros ingresos de primas \u00absuper-cat\u00bb en 1992. Nuestras otras
\np\u00e9rdidas \u00absuper-cat\u00bb, sin embargo, fueron insignificantes. Por lo tanto, esta l\u00ednea de negocio
\nprodujo una p\u00e9rdida total de solo $2 millones para el a\u00f1o. (Adem\u00e1s, nuestro inversor,
\nGEICO, sufri\u00f3 una p\u00e9rdida neta de Andrew, despu\u00e9s de recuperaciones de reaseguro y
\nahorros fiscales, de aproximadamente $50 millones, de los cuales nuestra parte es
\naproximadamente de $25 millones. Esta p\u00e9rdida no afect\u00f3 a nuestras ganancias operativas,
\npero s\u00ed redujo nuestras ganancias \u00aba trav\u00e9s de la mirada\u00bb.)
\nEn el informe del a\u00f1o pasado, les dije que esperaba que nuestro negocio \u00absuper-cat\u00bb lograra
\ncon el tiempo un margen de ganancia del 10%. Pero tambi\u00e9n les advert\u00ed que en cualquier
\na\u00f1o dado, la l\u00ednea era probable que fuera \u00abenormemente rentable o enormemente no
\nrentable\u00bb. En cambio, tanto 1991 como 1992 han estado cerca del nivel de equilibrio. Sin
\nembargo, veo estos resultados como aberraciones y mantengo mi predicci\u00f3n de grandes
\nfluctuaciones anuales en la rentabilidad de este negocio.
\nPerm\u00edtanme recordarles algunas caracter\u00edsticas de nuestras p\u00f3lizas \u00absuper-cat\u00bb. Por lo
\ngeneral, se activan solo cuando ocurren dos cosas. Primero, la aseguradora directa o el
\nreasegurador que protegemos debe sufrir p\u00e9rdidas por un monto determinado, que es la
\n\u00abretenci\u00f3n\u00bb del asegurado, debido a una cat\u00e1strofe; y segundo, las p\u00e9rdidas aseguradas a
\nnivel de la industria debido a la cat\u00e1strofe deben superar un nivel m\u00ednimo, que generalmente
\nes de $3 mil millones o m\u00e1s. En la mayor\u00eda de los casos, las p\u00f3lizas que emitimos cubren
\nsolo una \u00e1rea geogr\u00e1fica espec\u00edfica, como una parte de los Estados Unidos, todo Estados
\nUnidos o en todas partes excepto Estados Unidos. Adem\u00e1s, muchas p\u00f3lizas no se activan
\npor la primera super-cat que cumple con los t\u00e9rminos de la p\u00f3liza, sino que cubren solo un
\n\u00absegundo evento\u00bb o incluso un tercer o cuarto evento. Finalmente, algunas p\u00f3lizas se
\nactivan solo por una cat\u00e1strofe de un tipo espec\u00edfico, como un terremoto. Nuestras
\nexposiciones son grandes: tenemos una p\u00f3liza que nos obliga a pagar $100 millones al
\nasegurado si ocurre una cat\u00e1strofe especificada. (Ahora saben por qu\u00e9 sufro de cansancio
\nvisual: viendo The Weather Channel).
\nActualmente, Berkshire es la segunda compa\u00f1\u00eda en la industria de propiedad y accidentes
\nen Estados Unidos en t\u00e9rminos de patrimonio neto (la l\u00edder es State Farm, que ni compra ni
\nvende reaseguros). Por lo tanto, tenemos la capacidad de asumir riesgos a una escala que
\npr\u00e1cticamente no interesa a ninguna otra empresa. Tambi\u00e9n tenemos el apetito: a medida
\nque el patrimonio neto y las ganancias de Berkshire crecen, nuestra voluntad de escribir
\nnegocios aumenta. Pero perm\u00edtanme agregar que eso significa buenos negocios. El dicho
\n\u00abun tonto y su dinero son pronto invitados a todas partes\u00bb se aplica con creces en el
\nreaseguro, y de hecho, rechazamos m\u00e1s del 98% de los negocios que se nos ofrecen.
\nNuestra capacidad para elegir entre propuestas buenas y malas refleja una fortaleza de
\ngesti\u00f3n que coincide con nuestra fortaleza financiera: Ajit Jain, quien dirige nuestra
\noperaci\u00f3n de reaseguro, es simplemente el mejor en este negocio. En conjunto, estas
\nfortalezas garantizan que seguiremos siendo un factor importante en el negocio de
\nsupercat\u00e1strofes mientras los precios sean apropiados.
\nLo que constituye un precio apropiado, por supuesto, es dif\u00edcil de determinar. Las
\naseguradoras de cat\u00e1strofes no pueden simplemente extrapolar la experiencia pasada. Si
\nrealmente existe el \u00abcalentamiento global\u00bb, por ejemplo, las probabilidades cambiar\u00edan, ya
\nque peque\u00f1os cambios en las condiciones atmosf\u00e9ricas pueden producir cambios
\ntrascendentales en los patrones clim\u00e1ticos. Adem\u00e1s, en los \u00faltimos a\u00f1os ha habido un
\naumento explosivo de la poblaci\u00f3n y de los valores asegurados en las \u00e1reas costeras de
\nEstados Unidos que son particularmente vulnerables a los huracanes, la principal fuente de
\nsupercat\u00e1strofes. Un hurac\u00e1n que caus\u00f3 x d\u00f3lares en da\u00f1os hace 20 a\u00f1os f\u00e1cilmente podr\u00eda
\ncostar 10x ahora.
\nOcasionalmente, tambi\u00e9n, sucede lo impensable. \u00bfQui\u00e9n hubiera imaginado, por ejemplo,
\nque podr\u00eda ocurrir un gran terremoto en Charleston, Carolina del Sur? (Ocurri\u00f3 en 1886,
\nregistr\u00f3 un estimado de 6.6 en la escala de Richter y caus\u00f3 60 muertes). \u00bfY qui\u00e9n podr\u00eda
\nhaber imaginado que el terremoto m\u00e1s grave de nuestro pa\u00eds ocurrir\u00eda en New Madrid,
\nMissouri, que sufri\u00f3 un temblor estimado de 8.7 en 1812? En comparaci\u00f3n, el terremoto de
\nSan Francisco en 1989 fue de 7.1, y recuerden que cada aumento de un punto en la escala
\nRichter representa un aumento de diez veces en la intensidad. Alg\u00fan d\u00eda, un terremoto en
\nEstados Unidos que ocurra lejos de California causar\u00e1 enormes p\u00e9rdidas para las
\naseguradoras.
\nCuando vean nuestras cifras trimestrales, deben comprender que nuestra contabilidad para
\nlas primas de supercat\u00e1strofes difiere de nuestra contabilidad para otras primas de seguros.
\nEn lugar de registrar nuestras primas de supercat\u00e1strofes de manera pro rata durante la
\nvigencia de una p\u00f3liza, diferimos el reconocimiento de los ingresos hasta que ocurra una
\np\u00e9rdida o hasta que expire la p\u00f3liza. Adoptamos este enfoque conservador porque la
\nprobabilidad de que las supercat\u00e1strofes nos causen p\u00e9rdidas es particularmente alta hacia
\nfin de a\u00f1o. Es entonces cuando el clima tiende a empeorar: de las diez mayores p\u00e9rdidas
\naseguradas en la historia de Estados Unidos, nueve ocurrieron en la segunda mitad del a\u00f1o.
\nAdem\u00e1s, las p\u00f3lizas que no se activan por un primer evento es poco probable, por sus
\npropios t\u00e9rminos, que nos causen p\u00e9rdidas hasta fin de a\u00f1o.
\nEl efecto final de nuestro procedimiento de contabilidad para supercat\u00e1strofes es el
\nsiguiente: las grandes p\u00e9rdidas pueden informarse en cualquier trimestre del a\u00f1o, pero las
\nganancias significativas solo se informar\u00e1n en el cuarto trimestre.
\n* * * * * * * * * * * *
\nComo les he dicho en cada uno de los \u00faltimos a\u00f1os, lo que importa en nuestro negocio de
\nseguros es \u00abel costo de los fondos generados por el seguro\u00bb, o en la jerga, \u00abel costo del
\nflotador\u00bb. El flotador, que generamos en cantidades excepcionales, es el total de las
\nreservas de p\u00e9rdidas, las reservas de gastos de ajuste de p\u00e9rdidas y las reservas de primas
\nno devengadas, menos los saldos de los agentes, los costos de adquisici\u00f3n pagados por
\nadelantado y los cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. El costo del flotador se
\nmide por nuestra p\u00e9rdida de suscripci\u00f3n.
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra nuestro costo de flotador desde que ingresamos al negocio
\nen 1967.
\nEl a\u00f1o pasado, una vez m\u00e1s, nuestra operaci\u00f3n de seguros gener\u00f3 fondos a un costo
\ninferior al incurrido por el Gobierno de los Estados Unidos en sus bonos a largo plazo reci\u00e9n
\nemitidos. Esto significa que en 21 de los 26 a\u00f1os que hemos estado en el negocio de
\nseguros, hemos superado la tasa del Gobierno, y a menudo lo hemos hecho con un margen
\nconsiderable. (Si, en promedio, no super\u00e1ramos la tasa del Gobierno, no habr\u00eda raz\u00f3n
\necon\u00f3mica para que estuvi\u00e9ramos en el negocio).
\nEn 1992, al igual que en a\u00f1os anteriores, el negocio de autom\u00f3viles comerciales y
\nresponsabilidad general de National Indemnity, dirigido por Don Wurster, y nuestra
\noperaci\u00f3n local, dirigida por Rod Eldred, realizaron excelentes contribuciones a nuestro bajo
\ncosto de flotaci\u00f3n. De hecho, ambas operaciones registraron una ganancia en suscripci\u00f3n el
\na\u00f1o pasado, generando as\u00ed flotaci\u00f3n a un costo inferior a cero. Mientras tanto, la mayor
\nparte de nuestra flotaci\u00f3n proviene de grandes transacciones desarrolladas por Ajit. Sus
\nesfuerzos probablemente producir\u00e1n un aumento adicional en la flotaci\u00f3n durante 1993.
\nCharlie y yo seguimos viendo con buenos ojos el negocio de seguros, que esperamos sea
\nnuestra principal fuente de ganancias durante d\u00e9cadas. La industria es enorme; en ciertos
\nsectores, podemos competir a nivel mundial; y Berkshire posee una ventaja competitiva
\nimportante. Buscaremos formas de expandir nuestra participaci\u00f3n en el negocio, ya sea
\nindirectamente, como lo hemos hecho a trav\u00e9s de GEICO, o directamente, como lo hicimos
\nal adquirir Central States Indemnity.
\nInversiones en acciones comunes
\nA continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras tenencias de acciones comunes que tienen un valor
\nsuperior a $100 millones. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones pertenece a subsidiarias
\nde las cuales Berkshire posee menos del 100%.
\nDejando de lado las divisiones de acciones, el n\u00famero de acciones que ten\u00edamos en estas
\ncompa\u00f1\u00edas cambi\u00f3 durante 1992 en solo cuatro casos: aumentamos moderadamente
\nnuestras participaciones en Guinness y Wells Fargo, m\u00e1s que duplicamos nuestra posici\u00f3n
\nen Freddie Mac y establecimos una nueva participaci\u00f3n en General Dynamics. Nos gusta
\ncomprar.
\nSin embargo, la venta es una historia diferente. En ese sentido, nuestro ritmo de actividad
\nse asemeja al de un viajero al que se le ha forzado a quedarse en el \u00fanico hotel de Podunk,
\nun peque\u00f1o pueblo. Sin televisi\u00f3n en su habitaci\u00f3n, se enfrent\u00f3 a una noche de
\naburrimiento. Pero su \u00e1nimo se elev\u00f3 cuando vio un libro en la mesita de noche titulado
\n\u00abCosas que hacer en Podunk\u00bb. Al abrirlo, encontr\u00f3 una sola frase: \u00abLo est\u00e1s haciendo\u00bb.
\nTuvimos suerte en nuestra compra de General Dynamics. Prest\u00e9 poca atenci\u00f3n a la
\ncompa\u00f1\u00eda hasta el verano pasado, cuando anunci\u00f3 que recomprar\u00eda alrededor del 30% de
\nsus acciones a trav\u00e9s de una oferta p\u00fablica en los Pa\u00edses Bajos. Viendo una oportunidad de
\narbitraje, comenc\u00e9 a comprar acciones para Berkshire, esperando ofrecer nuestras
\nparticipaciones con una peque\u00f1a ganancia. Hemos hecho el mismo tipo de compromiso
\nquiz\u00e1s media docena de veces en los \u00faltimos a\u00f1os, obteniendo tasas de retorno decentes
\npor los cortos per\u00edodos en los que nuestro dinero ha estado comprometido.
\nPero luego comenc\u00e9 a estudiar la empresa y los logros de Bill Anders en el breve tiempo
\nque hab\u00eda sido CEO. Y lo que vi me sorprendi\u00f3: Bill ten\u00eda una estrategia claramente
\narticulada y racional; se hab\u00eda enfocado y estaba imbuido de un sentido de urgencia en
\nllevarla a cabo; y los resultados eran verdaderamente notables.
\nEn poco tiempo, abandon\u00e9 mis pensamientos de arbitraje y decid\u00ed que Berkshire deber\u00eda
\nconvertirse en un inversor a largo plazo con Bill. Fuimos ayudados en la adquisici\u00f3n de una
\ngran posici\u00f3n por el hecho de que una oferta p\u00fablica aumenta considerablemente el
\nvolumen de negociaci\u00f3n de una acci\u00f3n. En un per\u00edodo de un mes, pudimos comprar el 14%
\nde las acciones de General Dynamics que quedaban en circulaci\u00f3n despu\u00e9s de que se
\ncomplet\u00f3 la oferta.
\n* * * * * * * * * * * *
\nNuestra estrategia de inversi\u00f3n en acciones sigue siendo poco cambiada desde lo que era
\nhace quince a\u00f1os, cuando dijimos en el informe anual de 1977: \u00abSeleccionamos nuestras
\nacciones de renta variable de mercado de la misma manera en que evaluar\u00edamos un
\nnegocio para su adquisici\u00f3n en su totalidad. Queremos que el negocio sea (a) que podamos
\nentender; (b) con perspectivas favorables a largo plazo; (c) operado por personas honestas
\ny competentes; y (d) disponible a un precio muy atractivo\u00bb. Hemos visto la necesidad de
\nhacer solo un cambio en esta creencia: debido a las condiciones del mercado y a nuestro
\ntama\u00f1o, ahora sustituimos \u00abun precio muy atractivo\u00bb por \u00abun precio atractivo\u00bb.
\nPero, se preguntar\u00e1n, \u00bfc\u00f3mo decide uno qu\u00e9 es \u00abatractivo\u00bb? Al responder a esta pregunta,
\nla mayor\u00eda de los analistas sienten que deben elegir entre dos enfoques que generalmente
\nse consideran opuestos: \u00abvalor\u00bb y \u00abcrecimiento\u00bb. De hecho, muchos profesionales de la
\ninversi\u00f3n ven cualquier mezcla de estos dos t\u00e9rminos como una forma de \u00abcross-dressing\u00bb
\nintelectual.
\nNosotros consideramos esto como un pensamiento confuso (en el que, debo confesarlo, yo
\nmismo me involucr\u00e9 hace algunos a\u00f1os). En nuestra opini\u00f3n, los dos enfoques est\u00e1n unidos
\ninseparablemente: el crecimiento es siempre un componente en el c\u00e1lculo del valor,
\nconstituyendo una variable cuya importancia puede oscilar desde insignificante hasta
\nenorme y cuyo impacto puede ser negativo as\u00ed como positivo.
\nAdem\u00e1s, pensamos que el propio t\u00e9rmino \u00abinversi\u00f3n en valor\u00bb es redundante. \u00bfQu\u00e9 es
\n\u00abinvertir\u00bb si no es el acto de buscar un valor al menos suficiente para justificar la cantidad
\npagada? Pagar conscientemente m\u00e1s por una acci\u00f3n que su valor calculado, con la
\nesperanza de que pueda venderse pronto por un precio a\u00fan m\u00e1s alto, deber\u00eda llamarse
\nespeculaci\u00f3n (lo cual no es ilegal, inmoral ni, en nuestra opini\u00f3n, financieramente
\nenriquecedor).
\nYa sea apropiado o no, el t\u00e9rmino \u00abinversi\u00f3n en valor\u00bb se utiliza ampliamente. Normalmente,
\nconnota la compra de acciones que tienen atributos como una baja relaci\u00f3n entre el precio y
\nel valor en libros, un bajo \u00edndice precio-ganancias o un alto rendimiento de dividendos.
\nDesafortunadamente, tales caracter\u00edsticas, incluso si aparecen en combinaci\u00f3n, est\u00e1n lejos
\nde ser determinantes para determinar si un inversor realmente est\u00e1 comprando algo por lo
\nque vale y, por lo tanto, est\u00e1 operando verdaderamente seg\u00fan el principio de obtener valor
\nen sus inversiones. Del mismo modo, caracter\u00edsticas opuestas, como una alta relaci\u00f3n entre
\nel precio y el valor en libros, un alto \u00edndice precio-ganancias y un bajo rendimiento de
\ndividendos, no son de ninguna manera incompatibles con una compra de \u00abvalor\u00bb.
\nDe manera similar, el crecimiento empresarial per se nos dice poco sobre el valor. Es cierto
\nque el crecimiento a menudo tiene un impacto positivo en el valor, a veces de proporciones
\nespectaculares. Pero tal efecto est\u00e1 lejos de ser seguro. Por ejemplo, los inversores han
\nvertido regularmente dinero en la industria de las aerol\u00edneas nacionales para financiar un
\ncrecimiento sin beneficios (o peor). Para estos inversores, habr\u00eda sido mucho mejor si
\nOrville no hubiera logrado despegar en Kitty Hawk: cuanto m\u00e1s ha crecido la industria, peor
\nha sido el desastre para los propietarios.
\nEl crecimiento beneficia a los inversores solo cuando el negocio en cuesti\u00f3n puede invertir a
\ntasas de rendimiento incremental que sean atractivas, es decir, solo cuando cada d\u00f3lar
\nutilizado para financiar el crecimiento crea m\u00e1s de un d\u00f3lar de valor de mercado a largo
\nplazo. En el caso de un negocio de baja rentabilidad que requiere fondos incrementales, el
\ncrecimiento perjudica al inversor.
\nEn \u00abLa Teor\u00eda del Valor de Inversi\u00f3n\u00bb, escrito hace m\u00e1s de 50 a\u00f1os, John Burr Williams
\nestableci\u00f3 la ecuaci\u00f3n de valor, que resumimos aqu\u00ed: el valor de cualquier acci\u00f3n, bono o
\nnegocio hoy se determina por los flujos de efectivo entrantes y salientes, descontados a una
\ntasa de inter\u00e9s apropiada, que se pueden esperar durante el resto de la vida del activo.
\nTenga en cuenta que la f\u00f3rmula es la misma para las acciones que para los bonos. Sin
\nembargo, hay una diferencia importante y dif\u00edcil de tratar entre los dos: un bono tiene un
\ncup\u00f3n y una fecha de vencimiento que definen los flujos de efectivo futuros; pero en el caso
\nde las acciones, el analista de inversiones debe estimar los futuros \u00abcupones\u00bb por s\u00ed mismo.
\nAdem\u00e1s, la calidad de la gesti\u00f3n afecta el cup\u00f3n de los bonos solo raramente,
\nprincipalmente cuando la gesti\u00f3n es tan inepta o deshonesta que se suspende el pago de
\nintereses. En contraste, la capacidad de la gesti\u00f3n puede afectar dram\u00e1ticamente los
\n\u00abcupones\u00bb de las acciones.
\nLa inversi\u00f3n que la evaluaci\u00f3n de flujos de efectivo descontados muestra como la m\u00e1s
\nbarata es la que el inversor debe comprar, independientemente de si el negocio crece o no,
\nmuestra volatilidad o estabilidad en sus ganancias o tiene un precio alto o bajo en relaci\u00f3n
\ncon sus ganancias y valor en libros actuales. Adem\u00e1s, aunque la ecuaci\u00f3n de valor
\ngeneralmente ha mostrado que las acciones son m\u00e1s baratas que los bonos, ese resultado
\nno es inevitable: cuando los bonos se calculan como la inversi\u00f3n m\u00e1s atractiva, deben
\ncomprarse.
\nDejando de lado la cuesti\u00f3n del precio, el mejor negocio para poseer es aquel que durante
\nun per\u00edodo prolongado puede emplear grandes cantidades de capital incremental a tasas de
\nrendimiento muy altas. El peor negocio para poseer es aquel que debe o que, de hecho,
\nhar\u00e1 lo contrario, es decir, que emplear\u00e1 consistentemente cada vez m\u00e1s capital a tasas de
\nrendimiento muy bajas. Desafortunadamente, el primer tipo de negocio es muy dif\u00edcil de
\nencontrar: la mayor\u00eda de los negocios de alto rendimiento requieren relativamente poco
\ncapital. Los accionistas de dicho negocio generalmente se beneficiar\u00e1n si paga la mayor
\nparte de sus ganancias en dividendos o realiza recompras significativas de acciones.
\nAunque los c\u00e1lculos matem\u00e1ticos necesarios para evaluar las acciones no son dif\u00edciles, un
\nanalista, incluso uno experimentado e inteligente, puede equivocarse f\u00e1cilmente al estimar
\nlos futuros \u00abcupones\u00bb. En Berkshire, intentamos abordar este problema de dos maneras. En
\nprimer lugar, tratamos de mantenernos en negocios que creemos que entendemos. Eso
\nsignifica que deben ser relativamente simples y estables en su car\u00e1cter. Si un negocio es
\ncomplejo o est\u00e1 sujeto a cambios constantes, no somos lo suficientemente inteligentes
\ncomo para predecir los flujos de efectivo futuros. Por cierto, esta deficiencia no nos
\npreocupa. Lo que cuenta para la mayor\u00eda de las personas en la inversi\u00f3n no es cu\u00e1nto
\nsaben, sino m\u00e1s bien c\u00f3mo definen de manera realista lo que no saben. Un inversor
\nnecesita hacer muy pocas cosas bien siempre y cuando evite errores graves.
\nEn segundo lugar, y igualmente importante, insistimos en un margen de seguridad en
\nnuestro precio de compra. Si calculamos que el valor de una acci\u00f3n com\u00fan es solo
\nligeramente superior a su precio, no estamos interesados en comprar. Creemos que este
\nprincipio de margen de seguridad, enfatizado de manera tan s\u00f3lida por Ben Graham, es la
\npiedra angular del \u00e9xito en la inversi\u00f3n.
\nValores de renta fija
\nA continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras mayores tenencias de valores de renta fija:
\nDurante 1992, aumentamos nuestras tenencias de bonos de ACF, tuvimos algunos de
\nnuestros bonos de WPPSS llamados y vendimos nuestra posici\u00f3n en RJR Nabisco.
\nA lo largo de los a\u00f1os, nos ha ido bien con las inversiones en renta fija, habiendo obtenido
\nde ellas tanto grandes ganancias de capital (incluyendo $80 millones en 1992) como
\ningresos corrientes excepcionales. Chrysler Financial, Texaco, Time-Warner, WPPSS y RJR
\nNabisco fueron inversiones particularmente buenas para nosotros. Mientras tanto, nuestras
\np\u00e9rdidas en inversiones en renta fija han sido insignificantes: hemos tenido emociones, pero
\nhasta ahora no hemos tenido accidentes.
\nA pesar del \u00e9xito que experimentamos con nuestra acci\u00f3n preferente de Gillette, que se
\nconvirti\u00f3 en acciones comunes en 1991, y a pesar de nuestros resultados razonables con
\notras compras negociadas de preferentes, nuestro rendimiento general con tales compras
\nha sido inferior al que hemos logrado con compras en el mercado secundario. Esto es en
\nrealidad el resultado que esper\u00e1bamos. Corresponde con nuestra creencia de que un
\ninversor inteligente en acciones comunes lo har\u00e1 mejor en el mercado secundario que
\ncomprando nuevas emisiones.
\nLa raz\u00f3n tiene que ver con la forma en que se establecen los precios en cada caso. El
\nmercado secundario, que peri\u00f3dicamente est\u00e1 dominado por la locura colectiva,
\nconstantemente est\u00e1 estableciendo un precio \u00abde liquidaci\u00f3n\u00bb. No importa cu\u00e1n tonto pueda
\nser ese precio, es lo que cuenta para el titular de una acci\u00f3n o bono que necesita o desea
\nvender, de los cuales siempre va a haber algunos en cualquier momento. En muchos casos,
\nacciones con un valor empresarial de x se han vendido en el mercado por 1\/2x o menos.
\nEl mercado de nuevas emisiones, por otro lado, est\u00e1 gobernado por accionistas
\ncontroladores y corporaciones, que generalmente pueden seleccionar el momento de las
\nofertas o, si el mercado parece desfavorable, pueden evitar una oferta por completo.
\nComprendiblemente, estos vendedores no van a ofrecer gangas, ya sea a trav\u00e9s de una
\noferta p\u00fablica o en una transacci\u00f3n negociada: es raro que encuentres x por 1\/2x aqu\u00ed. De
\nhecho, en el caso de ofertas de acciones comunes, los vendedores a menudo est\u00e1n
\nmotivados a vender solo cuando sienten que el mercado est\u00e1 pagando demasiado. (Estos
\nvendedores, por supuesto, expresar\u00edan esa proposici\u00f3n de manera algo diferente,
\nafirmando en su lugar que simplemente resisten vender cuando el mercado est\u00e1
\ninfravalorando sus bienes).
\nHasta la fecha, nuestras compras negociadas, como grupo, han cumplido pero no han
\nsuperado la expectativa que establecimos en nuestro Informe Anual de 1989: \u00abNuestras
\ninversiones en acciones preferentes deber\u00edan producir rendimientos moderadamente
\nsuperiores a los obtenidos por la mayor\u00eda de las carteras de renta fija\u00bb. En realidad,
\nhabr\u00edamos tenido un mejor desempe\u00f1o si hubi\u00e9ramos podido invertir el dinero que fue a
\nnuestras transacciones negociadas en compras en el mercado abierto del tipo que nos
\ngusta. Pero tanto nuestro tama\u00f1o como la fortaleza general de los mercados hicieron que
\neso fuera dif\u00edcil de hacer.
\nHubo otra l\u00ednea memorable en el Informe Anual de 1989: \u00abNo tenemos la capacidad de
\npronosticar la econom\u00eda de la banca de inversi\u00f3n, la industria de las aerol\u00edneas o la industria
\npapelera\u00bb. En ese momento, algunos de ustedes pueden haber dudado de esta confesi\u00f3n
\nde ignorancia. Sin embargo, ahora, incluso mi madre reconoce su veracidad.
\nEn el caso de nuestro compromiso con USAir, la econom\u00eda de la industria se hab\u00eda
\ndeteriorado antes de que se secara la tinta en nuestro cheque. Como mencion\u00e9
\nanteriormente, fui yo quien salt\u00f3 felizmente a la piscina; nadie me empuj\u00f3. S\u00ed, sab\u00eda que la
\nindustria ser\u00eda ferozmente competitiva, pero no esperaba que sus l\u00edderes se involucraran en
\nun comportamiento kamikaze prolongado. En los \u00faltimos dos a\u00f1os, las compa\u00f1\u00edas a\u00e9reas
\nhan actuado como si fueran miembros de un tontino competitivo, que desean llevar a su
\nconclusi\u00f3n lo m\u00e1s r\u00e1pidamente posible.
\nEn medio de este tumulto, Seth Schofield, CEO de USAir, ha hecho un trabajo
\nverdaderamente extraordinario en reposicionar la aerol\u00ednea. Fue particularmente valiente al
\naceptar una huelga el oto\u00f1o pasado que, de haber durado mucho tiempo, podr\u00eda haber
\nquebrado la empresa. Sin embargo, capitular ante el sindicato en huelga habr\u00eda sido
\nigualmente desastroso. La empresa estaba cargada con costos salariales y reglas laborales
\nconsiderablemente m\u00e1s onerosas que las que afectaban a sus principales competidores, y
\nestaba claro que con el tiempo cualquier productor de alto costo enfrentar\u00eda la extinci\u00f3n.
\nAfortunadamente para todos, la huelga se resolvi\u00f3 en pocos d\u00edas.
\nUn negocio tan competitivo como USAir requiere mucha m\u00e1s habilidad gerencial que un
\nnegocio con buenas perspectivas econ\u00f3micas. Desafortunadamente, la recompensa a corto
\nplazo por la habilidad en el negocio de aerol\u00edneas es simplemente la supervivencia, no la
\nprosperidad.
\nA principios de 1993, USAir dio un gran paso hacia la supervivencia y la eventual
\nprosperidad al aceptar la oferta de British Airways de hacer una inversi\u00f3n sustancial, pero
\nminoritaria, en la empresa. En relaci\u00f3n con esta transacci\u00f3n, Charlie y yo fuimos invitados a
\nunirnos al consejo de USAir. Aceptamos, aunque esto significa cinco membres\u00edas en
\nconsejos externos para m\u00ed, lo cual es m\u00e1s de lo que considero recomendable para un CEO
\nactivo. Aun as\u00ed, si la administraci\u00f3n y los directores de nuestras inversiones consideran
\nparticularmente importante que Charlie y yo nos unamos a su consejo, estamos encantados
\nde hacerlo. Esperamos que los gerentes de nuestras inversiones trabajen duro para
\naumentar el valor de los negocios que administran, y hay momentos en los que los grandes
\npropietarios tambi\u00e9n deben hacer su parte.
\nDos nuevas reglas contables y una solicitud de una m\u00e1s
\nUna nueva regla contable relacionada con los impuestos diferidos entra en vigencia en
\n1993. Deshace una dicotom\u00eda en nuestros libros que he descrito en informes anuales
\nanteriores y que se refiere a los impuestos diferidos registrados contra la apreciaci\u00f3n no
\nrealizada en nuestra cartera de inversiones. A finales de 1992, esa apreciaci\u00f3n ascend\u00eda a
\n7.600 millones de d\u00f3lares. Contra 6.400 millones de d\u00f3lares de esa cantidad, registramos
\nimpuestos a la tasa vigente del 34%. Contra el resto de 1.200 millones de d\u00f3lares,
\nregistramos una provisi\u00f3n del 28%, la tasa impositiva en vigencia cuando ocurri\u00f3 esa parte
\nde la apreciaci\u00f3n. La nueva regla contable dice que a partir de ahora debemos acumular
\ntodos los impuestos diferidos a la tasa actual, lo que nos parece sensato.
\nLas nuevas \u00f3rdenes significan que en el primer trimestre de 1993 aplicaremos una tasa del
\n34% a toda nuestra apreciaci\u00f3n no realizada, lo que aumentar\u00e1 la obligaci\u00f3n tributaria y
\nreducir\u00e1 el valor neto en 70 millones de d\u00f3lares. La nueva regla tambi\u00e9n nos obligar\u00e1 a
\nrealizar otros cambios menores en nuestro c\u00e1lculo de impuestos diferidos.
\nLos futuros cambios en las tasas impositivas se reflejar\u00e1n de inmediato en la obligaci\u00f3n por
\nimpuestos diferidos y, en consecuencia, en el valor neto. El impacto podr\u00eda ser sustancial.
\nSin embargo, lo que es importante al final es la tasa impositiva en el momento en que
\nvendamos valores, cuando la apreciaci\u00f3n no realizada se convierte en realizada.
\nOtro cambio importante en la contabilidad, cuya implementaci\u00f3n es obligatoria antes del 1
\nde enero de 1993, exige que las empresas reconozcan su pasivo de valor presente por
\nbeneficios de salud post jubilaci\u00f3n. Aunque el GAAP anteriormente requer\u00eda el
\nreconocimiento de las pensiones a pagar en el futuro, il\u00f3gicamente hab\u00eda ignorado los
\ncostos que las empresas tendr\u00e1n que soportar en el futuro por los beneficios de salud. La
\nnueva regla obligar\u00e1 a muchas empresas a registrar un pasivo sustancial en el balance (y
\nuna consiguiente reducci\u00f3n en el valor neto) y tambi\u00e9n a reconocer costos
\nsignificativamente m\u00e1s altos en el c\u00e1lculo de las ganancias anuales.
\nAl realizar adquisiciones, Charlie y yo tendemos a evitar empresas con pasivos significativos
\npor beneficios de jubilaci\u00f3n. Como resultado, la responsabilidad actual y los costos futuros
\nde Berkshire por beneficios de salud posteriores a la jubilaci\u00f3n, a pesar de que ahora
\ntenemos 22,000 empleados, son inconsecuentes. Sin embargo, debo admitir que tuvimos
\nun casi error grave: en 1982 comet\u00ed un error monumental al comprometerme a comprar una
\nempresa cargada con obligaciones extraordinarias de atenci\u00f3n m\u00e9dica posterior a la
\njubilaci\u00f3n. Afortunadamente, la transacci\u00f3n se cay\u00f3 por razones fuera de nuestro control.
\nInformando sobre este episodio en el informe anual de 1982, dije: \u00abSi introduj\u00e9ramos
\ngr\u00e1ficos en este informe para ilustrar los desarrollos empresariales favorables del a\u00f1o
\npasado, dos p\u00e1ginas en blanco que representan este trato fallido ser\u00edan el centrofold
\napropiado\u00bb. Aun as\u00ed, no esperaba que las cosas se pusieran tan mal como lo hicieron.
\nApareci\u00f3 otro comprador, la empresa pronto quebr\u00f3 y cerr\u00f3, y miles de trabajadores
\nencontraron que esas promesas generosas de atenci\u00f3n m\u00e9dica eran en gran parte in\u00fatiles.
\nEn las \u00faltimas d\u00e9cadas, ning\u00fan CEO habr\u00eda so\u00f1ado con presentarse ante su junta directiva
\ncon la proposici\u00f3n de que su empresa se convirtiera en un asegurador de beneficios de
\nsalud posteriores a la jubilaci\u00f3n sin l\u00edmite. Un CEO no necesitaba ser un experto en
\nmedicina para saber que el alargamiento de la expectativa de vida y el aumento de los
\ncostos de atenci\u00f3n m\u00e9dica garantizar\u00edan a un asegurador un fuerte golpe financiero por un
\nnegocio as\u00ed. Sin embargo, muchos gerentes se comprometieron alegremente a planes de
\nauto-seguro que incorporaban precisamente las mismas promesas, condenando as\u00ed a sus
\naccionistas a sufrir las consecuencias inevitables. En el \u00e1mbito de la atenci\u00f3n m\u00e9dica, las
\npromesas de financiaci\u00f3n abierta han creado responsabilidades abiertas que, en algunos
\ncasos, son tan grandes que amenazan la competitividad global de las principales industrias
\nestadounidenses.
\nCreo que parte de la raz\u00f3n de este comportamiento imprudente fue que durante mucho
\ntiempo las normas contables no exig\u00edan el registro de los costos de atenci\u00f3n m\u00e9dica
\nposterior a la jubilaci\u00f3n a medida que se iban incurriendo. En su lugar, las reglas permit\u00edan
\nla contabilidad en base de efectivo, lo que subestimaba enormemente las responsabilidades
\nque se estaban acumulando. En efecto, la actitud tanto de la direcci\u00f3n como de sus
\ncontadores hacia estas responsabilidades era \u00abojo que no ve, coraz\u00f3n que no siente\u00bb.
\nIr\u00f3nicamente, algunos de estos mismos gerentes ser\u00edan r\u00e1pidos para criticar al Congreso
\npor emplear un pensamiento de \u00abbase de efectivo\u00bb con respecto a las promesas de
\nSeguridad Social u otros programas que crean futuras responsabilidades de cierto tama\u00f1o.
\nLos gerentes que piensan en cuestiones contables nunca deben olvidar uno de los acertijos
\nfavoritos de Abraham Lincoln: \u00ab\u00bfCu\u00e1ntas patas tiene un perro si llamas a su cola una pata?\u00bb
\nLa respuesta: \u00abCuatro, porque llamar a una cola una pata no la convierte en una pata\u00bb. Es
\nconveniente que los gerentes recuerden que Abe tiene raz\u00f3n incluso si un auditor est\u00e1
\ndispuesto a certificar que la cola es una pata.
\n*****************************
\nEl caso m\u00e1s flagrante de comportamiento de ejecutivos y contadores que no quieren
\nafrontar la realidad ha ocurrido en el mundo de las opciones sobre acciones. En el informe
\nanual de Berkshire de 1985, expuse mis opiniones sobre el uso y el abuso de las opciones.
\nPero incluso cuando las opciones se estructuran adecuadamente, se contabilizan de
\nmaneras que no tienen sentido. La falta de l\u00f3gica no es casual: durante d\u00e9cadas, gran parte
\ndel mundo empresarial ha librado una guerra contra los reguladores contables, tratando de
\nevitar que los costos de las opciones sobre acciones se reflejen en las ganancias de las
\ncorporaciones que las emiten.
\nT\u00edpicamente, los ejecutivos han argumentado que las opciones son dif\u00edciles de valorar y
\nque, por lo tanto, sus costos deben ser ignorados. En otras ocasiones, los directivos han
\ndicho que asignar un costo a las opciones perjudicar\u00eda a las peque\u00f1as empresas
\nemergentes. A veces incluso han declarado solemnemente que las opciones \u00abfuera del
\ndinero\u00bb (aquellas con un precio de ejercicio igual o superior al precio de mercado actual) no
\ntienen valor cuando se emiten.
\nCuriosamente, el Consejo de Inversionistas Institucionales ha hecho eco de una variaci\u00f3n
\nde ese tema, opinando que las opciones no deben considerarse un costo porque \u00abno son
\nd\u00f3lares de los cofres de la empresa\u00bb. Veo esta l\u00ednea de razonamiento como ofreciendo
\nemocionantes posibilidades a las corporaciones estadounidenses para mejorar
\ninstant\u00e1neamente sus ganancias informadas. Por ejemplo, podr\u00edan eliminar el costo del
\nseguro pag\u00e1ndolo con opciones. As\u00ed que si eres un CEO y suscribes esta teor\u00eda de la
\ncontabilidad de \u00absin efectivo, sin costo\u00bb, te har\u00e9 una oferta que no podr\u00e1s rechazar:
\nll\u00e1manos en Berkshire y estaremos encantados de venderte un seguro a cambio de un
\npaquete de opciones a largo plazo sobre las acciones de tu empresa.
\nLos accionistas deben comprender que las empresas incurren en costos cuando entregan
\nalgo de valor a otra parte y no solo cuando cambia dinero de manos. Adem\u00e1s, es tanto tonto
\ncomo c\u00ednico decir que un elemento importante de costo no debe reconocerse simplemente
\nporque no se puede cuantificar con precisi\u00f3n milim\u00e9trica. En este momento, la contabilidad
\nest\u00e1 llena de imprecisiones. Despu\u00e9s de todo, ning\u00fan gerente o auditor sabe cu\u00e1nto va a
\ndurar un 747, lo que significa que tampoco sabe cu\u00e1l deber\u00eda ser el cargo por depreciaci\u00f3n
\nanual del avi\u00f3n. Nadie sabe con certeza cu\u00e1l deber\u00eda ser el cargo anual por p\u00e9rdida de
\npr\u00e9stamos de un banco. Y las estimaciones de las p\u00e9rdidas que hacen las compa\u00f1\u00edas de
\nseguros de propiedad y accidentes son notoriamente inexactas.
\n\u00bfSignifica esto que estos elementos importantes de costo deben ser ignorados simplemente
\nporque no se pueden cuantificar con precisi\u00f3n absoluta? Por supuesto que no. M\u00e1s bien,
\nestos costos deben ser estimados por personas honestas y experimentadas y luego
\nregistrados. Cuando lo analizamos detenidamente, \u00bfqu\u00e9 otro elemento importante de costo,
\npero dif\u00edcil de calcular con precisi\u00f3n, aparte de las opciones sobre acciones, dice la
\nprofesi\u00f3n contable que deber\u00eda ignorarse en el c\u00e1lculo de las ganancias?
\nAdem\u00e1s, las opciones simplemente no son tan dif\u00edciles de valorar. Es cierto que la dificultad
\naumenta debido a que las opciones otorgadas a los ejecutivos est\u00e1n restringidas de
\ndiversas maneras. Estas restricciones afectan al valor. Sin embargo, no lo eliminan. De
\nhecho, como estoy de humor para hacer ofertas, har\u00e9 una a cualquier ejecutivo al que se le
\nconceda una opci\u00f3n restringida, incluso si est\u00e1 fuera del dinero: el d\u00eda de la emisi\u00f3n,
\nBerkshire le pagar\u00e1 una suma sustancial por el derecho a cualquier ganancia futura que
\nobtenga con la opci\u00f3n. Entonces, si encuentras a un CEO que dice que sus opciones reci\u00e9n
\nemitidas tienen poco o ning\u00fan valor, dile que nos pruebe. En verdad, tenemos mucha m\u00e1s
\nconfianza en nuestra capacidad para determinar un precio adecuado para pagar por una
\nopci\u00f3n que en nuestra capacidad para determinar la tasa de depreciaci\u00f3n adecuada para
\nnuestro jet corporativo.
\nMe parece que la realidad de las opciones sobre acciones se puede resumir de manera
\nbastante sencilla: si las opciones no son una forma de compensaci\u00f3n, \u00bfqu\u00e9 son? Si la
\ncompensaci\u00f3n no es un gasto, \u00bfqu\u00e9 es? Y si los gastos no deben entrar en el c\u00e1lculo de las
\nganancias, \u00bfd\u00f3nde demonios deber\u00edan ir?
\nLa profesi\u00f3n contable y la SEC deber\u00edan avergonzarse del hecho de que durante mucho
\ntiempo se han dejado intimidar por los ejecutivos de empresas en el tema de la contabilidad
\nde opciones. Adem\u00e1s, el cabildeo en el que participan los ejecutivos puede tener un efecto
\nsecundario lamentable: en mi opini\u00f3n, la \u00e9lite empresarial corre el riesgo de perder
\ncredibilidad en cuestiones de importancia para la sociedad, sobre las cuales puede tener
\nmucho que decir, cuando defiende lo incre\u00edble en cuestiones de importancia para s\u00ed misma.
\nMiscel\u00e1neo
\nTenemos dos noticias lamentables este a\u00f1o. En primer lugar, Gladys Kaiser, mi amiga y
\nasistente durante veinticinco a\u00f1os, renunciar\u00e1 al \u00faltimo cargo despu\u00e9s de la reuni\u00f3n anual
\nde 1993, aunque ciertamente seguir\u00e1 siendo mi amiga para siempre. Gladys y yo hemos
\nformado un equipo, y aunque sab\u00eda que su jubilaci\u00f3n se acercaba, todav\u00eda es un golpe.
\nEn segundo lugar, en septiembre, Verne McKenzie renunci\u00f3 a su cargo de Director
\nFinanciero despu\u00e9s de una asociaci\u00f3n de 30 a\u00f1os conmigo que comenz\u00f3 cuando era el
\nauditor externo de Buffett Partnership, Ltd. Verne seguir\u00e1 siendo consultor, y aunque esa
\ndescripci\u00f3n del trabajo a menudo es un eufemismo, en este caso tiene un significado real.
\nEspero que Verne contin\u00fae desempe\u00f1ando un papel importante en Berkshire, pero a su
\npropio ritmo. Marc Hamburg, el suplente de Verne durante cinco a\u00f1os, lo ha sucedido como
\nDirector Financiero.
\nRecuerdo que una mujer, al pregunt\u00e1rsele que describiera al c\u00f3nyuge perfecto, especific\u00f3
\nun arque\u00f3logo: \u00abMientras m\u00e1s envejezco\u00bb, dijo, \u00abm\u00e1s interesado estar\u00e1 en m\u00ed\u00bb. Le hubieran
\ngustado mis gustos: valoro a esos extraordinarios gerentes de Berkshire que trabajan
\nmucho m\u00e1s all\u00e1 de la edad de jubilaci\u00f3n normal y, al mismo tiempo, est\u00e1n logrando
\nresultados mucho mejores que sus competidores m\u00e1s j\u00f3venes. Si bien entiendo y simpatizo
\ncon la decisi\u00f3n de Verne y Gladys de retirarse cuando el calendario lo indica, no es un paso
\nque desee fomentar. Es dif\u00edcil ense\u00f1arle trucos nuevos a un perro viejo.
\nSoy moderado en mis opiniones sobre la jubilaci\u00f3n en comparaci\u00f3n con Rose Blumkin,
\nm\u00e1s conocida como la Sra. B. A los 99 a\u00f1os, contin\u00faa trabajando los siete d\u00edas de la
\nsemana. Y tengo algunas noticias particularmente buenas acerca de ella.
\nRecordar\u00e1n que despu\u00e9s de que su familia vendi\u00f3 el 80% de Nebraska Furniture Mart
\n(NFM) a Berkshire en 1983, la Sra. B sigui\u00f3 siendo la presidenta y dirigi\u00f3 la operaci\u00f3n de
\nalfombras. Sin embargo, en 1989, se fue debido a un desacuerdo gerencial y abri\u00f3 su
\npropia operaci\u00f3n al lado, en un edificio grande que hab\u00eda sido de su propiedad durante
\nvarios a\u00f1os. En su nuevo negocio, dirigi\u00f3 la secci\u00f3n de alfombras pero alquil\u00f3 otros
\ndepartamentos de muebles para el hogar.
\nA finales del a\u00f1o pasado, la Sra. B decidi\u00f3 vender su edificio y terreno a NFM. Sin
\nembargo, ella seguir\u00e1 dirigiendo su negocio de alfombras en su ubicaci\u00f3n actual (no tiene
\nsentido frenar cuando est\u00e1s en pleno apogeo). NFM establecer\u00e1 una tienda junto a ella, en
\nese mismo edificio, lo que representa una importante adici\u00f3n a su negocio de muebles.
\nEstoy encantado de que la Sra. B se haya vuelto a unir a nosotros. Su historia
\nempresarial no tiene paralelo y siempre he sido su admirador, ya sea como socia o como
\ncompetidora. Pero cr\u00e9anme, ser socia es mejor.
\nEn esta ocasi\u00f3n, la Sra. B amablemente se ofreci\u00f3 a firmar un acuerdo de no
\ncompetencia, y yo, habiendo sido imprudente en este punto cuando ten\u00eda 89 a\u00f1os, acept\u00e9 la
\noferta. La Sra. B pertenece al Libro Guinness de los R\u00e9cords Mundiales en muchos
\naspectos. Firmar un acuerdo de no competencia a los 99 a\u00f1os es simplemente agregar uno
\nm\u00e1s.
\nRalph Schey, CEO de Scott Fetzer y un gerente que espero que tambi\u00e9n est\u00e9 con
\nnosotros a los 99 a\u00f1os, tuvo un gran \u00e9xito el a\u00f1o pasado cuando esa empresa gan\u00f3 un
\nr\u00e9cord de $110 millones antes de impuestos. Lo que es a\u00fan m\u00e1s impresionante es que Scott
\nFetzer logr\u00f3 tales ganancias empleando solo $116 millones de capital en acciones. Este
\nresultado extraordinario no es producto del apalancamiento: la empresa utiliza solo
\ncantidades menores de dinero prestado (excepto por la deuda que emplea, de manera
\napropiada, en su subsidiaria financiera).
\nScott Fetzer opera ahora con una inversi\u00f3n significativamente menor en inventario y
\nactivos fijos de la que ten\u00eda cuando la compramos en 1986. Esto significa que la empresa
\nha podido distribuir m\u00e1s del 100% de sus ganancias a Berkshire durante nuestros siete
\na\u00f1os de propiedad, al tiempo que aumenta simult\u00e1neamente su flujo de ganancias, que ya
\nera excelente, en gran medida. Ralph simplemente sigue super\u00e1ndose a s\u00ed mismo, y los
\naccionistas de Berkshire le deben mucho.
\n* * * * * * * * * * * *
\nAquellos lectores con ojos especialmente agudos notar\u00e1n que nuestros gastos corporativos
\ncayeron de $5.6 millones en 1991 a $4.2 millones en 1992. Quiz\u00e1s piensen que he vendido
\nnuestro avi\u00f3n corporativo, El Indefendible. \u00a1Olv\u00eddenlo! Me parece m\u00e1s repugnante la idea de
\njubilar el avi\u00f3n que la de jubilar al Presidente. (En este asunto he demostrado una
\nflexibilidad inusual: durante a\u00f1os argument\u00e9 apasionadamente en contra de los aviones
\ncorporativos. Pero finalmente, mi dogma fue superado por mi karma).
\nNuestra reducci\u00f3n en los gastos generales corporativos ocurri\u00f3 porque esos gastos fueron
\nespecialmente altos en 1991, cuando incurrimos en un cargo ambiental \u00fanico relacionado
\ncon supuestas acciones anteriores a 1970 de nuestra operaci\u00f3n textil. Ahora que las cosas
\nhan vuelto a la normalidad, nuestros costos de gastos despu\u00e9s de impuestos representan
\nmenos del 1% de nuestras ganancias operativas informadas y menos del 0.5% de nuestras
\nganancias en t\u00e9rminos econ\u00f3micos. No tenemos departamentos legales, de personal, de
\nrelaciones p\u00fablicas, de relaciones con inversores ni de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica. A su vez,
\nesto significa que no necesitamos personal de apoyo como guardias, conductores,
\nmensajeros, etc. Finalmente, excepto por Verne, no empleamos consultores. El profesor
\nParkinson estar\u00eda satisfecho con nuestra operaci\u00f3n, aunque Charlie, debo decir, todav\u00eda la
\nconsidera escandalosamente grande.
\nEn algunas empresas, los gastos generales corporativos representan el 10% o m\u00e1s de las
\nganancias operativas. El diezmo que las operaciones hacen as\u00ed a la sede no solo perjudica
\nlas ganancias, sino que, lo que es m\u00e1s importante, reduce los valores de capital. Si la
\nempresa que gasta el 10% en los costos de la sede logra ganancias en sus niveles
\noperativos id\u00e9nticas a las de la empresa que incurre en costos de solo el 1%, los accionistas
\nde la primera empresa sufren una p\u00e9rdida del 9% en el valor de sus participaciones
\nsimplemente debido a los gastos generales corporativos. Charlie y yo no hemos observado
\nninguna correlaci\u00f3n entre los altos costos corporativos y un buen desempe\u00f1o corporativo.
\nDe hecho, vemos que la operaci\u00f3n m\u00e1s simple y de bajo costo es m\u00e1s probable que
\nfuncione eficazmente que sus hermanos burocr\u00e1ticos. Somos admiradores de los modelos
\nde Wal-Mart, Nucor, Dover, GEICO, Golden West Financial y Price Co.
\n* * * * * * * * * * * *
\nA finales del a\u00f1o pasado, el precio de las acciones de Berkshire cruz\u00f3 los $10,000. Varios
\naccionistas me han mencionado que el alto precio les causa problemas: les gusta regalar
\nacciones cada a\u00f1o y se ven obstaculizados por la regla fiscal que hace una distinci\u00f3n entre
\nregalos anuales de $10,000 o menos a un solo individuo y aquellos por encima de $10,000.
\nEs decir, esos regalos no mayores de $10,000 est\u00e1n completamente libres de impuestos;
\naquellos por encima de $10,000 requieren que el donante use una parte de su exenci\u00f3n de
\npor vida de impuestos sobre regalos y sucesiones, o, si esa exenci\u00f3n se ha agotado, pagar
\nimpuestos sobre regalos.
\nPuedo sugerir tres formas de abordar este problema. La primera ser\u00eda \u00fatil para un accionista
\ncasado, que puede dar hasta $20,000 anuales a un solo beneficiario, siempre que el
\ndonante presente una declaraci\u00f3n de impuestos sobre regalos que contenga el
\nconsentimiento por escrito de su c\u00f3nyuge para los regalos realizados durante el a\u00f1o.
\nEn segundo lugar, un accionista, casado o no, puede realizar una venta con descuento.
\nImagina, por ejemplo, que Berkshire se vende por $12,000 y que deseas hacer un regalo de
\nsolo $10,000. En ese caso, vende las acciones al destinatario por $2,000. (Precauci\u00f3n: se te
\ngravar\u00e1n los impuestos sobre la cantidad, si la hubiera, por la cual el precio de venta a tu
\ndestinatario exceda tu base impositiva).
\nFinalmente, puedes establecer una sociedad con personas a las que est\u00e1s haciendo
\nregalos, financiarla con acciones de Berkshire y simplemente regalar intereses porcentuales
\nen la sociedad cada a\u00f1o. Estos intereses pueden tener cualquier valor que elijas. Si el valor
\nes de $10,000 o menos, el regalo estar\u00e1 libre de impuestos.
\nEmitimos la advertencia de costumbre: Consulte con su propio asesor fiscal antes de tomar
\nmedidas en relaci\u00f3n con cualquiera de los m\u00e9todos m\u00e1s esot\u00e9ricos de hacer donaciones.
\nMantenemos la opini\u00f3n sobre las divisiones de acciones que establecimos en el Informe
\nAnual de 1983. En general, creemos que nuestras pol\u00edticas relacionadas con los
\npropietarios, incluida la pol\u00edtica de no dividir acciones, nos han ayudado a reunir un grupo
\nde accionistas que es el mejor asociado con cualquier empresa estadounidense
\nampliamente sostenida. Nuestros accionistas piensan y se comportan como propietarios
\nracionales a largo plazo y ven el negocio de manera similar a como lo hacemos Charlie y
\nyo. En consecuencia, nuestras acciones cotizan consistentemente en un rango de precios
\nque est\u00e1 relacionado de manera sensata con el valor intr\u00ednseco.
\nAdem\u00e1s, creemos que nuestras acciones se negocian mucho menos activamente que las
\nacciones de cualquier otra empresa ampliamente sostenida. Los costos de fricci\u00f3n de las
\ntransacciones, que act\u00faan como un importante \u00abimpuesto\u00bb para los propietarios de muchas
\nempresas, son pr\u00e1cticamente inexistentes en Berkshire. (Las habilidades de creaci\u00f3n de
\nmercado de Jim Maguire, nuestro especialista de la Bolsa de Nueva York, definitivamente
\nayudan a mantener bajos estos costos). Obviamente, una divisi\u00f3n no cambiar\u00eda
\ndr\u00e1sticamente esta situaci\u00f3n. Sin embargo, no hay forma de que nuestro grupo de
\naccionistas se mejore con los nuevos accionistas atra\u00eddos por una divisi\u00f3n. En cambio,
\ncreemos que se producir\u00eda una degradaci\u00f3n modesta.
\n* * * * * * * * * * * *
\nComo mencion\u00e9 anteriormente, el 16 de diciembre llamamos a nuestros pagar\u00e9s
\nconvertibles sin cup\u00f3n para su pago el 4 de enero de 1993. Estas obligaciones devengaban
\nintereses al 5 1\/2%, un costo bajo de fondos cuando se emitieron en 1989, pero una tasa
\npoco atractiva para nosotros en el momento de la llamada.
\nLos pagar\u00e9s podr\u00edan haber sido redimidos a opci\u00f3n del titular en septiembre de 1994, y el
\ndinero al 5 1\/2% disponible por no m\u00e1s tiempo que eso no nos interesa en este momento.
\nAdem\u00e1s, los accionistas de Berkshire se ven perjudicados por tener una opci\u00f3n de
\nconversi\u00f3n pendiente. En el momento en que emitimos los pagar\u00e9s, esta desventaja se
\ncompensaba con la atractiva tasa de inter\u00e9s que llevaban; a finales de 1992, ya no lo era.
\nEn general, seguimos teniendo aversi\u00f3n a la deuda, especialmente a la deuda a corto plazo.
\nPero estamos dispuestos a incurrir en modestas cantidades de deuda cuando est\u00e1
\nestructurada adecuadamente y beneficia significativamente a los accionistas.
\n* * * * * * * * * * * *
\nAproximadamente el 97% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1992. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $7.6 millones y 2,810 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias. Estoy considerando aumentar estas contribuciones en el futuro a un
\nritmo mayor que el aumento en el valor en libros de Berkshire, y me gustar\u00eda conocer su
\nopini\u00f3n al respecto.
\nSugerimos que los nuevos accionistas lean la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 48-49. Para
\nparticipar en programas futuros, debe asegurarse de que sus acciones est\u00e9n registradas a
\nnombre del propietario real, no a nombre del intermediario de un corredor, banco o
\ndepositario. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta manera el 31 de agosto de 1993
\nno ser\u00e1n elegibles para el programa de 1993.
\nAdem\u00e1s de las contribuciones designadas por los accionistas que Berkshire distribuye, los
\ngerentes de nuestras empresas operativas realizan contribuciones, incluido mercader\u00eda, que
\nen promedio suman alrededor de $2.0 millones al a\u00f1o. Estas contribuciones apoyan
\norganizaciones ben\u00e9ficas locales, como United Way, y producen beneficios
\naproximadamente proporcionales para nuestras empresas.
\nSin embargo, ni nuestros gerentes operativos ni los funcionarios de la empresa matriz
\nutilizan fondos de Berkshire para hacer contribuciones a programas nacionales amplios o
\nactividades ben\u00e9ficas de inter\u00e9s personal especial para ellos, excepto en la medida en que
\nlo hagan como accionistas. Si sus empleados, incluido su CEO, desean hacer donaciones a
\nsus antiguas instituciones educativas u otras instituciones a las que sientan un v\u00ednculo
\npersonal, creemos que deber\u00edan utilizar su propio dinero, no el suyo.
\n* * * * * * * * * * * *
\nEste a\u00f1o, la Reuni\u00f3n Anual se llevar\u00e1 a cabo en el Teatro Orpheum en el centro de Omaha
\na las 9:30 a.m. del lunes 26 de abril de 1993. Un r\u00e9cord de 1,700 personas asisti\u00f3 a la
\nreuni\u00f3n el a\u00f1o pasado, pero esa cantidad todav\u00eda deja mucho espacio en el Orpheum.
\nRecomendamos que hagan sus reservaciones de hotel temprano en uno de estos hoteles:
\n(1) El Radisson-Redick Tower, un hotel peque\u00f1o (88 habitaciones) pero agradable al otro
\nlado de la calle del Orpheum; (2) el Red Lion Hotel, mucho m\u00e1s grande, ubicado a unos
\ncinco minutos a pie del Orpheum; o (3) el Marriott, ubicado en West Omaha a unos 100
\nmetros de Borsheim’s, que est\u00e1 a veinte minutos en coche del centro de la ciudad.
\nTendremos autobuses en el Marriott que saldr\u00e1n a las 8:30 y 8:45 para la reuni\u00f3n y
\nregresar\u00e1n despu\u00e9s de que termine.
\nCharlie y yo siempre disfrutamos de la reuni\u00f3n, y esperamos que puedan asistir. La calidad
\nde nuestros accionistas se refleja en la calidad de las preguntas que recibimos: nunca
\nhemos asistido a una reuni\u00f3n anual en ning\u00fan lugar que presente un nivel tan
\nconsistentemente alto de preguntas inteligentes relacionadas con los propietarios.
\nUn anexo a nuestro material de poder explica c\u00f3mo pueden obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1n para ingresar a la reuni\u00f3n. Con la tarjeta de admisi\u00f3n, incluiremos informaci\u00f3n
\nsobre los estacionamientos ubicados cerca del Orpheum. Si vienen en coche, lleguen un
\npoco temprano. Los estacionamientos cercanos se llenan r\u00e1pidamente y pueden tener que
\ncaminar unas cuadras.
\nComo de costumbre, tendremos autobuses para llevarlos a Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s despu\u00e9s de la reuni\u00f3n y para llevarlos desde all\u00ed a los hoteles del centro o al
\naeropuerto m\u00e1s tarde. Espero que permitan suficiente tiempo para explorar completamente
\nlas atracciones de ambas tiendas. Aquellos de ustedes que lleguen temprano pueden visitar
\nFurniture Mart cualquier d\u00eda de la semana; est\u00e1 abierto de 10 a.m. a 5:30 p.m. los s\u00e1bados y
\nde 12 p.m. a 5:30 p.m. los domingos. Mientras est\u00e9n all\u00ed, pasen por el puesto de See’s
\nCandy Cart y descubran por s\u00ed mismos por qu\u00e9 Charlie y yo estamos bastante m\u00e1s anchos
\nde lo que est\u00e1bamos en 1972 cuando compramos See’s.
\nBorsheim’s normalmente est\u00e1 cerrado los domingos, pero estar\u00e1 abierto para accionistas y
\nsus invitados de 12 p.m. a 6 p.m. el domingo 25 de abril. Charlie y yo estaremos presentes,
\nluciendo nuestras lentes de aumento de joyero y listos para dar consejos sobre gemas a
\ncualquiera lo suficientemente tonto como para escuchar. Tambi\u00e9n habr\u00e1 muchas Cherry
\nCokes, dulces de See’s y otras delicias menores disponibles. Espero que se unan a
\nnosotros.
\nWarren E. Buffett
\n1 de marzo de 1993
\nPresidente del Consejo de Administraci\u00f3n
\n1993
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestro valor contable por acci\u00f3n aument\u00f3 un 14.3% durante 1993. En los \u00faltimos 29 a\u00f1os
\n(es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor en libros ha crecido
\nde $19 a $8,854, o a una tasa compuesta anual del 23.3%.
\nDurante el a\u00f1o, el valor neto de Berkshire aument\u00f3 en $1.5 mil millones, una cifra afectada
\npor dos elementos no operativos negativos y dos positivos. Para ser completos, explicar\u00e9
\nestos elementos aqu\u00ed. Si no le entusiasma la contabilidad, si\u00e9ntase libre de avanzar
\nr\u00e1pidamente a trav\u00e9s de esta discusi\u00f3n:
\n1. El primer elemento negativo se produjo debido a un cambio en los Principios de
\nContabilidad Generalmente Aceptados (GAAP, por sus siglas en ingl\u00e9s) relacionado con los
\nimpuestos que acumulamos contra la apreciaci\u00f3n no realizada en los valores que llevamos
\nal valor de mercado. La antigua regla dec\u00eda que la tasa impositiva utilizada deb\u00eda ser la que
\nestuviera en vigor cuando tuviera lugar la apreciaci\u00f3n. Por lo tanto, al final de 1992,
\nest\u00e1bamos utilizando una tasa del 34% sobre las ganancias de $6.4 mil millones generadas
\ndespu\u00e9s de 1986 y del 28% sobre las ganancias de $1.2 mil millones generadas antes de
\neso. La nueva regla estipula que se debe aplicar la tasa de impuestos actual a todas las
\nganancias. La tasa en el primer trimestre de 1993, cuando esta regla entr\u00f3 en vigencia, era
\ndel 34%. Aplicar esa tasa a nuestras ganancias anteriores a 1987 redujo el valor neto en
\n$70 millones.
\n2. El segundo elemento negativo, relacionado con el primero, se produjo porque la tasa
\nimpositiva corporativa se elev\u00f3 en el tercer trimestre de 1993 al 35%. Este cambio requiri\u00f3
\nque hici\u00e9ramos un cargo adicional del 1% contra todas nuestras ganancias no realizadas, y
\nese cargo penaliz\u00f3 el valor neto en $75 millones. Curiosamente, el GAAP requiri\u00f3 que se
\ndedujera este cargo y el descrito anteriormente de las ganancias que informamos, a pesar
\nde que la apreciaci\u00f3n no realizada que dio lugar a los cargos nunca se incluy\u00f3 en las
\nganancias, sino que se acredit\u00f3 directamente al valor neto.
\n3. Otro cambio en GAAP en 1993 afecta al valor al que llevamos los valores que poseemos.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, tanto las acciones comunes como ciertos valores equivalentes a
\nacciones comunes que tienen nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros se han valorado al mercado,
\nmientras que las acciones de las subsidiarias no relacionadas con seguros o de la empresa
\nmatriz se llevaban a su costo agregado o al mercado, seg\u00fan fuera menor. Ahora, el GAAP
\ndice que todas las acciones comunes deben llevarse al valor de mercado, una regla que
\ncomenzamos a seguir en el cuarto trimestre de 1993. Este cambio produjo una ganancia en
\nel valor neto informado de Berkshire de aproximadamente $172 millones.
\n4. Finalmente, emitimos algunas acciones el a\u00f1o pasado. En una transacci\u00f3n descrita en el
\nInforme Anual del a\u00f1o pasado, emitimos 3,944 acciones a principios de enero de 1993 al
\nconvertirse $46 millones en pagar\u00e9s convertibles que hab\u00edamos llamado para su redenci\u00f3n.
\nAdem\u00e1s, emitimos 25,203 acciones cuando adquirimos Dexter Shoe, una adquisici\u00f3n que
\nse discute m\u00e1s adelante en este informe. El resultado global fue que nuestras acciones en
\ncirculaci\u00f3n aumentaron en 29,147 y nuestro valor neto en aproximadamente $478 millones.
\nEl valor en libros por acci\u00f3n tambi\u00e9n creci\u00f3, ya que las acciones emitidas en estas
\ntransacciones ten\u00edan un precio superior a su valor en libros.
\nPor supuesto, es el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n, no el valor en libros, lo que cuenta. El valor
\nen libros es un t\u00e9rmino contable que mide el capital, incluidos los beneficios retenidos, que
\nse ha invertido en un negocio. El valor intr\u00ednseco es una estimaci\u00f3n del valor presente del
\nefectivo que se puede extraer de un negocio durante su vida restante. En la mayor\u00eda de las
\nempresas, los dos valores no est\u00e1n relacionados. Sin embargo, Berkshire es una excepci\u00f3n:
\nnuestro valor en libros, aunque significativamente por debajo de nuestro valor intr\u00ednseco,
\nsirve como un dispositivo \u00fatil para rastrear esa cifra clave. En 1993, cada medida creci\u00f3
\naproximadamente un 14%, avances que calificar\u00eda como satisfactorios pero no
\nemocionantes.
\nSin embargo, estos incrementos fueron superados por un aumento mucho mayor, del 39%,
\nen el precio de mercado de Berkshire. Con el tiempo, por supuesto, el precio de mercado y
\nel valor intr\u00ednseco llegar\u00e1n a un destino similar. Pero a corto plazo, a menudo divergen de
\nmanera significativa, un fen\u00f3meno del que he hablado en el pasado. Hace dos a\u00f1os,
\nCoca-Cola y Gillette, ambas grandes inversiones nuestras, experimentaron aumentos en el
\nprecio de mercado que superaron significativamente sus ganancias. En el Informe Anual de
\n1991, dije que las acciones de estas compa\u00f1\u00edas no pod\u00edan superar continuamente a sus
\nnegocios.
\nDe 1991 a 1993, Coca-Cola y Gillette aumentaron sus ganancias operativas anuales por
\nacci\u00f3n en un 38% y un 37%, respectivamente, pero sus precios de mercado solo subieron
\nun 11% y un 6%. En otras palabras, las compa\u00f1\u00edas superaron a sus acciones, un resultado
\nque sin duda refleja en parte la nueva preocupaci\u00f3n de Wall Street por las marcas.
\nCualquiera que sea la raz\u00f3n, lo que contar\u00e1 a lo largo del tiempo es el desempe\u00f1o de las
\nganancias de estas compa\u00f1\u00edas. Si prosperan, Berkshire tambi\u00e9n prosperar\u00e1, aunque no de
\nmanera sincronizada.
\nPerm\u00edtanme agregar una lecci\u00f3n de la historia: Coca-Cola sali\u00f3 a bolsa en 1919 a $40 por
\nacci\u00f3n. A finales de 1920, el mercado, reevaluando fr\u00edamente las perspectivas futuras de
\nCoca-Cola, hab\u00eda castigado la acci\u00f3n en m\u00e1s del 50%, a $19.50. A finales de 1993, esa sola
\nacci\u00f3n, con los dividendos reinvertidos, val\u00eda m\u00e1s de $2.1 millones. Como dijo Ben Graham:
\n\u00abA corto plazo, el mercado es una m\u00e1quina de votar, reflejando una prueba de registro de
\nvotantes que requiere solo dinero, no inteligencia ni estabilidad emocional, pero a largo
\nplazo, el mercado es una m\u00e1quina de pesar\u00bb.
\nEntonces, \u00bfc\u00f3mo deber\u00eda verse el rendimiento superior de Berkshire en el mercado el a\u00f1o
\npasado? Claramente, Berkshire se estaba vendiendo a un mayor porcentaje de su valor
\nintr\u00ednseco a fines de 1993 que al comienzo del a\u00f1o. Por otro lado, en un mundo con tasas
\nde inter\u00e9s a largo plazo del 6% o 7%, el precio de mercado de Berkshire no era inapropiado
\nsi, y deben comprender que este es un gran \u00absi\u00bb, Charlie Munger, Vicepresidente de
\nBerkshire, y yo podemos lograr nuestro objetivo de larga data de aumentar el valor
\nintr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire a una tasa anual promedio del 15%. No nos hemos
\nretirado de este objetivo. Pero nuevamente enfatizamos, como lo hemos hecho durante
\nmuchos a\u00f1os, que el crecimiento de nuestra base de capital hace que el 15% sea un
\nobjetivo cada vez m\u00e1s dif\u00edcil de alcanzar.
\nLo que tenemos a nuestro favor es una creciente colecci\u00f3n de negocios operativos de buen
\ntama\u00f1o que poseen caracter\u00edsticas econ\u00f3micas que van desde buenas hasta excelentes,
\ndirigidos por gerentes cuyo desempe\u00f1o va desde excelente hasta excelente. No deben
\npreocuparse por este grupo.
\nEl trabajo de asignaci\u00f3n de capital que Charlie y yo hacemos en la empresa matriz,
\nutilizando los fondos que nuestros gerentes nos entregan, tiene un resultado menos cierto:
\nno es f\u00e1cil encontrar nuevos negocios y gerentes comparables a los que tenemos. A pesar
\nde esa dificultad, Charlie y yo disfrutamos la b\u00fasqueda y estamos felices de informar un
\n\u00e9xito importante en 1993.
\nDexter Shoe
\nLo que hicimos el a\u00f1o pasado fue construir sobre nuestra compra de 1991 de H.H. Brown,
\nun fabricante de calzado de trabajo, botas y otros tipos de calzado excepcionalmente
\ndirigido. Brown ha sido un verdadero ganador: aunque ten\u00edamos grandes esperanzas al
\nprincipio, estas expectativas se han superado considerablemente gracias a Frank Rooney,
\nJim Issler y los talentosos gerentes que trabajan con ellos. Debido a nuestra confianza en el
\nequipo de Frank, adquirimos Lowell Shoe, a finales de 1992. Lowell era un fabricante de
\ncalzado para mujeres y enfermeras de larga trayectoria, pero su negocio necesitaba
\nalgunas correcciones. Nuevamente, los resultados han superado nuestras expectativas. Por
\nlo tanto, aprovechamos r\u00e1pidamente la oportunidad el a\u00f1o pasado de adquirir Dexter Shoe
\nde Dexter, Maine, que fabrica zapatos para hombres y mujeres de precio popular. Dexter,
\nles aseguro, no necesita correcciones: es una de las empresas mejor gestionadas que
\nCharlie y yo hemos visto en nuestras vidas empresariales.
\nHarold Alfond, quien comenz\u00f3 a trabajar en una f\u00e1brica de zapatos a los 25 centavos por
\nhora cuando ten\u00eda 20 a\u00f1os, fund\u00f3 Dexter en 1956 con un capital de $10,000. En 1958, se
\nuni\u00f3 a \u00e9l su sobrino Peter Lunder. Desde entonces, ambos han construido un negocio que
\nahora produce m\u00e1s de 7.5 millones de pares de zapatos al a\u00f1o, la mayor\u00eda fabricados en
\nMaine y el resto en Puerto Rico. Como probablemente saben, generalmente se cree que la
\nindustria de zapatos dom\u00e9stica no puede competir con las importaciones de pa\u00edses de bajos
\nsalarios. Pero alguien olvid\u00f3 decirles esto a los ingeniosos equipos de gesti\u00f3n de Dexter y
\nH. H. Brown, y a sus h\u00e1biles fuerzas laborales, que hacen que las plantas estadounidenses
\nde ambas compa\u00f1\u00edas sean altamente competitivas contra todos los dem\u00e1s.
\nEl negocio de Dexter incluye 77 tiendas minoristas, ubicadas principalmente en el noreste.
\nLa empresa tambi\u00e9n es un importante fabricante de zapatos de golf, produciendo
\naproximadamente el 15% de la producci\u00f3n de EE. UU. Sin embargo, su pan y mantequilla
\nson la fabricaci\u00f3n de zapatos tradicionales para minoristas tradicionales, en lo que
\nsobresale: el a\u00f1o pasado, tanto Nordstrom como J.C. Penney otorgaron premios especiales
\na Dexter por su desempe\u00f1o como proveedor durante 1992.
\nNuestros resultados de 1993 incluyen a Dexter solo desde nuestra fecha de fusi\u00f3n, el 7 de
\nnoviembre. En 1994, esperamos que las operaciones de calzado de Berkshire tengan
\nventas de m\u00e1s de $550 millones y no nos sorprender\u00eda si las ganancias antes de impuestos
\ncombinadas de estos negocios superaran los $85 millones. Hace cinco a\u00f1os, no ten\u00edamos
\nintenci\u00f3n de entrar en el negocio del calzado. Ahora tenemos 7,200 empleados en esa
\nindustria, y canto \u00abThere’s No Business Like Shoe Business\u00bb mientras conduzco al trabajo.
\nAs\u00ed que adi\u00f3s a los planes estrat\u00e9gicos.
\nEn Berkshire, no tenemos una visi\u00f3n del futuro que dicte en qu\u00e9 negocios o industrias
\nentraremos. De hecho, creemos que generalmente es perjudicial para los accionistas de
\nuna gran corporaci\u00f3n si se embarca en nuevas empresas en busca de una gran visi\u00f3n.
\nPreferimos centrarnos en las caracter\u00edsticas econ\u00f3micas de los negocios que deseamos
\nposeer y en las caracter\u00edsticas personales de los gerentes con los que deseamos
\nasociarnos, y luego esperar tener suerte al encontrar ambas cosas en combinaci\u00f3n. En
\nDexter, lo logramos.
\nY ahora hacemos una pausa para un breve anuncio: Aunque eran due\u00f1os de una joya de
\nnegocio, creemos que Harold y Peter (que no estaban interesados en efectivo) tomaron una
\ndecisi\u00f3n acertada al intercambiar sus acciones de Dexter por acciones de Berkshire. Lo que
\nhicieron, en efecto, fue cambiar un 100% de inter\u00e9s en un negocio excepcional por un
\ninter\u00e9s m\u00e1s peque\u00f1o en un grupo grande de negocios excepcionales. No incurrieron en
\nning\u00fan impuesto en este intercambio y ahora poseen un valor que se puede utilizar
\nf\u00e1cilmente para donaciones ben\u00e9ficas o personales, o que se puede convertir en efectivo en
\ncantidades y momentos de su elecci\u00f3n. Si los miembros de sus familias desean hacerlo,
\npueden seguir diferentes caminos financieros sin enfrentar las complicaciones que a
\nmenudo surgen cuando los activos est\u00e1n concentrados en un negocio privado.
\nPor razones fiscales y otras, las empresas privadas a menudo encuentran dificultades para
\ndiversificarse fuera de sus industrias. Berkshire, en cambio, puede diversificarse con
\nfacilidad. Por lo tanto, al transferir su propiedad a Berkshire, los accionistas de Dexter
\nresolvieron un problema de reinversi\u00f3n. Adem\u00e1s, aunque Harold y Peter ahora tienen
\nacciones no controladoras en Berkshire en lugar de acciones controladoras en Dexter,
\nsaben que ser\u00e1n tratados como socios y que seguiremos pr\u00e1cticas orientadas al propietario.
\nSi eligen retener sus acciones de Berkshire, el resultado de su inversi\u00f3n desde la fecha de
\nla fusi\u00f3n en adelante se corresponder\u00e1 exactamente con mi propio resultado. Dado que
\ntengo un gran porcentaje de mi patrimonio neto comprometido de por vida en acciones de
\nBerkshire, y dado que la empresa no me emitir\u00e1 acciones restringidas ni opciones sobre
\nacciones, mi ecuaci\u00f3n de ganancias y p\u00e9rdidas siempre coincidir\u00e1 con la de todos los
\ndem\u00e1s propietarios.
\nAdem\u00e1s, Harold y Peter saben que en Berkshire podemos cumplir nuestras promesas: no
\nhabr\u00e1 cambios de control o cultura en Berkshire durante muchas d\u00e9cadas. Finalmente, y de
\nsuma importancia, Harold y Peter pueden estar seguros de que podr\u00e1n dirigir su negocio,
\nuna actividad que aman profundamente, exactamente como lo hac\u00edan antes de la fusi\u00f3n. En
\nBerkshire, no le decimos a un bateador de .400 c\u00f3mo debe batear.
\nLo que ten\u00eda sentido para Harold y Peter probablemente tenga sentido para otros
\npropietarios de grandes empresas privadas. Entonces, si tienes un negocio que podr\u00eda
\nencajar, h\u00e1zmelo saber. Nuestros criterios de adquisici\u00f3n se establecen en el ap\u00e9ndice de la
\np\u00e1gina 22.
\nFuentes de las ganancias informadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las principales fuentes de las ganancias informadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, la amortizaci\u00f3n de la Goodwill y otros ajustes importantes
\nde contabilidad del precio de compra no se cargan contra los negocios espec\u00edficos a los que
\nse aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento le permite
\nver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan informado si no los hubi\u00e9ramos
\nadquirido. He explicado en informes anteriores por qu\u00e9 esta forma de presentaci\u00f3n nos
\nparece m\u00e1s \u00fatil para los inversores y gerentes que una que utilice GAAP, que requiere que
\nlos ajustes por precio de compra se realicen de manera espec\u00edfica para cada negocio. El
\ntotal neto de ganancias que mostramos en la tabla es, por supuesto, id\u00e9ntico al total de
\nGAAP en nuestros estados financieros auditados.
\nGran parte de la informaci\u00f3n sobre estos negocios se proporciona en las p\u00e1ginas 38-49,
\ndonde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestros ingresos por segmentos reportados seg\u00fan los Principios
\nde Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP, por sus siglas en ingl\u00e9s). Adem\u00e1s, en las
\np\u00e1ginas 52-59, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en cuatro segmentos
\nseg\u00fan un enfoque no GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y
\nyo pensamos en la empresa. Nuestra intenci\u00f3n es proporcionarle la informaci\u00f3n financiera
\nque nos gustar\u00eda que nos proporcionara si nuestras posiciones estuvieran invertidas.
\nGanancias \u00abLook-Through\u00bb
\nAnteriormente hemos discutido las ganancias \u00ablook-through\u00bb, que creemos que representan
\nde manera m\u00e1s precisa las ganancias de Berkshire que nuestro resultado GAAP. Seg\u00fan
\nnuestro c\u00e1lculo, las ganancias \u00ablook-through\u00bb consisten en: (1) las ganancias operativas
\nreportadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2) las ganancias operativas retenidas de las
\nprincipales inversiones que, seg\u00fan la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestras
\nganancias, menos; (3) una provisi\u00f3n para el impuesto que Berkshire pagar\u00eda si estas
\nganancias retenidas de las inversiones hubieran sido distribuidas en su lugar. Las
\n\u00abganancias operativas\u00bb de las que hablamos aqu\u00ed excluyen las ganancias de capital,
\nelementos contables especiales y cargos importantes por reestructuraci\u00f3n.
\nCon el tiempo, nuestras ganancias \u00ablook-through\u00bb deben aumentar a un ritmo de
\naproximadamente el 15% anual si nuestro valor intr\u00ednseco ha de crecer a esa tasa. El a\u00f1o
\npasado, expliqu\u00e9 que deb\u00edamos aumentar estas ganancias a alrededor de $1.800 millones
\nen el a\u00f1o 2000, si quer\u00edamos cumplir con el objetivo del 15%. Debido a que emitimos
\nacciones adicionales en 1993, la cantidad necesaria ha aumentado a aproximadamente
\n$1.850 millones.
\nEse es un objetivo dif\u00edcil, pero uno que esperamos que nos exijan. En el pasado, hemos
\ncriticado la pr\u00e1ctica gerencial de disparar la flecha del rendimiento y luego pintar el blanco,
\ncentr\u00e1ndolo en cualquier punto donde la flecha haya llegado. En cambio, correremos el
\nriesgo de vernos avergonzados pintando primero y disparando despu\u00e9s.
\nSi queremos dar en el blanco, necesitaremos mercados que permitan la compra de
\nnegocios y valores a t\u00e9rminos razonables. En este momento, los mercados son dif\u00edciles,
\npero pueden -y lo har\u00e1n- cambiar de formas inesperadas y en momentos inesperados.
\nMientras tanto, trataremos de resistir la tentaci\u00f3n de hacer algo marginal simplemente
\nporque tenemos mucho efectivo. No sirve de nada correr si est\u00e1s en el camino equivocado.
\nLa siguiente tabla muestra c\u00f3mo calculamos las ganancias \u00ablook-through\u00bb, aunque les
\nadvierto que las cifras son necesariamente muy aproximadas. (Los dividendos que nos
\npagan estas inversiones se han incluido en las ganancias operativas detalladas en la p\u00e1gina
\n8, en su mayor\u00eda bajo \u00abGrupo de Seguros: Ingresos por Inversiones Netas\u00bb).
\nHemos dicho que esperamos que las ganancias no distribuidas hipot\u00e9ticamente gravadas
\nde nuestras inversiones produzcan al menos ganancias equivalentes en el valor intr\u00ednseco
\nde Berkshire. Hasta la fecha, hemos superado ampliamente esa expectativa. Por ejemplo,
\nen 1986 compramos tres millones de acciones de Capital Cities\/ABC a $172.50 por acci\u00f3n y
\na finales del a\u00f1o pasado vendimos un tercio de esa posici\u00f3n a $630 por acci\u00f3n. Despu\u00e9s de
\npagar impuestos de ganancias de capital del 35%, obtuvimos una ganancia de $297
\nmillones por la venta. En contraste, durante los ocho a\u00f1os que mantuvimos estas acciones,
\nlas ganancias retenidas de Capital Cities atribuibles a ellas, gravadas hipot\u00e9ticamente a un
\nmenor 14% de acuerdo con nuestro m\u00e9todo \u00ablook-through\u00bb, fueron solo de $152 millones.
\nEn otras palabras, pagamos una factura de impuestos mucho m\u00e1s grande de lo que
\nnuestras presentaciones \u00ablook-through\u00bb les han supuesto a ustedes y, sin embargo,
\nrealizamos una ganancia que super\u00f3 con creces las ganancias no distribuidas atribuibles a
\nestas acciones.
\nEsperamos que este tipo de resultados agradables se repitan con frecuencia en el futuro y,
\npor lo tanto, creemos que nuestras ganancias \u00ablook-through\u00bb son una representaci\u00f3n
\nconservadora de las verdaderas ganancias econ\u00f3micas de Berkshire.
\nImpuestos
\nComo destaca nuestra venta de Cap Cities, Berkshire es un pagador sustancial de
\nimpuestos federales sobre la renta. En conjunto, pagaremos impuestos federales sobre la
\nrenta de 1993 por un total de $390 millones, de los cuales aproximadamente $200 millones
\nson atribuibles a ganancias operativas y $190 millones a ganancias de capital realizadas.
\nAdem\u00e1s, nuestra parte de los impuestos federales y extranjeros sobre la renta de 1993
\npagados por nuestras inversiones supera los $400 millones, una cifra que no aparece en
\nnuestros estados financieros pero que es muy real. Directa e indirectamente, los pagos de
\nimpuestos federales sobre la renta de Berkshire en 1993 representar\u00e1n aproximadamente el
\n0.5% del total pagado el a\u00f1o pasado por todas las corporaciones estadounidenses.
\nHablando por nuestras propias acciones, Charlie y yo no tenemos absolutamente ninguna
\nqueja sobre estos impuestos. Sabemos que trabajamos en una econom\u00eda basada en el
\nmercado que recompensa nuestros esfuerzos de manera mucho m\u00e1s generosa que los
\nesfuerzos de otros cuya producci\u00f3n es de igual o mayor beneficio para la sociedad. La
\ntributaci\u00f3n debe, y lo hace, corregir parcialmente esta inequidad. Pero seguimos siendo
\nextraordinariamente bien tratados.
\nBerkshire y sus accionistas, en conjunto, pagar\u00edan un impuesto mucho menor si Berkshire
\noperara como una sociedad de personas o una corporaci\u00f3n \u00abS\u00bb, dos estructuras que a
\nmenudo se utilizan para actividades comerciales. Por diversas razones, eso no es factible
\npara Berkshire. Sin embargo, la penalizaci\u00f3n que impone nuestra forma corporativa se
\nmitiga, aunque no se elimina, gracias a nuestra estrategia de invertir a largo plazo. Charlie y
\nyo seguir\u00edamos una pol\u00edtica de comprar y mantener incluso si dirigi\u00e9ramos una instituci\u00f3n
\nlibre de impuestos. Creemos que es la forma m\u00e1s s\u00f3lida de invertir, y tambi\u00e9n va acorde con
\nnuestras personalidades. Una tercera raz\u00f3n para favorecer esta pol\u00edtica es el hecho de que
\nlos impuestos solo se pagan cuando se realizan ganancias.
\nA trav\u00e9s de mi tira c\u00f3mica favorita, Li’l Abner, tuve la oportunidad durante mi juventud de ver
\nlos beneficios de los impuestos diferidos, aunque no entend\u00ed la lecci\u00f3n en ese momento.
\nHaciendo que sus lectores se sintieran superiores, Li’l Abner actuaba feliz pero
\nest\u00fapidamente a trav\u00e9s de la vida en Dogpatch. En un momento dado se enamor\u00f3 de una
\ntentadora de Nueva York, Appassionatta Van Climax, pero se desesper\u00f3 por casarse con
\nella porque solo ten\u00eda un d\u00f3lar de plata y ella solo estaba interesada en los millonarios.
\nAbatido, Abner llev\u00f3 su problema al Viejo Mose, la fuente de todo conocimiento en
\nDogpatch. El sabio dijo: Duplica tu dinero 20 veces y Appassionatta ser\u00e1 tuya (1, 2, 4, 8…
\n1,048,576).
\nMi \u00faltimo recuerdo de la tira es a Abner entrando en un club nocturno, metiendo su d\u00f3lar en
\nuna m\u00e1quina tragamonedas y ganando un premio mayor que derram\u00f3 dinero por todo el
\nsuelo. Siguiendo meticulosamente el consejo de Mose, Abner recogi\u00f3 dos d\u00f3lares y se fue a
\nbuscar su pr\u00f3xima duplicaci\u00f3n. Despu\u00e9s de eso, dej\u00e9 a Abner y empec\u00e9 a leer a Ben
\nGraham.
\nMose claramente estaba sobrevalorado como gur\u00fa: adem\u00e1s de no anticipar la obediencia
\nservil de Abner a las instrucciones, tambi\u00e9n olvid\u00f3 los impuestos. Si Abner hubiera estado
\nsujeto, digamos, a la tasa de impuestos federales del 35% que paga Berkshire, y hubiera
\nlogrado duplicar su dinero anualmente, despu\u00e9s de 20 a\u00f1os solo habr\u00eda acumulado
\n$22,370. De hecho, si hubiera seguido tanto obteniendo sus duplicaciones anuales como
\npagando un 35% de impuestos sobre cada una, le hubieran hecho falta 7 1\/2 a\u00f1os m\u00e1s para
\nalcanzar el $1 mill\u00f3n necesario para ganar a Appassionatta.
\nPero, \u00bfqu\u00e9 habr\u00eda sucedido si Abner hubiera puesto su d\u00f3lar en una sola inversi\u00f3n y lo
\nhubiera mantenido hasta que se duplicara las mismas 27 1\/2 veces? En ese caso, habr\u00eda
\nobtenido alrededor de $200 millones antes de impuestos o, despu\u00e9s de pagar $70 millones
\nde impuestos en el \u00faltimo a\u00f1o, aproximadamente $130 millones despu\u00e9s de impuestos. Por
\neso, Appassionatta habr\u00eda llegado a Dogpatch. Por supuesto, con 27 1\/2 a\u00f1os transcurridos,
\nc\u00f3mo se ver\u00eda Appassionatta para un compa\u00f1ero sentado en $130 millones es otra
\npregunta.
\nLo que nos dice esta peque\u00f1a historia es que los inversores que pagan impuestos
\nobtendr\u00e1n una suma mucho, mucho mayor de una sola inversi\u00f3n que compuesta
\ninternamente a una tasa dada que de una sucesi\u00f3n de inversiones compuestas a la misma
\ntasa. Pero sospecho que muchos accionistas de Berkshire ya lo descubrieron hace mucho
\ntiempo.
\nOperaciones de Seguros
\nEn este punto del informe, normalmente les proporcionamos una tabla que muestra la
\n\u00abrelaci\u00f3n combinada\u00bb anual de la industria de seguros de la d\u00e9cada anterior. Esta relaci\u00f3n
\ncompara los costos totales de seguros (p\u00e9rdidas incurridas m\u00e1s gastos) con los ingresos de
\nprimas. Durante muchos a\u00f1os, la relaci\u00f3n ha estado por encima de 100, un nivel que indica
\nuna p\u00e9rdida en la suscripci\u00f3n. Es decir, la industria ha recibido menos dinero cada a\u00f1o de
\nsus asegurados de lo que ha tenido que pagar por gastos operativos y eventos de p\u00e9rdida
\nque ocurrieron durante el a\u00f1o.
\nPara compensar esta sombr\u00eda ecuaci\u00f3n hay un hecho m\u00e1s feliz: las aseguradoras pueden
\nretener el dinero de sus asegurados durante un tiempo antes de pagarlo. Esto sucede
\nporque la mayor\u00eda de las p\u00f3lizas requieren que las primas se paguen por adelantado y, lo
\nque es m\u00e1s importante, porque a menudo se necesita tiempo para resolver reclamos por
\np\u00e9rdidas. De hecho, en el caso de ciertas l\u00edneas de seguros, como la responsabilidad del
\nproducto o la negligencia profesional, pueden pasar muchos a\u00f1os entre el evento de
\np\u00e9rdida y el pago.
\nPara simplificar un poco el asunto, la suma de los fondos prepagados por los asegurados y
\nlos fondos asignados para reclamos incurridos pero no pagados se llama \u00abel float\u00bb. En el
\npasado, la industria pod\u00eda sufrir una relaci\u00f3n combinada de 107 a 111 y a\u00fan as\u00ed equilibrar
\nsus escritos de seguros debido a las ganancias derivadas de la inversi\u00f3n de este float.
\nSin embargo, a medida que las tasas de inter\u00e9s han ca\u00eddo, el valor del float ha disminuido
\nsustancialmente. Por lo tanto, los datos que hemos proporcionado en el pasado ya no son
\n\u00fatiles para comparaciones a\u00f1o tras a\u00f1o de la rentabilidad de la industria. Una empresa que
\nescribe la misma relaci\u00f3n combinada hoy que en la d\u00e9cada de 1980 tiene un negocio
\nmucho menos atractivo que en ese entonces.
\nSolo mediante un an\u00e1lisis que incorpore tanto los resultados de la suscripci\u00f3n como las
\nganancias actuales libres de riesgos obtenibles del float se puede evaluar la verdadera
\neconom\u00eda del negocio que escribe una aseguradora de propiedades y accidentes. Por
\nsupuesto, los resultados de inversi\u00f3n reales que una aseguradora obtiene del uso tanto del
\nfloat como de los fondos de los accionistas tambi\u00e9n son de gran importancia y deben ser
\nexaminados cuidadosamente cuando un inversor est\u00e1 evaluando el desempe\u00f1o gerencial.
\nPero eso deber\u00eda ser un an\u00e1lisis separado del que estamos discutiendo aqu\u00ed. El valor de los
\nfondos del float, en efecto, su precio de transferencia a medida que se mueven desde la
\noperaci\u00f3n de seguros a la operaci\u00f3n de inversi\u00f3n, debe determinarse simplemente por la
\ntasa de inter\u00e9s a largo plazo libre de riesgos.
\nEn la siguiente p\u00e1gina mostramos los n\u00fameros que cuentan en una evaluaci\u00f3n del negocio
\nde seguros de Berkshire. Calculamos nuestro float, que generamos en cantidades
\nexcepcionales en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, sumando reservas de p\u00e9rdidas,
\nreservas de ajuste de p\u00e9rdidas y primas no devengadas, y luego restando los saldos de
\nagentes, costos de adquisici\u00f3n prepagados y cargos diferidos aplicables a la asunci\u00f3n de
\nreaseguros. Nuestro costo de float se determina por nuestra p\u00e9rdida o ganancia en la
\nsuscripci\u00f3n. En aquellos a\u00f1os en que hemos tenido una ganancia en la suscripci\u00f3n, que
\nincluye 1993, nuestro costo de float ha sido negativo y hemos determinado nuestras
\nganancias de seguros sumando la ganancia en la suscripci\u00f3n a los ingresos del float.
\nComo puede ver, en nuestra operaci\u00f3n de seguros del a\u00f1o pasado tuvimos el uso de $2.6
\nmil millones sin costo alguno; de hecho, nos pagaron $31 millones, nuestra ganancia por
\nsuscripci\u00f3n, por mantener estos fondos. Esto suena bien, es bueno, pero est\u00e1 lejos de ser
\ntan bueno como parece.
\nModeramos nuestro entusiasmo porque emitimos una gran cantidad de p\u00f3lizas \u00absuper-cat\u00bb
\n(que otras compa\u00f1\u00edas de seguros y reaseguros compran para recuperar parte de las
\np\u00e9rdidas que sufren por megacat\u00e1strofes) y porque el a\u00f1o pasado no tuvimos p\u00e9rdidas de
\nimportancia en esta actividad. Como eso sugiere, las verdaderamente catastr\u00f3ficas
\ninundaciones del Medio Oeste de 1993 no desencadenaron p\u00e9rdidas super-cat, la raz\u00f3n es
\nque muy pocas p\u00f3lizas de inundaci\u00f3n se compran a aseguradoras privadas.
\nSer\u00eda falaz, sin embargo, concluir a partir de este resultado de un solo a\u00f1o que el negocio
\nsuper-cat es maravilloso o incluso satisfactorio. Un ejemplo sencillo ilustrar\u00e1 la falacia:
\nSupongamos que hay un evento que ocurre 25 veces en cada siglo. Si anualmente das
\nprobabilidades de 5 a 1 en contra de su ocurrencia ese a\u00f1o, tendr\u00e1s muchos m\u00e1s a\u00f1os
\nganadores que perdedores. De hecho, puedes pasar seis, siete o m\u00e1s a\u00f1os seguidos sin
\np\u00e9rdidas. Tambi\u00e9n te quedar\u00e1s sin dinero eventualmente.
\nEn Berkshire, naturalmente creemos que estamos obteniendo primas adecuadas y
\nofreciendo probabilidades m\u00e1s cercanas a 3 1\/2 a 1. Pero no hay forma para nosotros, ni
\npara nadie m\u00e1s, de calcular las verdaderas probabilidades en las coberturas super-cat. De
\nhecho, nos llevar\u00e1 d\u00e9cadas saber si nuestro juicio en suscripci\u00f3n ha sido acertado.
\nLo que s\u00ed sabemos es que cuando se produce una p\u00e9rdida, es probable que sea grande.
\nPuede haber a\u00f1os en los que Berkshire sufra p\u00e9rdidas en el negocio super-cat equivalentes
\na tres o cuatro veces lo que ganamos de \u00e9l en 1993. Cuando el hurac\u00e1n Andrew azot\u00f3 en
\n1992, pagamos alrededor de $125 millones. Dado que desde entonces hemos expandido
\nnuestro negocio super-cat, una tormenta similar hoy podr\u00eda costarnos $600 millones.
\nHasta ahora, hemos tenido suerte en 1994. Mientras escribo esta carta, estimamos que
\nnuestras p\u00e9rdidas por el terremoto de Los \u00c1ngeles ser\u00e1n m\u00ednimas. Pero si el terremoto
\nhubiera sido de magnitud 7.5 en lugar de 6.8, habr\u00eda sido una historia diferente.
\nBerkshire est\u00e1 idealmente posicionada para emitir p\u00f3lizas super-cat. En Ajit Jain, tenemos
\nde lejos al mejor gerente en este negocio. Adem\u00e1s, las compa\u00f1\u00edas que emiten estas p\u00f3lizas
\nnecesitan un capital enorme, y nuestro patrimonio neto es de diez a veinte veces mayor que
\nel de nuestros principales competidores. En la mayor\u00eda de las l\u00edneas de seguros, los
\nrecursos enormes no son tan importantes: un asegurador puede diversificar los riesgos que
\nsuscribe y, si es necesario, puede transferir riesgos para reducir la concentraci\u00f3n en su
\ncartera. Eso no es posible en el negocio super-cat. Por lo tanto, estos competidores se ven
\nobligados a ofrecer l\u00edmites mucho m\u00e1s peque\u00f1os que los que podemos proporcionar. Si
\nfueran m\u00e1s audaces, correr\u00edan el riesgo de que una megacat\u00e1strofe, o una confluencia de
\ncat\u00e1strofes m\u00e1s peque\u00f1as, los arruinara.
\nUna indicaci\u00f3n de nuestra fortaleza y reputaci\u00f3n de primer nivel es que cada una de las
\ncuatro principales compa\u00f1\u00edas de reaseguros del mundo compra una cobertura de reaseguro
\nmuy significativa de Berkshire. Mejor que nadie, estos gigantes entienden que la prueba de
\nun reasegurador es su capacidad y disposici\u00f3n para pagar p\u00e9rdidas en circunstancias
\ndif\u00edciles, no su disposici\u00f3n a aceptar primas cuando las cosas parecen estar en alza.
\nUna advertencia: recientemente ha habido un aumento sustancial en la capacidad de
\nreaseguro. Casi $5 mil millones de capital en acciones se han recaudado en el sector de
\nreaseguros, casi todas ellas entidades de nueva creaci\u00f3n. Naturalmente, estos reci\u00e9n
\nllegados tienen hambre de emitir p\u00f3lizas para poder justificar las proyecciones que utilizaron
\npara atraer capital. Esta nueva competencia no afectar\u00e1 nuestras operaciones en 1994;
\nestamos cubiertos all\u00ed, principalmente con negocios emitidos en 1993. Pero ahora estamos
\nviendo signos de deterioro de los precios. Si esta tendencia contin\u00faa, nos resignaremos a
\nun volumen mucho menor, manteni\u00e9ndonos disponibles, sin embargo, para el comprador
\ngrande y sofisticado que requiere un asegurador super-cat con gran capacidad y una segura
\ncapacidad para pagar p\u00e9rdidas.
\nEn otras \u00e1reas de nuestro negocio de seguros, nuestra operaci\u00f3n en el estado natal,
\nliderada por Rod Eldred; nuestro negocio de compensaci\u00f3n laboral, encabezado por Brad
\nKinstler; nuestra operaci\u00f3n de tarjetas de cr\u00e9dito, gestionada por la familia Kizer; y el
\nnegocio tradicional de autom\u00f3viles y responsabilidad general de National Indemnity, dirigido
\npor Don Wurster, obtuvieron excelentes resultados. En conjunto, estas cuatro unidades
\ngeneraron una ganancia en la suscripci\u00f3n significativa y un float sustancial.
\nEn resumen, tenemos un negocio de seguros de primera clase. Aunque sus resultados
\nser\u00e1n altamente vol\u00e1tiles, esta operaci\u00f3n posee un valor intr\u00ednseco que supera su valor en
\nlibros por una gran cantidad, mayor de hecho que en cualquier otro negocio de Berkshire.
\nInversiones en Acciones Comunes
\nA continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras tenencias de acciones comunes con un valor
\nsuperior a los $250 millones. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones pertenece a
\nsubsidiarias de las cuales Berkshire posee menos del 100%.
\nDado que la lista de este a\u00f1o es similar a la del a\u00f1o pasado, podr\u00edas pensar que tu gesti\u00f3n
\nest\u00e1 irremediablemente en coma. Pero nosotros seguimos pensando que generalmente es
\nuna tonter\u00eda deshacerse de un inter\u00e9s en un negocio que es tanto comprensible como
\nduraderamente maravilloso. Los intereses comerciales de ese tipo son simplemente
\ndemasiado dif\u00edciles de reemplazar.
\nCuriosamente, los directores ejecutivos de las empresas no tienen problemas para entender
\nese punto cuando se centran en un negocio que operan: una empresa matriz que posee
\nuna filial con una econom\u00eda a largo plazo excepcional no es probable que venda esa
\nentidad, independientemente del precio. \u00ab\u00bfPor qu\u00e9?\u00bb, se preguntar\u00eda el CEO, \u00ab\u00bfdeber\u00eda
\ndeshacerme de mi joya de la corona?\u00bb Sin embargo, ese mismo CEO, cuando se trata de
\nadministrar su cartera de inversiones personales, cambiar\u00e1 despreocupada e incluso
\nimpulsivamente de un negocio a otro cuando su corredor le presente argumentos
\nsuperficiales para hacerlo. El peor de ellos es quiz\u00e1s: \u00abNo puedes quebrar tomando una
\nganancia\u00bb. \u00bfPuedes imaginar a un CEO usando esta l\u00ednea para instar a su junta directiva a
\nvender una filial estrella? En nuestra opini\u00f3n, lo que tiene sentido en los negocios tambi\u00e9n
\ntiene sentido en las acciones: un inversor debe mantener, en general, una peque\u00f1a parte de
\nun negocio excepcional con la misma tenacidad que un propietario lo har\u00eda si poseyera todo
\nese negocio.
\nAnteriormente mencion\u00e9 los resultados financieros que se podr\u00edan haber logrado invirtiendo
\n$40 en The Coca-Cola Co. en 1919. En 1938, m\u00e1s de 50 a\u00f1os despu\u00e9s de la introducci\u00f3n
\nde Coca-Cola y mucho despu\u00e9s de que la bebida se estableciera firmemente como un \u00edcono
\nestadounidense, la revista Fortune hizo un excelente art\u00edculo sobre la compa\u00f1\u00eda. En el
\nsegundo p\u00e1rrafo, el escritor inform\u00f3: \u00abVarias veces al a\u00f1o, un inversor ponderado y serio
\nmira largo y con profundo respeto el historial de Coca-Cola, pero llega a la conclusi\u00f3n con
\npesar de que est\u00e1 mirando demasiado tarde. Los espectros de la saturaci\u00f3n y la
\ncompetencia se levantan ante \u00e9l\u00bb.
\nS\u00ed, hab\u00eda competencia en 1938 y tambi\u00e9n en 1993. Pero vale la pena se\u00f1alar que en 1938,
\nThe Coca-Cola Co. vendi\u00f3 207 millones de cajas de bebidas gaseosas (si su volumen en
\ngalones se convierte en cajas de 192 onzas utilizadas para la medici\u00f3n actual) y en 1993
\nvendi\u00f3 aproximadamente 10.7 mil millones de cajas, un aumento de 50 veces en el volumen
\nf\u00edsico de una empresa que en 1938 ya dominaba su industria muy importante. Tampoco la
\nfiesta hab\u00eda terminado en 1938 para un inversor: aunque los $40 invertidos en 1919 en una
\nacci\u00f3n se hab\u00edan convertido (con dividendos reinvertidos) en $3,277 al final de 1938, otros
\n$40 entonces invertidos en acciones de Coca-Cola habr\u00edan crecido hasta $25,000 a finales
\nde 1993.
\nNo puedo resistir una cita m\u00e1s de ese art\u00edculo de Fortune de 1938: \u00abSer\u00eda dif\u00edcil nombrar
\nuna empresa comparable en tama\u00f1o a Coca-Cola y que venda, como lo hace Coca-Cola,
\nun producto inalterado que pueda se\u00f1alar un historial de diez a\u00f1os como el de Coca-Cola\u00bb.
\nEn los 55 a\u00f1os que han transcurrido desde entonces, la l\u00ednea de productos de Coca-Cola se
\nha ampliado un poco, pero es sorprendente cu\u00e1n bien esa descripci\u00f3n a\u00fan encaja.
\nCharlie y yo decidimos hace mucho tiempo que en una vida de inversi\u00f3n es simplemente
\ndemasiado dif\u00edcil tomar cientos de decisiones inteligentes. Esa decisi\u00f3n se volvi\u00f3 a\u00fan m\u00e1s
\nconvincente a medida que el capital de Berkshire aument\u00f3 y el universo de inversiones que
\npodr\u00edan afectar significativamente nuestros resultados disminuy\u00f3 dr\u00e1sticamente. Por lo
\ntanto, adoptamos una estrategia que requer\u00eda ser inteligentes, y no demasiado inteligentes
\nen eso, solo unas pocas veces. De hecho, ahora nos conformamos con una buena idea al
\na\u00f1o. (Charlie dice que es mi turno).
\nLa estrategia que hemos adoptado nos impide seguir la doctrina de diversificaci\u00f3n est\u00e1ndar.
\nMuchos expertos, por lo tanto, dir\u00edan que la estrategia debe ser m\u00e1s arriesgada que la
\nempleada por inversores m\u00e1s convencionales. No estamos de acuerdo. Creemos que una
\npol\u00edtica de concentraci\u00f3n de cartera puede disminuir el riesgo si aumenta, como deber\u00eda,
\ntanto la intensidad con la que un inversor piensa en un negocio como el nivel de comodidad
\nque debe sentir con sus caracter\u00edsticas econ\u00f3micas antes de comprarlo. Al afirmar esta
\nopini\u00f3n, definimos el riesgo, utilizando t\u00e9rminos del diccionario, como \u00abla posibilidad de
\np\u00e9rdida o lesi\u00f3n\u00bb.
\nSin embargo, los acad\u00e9micos prefieren definir el \u00abriesgo\u00bb de inversi\u00f3n de manera diferente,
\nsosteniendo que es la volatilidad relativa de una acci\u00f3n o una cartera de acciones, es decir,
\nsu volatilidad en comparaci\u00f3n con la de un gran universo de acciones. Utilizando bases de
\ndatos y habilidades estad\u00edsticas, estos acad\u00e9micos calculan con precisi\u00f3n el \u00abbeta\u00bb de una
\nacci\u00f3n, es decir, su volatilidad relativa en el pasado, y luego construyen teor\u00edas de inversi\u00f3n
\ny asignaci\u00f3n de capital en torno a este c\u00e1lculo arcano. Sin embargo, en su b\u00fasqueda de una
\nestad\u00edstica \u00fanica para medir el riesgo, olvidan un principio fundamental: es mejor estar
\naproximadamente en lo correcto que precisamente equivocado.
\nPara los propietarios de un negocio, y as\u00ed es como consideramos a los accionistas, la
\ndefinici\u00f3n de riesgo de los acad\u00e9micos est\u00e1 muy alejada de la realidad, tanto que produce
\nabsurdos. Por ejemplo, seg\u00fan la teor\u00eda basada en el beta, una acci\u00f3n que ha ca\u00eddo
\nbruscamente en comparaci\u00f3n con el mercado, como lo hizo Washington Post cuando la
\ncompramos en 1973, se vuelve \u00abm\u00e1s riesgosa\u00bb a un precio m\u00e1s bajo que a un precio m\u00e1s
\nalto. \u00bfTendr\u00eda sentido esa descripci\u00f3n para alguien a quien se le ofreci\u00f3 comprar toda la
\nempresa a un precio considerablemente reducido?
\nDe hecho, el verdadero inversor da la bienvenida a la volatilidad. Ben Graham explic\u00f3 por
\nqu\u00e9 en el Cap\u00edtulo 8 de \u00abEl inversor inteligente\u00bb. All\u00ed present\u00f3 a \u00abMr. Market\u00bb, un tipo
\ncomplaciente que aparece todos los d\u00edas para comprarle o venderle, lo que usted prefiera.
\nCuanto m\u00e1s man\u00edaco-depresivo sea este individuo, mayores ser\u00e1n las oportunidades
\ndisponibles para el inversor. Eso es cierto porque un mercado que fluct\u00faa salvajemente
\nsignifica que peri\u00f3dicamente se adjuntar\u00e1n precios irracionalmente bajos a empresas
\ns\u00f3lidas. Es imposible ver c\u00f3mo la disponibilidad de tales precios puede considerarse un
\naumento de los riesgos para un inversor que es totalmente libre de ignorar el mercado o
\naprovechar su locura.
\nAl evaluar el riesgo, un purista del beta despreciar\u00e1 examinar lo que produce una empresa,
\nlo que hacen sus competidores o cu\u00e1nto dinero prestado emplea el negocio. Incluso puede
\npreferir no conocer el nombre de la empresa. Lo que valora es el historial de precios de sus
\nacciones. En contraste, nosotros renunciar\u00edamos con gusto a conocer el historial de precios
\ny en su lugar buscar\u00edamos cualquier informaci\u00f3n que aumente nuestra comprensi\u00f3n del
\nnegocio de la empresa. Despu\u00e9s de comprar una acci\u00f3n, en consecuencia, no nos
\nmolestar\u00eda si los mercados cerraran durante uno o dos a\u00f1os. No necesitamos una
\ncotizaci\u00f3n diaria en nuestra posici\u00f3n del 100% en See’s o H.H. Brown para validar nuestro
\nbienestar. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos necesitar una cotizaci\u00f3n en nuestra inversi\u00f3n del
\n7% en Coca-Cola?
\nEn nuestra opini\u00f3n, el verdadero riesgo que un inversor debe evaluar es si sus ingresos
\nnetos despu\u00e9s de impuestos totales de una inversi\u00f3n (incluidos los que recibe al vender) le
\nproporcionar\u00e1n, durante su per\u00edodo de tenencia previsto, al menos el mismo poder
\nadquisitivo que ten\u00eda al principio, m\u00e1s una tasa de inter\u00e9s modesta sobre esa inversi\u00f3n
\ninicial. Aunque este riesgo no se puede calcular con precisi\u00f3n de ingenier\u00eda, en algunos
\ncasos se puede juzgar con un grado de precisi\u00f3n que es \u00fatil. Los principales factores que
\ninfluyen en esta evaluaci\u00f3n son:
\n1) La certeza con la que se pueden evaluar las caracter\u00edsticas econ\u00f3micas a largo plazo del
\nnegocio;
\n2) La certeza con la que se puede evaluar la gesti\u00f3n, tanto en lo que respecta a su
\ncapacidad para realizar todo el potencial del negocio como para emplear sabiamente sus
\nflujos de efectivo;
\n3) La certeza con la que se puede confiar en que la gesti\u00f3n canalizar\u00e1 las recompensas del
\nnegocio hacia los accionistas en lugar de hacia s\u00ed misma;
\n4) El precio de compra del negocio;
\n5) Los niveles de tributaci\u00f3n e inflaci\u00f3n que se experimentar\u00e1n y que determinar\u00e1n en qu\u00e9
\nmedida se reduce el rendimiento del poder adquisitivo de un inversor en comparaci\u00f3n con
\nsu rendimiento bruto.
\nEstos factores probablemente parecer\u00e1n demasiado ambiguos para muchos analistas, ya
\nque no se pueden extraer de una base de datos de ning\u00fan tipo. Pero la dificultad de
\ncuantificar con precisi\u00f3n estos asuntos no niega su importancia ni es insuperable. Del
\nmismo modo en que el juez Stewart encontr\u00f3 imposible formular una prueba de obscenidad
\npero, sin embargo, afirm\u00f3: \u00abLo s\u00e9 cuando lo veo\u00bb, los inversores tambi\u00e9n pueden \u00abver\u00bb de
\nmanera inexacta pero \u00fatil los riesgos inherentes en ciertas inversiones sin referencia a
\necuaciones complejas o historiales de precios.
\n\u00bfRealmente es tan dif\u00edcil concluir que Coca-Cola y Gillette tienen mucho menos riesgo
\nempresarial a largo plazo que, por ejemplo, cualquier empresa de tecnolog\u00eda o minorista? A
\nnivel mundial, Coca-Cola vende aproximadamente el 44% de todas las bebidas gaseosas, y
\nGillette tiene m\u00e1s del 60% de participaci\u00f3n (en valor) en el mercado de cuchillas. Dejando
\nde lado los chicles, en los que Wrigley es dominante, no conozco otros negocios
\nsignificativos en los que la empresa l\u00edder haya disfrutado durante mucho tiempo de un poder
\nglobal tan grande.
\nAdem\u00e1s, tanto Coca-Cola como Gillette han aumentado realmente sus cuotas de mercado a
\nnivel mundial en los \u00faltimos a\u00f1os. La fuerza de sus nombres de marca, las caracter\u00edsticas
\nde sus productos y la solidez de sus sistemas de distribuci\u00f3n les otorgan una enorme
\nventaja competitiva, creando un foso protector alrededor de sus fortalezas econ\u00f3micas. En
\ncontraste, las empresas promedio luchan a diario sin tales medios de protecci\u00f3n. Como dice
\nPeter Lynch, las acciones de empresas que venden productos tipo commodity deber\u00edan
\nllevar una etiqueta de advertencia: \u00abLa competencia puede resultar peligrosa para la riqueza
\nhumana\u00bb.
\nLas fortalezas competitivas de Coca-Cola o Gillette son evidentes incluso para el
\nobservador casual de los negocios. Sin embargo, el coeficiente beta de sus acciones es
\nsimilar al de muchas empresas mediocres que poseen poca o ninguna ventaja competitiva.
\n\u00bfDeber\u00edamos concluir a partir de esta similitud que la fortaleza competitiva de Coca-Cola y
\nGillette no les aporta nada cuando se mide el riesgo empresarial? \u00bfO deber\u00edamos concluir
\nque el riesgo de poseer una parte de una empresa, es decir, sus acciones, est\u00e1 de alguna
\nmanera divorciado del riesgo a largo plazo inherente a sus operaciones comerciales?
\nCreemos que ninguna de las dos conclusiones tiene sentido y que igualar el beta con el
\nriesgo de inversi\u00f3n tampoco tiene sentido.
\nEl te\u00f3rico criado con beta no tiene un mecanismo para diferenciar el riesgo inherente en, por
\nejemplo, una empresa de juguetes de un solo producto que vende mascotas de roca o hula
\nhula, de otro empresa de juguetes cuyo \u00fanico producto es Monopoly o Barbie. Pero es
\nperfectamente posible para los inversores comunes hacer tales distinciones si tienen una
\ncomprensi\u00f3n razonable del comportamiento del consumidor y de los factores que crean
\nfortalezas o debilidades competitivas a largo plazo. Obviamente, todos los inversores
\ncometen errores. Pero al limitarse a un n\u00famero relativamente peque\u00f1o de casos f\u00e1ciles de
\nentender, una persona razonablemente inteligente, informada y diligente puede evaluar los
\nriesgos de inversi\u00f3n con un grado \u00fatil de precisi\u00f3n.
\nEn muchas industrias, por supuesto, Charlie y yo no podemos determinar si estamos
\ntratando con una \u00abmascota de roca\u00bb o una \u00abBarbie\u00bb. Adem\u00e1s, no podr\u00edamos resolver este
\nproblema, incluso si dedic\u00e1ramos a\u00f1os al estudio intensivo de esas industrias. A veces,
\nnuestras propias limitaciones intelectuales ser\u00edan un obst\u00e1culo para la comprensi\u00f3n, y en
\notros casos, la naturaleza de la industria ser\u00eda el bloqueo. Por ejemplo, una empresa que
\ndebe lidiar con tecnolog\u00eda de r\u00e1pido movimiento no se prestar\u00e1 a evaluaciones fiables de su
\neconom\u00eda a largo plazo. \u00bfPredijimos hace treinta a\u00f1os lo que ocurrir\u00eda en las industrias de
\nfabricaci\u00f3n de televisores o computadoras? Por supuesto que no. (Tampoco la mayor\u00eda de
\nlos inversores y directivos corporativos que entraron entusiastamente en esas industrias).
\nEntonces, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos pensar Charlie y yo ahora que podemos predecir el futuro
\nde otros negocios que evolucionan r\u00e1pidamente? Nos quedaremos en su lugar con los
\ncasos f\u00e1ciles. \u00bfPor qu\u00e9 buscar una aguja enterrada en un pajar cuando una est\u00e1 a simple
\nvista?
\nPor supuesto, algunas estrategias de inversi\u00f3n, por ejemplo, nuestros esfuerzos en arbitraje
\na lo largo de los a\u00f1os, requieren una amplia diversificaci\u00f3n. Si existe un riesgo significativo
\nen una sola transacci\u00f3n, el riesgo general debe reducirse al hacer que esa compra sea una
\nde muchas compromisos mutuamente independientes. Por lo tanto, puedes comprar
\nconscientemente una inversi\u00f3n arriesgada, una que realmente tenga una posibilidad
\nsignificativa de causar p\u00e9rdida o da\u00f1o, si crees que tu ganancia, ponderada por
\nprobabilidades, supera considerablemente tu p\u00e9rdida, ponderada de manera comparable, y
\nsi puedes comprometerte con varias oportunidades similares pero no relacionadas. La
\nmayor\u00eda de los capitalistas de riesgo emplean esta estrategia. Si eliges seguir este camino,
\ndebes adoptar la perspectiva del casino que posee una ruleta, que querr\u00e1 ver mucha acci\u00f3n
\nporque est\u00e1 favorecido por las probabilidades, pero se negar\u00e1 a aceptar una \u00fanica apuesta
\nenorme.
\nOtra situaci\u00f3n que requiere una amplia diversificaci\u00f3n ocurre cuando un inversor que no
\ncomprende la econom\u00eda de negocios espec\u00edficos a\u00fan cree que le conviene ser propietario a
\nlargo plazo de la industria estadounidense. Ese inversor debe poseer un gran n\u00famero de
\nacciones y espaciar sus compras. Al invertir peri\u00f3dicamente en un fondo de \u00edndice, por
\nejemplo, el inversor que no sabe realmente puede superar en rendimiento a la mayor\u00eda de
\nlos profesionales de inversi\u00f3n. Parad\u00f3jicamente, cuando el dinero \u00abtonto\u00bb reconoce sus
\nlimitaciones, deja de ser tonto.
\nPor otro lado, si eres un inversor que sabe algo, capaz de comprender la econom\u00eda de los
\nnegocios y de encontrar cinco a diez empresas con precios razonables que posean
\nimportantes ventajas competitivas a largo plazo, la diversificaci\u00f3n convencional no tiene
\nsentido para ti. Es probable que simplemente perjudique tus resultados y aumente tu riesgo.
\nNo puedo entender por qu\u00e9 un inversor de ese tipo elige poner dinero en un negocio que es
\nsu vig\u00e9sima opci\u00f3n en lugar de simplemente agregar ese dinero a sus principales opciones,
\nlos negocios que entiende mejor y que presentan menos riesgo, junto con el mayor
\npotencial de ganancias. En palabras de la profeta Mae West: \u00abDemasiado de algo bueno
\npuede ser maravilloso\u00bb.
\nGobierno Corporativo
\nEn nuestras reuniones anuales, alguien suele preguntar: \u00ab\u00bfQu\u00e9 sucede con este lugar si te
\natropza un cami\u00f3n?\u00bb Me alegra que todav\u00eda hagan la pregunta en esta forma. No pasar\u00e1
\nmucho tiempo antes de que la consulta se convierta en: \u00ab\u00bfQu\u00e9 sucede con este lugar si no
\nte atropza un cami\u00f3n?\u00bb
\nDe todos modos, tales preguntas me dan motivo para hablar sobre el gobierno corporativo,
\nun tema candente durante el \u00faltimo a\u00f1o. En general, creo que los directores han endurecido
\nsu postura recientemente y que los accionistas ahora son tratados un poco m\u00e1s como
\nverdaderos propietarios que en el pasado no hace mucho. Sin embargo, los comentaristas
\nsobre el gobierno corporativo rara vez hacen una distinci\u00f3n entre tres situaciones de
\ngesti\u00f3n\/propietario fundamentalmente diferentes que existen en las empresas de capital
\nabierto. Aunque la responsabilidad legal de los directores es id\u00e9ntica en todos los casos, su
\ncapacidad para efectuar cambios difiere en cada uno de los casos. La atenci\u00f3n suele
\ncentrarse en el primer caso, ya que prevalece en la escena corporativa. Dado que Berkshire
\ncae en la segunda categor\u00eda y caer\u00e1 en la tercera en alg\u00fan momento, discutiremos las tres
\nvariaciones.
\nLa primera situaci\u00f3n, y con mucho la m\u00e1s com\u00fan, es aquella en la que una corporaci\u00f3n no
\ntiene un accionista controlador. En ese caso, creo que los directores deben comportarse
\ncomo si hubiera un \u00fanico propietario ausente, cuyos intereses a largo plazo deben tratar de
\npromover de todas las formas apropiadas. Desafortunadamente, el t\u00e9rmino \u00aba largo plazo\u00bb
\nda a los directores mucho margen de maniobra. Si carecen de integridad o de la capacidad
\npara pensar de manera independiente, los directores pueden causar un gran perjuicio a los
\naccionistas mientras afirman estar actuando en su inter\u00e9s a largo plazo. Pero supongamos
\nque la junta est\u00e1 funcionando bien y debe lidiar con una direcci\u00f3n que es mediocre o peor.
\nLos directores tienen entonces la responsabilidad de cambiar esa gesti\u00f3n, tal como lo har\u00eda
\nun propietario inteligente si estuviera presente. Y si los gerentes capaces pero codiciosos se
\nexceden y tratan de meter demasiado la mano en los bolsillos de los accionistas, los
\ndirectores deben darles un tir\u00f3n de orejas.
\nEn este caso de vainilla, un director que ve algo que no le gusta debe intentar persuadir a
\nlos otros directores de sus puntos de vista. Si tiene \u00e9xito, la junta tendr\u00e1 el poder para hacer
\nel cambio adecuado. Supongamos, sin embargo, que el director descontento no puede
\nlograr que otros directores est\u00e9n de acuerdo con \u00e9l. Entonces deber\u00eda sentirse libre de dar a
\nconocer sus puntos de vista a los propietarios ausentes. Los directores rara vez hacen eso,
\npor supuesto. El temperamento de muchos directores ser\u00eda incompatible con un
\ncomportamiento cr\u00edtico de ese tipo. Pero no veo nada incorrecto en tales acciones,
\nsuponiendo que los problemas sean serios. Naturalmente, el director que se queja puede
\nesperar una vigorosa respuesta de los directores que no est\u00e1n convencidos, una
\nperspectiva que deber\u00eda desalentar al disidente de seguir causas triviales o no racionales.
\nPara las juntas reci\u00e9n discutidas, creo que los directores deben ser relativamente pocos en
\nn\u00famero, digamos, diez o menos, y deben provenir principalmente del exterior. Los miembros
\nde la junta externa deben establecer est\u00e1ndares para el desempe\u00f1o del CEO y tambi\u00e9n
\ndeben reunirse peri\u00f3dicamente, sin que \u00e9l est\u00e9 presente, para evaluar su desempe\u00f1o en
\nfunci\u00f3n de esos est\u00e1ndares.
\nLos requisitos para ser miembro de la junta directiva deben ser conocimientos
\nempresariales, inter\u00e9s en el trabajo y orientaci\u00f3n hacia el propietario. Con demasiada
\nfrecuencia, los directores son seleccionados simplemente porque son prominentes o
\nagregan diversidad a la junta. Esa pr\u00e1ctica es un error. Adem\u00e1s, los errores en la selecci\u00f3n
\nde directores son particularmente graves porque los nombramientos son dif\u00edciles de
\ndeshacer: el director agradable pero vacuo nunca debe preocuparse por la seguridad en el
\ntrabajo.
\nEl segundo caso es el existente en Berkshire, donde el propietario controlador tambi\u00e9n es el
\ngerente. En algunas empresas, esta disposici\u00f3n se facilita mediante la existencia de dos
\nclases de acciones con poder de voto desproporcionado. En estas situaciones, es obvio que
\nla junta no act\u00faa como agente entre los propietarios y la direcci\u00f3n y que los directores no
\npueden efectuar cambios excepto a trav\u00e9s de la persuasi\u00f3n. Por lo tanto, si el
\npropietario\/gerente es mediocre o peor, o est\u00e1 sobrepasando sus l\u00edmites, hay poco que un
\ndirector pueda hacer al respecto, excepto oponerse. Si los directores sin conexiones con el
\npropietario\/gerente presentan un argumento unificado, es posible que tenga alg\u00fan efecto.
\nEs m\u00e1s probable que no lo tenga.
\nSi no se produce un cambio y el asunto es lo suficientemente grave, los directores externos
\ndeben renunciar. Su renuncia se\u00f1alar\u00e1 sus dudas sobre la gesti\u00f3n y enfatizar\u00e1 que ning\u00fan
\nexterno est\u00e1 en posici\u00f3n de corregir las deficiencias del propietario\/gerente.
\nEl tercer caso de gobernanza ocurre cuando hay un propietario controlador que no est\u00e1
\ninvolucrado en la gesti\u00f3n. Este caso, ejemplos de los cuales son Hershey Foods y Dow
\nJones, pone a los directores externos en una posici\u00f3n potencialmente \u00fatil. Si no est\u00e1n
\nsatisfechos ni con la competencia ni con la integridad del gerente, pueden ir directamente al
\npropietario (que tambi\u00e9n puede estar en la junta) y reportar su insatisfacci\u00f3n. Esta situaci\u00f3n
\nes ideal para un director externo, ya que solo necesita exponer su caso a un \u00fanico
\npropietario, presumiblemente interesado, que puede efectuar un cambio de inmediato si el
\nargumento es persuasivo. Aun as\u00ed, el director insatisfecho solo tiene esa \u00fanica opci\u00f3n de
\nacci\u00f3n. Si sigue insatisfecho con un asunto cr\u00edtico, no tiene m\u00e1s opci\u00f3n que renunciar.
\nL\u00f3gicamente, el tercer caso deber\u00eda ser el m\u00e1s efectivo para garantizar una gesti\u00f3n de
\nprimera clase. En el segundo caso, el propietario no va a despedirse a s\u00ed mismo, y en el
\nprimer caso, los directores a menudo encuentran muy dif\u00edcil lidiar con la mediocridad o el
\nexceso. A menos que los directores insatisfechos puedan ganar la mayor\u00eda de la junta, una
\ntarea inc\u00f3moda desde el punto de vista social y log\u00edstico, especialmente si el
\ncomportamiento de la direcci\u00f3n es simplemente odioso y no flagrantemente perjudicial, sus
\nmanos estar\u00e1n efectivamente atadas. En la pr\u00e1ctica, los directores atrapados en situaciones
\nde este tipo generalmente se convencen a s\u00ed mismos de que al quedarse pueden hacer al
\nmenos algo de bien. Mientras tanto, la direcci\u00f3n avanza sin restricciones.
\nEn el tercer caso, el propietario no se est\u00e1 juzgando a s\u00ed mismo ni est\u00e1 cargado con el
\nproblema de obtener la mayor\u00eda. Tambi\u00e9n puede asegurarse de que se seleccionen
\ndirectores externos que aporten cualidades \u00fatiles a la junta. Estos directores, a su vez,
\nsabr\u00e1n que los buenos consejos que den llegar\u00e1n a los o\u00eddos adecuados, en lugar de ser
\nsofocados por una direcci\u00f3n recalcitrante. Si el propietario controlador es inteligente y
\nseguro de s\u00ed mismo, tomar\u00e1 decisiones en relaci\u00f3n con la direcci\u00f3n que sean meritocr\u00e1ticas
\ny en pro de los accionistas. Adem\u00e1s, y esto es de vital importancia, puede corregir
\nf\u00e1cilmente cualquier error que cometa.
\nEn Berkshire operamos actualmente en el segundo modo y lo haremos mientras siga siendo
\nfuncional. Perm\u00edteme agregar que mi salud es excelente. Para bien o para mal, es probable
\nque me tengas como propietario\/gerente durante alg\u00fan tiempo.
\nDespu\u00e9s de mi muerte, todas mis acciones ir\u00e1n a mi esposa, Susie, si sobrevive, o a una
\nfundaci\u00f3n si ella muere antes que yo. En ambos casos, no se requerir\u00e1 la venta de
\ncantidades significativas de acciones debido a impuestos y legados.
\nCuando mis acciones se transfieran a mi esposa o a la fundaci\u00f3n, Berkshire entrar\u00e1 en el
\ntercer modo de gobierno, avanzando con un propietario interesado pero no involucrado en
\nla gesti\u00f3n y con una direcci\u00f3n que debe rendir cuentas a ese propietario. En preparaci\u00f3n
\npara ese momento, Susie fue elegida para la junta hace algunos a\u00f1os, y en 1993, nuestro
\nhijo Howard se uni\u00f3 a la junta. Estos miembros de la familia no ser\u00e1n gerentes de la
\nempresa en el futuro, pero representar\u00e1n el inter\u00e9s controlador en caso de que algo me
\nsuceda. La mayor\u00eda de nuestros otros directores tambi\u00e9n son propietarios significativos de
\nacciones de Berkshire, y cada uno tiene una fuerte orientaci\u00f3n hacia el propietario. En
\nresumen, estamos preparados para \u00abel cami\u00f3n\u00bb.
\nContribuciones designadas por accionistas
\nAlrededor del 97% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por accionistas de Berkshire en 1993. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $9.4 millones y 3,110 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias.
\nLa pr\u00e1ctica de Berkshire con respecto a la filantrop\u00eda discrecional, en contraste con sus
\npol\u00edticas con respecto a las contribuciones claramente relacionadas con las actividades
\ncomerciales de la empresa, difiere significativamente de la de otras corporaciones de capital
\nabierto. All\u00ed, la mayor\u00eda de las contribuciones corporativas se realizan de acuerdo con los
\ndeseos del CEO (que a menudo responder\u00e1 a presiones sociales), empleados (a trav\u00e9s de
\ndonaciones coincidentes) o directores (a trav\u00e9s de donaciones coincidentes o solicitudes
\nque hacen al CEO).
\nEn Berkshire, creemos que el dinero de la empresa es el dinero de los propietarios, al igual
\nque lo ser\u00eda en una corporaci\u00f3n de capital cerrado, una sociedad o una empresa
\nunipersonal. Por lo tanto, si los fondos se van a destinar a causas no relacionadas con las
\nactividades comerciales de Berkshire, son las organizaciones ben\u00e9ficas preferidas por
\nnuestros propietarios las que deber\u00edan recibirlos. Hasta ahora, no hemos encontrado a un
\nCEO que crea que personalmente deber\u00eda financiar las organizaciones ben\u00e9ficas preferidas
\npor sus accionistas. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edan pagar por sus elecciones?
\nPerm\u00edtame agregar que nuestro programa es f\u00e1cil de administrar. El oto\u00f1o pasado, durante
\ndos meses, prestamos a una persona de National Indemnity para ayudarnos a implementar
\nlas instrucciones que provinieron de nuestros 7,500 accionistas registrados. Supongo que el
\nprograma corporativo promedio en el que las donaciones de los empleados se igualan
\nincurre en costos administrativos mucho mayores. De hecho, todo nuestro gasto corporativo
\nes menos de la mitad del tama\u00f1o de nuestras contribuciones caritativas. (Charlie, sin
\nembargo, insiste en que les diga que $1.4 millones de nuestros $4.9 millones de gastos
\ngenerales son atribuibles a nuestro jet corporativo, \u00abThe Indefensible\u00bb).
\nA continuaci\u00f3n se muestra una lista que muestra las categor\u00edas m\u00e1s grandes a las que
\nnuestros accionistas han dirigido sus contribuciones.
\n(a) 347 iglesias y sinagogas recibieron 569 donaciones
\n(b) 283 universidades y colegios recibieron 670 donaciones
\n(c) 244 escuelas de K-12 (aproximadamente dos tercios seculares, un tercio religiosas)
\nrecibieron 525 donaciones
\n(d) 288 instituciones dedicadas al arte, la cultura o las humanidades recibieron 447
\ndonaciones
\n(e) 180 organizaciones religiosas de servicios sociales (aproximadamente la mitad cristianas
\ny la mitad jud\u00edas) recibieron 411 donaciones
\n(f) 445 organizaciones de servicios sociales seculares (aproximadamente el 40%
\nrelacionadas con la juventud) recibieron 759 donaciones
\n(g) 153 hospitales recibieron 261 donaciones
\n(h) 186 organizaciones relacionadas con la salud (Asociaci\u00f3n Americana del Coraz\u00f3n,
\nSociedad Americana del C\u00e1ncer, etc.) recibieron 320 donaciones
\nTres cosas de esta lista me parecen particularmente interesantes. En primer lugar, en cierta
\nmedida, indica a qu\u00e9 eligen donar dinero las personas cuando act\u00faan por su propia cuenta,
\nlibres de presiones de solicitantes o apelaciones emocionales de organizaciones ben\u00e9ficas.
\nEn segundo lugar, los programas de contribuciones de empresas de capital abierto casi
\nnunca permiten donaciones a iglesias y sinagogas, sin embargo, claramente estas
\ninstituciones son las que muchos accionistas desear\u00edan apoyar. En tercer lugar, las
\ndonaciones realizadas por nuestros accionistas muestran filosof\u00edas conflictivas: 130
\ndonaciones se destinaron a organizaciones que creen en poner a disposici\u00f3n de las mujeres
\nel acceso al aborto y 30 donaciones se destinaron a organizaciones (que no son iglesias)
\nque desalientan o se oponen al aborto.
\nEl a\u00f1o pasado les dije que estaba pensando en aumentar la cantidad que los accionistas de
\nBerkshire pueden dar en nuestro programa de contribuciones designadas y ped\u00ed sus
\ncomentarios. Recibimos algunas cartas bien escritas en contra de la idea en su totalidad,
\nargumentando que nuestro trabajo era dirigir el negocio y no obligar a los accionistas a
\nhacer donaciones caritativas. La mayor\u00eda de los accionistas que respondieron, sin embargo,
\nse\u00f1alaron la eficiencia fiscal del plan y nos instaron a aumentar la cantidad designada.
\nVarios accionistas que han donado acciones a sus hijos o nietos me dijeron que consideran
\nel programa una forma particularmente buena de hacer que los j\u00f3venes piensen desde
\ntemprana edad en el tema de la donaci\u00f3n. Estas personas, en otras palabras, perciben que
\nel programa es una herramienta educativa, adem\u00e1s de filantr\u00f3pica. En \u00faltima instancia,
\naumentamos la cantidad en 1993, de $8 por acci\u00f3n a $10.
\nAdem\u00e1s de las contribuciones designadas por accionistas que distribuye Berkshire,
\nnuestras empresas en funcionamiento hacen contribuciones, incluyendo mercader\u00eda, que
\npromedian alrededor de $2.5 millones anuales. Estas contribuciones apoyan a
\norganizaciones ben\u00e9ficas locales, como United Way, y producen beneficios
\naproximadamente proporcionales para nuestros negocios.
\nSugerimos que los nuevos accionistas lean la descripci\u00f3n de nuestro programa de
\ncontribuciones designadas por accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 50-51. Para
\nparticipar en futuros programas, debe asegurarse de que sus acciones est\u00e9n registradas a
\nnombre del propietario real, no a nombre del nominado de un corredor, banco o depositario.
\nLas acciones no registradas de esta manera el 31 de agosto de 1994 no ser\u00e1n elegibles
\npara el programa de 1994.
\nAlgunos Asuntos Personales
\nLa Sra. B, Rose Blumkin, cumpli\u00f3 100 a\u00f1os el 3 de diciembre de 1993. (Las velas costaron
\nm\u00e1s que el pastel). Ese era un d\u00eda en el que la tienda estaba programada para estar abierta
\npor la noche. La Sra. B, que trabaja los siete d\u00edas de la semana, durante las horas que la
\ntienda est\u00e1 abierta, encontr\u00f3 la decisi\u00f3n adecuada bastante obvia: simplemente pospuso su
\nfiesta hasta una noche en que la tienda estuviera cerrada.
\nLa historia de la Sra. B es ampliamente conocida pero vale la pena contarla de nuevo. Lleg\u00f3
\na Estados Unidos hace 77 a\u00f1os, sin hablar ingl\u00e9s y sin educaci\u00f3n formal. En 1937, fund\u00f3
\nNebraska Furniture Mart con $500. El a\u00f1o pasado, la tienda tuvo ventas por valor de $200
\nmillones, una cantidad mucho mayor que la registrada por cualquier otra tienda de muebles
\npara el hogar en Estados Unidos. Nuestra participaci\u00f3n en todo esto comenz\u00f3 hace diez
\na\u00f1os cuando la Sra. B vendi\u00f3 el control del negocio a Berkshire Hathaway, un trato que
\ncompletamos sin obtener estados financieros auditados, verificar los registros de bienes
\nra\u00edces o obtener garant\u00edas. En resumen, su palabra fue suficiente para nosotros.
\nNaturalmente, me alegr\u00f3 asistir a la fiesta de cumplea\u00f1os de la Sra. B. Despu\u00e9s de todo,
\nella prometi\u00f3 asistir a mi fiesta de cumplea\u00f1os n\u00famero 100.
\n* * * * * * * * * * * *
\nKatharine Graham se retir\u00f3 el a\u00f1o pasado como presidenta de The Washington Post
\nCompany, habiendo renunciado al cargo de CEO hace tres a\u00f1os. En 1973, compramos
\nnuestras acciones en su compa\u00f1\u00eda por alrededor de $10 millones. Nuestra participaci\u00f3n
\nahora genera $7 millones al a\u00f1o en dividendos y tiene un valor de m\u00e1s de $400 millones. En
\nel momento de nuestra compra, sab\u00edamos que las perspectivas econ\u00f3micas de la compa\u00f1\u00eda
\neran buenas. Pero igual de importante, Charlie y yo concluimos que Kay demostrar\u00eda ser
\nuna gerente sobresaliente y tratar\u00eda a todos los accionistas de manera honorable. Esa
\n\u00faltima consideraci\u00f3n fue particularmente importante porque The Washington Post Company
\ntiene dos clases de acciones, una estructura que hemos visto que algunos gerentes abusan.
\nTodas nuestras evaluaciones sobre esta inversi\u00f3n han sido validadas por los eventos. Las
\nhabilidades de Kay como gerente se subrayaron el a\u00f1o pasado cuando fue elegida para el
\nSal\u00f3n de la Fama de Negocios de Fortune por el Consejo de Editores de la revista. En
\nnombre de nuestros accionistas, Charlie y yo la incluimos hace mucho tiempo en el Sal\u00f3n
\nde la Fama de Berkshire.
\n* * * * * * * * * * * *
\nOtro de los jubilados del a\u00f1o pasado fue Don Keough de Coca-Cola, aunque, como \u00e9l lo
\nexpresa, su jubilaci\u00f3n dur\u00f3 \u00abalrededor de 14 horas\u00bb. Don es una de las personas m\u00e1s
\nextraordinarias que he conocido, un hombre de un enorme talento empresarial, pero, lo que
\nes m\u00e1s importante, un hombre que saca lo mejor de todos los afortunados que tienen la
\noportunidad de relacionarse con \u00e9l. Coca-Cola quiere que su producto est\u00e9 presente en los
\nmomentos felices de la vida de una persona. Don Keough, como individuo, invariablemente
\naumenta la felicidad de quienes lo rodean. Es imposible pensar en Don sin sentirse bien.
\nMe acercar\u00e9 a c\u00f3mo conoc\u00ed a Don al mencionar mi vecindario en Omaha: aunque Charlie
\nha vivido en California durante 45 a\u00f1os, su casa cuando era ni\u00f1o estaba a unos 200 pies de
\nla casa donde vivo ahora; mi esposa, Susie, creci\u00f3 a 1 1\/2 cuadras de distancia; y tenemos
\nalrededor de 125 accionistas de Berkshire en el c\u00f3digo postal. En cuanto a Don, en 1958
\ncompr\u00f3 la casa justo al otro lado de la calle de la m\u00eda. En ese momento era un vendedor de
\ncaf\u00e9 con una gran familia y un peque\u00f1o ingreso.
\nLas impresiones que form\u00e9 en aquellos d\u00edas sobre Don fueron un factor en mi decisi\u00f3n de
\nhacer que Berkshire realizara una inversi\u00f3n r\u00e9cord de $1,000 millones en Coca-Cola en
\n1988-89. Roberto Goizueta se convirti\u00f3 en CEO de Coca-Cola en 1981, con Don a su lado
\ncomo su socio. Los dos tomaron el control de una empresa que hab\u00eda estancado durante la
\nd\u00e9cada anterior y la llevaron de $4,400 millones de valor de mercado a $58,000 millones en
\nmenos de 13 a\u00f1os. \u00a1Qu\u00e9 diferencia hacen un par de gerentes como estos, incluso cuando
\nsu producto ha estado ah\u00ed durante 100 a\u00f1os.
\nFrank Rooney hizo el doble de trabajo el a\u00f1o pasado. Adem\u00e1s de liderar a H. H. Brown
\nhacia ganancias r\u00e9cord, un 35% por encima del m\u00e1ximo de 1992, tambi\u00e9n fue clave en
\nnuestra fusi\u00f3n con Dexter.
\nFrank ha conocido a Harold Alfond y Peter Lunder durante d\u00e9cadas y, poco despu\u00e9s de
\nnuestra compra de H. H. Brown, me dijo lo maravillosamente que operaban su empresa.
\nNos anim\u00f3 a reunirnos y, en su momento, hicimos un trato. Frank les dijo a Harold y Peter
\nque Berkshire proporcionar\u00eda un hogar corporativo ideal para Dexter, y esa seguridad sin
\nduda contribuy\u00f3 a su decisi\u00f3n de unirse a nosotros.
\nLes he hablado en el pasado sobre el extraordinario historial de Frank en la construcci\u00f3n de
\nMelville Corp. durante sus 23 a\u00f1os como CEO. Ahora, a los 72 a\u00f1os, est\u00e1 marcando un
\nritmo a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido en Berkshire. Frank tiene un estilo relajado y discreto, pero no se
\ndejen enga\u00f1ar por eso. Cuando \u00e9l se lanza, la pelota desaparece m\u00e1s all\u00e1 de la cerca.
\nLa Reuni\u00f3n Anual
\nEste a\u00f1o, la Reuni\u00f3n Anual se llevar\u00e1 a cabo en el Teatro Orpheum en el centro de Omaha
\na las 9:30 a. m. el lunes 25 de abril de 1994. El a\u00f1o pasado, se presentaron un r\u00e9cord de
\n2,200 personas en la reuni\u00f3n, pero el teatro puede albergar a muchas m\u00e1s. Tendremos una
\nexhibici\u00f3n en el vest\u00edbulo con muchos de nuestros productos de consumo: dulces, pistolas
\nrociadoras, zapatos, cuberter\u00eda, enciclopedias y otros. Entre mis favoritos que estar\u00e1n all\u00ed se
\nencuentra un surtido de dulces de See’s que conmemora el 100 cumplea\u00f1os de la Sra. B y
\nque presenta su imagen, en lugar de la de la Sra. See, en el paquete.
\nRecomendamos que reserven r\u00e1pidamente en uno de estos hoteles: (1) el Radisson-Redick
\nTower, un hotel peque\u00f1o (88 habitaciones) pero agradable justo al otro lado de la calle del
\nOrpheum; (2) el mucho m\u00e1s grande Red Lion Hotel, ubicado a unos cinco minutos a pie del
\nOrpheum; o (3) el Marriott, ubicado en West Omaha a unos 100 metros de Borsheim’s, que
\nest\u00e1 a unos veinte minutos en coche del centro. Tendremos autobuses en el Marriott que
\nsaldr\u00e1n a las 8:30 y 8:45 para la reuni\u00f3n y regresar\u00e1n despu\u00e9s de que termine.
\nUn anexo a nuestro material de voto por poder explica c\u00f3mo pueden obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1n para ingresar a la reuni\u00f3n. Con la tarjeta de admisi\u00f3n, incluiremos informaci\u00f3n
\nsobre los estacionamientos ubicados cerca del Orpheum. Si van en coche, lleguen un poco
\ntemprano. Los lotes cercanos se llenan r\u00e1pidamente y es posible que tengan que caminar
\nunas cuadras.
\nComo de costumbre, tendremos autobuses para llevarlos a Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s despu\u00e9s de la reuni\u00f3n y para llevarlos desde all\u00ed a los hoteles del centro o al
\naeropuerto m\u00e1s tarde. Aquellos que lleguen temprano pueden visitar el Furniture Mart
\ncualquier d\u00eda de la semana; est\u00e1 abierto de 10 a. m. a 5:30 p. m. los s\u00e1bados y de 12 p. m.
\na 5:30 p. m. los domingos. Borsheim’s normalmente est\u00e1 cerrado los domingos, pero estar\u00e1
\nabierto para los accionistas y sus invitados de 12 p. m. a 6 p. m. el domingo 24 de abril.
\nEn los viajes anteriores a Borsheim’s, muchos de ustedes han conocido a Susan Jacques. A
\nprincipios de 1994, Susan fue nombrada Presidenta y CEO de la empresa, habiendo
\nascendido en 11 a\u00f1os desde un trabajo de $4 por hora que tom\u00f3 en la tienda cuando ten\u00eda
\n23 a\u00f1os. Susan estar\u00e1 acompa\u00f1ada en Borsheim’s el domingo por muchos de los gerentes
\nde nuestros otros negocios, y Charlie y yo estaremos all\u00ed tambi\u00e9n.
\nLa noche anterior, el s\u00e1bado 23 de abril, habr\u00e1 un partido de b\u00e9isbol en el Estadio
\nRosenblatt entre los Omaha Royals y los Nashville Sounds (que podr\u00eda resultar ser el
\nequipo de Michael Jordan). Como saben, hace unos a\u00f1os compr\u00e9 el 25% de los Royals
\n(una decisi\u00f3n de asignaci\u00f3n de capital por la que no me har\u00e9 famoso) y este a\u00f1o la liga ha
\nprogramado de manera cooperativa una serie de partidos en casa en el momento de la
\nReuni\u00f3n Anual.
\nLanzar\u00e9 el primer lanzamiento el d\u00eda 23, y es seguro que mejorar\u00e9 mi vergonzosa actuaci\u00f3n
\ndel a\u00f1o pasado. En esa ocasi\u00f3n, el receptor inexplicablemente pidi\u00f3 mi \u00ablanzamiento
\nrompimiento\u00bb y yo entregu\u00e9 obedientemente un lanzamiento que apenas se perdi\u00f3 de mi
\npie. Este a\u00f1o, ir\u00e9 con mi lanzamiento alto y fuerte, independientemente de las se\u00f1ales del
\nreceptor, as\u00ed que traigan sus dispositivos de cronometraje de velocidad. El comunicado de
\nvotaci\u00f3n por poder incluir\u00e1 informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo obtener boletos para el juego. Lamento
\ninformarles que no tendr\u00e1n que comprarlos a revendedores.
\nWarren E. Buffett
\n1 de marzo de 1994
\nPresidente del Consejo
\n1994
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en valor neto durante 1994 fue de $1.45 mil millones o un 13.9%. En los
\n\u00faltimos 30 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), nuestro
\nvalor contable por acci\u00f3n ha crecido de $19 a $10,083, a una tasa compuesta anual del
\n23%.
\nCharlie Munger, Vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo hacemos pocas predicciones.
\nUna que ofreceremos con confianza, sin embargo, es que el rendimiento futuro de Berkshire
\nno se acercar\u00e1 al rendimiento del pasado.
\nEl problema no es que lo que ha funcionado en el pasado dejar\u00e1 de funcionar en el futuro.
\nAl contrario, creemos que nuestra f\u00f3rmula, la compra a precios razonables de negocios que
\ntienen buenas bases econ\u00f3micas y son dirigidos por personas honestas y capaces,
\nseguramente producir\u00e1 un \u00e9xito razonable. Por lo tanto, esperamos seguir teniendo buenos
\nresultados.
\nSin embargo, una billetera gorda es enemiga de resultados de inversi\u00f3n superiores. Y
\nBerkshire ahora tiene un valor neto de $11.9 mil millones en comparaci\u00f3n con
\naproximadamente $22 millones cuando Charlie y yo comenzamos a administrar la empresa.
\nAunque hay tantos buenos negocios como siempre, es in\u00fatil para nosotros hacer compras
\nque sean inconsecuentes en relaci\u00f3n con el capital de Berkshire. (Como Charlie me
\nrecuerda regularmente, \u00abSi algo no vale la pena hacerlo en absoluto, no vale la pena hacerlo
\nbien\u00bb). Ahora consideramos un valor para su compra solo si creemos que podemos invertir
\nal menos $100 millones en \u00e9l. Dado ese m\u00ednimo, el universo de inversiones de Berkshire se
\nha reducido dr\u00e1sticamente.
\nSin embargo, nos apegaremos al enfoque que nos trajo hasta aqu\u00ed y trataremos de no
\nrelajar nuestros est\u00e1ndares. Ted Williams, en \u00abThe Story of My Life\u00bb, explica por qu\u00e9: \u00abMi
\nargumento es que, para ser un buen bateador, debes recibir una buena bola para batear. Es
\nla primera regla en el libro. Si tengo que morder cosas que est\u00e1n fuera de mi zona feliz, no
\nsoy un bateador de .344. Puede que solo sea un bateador de .250\u00bb. Charlie y yo estamos de
\nacuerdo y trataremos de esperar oportunidades que est\u00e9n bien dentro de nuestra propia
\n\u00abzona feliz\u00bb.
\nContinuaremos ignorando las predicciones pol\u00edticas y econ\u00f3micas, que son una distracci\u00f3n
\ncostosa para muchos inversores y hombres de negocios. Hace treinta a\u00f1os, nadie podr\u00eda
\nhaber previsto la gran expansi\u00f3n de la Guerra de Vietnam, los controles de salarios y
\nprecios, dos crisis petroleras, la renuncia de un presidente, la disoluci\u00f3n de la Uni\u00f3n
\nSovi\u00e9tica, una ca\u00edda de 508 puntos en el Dow en un d\u00eda o los rendimientos de los bonos del
\ntesoro fluctuando entre 2.8% y 17.4%.
\nPero, sorprendentemente, ninguno de estos eventos importantes hizo la menor mella en los
\nprincipios de inversi\u00f3n de Ben Graham. Tampoco hicieron insostenibles las compras
\nnegociadas de negocios de calidad a precios razonables. Imaginen el costo para nosotros si
\nhubi\u00e9ramos permitido que el miedo a lo desconocido nos llevara a posponer o cambiar el
\ndespliegue de capital. De hecho, normalmente hemos realizado nuestras mejores compras
\ncuando las aprensiones sobre alg\u00fan evento macro estaban en su punto m\u00e1ximo. El miedo
\nes el enemigo del seguidor de modas, pero el amigo del fundamentalista.
\nUn conjunto diferente de sorpresas importantes seguramente ocurrir\u00e1 en los pr\u00f3ximos 30
\na\u00f1os. No intentaremos predecir estas ni beneficiarnos de ellas. Si podemos identificar
\nnegocios similares a los que hemos comprado en el pasado, las sorpresas externas tendr\u00e1n
\npoco efecto en nuestros resultados a largo plazo.
\nLo que les prometemos, junto con ganancias m\u00e1s modestas, es que durante su propiedad
\nde Berkshire, les ir\u00e1 igual que a Charlie y a m\u00ed. Si ustedes sufren, nosotros sufriremos; si
\nprosperamos, ustedes tambi\u00e9n lo har\u00e1n. Y no romperemos este v\u00ednculo introduciendo
\nacuerdos de compensaci\u00f3n que nos otorguen una mayor participaci\u00f3n en el lado positivo
\nque en el negativo.
\nAdem\u00e1s, les prometemos que nuestras fortunas personales seguir\u00e1n estando
\nabrumadoramente concentradas en acciones de Berkshire: no les pediremos que inviertan
\ncon nosotros y luego pongamos nuestro propio dinero en otro lugar. Adem\u00e1s, Berkshire
\ndomina las carteras de inversi\u00f3n de la mayor\u00eda de los miembros de nuestras familias y de
\nmuchos amigos que pertenec\u00edan a sociedades que Charlie y yo dirig\u00edamos en la d\u00e9cada de
\n1960. No podr\u00edamos estar m\u00e1s motivados para dar lo mejor de nosotros.
\nAfortunadamente, tenemos una buena base desde la cual trabajar. Hace diez a\u00f1os, en
\n1984, las compa\u00f1\u00edas de seguros de Berkshire ten\u00edan valores por un valor de $1.7 mil
\nmillones, o alrededor de $1,500 por acci\u00f3n de Berkshire. Dejando de lado todos los ingresos
\ny ganancias de capital de esos valores, las ganancias antes de impuestos de Berkshire
\ndejando de lado todos los ingresos y ganancias de capital de esos valores, las ganancias
\nantes de impuestos de Berkshire en ese a\u00f1o fueron solo alrededor de $6 millones. Tuvimos
\nganancias, s\u00ed, de nuestras diversas empresas de fabricaci\u00f3n, venta al por menor y servicios,
\npero estas fueron casi completamente compensadas por la combinaci\u00f3n de p\u00e9rdidas por
\nsuscripci\u00f3n en nuestro negocio de seguros, gastos corporativos y gastos de intereses.
\nAhora tenemos valores por un valor de $18 mil millones, o m\u00e1s de $15,000 por acci\u00f3n de
\nBerkshire. Si nuevamente excluimos todos los ingresos de estos valores, nuestras
\nganancias antes de impuestos en 1994 fueron aproximadamente de $384 millones. Durante
\nla d\u00e9cada, la plantilla de empleados ha crecido de 5,000 a 22,000 (incluyendo a once
\npersonas en la sede mundial).
\nHemos logrado nuestras ganancias gracias a los esfuerzos de un magn\u00edfico cuerpo de
\ndirectores generales de operaciones que obtienen resultados extraordinarios de negocios
\nque parecen comunes. Casey Stengel describi\u00f3 la gesti\u00f3n de un equipo de b\u00e9isbol como
\n\u00abcobrar por los cuadrangulares que otros fellows batean\u00bb. Esa es mi f\u00f3rmula en Berkshire
\ntambi\u00e9n.
\nLos negocios en los que tenemos intereses parciales son igualmente importantes para el
\n\u00e9xito de Berkshire. Algunas estad\u00edsticas ilustrar\u00e1n su importancia: en 1994, Coca-Cola
\nvendi\u00f3 aproximadamente 280 mil millones de porciones de 8 onzas y gan\u00f3 un poco menos
\nde un centavo en cada una. Pero los centavos suman. A trav\u00e9s de la propiedad del 7.8% de
\nBerkshire en Coca-Cola, tenemos un inter\u00e9s econ\u00f3mico en 21 mil millones de sus
\nporciones, que nos generan ganancias por \u00abbebidas no alcoh\u00f3licas\u00bb de casi $200 millones.
\nDel mismo modo, mediante sus acciones de Gillette, Berkshire posee el 7% del mercado
\nmundial de maquinillas de afeitar y cuchillas (medido por ingresos, no por unidades), lo que
\nnos da alrededor de $250 millones en ventas en 1994. Y, en Wells Fargo, un banco de $53
\nmil millones, nuestra propiedad del 13% se traduce en un \u00abBanco Berkshire\u00bb de $7 mil
\nmillones que gan\u00f3 aproximadamente $100 millones durante 1994.
\nEs mucho mejor poseer una parte significativa del diamante Hope que el 100% de una
\npiedra falsa, y las compa\u00f1\u00edas mencionadas f\u00e1cilmente califican como gemas raras. Lo mejor
\nde todo es que no estamos limitados a solo unas pocas de esta especie, sino que
\nposeemos una colecci\u00f3n en crecimiento.
\nLos precios de las acciones continuar\u00e1n fluctuando, a veces de manera brusca, y la
\neconom\u00eda tendr\u00e1 sus altibajos. Sin embargo, con el tiempo, creemos que es altamente
\nprobable que el tipo de negocios que poseemos siga aumentando de valor a una tasa
\nsatisfactoria.
\nValor Contable e Intrinsic Value
\nRegularmente informamos sobre el valor contable por acci\u00f3n, un n\u00famero f\u00e1cil de calcular
\npero de uso limitado. Con la misma regularidad, les decimos que lo que cuenta es el valor
\nintr\u00ednseco, un n\u00famero que es imposible de precisar pero esencial de estimar.
\nPor ejemplo, en 1964, pod\u00edamos afirmar con certeza que el valor contable por acci\u00f3n de
\nBerkshire era de $19.46. Sin embargo, esa cifra exageraba considerablemente el valor
\nintr\u00ednseco de las acciones, ya que todos los recursos de la empresa estaban vinculados a
\nun negocio textil poco rentable. Nuestros activos textiles no ten\u00edan ni valor en marcha ni
\nvalor de liquidaci\u00f3n igual a sus valores contables. En 1964, entonces, cualquiera que
\npreguntara sobre la solidez del balance de Berkshire bien podr\u00eda haber merecido la
\nrespuesta que alguna vez ofreci\u00f3 un magnate de Hollywood de dudosa reputaci\u00f3n: \u00abNo se
\npreocupen, los pasivos son s\u00f3lidos\u00bb.
\nHoy en d\u00eda, la situaci\u00f3n de Berkshire se ha revertido: muchas de las empresas que
\ncontrolamos valen mucho m\u00e1s que su valor en libros. (Aquellas que no controlamos, como
\nCoca-Cola o Gillette, se registran a los valores de mercado actuales). Sin embargo,
\nseguimos proporcionando cifras de valor en libros porque sirven como una medida de
\nseguimiento aproximada, aunque significativamente subestimada, del valor intr\u00ednseco de
\nBerkshire. El a\u00f1o pasado, de hecho, las dos medidas se movieron en concierto: el valor en
\nlibros aument\u00f3 un 13.9%, y ese fue el aumento aproximado en el valor intr\u00ednseco tambi\u00e9n.
\nDefinimos el valor intr\u00ednseco como el valor presente de los flujos de efectivo que se pueden
\nextraer de un negocio durante su vida restante. Cualquier persona que calcule el valor
\nintr\u00ednseco necesariamente llega a una cifra muy subjetiva que cambiar\u00e1 tanto a medida que
\nse revisen las estimaciones de los flujos de efectivo futuros como a medida que cambien las
\ntasas de inter\u00e9s. A pesar de su imprecisi\u00f3n, sin embargo, el valor intr\u00ednseco es de suma
\nimportancia y es la \u00fanica forma l\u00f3gica de evaluar la atractividad relativa de inversiones y
\nnegocios.
\nPara ver c\u00f3mo la entrada hist\u00f3rica (valor en libros) y la salida futura (valor intr\u00ednseco)
\npueden divergir, consideremos otra forma de inversi\u00f3n, una educaci\u00f3n universitaria. Piense
\nen el costo de la educaci\u00f3n como su \u00abvalor en libros\u00bb. Para que sea preciso, el costo debe
\nincluir las ganancias que el estudiante dej\u00f3 de percibir porque eligi\u00f3 la universidad en lugar
\nde un trabajo.
\nPara este ejercicio, ignoraremos los importantes beneficios no econ\u00f3micos de una
\neducaci\u00f3n y nos centraremos estrictamente en su valor econ\u00f3mico. En primer lugar,
\ndebemos estimar las ganancias que el graduado recibir\u00e1 a lo largo de su vida y restar de
\nesa cifra una estimaci\u00f3n de lo que habr\u00eda ganado si careciera de su educaci\u00f3n. Esto nos da
\nuna cifra de ganancias excesivas, que luego debe descontarse, a una tasa de inter\u00e9s
\nadecuada, hasta el d\u00eda de la graduaci\u00f3n. El resultado en d\u00f3lares equivale al valor
\necon\u00f3mico intr\u00ednseco de la educaci\u00f3n.
\nAlgunos graduados descubrir\u00e1n que el valor en libros de su educaci\u00f3n supera su valor
\nintr\u00ednseco, lo que significa que quien pag\u00f3 por la educaci\u00f3n no obtuvo el valor de su dinero.
\nEn otros casos, el valor intr\u00ednseco de una educaci\u00f3n superar\u00e1 con creces su valor en libros,
\nun resultado que demuestra que se invirti\u00f3 el capital de manera sabia. En todos los casos,
\nlo que est\u00e1 claro es que el valor en libros carece de sentido como indicador del valor
\nintr\u00ednseco.
\nAhora, pasemos a ser menos acad\u00e9micos y analicemos Scott Fetzer, un ejemplo de la
\npropia experiencia de Berkshire. Esta cuenta no solo ilustrar\u00e1 c\u00f3mo puede cambiar la
\nrelaci\u00f3n entre el valor en libros y el valor intr\u00ednseco, sino que tambi\u00e9n proporcionar\u00e1 una
\nlecci\u00f3n de contabilidad que s\u00e9 que han estado esperando ansiosamente. Naturalmente, he
\nelegido hablar aqu\u00ed de una adquisici\u00f3n que result\u00f3 ser un gran ganador.
\nBerkshire adquiri\u00f3 Scott Fetzer a principios de 1986. En ese momento, la empresa era una
\ncolecci\u00f3n de 22 negocios, y hoy tenemos exactamente la misma alineaci\u00f3n, sin adiciones ni
\ndesinversiones. Las principales operaciones de Scott Fetzer son World Book, Kirby y
\nCampbell Hausfeld, pero muchas otras unidades tambi\u00e9n son importantes contribuyentes a
\nlas ganancias.
\nPagamos $315.2 millones por Scott Fetzer, que en ese momento ten\u00eda un valor en libros de
\n$172.6 millones. El premium de $142.6 millones que entregamos indicaba nuestra creencia
\nde que el valor intr\u00ednseco de la empresa estaba cerca de duplicar su valor en libros.
\nEn la tabla a continuaci\u00f3n, seguimos el valor en libros de Scott Fetzer, as\u00ed como sus
\nganancias y dividendos, desde nuestra compra.
\nDebido a que ten\u00eda un exceso de efectivo cuando se realiz\u00f3 nuestro acuerdo, Scott Fetzer
\npudo pagar dividendos a Berkshire por $125 millones en 1986, aunque gan\u00f3 solo $40.3
\nmillones. Debo mencionar que no hemos introducido apalancamiento en el balance de Scott
\nFetzer. De hecho, la empresa ha pasado de tener una deuda muy modesta cuando la
\ncompramos a pr\u00e1cticamente ninguna deuda en absoluto (excepto la deuda utilizada por su
\nfilial financiera). Del mismo modo, no hemos vendido plantas y arrendado posteriormente, ni
\nvendido cuentas por cobrar, ni cosas por el estilo. A lo largo de nuestros a\u00f1os de propiedad,
\nScott Fetzer ha operado como una empresa con una financiaci\u00f3n conservadora y liquidez.
\nComo puede ver, las ganancias de Scott Fetzer han aumentado constantemente desde que
\nla compramos, pero el valor en libros no ha crecido de manera proporcional. En
\nconsecuencia, el rendimiento sobre el patrimonio, que era excepcional en el momento de
\nnuestra compra, ahora se ha vuelto realmente extraordinario. Cu\u00e1n extraordinario es se
\nilustra al comparar el rendimiento de Scott Fetzer con el de Fortune 500, un grupo al que
\ncalificar\u00eda si fuera una empresa independiente.
\nSi Scott Fetzer hubiera estado en la lista de 1993 de Fortune 500, la \u00faltima disponible para
\nsu inspecci\u00f3n, su rendimiento sobre el patrimonio habr\u00eda ocupado el cuarto lugar. Pero eso
\nest\u00e1 lejos de contar toda la historia. Las tres primeras empresas en cuanto a rendimiento
\nsobre el patrimonio fueron Insilco, LTV y Gaylord Container, cada una de las cuales sali\u00f3 de
\nla bancarrota en 1993 y ninguna de las cuales logr\u00f3 ganancias significativas ese a\u00f1o,
\nexcepto las que obtuvieron cuando se les otorg\u00f3 el perd\u00f3n de deudas en los procedimientos
\nde quiebra. Dejando de lado tales golpes no operativos, el rendimiento sobre el patrimonio
\nde Scott Fetzer la habr\u00eda ubicado en el primer lugar de Fortune 500, muy por delante de la
\nsegunda. De hecho, el rendimiento sobre el patrimonio de Scott Fetzer fue el doble que el
\nde la empresa que ocup\u00f3 el d\u00e9cimo lugar.
\nPodr\u00eda esperar que el \u00e9xito de Scott Fetzer solo se explique por un pico c\u00edclico en las
\nganancias, una posici\u00f3n monopol\u00edstica o apalancamiento. Pero no se aplican tales
\ncircunstancias. M\u00e1s bien, el \u00e9xito de la empresa proviene de la experiencia gerencial del
\nCEO Ralph Schey, del cual les hablar\u00e9 m\u00e1s tarde.
\nPrimero, sin embargo, la lecci\u00f3n contable prometida: cuando pagamos una prima de $142.6
\nmillones sobre el valor en libros por Scott Fetzer, esa cifra tuvo que registrarse en el balance
\nde Berkshire. Les ahorrar\u00e9 los detalles de c\u00f3mo funcion\u00f3 esto (se detallaron en un ap\u00e9ndice
\nde nuestro Informe Anual de 1986) y llegar\u00e9 al resultado final: despu\u00e9s de que se registra
\nuna prima, en casi todos los casos debe ser eliminada gradualmente con el tiempo a trav\u00e9s
\nde cargos anuales que se muestran como costos en el estado de resultados de la empresa
\nadquirida.
\nLa siguiente tabla muestra, primero, los cargos anuales que Berkshire ha realizado para
\nextinguir gradualmente la prima de adquisici\u00f3n de Scott Fetzer y, segundo, la prima que
\npermanece en nuestros libros. Estos cargos no tienen ning\u00fan efecto en el efectivo ni en los
\nimpuestos que pagamos y no son, en nuestra opini\u00f3n, un costo econ\u00f3mico (aunque muchos
\ncontadores estar\u00edan en desacuerdo con nosotros). Son simplemente una forma de reducir el
\nvalor en libros de Scott Fetzer en nuestros libros para que la cifra coincida eventualmente
\ncon el patrimonio neto que Scott Fetzer realmente emplea en su negocio.
\nObserva que al final de 1994, el valor premium se redujo a $54.2 millones. Cuando esta
\ncifra se suma al valor en libros de Scott Fetzer al cierre del a\u00f1o de $94 millones, el total es
\nde $148.2 millones, que es el valor contable actual de Scott Fetzer en los libros de
\nBerkshire. Esa cantidad es menos de la mitad de nuestro valor contable para la empresa
\ncuando fue adquirida. Sin embargo, Scott Fetzer est\u00e1 ganando ahora aproximadamente el
\ndoble de lo que ganaba entonces. Claramente, el valor intr\u00ednseco del negocio ha crecido
\nconstantemente, a pesar de que hemos reducido de manera constante su valor en libros a
\ntrav\u00e9s de cargos por prima de compra que redujeron las ganancias y el patrimonio neto de
\nBerkshire.
\nLa diferencia entre el valor intr\u00ednseco de Scott Fetzer y su valor contable en los libros de
\nBerkshire es ahora enorme. Como mencion\u00e9 anteriormente, pero estoy encantado de
\nmencionar nuevamente, el m\u00e9rito de esta agradable discrepancia se debe a Ralph Schey,
\nun gerente enfocado, inteligente y de alta calidad.
\nLas razones del \u00e9xito de Ralph no son complicadas. Ben Graham me ense\u00f1\u00f3 hace 45 a\u00f1os
\nque, en inversi\u00f3n, no es necesario hacer cosas extraordinarias para obtener resultados
\nextraordinarios. M\u00e1s tarde, me sorprendi\u00f3 descubrir que esta afirmaci\u00f3n es igualmente
\nv\u00e1lida en la gesti\u00f3n empresarial. Lo que un gerente debe hacer es manejar bien los
\nconceptos b\u00e1sicos y no distraerse. Esa es precisamente la f\u00f3rmula de Ralph. Establece los
\nobjetivos correctos y nunca olvida lo que se propuso hacer. En el lado personal, Ralph es un
\nplacer trabajar con \u00e9l. Es sincero acerca de los problemas y tiene confianza en s\u00ed mismo sin
\nser pretencioso.
\nTambi\u00e9n tiene experiencia. Aunque no conozco la edad de Ralph, s\u00ed s\u00e9 que, al igual que
\nmuchos de nuestros gerentes, tiene m\u00e1s de 65 a\u00f1os. En Berkshire, valoramos el
\nrendimiento, no el calendario. Charlie y yo, de 71 y 64 a\u00f1os respectivamente, ahora
\ntenemos la foto de George Foreman en nuestros escritorios. Puedes estar seguro de que
\nnuestro desprecio por una edad de jubilaci\u00f3n obligatoria se fortalecer\u00e1 cada a\u00f1o.
\nValor intr\u00ednseco y asignaci\u00f3n de capital
\nComprender el valor intr\u00ednseco es tan importante para los gerentes como lo es para los
\ninversores. Cuando los gerentes toman decisiones de asignaci\u00f3n de capital, incluidas las
\ndecisiones de recompra de acciones, es vital que act\u00faen de manera que aumente el valor
\nintr\u00ednseco por acci\u00f3n y eviten movimientos que lo disminuyan. Este principio puede parecer
\nobvio, pero lo vemos constantemente violado. Y cuando ocurren malas asignaciones, los
\naccionistas salen perjudicados.
\nPor ejemplo, al contemplar fusiones y adquisiciones empresariales, muchos gerentes
\ntienden a centrarse en si la transacci\u00f3n es inmediatamente dilutiva o antediluviana para las
\nganancias por acci\u00f3n (o, en instituciones financieras, para el valor en libros por acci\u00f3n). Un
\n\u00e9nfasis de este tipo conlleva grandes peligros. Volviendo a nuestro ejemplo de educaci\u00f3n
\nuniversitaria, imagine que un estudiante de MBA de primer a\u00f1o de 25 a\u00f1os est\u00e1
\nconsiderando fusionar sus futuros intereses econ\u00f3micos con los de un pe\u00f3n de construcci\u00f3n
\nde 25 a\u00f1os. El estudiante de MBA, que no gana dinero, descubrir\u00eda que una fusi\u00f3n de
\n\u00abacci\u00f3n por acci\u00f3n\u00bb de su inter\u00e9s patrimonial en s\u00ed mismo con el del pe\u00f3n de construcci\u00f3n
\naumentar\u00eda sus ganancias a corto plazo (\u00a1de manera significativa!). \u00bfPero qu\u00e9 podr\u00eda ser
\nm\u00e1s absurdo para el estudiante que un trato de este tipo?
\nEn las transacciones corporativas, es igualmente absurdo que el posible comprador se
\ncentre en las ganancias actuales cuando el adquirente prospectivo tiene perspectivas
\ndiferentes, diferentes cantidades de activos no operativos o una estructura de capital
\ndiferente. En Berkshire, hemos rechazado muchas oportunidades de fusi\u00f3n y compra que
\nhabr\u00edan aumentado las ganancias actuales y a corto plazo, pero que habr\u00edan reducido el
\nvalor intr\u00ednseco por acci\u00f3n. Nuestro enfoque, en cambio, ha sido seguir el consejo de
\nWayne Gretzky: \u00abVe hacia donde va a estar el disco, no hacia donde est\u00e1\u00bb. Como resultado,
\nnuestros accionistas son ahora muchos miles de millones de d\u00f3lares m\u00e1s ricos de lo que
\nhabr\u00edan sido si hubi\u00e9ramos utilizado el catecismo est\u00e1ndar.
\nLa triste realidad es que la mayor\u00eda de las adquisiciones importantes muestran un
\ndesequilibrio flagrante: son un fest\u00edn para los accionistas de la empresa adquirida;
\naumentan los ingresos y el estatus de la direcci\u00f3n de la empresa adquirente; y son una
\nmina de oro para los banqueros de inversi\u00f3n y otros profesionales en ambos lados. Pero,
\nlamentablemente, suelen reducir la riqueza de los accionistas de la empresa adquirente, a
\nmenudo de manera sustancial. Esto sucede porque el adquirente generalmente sacrifica
\nm\u00e1s valor intr\u00ednseco del que recibe. Hacer eso con sufrecuencia, dice John Medlin, el ex
\npresidente de Wachovia Corp., es como \u00abestar dirigiendo una cadena de cartas al rev\u00e9s\u00bb.
\nCon el tiempo, la habilidad con la que los directivos de una empresa asignan capital tiene un
\nimpacto enorme en el valor de la empresa. Casi por definici\u00f3n, un negocio realmente bueno
\ngenera mucho m\u00e1s dinero (al menos despu\u00e9s de sus primeros a\u00f1os) del que puede utilizar
\ninternamente. Por supuesto, la empresa podr\u00eda distribuir el dinero a los accionistas
\nmediante dividendos o recompras de acciones. Pero a menudo, el CEO consulta a un
\nequipo de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, consultores o banqueros de inversi\u00f3n si tendr\u00eda sentido
\nhacer una o dos adquisiciones. Eso es como preguntarle a su decorador de interiores si
\nnecesita una alfombra de $50,000.
\nEl problema de las adquisiciones a menudo se agrava por un sesgo biol\u00f3gico: muchos CEO
\nalcanzan sus puestos en parte porque poseen una abundancia de instintos animales y ego.
\nSi un ejecutivo est\u00e1 fuertemente dotado de estas cualidades, que, cabe mencionar, a veces
\ntienen sus ventajas, no desaparecer\u00e1n cuando llegue a la cima. Cuando a un CEO as\u00ed se le
\nanima a realizar adquisiciones, responde de manera similar a como lo har\u00eda un adolescente
\nal que su padre le anima a tener una vida sexual normal. No necesita ning\u00fan empuj\u00f3n.
\nHace algunos a\u00f1os, un amigo CEO m\u00edo, en broma, debe decirse, describi\u00f3
\ninvoluntariamente la patolog\u00eda de muchas grandes adquisiciones. Este amigo, que dirig\u00eda
\nuna aseguradora de da\u00f1os y perjuicios, estaba explicando a sus directores por qu\u00e9 quer\u00eda
\nadquirir una compa\u00f1\u00eda de seguros de vida en particular. Despu\u00e9s de explicar de manera
\nbastante poco convincente la econom\u00eda y la l\u00f3gica estrat\u00e9gica de la adquisici\u00f3n, abandon\u00f3
\nabruptamente el gui\u00f3n. Con una mirada traviesa, simplemente dijo: \u00abVamos, amigos, todos
\nlos dem\u00e1s ya tienen una\u00bb.
\nEn Berkshire, nuestros directivos seguir\u00e1n obteniendo rendimientos extraordinarios de lo
\nque parecen ser negocios ordinarios. Como primer paso, estos directivos buscar\u00e1n formas
\nde emplear sus ganancias de manera ventajosa en sus negocios. Lo que quede, nos lo
\nenviar\u00e1n a Charlie y a m\u00ed. Luego, intentaremos utilizar esos fondos de una manera que
\naumente el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n. Nuestro objetivo ser\u00e1 adquirir parte o la totalidad de
\nempresas que creemos que comprendemos, que tienen una buena y sostenible econom\u00eda
\nsubyacente y que est\u00e1n dirigidas por directivos a quienes apreciamos, admiramos y en
\nquienes confiamos.
\nCompensaci\u00f3n
\nEn Berkshire, intentamos ser igual de l\u00f3gicos en cuanto a la compensaci\u00f3n como en la
\nasignaci\u00f3n de capital. Por ejemplo, compensamos a Ralph Schey en funci\u00f3n de los
\nresultados de Scott Fetzer en lugar de los de Berkshire. \u00bfQu\u00e9 podr\u00eda tener m\u00e1s sentido,
\ndado que es responsable de una operaci\u00f3n pero no de la otra? Un bono en efectivo o una
\nopci\u00f3n de acciones vinculada a la fortuna de Berkshire proporcionar\u00eda recompensas
\ntotalmente caprichosas para Ralph. Podr\u00eda, por ejemplo, estar teniendo un gran \u00e9xito en
\nScott Fetzer mientras que Charlie y yo cometemos errores en Berkshire, anulando as\u00ed sus
\nesfuerzos muchas veces. Del mismo modo, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edan acumularse ganancias de
\nopciones o bonos para Ralph si est\u00e1n sucediendo cosas buenas en otras partes de
\nBerkshire pero Scott Fetzer se est\u00e1 quedando atr\u00e1s?
\nAl establecer la compensaci\u00f3n, nos gusta ofrecer la promesa de grandes incentivos, pero
\nasegurarnos de que su entrega est\u00e9 directamente vinculada a los resultados en el \u00e1rea que
\nun gerente controla. Cuando el capital invertido en una operaci\u00f3n es significativo, tambi\u00e9n
\ncobramos a los gerentes una alta tasa por el capital incremental que utilizan y les
\nacreditamos una tasa igualmente alta por el capital que liberan.
\nEl producto de este enfoque de que el dinero no es gratuito es claramente visible en Scott
\nFetzer. Si Ralph puede emplear fondos adicionales a buenos rendimientos, le conviene
\nhacerlo: su bonificaci\u00f3n aumenta cuando las ganancias sobre el capital adicional superan
\nuna tarifa de referencia significativa. Pero nuestro c\u00e1lculo de bonificaci\u00f3n es sim\u00e9trico: si la
\ninversi\u00f3n incremental produce rendimientos inferiores a la media, la falta de rendimiento le
\ncuesta a Ralph, as\u00ed como a Berkshire. La consecuencia de este acuerdo bilateral es que le
\npaga a Ralph, y le paga bien, enviar a Omaha cualquier efectivo que no pueda utilizar
\nventajosamente en su negocio.
\nSe ha vuelto de moda en las empresas p\u00fablicas describir casi todos los planes de
\ncompensaci\u00f3n como alineaci\u00f3n de intereses de la direcci\u00f3n con los de los accionistas. En
\nnuestro libro, la alineaci\u00f3n significa ser socio en ambas direcciones, no solo en el lado
\npositivo. Muchos planes de \u00abalineaci\u00f3n\u00bb no pasan esta prueba b\u00e1sica, siendo formas astutas
\nde \u00abyo gano, t\u00fa pierdes\u00bb.
\nUna forma com\u00fan de desalineaci\u00f3n ocurre en el t\u00edpico acuerdo de opciones sobre acciones,
\nque no aumenta peri\u00f3dicamente el precio de las opciones para compensar el hecho de que
\nlas utilidades retenidas est\u00e1n aumentando la riqueza de la empresa. De hecho, la
\ncombinaci\u00f3n de una opci\u00f3n a diez a\u00f1os, un bajo pago de dividendos y el inter\u00e9s compuesto
\npuede proporcionar ganancias generosas a un gerente que no ha hecho m\u00e1s que
\nmantenerse a flote en su trabajo. Un c\u00ednico podr\u00eda incluso se\u00f1alar que cuando los pagos a
\nlos propietarios se mantienen bajos, las ganancias para el gerente que tiene opciones
\naumentan. Todav\u00eda no he visto este punto vital detallado en una declaraci\u00f3n de poder que
\npida a los accionistas que aprueben un plan de opciones.
\nNo puedo resistir mencionar que nuestro acuerdo de compensaci\u00f3n con Ralph Schey se
\nresolvi\u00f3 en unos cinco minutos, inmediatamente despu\u00e9s de nuestra compra de Scott
\nFetzer y sin la \u00abayuda\u00bb de abogados o consultores de compensaci\u00f3n. Este acuerdo encarna
\nalgunas ideas muy simples, no el tipo de t\u00e9rminos preferidos por los consultores que no
\npueden enviar una gran factura a menos que hayan establecido que tienes un gran
\nproblema (y uno, por supuesto, que requiere una revisi\u00f3n anual). Nuestro acuerdo con
\nRalph nunca ha cambiado. Ten\u00eda sentido para \u00e9l y para m\u00ed en 1986, y tiene sentido ahora.
\nNuestros acuerdos de compensaci\u00f3n con los gerentes de todas nuestras otras unidades
\nson igualmente simples, aunque los t\u00e9rminos de cada acuerdo var\u00edan para adaptarse a las
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas del negocio en cuesti\u00f3n, la existencia en algunos casos de
\npropiedad parcial de la unidad por parte de los gerentes, etc.
\nEn todos los casos, perseguimos la racionalidad. Los acuerdos que pagan de manera
\ncaprichosa, sin relaci\u00f3n con los logros personales de un gerente, pueden ser bienvenidos
\npor ciertos gerentes. Despu\u00e9s de todo, \u00bfqui\u00e9n rechaza un boleto de loter\u00eda gratuito? Pero
\ntales acuerdos son derrochadores para la empresa y hacen que el gerente pierda el
\nenfoque en lo que deber\u00eda ser sus \u00e1reas de preocupaci\u00f3n reales. Adem\u00e1s, el
\ncomportamiento irracional en la empresa matriz puede fomentar el comportamiento imitativo
\nen las subsidiarias.
\nEn Berkshire, solo Charlie y yo tenemos la responsabilidad gerencial de todo el negocio. Por
\nlo tanto, somos las \u00fanicas partes que l\u00f3gicamente deber\u00edan ser compensadas en funci\u00f3n de
\nlo que hace la empresa en su conjunto. Aun as\u00ed, este no es un acuerdo de compensaci\u00f3n
\nque deseamos. Hemos dise\u00f1ado cuidadosamente tanto la empresa como nuestros trabajos
\npara que hagamos lo que disfrutamos con personas que nos gustan. Igualmente importante,
\nestamos obligados a hacer muy pocas tareas aburridas o desagradables. Tambi\u00e9n somos
\nbeneficiarios de una amplia variedad de ventajas materiales y ps\u00edquicas que fluyen hacia los
\ndirectores ejecutivos de las corporaciones. En tales condiciones id\u00edlicas, no esperamos que
\nlos accionistas aporten una gran compensaci\u00f3n para la cual no tenemos ninguna necesidad
\nposible.
\nDe hecho, si no nos pagaran en absoluto, Charlie y yo estar\u00edamos encantados con los
\nc\u00f3modos puestos que tenemos. En \u00faltima instancia, subscribimos la creencia de Ronald
\nReagan: \u00abProbablemente sea cierto que el trabajo duro nunca mat\u00f3 a nadie, pero yo creo
\nque \u00bfpor qu\u00e9 correr el riesgo?\u00bb
\nFuentes de las ganancias informadas
\nLa tabla en la p\u00e1gina siguiente muestra las principales fuentes de las ganancias informadas
\nde Berkshire. En esta presentaci\u00f3n, los cargos por prima de compra del tipo que discutimos
\nen nuestro an\u00e1lisis anterior de Scott Fetzer no se asignan a los negocios espec\u00edficos a los
\nque se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento le
\npermite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan informado si no los
\nhubi\u00e9ramos adquirido. Esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para los
\ninversionistas y gerentes que una que utilice los Principios de Contabilidad Generalmente
\nAceptados (GAAP), que requiere que las primas de compra se carguen, negocio por
\nnegocio. Las ganancias totales que mostramos en la tabla son, por supuesto, id\u00e9nticas al
\ntotal GAAP en nuestros estados financieros auditados.
\nUna gran cantidad de informaci\u00f3n sobre estos negocios se encuentra en las p\u00e1ginas 37-48,
\ndonde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestros ingresos por segmentos reportados seg\u00fan los Principios
\nde Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP, por sus siglas en ingl\u00e9s). Adem\u00e1s, en las
\np\u00e1ginas 53-59, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en cuatro segmentos
\nseg\u00fan un enfoque no GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y
\nyo pensamos en la empresa. Nuestra intenci\u00f3n es proporcionarle la informaci\u00f3n financiera
\nque desear\u00edamos que nos proporcionara si nuestras posiciones estuvieran invertidas.
\n\u00abGanancias de Mirada a Trav\u00e9s\u00bb
\nEn informes anteriores, hemos discutido las ganancias de mirada a trav\u00e9s, que creemos
\nque representan de manera m\u00e1s precisa las ganancias de Berkshire que nuestro resultado
\nGAAP. Seg\u00fan nuestro c\u00e1lculo, las ganancias de mirada a trav\u00e9s consisten en: (1) las
\nganancias operativas reportadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2) las ganancias operativas
\nretenidas de los principales inversionistas que, seg\u00fan la contabilidad GAAP, no se reflejan
\nen nuestras ganancias, menos; (3) una provisi\u00f3n para los impuestos que Berkshire pagar\u00eda
\nsi estas ganancias retenidas de los inversionistas hubieran sido distribuidas a nosotros en
\nsu lugar. Las \u00abganancias operativas\u00bb de las que hablamos aqu\u00ed excluyen las ganancias de
\ncapital, partidas contables especiales y cargos por reestructuraci\u00f3n importantes.
\nSi nuestro valor intr\u00ednseco va a crecer a nuestra tasa objetivo del 15%, nuestras ganancias
\nde mirada a trav\u00e9s, con el tiempo, tambi\u00e9n deben aumentar a un ritmo cercano a ese.
\nCuando expliqu\u00e9 este concepto por primera vez hace algunos a\u00f1os, les dije que cumplir con
\neste objetivo del 15% requerir\u00eda que generemos ganancias de mirada a trav\u00e9s de
\naproximadamente $1,800 millones para el a\u00f1o 2000. Debido a que desde entonces hemos
\nemitido aproximadamente un 3% m\u00e1s de acciones, esa cifra ha aumentado a $1,850
\nmillones.
\nAhora estamos modestamente por delante del cronograma para alcanzar nuestro objetivo,
\npero en gran medida se debe a que nuestro negocio de seguros de cat\u00e1strofes ha
\nentregado recientemente ganancias mucho m\u00e1s altas de lo que se esperaba (un resultado
\nque discutir\u00e9 en la siguiente secci\u00f3n). Dando el peso debido a esa anormalidad, a\u00fan
\nesperamos alcanzar nuestra meta, pero eso, por supuesto, no es seguro.
\nLa siguiente tabla muestra c\u00f3mo calculamos las ganancias de mirada a trav\u00e9s, aunque les
\nadvierto que las cifras son necesariamente muy aproximadas. (Los dividendos pagados a
\nnosotros por estos inversionistas se han incluido en las ganancias operativas detalladas en
\nla p\u00e1gina 12, en su mayor\u00eda bajo \u00abGrupo de Seguros: Ingresos Netos de Inversiones\u00bb).
\nOperaciones de Seguros
\nComo hemos explicado en informes anteriores, lo que cuenta en nuestro negocio de
\nseguros es, en primer lugar, la cantidad de \u00abfloat\u00bb que generamos y, en segundo lugar, su
\ncosto para nosotros. El float es el dinero que tenemos pero que no poseemos. En una
\noperaci\u00f3n de seguros, el float surge porque la mayor\u00eda de las p\u00f3lizas requieren que las
\nprimas se paguen por adelantado y, lo que es m\u00e1s importante, porque generalmente lleva
\ntiempo que una aseguradora se entere y resuelva reclamaciones de p\u00e9rdidas.
\nT\u00edpicamente, las primas que una aseguradora recibe no cubren las p\u00e9rdidas y gastos que
\ndebe pagar. Esto la deja con una \u00abp\u00e9rdida de suscripci\u00f3n\u00bb y esa p\u00e9rdida es el costo del float.
\nUn negocio de seguros es rentable a lo largo del tiempo si su costo de float es menor que el
\ncosto que la compa\u00f1\u00eda incurrir\u00eda para obtener fondos de otra manera. Pero el negocio tiene
\nun valor negativo si el costo de su float es m\u00e1s alto que las tasas de mercado para el dinero.
\nComo muestran los n\u00fameros en la siguiente tabla, el negocio de seguros de Berkshire ha
\nsido un enorme ganador. Para la tabla, hemos compilado nuestro float, que generamos en
\ncantidades excepcionales en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, sumando reservas de
\np\u00e9rdidas, reservas de ajuste de p\u00e9rdidas, fondos mantenidos bajo reaseguro asumido y
\nreservas de primas no devengadas, y luego restando saldos de agentes, costos de
\nadquisici\u00f3n prepagados, impuestos prepagados y cargos diferidos aplicables al reaseguro
\nasumido. Nuestro costo de float se determina por nuestra p\u00e9rdida o ganancia de
\nsuscripci\u00f3n. En aquellos a\u00f1os en los que hemos tenido una ganancia de suscripci\u00f3n, como
\nen los dos \u00faltimos, nuestro costo de float ha sido negativo y hemos determinado nuestras
\nganancias de seguros sumando la ganancia de suscripci\u00f3n al ingreso por float.
\nCharlie y yo estamos encantados de que nuestro float haya crecido en 1994 y estamos a\u00fan
\nm\u00e1s complacidos de que haya resultado sin costo alguno. Pero nuestro mensaje este a\u00f1o
\nrepite el que entregamos en 1993: aunque tenemos un excelente negocio de seguros, no es
\ntan bueno como parece actualmente.
\nLa raz\u00f3n por la que debemos repetir esta advertencia es que nuestro negocio de \u00absuper-cat\u00bb
\n(que vende p\u00f3lizas que las compa\u00f1\u00edas de seguros y reaseguros compran para protegerse
\nde los efectos de mega-cat\u00e1strofes) fue nuevamente muy rentable. Dado que las
\nverdaderas cat\u00e1strofes importantes ocurren con poca frecuencia, se espera que nuestro
\nnegocio de super-cat muestre grandes ganancias en la mayor\u00eda de los a\u00f1os, pero
\nocasionalmente registre una p\u00e9rdida enorme. En otras palabras, la atractividad de nuestro
\nnegocio de super-cat tomar\u00e1 muchos a\u00f1os en medirse. Ciertamente, 1994 deber\u00eda
\nconsiderarse como cercano a un caso ideal. Nuestras \u00fanicas p\u00e9rdidas significativas
\nsurgieron del terremoto de California en enero. Agregar\u00e9 que no esperamos sufrir una
\np\u00e9rdida importante por el terremoto de Kobe a principios de 1995.
\nLas p\u00f3lizas de super-cat son en peque\u00f1o n\u00famero, grandes en tama\u00f1o y no estandarizadas.
\nPor lo tanto, la suscripci\u00f3n de este negocio requiere mucho m\u00e1s juicio que, por ejemplo, la
\nsuscripci\u00f3n de p\u00f3lizas de autom\u00f3viles, para las cuales hay una gran cantidad de datos
\ndisponibles. En este sentido, Berkshire tiene una gran ventaja: Ajit Jain, nuestro gerente de
\nsuper-cat, cuyas habilidades en la suscripci\u00f3n son las mejores. Su valor para nosotros es
\nsimplemente enorme.
\nAdem\u00e1s, Berkshire tiene una ventaja especial en el negocio de super-cat debido a nuestra
\nimpresionante fortaleza financiera, lo que nos ayuda de dos maneras. En primer lugar, un
\nasegurador prudente querr\u00e1 que su protecci\u00f3n contra verdaderas mega-cat\u00e1strofes, como
\nuna p\u00e9rdida de $50 mil millones por un vendaval en Long Island o un terremoto de costo
\nsimilar en California, sea absolutamente segura. Pero ese mismo asegurador sabe que el
\ndesastre que lo hace depender de una gran recuperaci\u00f3n de super-cat es tambi\u00e9n el
\ndesastre que podr\u00eda hacer que muchos reaseguradores incumplan. No tiene mucho sentido
\npagar primas por una cobertura que se evaporar\u00e1 justo cuando se necesita. Por lo tanto, la
\ncerteza de que Berkshire ser\u00e1 solvente y l\u00edquido despu\u00e9s de una cat\u00e1strofe impensable es
\nuna gran ventaja competitiva para nosotros.
\nEl segundo beneficio de nuestra fortaleza de capital es que podemos emitir p\u00f3lizas por
\nmontos que nadie m\u00e1s ni siquiera considerar\u00eda. Por ejemplo, durante 1994, una
\naseguradora primaria deseaba comprar una p\u00f3liza a corto plazo por $400 millones de
\ncobertura contra terremotos en California y escribimos la p\u00f3liza de inmediato. No
\nconocemos a nadie m\u00e1s en el mundo que asumir\u00eda un riesgo de $400 millones, o algo
\nparecido, por su propia cuenta.
\nPor lo general, los corredores intentan colocar coberturas por grandes montos distribuyendo
\nla carga en una serie de p\u00f3lizas peque\u00f1as. Pero, en el mejor de los casos, la cobertura de
\nese tipo lleva tiempo considerable para organizarse. Mientras tanto, la empresa que desea
\nel reaseguro se queda con un riesgo que no quiere y que podr\u00eda amenazar seriamente su
\nbienestar. En Berkshire, por otro lado, cotizaremos precios para coberturas de hasta $500
\nmillones el mismo d\u00eda en que se nos pida ofertar. Nadie m\u00e1s en la industria har\u00e1 lo mismo.
\nAl escribir coberturas en grandes sumas, obviamente exponemos a Berkshire a resultados
\nfinancieros irregulares. Esto es totalmente aceptable para nosotros: con demasiada
\nfrecuencia, las aseguradoras (as\u00ed como otras empresas) siguen estrategias sub\u00f3ptimas
\npara \u00absuavizar\u00bb sus ganancias informadas. Al aceptar la posibilidad de volatilidad,
\nesperamos obtener rendimientos a largo plazo m\u00e1s altos de lo que obtendr\u00edamos
\npersiguiendo la previsibilidad.
\nDado los riesgos que aceptamos, Ajit y yo nos enfocamos constantemente en nuestro \u00abpeor
\ncaso\u00bb, sabiendo, por supuesto, que es dif\u00edcil juzgar cu\u00e1l es, ya que concebiblemente podr\u00eda
\nhaber un hurac\u00e1n en Long Island, un terremoto en California y Super Cat X en el mismo
\na\u00f1o. Adem\u00e1s, las p\u00e9rdidas de seguros podr\u00edan estar acompa\u00f1adas de problemas no
\nrelacionados con seguros. Por ejemplo, si tuvi\u00e9ramos p\u00e9rdidas de super-cat por un gran
\nterremoto en el sur de California, podr\u00edan ir acompa\u00f1adas de una ca\u00edda importante en el
\nvalor de nuestras participaciones en See’s, Wells Fargo y Freddie Mac.
\nConsiderando todo, creemos que nuestra p\u00e9rdida por seguros en el peor de los casos
\ndebido a un supercat es ahora de aproximadamente $600 millones despu\u00e9s de impuestos,
\nuna cantidad que superar\u00eda ligeramente las ganancias anuales de Berkshire de otras
\nfuentes. Si no se siente c\u00f3modo con este nivel de exposici\u00f3n, el momento de vender sus
\nacciones de Berkshire es ahora, no despu\u00e9s de la inevitable megacat\u00e1strofe.
\nEs probable que nuestro volumen de supercat se reduzca en 1995. Los precios de las
\np\u00f3lizas comunes han ca\u00eddo un poco y el torrente de capital que se comprometi\u00f3 con el
\nnegocio de reaseguros hace algunos a\u00f1os tender\u00e1 a perseguir primas, independientemente
\nde su adecuaci\u00f3n. Sin embargo, tenemos relaciones s\u00f3lidas con un grupo importante de
\nclientes que nos proporcionar\u00e1n una cantidad sustancial de negocios en 1995.
\nLas dem\u00e1s operaciones de seguros de Berkshire tuvieron excelentes resultados en 1994.
\nNuestra operaci\u00f3n estatal, liderada por Rod Eldred; nuestro negocio de compensaci\u00f3n
\nlaboral, dirigido por Brad Kinstler; nuestra operaci\u00f3n de tarjetas de cr\u00e9dito, gestionada por la
\nfamilia Kizer; el negocio tradicional de autom\u00f3viles y responsabilidad general de National
\nIndemnity, liderado por Don Wurster; todos estos generaron importantes ganancias de
\nsuscripci\u00f3n acompa\u00f1adas de un considerable float.
\nPodemos concluir esta secci\u00f3n como lo hicimos el a\u00f1o pasado: en general, tenemos un
\nnegocio de seguros de primera clase. Aunque sus resultados ser\u00e1n altamente vol\u00e1tiles, esta
\noperaci\u00f3n posee un valor intr\u00ednseco que supera su valor en libros en una gran medida, m\u00e1s
\ngrande, de hecho, que en cualquier otro negocio de Berkshire.
\nInversiones en Acciones Comunes
\nA continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras tenencias de acciones comunes que tienen un valor
\nde m\u00e1s de $300 millones. Una peque\u00f1a parte de estas inversiones pertenece a subsidiarias
\nde las cuales Berkshire posee menos del 100%.
\nNuestras inversiones siguen siendo escasas en n\u00famero y simples en concepto: la
\nverdadera gran idea de inversi\u00f3n generalmente se puede explicar en un breve p\u00e1rrafo. Nos
\ngusta un negocio con ventajas competitivas duraderas que est\u00e9 dirigido por personas
\ncapaces y orientadas a los propietarios. Cuando estos atributos existen, y cuando podemos
\nrealizar compras a precios razonables, es dif\u00edcil equivocarse (un desaf\u00edo que
\nperi\u00f3dicamente logramos superar).
\nLos inversores deben recordar que su puntuaci\u00f3n no se calcula utilizando m\u00e9todos de
\nclavados ol\u00edmpicos: el grado de dificultad no cuenta. Si est\u00e1 en lo correcto acerca de un
\nnegocio cuyo valor depende en gran medida de un \u00fanico factor clave que es f\u00e1cil de
\nentender y duradero, la recompensa es la misma que si hubiera analizado correctamente
\nuna alternativa de inversi\u00f3n caracterizada por muchas variables en constante cambio y
\ncomplejas.
\nIntentamos establecer precios, en lugar de sincronizar las compras. Desde nuestro punto de
\nvista, es una locura dejar de comprar acciones en un negocio excepcional cuyo futuro a
\nlargo plazo es predecible debido a preocupaciones a corto plazo sobre una econom\u00eda o un
\nmercado de valores que sabemos que es impredecible. \u00bfPor qu\u00e9 desechar una decisi\u00f3n
\ninformada debido a una suposici\u00f3n sin fundamentos?
\nCompramos National Indemnity en 1967, See’s en 1972, Buffalo News en 1977, Nebraska
\nFurniture Mart en 1983 y Scott Fetzer en 1986 porque fueron los a\u00f1os en que estuvieron
\ndisponibles y porque pensamos que los precios que ten\u00edan eran aceptables. En cada caso,
\nreflexionamos sobre lo que el negocio probablemente har\u00eda, no en lo que har\u00eda el Dow, la
\nFed o la econom\u00eda. Si vemos que este enfoque tiene sentido en la compra de negocios en
\nsu totalidad, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos cambiar de rumbo cuando estamos comprando
\npeque\u00f1as partes de negocios maravillosos en el mercado de valores?
\nAntes de mirar nuevas inversiones, consideramos agregar a las antiguas. Si un negocio es
\nlo suficientemente atractivo como para comprarlo una vez, bien puede valer la pena repetir
\nel proceso. Nos encantar\u00eda aumentar nuestro inter\u00e9s econ\u00f3mico en See’s o Scott Fetzer,
\npero no hemos encontrado una manera de agregar a una participaci\u00f3n del 100%. En el
\nmercado de valores, sin embargo, un inversor a menudo tiene la oportunidad de aumentar
\nsu inter\u00e9s econ\u00f3mico en negocios que conoce y le gustan. El a\u00f1o pasado fuimos en esa
\ndirecci\u00f3n al aumentar nuestras participaciones en Coca-Cola y American Express.
\nNuestra historia con American Express se remonta mucho tiempo atr\u00e1s y, de hecho, encaja
\ncon el patr\u00f3n de tomar decisiones de inversi\u00f3n actuales a partir de asociaciones pasadas.
\nEn 1951, por ejemplo, las acciones de GEICO representaban el 70% de mi cartera personal
\ny GEICO tambi\u00e9n fue la primera acci\u00f3n que vend\u00ed, ten\u00eda entonces 20 a\u00f1os, como corredor
\nde valores (la venta fue de 100 acciones a mi t\u00eda Alice, quien, la bendiga, habr\u00eda comprado
\ncualquier cosa que le sugiriera). Veinticinco a\u00f1os despu\u00e9s, Berkshire compr\u00f3 una
\nparticipaci\u00f3n importante en GEICO en el momento en que estaba amenazada de
\ninsolvencia. En otro caso, el del Washington Post, alrededor de la mitad de los fondos de
\ninversi\u00f3n iniciales provino de la entrega del peri\u00f3dico en la d\u00e9cada de 1940. Tres d\u00e9cadas
\ndespu\u00e9s, Berkshire compr\u00f3 una gran posici\u00f3n en la empresa dos a\u00f1os despu\u00e9s de que
\nsaliera a bolsa. En cuanto a Coca-Cola, mi primera aventura empresarial, esto fue en la
\nd\u00e9cada de 1930, fue comprar un paquete de seis Coca-Colas por 25 centavos y vender
\ncada botella por 5 centavos. Solo tom\u00f3 cincuenta a\u00f1os antes de que finalmente lo
\nentendiera: el dinero real estaba en el jarabe.
\nMi historia con la unidad IDS de American Express, que hoy contribuye con
\naproximadamente un tercio de las ganancias de la empresa, se remonta a\u00fan m\u00e1s atr\u00e1s.
\nCompr\u00e9 acciones por primera vez en IDS en 1953 cuando estaba creciendo r\u00e1pidamente y
\nse vend\u00eda a un precio-earnings ratio de solo 3. (Hab\u00eda mucha fruta baja en esos d\u00edas).
\nIncluso produje un informe largo, \u00bfalguna vez escribo uno corto? sobre la empresa que
\nvend\u00ed por $1 a trav\u00e9s de un anuncio en el Wall Street Journal.
\nObviamente, American Express e IDS (recientemente renombrada como Asesores
\nFinancieros de American Express) son operaciones muy diferentes hoy en d\u00eda en
\ncomparaci\u00f3n con lo que eran en ese entonces. Sin embargo, encuentro que una familiaridad
\na largo plazo con una empresa y sus productos a menudo es \u00fatil para evaluarla.
\nError del D\u00eda
\nLos errores ocurren en el momento de la decisi\u00f3n. Solo podemos otorgar nuestro premio al
\nerror del d\u00eda cuando la tonter\u00eda de la decisi\u00f3n se vuelve obvia. Seg\u00fan esta medida, 1994 fue
\nun a\u00f1o excepcional con una fuerte competencia por la medalla de oro. Aqu\u00ed, me gustar\u00eda
\ndecirles que los errores que describir\u00e9 provienen de Charlie. Pero cada vez que intento
\nexplicar las cosas de esa manera, mi nariz comienza a crecer.
\nY los nominados son…
\nA finales de 1993, vend\u00ed 10 millones de acciones de Cap Cities a $63; al final de 1994, el
\nprecio era de $85.25. (La diferencia es de $222.5 millones para aquellos de ustedes que
\ndeseen evitar el dolor de calcular el da\u00f1o ustedes mismos). Cuando compramos las
\nacciones a $17.25 en 1986, les dije que anteriormente hab\u00eda vendido nuestras
\nparticipaciones en Cap Cities a $4.30 por acci\u00f3n durante 1978-80, y agregu\u00e9 que no pod\u00eda
\nexplicar mi comportamiento anterior. Ahora me he convertido en un delincuente reincidente.
\nTal vez sea hora de nombrar a un tutor legal.
\nTan grave como es, la decisi\u00f3n de Cap Cities merece solo una medalla de plata. Los
\nm\u00e1ximos honores van a un error que comet\u00ed hace cinco a\u00f1os y que madur\u00f3 completamente
\nen 1994: nuestra compra de $358 millones en acciones preferentes de USAir, cuyos
\ndividendos fueron suspendidos en septiembre. En el Informe Anual de 1990, describ\u00ed
\ncorrectamente este acuerdo como un \u00aberror no forzado\u00bb, lo que significa que no me
\npresionaron para hacer la inversi\u00f3n ni me enga\u00f1aron cuando la hice. M\u00e1s bien, esto fue un
\ncaso de an\u00e1lisis descuidado, un lapsus que puede haber sido causado por el hecho de que
\nest\u00e1bamos comprando un valor senior o por la arrogancia. Sea cual sea la raz\u00f3n, el error
\nfue grande.
\nAntes de esta compra, simplemente no me concentr\u00e9 en los problemas que inevitablemente
\nafectar\u00edan a una aerol\u00ednea cuyos costos eran altos y extremadamente dif\u00edciles de reducir. En
\na\u00f1os anteriores, estos costos que amenazaban la vida no presentaban muchos problemas.
\nEn ese momento, las aerol\u00edneas estaban protegidas de la competencia por la regulaci\u00f3n y
\nlas compa\u00f1\u00edas pod\u00edan absorber costos altos porque pod\u00edan transferirlos a trav\u00e9s de tarifas
\nque tambi\u00e9n eran altas.
\nCuando lleg\u00f3 la desregulaci\u00f3n, no cambi\u00f3 de inmediato el panorama: la capacidad de los
\ntransportistas de bajo costo era tan peque\u00f1a que las l\u00edneas de alto costo pod\u00edan, en gran
\nparte, mantener sus estructuras de tarifas existentes. Durante este per\u00edodo, con los
\nproblemas a largo plazo en gran parte invisibles pero lentamente metastatiz\u00e1ndose, los
\ncostos no sostenibles se volvieron m\u00e1s arraigados.
\nA medida que la capacidad de asientos de los operadores de bajo costo se expandi\u00f3, sus
\ntarifas comenzaron a obligar a las aerol\u00edneas tradicionales de alto costo a reducir las suyas.
\nEl d\u00eda de la liquidaci\u00f3n para estas aerol\u00edneas se podr\u00eda retrasar mediante inyecciones de
\ncapital (como la nuestra en USAir), pero finalmente prevaleci\u00f3 una regla fundamental de la
\neconom\u00eda: en un negocio de productos b\u00e1sicos no regulado, una empresa debe reducir sus
\ncostos a niveles competitivos o enfrentar la extinci\u00f3n. Este principio deber\u00eda haber sido
\nobvio para su Presidente, pero yo lo pas\u00e9 por alto.
\nSeth Schofield, CEO de USAir, ha trabajado diligentemente para corregir los problemas
\nhist\u00f3ricos de costos de la compa\u00f1\u00eda, pero hasta la fecha no ha logrado hacerlo. En parte,
\nesto se debe a que ha tenido que lidiar con un objetivo en movimiento, resultado de que
\nciertas aerol\u00edneas principales han obtenido concesiones laborales y otras aerol\u00edneas se han
\nbeneficiado de costos de \u00abnuevo comienzo\u00bb que surgieron de los procedimientos de quiebra.
\n(Como ha dicho Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines: \u00abLa corte de bancarrota para las
\naerol\u00edneas se ha convertido en un spa de salud\u00bb). Adem\u00e1s, no deber\u00eda sorprender a nadie
\nque aquellos empleados de aerol\u00edneas que reciben salarios por encima del mercado
\nresistir\u00e1n cualquier reducci\u00f3n en estos salarios mientras sus cheques sigan siendo
\ncompensados.
\nA pesar de esta dif\u00edcil situaci\u00f3n, USAir a\u00fan podr\u00eda lograr las reducciones de costos que
\nnecesita para mantener su viabilidad a largo plazo. Pero est\u00e1 lejos de estar seguro de que
\neso suceder\u00e1.
\nEn consecuencia, escribimos nuestra inversi\u00f3n en USAir a $89.5 millones, es decir, el 25%
\nde su valor original al cierre del a\u00f1o 1994. Esta valoraci\u00f3n refleja tanto la posibilidad de que
\nnuestro preferente recupere su valor completamente o en gran medida como la posibilidad
\nopuesta de que la acci\u00f3n eventualmente se vuelva sin valor. Cualquiera que sea el
\nresultado, seguiremos una regla fundamental de inversi\u00f3n: no tienes que recuperarlo de la
\nmisma manera en que lo perdiste.
\nLos efectos contables de la rebaja de USAir son complicados. Seg\u00fan las normas de
\ncontabilidad GAAP, las compa\u00f1\u00edas de seguros est\u00e1n obligadas a llevar todas las acciones
\nen sus balances al valor de mercado estimado. Por lo tanto, al final del tercer trimestre del
\na\u00f1o pasado, est\u00e1bamos registrando nuestro preferente de USAir a $89.5 millones, o el 25%
\ndel costo. En otras palabras, nuestro patrimonio neto estaba reflejando en ese momento un
\nvalor para USAir que estaba muy por debajo de nuestro costo de $358 millones.
\nPero en el cuarto trimestre, llegamos a la conclusi\u00f3n de que la disminuci\u00f3n de valor fue, en
\nt\u00e9rminos contables, \u00abotra que no es temporal\u00bb, y que ese juicio nos obligaba a registrar la
\nrebaja de $269 millones a trav\u00e9s de nuestra declaraci\u00f3n de ingresos. La cantidad no tendr\u00e1
\nning\u00fan otro efecto en el cuarto trimestre. Es decir, no reducir\u00e1 nuestro patrimonio neto,
\nporque la disminuci\u00f3n de valor ya se hab\u00eda reflejado.
\nCharlie y yo no nos postularemos para la reelecci\u00f3n en la junta de USAir en la pr\u00f3xima
\nreuni\u00f3n anual. Sin embargo, si Seth desea consultarnos, estaremos encantados de brindar
\ncualquier ayuda que podamos.
\nVarios
\nDos directores ejecutivos que han hecho grandes cosas por los accionistas de Berkshire se
\nretiraron el a\u00f1o pasado: Dan Burke de Capital Cities\/ABC y Carl Reichardt de Wells Fargo.
\nDan y Carl se encontraron con condiciones de la industria muy dif\u00edciles en los \u00faltimos a\u00f1os.
\nPero su habilidad como gerentes permiti\u00f3 que las empresas que dirig\u00edan salieran de estos
\nper\u00edodos con ganancias r\u00e9cord, mayor brillo y perspectivas brillantes. Adem\u00e1s, Dan y Carl
\nse prepararon bien para su partida y dejaron sus empresas en manos sobresalientes. Les
\ndebemos nuestro agradecimiento.
\nAproximadamente el 95.7% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1994. Las contribuciones
\nrealizadas a trav\u00e9s del programa fueron de $10.4 millones y 3,300 organizaciones ben\u00e9ficas
\nfueron beneficiarias.
\nCada a\u00f1o, algunos accionistas no participan en el programa porque no tienen sus acciones
\nregistradas a su nombre en la fecha de registro prescrita o porque no env\u00edan el formulario
\nde designaci\u00f3n dentro del per\u00edodo de 60 d\u00edas permitido para su devoluci\u00f3n. Dado que no
\nhacemos excepciones cuando no se cumplen los requisitos, instamos tanto a los nuevos
\naccionistas como a los antiguos a leer la descripci\u00f3n de nuestro programa de contribuciones
\ndesignadas por los accionistas que aparece en las p\u00e1ginas 50-51.
\nPara participar en programas futuros, debe asegurarse de que sus acciones est\u00e9n
\nregistradas a nombre del propietario real, no a nombre del intermediario de un corredor,
\nbanco o depositario. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta manera antes del 31 de
\nagosto de 1995 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1995.
\nHicimos solo una adquisici\u00f3n menor durante 1994, una peque\u00f1a cadena minorista de
\ncalzado, pero nuestro inter\u00e9s en encontrar buenos candidatos sigue siendo tan agudo como
\nsiempre. Los criterios que empleamos para compras o fusiones se detallan en el ap\u00e9ndice
\nde la p\u00e1gina 21.
\nLa primavera pasada, ofrecimos fusionarnos con una gran empresa controlada por una
\nfamilia en t\u00e9rminos que inclu\u00edan acciones preferentes convertibles de Berkshire. Aunque no
\nllegamos a un acuerdo, este episodio me hizo darme cuenta de que necesit\u00e1bamos pedir a
\nnuestros accionistas que autorizaran acciones preferentes en caso de que quisi\u00e9ramos, en
\nel futuro, actuar r\u00e1pidamente si aparec\u00eda una oportunidad de adquisici\u00f3n similar. En
\nconsecuencia, nuestra votaci\u00f3n presenta una propuesta en la que autorizan una gran
\ncantidad de acciones preferentes, que se emitir\u00e1n en t\u00e9rminos establecidos por la Junta
\nDirectiva. Pueden estar seguros de que Charlie y yo no utilizaremos estas acciones sin
\nestar completamente satisfechos de que estamos recibiendo tanto valor intr\u00ednseco como
\nestamos dando.
\nCharlie y yo esperamos que puedan asistir a la Reuni\u00f3n Anual, que se llevar\u00e1 a cabo en un
\nnuevo lugar. El a\u00f1o pasado, superamos ligeramente la capacidad de asientos del Teatro
\nOrpheum de 2,750 personas, por lo que nos reuniremos a las 9:30 a.m. el lunes 1 de mayo
\nde 1995, en el Centro de Convenciones Holiday. El sal\u00f3n principal del Centro puede
\nalbergar a 3,300 personas y, si es necesario, tendremos equipos de audio y video en una
\nsala contigua capaz de manejar a otras 1,000 personas.
\nEl a\u00f1o pasado mostramos algunos de los productos de Berkshire en la reuni\u00f3n y, como
\nresultado, vendimos alrededor de 800 libras de dulces, 507 pares de zapatos y m\u00e1s de
\n$12,000 en libros de World Books y publicaciones relacionadas. Todos estos productos
\nestar\u00e1n disponibles nuevamente este a\u00f1o. Aunque nos gusta pensar en la reuni\u00f3n como
\nuna experiencia espiritual, debemos recordar que incluso la religi\u00f3n menos secular incluye
\nel ritual de la colecta.
\nPor supuesto, lo que realmente deber\u00edan comprar es una cinta de video del Orange Bowl de
\n1995. Su Presidente ve este cl\u00e1sico todas las noches, cambiando a c\u00e1mara lenta para el
\ncuarto trimestre. Nuestro color de portada este a\u00f1o es un homenaje al entrenador de f\u00fatbol
\namericano de Nebraska, Tom Osborne, y sus Cornhuskers, el mejor equipo universitario del
\npa\u00eds. Les insto a que vistan de rojo Husker para la reuni\u00f3n anual y les prometo que al
\nmenos el 50% de su d\u00fao directivo estar\u00e1 vestido de manera apropiada.
\nRecomendamos que hagan reservaciones de hotel para la reuni\u00f3n lo m\u00e1s pronto posible, ya
\nque esperamos una gran multitud. Aquellos de ustedes que prefieran estar en el centro de
\nla ciudad (a unas seis millas del Centro) pueden optar por alojarse en el Radisson Redick
\nTower, un hotel peque\u00f1o (88 habitaciones) pero agradable, o en el mucho m\u00e1s grande Red
\nLion Hotel a unas cuadras de distancia. En las cercan\u00edas del Centro se encuentran el
\nHoliday Inn (403 habitaciones), Homewood Suites (118 habitaciones) y Hampton Inn (136
\nhabitaciones). Otro lugar recomendado es el Marriott, cuya ubicaci\u00f3n en el oeste de Omaha
\nest\u00e1 a unos 100 metros de Borsheim’s y a diez minutos en coche del Centro. Habr\u00e1
\nautobuses en el Marriott que partir\u00e1n a las 8:45 y a las 9:00 hacia la reuni\u00f3n y regresar\u00e1n
\ndespu\u00e9s de que esta termine.
\nUn anexo a nuestro material de votaci\u00f3n explica c\u00f3mo pueden obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1n para ingresar a la reuni\u00f3n. En el Centro, hay un \u00e1rea de estacionamiento
\ndisponible, mientras que aquellos que se hospeden en el Holiday Inn, Homewood Suites y
\nHampton Inn podr\u00e1n caminar hasta la reuni\u00f3n.
\nComo de costumbre, tendremos autobuses que los llevar\u00e1n a Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s despu\u00e9s de la reuni\u00f3n, y los llevar\u00e1n desde all\u00ed a los hoteles o al aeropuerto m\u00e1s
\ntarde. Espero que se tomen un tiempo especial para visitar Nebraska Furniture Mart porque
\nha inaugurado el Mega Mart, una verdadera maravilla minorista que vende productos
\nelectr\u00f3nicos, electrodom\u00e9sticos, computadoras, CD, c\u00e1maras y equipos de audio. Las
\nventas han sido sensacionales desde la apertura y se sorprender\u00e1n tanto por la variedad de
\nproductos disponibles como por su exhibici\u00f3n en el piso de ventas.
\nEl Mega Mart, junto a la tienda principal de NFM, se encuentra en nuestro terreno de 64
\nacres a unas dos millas al norte del Centro. Las tiendas est\u00e1n abiertas de 10 a.m. a 9 p.m.
\nlos viernes, de 10 a.m. a 6 p.m. los s\u00e1bados y de 12 p.m. a 6 p.m. los domingos. Cuando
\nest\u00e9n all\u00ed, aseg\u00farense de saludar a la Sra. B, que, a los 101 a\u00f1os, estar\u00e1 trabajando
\narduamente en nuestro Almac\u00e9n de la Sra. B. Nunca falta un d\u00eda en la tienda, ni siquiera
\nuna hora.
\nBorsheim’s normalmente est\u00e1 cerrada los domingos, pero estar\u00e1 abierta para los accionistas
\ny sus invitados de 12 p.m. a 6 p.m. el domingo. Este siempre es un d\u00eda especial y
\ntrataremos de tener algunas sorpresas. Por lo general, este es el d\u00eda de ventas m\u00e1s grande
\ndel a\u00f1o, por lo que, por m\u00e1s de una raz\u00f3n, Charlie y yo esperamos verlos all\u00ed.
\nEl s\u00e1bado por la noche, el 29 de abril, habr\u00e1 un partido de b\u00e9isbol en el Estadio Rosenblatt
\nentre los Omaha Royals y los Buffalo Bisons. El equipo de Buffalo es propiedad de mis
\namigos, Mindy y Bob Rich, Jr., y espero que asistan. Si es as\u00ed, intentar\u00e9 tentar a Bob a un
\nduelo de un solo lanzamiento en el mont\u00edculo. Bob es el Randy Johnson de los capitalistas:
\njoven, fuerte y atl\u00e9tico, y no es el tipo de persona a la que quieras enfrentarte temprano en
\nla temporada. As\u00ed que necesitar\u00e9 mucho apoyo vocal.
\nLa declaraci\u00f3n de voto incluir\u00e1 informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo obtener boletos para el juego. El
\na\u00f1o pasado asistieron al evento alrededor de 1,400 accionistas. Abriendo el juego esa
\nnoche, lanc\u00e9 una bola que el marcador report\u00f3 a ocho millas por hora. Lo que muchos
\nfan\u00e1ticos no notaron fue que me deshice de la llamada del receptor para mi lanzamiento
\nr\u00e1pido y, en cambio, lanc\u00e9 mi cambio de velocidad. Este a\u00f1o ser\u00e1 todo velocidad.
\nWarren E. Buffett
\n7 de marzo de 1995
\nPresidente del Consejo
\n1995
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en valor neto durante 1995 fue de $5.3 mil millones, o un 45.0%. El valor
\ndel libro por acci\u00f3n aument\u00f3 un poco menos, un 43.1%, porque pagamos acciones en dos
\nadquisiciones, aumentando nuestras acciones en circulaci\u00f3n en un 1.3%. En los \u00faltimos 31
\na\u00f1os (es decir, desde que asumi\u00f3 la actual direcci\u00f3n), el valor del libro por acci\u00f3n ha crecido
\nde $19 a $14,426, o a una tasa compuesta anual del 23.6%.
\nNo hay raz\u00f3n para dar saltos de alegr\u00eda por las ganancias de 1995. Este fue un a\u00f1o en el
\nque cualquier tonto pod\u00eda ganar una fortuna en el mercado de valores. Y nosotros lo
\nhicimos. Parafraseando al presidente Kennedy, \u00abuna marea creciente levanta todos los
\nyates\u00bb.
\nDejando de lado los resultados financieros, hubo muchas buenas noticias en Berkshire el
\na\u00f1o pasado: negociamos tres adquisiciones del tipo exacto que deseamos. Dos de ellas,
\nHelzberg’s Diamond Shops y R.C. Willey Home Furnishings, se incluyen en nuestros
\nestados financieros de 1995, mientras que nuestra transacci\u00f3n m\u00e1s grande, la compra de
\nGEICO, se cerr\u00f3 inmediatamente despu\u00e9s del final del a\u00f1o. (Les contar\u00e9 m\u00e1s sobre las tres
\nadquisiciones m\u00e1s adelante en el informe).
\nEstas nuevas subsidiarias aproximadamente duplican nuestros ingresos. Aun as\u00ed, las
\nadquisiciones no aumentaron sustancialmente nuestras acciones en circulaci\u00f3n ni nuestra
\ndeuda. Y, aunque estas tres operaciones emplean a m\u00e1s de 11,000 personas, el personal
\nde nuestra sede solo aument\u00f3 de 11 a 12. (No tiene sentido volverse loco).
\nCharlie Munger, Vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo queremos construir una
\ncolecci\u00f3n de empresas, tanto de propiedad total como parcial, que tengan excelentes
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas y que sean dirigidas por gerentes excepcionales. Nuestra
\nadquisici\u00f3n favorita es la transacci\u00f3n negociada que nos permite comprar el 100% de un
\nnegocio de ese tipo a un precio justo. Pero casi nos alegra igualmente cuando el mercado
\nde valores nos ofrece la oportunidad de comprar un porcentaje modesto de un negocio
\nexcepcional a un precio pro rata mucho menor de lo que costar\u00eda comprar el 100%. Este
\nenfoque de doble ca\u00f1\u00f3n, compras de negocios completos a trav\u00e9s de la negociaci\u00f3n o
\ncompras de participaciones parciales a trav\u00e9s del mercado de valores, nos otorga una
\nventaja importante sobre los asignadores de capital que se adhieren a una sola estrategia.
\nWoody Allen explic\u00f3 una vez por qu\u00e9 el eclecticismo funciona: \u00abLa verdadera ventaja de ser
\nbisexual es que duplica tus posibilidades de tener una cita el s\u00e1bado por la noche\u00bb.
\nA lo largo de los a\u00f1os, hemos pensado de manera similar a Woody, tratando de aumentar
\nnuestras inversiones negociables en empresas maravillosas, al mismo tiempo que
\nintentamos comprar empresas similares en su totalidad. La siguiente tabla ilustra nuestro
\nprogreso en ambos frentes. En la tabla, mostramos los valores negociables de las acciones
\nen propiedad de Berkshire en intervalos de diez a\u00f1os. Una segunda columna enumera
\nnuestras ganancias operativas por acci\u00f3n (antes de impuestos y ajustes de precio de
\ncompra, pero despu\u00e9s de intereses y gastos corporativos) de todas las dem\u00e1s actividades.
\nEn otras palabras, la segunda columna muestra lo que ganamos excluyendo los dividendos,
\nintereses y ganancias de capital que realizamos de las inversiones. Los ajustes de precio de
\ncompra se ignoran por razones que hemos explicado detenidamente en informes anteriores
\ny que, como acto de misericordia, no repetiremos. (Estaremos encantados de enviar las
\nexplicaciones anteriores a los masoquistas, sin embargo).
\nEstos resultados no surgieron de alg\u00fan plan maestro que concoct\u00e1ramos en 1965. De una
\nmanera general, sab\u00edamos en ese entonces lo que esper\u00e1bamos lograr, pero no ten\u00edamos
\nidea de qu\u00e9 oportunidades espec\u00edficas lo har\u00edan posible. Hoy en d\u00eda seguimos siendo igual
\nde poco estructurados: con el tiempo, esperamos mejorar las cifras en ambas columnas,
\npero no tenemos un mapa que nos indique c\u00f3mo ocurrir\u00e1.
\nProcedemos con dos ventajas: en primer lugar, nuestros directores operativos son
\nsobresalientes y, en la mayor\u00eda de los casos, tienen un v\u00ednculo excepcionalmente fuerte con
\nBerkshire. En segundo lugar, Charlie y yo tenemos una considerable experiencia en la
\nasignaci\u00f3n de capital y tratamos de abordar ese trabajo de manera racional y objetiva. La
\ngran desventaja que enfrentamos es el tama\u00f1o: en los primeros a\u00f1os, solo necesit\u00e1bamos
\nbuenas ideas, pero ahora necesitamos buenas ideas grandes. Desafortunadamente, la
\ndificultad de encontrarlas crece en proporci\u00f3n directa a nuestro \u00e9xito financiero, un
\nproblema que socava cada vez m\u00e1s nuestras fortalezas.
\nTendr\u00e9 m\u00e1s que decir sobre las perspectivas de Berkshire m\u00e1s adelante en este informe,
\ncuando hable sobre nuestra propuesta de recapitalizaci\u00f3n.
\nAdquisiciones
\nPuede parecer extra\u00f1o que nos regocijemos por un a\u00f1o en el que hicimos tres
\nadquisiciones, dado que regularmente hemos utilizado estas p\u00e1ginas para cuestionar las
\nactividades de adquisici\u00f3n de la mayor\u00eda de los gerentes. Tengan la seguridad de que
\nCharlie y yo no hemos perdido nuestro escepticismo: creemos que la mayor\u00eda de las
\noperaciones perjudican a los accionistas de la empresa adquirente. Con demasiada
\nfrecuencia, se aplican las palabras del HMS Pinafore: \u00abLas cosas rara vez son lo que
\nparecen, la leche desnatada se disfraza de crema\u00bb. Espec\u00edficamente, los vendedores y sus
\nrepresentantes siempre presentan proyecciones financieras que tienen m\u00e1s valor como
\nentretenimiento que como educaci\u00f3n. En la producci\u00f3n de escenarios optimistas, Wall
\nStreet puede competir con Washington.
\nEn cualquier caso, me desconcierta por qu\u00e9 los posibles compradores siquiera miran las
\nproyecciones preparadas por los vendedores. Charlie y yo nunca les echamos un vistazo,
\nsino que tenemos en mente la historia del hombre con un caballo enfermo. Al visitar al
\nveterinario, dijo: \u00ab\u00bfPuedes ayudarme? A veces mi caballo camina perfectamente y otras
\nveces cojea\u00bb. La respuesta del veterinario fue directa: \u00abNo hay problema, cuando est\u00e9
\ncaminando bien, v\u00e9ndelo\u00bb. En el mundo de fusiones y adquisiciones, ese caballo ser\u00eda
\nvendido como Secretariat.
\nEn Berkshire, enfrentamos todas las dificultades para percibir el futuro que tienen otras
\nempresas enfocadas en la adquisici\u00f3n. Al igual que ellos, enfrentamos el problema
\ninherente de que el vendedor de un negocio casi siempre sabe mucho m\u00e1s sobre \u00e9l que el
\ncomprador y tambi\u00e9n elige el momento de la venta, un momento en el que es probable que
\nel negocio est\u00e9 funcionando \u00abperfectamente\u00bb.
\nAun as\u00ed, tenemos algunas ventajas, quiz\u00e1s la mayor sea que no tenemos un plan
\nestrat\u00e9gico. Por lo tanto, no sentimos la necesidad de proceder en una direcci\u00f3n
\npredeterminada (un camino que casi invariablemente conduce a precios de compra
\nrid\u00edculos), sino que simplemente podemos decidir lo que tiene sentido para nuestros
\npropietarios. Al hacerlo, siempre comparamos mentalmente cualquier movimiento que
\nestemos considerando con docenas de otras oportunidades que est\u00e1n disponibles para
\nnosotros, incluida la compra de peque\u00f1as participaciones en las mejores empresas del
\nmundo a trav\u00e9s del mercado de valores. Nuestra pr\u00e1ctica de hacer esta comparaci\u00f3n,
\nadquisiciones frente a inversiones pasivas, es una disciplina que los gerentes enfocados
\nsimplemente en la expansi\u00f3n rara vez utilizan.
\nHablando con la revista Time hace algunos a\u00f1os, Peter Drucker lleg\u00f3 al meollo de la
\ncuesti\u00f3n: \u00abLes dir\u00e9 un secreto: hacer tratos supera al trabajo. Hacer tratos es emocionante y
\ndivertido, y trabajar es sucio. Dirigir cualquier cosa es principalmente una enorme cantidad
\nde trabajo sucio… hacer tratos es rom\u00e1ntico, sexy. Es por eso que tienes tratos que no
\ntienen sentido\u00bb.
\nEn la toma de adquisiciones, tenemos una ventaja adicional: como pago, podemos ofrecer a
\nlos vendedores acciones respaldadas por una extraordinaria colecci\u00f3n de destacadas
\nempresas. Un individuo o una familia que desee deshacerse de un solo negocio de alta
\ncalidad, pero que tambi\u00e9n desee diferir los impuestos personales indefinidamente, es
\nprobable que encuentre las acciones de Berkshire una inversi\u00f3n particularmente c\u00f3moda.
\nDe hecho, creo que este c\u00e1lculo desempe\u00f1\u00f3 un papel importante en las dos adquisiciones
\npor las que pagamos con acciones en 1995.
\nM\u00e1s all\u00e1 de eso, a veces a los vendedores les importa encontrar un hogar corporativo que
\nperdure y brinde condiciones de trabajo agradables y productivas para sus gerentes. En
\neste sentido, Berkshire ofrece algo especial. Nuestros gerentes operan con una autonom\u00eda
\nextraordinaria. Adem\u00e1s, nuestra estructura de propiedad permite a los vendedores saber
\nque cuando digo que estamos comprando para conservar, la promesa significa algo. Por
\nnuestra parte, nos gusta tratar con propietarios a quienes les importa lo que sucede con sus
\nempresas y empleados. Un comprador es m\u00e1s probable que encuentre menos sorpresas
\ndesagradables al tratar con ese tipo de vendedor que con alguien que simplemente subasta
\nsu negocio.
\nAdem\u00e1s de lo anterior, que es una explicaci\u00f3n de nuestro estilo de adquisici\u00f3n, es, por
\nsupuesto, una venta no tan sutil. Si usted es due\u00f1o o representa a una empresa que gana
\n$25 millones o m\u00e1s antes de impuestos y cumple con los criterios enumerados en la p\u00e1gina
\n23, simplemente ll\u00e1meme. Nuestra conversaci\u00f3n ser\u00e1 confidencial. Y si no est\u00e1 interesado
\nahora, archive nuestra propuesta en el fondo de su mente: nunca perderemos el inter\u00e9s en
\ncomprar empresas con buena econom\u00eda y una excelente gesti\u00f3n.
\nConcluyendo esta breve disertaci\u00f3n sobre adquisiciones, no puedo resistirme a repetir una
\nhistoria que me cont\u00f3 el a\u00f1o pasado un ejecutivo corporativo. La empresa en la que creci\u00f3
\nfue muy buena, con un historial de liderazgo en su industria. Sin embargo, su producto
\nprincipal carec\u00eda de glamour. Entonces, hace varias d\u00e9cadas, la empresa contrat\u00f3 a un
\nconsultor de gesti\u00f3n que, naturalmente, aconsej\u00f3 la diversificaci\u00f3n, la moda de la \u00e9poca.
\n(\u00abEl enfoque\u00bb a\u00fan no estaba de moda). Poco despu\u00e9s, la empresa adquiri\u00f3 varios negocios,
\ncada uno despu\u00e9s de que la firma de consultor\u00eda hubiera realizado un largo y costoso
\nestudio de adquisici\u00f3n. \u00bfY el resultado? Dijo el ejecutivo tristemente: \u00abCuando
\ncomenzamos, obten\u00edamos el 100% de nuestras ganancias del negocio original. Despu\u00e9s de
\ndiez a\u00f1os, obten\u00edamos el 150%\u00bb.
\nHelzberg’s Diamond Shops
\nHace unos a\u00f1os, los consultores de gesti\u00f3n popularizaron una t\u00e9cnica llamada \u00abgesti\u00f3n
\ncaminando por ah\u00ed\u00bb (MBWA). En Berkshire, hemos instituido ABWA (adquisiciones
\ncaminando por ah\u00ed).
\nEn mayo de 1994, una semana m\u00e1s o menos despu\u00e9s de la reuni\u00f3n anual, estaba cruzando
\nla calle en la 58th y Fifth Avenue en Nueva York, cuando una mujer llam\u00f3 mi nombre.
\nEscuch\u00e9 mientras me dec\u00eda que hab\u00eda estado en la reuni\u00f3n anual y que la hab\u00eda disfrutado.
\nUnos segundos despu\u00e9s, un hombre que hab\u00eda escuchado a la mujer detenerme tambi\u00e9n lo
\nhizo. Result\u00f3 ser Barnett Helzberg, Jr., quien pose\u00eda cuatro acciones de Berkshire y tambi\u00e9n
\nhab\u00eda estado en nuestra reuni\u00f3n.
\nEn nuestros pocos minutos de conversaci\u00f3n, Barnett dijo que ten\u00eda un negocio en el que
\npodr\u00edamos estar interesados. Cuando la gente dice eso, generalmente resulta que tienen un
\npuesto de limonada, con potencial, por supuesto, para convertirse r\u00e1pidamente en el
\npr\u00f3ximo Microsoft. Entonces, simplemente le ped\u00ed a Barnett que me enviara los detalles.
\nEso, pens\u00e9 para m\u00ed mismo, ser\u00e1 el final de eso.
\nNo mucho despu\u00e9s, Barnett me envi\u00f3 los estados financieros de Helzberg’s Diamond
\nShops. La empresa hab\u00eda sido fundada por su abuelo en 1915 a partir de una sola tienda en
\nKansas City y hab\u00eda desarrollado en el momento en que nos conocimos en un grupo con
\n134 tiendas en 23 estados. Las ventas hab\u00edan crecido de $10 millones en 1974 a $53
\nmillones en 1984 y $282 millones en 1994. No est\u00e1bamos hablando de puestos de
\nlimonada.
\nBarnett, que entonces ten\u00eda 60 a\u00f1os, amaba el negocio, pero tambi\u00e9n quer\u00eda sentirse libre
\nde \u00e9l. En 1988, como un paso en esa direcci\u00f3n, trajo a Jeff Comment, ex presidente de
\nWanamaker’s, para ayudarlo a dirigir las cosas. La contrataci\u00f3n de Jeff result\u00f3 ser un \u00e9xito,
\npero Barnett todav\u00eda sent\u00eda que no pod\u00eda sacudirse la sensaci\u00f3n de responsabilidad \u00faltima.
\nAdem\u00e1s, pose\u00eda un activo valioso sujeto a las vaivenes de una sola industria muy
\ncompetitiva y consider\u00f3 prudente diversificar las inversiones de su familia.
\nBerkshire fue la soluci\u00f3n perfecta para \u00e9l. Nos llev\u00f3 un tiempo ponernos de acuerdo en el
\nprecio, pero nunca hubo ninguna duda en mi mente de que, primero, Helzberg’s era el tipo
\nde negocio que quer\u00edamos poseer y, segundo, que Jeff era nuestro tipo de gerente. De
\nhecho, no habr\u00edamos comprado el negocio si Jeff no hubiera estado all\u00ed para dirigirlo.
\nComprar un minorista sin una buena gesti\u00f3n es como comprar la Torre Eiffel sin un
\nascensor.
\nCompletamos la adquisici\u00f3n de Helzberg en 1995 mediante un intercambio de acciones sin
\nimpuestos, el \u00fanico tipo de transacci\u00f3n que interesaba a Barnett. Aunque ciertamente no
\nten\u00eda ninguna obligaci\u00f3n de hacerlo, Barnett comparti\u00f3 una parte significativa de sus
\nganancias de la venta con un gran n\u00famero de sus colaboradores. Cuando alguien se
\ncomporta tan generosamente, sabes que vas a ser tratado correctamente como comprador.
\nLa tienda promedio de Helzberg tiene ventas anuales de alrededor de $2 millones, mucho
\nm\u00e1s de lo que logran los competidores que operan tiendas de tama\u00f1o similar. Esta
\nproductividad superior por tienda es la clave de los excelentes beneficios de Helzberg. Si la
\nempresa contin\u00faa con su excelente desempe\u00f1o, y creemos que lo har\u00e1, podr\u00eda crecer
\nbastante r\u00e1pido hasta varias veces su tama\u00f1o actual.
\nEs importante destacar que Helzberg es una operaci\u00f3n completamente diferente de
\nBorsheim’s, nuestro negocio de joyer\u00eda en Omaha, y las dos compa\u00f1\u00edas operar\u00e1n de
\nmanera independiente. Borsheim’s tuvo un excelente a\u00f1o en 1995, con ventas que
\naumentaron un 11.7%. Susan Jacques, su directora ejecutiva de 36 a\u00f1os, tuvo un a\u00f1o a\u00fan
\nmejor, dando a luz a su segundo hijo al comienzo de la temporada navide\u00f1a. Susan ha
\ndemostrado ser una l\u00edder excepcional en los dos a\u00f1os desde su ascenso.
\nR.C. Willey Home Furnishings
\nFue Irv Blumkin de Nebraska Furniture Mart quien hizo las gestiones en el caso de R.C.
\nWilley, durante mucho tiempo el principal negocio de muebles para el hogar en Utah. A lo
\nlargo de los a\u00f1os, Irv me hab\u00eda hablado de las fortalezas de esa empresa. Y tambi\u00e9n le
\nhab\u00eda dicho a Bill Child, CEO de R.C. Willey, cu\u00e1nto hab\u00eda quedado satisfecha la familia
\nBlumkin con su relaci\u00f3n con Berkshire. As\u00ed que a principios de 1995, Bill mencion\u00f3 a Irv
\nque, por razones de impuestos sobre la herencia y diversificaci\u00f3n, \u00e9l y los otros propietarios
\nde R.C. Willey podr\u00edan estar interesados en vender.
\nA partir de ese momento, las cosas no podr\u00edan haber sido m\u00e1s sencillas. Bill me envi\u00f3
\nalgunas cifras y le escrib\u00ed una carta indicando mi idea de valor. R\u00e1pidamente acordamos
\nuna cifra y encontramos que nuestra qu\u00edmica personal era perfecta. A mediados de a\u00f1o, se
\ncomplet\u00f3 la fusi\u00f3n.
\nR.C. Willey es una historia asombrosa. Bill asumi\u00f3 el negocio de su suegro en 1954, cuando
\nlas ventas eran de aproximadamente $250,000. A partir de esta peque\u00f1a base, Bill emple\u00f3
\nla filosof\u00eda de Mae West: \u00abNo se trata de lo que tienes, sino de lo que haces con lo que
\ntienes\u00bb. Ayudado por su hermano, Sheldon, Bill ha llevado la empresa a su volumen de
\nventas de 1995 de $257 millones y ahora representa m\u00e1s del 50% del negocio de muebles
\nen Utah. Al igual que Nebraska Furniture Mart, R.C. Willey vende electrodom\u00e9sticos,
\nelectr\u00f3nica, computadoras y alfombras adem\u00e1s de muebles. Ambas empresas tienen un
\nvolumen de ventas similar, pero NFM obtiene todo su negocio de un complejo en Omaha,
\nmientras que R.C. Willey abrir\u00e1 su sexta tienda importante en los pr\u00f3ximos meses.
\nLa venta al por menor es un negocio dif\u00edcil. Durante mi carrera como inversionista, he visto
\na una gran cantidad de minoristas disfrutar de un crecimiento espectacular y de un retorno
\nde capital excepcional durante un per\u00edodo, y luego caer en picada de repente, a menudo
\nhasta la bancarrota. Este fen\u00f3meno de la estrella fugaz es mucho m\u00e1s com\u00fan en el
\ncomercio minorista que en las empresas de fabricaci\u00f3n o servicios. En parte, esto se debe a
\nque un minorista debe ser inteligente todos los d\u00edas. Tu competidor siempre est\u00e1 copiando y
\nsuperando lo que haces. Mientras tanto, los compradores son atra\u00eddos de todas las
\nmaneras posibles para probar una corriente de nuevos comerciantes. En el comercio
\nminorista, descansar es sin\u00f3nimo de fracaso.
\nEn contraste con este negocio que tiene que ser inteligente todos los d\u00edas, est\u00e1 lo que yo
\nllamo el negocio que solo tiene que ser inteligente una vez. Por ejemplo, si fueras lo
\nsuficientemente inteligente como para comprar una estaci\u00f3n de televisi\u00f3n de red muy
\ntemprano en el juego, podr\u00edas poner a un sobrino holgaz\u00e1n y retrogrado para que se
\nencargara de las cosas, y el negocio a\u00fan funcionar\u00eda bien durante d\u00e9cadas. Lo har\u00edas
\nmucho mejor, por supuesto, si pusieras a Tom Murphy, pero podr\u00edas mantenerte
\nc\u00f3modamente en n\u00fameros negros sin \u00e9l. Para un minorista, contratar a ese sobrino ser\u00eda un
\nboleto express a la bancarrota.
\nLas dos empresas minoristas que compramos este a\u00f1o est\u00e1n bendecidas con gerentes
\nexcepcionales que aman competir y lo han hecho con \u00e9xito durante d\u00e9cadas. Al igual que
\nlos CEO de nuestras otras unidades operativas, operar\u00e1n de manera aut\u00f3noma: queremos
\nque sientan que las empresas que dirigen son suyas. Esto significa que no habr\u00e1 segundas
\nconjeturas por parte de Charlie y yo. Evitamos la actitud del exalumno cuyo mensaje al
\nentrenador de f\u00fatbol es \u00abEstoy 100% contigo, ganes o empates\u00bb. Nuestro objetivo b\u00e1sico
\ncomo propietario es comportarnos con nuestros gerentes de la misma manera en que nos
\ngusta que nuestros propietarios se comporten con nosotros.
\nA medida que agregamos m\u00e1s operaciones, a veces me preguntan cu\u00e1ntas personas puedo
\nmanejar inform\u00e1ndome. Mi respuesta es simple: si tengo una persona inform\u00e1ndome y es
\nun fracaso, eso es uno demasiado, y si tengo gerentes como los que tenemos ahora, el
\nn\u00famero puede ser casi ilimitado. Tenemos la suerte de contar con Bill y Sheldon asociados
\ncon nosotros, y esperamos que podamos adquirir otras empresas que traigan consigo
\ngerentes de un calibre similar.
\nCorporaci\u00f3n GEICO
\nJusto despu\u00e9s del final del a\u00f1o, completamos la compra del 100% de GEICO, la s\u00e9ptima
\naseguradora de autom\u00f3viles m\u00e1s grande de los Estados Unidos, con aproximadamente 3.7
\nmillones de autom\u00f3viles asegurados. He tenido una asociaci\u00f3n de 45 a\u00f1os con GEICO, y
\naunque la historia se ha contado antes, vale la pena hacer un breve resumen aqu\u00ed.
\nAsist\u00ed a la escuela de negocios de la Universidad de Columbia en 1950-51, no porque me
\nimportara el t\u00edtulo que ofrec\u00eda, sino porque quer\u00eda estudiar bajo la tutela de Ben Graham,
\nquien ense\u00f1aba all\u00ed en ese momento. El tiempo que pas\u00e9 en las clases de Ben fue un punto
\nalto personal y r\u00e1pidamente me indujo a aprender todo lo que pudiera sobre mi h\u00e9roe. Me
\ndirig\u00ed primero a Qui\u00e9n es Qui\u00e9n en Am\u00e9rica, donde descubr\u00ed que Ben era Presidente de
\nGovernment Employees Insurance Company, una empresa desconocida para m\u00ed en una
\nindustria poco familiar.
\nUn bibliotecario me remiti\u00f3 al manual de seguros de incendio y accidentes de Best, donde
\naprend\u00ed que GEICO ten\u00eda su sede en Washington, DC. As\u00ed que en un s\u00e1bado de enero de
\n1951, tom\u00e9 el tren a Washington y me dirig\u00ed a la sede de GEICO en el centro de la ciudad.
\nPara mi consternaci\u00f3n, el edificio estaba cerrado, pero golpe\u00e9 la puerta hasta que apareci\u00f3
\nun conserje. Le pregunt\u00e9 a este hombre perplejo si hab\u00eda alguien en la oficina con quien
\npudiera hablar, y \u00e9l dijo que hab\u00eda visto a un hombre trabajando en el sexto piso.
\nY as\u00ed conoc\u00ed a Lorimer Davidson, Asistente del Presidente, quien luego se convertir\u00eda en
\nCEO. Aunque mis \u00fanicos credenciales eran que era estudiante de Graham, \u00abDavy\u00bb
\namablemente pas\u00f3 unas cuatro horas ba\u00f1\u00e1ndome con amabilidad e instrucci\u00f3n. Nadie ha
\nrecibido jam\u00e1s un curso de medio d\u00eda mejor en c\u00f3mo funciona la industria de seguros ni en
\nlos factores que permiten que una empresa sobresalga sobre las dem\u00e1s. Como dej\u00f3 claro
\nDavy, el m\u00e9todo de venta de GEICO, el marketing directo, le otorgaba una enorme ventaja
\nde costos sobre los competidores que vend\u00edan a trav\u00e9s de agentes, una forma de
\ndistribuci\u00f3n tan arraigada en el negocio de estas aseguradoras que era imposible que la
\nabandonaran. Despu\u00e9s de mi sesi\u00f3n con Davy, estaba m\u00e1s entusiasmado con GEICO de lo
\nque jam\u00e1s he estado con una acci\u00f3n.
\nCuando termin\u00e9 en Columbia unos meses despu\u00e9s y regres\u00e9 a Omaha para vender valores,
\nnaturalmente me enfoqu\u00e9 casi exclusivamente en GEICO. Mi primera llamada de ventas, a
\nmi t\u00eda Alice, quien siempre me apoy\u00f3 al 100%, tuvo \u00e9xito. Pero en ese momento yo era un
\njoven delgado y poco pulido de 20 a\u00f1os que parec\u00eda tener unos 17, y mi argumento
\ngeneralmente fracasaba. Sin embargo, escrib\u00ed un breve informe a fines de 1951 sobre
\nGEICO para la columna \u00abLa Seguridad que M\u00e1s Me Gusta\u00bb en The Commercial and
\nFinancial Chronicle, una importante publicaci\u00f3n financiera de la \u00e9poca. M\u00e1s importante a\u00fan,
\ncompr\u00e9 acciones para mi propia cuenta.
\nPuede que esto te parezca extra\u00f1o, pero he guardado copias de cada declaraci\u00f3n de
\nimpuestos que he presentado, comenzando con la declaraci\u00f3n de impuestos de 1944. Al
\nrevisar hacia atr\u00e1s, descubro que compr\u00e9 acciones de GEICO en cuatro ocasiones durante
\n1951, la \u00faltima compra se realiz\u00f3 el 26 de septiembre. Este patr\u00f3n de persistencia sugiere
\nque mi tendencia hacia la autosuficiencia se desarroll\u00f3 temprano. Probablemente regres\u00e9
\nen ese d\u00eda de septiembre despu\u00e9s de intentar sin \u00e9xito vender alg\u00fan prospecto y decid\u00ed, a
\npesar de que ya ten\u00eda m\u00e1s del 50% de mi patrimonio neto en GEICO, cargar a\u00fan m\u00e1s. En
\ncualquier caso, acumul\u00e9 350 acciones de GEICO durante el a\u00f1o, a un costo de $10,282. A
\nfin de a\u00f1o, esta tenencia val\u00eda $13,125, m\u00e1s del 65% de mi patrimonio neto.
\nPuedes ver por qu\u00e9 GEICO fue mi primer amor empresarial. Adem\u00e1s, solo para completar
\neste paseo por el camino de la memoria, debo agregar que gan\u00e9 la mayor parte de los
\nfondos que utilic\u00e9 para comprar acciones de GEICO entregando The Washington Post, el
\nproducto principal de una empresa que mucho despu\u00e9s permiti\u00f3 a Berkshire convertir $10
\nmillones en $500 millones.
\nLamentablemente, vend\u00ed mi posici\u00f3n completa en GEICO en 1952 por $15,259,
\nprincipalmente para cambiar a Western Insurance Securities. Este acto de infidelidad puede
\nser parcialmente excusado por el hecho de que Western se vend\u00eda por un poco m\u00e1s de una
\nvez sus ganancias actuales, una relaci\u00f3n precio\/beneficio que por alguna raz\u00f3n llam\u00f3 mi
\natenci\u00f3n. Pero en los siguientes 20 a\u00f1os, las acciones de GEICO que vend\u00ed crecieron en
\nvalor hasta aproximadamente $1.3 millones, lo que me ense\u00f1\u00f3 una lecci\u00f3n sobre la
\ninadvisabilidad de vender una participaci\u00f3n en una empresa maravillosa y f\u00e1cilmente
\nidentificable.
\nA principios de la d\u00e9cada de 1970, despu\u00e9s de que Davy se retir\u00f3, los ejecutivos que
\ndirig\u00edan GEICO cometieron algunos errores graves al estimar sus costos de reclamaciones,
\nun error que llev\u00f3 a la empresa a subestimar sus p\u00f3lizas y que casi la llev\u00f3 a la quiebra. La
\nempresa se salv\u00f3 solo porque Jack Byrne asumi\u00f3 el cargo de CEO en 1976 y tom\u00f3 medidas
\ndr\u00e1sticas para remediar la situaci\u00f3n.
\nPorque cre\u00ed tanto en Jack como en la fortaleza competitiva fundamental de GEICO,
\nBerkshire compr\u00f3 una gran participaci\u00f3n en la empresa durante la segunda mitad de 1976,
\ny tambi\u00e9n realiz\u00f3 compras m\u00e1s peque\u00f1as m\u00e1s tarde. Para finales de 1980, hab\u00edamos
\ninvertido $45.7 millones en GEICO y pose\u00edamos el 33.3% de sus acciones. Durante los
\nsiguientes 15 a\u00f1os, no realizamos m\u00e1s compras. Sin embargo, nuestra participaci\u00f3n en la
\nempresa creci\u00f3 hasta aproximadamente el 50% porque era un gran comprador de sus
\npropias acciones.
\nLuego, en 1995, acordamos pagar $2.3 mil millones por la mitad de la empresa que no
\npose\u00edamos. Ese es un precio elevado. Pero nos da la propiedad total de una empresa en
\ncrecimiento cuyo negocio sigue siendo excepcional por las mismas razones que prevalec\u00edan
\nen 1951. Adem\u00e1s, GEICO cuenta con dos gerentes extraordinarios: Tony Nicely, quien
\ndirige la operaci\u00f3n de seguros, y Lou Simpson, quien se encarga de las inversiones.
\nTony, de 52 a\u00f1os, ha estado en GEICO durante 34 a\u00f1os. No hay nadie m\u00e1s que quisiera
\ntener al frente de la operaci\u00f3n de seguros de GEICO. Tiene inteligencia, energ\u00eda, integridad
\ny enfoque. Si tenemos suerte, se quedar\u00e1 otros 34 a\u00f1os.
\nLou dirige las inversiones con la misma habilidad. Entre 1980 y 1995, las acciones bajo la
\ngesti\u00f3n de Lou tuvieron un rendimiento promedio anual del 22.8%, frente al 15.7% del S&P.
\nLou adopta el mismo enfoque conservador y concentrado en las inversiones que nosotros
\nen Berkshire, y es una gran ventaja para nosotros tenerlo a bordo. Un punto que va m\u00e1s all\u00e1
\ndel trabajo de Lou en GEICO: su presencia en el escenario nos asegura que Berkshire
\ntendr\u00eda un profesional extraordinario disponible de inmediato para manejar sus inversiones
\nsi algo nos sucediera a Charlie y a m\u00ed.
\nGEICO, por supuesto, debe seguir atrayendo a buenos asegurados y mantenerlos felices.
\nTambi\u00e9n debe reservar y fijar precios adecuadamente. Pero la clave \u00faltima del \u00e9xito de la
\nempresa son sus costos operativos extremadamente bajos, que pr\u00e1cticamente ning\u00fan
\ncompetidor puede igualar. En 1995, adem\u00e1s, Tony y su equipo de gesti\u00f3n redujeron a\u00fan
\nm\u00e1s los gastos de suscripci\u00f3n y ajuste de p\u00e9rdidas al 23.6% de las primas, casi un punto
\nporcentual por debajo de la relaci\u00f3n de 1994. En los negocios, busco castillos econ\u00f3micos
\nprotegidos por \u00abfosos\u00bb inquebrantables. Gracias a Tony y su equipo de gesti\u00f3n, el foso de
\nGEICO se ampli\u00f3 en 1995.
\nFinalmente, perm\u00edteme ponerte al d\u00eda sobre Davy. Ahora tiene 93 a\u00f1os y sigue siendo mi
\namigo y maestro. Sigue prestando mucha atenci\u00f3n a GEICO y siempre ha estado all\u00ed
\ncuando los CEOs de la empresa, Jack Byrne
\nOperaciones de Seguros
\nAdem\u00e1s de adquirir GEICO, disfrutamos de otros desarrollos favorables en seguros durante
\n1995.
\nComo hemos explicado en informes anteriores, lo que cuenta en nuestro negocio de
\nseguros es, en primer lugar, la cantidad de \u00abfloat\u00bb que generamos y, en segundo lugar, su
\ncosto para nosotros. El float es dinero que mantenemos pero que no poseemos. En una
\noperaci\u00f3n de seguros, el float surge porque la mayor\u00eda de las p\u00f3lizas requieren que los
\npagos de prima se hagan por adelantado y, lo que es m\u00e1s importante, porque generalmente
\nlleva tiempo que una aseguradora se entere y resuelva las reclamaciones por p\u00e9rdida.
\nPor lo general, las primas que una aseguradora recibe no cubren las p\u00e9rdidas y gastos que
\ndebe pagar. Eso la deja con una \u00abp\u00e9rdida en la suscripci\u00f3n\u00bb, y esa p\u00e9rdida es el costo del
\nfloat. Un negocio de seguros es rentable a largo plazo si su costo de float es menor que el
\ncosto que la empresa incurrir\u00eda de otra manera para obtener fondos. Pero el negocio tiene
\nun valor negativo si el costo de su float es m\u00e1s alto que las tasas de mercado para el dinero.
\nComo muestran los n\u00fameros en la siguiente tabla, el negocio de seguros de Berkshire ha
\nsido un gran ganador. Para la tabla, hemos calculado nuestro float, que generamos en
\ncantidades excepcionales en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, sumando reservas
\npor p\u00e9rdidas, reservas para ajuste de p\u00e9rdidas, fondos mantenidos bajo reaseguro asumido
\ny reservas de primas no devengadas, y luego restando saldos de agentes, costos de
\nadquisici\u00f3n anticipados, impuestos anticipados y cargos diferidos aplicables al reaseguro
\nasumido. Nuestro costo de float se determina por nuestra p\u00e9rdida o ganancia en
\nsuscripci\u00f3n. En aquellos a\u00f1os en que hemos tenido una ganancia en suscripci\u00f3n, como los
\n\u00faltimos tres, nuestro costo de float ha sido negativo, lo que significa que hemos calculado
\nnuestras ganancias de seguros sumando la ganancia en suscripci\u00f3n a los ingresos por float.
\nDesde 1967, cuando ingresamos al negocio de seguros, nuestro float ha crecido a una tasa
\ncompuesta anual del 20.7%. En m\u00e1s a\u00f1os que no, nuestro costo de financiamiento ha sido
\nmenor que nada. Este acceso a dinero \u00abgratuito\u00bb ha impulsado el rendimiento de Berkshire
\nde manera significativa.
\nEl nivel de rentabilidad de cualquier empresa est\u00e1 determinado por tres elementos: (1) lo
\nque ganan sus activos; (2) lo que le cuestan sus pasivos; y (3) su utilizaci\u00f3n de
\n\u00abapalancamiento\u00bb, es decir, el grado en que sus activos est\u00e1n financiados por pasivos en
\nlugar de capital propio. A lo largo de los a\u00f1os, nos ha ido bien en el Punto 1, ya que hemos
\nobtenido altos rendimientos de nuestros activos. Pero tambi\u00e9n hemos obtenido grandes
\nbeneficios, hasta un grado que generalmente no se comprende bien, porque nuestros
\npasivos nos han costado muy poco. Una raz\u00f3n importante de este bajo costo es que hemos
\nobtenido float en t\u00e9rminos muy ventajosos. Lo mismo no se puede decir de muchas otras
\naseguradoras de propiedades y accidentes, que pueden generar mucho float, pero a un
\ncosto que supera el valor de los fondos para ellas. En esas circunstancias, el
\napalancamiento se convierte en una desventaja.
\nDado que nuestro float pr\u00e1cticamente no nos ha costado nada a lo largo de los a\u00f1os, en
\nefecto ha actuado como capital propio. Por supuesto, difiere del capital propio real en que
\nno nos pertenece. Sin embargo, supongamos que en lugar de tener $3.4 mil millones de
\nfloat al final de 1994, lo hubi\u00e9ramos reemplazado con $3.4 mil millones de capital propio.
\nBajo este escenario, no habr\u00edamos pose\u00eddo m\u00e1s activos de los que ten\u00edamos durante 1995.
\nSin embargo, habr\u00edamos tenido ganancias algo menores porque el costo del float fue
\nnegativo el a\u00f1o pasado. Es decir, nuestro float gener\u00f3 ganancias. Y, por supuesto, para
\nobtener el capital propio de reemplazo, habr\u00edamos necesitado vender muchas nuevas
\nacciones de Berkshire. El resultado neto, m\u00e1s acciones, igual activos y ganancias menores,
\nhabr\u00eda reducido sustancialmente el valor de nuestras acciones. As\u00ed que puedes entender
\npor qu\u00e9 el float beneficia maravillosamente a un negocio, si se obtiene a bajo costo.
\nNuestra adquisici\u00f3n de GEICO aumentar\u00e1 inmediatamente nuestro float en casi $3 mil
\nmillones, con un crecimiento adicional casi seguro. Tambi\u00e9n esperamos que GEICO opere
\ncon un beneficio de suscripci\u00f3n decente la mayor\u00eda de los a\u00f1os, lo que aumentar\u00e1 la
\nprobabilidad de que nuestro float total no nos cueste nada. Por supuesto, pagamos un
\nprecio muy sustancial por el float de GEICO, mientras que pr\u00e1cticamente todas las
\nganancias en float representadas en la tabla se desarrollaron internamente.
\nNuestro entusiasmo por los resultados de seguros de 1995 debe ser nuevamente templado
\nporque tuvimos nuestro tercer a\u00f1o consecutivo de buena fortuna en el negocio de
\nsupercat\u00e1strofes. En esta operaci\u00f3n, vendemos p\u00f3lizas que las compa\u00f1\u00edas de seguros y
\nreaseguros compran para protegerse de los efectos de mega-cat\u00e1strofes. Dado que las
\ncat\u00e1strofes verdaderamente importantes ocurren con poca frecuencia, se espera que
\nnuestro negocio de supercat\u00e1strofes muestre grandes ganancias en la mayor\u00eda de los a\u00f1os,
\npero ocasionalmente registre una gran p\u00e9rdida. En otras palabras, la atractividad de nuestro
\nnegocio de supercat\u00e1strofes llevar\u00e1 muchos a\u00f1os medirla. Sabemos que los resultados de
\na\u00f1os como los \u00faltimos tres ser\u00e1n compensados al menos parcialmente por un a\u00f1o
\nrealmente terrible en el futuro. Solo esperamos que \u00abparcialmente\u00bb resulte ser el adverbio
\nadecuado.
\nHubo muchas cat\u00e1strofes el a\u00f1o pasado, pero no supercat\u00e1strofes del tipo asegurado. El
\nsureste tuvo un susto cuando Opal, con vientos de 150 millas por hora, se cerni\u00f3 sobre
\nFlorida. Sin embargo, la tormenta disminuy\u00f3 antes de tocar tierra, por lo que se evit\u00f3 un
\nsegundo Andrew. Para las aseguradoras, el terremoto de Kobe fue otro susto: el da\u00f1o
\necon\u00f3mico fue enorme, tal vez incluso un r\u00e9cord, pero solo una peque\u00f1a parte estaba
\nasegurada. La industria de seguros no siempre tendr\u00e1 esa suerte
\nAjit Jain es el genio gu\u00eda de nuestro negocio de supercat\u00e1strofes y tambi\u00e9n realiza
\nimportantes transacciones comerciales que no est\u00e1n relacionadas con cat\u00e1strofes. En
\nseguros, el t\u00e9rmino \u00abcat\u00e1strofe\u00bb se aplica a un evento, como un hurac\u00e1n o un terremoto, que
\ncausa muchas p\u00e9rdidas aseguradas. Las otras transacciones en las que participa Ajit
\ngeneralmente cubren solo una gran p\u00e9rdida. Una descripci\u00f3n simplificada de tres
\ntransacciones del a\u00f1o pasado ilustrar\u00e1 tanto lo que quiero decir como la versatilidad de Ajit.
\nAseguramos: (1) La vida de Mike Tyson por una suma que es grande inicialmente y que,
\npelea tras pelea, disminuye gradualmente hasta cero en los pr\u00f3ximos a\u00f1os; (2) Lloyd’s
\ncontra m\u00e1s de 225 de sus \u00abnombres\u00bb muriendo durante el a\u00f1o; y (3) El lanzamiento y un a\u00f1o
\nde \u00f3rbita de dos sat\u00e9lites chinos. Afortunadamente, ambos sat\u00e9lites est\u00e1n en \u00f3rbita, el
\npersonal de Lloyd’s evit\u00f3 la mortalidad anormal, y si Mike Tyson pareciera m\u00e1s saludable,
\nnadie se atrever\u00eda a enfrentarse con \u00e9l en el ring.
\nBerkshire es buscada para muchos tipos de seguros, tanto s\u00faper catastr\u00f3ficos como de un
\ngran riesgo individual, porque: (1) nuestra fortaleza financiera es inigualable, y los
\nasegurados saben que podemos y pagaremos nuestras p\u00e9rdidas en las circunstancias m\u00e1s
\nadversas; (2) podemos proporcionar una cotizaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pido que cualquier otra empresa
\nen el negocio; y (3) emitiremos p\u00f3lizas con l\u00edmites m\u00e1s grandes que cualquier otro dispuesto
\na escribir. La mayor\u00eda de nuestros competidores tienen tratados extensos de reaseguro y
\nceden gran parte de su negocio. Si bien esto les ayuda a evitar p\u00e9rdidas inesperadas,
\ntambi\u00e9n perjudica su flexibilidad y tiempo de reacci\u00f3n. Como sabes, Berkshire se mueve
\nr\u00e1pidamente para aprovechar oportunidades de inversi\u00f3n y adquisici\u00f3n; en el seguro,
\nrespondemos con la misma velocidad excepcional. En otro punto importante, las grandes
\ncoberturas no nos asustan, sino que, por el contrario, intensifican nuestro inter\u00e9s. Hemos
\nofrecido una p\u00f3liza en la que podr\u00edamos haber perdido mil millones de d\u00f3lares; la mayor
\ncobertura que un cliente acept\u00f3 fue de 400 millones de d\u00f3lares.
\nDe vez en cuando, sufrimos p\u00e9rdidas importantes. Charlie y yo, sin embargo, estamos
\ndispuestos a aceptar resultados relativamente vol\u00e1tiles a cambio de mejores ganancias a
\nlargo plazo de las que tendr\u00edamos de otra manera. En otras palabras, preferimos un 15%
\nirregular a un 12% constante. Dado que la mayor\u00eda de los directores optan por la
\nregularidad, nos quedamos con una ventaja competitiva que tratamos de maximizar. Sin
\nembargo, monitoreamos nuestra exposici\u00f3n agregada para mantener nuestro \u00abpeor caso\u00bb
\nen un nivel que nos deje c\u00f3modos.
\nDe hecho, nuestro peor caso en un super catastr\u00f3fico \u00abuna vez en un siglo\u00bb es mucho
\nmenos grave, en relaci\u00f3n con el patrimonio neto, que el enfrentado por muchas compa\u00f1\u00edas
\nprimarias conocidas que emiten grandes n\u00fameros de p\u00f3lizas de propiedad. Estas
\naseguradoras no emiten p\u00f3lizas de un solo l\u00edmite enorme como lo hacemos nosotros, pero
\nsus p\u00f3lizas peque\u00f1as, en conjunto, pueden crear un riesgo de un tama\u00f1o impresionante. \u00abEl
\ngrande\u00bb podr\u00eda superar f\u00e1cilmente las coberturas de reaseguro de algunas de estas
\naseguradoras, exponi\u00e9ndolas a p\u00e9rdidas ilimitadas que podr\u00edan amenazar su supervivencia.
\nEn nuestro caso, las p\u00e9rdidas ser\u00edan grandes, pero limitadas a niveles que podr\u00edamos
\nmanejar f\u00e1cilmente.
\nLos precios est\u00e1n debilit\u00e1ndose en el campo de los s\u00faper catastr\u00f3ficos. Esto es
\ncomprensible teniendo en cuenta la afluencia de capital en el negocio del reaseguro hace
\nunos a\u00f1os y el deseo natural de aquellos que tienen el capital de emplearlo. No importa lo
\nque hagan los dem\u00e1s, no escribiremos conscientemente negocios a tarifas inadecuadas.
\nInvoluntariamente lo hicimos en la d\u00e9cada de 1970 y, despu\u00e9s de m\u00e1s de 20 a\u00f1os,
\nseguimos recibiendo facturas significativas derivadas de los errores de esa \u00e9poca. Mi
\nsuposici\u00f3n es que a\u00fan estaremos recibiendo sorpresas de ese negocio dentro de 20 a\u00f1os.
\nUn mal contrato de reaseguro es como el infierno: es f\u00e1cil entrar y es imposible salir.
\nParticip\u00e9 activamente en esas decisiones iniciales de reaseguro y Berkshire pag\u00f3 una cuota
\nelevada por mi educaci\u00f3n en el negocio. Desafortunadamente, los estudiantes de reaseguro
\nno pueden asistir a la escuela con una beca. GEICO, por cierto, sufri\u00f3 una experiencia
\nsimilar y desastrosa a principios de la d\u00e9cada de 1980, cuando se sumergi\u00f3
\nentusiastamente en la escritura de reaseguro y riesgos grandes. La locura de GEICO fue
\nbreve, pero todav\u00eda estar\u00e1 limpiando las cosas durante al menos otra d\u00e9cada. Los
\nproblemas ampliamente publicitados en Lloyd’s ilustran a\u00fan m\u00e1s los peligros del reaseguro
\ny tambi\u00e9n subrayan lo vital que es que los intereses de las personas que escriben seguros
\nest\u00e9n alineados, tanto en la baja como en la alta, con los de las personas que aportan el
\ncapital. Cuando esa simetr\u00eda falta, las aseguradoras casi invariablemente tienen problemas,
\naunque su existencia puede permanecer oculta durante alg\u00fan tiempo.
\nUna peque\u00f1a y ap\u00f3crifa historia sobre un CEO de seguros que fue visitado por un analista
\ndice mucho sobre esta industria. A las preguntas del analista sobre su negocio, el CEO no
\nten\u00eda m\u00e1s que respuestas sombr\u00edas: las tarifas eran rid\u00edculamente bajas; las reservas en su
\nbalance no eran adecuadas para reclamaciones ordinarias, y mucho menos para las que
\nprobablemente surgir\u00e1n debido al amianto y los problemas medioambientales; la mayor\u00eda de
\nsus reaseguradoras hab\u00edan quebrado hace mucho tiempo, dej\u00e1ndolo en una situaci\u00f3n dif\u00edcil.
\nPero luego el CEO se anim\u00f3: \u00abAun as\u00ed, las cosas podr\u00edan ser mucho peores\u00bb, dijo. \u00abPodr\u00eda
\nser mi dinero\u201d
\nLas otras operaciones de seguros de Berkshire, aunque relativamente peque\u00f1as, tuvieron
\nun desempe\u00f1o magn\u00edfico en 1995. El negocio tradicional de National Indemnity tuvo un
\n\u00edndice combinado de 84.2 y gener\u00f3, como es habitual, una gran cantidad de float en
\ncomparaci\u00f3n con el volumen de primas. En los \u00faltimos tres a\u00f1os, este segmento de nuestro
\nnegocio, dirigido por Don Wurster, tuvo un \u00edndice combinado promedio de 85.6. Nuestra
\noperaci\u00f3n en el estado natal, dirigida por Rod Eldred, creci\u00f3 a un buen ritmo en 1995 y logr\u00f3
\nun \u00edndice combinado de 81.4. Su \u00edndice combinado a tres a\u00f1os es asombroso, 82.4. El
\nnegocio de compensaci\u00f3n de trabajadores de California de Berkshire, dirigido por Brad
\nKinstler, enfrent\u00f3 una fuerte reducci\u00f3n de precios en 1995 y perdi\u00f3 muchas renovaciones
\ncuando nos negamos a aceptar tarifas inadecuadas. Aunque el volumen de esta operaci\u00f3n
\ndisminuy\u00f3 materialmente, produjo una excelente ganancia en la suscripci\u00f3n. Finalmente,
\nJohn Kizer, en Central States Indemnity, sigue haciendo un trabajo extraordinario. Su
\nvolumen de primas aument\u00f3 un 23% en 1995 y la ganancia en la suscripci\u00f3n creci\u00f3 un 59%.
\nAjit, Don, Rod, Brad y John tienen menos de 45 a\u00f1os, un hecho embarazoso que
\ndesmantela mi teor\u00eda de que los gerentes solo alcanzan su m\u00e1ximo potencial despu\u00e9s de
\nlos 70.
\nPara resumir, entramos en 1995 con una operaci\u00f3n de seguros excepcional de tama\u00f1o
\nmoderado. Al agregar GEICO, entramos en 1996 con un negocio de a\u00fan mejor calidad,
\nmejorado en gran medida en sus perspectivas de crecimiento y duplicado en tama\u00f1o. M\u00e1s
\nque nunca, el seguro es nuestra principal fortaleza.
\nFuentes de las ganancias informadas
\nLa tabla a continuaci\u00f3n muestra las principales fuentes de las ganancias informadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, los cargos de prima de compra no se asignan a los
\nnegocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado.
\nEste procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan
\ninformado si no los hubi\u00e9ramos comprado. Esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil
\npara los inversionistas y los gerentes que una que utiliza GAAP, que requiere que las primas
\nde compra se carguen, negocio por negocio. Las ganancias totales que mostramos en la
\ntabla son, por supuesto, id\u00e9nticas al total de GAAP en nuestros estados financieros
\nauditados.
\nUna gran cantidad de informaci\u00f3n sobre estos negocios se proporciona en las p\u00e1ginas
\n41-52, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestros ingresos por segmento informados seg\u00fan GAAP.
\nAdem\u00e1s, en las p\u00e1ginas 57-63, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en
\ncuatro segmentos en una base no GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en
\nque Charlie y yo pensamos en la empresa. Nuestra intenci\u00f3n es proporcionarle la
\ninformaci\u00f3n financiera que desear\u00edamos que nos proporcionara si nuestras posiciones
\nestuvieran invertidas.
\nEn Berkshire, creemos en el dictum de Charlie: \u00abSolo dime las malas noticias; las buenas
\nnoticias se cuidar\u00e1n solas\u00bb, y ese es el comportamiento que esperamos de nuestros
\ngerentes cuando nos informan. En consecuencia, tambi\u00e9n les debo, a los propietarios de
\nBerkshire, un informe sobre tres operaciones que, aunque continuaron generando
\nrendimientos decentes (o mejores) sobre el capital invertido, experimentaron una
\ndisminuci\u00f3n en las ganancias el a\u00f1o pasado. Cada una enfrent\u00f3 un tipo diferente de
\nproblema.
\nNuestro negocio de calzado oper\u00f3 en una industria que sufri\u00f3 ganancias deprimidas durante
\ntodo el a\u00f1o pasado, y muchos de nuestros competidores obtuvieron solo m\u00e1rgenes de
\nbeneficio marginales o peores. Eso significa que al menos mantenemos y, en algunos
\ncasos, ampliamos nuestra superioridad competitiva. As\u00ed que no tengo dudas de que
\nnuestras operaciones de calzado volver\u00e1n a ganar ingresos de primera calidad en el futuro.
\nEn otras palabras, aunque el giro a\u00fan no ha ocurrido, creemos que deber\u00eda ver las cifras del
\na\u00f1o pasado como un problema c\u00edclico, no secular.
\nThe Buffalo News, aunque todav\u00eda lo hace muy bien en comparaci\u00f3n con otros peri\u00f3dicos,
\nes otra historia. En este caso, las tendencias de la industria no son buenas. En el Informe
\nAnual de 1991, expliqu\u00e9 que los peri\u00f3dicos hab\u00edan perdido un pelda\u00f1o en su atractivo
\necon\u00f3mico desde los d\u00edas en que parec\u00edan tener una franquicia a prueba de balas. Hoy en
\nd\u00eda, la industria conserva su excelente econom\u00eda, pero ha perdido otro pelda\u00f1o. Con el
\ntiempo, esperamos que la fortaleza competitiva de los peri\u00f3dicos se erosionar\u00e1
\ngradualmente, aunque la industria deber\u00eda seguir siendo un buen negocio durante muchos
\na\u00f1os.
\nEl problema m\u00e1s dif\u00edcil de Berkshire es World Book, que opera en una industria asediada
\npor una competencia cada vez m\u00e1s intensa de las ofertas en CD-ROM y en l\u00ednea. Es cierto
\nque todav\u00eda somos rentables, una afirmaci\u00f3n que quiz\u00e1s ning\u00fan otro enciclopedia impresa
\npueda hacer. Pero nuestras tendencias de ventas y ganancias han ido en la direcci\u00f3n
\nequivocada. A fines de 1995, World Book realiz\u00f3 cambios importantes en la forma en que
\ndistribuye su producto, intensific\u00f3 sus esfuerzos con productos electr\u00f3nicos y redujo
\ndr\u00e1sticamente sus costos generales. Tomar\u00e1 tiempo evaluar los efectos de estas iniciativas,
\npero estamos seguros de que mejorar\u00e1n significativamente nuestra viabilidad.
\nTodas nuestras operaciones, incluidas aquellas cuyas ganancias cayeron el a\u00f1o pasado, se
\nbenefician de gerentes excepcionalmente talentosos y dedicados. Si tuvi\u00e9ramos la opci\u00f3n
\nde cualquier otro ejecutivo que trabaje actualmente en sus industrias, no hay ninguno de
\nnuestros gerentes a los que reemplazar\u00edamos.
\nMuchos de nuestros gerentes no tienen que trabajar para ganarse la vida, simplemente
\nsalen y rinden todos los d\u00edas por la misma raz\u00f3n por la que los golfistas adinerados siguen
\nen el tour: aman tanto lo que hacen y hacerlo bien. Describirlos como trabajadores puede
\nser un error: simplemente prefieren pasar gran parte de su tiempo en una actividad
\nproductiva en la que sobresalen que pasarlo en actividades de ocio. Nuestra tarea es
\nproporcionar un entorno que les permita sentirse de esta manera, y hasta ahora parece que
\nhemos tenido \u00e9xito: pensando en el per\u00edodo de 1965 a 1995, no puedo recordar que un solo
\ngerente clave haya dejado Berkshire para unirse a otro empleador.
\nInversiones en acciones comunes
\nA continuaci\u00f3n, presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellas con un
\nvalor de mercado de m\u00e1s de $ 600 millones se detallan por separado.
\nContinuamos en nuestro modo Rip Van Winkle: cinco de nuestras seis principales
\nposiciones al cierre de 1994 permanecieron sin cambios durante 1995. La sexta fue
\nAmerican Express, en la que aumentamos nuestra participaci\u00f3n a aproximadamente el
\n10%.
\nA principios de 1996, dos eventos importantes afectaron nuestras tenencias: primero,
\nnuestra compra de las acciones de GEICO que no pose\u00edamos ya, lo que hizo que esa
\nempresa se convirtiera en una subsidiaria totalmente propiedad de Berkshire. Segundo,
\nintercambiamos nuestras acciones de Cap Cities por una combinaci\u00f3n de efectivo y
\nacciones de Disney.
\nEn la fusi\u00f3n de Disney, los accionistas de Cap Cities ten\u00edan varias opciones. Si lo eleg\u00edan,
\npod\u00edan intercambiar cada una de sus acciones de Cap Cities por una acci\u00f3n de Disney m\u00e1s
\n$65 en efectivo. O pod\u00edan solicitar, aunque no necesariamente obtener, todo en efectivo o
\ntodo en acciones, con su asignaci\u00f3n final de cada una dependiendo de las decisiones
\ntomadas por otros accionistas y ciertas decisiones tomadas por Disney. Para nuestras 20
\nmillones de acciones, buscamos acciones, pero no sabemos, al momento de escribir este
\ninforme, cu\u00e1ntas se nos asignaron. Sin embargo, estamos seguros de recibir algo m\u00e1s de
\n20 millones de acciones de Disney. Tambi\u00e9n hemos comprado acciones de Disney en el
\nmercado recientemente.
\nUna an\u00e9cdota m\u00e1s de la historia: Me interes\u00e9 por primera vez en Disney en 1966, cuando
\nsu valor de mercado era de menos de 90 millones de d\u00f3lares, a pesar de que la empresa
\nhab\u00eda ganado alrededor de 21 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 1965 y ten\u00eda m\u00e1s
\nefectivo que deuda. En Disneylandia, la atracci\u00f3n Piratas del Caribe, valorada en 17
\nmillones de d\u00f3lares, abrir\u00eda pronto. \u00a1Imagina mi emoci\u00f3n: una empresa que se vend\u00eda a solo
\ncinco veces las atracciones!
\nDebidamente impresionado, Berkshire Partnership Ltd. compr\u00f3 una cantidad significativa de
\nacciones de Disney a un precio ajustado por divisi\u00f3n de 31 centavos por acci\u00f3n. Esa
\ndecisi\u00f3n puede parecer brillante, dado que las acciones ahora se cotizan a 66 d\u00f3lares. Pero
\nsu Presidente estaba a la altura de la tarea de anularla: en 1967 vend\u00ed mis acciones a 48
\ncentavos por acci\u00f3n.
\nBueno, estamos felices de ser nuevamente un gran propietario de una empresa con activos
\n\u00fanicos y una gesti\u00f3n excepcional.
\nAcciones Preferidas Convertibles
\nComo muchos de ustedes recordar\u00e1n, Berkshire realiz\u00f3 cinco compras privadas de
\nacciones preferidas convertibles durante el per\u00edodo 1987-91 y parece que es el momento
\nadecuado para discutir su estado. Aqu\u00ed est\u00e1n los detalles:
\nEn cada caso, ten\u00edamos la opci\u00f3n de mantener estas acciones preferentes como valores de
\nrenta fija o convertirlas en acciones comunes. Inicialmente, su valor para nosotros proven\u00eda
\nprincipalmente de sus caracter\u00edsticas de renta fija. La opci\u00f3n que ten\u00edamos de convertir era
\nun incentivo adicional.
\nNuestra compra privada de $300 millones en acciones preferentes de American Express
\n\u00abPercs\u00bb, descrita en el Informe Anual de 1991, no se incluye en la tabla porque esa
\nseguridad era una forma modificada de acciones comunes cuyas caracter\u00edsticas de renta
\nfija contribuyeron solo en una peque\u00f1a parte de su valor inicial. Tres a\u00f1os despu\u00e9s de
\ncomprarlas, los \u00abPercs\u00bb se convirtieron autom\u00e1ticamente en acciones comunes. En
\ncontraste, las cinco acciones preferentes en la tabla estaban configuradas para convertirse
\nen acciones comunes solo si lo dese\u00e1bamos, una diferencia crucial.
\nCuando compramos nuestras acciones convertibles, les dije que esper\u00e1bamos obtener
\nrendimientos despu\u00e9s de impuestos de ellas que \u00abmoderadamente\u00bb superaran lo que
\npodr\u00edamos obtener de los valores de renta fija a mediano plazo que reemplazaron.
\nSuperamos esta expectativa, pero solo debido al rendimiento de un solo valor. Tambi\u00e9n les
\ndije que estas acciones, como grupo, \u00abno producir\u00edan los rendimientos que podemos lograr
\ncuando encontramos un negocio con perspectivas econ\u00f3micas maravillosas\u00bb.
\nDesafortunadamente, esa predicci\u00f3n se cumpli\u00f3. Finalmente, dije que \u00abbajo casi cualquier
\ncondici\u00f3n, esperamos que estas acciones preferentes nos devuelvan nuestro dinero m\u00e1s los
\ndividendos\u00bb. Esa es una afirmaci\u00f3n que me gustar\u00eda retractar. Winston Churchill dijo una vez
\nque \u00abcomer mis palabras nunca me ha causado indigesti\u00f3n\u00bb. Sin embargo, mi afirmaci\u00f3n de
\nque era casi imposible para nosotros perder dinero en nuestras acciones preferentes me ha
\ncausado algunos problemas de digesti\u00f3n bien merecidos.
\nNuestra mejor inversi\u00f3n ha sido Gillette, de la que les dije desde el principio que era un
\nnegocio superior. Ironicamente, sin embargo, esta es tambi\u00e9n la compra en la que comet\u00ed mi
\nmayor error, de un tipo que nunca se reconoci\u00f3 en los estados financieros.
\nPagamos $600 millones en 1989 por acciones preferentes de Gillette que eran convertibles
\nen 48 millones de acciones comunes (ajustadas por divisiones). Tomando una ruta
\nalternativa con los $600 millones, probablemente podr\u00eda haber comprado 60 millones de
\nacciones comunes de la empresa. El mercado de las acciones comunes estaba entonces
\nalrededor de $10.50, y dado que esto habr\u00eda sido una colocaci\u00f3n privada enorme con
\nimportantes restricciones, probablemente podr\u00eda haber comprado las acciones con un
\ndescuento de al menos el 5%. No puedo estar seguro de esto, pero es probable que la
\ndirecci\u00f3n de Gillette hubiera estado igual de contenta de que Berkshire optara por las
\nacciones comunes.
\nPero fui demasiado listo para hacer eso. En cambio, durante menos de dos a\u00f1os, recibimos
\nun ingreso de dividendos adicional (la diferencia entre el rendimiento de las acciones
\npreferentes y el de las acciones comunes), momento en el cual la compa\u00f1\u00eda, de manera
\ncompletamente apropiada, llam\u00f3 la emisi\u00f3n, movi\u00e9ndose para hacerlo lo m\u00e1s r\u00e1pido
\nposible. Si hubiera negociado por acciones comunes en lugar de preferentes, habr\u00edamos
\nestado mejor al final de 1995 en $625 millones, menos los dividendos \u00abexcesivos\u00bb de
\nalrededor de $70 millones.
\nEn el caso de Champion, la capacidad de la empresa para llamar a nuestras acciones
\npreferentes al 115% del costo nos forz\u00f3 a tomar una decisi\u00f3n el pasado agosto que
\nhabr\u00edamos preferido postergar. En esta instancia, convertimos nuestras acciones justo antes
\nde la llamada pendiente y las ofrecimos a la empresa con un modesto descuento.
\nCharlie y yo nunca hemos tenido una convicci\u00f3n sobre la industria papelera, de hecho, no
\npuedo recordar haber pose\u00eddo acciones comunes de un productor de papel en mis 54 a\u00f1os
\nde inversi\u00f3n, por lo que nuestra elecci\u00f3n en agosto fue si vender en el mercado o a la
\nempresa. La direcci\u00f3n de Champion siempre hab\u00eda sido franca y honorable en sus tratos
\ncon nosotros y deseaba recomprar acciones comunes, as\u00ed que ofrecimos nuestras acciones
\na la empresa. Nuestra ganancia de capital en Champion fue moderada, aproximadamente
\nun 19% despu\u00e9s de impuestos, de una inversi\u00f3n de seis a\u00f1os, pero las acciones
\npreferentes nos proporcionaron un buen rendimiento de dividendos despu\u00e9s de impuestos
\ndurante todo nuestro per\u00edodo de tenencia. (Dicho esto, muchas noticias han exagerado los
\nrendimientos despu\u00e9s de impuestos que las compa\u00f1\u00edas de seguros de propiedad y
\naccidentes obtienen de los dividendos que se les pagan. Lo que la prensa no ha tenido en
\ncuenta es un cambio en la ley de impuestos que entr\u00f3 en vigor en 1986)
\nNuestra inversi\u00f3n preferida en First Empire ser\u00e1 llamada el 31 de marzo de 1996, la fecha
\nm\u00e1s temprana permitida. Nos sentimos c\u00f3modos teniendo acciones en bancos bien
\nadministrados, y convertiremos y mantendremos nuestras acciones comunes de First
\nEmpire. Bob Wilmers, CEO de la empresa, es un banquero excepcional, y nos encanta
\nestar asociados con \u00e9l.
\nNuestras otras dos preferidas han sido decepcionantes, aunque la preferida de Salomon ha
\nsuperado modestamente a los valores de renta fija para los que era un sustituto. Sin
\nembargo, la cantidad de tiempo de gesti\u00f3n que Charlie y yo hemos dedicado a esta
\ninversi\u00f3n ha sido mucho mayor que su importancia econ\u00f3mica para Berkshire. Ciertamente,
\nnunca so\u00f1\u00e9 que tomar\u00eda un nuevo trabajo a los 60 a\u00f1os, presidente interino de Salomon,
\ndebido a una compra anterior de un valor de renta fija.
\nPoco despu\u00e9s de nuestra compra de la preferida de Salomon en 1987, escrib\u00ed que no ten\u00eda
\n\u00abninguna perspicacia especial sobre la direcci\u00f3n o la rentabilidad futura de la banca de
\ninversi\u00f3n\u00bb. Incluso el comentarista m\u00e1s ben\u00e9volo concluir\u00eda que desde entonces he
\ndemostrado mi punto.
\nHasta la fecha, nuestra opci\u00f3n de convertir en acciones comunes de Salomon no ha
\ndemostrado tener valor. Adem\u00e1s, el Dow Jones Industriales se ha duplicado desde que me
\ncompromet\u00ed a comprar la preferida, y el grupo de corretaje ha tenido un desempe\u00f1o
\nigualmente bueno. Eso significa que mi decisi\u00f3n de ir con Salomon porque ve\u00eda valor en la
\nopci\u00f3n de conversi\u00f3n debe calificarse como muy mala. Aun as\u00ed, la preferida ha continuado
\nbajo algunas condiciones dif\u00edciles para rendir como un valor de renta fija, y el dividendo del
\n9% es actualmente bastante atractivo.
\nA menos que se convierta la preferida, sus t\u00e9rminos requieren el rescate del 20% de la
\nemisi\u00f3n el 31 de octubre de cada a\u00f1o, 1995-99, y se tomaron $140 millones de nuestros
\n$700 millones originales seg\u00fan lo programado el a\u00f1o pasado. (Algunos informes de prensa
\netiquetaron esto como una venta, pero un valor senior que vence no se \u00abvende\u00bb). Aunque no
\nelegimos convertir la preferida que venci\u00f3 el a\u00f1o pasado, tenemos cuatro oportunidades
\nm\u00e1s para la conversi\u00f3n, y creo que es bastante probable que a\u00fan encontremos valor en
\nnuestro derecho a convertir.
\nHabl\u00e9 en detalle sobre la inversi\u00f3n en USAir en el informe del a\u00f1o pasado. Los resultados
\nde la empresa mejoraron en 1995, pero a\u00fan enfrenta problemas significativos. En el lado
\npositivo para nosotros est\u00e1 el hecho de que nuestra preferida est\u00e1 estructuralmente bien
\ndise\u00f1ada: por ejemplo, aunque no hemos recibido dividendos desde junio de 1994, las
\ncantidades que se nos deben est\u00e1n aumentando al 5% sobre la tasa prime. En el lado
\nnegativo est\u00e1 el hecho de que estamos tratando con un cr\u00e9dito d\u00e9bil.
\nNos sentimos mucho mejor acerca de nuestra preferida de USAir de lo que lo hicimos hace
\nun a\u00f1o, pero su valor final es tan incierto como el m\u00edo. (De hecho, considerando mi historial
\ncon esta inversi\u00f3n, es justo decir que su conjetura puede ser mejor que la m\u00eda). A fin de
\na\u00f1o, llevamos nuestra preferida (en la que no hay mercado p\u00fablico) al 60% del valor
\nnominal, aunque USAir tambi\u00e9n tiene en circulaci\u00f3n una preferida junior que es
\nsignificativamente inferior a la nuestra en todos los aspectos excepto el precio de
\nconversi\u00f3n y que entonces se cotizaba al 82% del valor nominal. Mientras escribo esto, la
\nemisi\u00f3n junior ha avanzado al 97% del valor nominal. Esperemos que el mercado tenga
\nraz\u00f3n.
\nEn general, nuestras preferidas han tenido un buen desempe\u00f1o, pero eso es cierto solo por
\nun gran ganador, Gillette. Dejando de lado a Gillette, nuestras preferidas como grupo no nos
\nhan brindado rendimientos despu\u00e9s de impuestos superiores a los que podr\u00edamos haber
\nobtenido de los valores de renta fija a mediano plazo que reemplazaron.
\nUna Recapitalizaci\u00f3n Propuesta
\nEn la Reuni\u00f3n Anual se les pedir\u00e1 que aprueben una recapitalizaci\u00f3n de Berkshire,
\ncreando dos clases de acciones. Si se aprueba el plan, nuestras acciones comunes
\nexistentes se designar\u00e1n como Acciones Comunes de Clase A y se autorizar\u00e1n nuevas
\nAcciones Comunes de Clase B.
\nCada acci\u00f3n de la \u00abB\u00bb tendr\u00e1 los derechos de 1\/30 de una acci\u00f3n \u00abA\u00bb con estas
\nexcepciones: primero, una acci\u00f3n B tendr\u00e1 1\/200 del voto de una acci\u00f3n A (en lugar de 1\/30
\ndel voto). Segundo, la acci\u00f3n B no ser\u00e1 elegible para participar en el programa de
\ncontribuciones ben\u00e9ficas designadas por los accionistas de Berkshire.
\nCuando se complete la recapitalizaci\u00f3n, cada acci\u00f3n de A se convertir\u00e1, a opci\u00f3n del
\ntitular y en cualquier momento, en 30 acciones de B. Este privilegio de conversi\u00f3n no se
\nextender\u00e1 en la direcci\u00f3n opuesta. Es decir, los titulares de acciones B no podr\u00e1n
\nconvertirlas en acciones A.
\nEsperamos listar las acciones B en la Bolsa de Valores de Nueva York, donde cotizar\u00e1n
\njunto con las acciones A. Para crear la base accionarial necesaria para una cotizaci\u00f3n y
\nasegurar un mercado l\u00edquido en las acciones B, Berkshire espera realizar una oferta p\u00fablica
\nde al menos $100 millones en efectivo de nuevas acciones B. La oferta se realizar\u00e1 solo
\nmediante un prospecto.
\nEl mercado determinar\u00e1 en \u00faltima instancia el precio de las acciones B. Sin embargo, su
\nprecio deber\u00eda estar en el rango de 1\/30 del precio de las acciones A.
\nLos accionistas de Clase A que deseen hacer regalos pueden encontrar conveniente
\nconvertir una o dos de sus acciones en acciones de Clase B. Adem\u00e1s, las conversiones
\nrelacionadas con el arbitraje ocurrir\u00e1n si la demanda de las acciones B es lo suficientemente
\nfuerte como para elevar ligeramente su precio por encima de 1\/30 del precio de las acciones
\nA.
\nSin embargo, debido a que las acciones de Clase A otorgar\u00e1n a sus titulares plenos
\nderechos de voto y acceso al programa de contribuciones ben\u00e9ficas de Berkshire, estas
\nacciones ser\u00e1n superiores a las acciones de Clase B y esperar\u00edamos que la mayor\u00eda de los
\naccionistas sigan siendo titulares de las acciones de Clase A, que es precisamente lo que
\nplanean hacer las familias Buffett y Munger, excepto en aquellos casos en los que nosotros
\nmismos podr\u00edamos convertir algunas acciones para facilitar regalos. La perspectiva de que
\nla mayor\u00eda de los accionistas mantendr\u00e1 las acciones de Clase A sugiere que disfrutar\u00e1 de
\nun mercado algo m\u00e1s l\u00edquido que el de las acciones de Clase B.
\nEn esta recapitalizaci\u00f3n, Berkshire asumir\u00e1 ciertos costos adicionales, incluidos los que
\ninvolucran la mec\u00e1nica de manejar un mayor n\u00famero de accionistas. Por otro lado, las
\nacciones deber\u00edan ser una conveniencia para las personas que deseen hacer regalos. Y
\naquellos de ustedes que han esperado una divisi\u00f3n tienen un m\u00e9todo de hacerlo ustedes
\nmismos.
\nSin embargo, estamos haciendo este movimiento por otras razones, relacionadas con la
\naparici\u00f3n de fideicomisos de inversi\u00f3n cargados de gastos que pretenden ser \u00abclones\u00bb de
\nbajo precio de Berkshire y que seguramente ser\u00e1n comercializados de manera agresiva. La
\nidea detr\u00e1s de estos veh\u00edculos no es nueva: en los \u00faltimos a\u00f1os, varias personas me han
\nhablado de su deseo de crear un fondo de inversi\u00f3n \u00abtodo-Berkshire\u00bb que se venda a un
\nprecio bajo en d\u00f3lares. Pero hasta hace poco, los promotores de estas inversiones
\nescucharon mis objeciones y retrocedieron.
\nNo desalent\u00e9 a estas personas porque prefiero a inversores grandes en lugar de peque\u00f1os.
\nSi fuera posible, Charlie y yo estar\u00edamos encantados de convertir $1,000 en $3,000 para
\nmultitudes de personas que encontrar\u00edan esa ganancia una respuesta importante a sus
\nproblemas inmediatos.
\nSin embargo, para triplicar r\u00e1pidamente peque\u00f1as inversiones, tendr\u00edamos que convertir
\nigual de r\u00e1pido nuestra capitalizaci\u00f3n de mercado actual de $43 mil millones en $129 mil
\nmillones (aproximadamente la capitalizaci\u00f3n de mercado de General Electric, la empresa
\nm\u00e1s valiosa de Estados Unidos). No podemos acercarnos a hacer eso. Lo mejor que
\nesperamos, en promedio, es duplicar el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire cada cinco
\na\u00f1os, y es posible que nos quedemos muy lejos de ese objetivo.
\nAl final, a Charlie y a m\u00ed no nos importa si nuestros accionistas poseen Berkshire en
\ngrandes o peque\u00f1as cantidades. Lo que deseamos son accionistas de cualquier tama\u00f1o
\nque est\u00e9n informados sobre nuestras operaciones, compartan nuestros objetivos y
\nperspectiva a largo plazo, y sean conscientes de nuestras limitaciones, especialmente las
\nimpuestas por nuestra gran base de capital.
\nLos fondos de inversi\u00f3n que han surgido recientemente van en contra de estos objetivos.
\nSer\u00edan vendidos por corredores que trabajan por grandes comisiones, impondr\u00edan otros
\ncostos onerosos a sus accionistas y se comercializar\u00edan en masa a compradores poco
\nsofisticados, propensos a ser seducidos por nuestro historial pasado y deslumbrados por la
\npublicidad que Berkshire y yo hemos recibido en los \u00faltimos a\u00f1os. El resultado seguro: una
\nmultitud de inversores destinados a decepcionarse.
\nMediante la creaci\u00f3n de las acciones tipo B, un producto de baja denominaci\u00f3n que es
\nmucho mejor que los fideicomisos de Berkshire, esperamos que los clones no sean
\ncomercializables.
\nPero tanto los accionistas actuales como los potenciales de Berkshire deben prestar
\nespecial atenci\u00f3n a un punto: aunque el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de nuestras acciones ha
\ncrecido a una excelente tasa durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os, su precio de mercado ha
\ncrecido a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido. En otras palabras, las acciones han superado al negocio.
\nEse tipo de rendimiento superior en el mercado no puede persistir indefinidamente, ni para
\nBerkshire ni para ninguna otra acci\u00f3n. Inevitablemente, tambi\u00e9n habr\u00e1 per\u00edodos de bajo
\nrendimiento. La volatilidad de precios resultante, aunque end\u00e9mica en los mercados
\np\u00fablicos, no es de nuestro agrado. Lo que preferir\u00edamos en su lugar es que el precio de
\nmercado de Berkshire siga con precisi\u00f3n su valor intr\u00ednseco. Si las acciones hicieran eso,
\ncada accionista se beneficiar\u00eda durante su per\u00edodo de propiedad en una proporci\u00f3n exacta
\nal progreso que Berkshire misma hiciera en el per\u00edodo.
\nObviamente, el comportamiento del mercado de las acciones de Berkshire nunca se
\najustar\u00e1 a este ideal. Pero estaremos m\u00e1s cerca de este objetivo de lo que lo estar\u00edamos si
\nnuestros accionistas actuales y potenciales est\u00e1n informados, tienen orientaci\u00f3n
\nempresarial y no se exponen a la venta de alto costo al tomar sus decisiones de inversi\u00f3n.
\nCon ese fin, estamos mejor si podemos frenar los esfuerzos de comercializaci\u00f3n de los
\nfondos de inversi\u00f3n y esa es la raz\u00f3n por la que estamos creando las acciones tipo B.
\nEsperamos con inter\u00e9s responder sus preguntas sobre la recapitalizaci\u00f3n en la Junta Anual.
\nMiscel\u00e1nea
\nBerkshire no es la \u00fanica corporaci\u00f3n estadounidense que utiliza la emocionante
\nestrategia ABWA. A eso de la 1:15 p.m. del 14 de julio de 1995, Michael Eisner, CEO de
\nThe Walt Disney Company, caminaba por Wildflower Lane en Sun Valley. Al mismo tiempo,
\nyo estaba saliendo de un almuerzo en la casa de Herbert Allen en esa calle para
\nencontrarme con Tom Murphy, CEO de Cap Cities\/ABC, para jugar al golf.
\nEsa ma\u00f1ana, hablando ante un gran grupo de ejecutivos y gestores de dinero reunidos
\npor el banco de inversiones de Allen, Michael hizo una brillante presentaci\u00f3n sobre Disney,
\ny al verlo, le ofrec\u00ed mis felicitaciones. Charlamos brevemente, y surgi\u00f3 el tema de una
\nposible fusi\u00f3n entre Disney y Cap Cities. No era la primera vez que se hab\u00eda discutido una
\nfusi\u00f3n, pero nunca antes se hab\u00eda logrado progresar, en parte porque Disney quer\u00eda
\ncomprar con efectivo y Cap Cities prefer\u00eda acciones.
\nMichael y yo esperamos unos minutos a que llegara Murph, y en la breve conversaci\u00f3n
\nque sigui\u00f3, tanto Michael como Murph indicaron que podr\u00edan ceder en la cuesti\u00f3n de las
\nacciones\/efectivo. En unas pocas semanas, ambos lo hicieron, momento en el cual se
\nelabor\u00f3 un contrato en tres d\u00edas muy ocupados.
\nEl acuerdo entre Disney y Cap Cities tiene tanto sentido que estoy seguro de que habr\u00eda
\nocurrido sin ese encuentro fortuito en Sun Valley. Pero cuando me encontr\u00e9 con Michael ese
\nd\u00eda en Wildflower Lane, se dirig\u00eda a su avi\u00f3n, por lo que sin ese encuentro accidental, el
\nacuerdo ciertamente no habr\u00eda sucedido en el marco de tiempo en que ocurri\u00f3. Creo que
\ntanto Disney como Cap Cities se beneficiar\u00e1n del hecho de que todos nos encontramos de
\nmanera fortuita ese d\u00eda.
\n* * * * * * * * * * * *
\nEs apropiado que diga algunas palabras aqu\u00ed sobre Murph. Para decirlo simplemente, es
\nuno de los mejores ejecutivos que he visto en mi larga exposici\u00f3n a los negocios.
\nIgualmente importante, posee cualidades humanas equivalentes a sus cualidades
\ngerenciales. Es un amigo extraordinario, padre, esposo y ciudadano. En aquellos raros
\ncasos en los que los intereses personales de Murph divergieron de los de los accionistas,
\ninvariablemente favoreci\u00f3 a los propietarios. Cuando digo que me gusta estar asociado con
\ngerentes a los que amar\u00eda tener como hermanos, parientes pol\u00edticos o albaceas de mi
\ntestamento, Murph es el ejemplo de lo que quiero decir.
\nSi Murph decide dirigir otro negocio, no se moleste en estudiar su valor, simplemente
\ncompre las acciones. Y no sea tan tonto como yo hace dos a\u00f1os cuando vend\u00ed un tercio de
\nnuestra participaci\u00f3n en Cap Cities por $635 millones (en lugar de los $1.27 mil millones
\nque esas acciones traer\u00edan en la fusi\u00f3n con Disney).
\n* * * * * * * * * * * *
\nAlrededor del 96.3% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1995. Las contribuciones
\nrealizadas fueron de $11.6 millones y 3,600 organizaciones ben\u00e9ficas fueron beneficiarias.
\nUna descripci\u00f3n completa del programa de contribuciones designadas por los accionistas
\naparece en las p\u00e1ginas 54-55.
\nCada a\u00f1o, algunos accionistas se quedan fuera del programa porque no tienen sus
\nacciones registradas a su nombre en la fecha de registro prescrita o porque no env\u00edan su
\nformulario de designaci\u00f3n dentro del per\u00edodo de 60 d\u00edas permitido. Ese segundo problema
\nme doli\u00f3 especialmente este a\u00f1o porque dos buenos amigos con tenencias sustanciales no
\ncumplieron con la fecha l\u00edmite. Tuvimos que negar sus solicitudes de inclusi\u00f3n porque no
\npodemos hacer excepciones para algunos accionistas mientras nos negamos a hacerlas
\npara otros.
\nPara participar en programas futuros, debe poseer acciones de Clase A registradas a
\nnombre del propietario real, no a nombre de un corredor, banco o depositario en nombre de
\nun titular. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta manera antes del 31 de agosto de
\n1996 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1996. Cuando reciba el formulario, devu\u00e9lvalo
\nr\u00e1pidamente para que no se quede olvidado o en espera.
\nEn lo que respecta a nuestras Juntas Anuales, Charlie y yo somos at\u00edpicos en la gesti\u00f3n:
\ndisfrutamos completamente del evento. As\u00ed que \u00fanase a nosotros el lunes 6 de mayo. En
\nBerkshire, no tenemos un departamento de relaciones con los inversores y no utilizamos
\nanalistas financieros como canal para difundir informaci\u00f3n, \u00aborientaci\u00f3n\u00bb sobre ganancias ni
\nnada por el estilo. En cambio, preferimos la comunicaci\u00f3n directa entre el gerente y el
\npropietario, y creemos que la Junta Anual es el lugar ideal para este intercambio de ideas.
\nHablar con ustedes all\u00ed es eficiente para nosotros y tambi\u00e9n democr\u00e1tico, ya que todos los
\npresentes escuchan simult\u00e1neamente lo que tenemos que decir.
\nEl a\u00f1o pasado, por primera vez, tuvimos la Junta Anual en el Holiday Convention Centre
\ny la log\u00edstica pareci\u00f3 funcionar. El sal\u00f3n de baile estaba lleno con aproximadamente 3,200
\npersonas, y tuvimos una transmisi\u00f3n de video en una segunda sala con otros 800 personas.
\nEl espacio en la sala principal era un poco ajustado, as\u00ed que este a\u00f1o probablemente lo
\nconfiguraremos para albergar a 3,000 personas. Este a\u00f1o tambi\u00e9n tendremos dos salas
\nadicionales para la sobrepoblaci\u00f3n.
\nEn total, podremos atender a 5,000 accionistas. La reuni\u00f3n comenzar\u00e1 a las 9:30 a. m.,
\npero tengan en cuenta que el a\u00f1o pasado el sal\u00f3n principal se llen\u00f3 poco despu\u00e9s de las
\n8:00 a. m.
\nAccionistas de 49 estados asistieron a nuestra reuni\u00f3n de 1995; \u00bfd\u00f3nde estaban
\nustedes, Vermont? Adem\u00e1s, varios pa\u00edses extranjeros, incluyendo Australia, Suecia y
\nAlemania, estuvieron representados. Como siempre, la reuni\u00f3n atrajo a accionistas
\ninteresados en el negocio de Berkshire, en contraposici\u00f3n a los accionistas que est\u00e1n
\nprincipalmente interesados en s\u00ed mismos, y todas las preguntas fueron buenas. Charlie y yo
\nalmorzamos en el escenario y respondimos preguntas durante aproximadamente cinco
\nhoras.
\nSentimos que si los propietarios vienen de todo el mundo, debemos asegurarnos de que
\ntengan la oportunidad de hacer sus preguntas. La mayor\u00eda de los accionistas se van
\nalrededor del mediod\u00eda, pero alrededor de mil personas m\u00e1s o menos suelen quedarse para
\nver si nos rendimos. Charlie y yo estamos en entrenamiento para durar al menos cinco
\nhoras nuevamente este a\u00f1o.
\nTendremos nuestra habitual variedad de productos de Berkshire en la reuni\u00f3n y este a\u00f1o
\na\u00f1adiremos un representante de ventas de GEICO. En la reuni\u00f3n de 1995, vendimos 747
\nlibras de dulces, 759 pares de zapatos y m\u00e1s de $17,500 en libros de World Books y
\npublicaciones relacionadas. En un movimiento que podr\u00eda haber sido peligroso si nuestras
\nacciones hubieran sido d\u00e9biles, agregamos cuchillos el a\u00f1o pasado de nuestra subsidiaria
\nQuikut y vendimos 400 juegos de estos. (Sin embargo, establecemos l\u00edmites en frutas
\nblandas). Todos estos productos estar\u00e1n disponibles nuevamente este a\u00f1o. No
\nconsideramos un evento cultural completo a menos que haya un poco de negocios
\nmezclado.
\nDebido a que esperamos una gran multitud para la reuni\u00f3n, recomendamos que hagan
\nsus reservas de avi\u00f3n y hotel r\u00e1pidamente. Aquellos de ustedes que prefieran estar en el
\ncentro de la ciudad (a unos seis kil\u00f3metros del centro) pueden optar por quedarse en el
\nRadisson Redick Tower, un hotel peque\u00f1o (88 habitaciones) pero agradable, o en el Red
\nLion Hotel, mucho m\u00e1s grande y a pocas cuadras de distancia. En las proximidades del
\nCentro est\u00e1n el Holiday Inn (403 habitaciones), el Homewood Suites (118 habitaciones) y el
\nHampton Inn (136 habitaciones). Otro lugar recomendado es el Marriott, cuya ubicaci\u00f3n en
\nel oeste de Omaha est\u00e1 a unos 100 metros de Borsheim’s y a diez minutos en coche del
\nCentro. Habr\u00e1 autobuses en el Marriott que partir\u00e1n a las 7:30, 8:00 y 8:30 para la reuni\u00f3n y
\nregresar\u00e1n despu\u00e9s de que termine.
\nUn anexo a nuestro material de votaci\u00f3n explica c\u00f3mo pueden obtener la tarjeta que
\nnecesitar\u00e1n para ingresar a la reuni\u00f3n. Hay un \u00e1rea de estacionamiento de buen tama\u00f1o
\ndisponible en el Centro, mientras que aquellos que se hospeden en el Holiday Inn,
\nHomewood Suites y Hampton Inn podr\u00e1n caminar hasta la reuni\u00f3n. Como de costumbre,
\ntendremos autobuses para llevarlos a Nebraska Furniture Mart y Borsheim’s despu\u00e9s de la
\nreuni\u00f3n y para llevarlos desde all\u00ed a los hoteles o al aeropuerto m\u00e1s tarde.
\nLa tienda principal de NFM, en su terreno de 64 acres a unas dos millas al norte del Centro,
\nest\u00e1 abierta de 10 a.m. a 9 p.m. de lunes a viernes, de 10 a.m. a 6 p.m. los s\u00e1bados y de 12
\np.m. a 6 p.m. los domingos. Rose Blumkin, conocida como \u00abMrs. B\u00bb, ahora tiene 102 a\u00f1os,
\npero estar\u00e1 trabajando arduamente en el Almac\u00e9n de Mrs. B. En noviembre, fue
\nhomenajeada en la apertura de The Rose, un cl\u00e1sico teatro del centro de la d\u00e9cada de 1920
\nque ha sido magn\u00edficamente restaurado, pero que habr\u00eda sido demolido si ella no lo hubiera
\nsalvado. P\u00eddale que le cuente la historia.
\nBorsheim’s normalmente est\u00e1 cerrado los domingos, pero estar\u00e1 abierto para los accionistas
\ny sus invitados de 10 a.m. a 6 p.m. el 5 de mayo. Adem\u00e1s, tendremos una apertura especial
\npara los accionistas el s\u00e1bado 4 de mayo, de 6 p.m. a 9 p.m. El a\u00f1o pasado, en el D\u00eda de
\nlos Accionistas, vendimos 1,733 boletos en las seis horas que estuvimos abiertos, lo que
\nequivale a una venta cada 13 segundos. Sin embargo, recuerde que los r\u00e9cords est\u00e1n
\nhechos para romperse.
\nEn Borsheim’s, tambi\u00e9n tendremos el diamante facetado m\u00e1s grande del mundo en
\nexhibici\u00f3n. Dos a\u00f1os en su tallado, esta joya discreta tiene un tama\u00f1o de 545 quilates. Por
\nfavor, inspeccione esta piedra y d\u00e9jela guiarle para determinar qu\u00e9 tama\u00f1o de gema es
\napropiado para la persona que ama.
\nEl s\u00e1bado por la noche, el 4 de mayo, habr\u00e1 un partido de b\u00e9isbol en el Estadio Rosenblatt
\nentre los Omaha Royals y los Louisville Redbirds. Espero hacer el lanzamiento inicial, ya
\nque ser due\u00f1o de un cuarto del equipo me asegura una apertura por a\u00f1o, pero nuestro
\nmanager, Mike Jirschele, probablemente cometa su error habitual y me saque
\ninmediatamente despu\u00e9s. Unos 1,700 accionistas asistieron al partido del a\u00f1o pasado.
\nDesafortunadamente, tuvimos un juego cancelado por lluvia, lo que decepcion\u00f3 mucho a los
\nmuchos cazatalentos en las gradas. Pero los inteligentes volver\u00e1n este a\u00f1o, y planeo
\nmostrarles lo mejor de m\u00ed.
\nNuestra declaraci\u00f3n de voto incluir\u00e1 informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo obtener boletos para el juego.
\nTambi\u00e9n ofreceremos un paquete de informaci\u00f3n este a\u00f1o que enumera los restaurantes
\nque estar\u00e1n abiertos el domingo por la noche y describe varias cosas que pueden hacer en
\nOmaha durante el fin de semana.
\nDurante a\u00f1os, he intentado sin \u00e9xito que mi compa\u00f1ero de escuela primaria, \u00abPal\u00bb Gorat,
\nabra su asador para el negocio el domingo por la noche antes de la reuni\u00f3n. Pero este a\u00f1o
\nha cedido. Gorat’s es una empresa familiar que ha prosperado durante 52 a\u00f1os, y si te
\ngustan los filetes, te encantar\u00e1 este lugar. Le dije a Pal que tendr\u00eda una buena multitud, as\u00ed
\nque llama a Gorat’s al 402-551-3733 para hacer una reserva. Me reconocer\u00e1s all\u00ed, ser\u00e9 el
\nque est\u00e9 comiendo un T-bone poco hecho con una doble porci\u00f3n de papas ralladas.
\nWarren E. Buffett
\n1 de marzo de 1996
\nPresidente del Consejo
\n1996
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en el valor neto durante 1996 fue de $6.2 mil millones, o 36.1%. Sin
\nembargo, el valor contable por acci\u00f3n creci\u00f3 menos, un 31.8%, debido a que el n\u00famero de
\nacciones de Berkshire aument\u00f3: emitimos acciones al adquirir FlightSafety International y
\ntambi\u00e9n vendimos nuevas acciones de Clase B.* En los \u00faltimos 32 a\u00f1os (es decir, desde
\nque la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor contable por acci\u00f3n ha crecido de
\n$19 a $19,011, o a una tasa compuesta anual del 23.8%.
\n* Cada acci\u00f3n de Clase B tiene un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del que posee una acci\u00f3n
\nde Clase A, que es la nueva designaci\u00f3n para la \u00fanica acci\u00f3n que Berkshire ten\u00eda en
\ncirculaci\u00f3n antes de mayo de 1996. A lo largo de este informe, expresamos todas las cifras
\npor acci\u00f3n en t\u00e9rminos de \u00abequivalentes de Clase A\u00bb, que son la suma de las acciones de
\nClase A en circulaci\u00f3n y 1\/30 de las acciones de Clase B en circulaci\u00f3n.
\nPor razones t\u00e9cnicas, hemos reexpresado nuestros estados financieros de 1995, un asunto
\nque requiere que presente una de mis explicaciones de acertijos contables no tan
\nemocionantes. Ser\u00e9 breve.
\nLa reexpresi\u00f3n fue necesaria porque GEICO se convirti\u00f3 en una subsidiaria totalmente
\npropiedad de Berkshire el 2 de enero de 1996, mientras que anteriormente se clasificaba
\ncomo una inversi\u00f3n. Desde un punto de vista econ\u00f3mico, teniendo en cuenta las
\nimportantes eficiencias fiscales y otros beneficios que obtuvimos, el valor del 51% de
\nGEICO que pose\u00edamos al final del a\u00f1o 1995 aument\u00f3 significativamente cuando adquirimos
\nel 49% restante de la compa\u00f1\u00eda dos d\u00edas despu\u00e9s. Sin embargo, las normas contables
\naplicables a este tipo de \u00abadquisici\u00f3n escalonada\u00bb nos exigieron reducir el valor de nuestro
\n51% en el momento en que pasamos al 100%. Esa reducci\u00f3n, que tambi\u00e9n, por supuesto,
\nredujo el valor contable, ascendi\u00f3 a $478.4 millones. Como resultado, ahora llevamos
\nnuestro 51% original de GEICO a un valor que es tanto inferior a su valor de mercado en el
\nmomento en que adquirimos el 49% restante de la compa\u00f1\u00eda como al valor al que llevamos
\nese 49% en s\u00ed mismo.
\nSin embargo, hay un contrapeso a la reducci\u00f3n en el valor contable que acabo de describir:
\ndos veces durante 1996 emitimos acciones de Berkshire a un precio superior al valor
\ncontable, primero en mayo cuando vendimos las acciones de Clase B por dinero en efectivo
\ny luego en diciembre cuando utilizamos tanto acciones de Clase A como de Clase B como
\nparte del pago por FlightSafety. En total, los tres elementos no operativos que afectan al
\nvalor contable contribuyeron con menos de un punto porcentual a nuestro aumento del
\n31.8% por acci\u00f3n el a\u00f1o pasado.
\nMe detengo en este aumento en el valor contable por acci\u00f3n porque indica
\naproximadamente nuestro progreso econ\u00f3mico durante el a\u00f1o. Sin embargo, como Charlie
\nMunger, Vicepresidente de Berkshire, y yo les hemos repetido en numerosas ocasiones, lo
\nque cuenta en Berkshire es el valor intr\u00ednseco, no el valor contable. La \u00faltima vez que
\nrecibieron este mensaje de nuestra parte fue en el Manual del Propietario, que les enviamos
\nen junio despu\u00e9s de emitir las acciones de Clase B. En ese manual, no solo definimos
\nciertos t\u00e9rminos clave, como \u00abvalor intr\u00ednseco\u00bb, sino que tambi\u00e9n establecimos nuestros
\nprincipios econ\u00f3micos.
\nDurante muchos a\u00f1os, hemos enumerado estos principios al comienzo de nuestro informe
\nanual, pero en este informe, en las p\u00e1ginas 58 a 67, reproducimos todo el Manual del
\nPropietario. En esta carta, nos referiremos ocasionalmente al manual para evitar repetir
\nciertas definiciones y explicaciones. Por ejemplo, si desean repasar \u00abvalor intr\u00ednseco\u00bb,
\nconsulten las p\u00e1ginas 64 y 65.
\nEl a\u00f1o pasado, por primera vez, les proporcionamos una tabla que Charlie y yo creemos
\nque ayudar\u00e1 a cualquiera que intente estimar el valor intr\u00ednseco de Berkshire. En la versi\u00f3n
\nactualizada de esa tabla que sigue, rastreamos dos \u00edndices clave de valor. La primera
\ncolumna enumera nuestra propiedad por acci\u00f3n de inversiones (incluyendo efectivo y
\nequivalentes) y la segunda columna muestra nuestras ganancias por acci\u00f3n de las
\noperaciones comerciales de Berkshire antes de impuestos y ajustes contables de compra,
\npero despu\u00e9s de todos los gastos de inter\u00e9s y gastos generales corporativos. La columna
\nde ganancias operativas excluye todos los dividendos, intereses y ganancias de capital que
\nrealizamos de las inversiones presentadas en la primera columna. En efecto, las dos
\ncolumnas muestran lo que Berkshire habr\u00eda informado si se hubiera dividido en dos partes.
\nComo indica la tabla, nuestras inversiones por acci\u00f3n aumentaron en 1996 un 29.0% y
\nnuestras ganancias no relacionadas con inversiones crecieron un 63.2%. Nuestro objetivo
\nes mantener los n\u00fameros en ambas columnas avanzando a un ritmo razonable (o mejor
\na\u00fan, irrazonable).
\nNuestras expectativas, sin embargo, se ven atenuadas por dos realidades. En primer lugar,
\nno podemos igualar ni siquiera acercarnos a nuestras tasas de crecimiento anteriores: el
\ncapital de equidad de Berkshire es ahora grande, de hecho, menos de diez empresas en
\nEstados Unidos tienen un capital m\u00e1s grande, y una abundancia de fondos tiende a reducir
\nlos rendimientos. En segundo lugar, cualquiera que sea nuestra tasa de progreso, no ser\u00e1
\nuniforme: los movimientos de un a\u00f1o a otro en la primera columna de la tabla anterior se
\nver\u00e1n influenciados de manera importante por las fluctuaciones en los mercados de valores;
\nlas cifras en la segunda columna se ver\u00e1n afectadas por grandes fluctuaciones en la
\nrentabilidad de nuestro negocio de reaseguro de cat\u00e1strofes.
\nEn la tabla, las donaciones realizadas en virtud de nuestro programa de contribuciones
\ndesignadas por los accionistas se cargan en contra de la segunda columna, aunque las
\nconsideramos un beneficio para los accionistas en lugar de un gasto. Todos los dem\u00e1s
\ngastos corporativos tambi\u00e9n se cargan en contra de la segunda columna. Estos costos
\npueden ser inferiores a los de cualquier otra gran corporaci\u00f3n estadounidense: nuestro
\ngasto de sede despu\u00e9s de impuestos equivale a menos de dos puntos b\u00e1sicos (1\/50 de 1%)
\nen relaci\u00f3n con el valor en libros. Aun as\u00ed, Charlie sol\u00eda pensar que este porcentaje de
\ngastos era exageradamente alto, atribuy\u00e9ndolo al uso de mi parte del jet corporativo de
\nBerkshire, The Indefensible. Pero Charlie ha experimentado recientemente una
\n\u00abcontra-revelaci\u00f3n\u00bb: con nuestra compra de FlightSafety, cuya principal actividad es la
\nformaci\u00f3n de pilotos corporativos, ahora se explaya solo con mencionar los jets.
\nEn serio, los costos son importantes. Por ejemplo, los fondos mutuos de acciones incurren
\nen gastos corporativos, principalmente pagos a los administradores de los fondos, que
\npromedian alrededor de 100 puntos b\u00e1sicos, un gravamen que probablemente reducir\u00e1 los
\nrendimientos que obtienen sus inversores en un 10% o m\u00e1s con el tiempo. Charlie y yo no
\nhacemos promesas sobre los resultados de Berkshire. Sin embargo, les prometemos que
\npr\u00e1cticamente todas las ganancias que obtenga Berkshire ir\u00e1n a parar a los accionistas.
\nEstamos aqu\u00ed para ganar dinero con ustedes, no de ustedes.
\nLa relaci\u00f3n entre el valor intr\u00ednseco y el precio de mercado
\nEn la carta del a\u00f1o pasado, con las acciones de Berkshire cotizando a $36,000, les dije: (1)
\nla ganancia de Berkshire en valor de mercado en los \u00faltimos a\u00f1os hab\u00eda superado su
\nganancia en valor intr\u00ednseco, aunque esta \u00faltima ganancia hab\u00eda sido muy satisfactoria; (2)
\nese tipo de rendimiento excesivo no podr\u00eda continuar indefinidamente; (3) Charlie y yo no
\nconsider\u00e1bamos en ese momento a Berkshire como subvaluada.
\nDesde que escrib\u00ed esas advertencias, el valor intr\u00ednseco de Berkshire ha aumentado de
\nmanera muy significativa, ayudado en gran medida por un rendimiento impresionante en
\nGEICO del que les hablar\u00e9 m\u00e1s adelante, mientras que el precio de mercado de nuestras
\nacciones ha cambiado poco. Esto, por supuesto, significa que en 1996 las acciones de
\nBerkshire tuvieron un rendimiento inferior al del negocio. En consecuencia, la relaci\u00f3n
\nprecio-valor de hoy es muy diferente de lo que era hace un a\u00f1o y, seg\u00fan lo vemos Charlie y
\nyo, es m\u00e1s apropiada.
\nCon el tiempo, las ganancias agregadas obtenidas por los accionistas de Berkshire deben
\nnecesariamente igualar las ganancias del negocio. Cuando las acciones temporalmente
\nsuperan o subestiman el negocio, un n\u00famero limitado de accionistas, ya sea vendedores o
\ncompradores, reciben beneficios desproporcionados a expensas de aquellos con los que
\ncomercian. Por lo general, los expertos tienen ventaja sobre los inocentes en este juego.
\nAunque nuestro objetivo principal es maximizar la cantidad que nuestros accionistas, en su
\nconjunto, obtienen de su propiedad de Berkshire, tambi\u00e9n deseamos minimizar los
\nbeneficios que van a algunos accionistas a expensas de otros. Estos son objetivos que
\ntendr\u00edamos si estuvi\u00e9ramos administrando una sociedad familiar y creemos que tambi\u00e9n
\ntienen sentido para el gerente de una empresa p\u00fablica. En una sociedad de responsabilidad
\nlimitada, la equidad requiere que los intereses de la sociedad sean valorados de manera
\nequitativa cuando los socios entran o salen; en una empresa p\u00fablica, la equidad prevalece
\ncuando el precio de mercado y el valor intr\u00ednseco est\u00e1n sincronizados. Obviamente, no
\nsiempre cumplir\u00e1n ese ideal, pero un gerente, a trav\u00e9s de sus pol\u00edticas y comunicaciones,
\npuede hacer mucho para fomentar la equidad.
\nPor supuesto, cuanto m\u00e1s tiempo mantenga un accionista sus acciones, m\u00e1s influencia
\ntendr\u00e1n los resultados comerciales de Berkshire en su experiencia financiera, y menos
\nimportar\u00e1 el premium o el descuento sobre el valor intr\u00ednseco al comprar y vender sus
\nacciones. Esa es una de las razones por las que esperamos atraer a propietarios con
\nhorizontes a largo plazo. En general, creo que hemos tenido \u00e9xito en esa b\u00fasqueda.
\nBerkshire probablemente ocupa el primer lugar entre las grandes corporaciones
\nestadounidenses en cuanto al porcentaje de sus acciones en manos de propietarios con
\nuna visi\u00f3n a largo plazo.
\nAdquisiciones de 1996
\nRealizamos dos adquisiciones en 1996, ambas con las cualidades que buscamos:
\nexcelentes fundamentos comerciales y un gerente excepcional.
\nLa primera adquisici\u00f3n fue Kansas Bankers Surety (KBS), una compa\u00f1\u00eda de seguros cuyo
\nnombre describe su especialidad. La compa\u00f1\u00eda, que opera en 22 estados, tiene un historial
\nde suscripci\u00f3n extraordinario, logrado a trav\u00e9s de los esfuerzos de Don Towle, un gerente
\nextraordinario. Don ha desarrollado relaciones de primera mano con cientos de banqueros y
\nconoce todos los detalles de su operaci\u00f3n. \u00c9l se ve a s\u00ed mismo como el l\u00edder de una
\nempresa que es \u00absuya\u00bb, una actitud que valoramos en Berkshire. Debido a su tama\u00f1o
\nrelativamente peque\u00f1o, colocamos KBS en Wesco, nuestra subsidiaria en un 80%, que ha
\ndeseado expandir sus operaciones de seguros.
\nEs posible que les interese la estrategia de adquisici\u00f3n cuidadosamente dise\u00f1ada y
\nsofisticada que permiti\u00f3 a Berkshire obtener este acuerdo. A principios de 1996, fui invitado
\nal 40\u00ba cumplea\u00f1os de la esposa de mi sobrino, Jane Rogers. Mi gusto por los eventos
\nsociales es bajo, as\u00ed que de inmediato, y de la manera habitual y cort\u00e9s, comenc\u00e9 a inventar
\nrazones para no asistir al evento. Los organizadores de la fiesta respondieron brillantemente
\nofreci\u00e9ndome un asiento junto a un hombre que siempre disfruto, el padre de Jane, Roy
\nDinsdale, as\u00ed que fui.
\nLa fiesta tuvo lugar el 26 de enero. A pesar de que la m\u00fasica estaba fuerte, \u00bfpor qu\u00e9 las
\nbandas tocan como si les pagaran por el decibelio? – logr\u00e9 escuchar a Roy decir que ven\u00eda
\nde una reuni\u00f3n de directores de Kansas Bankers Surety, una empresa que siempre hab\u00eda
\nadmirado. Le grit\u00e9 que me informara si alguna vez estuviera disponible para su compra.
\nEl 12 de febrero, recib\u00ed la siguiente carta de Roy: \u00abEstimado Warren: Adjunto se encuentra
\nla informaci\u00f3n financiera anual sobre Kansas Bankers Surety. Esta es la compa\u00f1\u00eda de la que
\nhablamos en la fiesta de Janie. Si puedo ayudar en algo m\u00e1s, por favor av\u00edseme\u00bb. El 13 de
\nfebrero, le dije a Roy que pagar\u00edamos $75 millones por la compa\u00f1\u00eda, y poco despu\u00e9s
\ntuvimos un trato. Ahora estoy tramando c\u00f3mo ser invitado a la pr\u00f3xima fiesta de Jane.
\nNuestra otra adquisici\u00f3n en 1996, FlightSafety International, l\u00edder mundial en la capacitaci\u00f3n
\nde pilotos, fue mucho m\u00e1s grande, aproximadamente $1.5 mil millones, pero tuvo un origen
\nigualmente fortuito. Los h\u00e9roes de esta historia son primero, Richard Sercer, un consultor de
\naviaci\u00f3n de Tucson, y segundo, su esposa, Alma Murphy, graduada en oftalmolog\u00eda de la
\nEscuela de Medicina de Harvard, quien en 1990 convenci\u00f3 a su esposo para que comprara
\nacciones de Berkshire. Desde entonces, los dos han asistido a todas nuestras reuniones
\nanuales, pero no llegu\u00e9 a conocerlos personalmente.
\nAfortunadamente, Richard tambi\u00e9n hab\u00eda sido durante mucho tiempo accionista de
\nFlightSafety, y se le ocurri\u00f3 el a\u00f1o pasado que las dos compa\u00f1\u00edas encajar\u00edan bien. \u00c9l
\nconoc\u00eda nuestros criterios de adquisici\u00f3n y pens\u00f3 que Al Ueltschi, CEO de 79 a\u00f1os de
\nFlightSafety, podr\u00eda estar interesado en hacer un trato que le brindara un hogar para su
\nempresa y una seguridad en el pago que se sintiera c\u00f3modo poseyendo durante toda su
\nvida. Entonces, en julio, Richard escribi\u00f3 a Bob Denham, CEO de Salomon Inc, sugiriendo
\nque explorara la posibilidad de una fusi\u00f3n.
\nBob se hizo cargo y el 18 de septiembre, Al y yo nos reunimos en Nueva York. Yo hab\u00eda
\nestado familiarizado con el negocio de FlightSafety durante mucho tiempo, y en unos 60
\nsegundos supe que Al era exactamente el tipo de gerente que nos gustaba. Un mes
\ndespu\u00e9s, ten\u00edamos un contrato. Debido a que Charlie y yo dese\u00e1bamos minimizar la
\nemisi\u00f3n de acciones de Berkshire, la transacci\u00f3n que estructuramos ofreci\u00f3 a los
\naccionistas de FlightSafety la opci\u00f3n de efectivo o acciones, pero ten\u00eda t\u00e9rminos que
\nalentaban a aquellos que eran indiferentes a los impuestos a tomar efectivo. Este impulso
\nllev\u00f3 a que aproximadamente el 51% de las acciones de FlightSafety se intercambiara por
\nefectivo, el 41% por Berkshire Clase A y el 8% por Berkshire Clase B.
\nAl ha tenido una historia de amor de toda la vida con la aviaci\u00f3n y realmente pilot\u00f3 a
\nCharles Lindbergh. Despu\u00e9s de una carrera como aviador en la d\u00e9cada de 1930, comenz\u00f3
\na trabajar para Juan Trippe, el legendario jefe de Pan Am. En 1951, mientras a\u00fan trabajaba
\nen Pan Am, Al fund\u00f3 FlightSafety, y posteriormente la convirti\u00f3 en un fabricante de
\nsimuladores y un entrenador mundial de pilotos (aviones de un solo motor, helic\u00f3pteros,
\naviones a reacci\u00f3n y marinos). La empresa opera en 41 ubicaciones, equipadas con 175
\nsimuladores de aviones que van desde los m\u00e1s peque\u00f1os, como los Cessna 210, hasta los
\nBoeing 747. Los simuladores no son baratos, pueden costar hasta 19 millones de d\u00f3lares,
\npor lo que este negocio, a diferencia de muchas de nuestras operaciones, requiere una
\ninversi\u00f3n de capital considerable. Aproximadamente la mitad de los ingresos de la empresa
\nprovienen de la formaci\u00f3n de pilotos corporativos, y la mayor\u00eda del resto proviene de
\naerol\u00edneas y el ej\u00e9rcito.
\nAl puede tener 79 a\u00f1os, pero se ve y act\u00faa como si tuviera unos 55. \u00c9l dirigir\u00e1 las
\noperaciones tal como lo ha hecho en el pasado: nunca jugamos con el \u00e9xito. Le he dicho
\nque aunque no creemos en dividir las acciones de Berkshire, dividiremos su edad 2 a 1
\ncuando llegue a los 100.
\nUn observador podr\u00eda concluir a partir de nuestras pr\u00e1cticas de contrataci\u00f3n que Charlie y
\nyo fuimos traumatizados temprano en la vida por un bolet\u00edn de la EEOC sobre
\ndiscriminaci\u00f3n por edad. Sin embargo, la verdadera explicaci\u00f3n es el inter\u00e9s propio: es dif\u00edcil
\nense\u00f1arle a un perro viejo trucos nuevos. Los muchos gerentes de Berkshire que tienen
\nm\u00e1s de 70 a\u00f1os batean jonrones hoy al mismo ritmo que hace mucho tiempo les dio
\nreputaciones como j\u00f3venes sensaciones de bateo. Por lo tanto, para conseguir un trabajo
\ncon nosotros, simplemente emplea la t\u00e1ctica del hombre de 76 a\u00f1os que persuadi\u00f3 a una
\ndeslumbrante belleza de 25 a\u00f1os para que se casara con \u00e9l. \u00ab\u00bfC\u00f3mo lograste que ella
\naceptara?\u00bb, le preguntaron sus envidiosos contempor\u00e1neos. La respuesta fue: \u00abLe dije que
\nten\u00eda 86 a\u00f1os\u00bb.
\nY ahora hacemos una pausa para nuestro anuncio habitual: si posee una gran empresa con
\nbuenas caracter\u00edsticas econ\u00f3micas y desea asociarse con una colecci\u00f3n excepcional de
\nempresas que tienen caracter\u00edsticas similares, Berkshire bien podr\u00eda ser el hogar que
\nbusca. Nuestros requisitos se detallan en la p\u00e1gina 21. Si su empresa los cumple y si no
\nlogro asistir a la pr\u00f3xima fiesta de cumplea\u00f1os a la que asista, ll\u00e1meme.
\nOperaciones de Seguros – Resumen
\nNuestro negocio de seguros fue fant\u00e1stico en 1996. Tanto en seguros primarios, donde
\nGEICO es nuestra principal unidad, como en nuestro negocio de reaseguro de \u00absuper
\ncat\u00e1strofes\u00bb, los resultados fueron sobresalientes.
\nComo hemos explicado en informes anteriores, lo que cuenta en nuestro negocio de
\nseguros es, en primer lugar, la cantidad de \u00abfloat\u00bb que generamos y, en segundo lugar, su
\ncosto para nosotros. Estos son temas importantes que es importante que comprenda
\nporque el float es un componente importante del valor intr\u00ednseco de Berkshire que no se
\nrefleja en el valor contable.
\nPara empezar, el float es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de
\nseguros, el float surge porque se reciben primas antes de que se paguen las p\u00e9rdidas. En
\nsegundo lugar, las primas que una aseguradora recibe normalmente no cubren las p\u00e9rdidas
\ny gastos que eventualmente debe pagar. Esto significa que la empresa tiene una \u00abp\u00e9rdida
\nen suscripci\u00f3n\u00bb, que es el costo del float. Un negocio de seguros tiene valor si su costo de
\nfloat a lo largo del tiempo es menor que el costo que la empresa incurrir\u00eda de otra manera
\npara obtener fondos. Pero el negocio es una carga si el costo de su float es m\u00e1s alto que las
\ntasas de mercado para el dinero.
\nComo muestran los n\u00fameros en la siguiente tabla, el negocio de seguros de Berkshire ha
\nsido un gran ganador. Para la tabla, hemos calculado nuestro float, que generamos en
\ngrandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, sumando las reservas de
\np\u00e9rdidas, las reservas de ajuste de p\u00e9rdidas, los fondos retenidos bajo reaseguro asumido y
\nlas primas no devengadas, y luego restando los saldos de agentes, los costos de
\nadquisici\u00f3n prepagados, los impuestos prepagados y los cargos diferidos aplicables al
\nreaseguro asumido. Nuestro costo de float est\u00e1 determinado por nuestra p\u00e9rdida o ganancia
\nen suscripci\u00f3n. En aquellos a\u00f1os en los que hemos tenido una ganancia en suscripci\u00f3n,
\ncomo los \u00faltimos cuatro, nuestro costo de float ha sido negativo. En efecto, nos han pagado
\npor mantener dinero.
\nDesde 1967, cuando ingresamos al negocio de seguros, nuestro float ha crecido a una tasa
\ncompuesta anual del 22.3%. En la mayor\u00eda de los a\u00f1os, nuestro costo de fondos ha sido
\nmenor que cero. Este acceso a dinero \u00abgratuito\u00bb ha impulsado de manera significativa el
\nrendimiento de Berkshire. Adem\u00e1s, nuestra adquisici\u00f3n de GEICO aumenta
\nsustancialmente la probabilidad de que podamos seguir obteniendo fondos \u00abgratuitos\u00bb en
\ncantidades crecientes.
\nSeguro Super-Cat
\nComo en los \u00faltimos tres a\u00f1os, nuevamente destacamos que los buenos resultados que
\ninformamos para Berkshire se deben en parte a que nuestro negocio de super-cat tuvo un
\na\u00f1o afortunado. En esta operaci\u00f3n, vendemos p\u00f3lizas que compa\u00f1\u00edas de seguros y
\nreaseguros compran para protegerse de los efectos de mega-cat\u00e1strofes. Dado que las
\ncat\u00e1strofes verdaderamente importantes son eventos raros, nuestro negocio de super-cat se
\nespera que muestre grandes ganancias en la mayor\u00eda de los a\u00f1os, y ocasionalmente
\nregistre una gran p\u00e9rdida. En otras palabras, la atracci\u00f3n de nuestro negocio de super-cat
\nllevar\u00e1 muchos a\u00f1os medirla. Lo que deben entender, sin embargo, es que un a\u00f1o
\nrealmente terrible en el negocio de super-cat no es una posibilidad, es una certeza. La \u00fanica
\npregunta es cu\u00e1ndo ocurrir\u00e1.
\nHago hincapi\u00e9 en este punto pesimista porque no quisiera que entren en p\u00e1nico y vendan
\nsus acciones de Berkshire al escuchar que alguna cat\u00e1strofe importante nos ha costado una
\ncantidad significativa. Si tienden a reaccionar de esa manera, no deber\u00edan poseer acciones
\nde Berkshire en este momento, al igual que deber\u00edan evitar completamente poseer acciones
\nsi un mercado en ca\u00edda los llevar\u00eda al p\u00e1nico y a vender. Vender empresas s\u00f3lidas ante
\nnoticias \u00abaterradoras\u00bb suele ser una mala decisi\u00f3n. (Robert Woodruff, el genio empresarial
\nque construy\u00f3 Coca-Cola durante muchas d\u00e9cadas y que pose\u00eda una gran posici\u00f3n en la
\ncompa\u00f1\u00eda, una vez le preguntaron cu\u00e1ndo ser\u00eda un buen momento para vender acciones de
\nCoca-Cola. Woodruff ten\u00eda una respuesta simple: \u00abNo lo s\u00e9. Nunca he vendido ninguna\u00bb.)
\nEn nuestra operaci\u00f3n de super-cat, nuestros clientes son aseguradoras que est\u00e1n
\nexpuestas a una gran volatilidad en sus ganancias y desean reducirla. El producto que
\nvendemos, por lo que esperamos que sea un precio adecuado, es nuestra disposici\u00f3n para
\nasumir esa volatilidad en nuestros libros contables. Las fluctuaciones en las ganancias de
\nBerkshire no nos preocupan en absoluto: Charlie y yo preferimos ganar un 15% irregular
\ncon el tiempo que un 12% suave. (Despu\u00e9s de todo, nuestras ganancias oscilan
\nsalvajemente diaria y semanalmente, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos exigir que la suavidad
\nacompa\u00f1e cada \u00f3rbita que la Tierra hace alrededor del sol?) Sin embargo, nos sentimos
\nm\u00e1s c\u00f3modos con ese pensamiento cuando tenemos accionistas\/socios que tambi\u00e9n
\npueden aceptar la volatilidad, y por eso repetimos regularmente nuestras advertencias.
\nAsumimos algunas exposiciones importantes de super-cat durante 1996. A mediados de
\na\u00f1o escribimos un contrato con Allstate que cubre los huracanes de Florida, y aunque no
\nhay registros definitivos que nos permitan probar este punto, creemos que entonces fue el
\nriesgo de cat\u00e1strofe m\u00e1s grande jam\u00e1s asumido por una sola empresa por cuenta propia.
\nSin embargo, m\u00e1s adelante en el a\u00f1o, escribimos una p\u00f3liza para la Autoridad de
\nTerremotos de California que entrar\u00e1 en vigencia el 1 de abril de 1997 y que nos expone a
\nuna p\u00e9rdida m\u00e1s de dos veces la posible bajo el contrato de Florida. Nuevamente,
\nretenemos todo el riesgo por cuenta propia. Por grande que sean estas coberturas, es
\nprobable que la p\u00e9rdida \u00aben el peor de los casos\u00bb de Berkshire despu\u00e9s de impuestos por
\nuna verdadera mega-cat\u00e1strofe sea de aproximadamente $600 millones, lo que representa
\nmenos del 3% de nuestro valor en libros y el 1.5% de nuestro valor de mercado. Para
\nobtener una perspectiva de esta exposici\u00f3n, miren la tabla en la p\u00e1gina 2 y observen la
\nmayor volatilidad que los mercados de valores nos han entregado.
\nEn el negocio de super-cat, tenemos tres grandes ventajas competitivas. En primer lugar,
\nlas partes que compran reaseguros de nosotros saben que tanto podemos como
\npagaremos en las circunstancias m\u00e1s adversas. Si ocurriera una cat\u00e1strofe verdaderamente
\ncatacl\u00edsmica, no es imposible que le siga r\u00e1pidamente un p\u00e1nico financiero. Si eso
\nsucediera, podr\u00eda haber reaseguradoras respetadas que tendr\u00edan dificultades para pagar en
\nel momento en que sus clientes enfrentaran necesidades extraordinarias. De hecho, una de
\nlas razones por las que nunca \u00abreaseguramos\u00bb parte de los riesgos que aseguramos es que
\ntenemos reservas sobre nuestra capacidad para cobrar de otros cuando ocurre un desastre.
\nCuando es Berkshire la que promete, los asegurados saben con certeza que pueden cobrar
\nde manera r\u00e1pida.
\nNuestra segunda ventaja, algo relacionada, es sutil pero importante. Despu\u00e9s de una
\nmega-cat\u00e1strofe, las aseguradoras podr\u00edan encontrar dif\u00edcil obtener reaseguros, incluso si
\nsu necesidad de cobertura ser\u00eda particularmente grande en ese momento. En ese momento,
\nBerkshire tendr\u00eda sin duda una capacidad muy sustancial disponible, pero ser\u00e1n
\nnaturalmente nuestros clientes de larga data los que tendr\u00e1n prioridad. Esa realidad
\ncomercial ha hecho que las aseguradoras y reasegur
\nNuestra \u00faltima ventaja competitiva es que podemos proporcionar coberturas en d\u00f3lares de
\nun tama\u00f1o que no se iguala ni se acerca en la industria. Las aseguradoras que buscan
\ncoberturas enormes saben que una sola llamada a Berkshire producir\u00e1 una oferta firme e
\ninmediata.
\nAlgunos datos sobre nuestra exposici\u00f3n a los terremotos de California, nuestro riesgo m\u00e1s
\ngrande, parecen adecuados. El terremoto de Northridge de 1994 impuso p\u00e9rdidas a los
\npropietarios de viviendas que superaron en gran medida lo que los modelos inform\u00e1ticos les
\nhab\u00edan indicado que esperaran. Sin embargo, la intensidad de ese terremoto fue leve en
\ncomparaci\u00f3n con la posibilidad de \u00abpeor caso\u00bb para California. Comprender\u00e1 que las
\naseguradoras quedaron, digamos, sacudidas y comenzaron a contemplar una retirada de la
\ncobertura de terremotos en sus p\u00f3lizas de vivienda.
\nEn una respuesta reflexiva, Chuck Quackenbush, el comisionado de seguros de California,
\ndise\u00f1\u00f3 una nueva p\u00f3liza de seguro de terremoto residencial que ser\u00eda escrita por una
\naseguradora patrocinada por el estado, la Autoridad de Terremotos de California. Esta
\nentidad, que comenz\u00f3 a funcionar el 1 de diciembre de 1996, necesitaba grandes capas de
\nreaseguro, y ah\u00ed es donde entramos nosotros. La capa de aproximadamente $1,000
\nmillones de Berkshire ser\u00e1 llamada si las p\u00e9rdidas totales de la Autoridad en el per\u00edodo que
\ntermina el 31 de marzo de 2001 superan los $5,000 millones aproximadamente. (Los
\nmedios de comunicaci\u00f3n informaron originalmente cifras m\u00e1s grandes, pero estas se
\nhabr\u00edan aplicado solo si todas las aseguradoras de California hubieran participado en el
\nacuerdo; en cambio, solo el 72% se inscribi\u00f3).
\nEntonces, \u00bfcu\u00e1les son las verdaderas probabilidades de que tengamos que realizar un
\npago durante el plazo de la p\u00f3liza? No lo sabemos, ni creemos que los modelos
\ninform\u00e1ticos nos ayuden, ya que creemos que la precisi\u00f3n que proyectan es una quimera.
\nDe hecho, tales modelos pueden hacer que quienes toman decisiones tengan una falsa
\nsensaci\u00f3n de seguridad y, por lo tanto, aumenten sus posibilidades de cometer un error
\nrealmente grande. Ya hemos visto tales desastres tanto en seguros como en inversiones.
\nBasta con mencionar el \u00abseguro de cartera\u00bb, cuyos efectos destructivos en el colapso del
\nmercado de 1987 llevaron a alguien a observar que deber\u00edan haber sido las computadoras
\nlas que saltaran por las ventanas.
\nIncluso si la perfecci\u00f3n en la evaluaci\u00f3n de riesgos es inalcanzable, las aseguradoras
\npueden suscribir de manera sensata. Despu\u00e9s de todo, no necesitas conocer la edad
\nexacta de un hombre para saber que es lo suficientemente mayor como para votar ni
\nconocer su peso exacto para reconocer que necesita hacer dieta. En seguros, es esencial
\nrecordar que pr\u00e1cticamente todas las sorpresas son desagradables, y teniendo eso en
\ncuenta, tratamos de fijar nuestros riesgos de supercat\u00e1strofes de manera que alrededor del
\n90% de las primas totales terminen siendo finalmente pagadas en p\u00e9rdidas y gastos. Con el
\ntiempo, descubriremos qu\u00e9 tan inteligente fue nuestra fijaci\u00f3n de precios, pero eso no
\nocurrir\u00e1 r\u00e1pidamente. El negocio de supercat\u00e1strofes es igual que el negocio de inversiones
\nen que a menudo se tarda mucho tiempo en descubrir si sab\u00edas lo que estabas haciendo.
\nLo que puedo afirmar con certeza, sin embargo, es que tenemos a la mejor persona del
\nmundo para dirigir nuestro negocio de supercat\u00e1strofes: Ajit Jain, cuyo valor para Berkshire
\nes simplemente enorme. En el campo del reaseguro, abundan las proposiciones
\ndesastrosas. S\u00e9 eso porque abrac\u00e9 personalmente muchas de ellas en la d\u00e9cada de 1970 y
\ntambi\u00e9n porque GEICO tiene una gran cartera de liquidaci\u00f3n formada por contratos
\ninsensatos escritos a principios de la d\u00e9cada de 1980, aunque su entonces gerencia era
\ncompetente. Ajit, puedo asegurarte, no cometer\u00e1 errores de este tipo.
\nHe mencionado que una mega-cat\u00e1strofe podr\u00eda causar una cat\u00e1strofe en los mercados
\nfinancieros, una posibilidad que es improbable pero no descabellada. Si la cat\u00e1strofe fuera
\nun terremoto en California de la suficiente magnitud como para activar nuestra cobertura,
\ncasi con certeza tambi\u00e9n sufrir\u00edamos da\u00f1os de otras maneras. Por ejemplo, See’s, Wells
\nFargo y Freddie Mac podr\u00edan verse gravemente afectados. Sin embargo, en general,
\npodemos manejar esta acumulaci\u00f3n de exposiciones.
\nEn este sentido, al igual que en otros, intentamos \u00abingeniar el futuro\u00bb en Berkshire, teniendo
\nen cuenta el dictum de Charlie: \u00abTodo lo que quiero saber es d\u00f3nde voy a morir para nunca
\nir all\u00ed\u00bb. (La inversi\u00f3n realmente funciona: intenta cantar canciones country occidentales al
\nrev\u00e9s y r\u00e1pidamente recuperar\u00e1s tu casa, tu coche y tu esposa). Si no podemos tolerar una
\nposible consecuencia, por remota que sea, evitamos sembrar sus semillas. Es por eso que
\nno pedimos grandes cantidades de pr\u00e9stamos y nos aseguramos de que las p\u00e9rdidas de
\nnuestro negocio de supercat\u00e1strofes, por grandes que parezcan los m\u00e1ximos, no da\u00f1en
\nsignificativamente el valor intr\u00ednseco de Berkshire.
\nSeguros: GEICO y Otras Operaciones Principales
\nCuando adquirimos la propiedad total de GEICO a principios del a\u00f1o pasado, nuestras
\nexpectativas eran altas, y todas est\u00e1n siendo superadas. Esto es cierto tanto desde una
\nperspectiva comercial como personal: Tony Nicely, el director operativo de GEICO, es un
\nexcelente director de negocios y un placer trabajar con \u00e9l. Bajo casi cualquier condici\u00f3n,
\nGEICO ser\u00eda un activo excepcionalmente valioso. Con Tony al mando, est\u00e1 alcanzando
\nniveles de rendimiento que la organizaci\u00f3n solo hace unos pocos a\u00f1os habr\u00eda considerado
\nimposibles.
\nNo hay nada esot\u00e9rico en el \u00e9xito de GEICO: la fortaleza competitiva de la empresa
\nproviene directamente de su posici\u00f3n como operador de bajo costo. Los bajos costos
\npermiten precios bajos, y los precios bajos atraen y retienen a buenos asegurados. El \u00faltimo
\nsegmento de un c\u00edrculo virtuoso se completa cuando los asegurados nos recomiendan a
\nsus amigos. GEICO recibe m\u00e1s de un mill\u00f3n de referencias anuales y estas generan m\u00e1s de
\nla mitad de nuestro nuevo negocio, una ventaja que nos brinda enormes ahorros en gastos
\nde adquisici\u00f3n, y que hace que nuestros costos sean a\u00fan m\u00e1s bajos.
\nEsta f\u00f3rmula funcion\u00f3 a las mil maravillas para GEICO en 1996: su cantidad de p\u00f3lizas de
\nautom\u00f3vil voluntarias creci\u00f3 un 10%. Durante los 20 a\u00f1os anteriores, el mejor crecimiento
\nde la compa\u00f1\u00eda en un a\u00f1o hab\u00eda sido del 8%, una tasa alcanzada solo una vez. Mejor a\u00fan,
\nel crecimiento en las p\u00f3lizas voluntarias se aceler\u00f3 durante el a\u00f1o, liderado por importantes
\navances en el mercado no est\u00e1ndar, que hab\u00eda sido un \u00e1rea subdesarrollada en GEICO. Me
\ncentro aqu\u00ed en las p\u00f3lizas voluntarias porque el negocio involuntario que obtenemos de las
\npiscinas de riesgo asignadas y similares no es rentable. El crecimiento en ese sector es
\nmuy indeseable.
\nEl crecimiento de GEICO no significar\u00eda nada si no generara ganancias razonables en
\nsuscripci\u00f3n. Aqu\u00ed, tambi\u00e9n, las noticias son buenas: el a\u00f1o pasado alcanzamos nuestros
\nobjetivos de suscripci\u00f3n y un poco m\u00e1s. Nuestro objetivo, sin embargo, no es ampliar
\nnuestro margen de beneficio, sino m\u00e1s bien ampliar la ventaja de precio que ofrecemos a
\nlos clientes. Dada esa estrategia, creemos que el crecimiento de 1997 superar\u00e1 f\u00e1cilmente
\nal del a\u00f1o pasado.
\nEsperamos que nuevos competidores ingresen al mercado de respuesta directa, y es
\nprobable que algunos de nuestros competidores existentes se expandan geogr\u00e1ficamente.
\nSin embargo, las econom\u00edas de escala que disfrutamos deber\u00edan permitirnos mantener o
\nincluso ampliar el foso protector que rodea nuestro castillo econ\u00f3mico. Nos va mejor en
\nt\u00e9rminos de costos en \u00e1reas geogr\u00e1ficas en las que tenemos una alta penetraci\u00f3n de
\nmercado. A medida que nuestra cantidad de p\u00f3lizas crezca, entregando simult\u00e1neamente
\nganancias en penetraci\u00f3n, esperamos reducir sustancialmente los costos. La ventaja de
\ncostos sostenibles de GEICO es lo que me atrajo a la compa\u00f1\u00eda all\u00e1 por 1951, cuando todo
\nel negocio ten\u00eda un valor de $7 millones. Tambi\u00e9n es por eso que sent\u00ed que Berkshire
\ndeber\u00eda pagar $2.3 mil millones el a\u00f1o pasado por el 49% de la compa\u00f1\u00eda que no
\npose\u00edamos en ese momento.
\nMaximizar los resultados de un negocio maravilloso requiere gesti\u00f3n y enfoque.
\nAfortunadamente para nosotros, tenemos en Tony un excelente director cuyo enfoque
\nempresarial nunca flaquea. Quer\u00edamos que toda la organizaci\u00f3n de GEICO se concentrase
\nigual que \u00e9l, por lo que necesit\u00e1bamos un plan de compensaci\u00f3n que tambi\u00e9n estuviera
\nfuertemente enfocado. Inmediatamente despu\u00e9s de nuestra compra, implementamos uno.
\nHoy en d\u00eda, las bonificaciones que reciben docenas de altos ejecutivos, comenzando por
\nTony, se basan en solo dos variables clave: (1) el crecimiento en p\u00f3lizas de autom\u00f3vil
\nvoluntarias y (2) la rentabilidad de la suscripci\u00f3n en el negocio de autom\u00f3viles
\n\u00abexperimentados\u00bb (significa p\u00f3lizas que han estado en los libros durante m\u00e1s de un a\u00f1o).
\nAdem\u00e1s, utilizamos las mismas m\u00e9tricas para calcular la contribuci\u00f3n anual al plan de
\nparticipaci\u00f3n en las ganancias de la compa\u00f1\u00eda. Todos en GEICO saben lo que cuenta.
\nEl plan de GEICO ejemplifica los principios de compensaci\u00f3n basada en incentivos de
\nBerkshire: los objetivos deben ser (1) adaptados a la econom\u00eda del negocio operativo
\nespec\u00edfico; (2) simples en car\u00e1cter para que se pueda medir f\u00e1cilmente el grado en que se
\nest\u00e1n realizando; y (3) directamente relacionados con las actividades diarias de los
\nparticipantes en el plan. Como corolario, evitamos acuerdos de \u00abboleto de loter\u00eda\u00bb, como las
\nopciones sobre acciones de Berkshire, cuyo valor final, que podr\u00eda variar de cero a enorme,
\nest\u00e1 totalmente fuera del control de la persona cuyo comportamiento nos gustar\u00eda afectar.
\nEn nuestra opini\u00f3n, un sistema que produce pagos quijotescos no solo ser\u00e1 derrochador
\npara los propietarios, sino que tambi\u00e9n podr\u00eda desalentar el comportamiento enfocado que
\nvaloramos en los gerentes.
\nCada trimestre, los 9.000 asociados de GEICO pueden ver los resultados que determinan
\nnuestra contribuci\u00f3n al plan de participaci\u00f3n en las ganancias. En 1996, disfrutaron de la
\nexperiencia porque el plan literalmente se sali\u00f3 del gr\u00e1fico que se construy\u00f3 al principio del
\na\u00f1o. Incluso yo conoc\u00eda la respuesta a ese problema: ampliar el gr\u00e1fico. En \u00faltima instancia,
\nlos resultados requer\u00edan una contribuci\u00f3n r\u00e9cord del 16.9% ($40 millones), en comparaci\u00f3n
\ncon un promedio de cinco a\u00f1os de menos del 10% para los planes comparables que
\nestaban en vigencia anteriormente. Adem\u00e1s, en Berkshire, nunca recibimos un buen trabajo
\nal aumentar la barra. Si el rendimiento de GEICO contin\u00faa mejorando, con gusto
\nseguiremos haciendo gr\u00e1ficos m\u00e1s grandes.
\nLou Simpson contin\u00faa gestionando el dinero de GEICO de manera sobresaliente: el a\u00f1o
\npasado, las acciones en su cartera superaron al S&P 500 en 6.2 puntos porcentuales. En la
\nparte de Lou de la operaci\u00f3n de GEICO, nuevamente vinculamos la compensaci\u00f3n al
\nrendimiento, pero al rendimiento de inversi\u00f3n durante un per\u00edodo de cuatro a\u00f1os, no a los
\nresultados de suscripci\u00f3n ni al rendimiento de GEICO en su conjunto. Nos parece absurdo
\nque una compa\u00f1\u00eda de seguros pague bonos que est\u00e9n vinculados a los resultados
\ncorporativos generales cuando un gran trabajo en un lado del negocio, ya sea en
\nsuscripci\u00f3n o inversi\u00f3n, podr\u00eda ser neutralizado por un mal trabajo en el otro. Si bateas .350
\nen Berkshire, puedes estar seguro de que se te pagar\u00e1 en consecuencia, incluso si el resto
\ndel equipo batea .200. Sin embargo, en Lou y Tony, tenemos la suerte de tener a miembros
\ndel Sal\u00f3n de la Fama en ambas posiciones clave.
\nAunque, por supuesto, son m\u00e1s peque\u00f1as que GEICO, nuestras otras operaciones de
\nseguros principales tambi\u00e9n obtuvieron resultados igualmente impresionantes el a\u00f1o
\npasado. El negocio tradicional de National Indemnity tuvo un \u00edndice combinado del 74.2 y,
\ncomo es habitual, desarroll\u00f3 una gran cantidad de float en comparaci\u00f3n con el volumen de
\nprimas. Durante los \u00faltimos tres a\u00f1os, este segmento de nuestro negocio, dirigido por Don
\nWurster, ha tenido un \u00edndice combinado promedio del 83.0. Nuestra operaci\u00f3n local, dirigida
\npor Rod Eldred, registr\u00f3 un \u00edndice combinado del 87.1, incluso absorbiendo los gastos de
\nexpansi\u00f3n a nuevos estados. El \u00edndice combinado de tres a\u00f1os de Rod es asombroso, 83.2.
\nEl negocio de compensaci\u00f3n de trabajadores de Berkshire, dirigido desde California por
\nBrad Kinstler, ahora se ha expandido a otros seis estados y, a pesar de los costos de esa
\nexpansi\u00f3n, logr\u00f3 nuevamente un excelente beneficio en suscripci\u00f3n. Finalmente, John Kizer,
\nen Central States Indemnity, estableci\u00f3 nuevos r\u00e9cords en el volumen de primas al tiempo
\nque generaba buenos ingresos por suscripci\u00f3n. En conjunto, nuestras operaciones de
\nseguros m\u00e1s peque\u00f1as (que ahora incluyen Kansas Bankers Surety) tienen un historial de
\nsuscripci\u00f3n pr\u00e1cticamente incomparable en la industria. Don, Rod, Brad y John han creado
\nun valor significativo para Berkshire, y creemos que hay m\u00e1s por venir.
\nImpuestos
\nEn 1961, el presidente Kennedy dijo que deber\u00edamos preguntar no qu\u00e9 puede hacer
\nnuestro pa\u00eds por nosotros, sino preguntar qu\u00e9 podemos hacer por nuestro pa\u00eds. El a\u00f1o
\npasado decidimos probar su sugerencia, y \u00bfqui\u00e9n dice que nunca duele preguntar? Nos
\ndijeron que envi\u00e1ramos $860 millones en impuestos sobre la renta al Tesoro de los Estados
\nUnidos.
\nAqu\u00ed tienes un poco de perspectiva sobre esa cifra: si un monto igual hubiera sido
\npagado solo por otros 2,000 contribuyentes, el gobierno habr\u00eda tenido un presupuesto
\nequilibrado en 1996 sin necesidad de un solo centavo de impuestos, ya sea sobre la renta o
\nde seguridad social, o lo que sea, de ning\u00fan otro estadounidense. Los accionistas de
\nBerkshire realmente pueden decir: \u00abD\u00ed en la oficina\u00bb.
\nCharlie y yo creemos que los grandes pagos de impuestos de Berkshire son totalmente
\napropiados. La contribuci\u00f3n que hacemos al bienestar de la sociedad es, en el mejor de los
\ncasos, solo proporcional a su contribuci\u00f3n a la nuestra. Berkshire prospera en Estados
\nUnidos como en ning\u00fan otro lugar.
\nFuentes de las Ganancias Reportadas
\nLa tabla que sigue muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, los ajustes de contabilidad de compra no se asignan a los
\nnegocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado.
\nEste procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan
\ninformado si no los hubi\u00e9ramos adquirido. Por las razones discutidas en las p\u00e1ginas 65 y
\n66, esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para los inversores y los gerentes que
\nuna que utilice los principios contables generalmente aceptados (GAAP), que requieren que
\nlas primas de compra se carguen negocio por negocio. El total de las ganancias que
\nmostramos en la tabla es, por supuesto, id\u00e9ntico al total GAAP en nuestros estados
\nfinancieros auditados.
\nEn esta secci\u00f3n del a\u00f1o pasado, habl\u00e9 de tres negocios que informaron una disminuci\u00f3n en
\nlas ganancias: Buffalo News, Shoe Group y World Book. Todos, me complace decir,
\nregistraron ganancias en 1996.
\nSin embargo, World Book no lo tuvo f\u00e1cil: a pesar de la nueva condici\u00f3n de la operaci\u00f3n
\ncomo el \u00fanico vendedor directo de enciclopedias en el pa\u00eds (Encyclopedia Britannica sali\u00f3
\ndel mercado el a\u00f1o pasado), su volumen de unidades disminuy\u00f3. Adem\u00e1s, World Book
\ngast\u00f3 mucho en un nuevo producto en CD-ROM que comenz\u00f3 a generar ingresos reci\u00e9n a
\nprincipios de 1997, cuando se lanz\u00f3 en asociaci\u00f3n con IBM. Ante estos factores, las
\nganancias se habr\u00edan evaporado si World Book no hubiera reorganizado los m\u00e9todos de
\ndistribuci\u00f3n y recortado los gastos generales en la sede, reduciendo as\u00ed dr\u00e1sticamente sus
\ncostos fijos. En general, la compa\u00f1\u00eda ha avanzado mucho en asegurar su viabilidad a largo
\nplazo tanto en el mercado impreso como en el electr\u00f3nico.
\nNuestra \u00fanica decepci\u00f3n el a\u00f1o pasado fue en la joyer\u00eda: Borsheim’s lo hizo bien, pero
\nHelzberg’s experiment\u00f3 una disminuci\u00f3n sustancial en las ganancias. Sus niveles de gastos
\nestaban orientados a un aumento considerable en las ventas de tiendas comparables, de
\nacuerdo con los logros de los \u00faltimos a\u00f1os. Cuando las ventas se mantuvieron en su lugar,
\nlos m\u00e1rgenes de beneficio cayeron. Jeff Comment, CEO de Helzberg’s, est\u00e1 abordando el
\nproblema de gastos de manera decidida, y las ganancias de la compa\u00f1\u00eda deber\u00edan mejorar
\nen 1997.
\nEn general, nuestras empresas operativas contin\u00faan desempe\u00f1\u00e1ndose excepcionalmente
\nbien, superando con creces las normas de la industria. Por esto, Charlie y yo agradecemos
\na nuestros gerentes. Si los ves en la Reuni\u00f3n Anual, agrega tus agradecimientos tambi\u00e9n.
\nM\u00e1s informaci\u00f3n sobre nuestros diversos negocios se encuentra en las p\u00e1ginas 36-46,
\ndonde tambi\u00e9n encontrar\u00e1s nuestras ganancias por segmento reportadas seg\u00fan los
\nprincipios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP). Adem\u00e1s, en las p\u00e1ginas 51-57,
\nhemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en cuatro segmentos seg\u00fan un
\nenfoque no GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y yo
\npensamos en la compa\u00f1\u00eda. Nuestra intenci\u00f3n es proporcionarte la informaci\u00f3n financiera
\nque desear\u00edamos que nos dieras si nuestras posiciones estuvieran invertidas.
\n\u00abGanancias de Vistazo\u00bb
\nLas ganancias reportadas son una medida deficiente del progreso econ\u00f3mico en Berkshire,
\nen parte porque los n\u00fameros mostrados en la tabla presentada anteriormente incluyen solo
\nlos dividendos que recibimos de las inversiones, aunque estos dividendos suelen
\nrepresentar solo una peque\u00f1a fracci\u00f3n de las ganancias atribuibles a nuestra propiedad. No
\nes que nos importe esta divisi\u00f3n de dinero, ya que en general consideramos las ganancias
\nno distribuidas de las inversiones como m\u00e1s valiosas para nosotros que la parte pagada. La
\nraz\u00f3n es simple: nuestras inversiones a menudo tienen la oportunidad de reinvertir
\nganancias a tasas de retorno elevadas. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 querr\u00edamos que se pagaran?
\nPara representar algo m\u00e1s cercano a la realidad econ\u00f3mica en Berkshire que las ganancias
\nreportadas, utilizamos el concepto de \u00abganancias de vistazo\u00bb. Al calcular estas ganancias,
\nconsisten en: (1) las ganancias operativas informadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2)
\nnuestra parte de las ganancias operativas retenidas de las inversiones importantes que,
\nseg\u00fan la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestras ganancias, menos; (3) una provisi\u00f3n
\npor impuestos que Berkshire pagar\u00eda si estas ganancias retenidas de las inversiones se
\nhubieran distribuido en su lugar. Al tabular las \u00abganancias operativas\u00bb aqu\u00ed, excluimos los
\najustes contables por adquisici\u00f3n, as\u00ed como las ganancias de capital y otros elementos no
\nrecurrentes importantes.
\nLa siguiente tabla muestra nuestras ganancias de vistazo en 1996, aunque advierto que las
\ncifras pueden ser aproximadas, ya que se basan en varios juicios. (Los dividendos que nos
\npagan estas inversiones se han incluido en las ganancias operativas detalladas en la p\u00e1gina
\n12, principalmente en \u00abGrupo de Seguros: Ingresos por Inversiones Netas\u00bb.)
\nNuestra cartera muestra poco cambio: seguimos ganando m\u00e1s dinero cuando dormimos
\nque cuando estamos activos.
\nLa inactividad nos parece un comportamiento inteligente. Ni nosotros ni la mayor\u00eda de los
\ngerentes de negocios so\u00f1ar\u00edamos con comerciar fren\u00e9ticamente con subsidiarias altamente
\nrentables porque se predice un peque\u00f1o movimiento en la tasa de descuento de la Reserva
\nFederal o porque alg\u00fan experto de Wall Street ha revertido sus opiniones sobre el mercado.
\nEntonces, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos comportarnos de manera diferente con nuestras posiciones
\nminoritarias en negocios maravillosos? El arte de invertir con \u00e9xito en empresas p\u00fablicas es
\npoco diferente del arte de adquirir con \u00e9xito subsidiarias. En cada caso, simplemente
\ndeseas adquirir, a un precio razonable, un negocio con excelentes fundamentos y una
\ndirecci\u00f3n capaz y honesta. Despu\u00e9s, solo necesitas supervisar si estas cualidades se est\u00e1n
\npreservando.
\nCuando se lleva a cabo de manera competente, una estrategia de inversi\u00f3n de ese tipo a
\nmenudo resultar\u00e1 en que el inversor posea algunas acciones que llegar\u00e1n a representar una
\nparte muy grande de su cartera. Este inversor obtendr\u00eda un resultado similar si siguiera una
\npol\u00edtica de comprar un inter\u00e9s, por ejemplo, del 20% en las ganancias futuras de varios
\ndestacados jugadores de baloncesto universitario. Un pu\u00f1ado de ellos llegar\u00eda a ser
\nestrellas de la NBA y la participaci\u00f3n del inversor en ellos pronto dominar\u00eda su flujo de
\nregal\u00edas. Sugerir que este inversor deber\u00eda vender porciones de sus inversiones m\u00e1s
\nexitosas simplemente porque han llegado a dominar su cartera es similar a sugerir que los
\nBulls cambien a Michael Jordan porque se ha vuelto tan importante para el equipo.
\nAl estudiar las inversiones que hemos realizado tanto en subsidiarias como en acciones
\ncomunes, ver\u00e1s que favorecemos a las empresas e industrias poco propensas a
\nexperimentar cambios importantes. La raz\u00f3n es simple: al realizar cualquier tipo de compra,
\nestamos buscando operaciones que creemos que son virtualmente seguras de poseer una
\nenorme fortaleza competitiva dentro de diez o veinte a\u00f1os. Un entorno industrial que cambia
\nr\u00e1pidamente puede ofrecer la oportunidad de ganancias enormes, pero excluye la certeza
\nque buscamos.
\nDebo enfatizar que, como ciudadanos, Charlie y yo damos la bienvenida al cambio: ideas
\nnuevas, productos nuevos, procesos innovadores y cosas por el estilo hacen que el nivel de
\nvida de nuestro pa\u00eds aumente, y eso es claramente positivo. Sin embargo, como inversores,
\nnuestra reacci\u00f3n a una industria en fermento es muy parecida a nuestra actitud hacia la
\nexploraci\u00f3n espacial: aplaudimos el esfuerzo pero preferimos omitir el viaje.
\nObviamente, todos los negocios cambian hasta cierto punto. Hoy en d\u00eda, See’s es diferente
\nen muchos aspectos de lo que era en 1972 cuando lo compramos: ofrece una variedad
\ndiferente de dulces, utiliza maquinaria diferente y se vende a trav\u00e9s de canales de
\ndistribuci\u00f3n diferentes. Pero las razones por las que las personas compran chocolates en
\ncaja hoy y por qu\u00e9 los compran de nosotros en lugar de otros, son pr\u00e1cticamente las
\nmismas que en la d\u00e9cada de 1920 cuando la familia See estaba construyendo el negocio.
\nAdem\u00e1s, esas motivaciones es poco probable que cambien en los pr\u00f3ximos 20 a\u00f1os, o
\nincluso 50.
\nBuscamos una previsibilidad similar en los valores negociables. Toma a Coca-Cola: el
\nentusiasmo e imaginaci\u00f3n con los que se venden los productos de Coca-Cola ha crecido
\nbajo la direcci\u00f3n de Roberto Goizueta, quien ha hecho un trabajo absolutamente incre\u00edble
\nen la creaci\u00f3n de valor para sus accionistas. Con la ayuda de Don Keough y Doug Ivester,
\nRoberto ha repensado y mejorado cada aspecto de la empresa. Pero los fundamentos del
\nnegocio, las cualidades que subyacen en la dominancia competitiva y la asombrosa
\neconom\u00eda de Coca-Cola, han permanecido constantes a lo largo de los a\u00f1os.
\nRecientemente estuve estudiando el informe de 1896 de Coca-Cola (\u00a1y crees que est\u00e1s
\natrasado en tu lectura!). En ese momento, Coca-Cola, aunque ya era la bebida gaseosa
\nl\u00edder, solo ten\u00eda una d\u00e9cada de existencia. Pero su plan para los pr\u00f3ximos 100 a\u00f1os ya
\nestaba dibujado. Informando ventas de $148,000 ese a\u00f1o, Asa Candler, el presidente de la
\ncompa\u00f1\u00eda, dijo: \u00abNo hemos descuidado nuestros esfuerzos para ir por todo el mundo
\nense\u00f1ando que Coca-Cola es el art\u00edculo, por excelencia, para la salud y el bienestar de
\ntodas las personas\u00bb. Aunque \u00absalud\u00bb pudo haber sido un exageraci\u00f3n, me encanta el hecho
\nde que Coca-Cola todav\u00eda se base en el tema b\u00e1sico de Candler hoy, \u00a1un siglo despu\u00e9s!
\nCandler continu\u00f3 diciendo, tal como podr\u00eda hacerlo Roberto ahora: \u00abNing\u00fan art\u00edculo de
\ncaracter\u00edsticas similares se ha arraigado de manera tan firme en el favor del p\u00fablico\u00bb. Las
\nventas de jarabe ese a\u00f1o, por cierto, fueron de 116,492 galones, en comparaci\u00f3n con
\naproximadamente 3.2 mil millones en 1996.
\nNo puedo resistir una cita m\u00e1s de Candler: \u00abA partir de este a\u00f1o, alrededor del 1 de marzo…
\nempleamos a diez viajantes de ventas mediante los cuales, con correspondencia
\nsistem\u00e1tica desde la oficina, cubrimos casi todo el territorio de la Uni\u00f3n\u00bb. Ese es mi tipo de
\nfuerza de ventas.
\nEmpresas como Coca-Cola y Gillette bien podr\u00edan ser etiquetadas como \u00abLas Inevitables\u00bb.
\nLos pronosticadores pueden diferir un poco en sus predicciones sobre cu\u00e1nto negocio de
\nrefrescos o equipo de afeitar realizar\u00e1n estas empresas en diez o veinte a\u00f1os. Tampoco
\nnuestra conversaci\u00f3n sobre inevitabilidad pretende minimizar el trabajo vital que estas
\nempresas deben seguir realizando en \u00e1reas como la fabricaci\u00f3n, distribuci\u00f3n, envasado e
\ninnovaci\u00f3n de productos. Al final, sin embargo, ning\u00fan observador sensato, ni siquiera los
\ncompetidores m\u00e1s vigorosos de estas empresas, suponiendo que est\u00e9n evaluando el
\nasunto de manera honesta, cuestiona que Coke y Gillette dominar\u00e1n sus campos en todo el
\nmundo durante toda la vida de la inversi\u00f3n. De hecho, su dominio probablemente se
\nfortalecer\u00e1. Ambas empresas han ampliado significativamente sus ya enormes cuotas de
\nmercado en los \u00faltimos diez a\u00f1os, y todas las se\u00f1ales apuntan a que repetir\u00e1n ese
\ndesempe\u00f1o en la pr\u00f3xima d\u00e9cada.
\nObviamente, muchas empresas en negocios de alta tecnolog\u00eda o industrias embrionarias
\ncrecer\u00e1n mucho m\u00e1s r\u00e1pido en t\u00e9rminos porcentuales que \u00abLas Inevitables\u00bb. Pero preferir\u00eda
\nestar seguro de un buen resultado que esperanzado de uno excelente.
\nPor supuesto, Charlie y yo solo podemos identificar unas pocas \u00abInevitables\u00bb, incluso
\ndespu\u00e9s de toda una vida busc\u00e1ndolas. El liderazgo por s\u00ed solo no proporciona certezas:
\nbasta con recordar los sobresaltos de hace algunos a\u00f1os en General Motors, IBM y Sears,
\ntodas las cuales hab\u00edan disfrutado de largos per\u00edodos de aparente invulnerabilidad. Aunque
\nalgunas industrias o l\u00edneas de negocio exhiben caracter\u00edsticas que otorgan a los l\u00edderes
\nventajas virtualmente insuperables y que tienden a establecer \u00abLa Supervivencia del M\u00e1s
\nGordo\u00bb como una ley natural, la mayor\u00eda no lo hace. As\u00ed que por cada \u00abInevitable\u00bb, hay
\ndocenas de impostores, empresas que est\u00e1n en la cima pero vulnerables a ataques
\ncompetitivos. Considerando lo que se necesita para ser un \u00abInevitable\u00bb, Charlie y yo
\nreconocemos que nunca podremos llegar a tener un \u00abNifty Fifty\u00bb o incluso un \u00abTwinkling
\nTwenty\u00bb. A las \u00abInevitables\u00bb en nuestra cartera, por lo tanto, a\u00f1adimos algunas \u00abAltamente
\nProbables\u00bb.
\nPor supuesto, se puede pagar demasiado por incluso las mejores empresas. El riesgo de
\nsobreprecio aparece peri\u00f3dicamente y, en nuestra opini\u00f3n, puede ser bastante alto para los
\ncompradores de pr\u00e1cticamente todas las acciones, incluidas \u00abLas Inevitables\u00bb. Los
\ninversores que realizan compras en un mercado sobrecalentado deben reconocer que a
\nmenudo puede llevar un per\u00edodo prolongado para que el valor de incluso una empresa
\nsobresaliente alcance el precio que pagaron.
\nUn problema mucho m\u00e1s serio ocurre cuando la direcci\u00f3n de una gran empresa se desv\u00eda y
\ndescuida su maravilloso negocio base mientras compra otras empresas que son regulares o
\npeores. Cuando eso sucede, el sufrimiento de los inversores a menudo se prolonga.
\nDesafortunadamente, eso es precisamente lo que sucedi\u00f3 hace a\u00f1os tanto en Coke como
\nen Gillette. (\u00bfTe creer\u00edas que hace unas d\u00e9cadas estaban criando camarones en Coke y
\nexplorando petr\u00f3leo en Gillette?) La p\u00e9rdida de enfoque es lo que m\u00e1s nos preocupa a
\nCharlie y a m\u00ed cuando contemplamos invertir en empresas que en general parecen
\nexcepcionales. Con demasiada frecuencia, hemos visto que el valor se estanca en
\npresencia de la arrogancia o el aburrimiento que hace que la atenci\u00f3n de los gerentes
\ndeambule. Sin embargo, eso no volver\u00e1 a suceder en Coke y Gillette, no dadas sus
\nadministraciones actuales y prospectivas.
\nPerm\u00edteme agregar algunas reflexiones sobre tus propias inversiones. La mayor\u00eda de los
\ninversores, tanto institucionales como individuales, encontrar\u00e1n que la mejor manera de
\nposeer acciones comunes es a trav\u00e9s de un fondo indexado que cobra tarifas m\u00ednimas.
\nAquellos que sigan este camino seguramente superar\u00e1n los resultados netos (despu\u00e9s de
\ntarifas y gastos) entregados por la gran mayor\u00eda de los profesionales de inversi\u00f3n.
\nSin embargo, si decides construir tu propia cartera, hay algunas ideas que vale la pena
\nrecordar. La inversi\u00f3n inteligente no es compleja, aunque est\u00e1 lejos de ser f\u00e1cil. Lo que un
\ninversor necesita es la capacidad de evaluar correctamente empresas seleccionadas. Ten
\nen cuenta esa palabra \u00abseleccionadas\u00bb: no tienes que ser un experto en cada empresa, ni
\nsiquiera en muchas. Solo tienes que ser capaz de evaluar empresas dentro de tu c\u00edrculo de
\ncompetencia. El tama\u00f1o de ese c\u00edrculo no es muy importante; conocer sus l\u00edmites, sin
\nembargo, es vital.
\nPara invertir con \u00e9xito, no es necesario entender el beta, los mercados eficientes, la teor\u00eda
\nmoderna de carteras, la fijaci\u00f3n de precios de opciones o los mercados emergentes. De
\nhecho, es posible que est\u00e9s mejor sin saber nada de eso. Esa, por supuesto, no es la
\nopini\u00f3n predominante en la mayor\u00eda de las escuelas de negocios, cuyo plan de estudios de
\nfinanzas tiende a estar dominado por estos temas. En nuestra opini\u00f3n, sin embargo, a los
\nestudiantes de inversi\u00f3n solo les hacen falta dos cursos bien ense\u00f1ados: c\u00f3mo valorar un
\nnegocio y c\u00f3mo pensar en los precios de mercado.
\nTu objetivo como inversor debe ser simplemente comprar, a un precio razonable, una parte
\nde inter\u00e9s en un negocio de f\u00e1cil comprensi\u00f3n cuyas ganancias sean pr\u00e1cticamente seguras
\nde ser sustancialmente m\u00e1s altas dentro de cinco, diez y veinte a\u00f1os. Con el tiempo,
\nencontrar\u00e1s solo unas pocas empresas que cumplan con estos est\u00e1ndares, as\u00ed que cuando
\nveas una que califique, debes comprar una cantidad significativa de acciones. Tambi\u00e9n
\ndebes resistir la tentaci\u00f3n de alejarte de tus pautas: si no est\u00e1s dispuesto a poseer una
\nacci\u00f3n durante diez a\u00f1os, ni siquiera pienses en tenerla durante diez minutos. Crea una
\ncartera de empresas cuyas ganancias agregadas aumenten con el tiempo, y de la misma
\nmanera aumentar\u00e1 el valor de mercado de la cartera.
\nAunque rara vez se reconoce, este es el enfoque exacto que ha producido ganancias para
\nlos accionistas de Berkshire: nuestras ganancias a trav\u00e9s de la mirada se han incrementado
\na lo largo de los a\u00f1os, y nuestro precio de las acciones ha subido correspondientemente. Si
\nesas ganancias en las ganancias no se hubieran materializado, no habr\u00eda habido un
\naumento significativo en el valor de Berkshire.
\nLa base de ganancias enormemente ampliada que disfrutamos ahora inevitablemente har\u00e1
\nque nuestros futuros beneficios se queden atr\u00e1s de los del pasado. Sin embargo,
\ncontinuaremos avanzando en las mismas direcciones que siempre lo hemos hecho.
\nIntentaremos construir ganancias gestionando bien nuestros negocios actuales, un trabajo
\nque se facilita debido a los extraordinarios talentos de nuestros gerentes operativos, y
\ncomprando otros negocios, en su totalidad o en parte, que no son propensos a ser
\nsacudidos por cambios y que poseen importantes ventajas competitivas.
\nUSAir
\nCuando a Richard Branson, el rico propietario de Virgin Atlantic Airways, se le pregunt\u00f3
\nc\u00f3mo convertirse en millonario, tuvo una respuesta r\u00e1pida: \u00abRealmente no hay nada en ello.
\nComienza siendo multimillonario y luego compra una aerol\u00ednea\u00bb. Sin estar dispuesto a
\naceptar la proposici\u00f3n de Branson a ciegas, su Presidente decidi\u00f3 en 1989 ponerla a prueba
\ninvirtiendo $358 millones en una acci\u00f3n preferida del 9.25% de USAir.
\nMe gustaba y admiraba a Ed Colodny, el entonces CEO de la empresa, y a\u00fan lo hago. Pero
\nmi an\u00e1lisis del negocio de USAir fue tanto superficial como incorrecto. Estaba tan
\nembelesado por la larga historia de operaciones rentables de la empresa y por la protecci\u00f3n
\nque parec\u00eda ofrecerme la propiedad de un valor senior, que pas\u00e9 por alto el punto crucial:
\nlos ingresos de USAir sentir\u00edan cada vez m\u00e1s los efectos de un mercado no regulado y
\nferozmente competitivo, mientras que su estructura de costos era una reliquia de los
\ntiempos en que la regulaci\u00f3n proteg\u00eda las ganancias. Estos costos, si se dejaban sin control,
\npresagiaban un desastre, por tranquilizador que fuera el historial pasado de la aerol\u00ednea. (Si
\nla historia proporcionara todas las respuestas, la lista Forbes 400 consistir\u00eda en
\nbibliotecarios).
\nPara racionalizar sus costos, sin embargo, USAir necesitaba mejoras significativas en sus
\ncontratos laborales, y eso es algo que la mayor\u00eda de las aerol\u00edneas han encontrado
\nextraordinariamente dif\u00edcil de lograr, a menos que amenacen de manera cre\u00edble o realmente
\nentren en bancarrota. USAir no fue una excepci\u00f3n. Inmediatamente despu\u00e9s de que
\ncompr\u00e1ramos nuestras acciones preferidas, el desequilibrio entre los costos y los ingresos
\nde la empresa comenz\u00f3 a crecer explosivamente. En el per\u00edodo 1990-1994, USAir perdi\u00f3 un
\ntotal de $2.4 mil millones, un desempe\u00f1o que borr\u00f3 por completo el capital contable de sus
\nacciones comunes.
\nDurante gran parte de este per\u00edodo, la empresa nos pag\u00f3 nuestros dividendos preferidos,
\npero en 1994 se suspendi\u00f3 el pago. Un poco m\u00e1s tarde, con la situaci\u00f3n pareciendo
\nespecialmente sombr\u00eda, escribimos nuestra inversi\u00f3n en un 75%, a $89.5 millones.
\nDespu\u00e9s, durante gran parte de 1995, ofrec\u00ed vender nuestras acciones al 50% del valor
\nnominal. Afortunadamente, no tuve \u00e9xito.
\nMezclado con mis muchos errores en USAir, hubo una cosa que hice bien: al hacer nuestra
\ninversi\u00f3n, escribimos en el contrato preferido una disposici\u00f3n algo inusual que establec\u00eda
\nque se acumular\u00edan \u00abdividendos de penalizaci\u00f3n\u00bb, que ser\u00edan cinco puntos porcentuales por
\nencima de la tasa de inter\u00e9s primaria, sobre cualquier saldo de atrasos. Esto significaba que
\ncuando nuestro dividendo del 9.25% fue omitido durante dos a\u00f1os, las cantidades no
\npagadas se capitalizaron a tasas que oscilaban entre el 13.25% y el 14%.
\nEnfrentando esta disposici\u00f3n de penalizaci\u00f3n, USAir ten\u00eda todo el incentivo para pagar los
\natrasos tan pronto como le fuera posible. Y en la segunda mitad de 1996, cuando USAir
\nvolvi\u00f3 a ser rentable, efectivamente comenz\u00f3 a pagar, otorg\u00e1ndonos $47.9 millones. Le
\ndebemos un gran agradecimiento a Stephen Wolf, el CEO de la empresa, por lograr un
\ndesempe\u00f1o en la aerol\u00ednea que permiti\u00f3 este pago. Sin embargo, el desempe\u00f1o de USAir
\nha sido ayudado significativamente recientemente por una brisa favorable de la industria
\nque puede ser de naturaleza c\u00edclica. La empresa todav\u00eda tiene problemas fundamentales de
\ncostos que deben resolverse.
\nEn cualquier caso, los precios de los valores p\u00fablicos de USAir nos dicen que nuestras
\nacciones preferentes ahora valen probablemente su valor nominal de $358 millones, m\u00e1s o
\nmenos. Adem\u00e1s, a lo largo de los a\u00f1os hemos recolectado un total de $240.5 millones en
\ndividendos (incluyendo $30 millones recibidos en 1997).
\nA principios de 1996, antes de que se pagaran dividendos acumulados, intent\u00e9 una vez m\u00e1s
\ndeshacer nuestras tenencias, esta vez por alrededor de $335 millones. Tienen suerte: una
\nvez m\u00e1s, fall\u00e9 en mi intento de arrebatar la derrota de las fauces de la victoria.
\nEn otro contexto, un amigo me pregunt\u00f3 una vez: \u00abSi eres tan rico, \u00bfpor qu\u00e9 no eres
\ninteligente?\u00bb Despu\u00e9s de revisar mi lamentable desempe\u00f1o con USAir, podr\u00edas concluir que
\nten\u00eda un punto.
\nFinanciamientos
\nEscribimos cuatro cheques a Salomon Brothers el a\u00f1o pasado y, en cada caso, quedamos
\nencantados con el trabajo por el que est\u00e1bamos pagando. Ya he descrito una transacci\u00f3n:
\nla compra de FlightSafety en la que Salomon fue el banco de inversi\u00f3n iniciador. En un
\nsegundo trato, la firma coloc\u00f3 una peque\u00f1a oferta de deuda para nuestra subsidiaria de
\nfinanciamiento.
\nAdem\u00e1s, realizamos dos ofertas de gran tama\u00f1o a trav\u00e9s de Salomon, ambas con aspectos
\ninteresantes. La primera fue nuestra venta en mayo de 517,500 acciones de Clase B
\nComunes, que gener\u00f3 ingresos netos de $565 millones. Como les he dicho antes, hicimos
\nesta venta en respuesta a la amenaza de creaci\u00f3n de fideicomisos de inversi\u00f3n que se
\nhabr\u00edan comercializado como parecidos a Berkshire. En el proceso, habr\u00edan utilizado
\nnuestro historial pasado, y definitivamente no repetible, para atraer a inversores peque\u00f1os e
\ningenuos y les habr\u00edan cobrado altas tarifas y comisiones.
\nCreo que habr\u00eda sido bastante f\u00e1cil para tales fideicomisos vender muchas miles de millones
\nde d\u00f3lares en unidades, y tambi\u00e9n creo que los \u00e9xitos iniciales en la comercializaci\u00f3n de
\nestos fideicomisos habr\u00edan llevado a la formaci\u00f3n de otros. (En el negocio de valores,
\ncualquier cosa que se pueda vender se vender\u00e1). Mientras tanto, los fideicomisos habr\u00edan
\nvertido indiscriminadamente los ingresos de sus ofertas en una oferta de acciones de
\nBerkshire que es fija y limitada. El resultado probable: una burbuja especulativa en nuestras
\nacciones. Durante al menos un tiempo, el aumento de precio habr\u00eda sido autovalidante, ya
\nque habr\u00eda atra\u00eddo a nuevas olas de inversores ingenuos e impresionables en los
\nfideicomisos y habr\u00eda desencadenado a\u00fan m\u00e1s compras de acciones de Berkshire.
\nAlgunos accionistas de Berkshire que eligieron salir podr\u00edan haber encontrado ese resultado
\nideal, ya que podr\u00edan haberse beneficiado a expensas de los compradores que entraron con
\nfalsas esperanzas. Sin embargo, los accionistas continuos habr\u00edan sufrido una vez que se
\nestableci\u00f3 la realidad, ya que Berkshire habr\u00eda estado cargada tanto con cientos de miles de
\npropietarios indirectos infelices (es decir, los fideicomisarios) como con una reputaci\u00f3n
\nmanchada.
\nNuestra emisi\u00f3n de las acciones Clase B no solo detuvo la venta de los fideicomisos, sino
\nque tambi\u00e9n proporcion\u00f3 una forma de inversi\u00f3n de bajo costo para las personas que a\u00fan
\ndeseaban hacerlo despu\u00e9s de escuchar las advertencias que emitimos. Para reducir el
\nentusiasmo que los corredores suelen tener por promover nuevas emisiones, porque ah\u00ed es
\ndonde est\u00e1 el dinero, organizamos nuestra oferta para que llevara una comisi\u00f3n de solo el
\n1.5%, la m\u00e1s baja que hemos visto en una suscripci\u00f3n de acciones comunes. Adem\u00e1s,
\nhicimos que la cantidad de la oferta fuera indefinida, lo que alej\u00f3 al comprador t\u00edpico de OPI
\nque busca un aumento de precio a corto plazo producto de una combinaci\u00f3n de publicidad y
\nescasez.
\nEn general, nos esforzamos por asegurarnos de que las acciones de clase B fueran
\nadquiridas \u00fanicamente por inversores con una perspectiva a largo plazo. Estos esfuerzos
\ntuvieron \u00e9xito en su mayor\u00eda: el volumen de negociaci\u00f3n de las acciones de clase B
\ninmediatamente despu\u00e9s de la oferta, un \u00edndice aproximado de la \u00abventa r\u00e1pida\u00bb, estuvo
\nmuy por debajo de la norma para una nueva emisi\u00f3n. Al final, agregamos aproximadamente
\n40,000 accionistas, la mayor\u00eda de los cuales creemos que comprenden lo que poseen y
\ncomparten nuestros horizontes temporales.
\nSalomon no podr\u00eda haber tenido un mejor desempe\u00f1o en el manejo de esta transacci\u00f3n
\ninusual. Sus banqueros de inversi\u00f3n entendieron perfectamente lo que est\u00e1bamos tratando
\nde lograr y adaptaron cada aspecto de la oferta para cumplir con estos objetivos. La firma
\nhabr\u00eda ganado mucho m\u00e1s dinero, quiz\u00e1s diez veces m\u00e1s, si nuestra oferta hubiera sido
\nest\u00e1ndar en su composici\u00f3n. Pero los banqueros de inversi\u00f3n involucrados no intentaron
\najustar los detalles en esa direcci\u00f3n. En cambio, presentaron ideas que iban en contra del
\ninter\u00e9s financiero de Salomon, pero que hac\u00edan que fuera mucho m\u00e1s probable que se
\nalcanzaran los objetivos de Berkshire. Terry Fitzgerald capitane\u00f3 este esfuerzo, y le
\nagradecemos el trabajo que hizo.
\nDado ese contexto, no te sorprender\u00e1 saber que recurrimos nuevamente a Terry cuando
\ndecidimos a finales del a\u00f1o vender una emisi\u00f3n de notas de Berkshire que pueden ser
\ncanjeadas por una parte de las acciones de Salomon que tenemos. En este caso, una vez
\nm\u00e1s, Salomon hizo un trabajo absolutamente de primera clase, vendiendo $500 millones en
\nvalor nominal de notas a cinco a\u00f1os por $447.1 millones. Cada nota de $1,000 es canjeable
\npor 17.65 acciones y es rescatable en tres a\u00f1os al valor acumulado. Incluyendo el
\ndescuento original de emisi\u00f3n y un cup\u00f3n del 1%, los valores proporcionar\u00e1n un rendimiento
\ndel 3% hasta el vencimiento para los tenedores que no los canjeen por acciones de
\nSalomon. Pero parece bastante probable que las notas se canjeen antes de su vencimiento.
\nSi eso sucede, nuestro costo de inter\u00e9s ser\u00e1 aproximadamente del 1.1% durante el per\u00edodo
\nanterior al canje.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, se ha escrito que Charlie y yo estamos descontentos con todas las
\ntarifas de banca de inversi\u00f3n. Eso es completamente incorrecto. Hemos pagado muchas
\ntarifas durante los \u00faltimos 30 a\u00f1os, comenzando con el cheque que escribimos a Charlie
\nHeider cuando compramos National Indemnity en 1967, y estamos encantados de hacer
\npagos que est\u00e9n en consonancia con el desempe\u00f1o. En el caso de las transacciones de
\n1996 en Salomon Brothers, obtuvimos m\u00e1s que el valor de nuestro dinero.
\nVarios
\nAunque fue una decisi\u00f3n dif\u00edcil, Charlie y yo hemos decidido entrar en el siglo XX. Por lo
\ntanto, vamos a poner los futuros informes trimestrales y anuales de Berkshire en Internet,
\ndonde se pueden acceder a trav\u00e9s de http:\/\/www.berkshirehathaway.com. Siempre
\n\u00abpublicaremos\u00bb estos informes un s\u00e1bado para que cualquier persona interesada tenga
\ntiempo suficiente para digerir la informaci\u00f3n antes de que comience la negociaci\u00f3n. Nuestro
\ncalendario de publicaci\u00f3n para los pr\u00f3ximos 12 meses es el 17 de mayo de 1997, el 16 de
\nagosto de 1997, el 15 de noviembre de 1997 y el 14 de marzo de 1998. Tambi\u00e9n
\npublicaremos cualquier comunicado de prensa que emitamos.
\nEn alg\u00fan momento, podr\u00edamos dejar de enviar por correo nuestros informes trimestrales y
\nsimplemente publicarlos en Internet. Este cambio eliminar\u00eda costos significativos. Adem\u00e1s,
\ntenemos un gran n\u00famero de titulares \u00aben la calle\u00bb y hemos descubierto que la distribuci\u00f3n
\nde nuestros informes trimestrales es muy err\u00e1tica: algunos titulares los reciben semanas
\ndespu\u00e9s que otros.
\nEl inconveniente de la distribuci\u00f3n solo por Internet es que muchos de nuestros accionistas
\nno tienen computadoras. Sin embargo, la mayor\u00eda de estos titulares podr\u00edan obtener
\nf\u00e1cilmente impresiones en el trabajo o a trav\u00e9s de amigos. Por favor, h\u00e1znoslo saber si
\nprefieres que sigamos enviando los informes trimestrales. Queremos tu opini\u00f3n,
\ncomenzando por siquiera lees estos informes, y como m\u00ednimo no haremos ning\u00fan cambio
\nen 1997. Adem\u00e1s, definitivamente continuaremos entregando el informe anual en su forma
\nactual, adem\u00e1s de publicarlo en Internet.
\nAcerca del 97.2% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1996. Las contribuciones
\nrealizadas ascendieron a $13.3 millones y 3,910 organizaciones ben\u00e9ficas fueron
\nbeneficiarias. Una descripci\u00f3n completa del programa de contribuciones designadas por los
\naccionistas aparece en las p\u00e1ginas 48-49.
\nCada a\u00f1o, algunos accionistas se pierden el programa porque no tienen sus acciones
\nregistradas a su nombre en la fecha de registro prescrita o porque no nos devuelven el
\nformulario de designaci\u00f3n dentro del per\u00edodo de 60 d\u00edas permitido. Esto es angustiante para
\nCharlie y para m\u00ed. Pero si las respuestas se reciben tarde, tenemos que rechazarlas porque
\nno podemos hacer excepciones para algunos accionistas mientras nos negamos a hacerlas
\npara otros.
\nPara participar en futuros programas, debe ser propietario de acciones Clase A registradas
\na nombre del propietario real, no a nombre del corredor, banco o depositario. Las acciones
\nque no est\u00e9n registradas de esta manera el 31 de agosto de 1997, no ser\u00e1n elegibles para
\nel programa de 1997. Cuando reciba el formulario, devu\u00e9lvalo de inmediato para que no se
\nquede olvidado o apartado.
\nLa Reuni\u00f3n Anual
\nNuestra versi\u00f3n capitalista de Woodstock, la Reuni\u00f3n Anual de Berkshire, se llevar\u00e1 a cabo
\nel lunes 5 de mayo. Charlie y yo disfrutamos mucho de este evento y esperamos que
\nasistan. Comenzaremos a las 9:30 a. m., haremos una pausa de unos 15 minutos al
\nmediod\u00eda (habr\u00e1 comida disponible, pero a un precio, por supuesto), y luego continuaremos
\nhablando con los asistentes m\u00e1s comprometidos hasta al menos las 3:30. El a\u00f1o pasado
\ntuvimos representantes de los 50 estados, as\u00ed como de Australia, Grecia, Israel, Portugal,
\nSingapur, Suecia, Suiza y el Reino Unido. La reuni\u00f3n anual es un momento para que los
\npropietarios obtengan respuestas a sus preguntas relacionadas con el negocio y, por lo
\ntanto, Charlie y yo permaneceremos en el escenario hasta que empecemos a ponernos
\ngraciosos. (Cuando eso suceda, espero que lo notes).
\nEl a\u00f1o pasado tuvimos una asistencia de 5,000 personas y superamos la capacidad del
\nCentro de Convenciones Holiday, a pesar de que nos distribuimos en tres salas. Este a\u00f1o,
\nnuestras nuevas acciones Clase B han duplicado la cantidad de accionistas, por lo que
\ntrasladaremos la reuni\u00f3n al Coliseo Aksarben, que tiene capacidad para alrededor de
\n10,000 personas y tambi\u00e9n cuenta con un enorme estacionamiento. Las puertas se abrir\u00e1n
\npara la reuni\u00f3n a las 7:00 a. m., y a las 8:30 a. m. – a petici\u00f3n popular – proyectaremos una
\nnueva pel\u00edcula de Berkshire producida por Marc Hamburg, nuestro director financiero. (En
\nesta empresa, nadie se sale con la suya haciendo solo un trabajo).
\nSuperando nuestra repugnancia legendaria por las actividades comerciales, tambi\u00e9n
\ntendremos una abundante variedad de productos de Berkshire a la venta en los pasillos
\nfuera de la sala de reuniones. El a\u00f1o pasado rompimos todos los r\u00e9cords, vendiendo 1,270
\nlibras de dulces See’s, 1,143 pares de zapatos Dexter, $29,000 de libros World y
\npublicaciones relacionadas, y 700 juegos de cuchillos fabricados por nuestra subsidiaria
\nQuikut. Adem\u00e1s, muchos accionistas realizaron consultas sobre p\u00f3lizas de autom\u00f3viles de
\nGEICO. Si desea investigar posibles ahorros en seguros, traiga su p\u00f3liza actual a la
\nreuni\u00f3n. Estimamos que aproximadamente el 40% de nuestros accionistas pueden ahorrar
\ndinero asegur\u00e1ndose con nosotros. (Nos gustar\u00eda decir el 100%, pero el negocio de seguros
\nno funciona de esa manera: debido a que las aseguradoras difieren en sus juicios de
\nsuscripci\u00f3n, algunos de nuestros accionistas actualmente est\u00e1n pagando tarifas m\u00e1s bajas
\nque las de GEICO).
\nUn anexo al material de la proxy incluido con este informe explica c\u00f3mo puede obtener la
\ntarjeta que necesitar\u00e1 para la entrada a la reuni\u00f3n. Esperamos una gran multitud, as\u00ed que
\nhaga sus reservaciones de avi\u00f3n y hotel con prontitud. American Express (800-799-6634)
\nestar\u00e1 encantado de ayudarlo con los arreglos. Como de costumbre, tendremos autobuses
\nque prestan servicio a los hoteles m\u00e1s grandes para llevarlo de ida y vuelta a la reuni\u00f3n, y
\ntambi\u00e9n para llevarlo a Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s y al aeropuerto despu\u00e9s de que
\ntermine.
\nLa tienda principal de NFM, ubicada en un terreno de 75 acres a aproximadamente una
\nmilla de Aksarben, abre de 10 a. m. a 9 p. m. los d\u00edas de semana, de 10 a. m. a 6 p. m. los
\ns\u00e1bados y de 12 p. m. a 6 p. m. los domingos. Pase a saludar a \u00abMrs. B\u00bb (Rose Blumkin).
\nAhora tiene 103 a\u00f1os y a veces opera con una m\u00e1scara de ox\u00edgeno que est\u00e1 conectada a
\nun tanque en su carrito. Pero si intenta seguir su ritmo, ser\u00e1 usted quien necesite ox\u00edgeno.
\nNFM hizo alrededor de $265 millones en negocios el a\u00f1o pasado, un r\u00e9cord para una
\noperaci\u00f3n de muebles para el hogar en una sola ubicaci\u00f3n, y entender\u00e1s por qu\u00e9 una vez
\nque revises sus productos y precios.
\nBorsheim’s normalmente est\u00e1 cerrado los domingos, pero estar\u00e1 abierto para los accionistas
\nde 10 a.m. a 6 p.m. el 4 de mayo. El a\u00f1o pasado, en el \u00abDomingo de los Accionistas\u00bb,
\nbatimos todos los r\u00e9cords de Borsheim’s en t\u00e9rminos de ventas, volumen de d\u00f3lares y, sin
\nduda, asistentes por pulgada cuadrada. Debido a que esperamos una multitud a capacidad
\neste a\u00f1o tambi\u00e9n, todos los accionistas que asistan el domingo deben traer sus tarjetas de
\nadmisi\u00f3n. Los accionistas que prefieran una experiencia un poco menos fren\u00e9tica recibir\u00e1n
\nel mismo trato especial el s\u00e1bado, cuando la tienda est\u00e9 abierta de 10 a.m. a 5:30 p.m., o el
\nlunes de 10 a.m. a 8 p.m. Venga en cualquier momento este a\u00f1o y permita que Susan
\nJacques, CEO de Borsheim’s, y sus h\u00e1biles colaboradores le realicen una \u00abwalletectom\u00eda\u00bb
\nsin dolor.
\nMi steakhouse favorito, Gorat’s, estaba completamente reservado el a\u00f1o pasado durante el
\nfin de semana de la reuni\u00f3n anual, incluso despu\u00e9s de agregar una comida adicional a las 4
\np.m. del domingo. Puede hacer reservaciones a partir del 1 de abril (pero no antes)
\nllamando al 402-551-3733. Estar\u00e9 en Gorat’s el domingo despu\u00e9s de Borsheim’s,
\ndisfrutando mi habitual filete T-bone poco cocido y una doble porci\u00f3n de hash browns.
\nTambi\u00e9n puedo recomendar, este es el plato est\u00e1ndar cuando Debbie Bosanek, mi valiosa
\nasistente, y yo salimos a almorzar, el s\u00e1ndwich de roast beef caliente con pur\u00e9 de papas y
\ngravy. Mencione el nombre de Debbie y le dar\u00e1n una raci\u00f3n extra de gravy.
\nLos Omaha Royals e Indianapolis Indians jugar\u00e1n b\u00e9isbol el s\u00e1bado por la noche, 3 de
\nmayo, en el estadio Rosenblatt. Pitchando en mi rotaci\u00f3n normal, con un lanzamiento al
\na\u00f1o, comenzar\u00e9 el juego.
\nAunque Rosenblatt tiene una apariencia normal, en realidad no lo es: el campo se
\nencuentra sobre una estructura geol\u00f3gica \u00fanica que ocasionalmente emite ondas
\ngravitacionales cortas que hacen que incluso el lanzamiento m\u00e1s suave se hunda
\nviolentamente. He sido v\u00edctima de este extra\u00f1o fen\u00f3meno varias veces en el pasado, pero
\nestoy esperando condiciones benignas este a\u00f1o. Habr\u00e1 muchas oportunidades para tomar
\nfotos en el juego de b\u00e9isbol, pero necesitar\u00e1s reflejos incre\u00edblemente r\u00e1pidos para capturar
\nmi lanzamiento r\u00e1pido en camino al plato.
\nNuestro proxy statement incluye informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo obtener boletos para el juego.
\nTambi\u00e9n proporcionaremos un paquete de informaci\u00f3n que enumera los restaurantes que
\nestar\u00e1n abiertos el domingo por la noche y describe varias cosas que puede hacer en
\nOmaha durante el fin de semana. Todo el equipo de Berkshire espera verte.
\nWarren E. Buffett
\n28 de febrero de 1997
\nPresidente del Consejo de Administraci\u00f3n
\n1997
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en valor neto durante 1997 fue de $8.0 mil millones, lo que aument\u00f3 el
\nvalor en libros por acci\u00f3n de nuestras acciones de Clase A y Clase B en un 34.1%. Durante
\nlos \u00faltimos 33 a\u00f1os (es decir, desde que la actual administraci\u00f3n asumi\u00f3 el control), el valor
\nen libros por acci\u00f3n ha crecido de $19 a $25,488, a una tasa compuesta anual del 24.1%.(1)
\n1. Todas las cifras utilizadas en este informe se refieren a las acciones de clase A de
\nBerkshire, las sucesoras de la \u00fanica acci\u00f3n que la empresa ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de
\n1996. Las acciones de clase B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las acciones
\nde clase A.
\nDado nuestro aumento del 34.1%, es tentador declarar la victoria y seguir adelante. Pero el
\nrendimiento del a\u00f1o pasado no fue un gran triunfo: cualquier inversor puede acumular
\ngrandes ganancias cuando las acciones se disparan, como lo hicieron en 1997. En un
\nmercado alcista, uno debe evitar el error del pato presumido que grazna con orgullo
\ndespu\u00e9s de una tormenta de lluvia torrencial, pensando que sus habilidades de nataci\u00f3n lo
\nhan elevado en el mundo. Un pato que piensa con sensatez comparar\u00eda su posici\u00f3n
\ndespu\u00e9s del aguacero con la de los dem\u00e1s patos en el estanque.
\nEntonces, \u00bfcu\u00e1l es nuestra calificaci\u00f3n de pato para 1997? La tabla en la p\u00e1gina siguiente
\nmuestra que aunque nadamos fren\u00e9ticamente el a\u00f1o pasado, los patos pasivos que
\nsimplemente invirtieron en el \u00cdndice S&P subieron casi tan r\u00e1pido como nosotros. Nuestra
\nevaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de 1997, entonces: Cuac.
\nCuando el mercado se dispara, tendemos a sufrir en comparaci\u00f3n con el \u00cdndice S&P. El
\n\u00cdndice no tiene costos fiscales, ni los fondos mutuos, ya que transfieren todas las
\nobligaciones fiscales a sus propietarios. El a\u00f1o pasado, por otro lado, Berkshire pag\u00f3 o
\nacumul\u00f3 $4.2 mil millones en impuestos federales sobre la renta, o alrededor del 18% de
\nnuestro valor neto inicial.
\nBerkshire siempre tendr\u00e1 impuestos corporativos que pagar, lo que significa que necesita
\nsuperar su carga fiscal para justificar su existencia. Obviamente, Charlie Munger,
\nVicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo no podremos superar esa desventaja todos los
\na\u00f1os. Pero esperamos mantener una modesta ventaja sobre el \u00cdndice con el tiempo, y ese
\nes el criterio con el que debe medirnos. No les pediremos que adopten la filosof\u00eda del
\nfan\u00e1tico de los Chicago Cubs que reaccion\u00f3 ante una serie de temporadas mediocres
\ndiciendo: \u00ab\u00bfPor qu\u00e9 preocuparse? Todos tienen un mal siglo de vez en cuando\u00bb.
\nLas ganancias en el valor en libros no son, por supuesto, el resultado final en Berkshire. Lo
\nque realmente cuenta son las ganancias en el valor empresarial intr\u00ednseco por acci\u00f3n. Por lo
\ngeneral, sin embargo, ambas medidas tienden a moverse aproximadamente al un\u00edsono, y
\nen 1997 ese fue el caso: lideradas por un desempe\u00f1o excepcional en GEICO, el valor
\nintr\u00ednseco de Berkshire (que supera con creces el valor en libros) creci\u00f3 casi a la misma
\nvelocidad que el valor en libros.
\nPara obtener m\u00e1s explicaciones sobre el t\u00e9rmino \u00abvalor intr\u00ednseco\u00bb, puede consultar nuestro
\nManual del Propietario, que se reimprime en las p\u00e1ginas 62 a 71. Este manual establece
\nnuestros principios comerciales relacionados con los propietarios, informaci\u00f3n que es
\nimportante para todos los accionistas de Berkshire.
\nEn nuestros dos \u00faltimos informes anuales, les proporcionamos una tabla que Charlie y yo
\ncreemos que es fundamental para estimar el valor intr\u00ednseco de Berkshire. En la versi\u00f3n
\nactualizada de esa tabla, que se muestra a continuaci\u00f3n, seguimos nuestros dos
\ncomponentes clave de valor. La primera columna enumera nuestra propiedad por acci\u00f3n de
\ninversiones (incluyendo efectivo y equivalentes) y la segunda columna muestra nuestras
\nganancias por acci\u00f3n de las empresas operativas de Berkshire antes de impuestos y ajustes
\ncontables por adquisiciones (discutidos en las p\u00e1ginas 69 y 70), pero despu\u00e9s de todos los
\nintereses y gastos corporativos. La segunda columna excluye todos los dividendos,
\nintereses y ganancias de capital que obtuvimos de las inversiones presentadas en la
\nprimera columna. En efecto, las columnas muestran c\u00f3mo se ver\u00eda Berkshire si se dividiera
\nen dos partes, con una entidad que posea nuestras inversiones y la otra que opere todos
\nnuestros negocios y soporte todos los costos corporativos.
\nLos analistas que pasan por alto la contribuci\u00f3n de nuestros 38,000 empleados a la
\nempresa y, en cambio, simplemente ven a Berkshire como una empresa de inversi\u00f3n de
\nfacto, deber\u00edan estudiar las cifras en la segunda columna. Realizamos nuestra primera
\nadquisici\u00f3n empresarial en 1967 y, desde entonces, nuestras ganancias operativas antes de
\nimpuestos han aumentado de $1 mill\u00f3n a $888 millones. Adem\u00e1s, como se se\u00f1ala, en este
\nejercicio hemos asignado todos los gastos corporativos de Berkshire: gastos generales de
\n$6.6 millones, intereses de $66.9 millones y contribuciones de los accionistas de $15.4
\nmillones, a nuestras operaciones comerciales, aunque una parte de estos podr\u00eda haberse
\nasignado igualmente al lado de la inversi\u00f3n.
\nAqu\u00ed est\u00e1n las tasas de crecimiento de los dos segmentos por d\u00e9cada:
\nDurante 1997, ambas partes de nuestro negocio crecieron a un ritmo satisfactorio, con las
\ninversiones aumentando en $9,543 por acci\u00f3n, o un 33.5%, y las ganancias operativas
\ncreciendo en $296.43 por acci\u00f3n, o un 70.3%. Una advertencia importante: Debido a que
\ntuvimos suerte en nuestro negocio de seguros super-cat (que discutir\u00e9 m\u00e1s adelante) y
\nporque la ganancia en suscripci\u00f3n de GEICO fue mucho mejor de lo que anticip\u00e1bamos y
\ntambi\u00e9n m\u00e1s de lo que esperamos para 1998, nuestras ganancias operativas de 1997
\nfueron mucho mejores de lo que anticip\u00e1bamos y tambi\u00e9n m\u00e1s de lo que esperamos para
\n1998.
\nNuestra tasa de progreso tanto en inversiones como en operaciones seguramente
\ndisminuir\u00e1 en el futuro. Para cualquiera que est\u00e9 desplegando capital, nada se aleja como el
\n\u00e9xito. Mi propia historia lo demuestra: En 1951, cuando asist\u00eda a la clase de Ben Graham en
\nColumbia, una idea que me proporcion\u00f3 una ganancia de $10,000 mejor\u00f3 mi rendimiento de
\ninversi\u00f3n del a\u00f1o en un 100 por ciento. Hoy en d\u00eda, una idea que genera una ganancia
\nantes de impuestos de $500 millones para Berkshire agrega un punto porcentual a nuestro
\nrendimiento. No es de extra\u00f1ar que mis resultados anuales en la d\u00e9cada de 1950 fueran
\nmejores en casi treinta puntos porcentuales que mis ganancias anuales en cualquier d\u00e9cada
\nposterior. La experiencia de Charlie fue similar. No \u00e9ramos m\u00e1s inteligentes en ese
\nmomento, simplemente \u00e9ramos m\u00e1s peque\u00f1os. A nuestro tama\u00f1o actual, cualquier
\nsuperioridad en el rendimiento que logremos ser\u00e1 menor.
\nSin embargo, seremos ayudados por el hecho de que los negocios a los que ya hemos
\nasignado capital, tanto las subsidiarias operativas como las empresas en las que somos
\ninversores pasivos, tienen espl\u00e9ndidas perspectivas a largo plazo. Tambi\u00e9n estamos
\nbendecidos con un cuerpo directivo que es insuperable en habilidad y enfoque. La mayor\u00eda
\nde estos ejecutivos son ricos y no necesitan el salario que reciben de Berkshire para
\nmantener su estilo de vida. Est\u00e1n motivados por la alegr\u00eda de lograr algo, no por la fama o la
\nfortuna.
\nAunque estamos encantados con lo que poseemos, no estamos satisfechos con nuestras
\nperspectivas para comprometer los fondos entrantes. Los precios son altos tanto para los
\nnegocios como para las acciones. Eso no significa que los precios de ninguno de los dos
\ncaer\u00e1n, no tenemos absolutamente ninguna opini\u00f3n al respecto, pero s\u00ed significa que
\nobtenemos relativamente poco en ganancias prospectivas cuando comprometemos dinero
\nfresco.
\nBajo estas circunstancias, tratamos de ejercer una disciplina al estilo de Ted Williams. En su
\nlibro \u00abThe Science of Hitting,\u00bb Ted explica que dividi\u00f3 la zona de strike en 77 celdas, cada
\nuna del tama\u00f1o de una pelota de b\u00e9isbol. Golpear solo las bolas en su celda \u00abmejor\u00bb le
\npermitir\u00eda batear .400; alcanzar las bolas en su lugar \u00abpeor\u00bb, la esquina baja del exterior de
\nla zona de strike, lo reducir\u00eda a .230. En otras palabras, esperar el lanzamiento favorable
\nsignificar\u00eda un viaje al Sal\u00f3n de la Fama; balancearse indiscriminadamente significar\u00eda un
\nboleto a las ligas menores.
\nSi est\u00e1n en la zona de strike en absoluto, los \u00ablanzamientos\u00bb empresariales que vemos
\nahora est\u00e1n apenas atrapando la esquina baja del exterior. Si nos balanceamos, estaremos
\nbloqueados en rendimientos bajos. Pero si dejamos pasar todos los lanzamientos de hoy,
\nno hay garant\u00eda de que los siguientes que veamos ser\u00e1n m\u00e1s de nuestro agrado. Quiz\u00e1s los
\nprecios atractivos del pasado fueron las aberraciones, no los precios completos de hoy en
\nd\u00eda. A diferencia de Ted, no nos pueden sacar si resistimos tres lanzamientos que apenas
\nest\u00e1n en la zona de strike; sin embargo, simplemente estar all\u00ed, d\u00eda tras d\u00eda, con el bate en
\nel hombro, no es mi idea de diversi\u00f3n.
\nCompromisos no convencionales
\nCuando no podemos encontrar nuestro compromiso favorito, un negocio bien gestionado y
\nsensatamente valorado con excelentes fundamentos, generalmente optamos por invertir
\ndinero nuevo en instrumentos a muy corto plazo de la m\u00e1s alta calidad. A veces, sin
\nembargo, nos aventuramos en otros lugares. Obviamente, creemos que las inversiones
\nalternativas que hacemos tienen m\u00e1s probabilidades de resultar en ganancias que en
\np\u00e9rdidas. Pero tambi\u00e9n reconocemos que a veces obtendremos p\u00e9rdidas, ocasionalmente
\nde tama\u00f1o sustancial.
\nTen\u00edamos tres posiciones no tradicionales al cierre del a\u00f1o. La primera consist\u00eda en
\ncontratos de derivados para 14.0 millones de barriles de petr\u00f3leo, que era lo que quedaba
\nde una posici\u00f3n de 45.7 millones de barriles que establecimos en 1994-95. Contratos por
\n31.7 millones de barriles se liquidaron en 1995-97, y estos nos proporcionaron una ganancia
\nantes de impuestos de aproximadamente $61.9 millones. Nuestros contratos restantes
\nvencen en 1998 y 1999. En estos, ten\u00edamos una ganancia no realizada de $11.6 millones al
\ncierre del a\u00f1o. Las normas contables requieren que las posiciones en materias primas se
\nlleven al valor de mercado. Por lo tanto, tanto nuestros estados financieros anuales como
\ntrimestrales reflejan cualquier ganancia o p\u00e9rdida no realizada en estos contratos. Cuando
\nestablecimos nuestros contratos, el petr\u00f3leo para entrega futura parec\u00eda estar
\nmodestamente subvaluado. Hoy, sin embargo, no tenemos opini\u00f3n sobre su atractivo.
\nNuestra segunda inversi\u00f3n no tradicional es en plata. El a\u00f1o pasado, compramos 111.2
\nmillones de onzas. Marcada al mercado, esa posici\u00f3n nos gener\u00f3 una ganancia antes de
\nimpuestos de $97.4 millones en 1997. En cierto modo, esto es un regreso al pasado para
\nm\u00ed: hace treinta a\u00f1os, compr\u00e9 plata porque anticipaba su desmonetizaci\u00f3n por parte del
\nGobierno de los Estados Unidos. Desde entonces, he seguido los fundamentos del metal
\npero no lo he pose\u00eddo. En los \u00faltimos a\u00f1os, las existencias de lingotes han disminuido
\nconsiderablemente, y el verano pasado, Charlie y yo llegamos a la conclusi\u00f3n de que se
\nnecesitar\u00eda un precio m\u00e1s alto para establecer un equilibrio entre la oferta y la demanda.
\nLas expectativas de inflaci\u00f3n, cabe se\u00f1alar, no juegan ning\u00fan papel en nuestro c\u00e1lculo del
\nvalor de la plata.
\nFinalmente, nuestra posici\u00f3n no tradicional m\u00e1s grande al cierre del a\u00f1o fue de $4.6 mil
\nmillones, a costo amortizado, en obligaciones a largo plazo sin cup\u00f3n del Tesoro de los
\nEstados Unidos. Estos valores no pagan intereses. En cambio, proporcionan a sus titulares
\nun rendimiento mediante el descuento al que son adquiridos, una caracter\u00edstica que hace
\nque sus precios de mercado se muevan r\u00e1pidamente cuando cambian las tasas de inter\u00e9s.
\nSi las tasas suben, pierdes mucho con los ceros, y si las tasas bajan, obtienes ganancias
\ndesproporcionadas. Dado que las tasas bajaron en 1997, terminamos el a\u00f1o con una
\nganancia no realizada antes de impuestos de $598.8 millones en nuestros ceros. Debido a
\nque mantenemos los valores a su valor de mercado, esa ganancia se refleja en el valor en
\nlibros al cierre del a\u00f1o.
\nAl comprar ceros en lugar de quedarnos con equivalentes de efectivo, corremos el riesgo de
\nparecer muy tontos: un compromiso basado en factores macro nunca tiene nada cercano al
\n100% de probabilidad de \u00e9xito. Sin embargo, nos pagan a Charlie y a m\u00ed para usar nuestro
\nmejor juicio, no para evitar la verg\u00fcenza, y ocasionalmente haremos un movimiento no
\nconvencional cuando creamos que las probabilidades lo favorecen. Trate de pensar
\namablemente en nosotros cuando nos equivoquemos. Junto con el presidente Clinton,
\nsentiremos tu dolor: la familia Munger tiene m\u00e1s del 90% de su patrimonio neto en Berkshire
\ny los Buffetts m\u00e1s del 99%.
\nC\u00f3mo pensamos sobre las fluctuaciones del mercado
\nUn breve cuestionario: si planea comer hamburguesas durante toda su vida y no es
\nproductor de ganado, \u00bfdeber\u00eda desear precios m\u00e1s altos o m\u00e1s bajos para la carne de res?
\nDel mismo modo, si va a comprar un autom\u00f3vil de vez en cuando pero no es fabricante de
\nautom\u00f3viles, \u00bfdeber\u00eda preferir precios m\u00e1s altos o m\u00e1s bajos para los autom\u00f3viles? Estas
\npreguntas, por supuesto, se responden por s\u00ed mismas.
\nPero ahora para el examen final: si espera ser un ahorrador neto durante los pr\u00f3ximos cinco
\na\u00f1os, \u00bfdeber\u00eda esperar un mercado de valores m\u00e1s alto o m\u00e1s bajo durante ese per\u00edodo?
\nMuchos inversores se equivocan en esta. Aunque van a ser compradores netos de acciones
\ndurante muchos a\u00f1os, est\u00e1n euf\u00f3ricos cuando los precios de las acciones suben y
\ndeprimidos cuando bajan. En efecto, se regocijan porque los precios han subido para las
\n\u00abhamburguesas\u00bb que pronto comprar\u00e1n. Esta reacci\u00f3n no tiene sentido. Solo aquellos que
\nser\u00e1n vendedores de acciones en un futuro cercano deber\u00edan alegrarse al ver que suben las
\nacciones. Los compradores potenciales deber\u00edan preferir mucho m\u00e1s los precios a la baja.
\nPara los accionistas de Berkshire que no esperan vender, la elecci\u00f3n es a\u00fan m\u00e1s clara.
\nPara empezar, nuestros propietarios est\u00e1n ahorrando autom\u00e1ticamente incluso si gastan
\ncada centavo que ganan personalmente: Berkshire \u00abahorra\u00bb para ellos al retener todas las
\nganancias, utilizando luego estos ahorros para comprar empresas y valores. Claramente,
\ncuanto m\u00e1s baratas hagamos estas compras, m\u00e1s rentable ser\u00e1 el programa de ahorro
\nindirecto de nuestros propietarios.
\nAdem\u00e1s, a trav\u00e9s de Berkshire, poseen posiciones importantes en empresas que
\nconstantemente recompran sus acciones. Los beneficios que estos programas nos brindan
\naumentan a medida que los precios caen: Cuando los precios de las acciones son bajos, los
\nfondos que una empresa invierte en recompras aumentan nuestra participaci\u00f3n en esa
\nempresa en una cantidad mayor que cuando los precios son m\u00e1s altos. Por ejemplo, las
\nrecompras que Coca-Cola, The Washington Post y Wells Fargo hicieron en a\u00f1os anteriores
\na precios muy bajos beneficiaron mucho m\u00e1s a Berkshire que las recompras actuales,
\nrealizadas a precios m\u00e1s elevados.
\nAl final de cada a\u00f1o, alrededor del 97% de las acciones de Berkshire son propiedad de los
\nmismos inversores que las ten\u00edan al comienzo del a\u00f1o. Esto los convierte en ahorradores.
\nPor lo tanto, deber\u00edan alegrarse cuando los mercados caen y permiten tanto a nosotros
\ncomo a nuestros inversores desplegar fondos de manera m\u00e1s ventajosa.
\nAs\u00ed que sonr\u00edan cuando lean un titular que dice \u00abLos inversores pierden a medida que el
\nmercado cae\u00bb. Ed\u00edtelo en su mente a \u00abLos desinversores pierden a medida que el mercado
\ncae, pero los inversores ganan\u00bb. Aunque los escritores a menudo olvidan esta verdad, hay
\nun comprador para cada vendedor y lo que duele a uno necesariamente ayuda al otro.
\n(Como dicen en los partidos de golf: \u00abCada putt hace feliz a alguien\u00bb).
\nGanamos enormemente con los precios bajos de muchas acciones y empresas en las
\nd\u00e9cadas de 1970 y 1980. Los mercados que entonces eran hostiles para los inversores
\ntransitorios eran amigables para aquellos que se establecieron permanentemente. En los
\n\u00faltimos a\u00f1os, las acciones que tomamos en esas d\u00e9cadas han sido validadas, pero hemos
\nencontrado pocas oportunidades nuevas. En su papel de \u00abahorrador\u00bb corporativo, Berkshire
\nbusca continuamente formas de desplegar capital de manera sensata, pero puede pasar
\nalg\u00fan tiempo antes de que encontremos oportunidades que nos entusiasmen
\nverdaderamente.
\nOperaciones de Seguros – Descripci\u00f3n general
\nLo que realmente nos emociona, sin embargo, es nuestro negocio de seguros. GEICO est\u00e1
\nvolando, y esperamos que contin\u00fae haci\u00e9ndolo. Antes de entrar en eso, discutamos el
\n\u00abfloat\u00bb y c\u00f3mo medir su costo. A menos que entiendan este tema, les ser\u00e1 imposible hacer
\nun juicio informado sobre el valor intr\u00ednseco de Berkshire.
\nPara empezar, el float es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de
\nseguros, el float surge porque se reciben primas antes de que se paguen las p\u00e9rdidas, un
\nintervalo que a veces se extiende durante muchos a\u00f1os. Durante ese tiempo, la
\naseguradora invierte el dinero. T\u00edpicamente, esta actividad agradable lleva consigo un
\ninconveniente: Las primas que una aseguradora recibe generalmente no cubren las
\np\u00e9rdidas y gastos que eventualmente debe pagar. Eso la deja con una \u00abp\u00e9rdida en
\nsuscripci\u00f3n\u00bb, que es el costo del float. Un negocio de seguros tiene valor si su costo de float
\na lo largo del tiempo es menor que el costo que la empresa incurrir\u00eda de otra manera para
\nobtener fondos. Pero el negocio es un lim\u00f3n si su costo de float es m\u00e1s alto que las tasas
\nde mercado para el dinero.
\nUna precauci\u00f3n es apropiada aqu\u00ed: Debido a que los costos de las p\u00e9rdidas deben
\nestimarse, las aseguradoras tienen una gran libertad para calcular sus resultados de
\nsuscripci\u00f3n, lo que hace que sea muy dif\u00edcil para los inversores calcular el verdadero costo
\nde float de una empresa. Los errores en las estimaciones, generalmente inocentes pero a
\nveces no, pueden ser enormes. Las consecuencias de estos errores de c\u00e1lculo fluyen
\ndirectamente a las ganancias. Un observador experimentado generalmente puede detectar
\nerrores de gran escala en la reserva, pero el p\u00fablico en general generalmente no puede
\nhacer m\u00e1s que aceptar lo que se presenta, y en ocasiones me he sorprendido por los
\nn\u00fameros que los auditores de renombre han bendecido impl\u00edcitamente. En cuanto a
\nBerkshire, Charlie y yo intentamos ser conservadores al presentar sus resultados de
\nsuscripci\u00f3n, porque hemos encontrado que pr\u00e1cticamente todas las sorpresas en seguros
\nson desagradables.
\nComo muestran los n\u00fameros en la siguiente tabla, el negocio de seguros de Berkshire ha
\nsido un gran ganador. Para la tabla, hemos calculado nuestro float, que generamos en
\ngrandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, sumando las reservas
\nnetas de p\u00e9rdidas, las reservas de ajuste de p\u00e9rdidas, los fondos mantenidos bajo
\nreaseguro asumido y las reservas de primas no devengadas, y luego restando los saldos de
\nlos agentes, los costos de adquisici\u00f3n pagados por adelantado, los impuestos pagados por
\nadelantado y los cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. Nuestro costo de float se
\ndetermina por nuestra p\u00e9rdida o ganancia en suscripci\u00f3n. En aquellos a\u00f1os en que hemos
\ntenido una ganancia en suscripci\u00f3n, como los \u00faltimos cinco, nuestro costo de float ha sido
\nnegativo. En efecto, hemos sido pagados por mantener el dinero.
\nDesde 1967, cuando entramos en el negocio de seguros, nuestro flujo de efectivo ha
\ncrecido a una tasa compuesta anual del 21.7%. Mejor a\u00fan, no nos ha costado nada, de
\nhecho, nos ha generado ganancias. Ah\u00ed radica una paradoja contable: aunque nuestro flujo
\nde efectivo se muestra en nuestro balance como un pasivo, ha tenido un valor para
\nBerkshire mayor que una cantidad equivalente de patrimonio neto.
\nLa expiraci\u00f3n de varios contratos grandes har\u00e1 que nuestro flujo de efectivo disminuya
\ndurante el primer trimestre de 1998, pero esperamos que crezca sustancialmente a largo
\nplazo. Tambi\u00e9n creemos que nuestro costo de flujo de efectivo seguir\u00e1 siendo muy
\nfavorable.
\nSeguros Super-Cat
\nSin embargo, en ocasiones, el costo de nuestro flujo de efectivo aumentar\u00e1
\nconsiderablemente. Eso ocurrir\u00e1 debido a nuestra fuerte participaci\u00f3n en el negocio de
\nsupercat, que, por su naturaleza, es la l\u00ednea de seguros m\u00e1s vol\u00e1til de todas. En esta
\noperaci\u00f3n, vendemos p\u00f3lizas que las compa\u00f1\u00edas de seguros y reaseguros compran para
\nlimitar sus p\u00e9rdidas cuando se producen mega-cat\u00e1strofes. Berkshire es el mercado
\npreferido para compradores sofisticados: cuando llegue el \u00abgran golpe\u00bb, la solidez financiera
\nde los escritores de supercat se pondr\u00e1 a prueba, y Berkshire no tiene igual en este sentido.
\nDado que las cat\u00e1strofes realmente importantes son eventos raros, nuestro negocio de
\nsupercat puede esperar mostrar grandes ganancias en la mayor\u00eda de los a\u00f1os y registrar
\nuna gran p\u00e9rdida ocasionalmente. En otras palabras, la atracci\u00f3n de nuestro negocio de
\nsupercat llevar\u00e1 mucho tiempo medirla. Lo que debes entender, sin embargo, es que un a\u00f1o
\nverdaderamente terrible en el negocio de supercat no es una posibilidad, es una certeza. La
\n\u00fanica pregunta es cu\u00e1ndo ocurrir\u00e1.
\nEl a\u00f1o pasado tuvimos mucha suerte en nuestra operaci\u00f3n de supercat. El mundo no sufri\u00f3
\ncat\u00e1strofes que causaran grandes cantidades de da\u00f1os asegurados, por lo que
\npr\u00e1cticamente todas las primas que recibimos cayeron directamente a la l\u00ednea de fondo. Sin
\nembargo, este agradable resultado tiene un lado oscuro. Muchos inversores \u00abinocentes\u00bb, es
\ndecir, aquellos que conf\u00edan en las representaciones de los vendedores en lugar de tener su
\npropio conocimiento de suscripci\u00f3n, han ingresado al negocio de reaseguros comprando
\npapeles llamados \u00abbonos de cat\u00e1strofe\u00bb. La segunda palabra en este t\u00e9rmino, sin embargo,
\nes un t\u00e9rmino inapropiado orwelliano: un verdadero bono obliga al emisor a pagar; estos
\nbonos, en efecto, son contratos que establecen una promesa provisional de pago al
\ncomprador.
\nEsta complicada disposici\u00f3n surgi\u00f3 porque los promotores de los contratos deseaban eludir
\nlas leyes que proh\u00edben la emisi\u00f3n de seguros por parte de entidades no autorizadas por el
\nestado. Un beneficio secundario para los promotores es que llamar a los contratos de
\nseguros \u00abbonos\u00bb tambi\u00e9n puede hacer que los compradores no sofisticados asuman que
\nestos instrumentos involucran mucho menos riesgo del que es realmente el caso.
\nLos riesgos verdaderamente grandes existir\u00e1n en estos contratos si no est\u00e1n correctamente
\nvalorados. Un aspecto pernicioso del seguro de cat\u00e1strofes hace probable que el error de
\nvaloraci\u00f3n, incluso de una variedad severa, no se descubra durante mucho tiempo.
\nConsideremos, por ejemplo, las probabilidades de lanzar un 12 con un par de dados: 1 de
\ncada 36. Ahora supongamos que los dados se tirar\u00e1n una vez al a\u00f1o; que usted, el
\n\u00abcomprador de bonos\u00bb, acepta pagar $50 millones si aparece un 12; y que, por \u00abasegurar\u00bb
\neste riesgo, recibe una \u00abprima\u00bb anual de $1 mill\u00f3n. Eso significar\u00eda que ha subestimado
\nsignificativamente el riesgo. Sin embargo, podr\u00eda pasar a\u00f1os pensando que est\u00e1 ganando
\ndinero, de hecho, dinero f\u00e1cil. En realidad, existe una probabilidad del 75.4% de que pasen
\ndiez a\u00f1os sin pagar ni un centavo. Eventualmente, sin embargo, quedar\u00eda en la quiebra.
\nEn este ejemplo de los dados, las probabilidades son f\u00e1ciles de calcular. Los c\u00e1lculos
\nrelacionados con huracanes y terremotos monstruosos son necesariamente mucho m\u00e1s
\nimprecisos, y lo mejor que podemos hacer en Berkshire es estimar un rango de
\nprobabilidades para tales eventos. La falta de datos precisos, junto con la rareza de tales
\ncat\u00e1strofes, juega en manos de los promotores, que suelen emplear a un \u00abexperto\u00bb para
\nasesorar al potencial comprador de bonos sobre la probabilidad de p\u00e9rdidas. El experto no
\npone dinero sobre la mesa. En cambio, recibe un pago por adelantado que ser\u00e1 suyo para
\nsiempre, sin importar cu\u00e1n inexactas sean sus predicciones. Sorpresa: cuando las apuestas
\nson altas, siempre se puede encontrar a un experto que afirme, para volver a nuestro
\nejemplo, que la probabilidad de sacar un 12 no es de 1 de cada 36, sino m\u00e1s bien de 1 de
\ncada 100. (Para ser justos, deber\u00edamos agregar que es probable que el experto crea que
\nsus probabilidades son correctas, un hecho que lo hace menos reprobable, pero m\u00e1s
\npeligroso).
\nLa afluencia de dinero de \u00abinversores\u00bb en bonos de cat\u00e1strofe, que bien podr\u00edan cumplir con
\nsu nombre, ha causado un deterioro sustancial en los precios de los supercat. Por lo tanto,
\nescribiremos menos negocios en 1998. Sin embargo, tenemos algunos contratos
\nmultianuales grandes en vigor que mitigar\u00e1n la disminuci\u00f3n. El m\u00e1s grande de estos son
\ndos p\u00f3lizas que describimos en el informe del a\u00f1o pasado: una que cubre huracanes en
\nFlorida y la otra, firmada con la Autoridad de Terremotos de California, que cubre terremotos
\nen ese estado. Nuestra p\u00e9rdida \u00abpeor caso\u00bb sigue siendo de aproximadamente $600
\nmillones despu\u00e9s de impuestos, el m\u00e1ximo que podr\u00edamos perder bajo la p\u00f3liza de la CEA.
\nAunque este potencial de p\u00e9rdida puede sonar grande, representa solo alrededor del 1% del
\nvalor de mercado de Berkshire. De hecho, si pudi\u00e9ramos obtener precios adecuados,
\nestar\u00edamos dispuestos a aumentar significativamente nuestra exposici\u00f3n \u00abpeor caso\u00bb.
\nNuestro negocio de supercat\u00e1strofes se desarroll\u00f3 desde cero gracias a Ajit Jain, quien
\ntambi\u00e9n ha contribuido al \u00e9xito de Berkshire de varias otras maneras. Ajit posee tanto la
\ndisciplina para retirarse de negocios que no est\u00e1n adecuadamente valorados como la
\nimaginaci\u00f3n para encontrar otras oportunidades. En pocas palabras, \u00e9l es uno de los
\nprincipales activos de Berkshire. Ajit habr\u00eda sido una estrella en cualquier carrera que
\neligiera; afortunadamente para nosotros, disfruta del negocio de seguros.
\nSeguros – GEICO (1-800-555-2756) y Otras Operaciones Principales
\nEl a\u00f1o pasado escrib\u00ed sobre Tony Nicely de GEICO y sus habilidades de gesti\u00f3n
\nexcepcionales. Si hubiera sabido entonces lo que nos ten\u00eda preparado en 1997, habr\u00eda
\nbuscado a\u00fan m\u00e1s superlativos. Tony, que ahora tiene 54 a\u00f1os, ha estado en GEICO durante
\n36 a\u00f1os y el a\u00f1o pasado fue su mejor a\u00f1o. Como CEO, ha transmitido visi\u00f3n, energ\u00eda y
\nentusiasmo a todos los miembros de la familia GEICO, elevando sus expectativas de lo que
\nse ha logrado a lo que se puede lograr.
\nMedimos el rendimiento de GEICO en primer lugar por el aumento neto de sus p\u00f3lizas
\nvoluntarias de autom\u00f3viles (es decir, sin incluir p\u00f3lizas asignadas por el estado) y, en
\nsegundo lugar, por la rentabilidad de los negocios de autom\u00f3viles \u00abconsolidados\u00bb, es decir,
\np\u00f3lizas que han estado con nosotros durante m\u00e1s de un a\u00f1o y que por lo tanto han pasado
\nel per\u00edodo en el que los costos de adquisici\u00f3n las hacen deficitarias. En 1996, el negocio en
\ncurso creci\u00f3 un 10%, y les dije lo satisfecho que estaba, ya que esa tasa estaba muy por
\nencima de todo lo que hab\u00edamos visto en dos d\u00e9cadas. Luego, en 1997, el crecimiento salt\u00f3
\nal 16%.
\nA continuaci\u00f3n se presentan las cifras de nuevos negocios y en curso de los \u00faltimos cinco
\na\u00f1os:
\nPor supuesto, cualquier aseguradora puede crecer r\u00e1pidamente si descuida la suscripci\u00f3n.
\nLa ganancia por suscripci\u00f3n de GEICO para el a\u00f1o fue del 8.1% de las primas, muy por
\nencima de su promedio. De hecho, ese porcentaje fue m\u00e1s alto de lo que deseamos que
\nsea: Nuestro objetivo es pasar la mayor\u00eda de los beneficios de nuestra operaci\u00f3n de bajo
\ncosto a nuestros clientes, manteniendo un margen de ganancia por suscripci\u00f3n de alrededor
\ndel 4%. Con eso en mente, redujimos un poco nuestras tarifas durante 1997 y es posible
\nque las reduzcamos nuevamente este a\u00f1o. Nuestros cambios en las tarifas variaron, por
\nsupuesto, seg\u00fan el asegurado y su lugar de residencia; nos esforzamos por cobrar una
\ntarifa que refleje adecuadamente la expectativa de p\u00e9rdida de cada conductor.
\nGEICO no es la \u00fanica aseguradora de autom\u00f3viles que obtiene resultados favorables en
\nestos d\u00edas. El a\u00f1o pasado, la industria registr\u00f3 ganancias mucho mejores de lo que
\nanticipaba o puede mantener. La competencia intensificada pronto reducir\u00e1 los m\u00e1rgenes de
\nmanera significativa. Pero este es un desarrollo que acogemos con agrado: A largo plazo,
\nun mercado dif\u00edcil ayuda al operador de bajo costo, que es lo que somos y pretendemos
\nseguir siendo.
\nEl a\u00f1o pasado les habl\u00e9 sobre la contribuci\u00f3n r\u00e9cord del 16.9% que los asociados de
\nGEICO hab\u00edan ganado y expliqu\u00e9 que dos variables simples determinaban la cantidad: el
\ncrecimiento de p\u00f3lizas y la rentabilidad del negocio experimentado. Tambi\u00e9n expliqu\u00e9 que el
\nrendimiento de 1996 fue tan extraordinario que tuvimos que ampliar el gr\u00e1fico que delineaba
\nlos posibles pagos. La nueva configuraci\u00f3n no pas\u00f3 a 1997: Ampliamos los l\u00edmites del
\ngr\u00e1fico nuevamente y otorgamos a nuestros 10,500 asociados una contribuci\u00f3n de reparto
\nde beneficios que ascendi\u00f3 al 26.9% de su compensaci\u00f3n base, o $71 millones. Adem\u00e1s,
\nlas mismas dos variables, el crecimiento de p\u00f3lizas y la rentabilidad del negocio
\nexperimentado, determinaron los bonos en efectivo que pagamos a docenas de ejecutivos
\nprincipales, comenzando por Tony.
\nEn GEICO, pagamos de una manera que tiene sentido tanto para nuestros propietarios
\ncomo para nuestros gerentes. Distribuimos insignias de m\u00e9rito, no boletos de loter\u00eda: En
\nninguna de las subsidiarias de Berkshire relacionamos la compensaci\u00f3n con el precio de
\nnuestras acciones, que nuestros asociados no pueden afectar de manera significativa. En
\ncambio, vinculamos los bonos al rendimiento comercial de cada unidad, que es el producto
\ndirecto de las personas de la unidad. Cuando ese rendimiento es fant\u00e1stico, como ha sido
\nen GEICO, no hay nada que Charlie y yo disfrutemos m\u00e1s que escribir un gran cheque.
\nEs probable que la rentabilidad por suscripci\u00f3n de GEICO disminuya en 1998, pero el
\ncrecimiento de la compa\u00f1\u00eda podr\u00eda acelerarse. Estamos planeando pisar el acelerador: los
\ngastos de marketing de GEICO este a\u00f1o superar\u00e1n los $100 millones, un 50% m\u00e1s que en
\n1997. Nuestra cuota de mercado actual es solo del 3%, un nivel de penetraci\u00f3n que deber\u00eda
\naumentar dr\u00e1sticamente en la pr\u00f3xima d\u00e9cada. La industria de seguros de autom\u00f3viles es
\nenorme, genera aproximadamente $115 mil millones en volumen anualmente, y hay
\ndecenas de millones de conductores que ahorrar\u00edan una cantidad sustancial al cambiarse a
\nnosotros.
\n* * * * * * * * * * * *
\nEn el informe de 1995, describ\u00ed la enorme deuda que ustedes y yo tenemos con Lorimer
\nDavidson. En un s\u00e1bado a principios de 1951, \u00e9l me explic\u00f3 pacientemente los pormenores
\nde GEICO y su industria, siendo yo un desconocido de 20 a\u00f1os que lleg\u00f3 sin invitaci\u00f3n ni
\nanuncio a la sede de GEICO. Davy luego se convirti\u00f3 en el CEO de la compa\u00f1\u00eda y ha sido
\nmi amigo y maestro durante 47 a\u00f1os. Las enormes recompensas que GEICO ha brindado a
\nBerkshire no se habr\u00edan materializado si no fuera por su generosidad y sabidur\u00eda. De hecho,
\nsi no hubiera conocido a Davy, es posible que nunca hubiera llegado a comprender todo el
\ncampo de los seguros, que a lo largo de los a\u00f1os ha desempe\u00f1ado un papel clave en el
\n\u00e9xito de Berkshire.
\nDavy cumpli\u00f3 95 a\u00f1os el a\u00f1o pasado y le resulta dif\u00edcil viajar. Sin embargo, Tony y yo
\nesperamos poder persuadirlo para que asista a nuestra reuni\u00f3n anual, para que nuestros
\naccionistas puedan agradecerle adecuadamente por sus importantes contribuciones a
\nBerkshire. Deseennos suerte.
\nAunque, por supuesto, son mucho m\u00e1s peque\u00f1as que GEICO, nuestras otras operaciones
\nde seguros principales tuvieron resultados el a\u00f1o pasado que, en conjunto, fueron
\nigualmente impresionantes. El negocio tradicional de National Indemnity tuvo un beneficio
\nde suscripci\u00f3n del 32,9% y, como de costumbre, gener\u00f3 una gran cantidad de float en
\ncomparaci\u00f3n con el volumen de primas. En los \u00faltimos tres a\u00f1os, este segmento de nuestro
\nnegocio, dirigido por Don Wurster, ha tenido un beneficio del 24,3%. Nuestra operaci\u00f3n en
\nnuestro estado natal, gestionada por Rod Eldred, registr\u00f3 un beneficio de suscripci\u00f3n del
\n14,1%, incluso a pesar de seguir absorbiendo los gastos de expansi\u00f3n geogr\u00e1fica. El
\nregistro de tres a\u00f1os de Rod es asombroso, un 15,1%. El negocio de compensaci\u00f3n de
\ntrabajadores de Berkshire, dirigido desde California por Brad Kinstler, tuvo una modesta
\np\u00e9rdida de suscripci\u00f3n en un entorno dif\u00edcil; su registro de tres a\u00f1os de suscripci\u00f3n es
\npositivo en un 1,5%. John Kizer, en Central States Indemnity, estableci\u00f3 un nuevo r\u00e9cord de
\nvolumen mientras generaba buenos beneficios de suscripci\u00f3n. En Kansas Bankers Surety,
\nDon Towle super\u00f3 con creces las altas expectativas que ten\u00edamos cuando compramos la
\nempresa en 1996.
\nEn conjunto, estas cinco operaciones registraron un beneficio de suscripci\u00f3n del 15,0%. Los
\ndos Dons, junto con Rod, Brad y John, han creado un valor significativo para Berkshire, y
\ncreemos que hay m\u00e1s por venir.
\nFuentes de las Ganancias Reportadas
\nLa tabla que sigue muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de
\nBerkshire. En esta presentaci\u00f3n, los ajustes de contabilidad de compra no se asignan a los
\nnegocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado.
\nEste procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan
\ninformado si no los hubi\u00e9ramos comprado. Por las razones discutidas en las p\u00e1ginas 69 y
\n70, esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil para los inversionistas y los gerentes
\nque una que utilice los principios contables generalmente aceptados (GAAP), que requieren
\nque los premios de compra se carguen negocio por negocio. El total de ganancias que
\nmostramos en la tabla es, por supuesto, id\u00e9ntico al total GAAP en nuestros estados
\nfinancieros auditados.
\nEn general, nuestras empresas operativas siguen funcionando excepcionalmente bien,
\nsuperando con creces las normas de su industria. Estamos particularmente satisfechos de
\nque los beneficios mejoraron en Helzberg despu\u00e9s de un decepcionante 1996. Jeff
\nComment, CEO de Helzberg, tom\u00f3 medidas decisivas a principios de 1997 que permitieron
\na la compa\u00f1\u00eda ganar un impulso real para la crucial temporada navide\u00f1a. A principios de
\neste a\u00f1o, las ventas tambi\u00e9n se mantuvieron fuertes.
\nLos observadores casuales pueden no apreciar cu\u00e1n extraordinario ha sido el rendimiento
\nde muchas de nuestras empresas: si se compara la historia de ganancias, por ejemplo, de
\nBuffalo News o Scott Fetzer con los registros de sus pares de propiedad p\u00fablica, su
\nrendimiento podr\u00eda parecer no excepcional. Pero la mayor\u00eda de las empresas p\u00fablicas
\nretienen dos tercios o m\u00e1s de sus ganancias para financiar su crecimiento corporativo. En
\ncontraste, esas subsidiarias de Berkshire han pagado el 100% de sus ganancias a nosotros,
\nsu empresa matriz, para financiar nuestro crecimiento.
\nEn efecto, los registros de las empresas p\u00fablicas reflejan los beneficios acumulativos de las
\nganancias que han retenido, mientras que los registros de nuestras subsidiarias operativas
\nno reciben tal impulso. Con el tiempo, sin embargo, las ganancias que estas subsidiarias
\nhan distribuido han creado cantidades realmente enormes de poder adquisitivo en otros
\nlugares de Berkshire. The News, See’s y Scott Fetzer solos nos han pagado $1.8 mil
\nmillones, que hemos empleado de manera rentable en otros lugares. Debemos agradecer a
\nsus directivas mucho m\u00e1s que las ganancias que se detallan en la tabla.
\nSe proporciona informaci\u00f3n adicional sobre nuestros diversos negocios en las p\u00e1ginas 36 –
\n50, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestras ganancias por segmento reportadas seg\u00fan los
\nPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP). Adem\u00e1s, en las p\u00e1ginas 55 –
\n61, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en cuatro segmentos seg\u00fan un
\nm\u00e9todo no GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y yo
\npensamos en la empresa. Nuestra intenci\u00f3n es proporcionarle la informaci\u00f3n financiera que
\nnos gustar\u00eda que nos diera si nuestras posiciones estuvieran invertidas.
\nGanancias Look-Through
\nLas ganancias informadas son una medida deficiente del progreso econ\u00f3mico en Berkshire,
\nen parte porque los n\u00fameros mostrados en la tabla presentada anteriormente incluyen solo
\nlos dividendos que recibimos de las empresas en las que invertimos, aunque estos
\ndividendos suelen representar solo una peque\u00f1a fracci\u00f3n de las ganancias atribuibles a
\nnuestra propiedad. No es que nos moleste esta divisi\u00f3n de dinero, ya que en general
\nconsideramos que las ganancias no distribuidas de las empresas en las que invertimos son
\nm\u00e1s valiosas para nosotros que la parte pagada. La raz\u00f3n es simple: Nuestras empresas en
\nlas que invertimos a menudo tienen la oportunidad de reinvertir las ganancias a tasas de
\nrendimiento elevadas. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 querr\u00edamos que se pagaran?
\nPara representar algo m\u00e1s cercano a la realidad econ\u00f3mica en Berkshire que las ganancias
\ninformadas, empleamos el concepto de \u00abganancias look-through\u00bb. Al calcular estas
\nganancias, incluyen: (1) las ganancias operativas informadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2)
\nnuestra parte de las ganancias operativas retenidas de empresas en las que invertimos
\nsignificativas que, seg\u00fan la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestras ganancias,
\nmenos; (3) una provisi\u00f3n para el impuesto que Berkshire pagar\u00eda si estas ganancias
\nretenidas de las empresas en las que invertimos en lugar de ello se nos hubieran
\ndistribuido. Al tabular \u00abganancias operativas\u00bb aqu\u00ed, excluimos los ajustes de compra, as\u00ed
\ncomo las ganancias de capital y otros elementos no recurrentes importantes.
\nLa siguiente tabla presenta nuestras ganancias look-through de 1997, aunque advierto que
\nlas cifras pueden ser no m\u00e1s que aproximadas, ya que se basan en varias decisiones de
\njuicio. (Los dividendos pagados a nosotros por estas empresas en las que invertimos se han
\nincluido en las ganancias operativas detalladas en la p\u00e1gina 11, en su mayor\u00eda bajo \u00abGrupo
\nde Seguros: Ingresos netos por inversi\u00f3n\u00bb).
\nAdquisiciones de 1997
\nEn 1997, acordamos adquirir Star Furniture e International Dairy Queen (un acuerdo que se
\ncerr\u00f3 a principios de 1998). Ambos negocios cumplen plenamente con nuestros criterios:
\nson comprensibles, poseen excelentes condiciones econ\u00f3micas y est\u00e1n dirigidos por
\npersonas excepcionales.
\nLa transacci\u00f3n de Star tiene una historia interesante. Siempre que compramos una industria
\ncuyos principales participantes no me son conocidos, le pregunto a nuestros nuevos socios:
\n\u00ab\u00bfHay m\u00e1s personas como ustedes en casa?\u00bb Despu\u00e9s de nuestra compra de Nebraska
\nFurniture Mart en 1983, la familia Blumkin me habl\u00f3 de tres destacados minoristas de
\nmuebles en otras partes del pa\u00eds. En ese momento, ninguno estaba a la venta.
\nMuchos a\u00f1os despu\u00e9s, Irv Blumkin supo que Bill Child, CEO de R.C. Willey, uno de los tres
\nrecomendados, podr\u00eda estar interesado en fusionarse, y r\u00e1pidamente realizamos el acuerdo
\ndescrito en el informe de 1995. Hemos estado encantados con esa asociaci\u00f3n; Bill es el
\nsocio perfecto. Adem\u00e1s, cuando le preguntamos a Bill sobre destacados de la industria,
\nmencion\u00f3 los otros dos nombres que me dieron los Blumkin, uno de ellos siendo Star
\nFurniture de Houston. Pero el tiempo pas\u00f3 sin que hubiera indicaciones de que alguno de
\nlos dos estuviera disponible.
\nSin embargo, el jueves antes de la reuni\u00f3n anual del a\u00f1o pasado, Bob Denham de Salomon
\nme dijo que Melvyn Wolff, el accionista controlador y CEO de Star desde hace mucho
\ntiempo, quer\u00eda hablar. A nuestra invitaci\u00f3n, Melvyn vino a la reuni\u00f3n y pas\u00f3 su tiempo en
\nOmaha confirmando sus sentimientos positivos sobre Berkshire. Mientras tanto, yo
\nexaminaba las finanzas de Star y me gustaba lo que ve\u00eda.
\nUnos d\u00edas despu\u00e9s, Melvyn y yo nos encontramos en Nueva York y cerramos un acuerdo en
\nuna sola sesi\u00f3n de dos horas. Al igual que con los Blumkins y Bill Child, no necesit\u00e9 verificar
\ncontratos de arrendamiento, acuerdos laborales, etc. Sab\u00eda que estaba tratando con un
\nhombre de integridad y eso es lo que contaba.
\nAunque la asociaci\u00f3n de la familia Wolff con Star se remonta a 1924, el negocio luchaba
\nhasta que Melvyn y su hermana Shirley Toomin se hicieron cargo en 1962. Hoy en d\u00eda, Star
\nopera 12 tiendas, diez en Houston y una en Austin y Bryan, y pronto se expandir\u00e1 a San
\nAntonio. No nos sorprender\u00eda si Star fuera muchas veces su tama\u00f1o actual dentro de una
\nd\u00e9cada.
\nAqu\u00ed hay una historia que ilustra c\u00f3mo son Melvyn y Shirley: cuando le dijeron a sus
\nasociados sobre la venta, tambi\u00e9n anunciaron que Star har\u00eda grandes pagos especiales a
\nquienes les hab\u00edan ayudado a tener \u00e9xito, y luego definieron ese grupo como todas las
\npersonas en el negocio. Seg\u00fan los t\u00e9rminos de nuestro acuerdo, fue el dinero de Melvyn y
\nShirley, no el nuestro, el que financi\u00f3 esta distribuci\u00f3n. Charlie y yo disfrutamos cuando nos
\nasociamos con personas que se comportan de esa manera.
\nLa transacci\u00f3n de Star se cerr\u00f3 el 1 de julio. En los meses posteriores, hemos visto c\u00f3mo
\nlas ya excelentes ventas y ganancias de Star se aceleran a\u00fan m\u00e1s. Melvyn y Shirley estar\u00e1n
\nen la reuni\u00f3n anual, y espero que tengan la oportunidad de conocerlos.
\nSiguiente adquisici\u00f3n: International Dairy Queen. Hay 5,792 tiendas de Dairy Queen en
\nfuncionamiento en 23 pa\u00edses, todas, excepto unas pocas, son administradas por
\nfranquiciados, y adem\u00e1s IDQ otorga franquicias a 409 operaciones de Orange Julius y 43
\noperaciones de Karmelkorn. En 190 ubicaciones, los \u00abcentros de tratamiento\u00bb ofrecen
\nalguna combinaci\u00f3n de los tres productos.
\nDurante muchos a\u00f1os, IDQ tuvo una historia llena de altibajos. Luego, en 1970, un grupo de
\nMinneapolis liderado por John Mooty y Rudy Luther tom\u00f3 el control. Los nuevos gerentes
\nheredaron una serie de diferentes acuerdos de franquicia, junto con algunos acuerdos de
\nfinanciamiento imprudentes que dejaron a la compa\u00f1\u00eda en una situaci\u00f3n precaria. En los
\na\u00f1os siguientes, la administraci\u00f3n racionaliz\u00f3 la operaci\u00f3n, extendi\u00f3 el servicio de alimentos
\na muchas m\u00e1s ubicaciones y, en general, construy\u00f3 una organizaci\u00f3n s\u00f3lida.
\nEl verano pasado, el Sr. Luther falleci\u00f3, lo que significaba que su patrimonio necesitaba
\nvender acciones. Un a\u00f1o antes, Dick Kiphart de William Blair & Co. me present\u00f3 a John
\nMooty y Mike Sullivan, CEO de IDQ, y me impresionaron ambos hombres. Entonces,
\ncuando tuvimos la oportunidad de fusionarnos con IDQ, ofrecimos una proposici\u00f3n basada
\nen nuestra adquisici\u00f3n de FlightSafety, extendiendo a los accionistas vendedores la opci\u00f3n
\nde elegir entre efectivo o acciones de Berkshire con un valor inmediato ligeramente menor.
\nAl inclinar la consideraci\u00f3n como lo hicimos, alentamos a los titulares a optar por el efectivo,
\nel tipo de pago que preferimos por mucho. Aun as\u00ed, solo el 45% de las acciones de IDQ
\neligieron efectivo.
\nCharlie y yo aportamos un poco de experiencia en productos a esta transacci\u00f3n: \u00e9l ha sido
\ncliente de las Dairy Queens en Cass Lake y Bemidji, Minnesota, durante d\u00e9cadas, y yo he
\nsido un cliente habitual en Omaha. Hemos puesto nuestro dinero donde est\u00e1 nuestra boca.
\nUna Confesi\u00f3n
\nHe mencionado que preferimos usar efectivo en lugar de acciones de Berkshire en
\nadquisiciones. Un estudio de los registros te dir\u00e1 por qu\u00e9: Si agregas todas nuestras
\nfusiones en las que solo utilizamos acciones (excluyendo las que hicimos con dos
\ncompa\u00f1\u00edas afiliadas, Diversified Retailing y Blue Chip Stamps), encontrar\u00e1s que nuestros
\naccionistas est\u00e1n ligeramente peor de lo que hubieran estado si yo no hubiera realizado las
\ntransacciones. Aunque me duele decirlo, cuando he emitido acciones, te he costado dinero.
\nTen claro una cosa: este costo no ha ocurrido porque fu\u00e9ramos enga\u00f1ados de alguna
\nmanera por los vendedores o porque despu\u00e9s no hayan gestionado con diligencia y
\nhabilidad. Por el contrario, los vendedores fueron completamente sinceros cuando
\nest\u00e1bamos negociando nuestros acuerdos y han sido en\u00e9rgicos y efectivos desde entonces.
\nEn cambio, nuestro problema ha sido que poseemos una colecci\u00f3n verdaderamente
\nmaravillosa de empresas, lo que significa que comerciar una parte de ellas por algo nuevo
\ncasi nunca tiene sentido. Cuando emitimos acciones en una fusi\u00f3n, reducimos tu propiedad
\nen todas nuestras empresas, incluidas las empresas en las que tenemos una participaci\u00f3n
\nparcial, como Coca-Cola, Gillette y American Express, y todas nuestras fant\u00e1sticas
\nempresas operativas tambi\u00e9n. Un ejemplo del mundo deportivo ilustrar\u00e1 la dificultad que
\nenfrentamos: para un equipo de b\u00e9isbol, adquirir a un jugador que se espera que batee .350
\nes casi siempre un evento maravilloso, excepto cuando el equipo debe intercambiar a un
\nbateador de .380 para hacer el trato.
\nDebido a que nuestra lista est\u00e1 llena de bateadores de .380, hemos tratado de pagar en
\nefectivo por adquisiciones, y aqu\u00ed nuestro historial ha sido mucho mejor. Comenzando con
\nNational Indemnity en 1967 y continuando con, entre otros, See’s, Buffalo News, Scott
\nFetzer y GEICO, hemos adquirido, por dinero en efectivo, varias empresas grandes que han
\ntenido un desempe\u00f1o incre\u00edble desde que las compramos. Estas adquisiciones han
\nentregado a Berkshire un valor tremendo, de hecho, mucho m\u00e1s de lo que anticipaba
\ncuando hicimos las compras.
\nCreemos que es casi imposible para nosotros \u00abmejorar\u00bb nuestras actuales empresas y
\ndirecciones. Nuestra situaci\u00f3n es lo contrario del Mordred de Camelot, del cual Guenevere
\ncoment\u00f3: \u00abLo \u00fanico que puedo decir de \u00e9l es que est\u00e1 obligado a casarse bien. Todos est\u00e1n
\npor encima de \u00e9l\u00bb. Casarse bien es extremadamente dif\u00edcil para Berkshire.
\nAs\u00ed que puedes estar seguro de que Charlie y yo seremos muy reacios a emitir acciones en
\nel futuro. En aquellos casos en los que simplemente debamos hacerlo, cuando ciertos
\naccionistas de una empresa deseable insisten en recibir acciones, incluiremos una opci\u00f3n
\nen efectivo atractiva para tentar a tantos vendedores como sea posible a tomar efectivo.
\nHacer fusiones con empresas p\u00fablicas presenta un problema especial para nosotros. Si
\nvamos a ofrecer alg\u00fan premio al adquirido, una de dos condiciones debe estar presente: o
\nnuestras propias acciones deben estar sobrevaloradas en relaci\u00f3n con las del adquirido, o
\nse espera que las dos compa\u00f1\u00edas juntas ganen m\u00e1s de lo que ganar\u00edan si operaran por
\nseparado. Hist\u00f3ricamente, Berkshire rara vez ha estado sobrevalorada. Adem\u00e1s, en este
\nmercado, es casi imposible encontrar adquiridos infravalorados. Esa otra posibilidad: las
\nganancias por sinergia, generalmente es poco realista, ya que esperamos que los
\nadquiridos operen despu\u00e9s de que los hayamos comprado de la misma manera que lo
\nhac\u00edan antes. Unirse a Berkshire no suele aumentar sus ingresos ni reducir sus costos.
\nDe hecho, sus costos reportados (pero no los reales) aumentar\u00e1n despu\u00e9s de ser
\nadquiridos por Berkshire si el adquirido ha estado otorgando opciones como parte de sus
\npaquetes de compensaci\u00f3n. En estos casos, las \u00abganancias\u00bb del adquirido se han
\nsobreestimado porque han seguido la pr\u00e1ctica contable est\u00e1ndar, pero, en nuestra opini\u00f3n,
\nerr\u00f3nea, de ignorar el costo para una empresa de emitir opciones. Cuando Berkshire
\nadquiere una empresa que emite opciones, sustituimos r\u00e1pidamente un plan de
\ncompensaci\u00f3n en efectivo que tiene un valor econ\u00f3mico equivalente al del plan de opciones
\nanterior. El verdadero costo de compensaci\u00f3n del adquirido se saca as\u00ed del armario y se
\ncarga, como deber\u00eda ser, contra las ganancias.
\nLas razones que Berkshire aplica a la fusi\u00f3n de empresas p\u00fablicas deber\u00edan ser el c\u00e1lculo
\npara todos los compradores. Pagar una prima por adquisici\u00f3n no tiene sentido para ning\u00fan
\nadquirente a menos que a) su acci\u00f3n est\u00e9 sobrevalorada en relaci\u00f3n con la del adquirido o
\nb) las dos empresas ganar\u00e1n m\u00e1s en conjunto de lo que lo har\u00edan por separado.
\nPrevisiblemente, los adquirentes normalmente se adhieren al segundo argumento porque
\nmuy pocos est\u00e1n dispuestos a reconocer que su acci\u00f3n est\u00e1 sobrevalorada. Sin embargo,
\nlos compradores voraces, aquellos que emiten acciones tan r\u00e1pido como pueden
\nimprimirlas, est\u00e1n concediendo t\u00e1citamente ese punto. (A menudo, tambi\u00e9n, est\u00e1n
\nejecutando la versi\u00f3n de Wall Street de un esquema de carta cadena).
\nEn algunas fusiones realmente existen sinergias importantes, aunque a menudo el
\nadquirente paga demasiado para obtenerlas, pero en otros casos, los beneficios de costos y
\ningresos proyectados resultan ilusorios. De una cosa, sin embargo, tenga la certeza: si un
\nCEO est\u00e1 entusiasmado con una adquisici\u00f3n particularmente insensata, tanto su personal
\ninterno como sus asesores externos presentar\u00e1n las proyecciones necesarias para justificar
\nsu postura. Solo en los cuentos de hadas se le dice a los emperadores que est\u00e1n desnudos.
\nInversiones en acciones comunes
\nA continuaci\u00f3n, presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellas con un
\nvalor de mercado de m\u00e1s de $750 millones se detallan por separado.
\nRealizamos ventas netas durante el a\u00f1o que representaron aproximadamente el 5% de
\nnuestra cartera inicial. En estas ventas, redujimos significativamente algunas de nuestras
\ntenencias que est\u00e1n por debajo del umbral de $750 millones para su desglose, y tambi\u00e9n
\nredujimos modestamente algunas de las posiciones m\u00e1s grandes que detallamos. Algunas
\nde las ventas que realizamos durante 1997 ten\u00edan como objetivo cambiar moderadamente
\nnuestra proporci\u00f3n de bonos y acciones en respuesta a los valores relativos que
\nobservamos en cada mercado, una reorganizaci\u00f3n que continuamos en 1998.
\nNuestras posiciones informadas, debemos agregar, a veces reflejan las decisiones de
\ninversi\u00f3n de Lou Simpson de GEICO. Lou dirige de manera independiente una cartera de
\nacciones de casi $2 mil millones que a veces puede superponerse con la cartera que
\nadministro, y ocasionalmente toma decisiones que difieren de las m\u00edas.
\nAunque no intentamos predecir los movimientos del mercado de valores, tratamos de
\nvalorarlo de una manera muy aproximada. En la reuni\u00f3n anual del a\u00f1o pasado, con el Dow
\nen 7,071 y los rendimientos de los bonos del Tesoro a largo plazo en 6.89%, Charlie y yo
\nafirmamos que no consider\u00e1bamos que el mercado estuviera sobrevaluado si 1) las tasas
\nde inter\u00e9s se manten\u00edan donde estaban o ca\u00edan, y 2) las empresas estadounidenses
\ncontinuaban obteniendo los notables rendimientos sobre el patrimonio que hab\u00edan
\nregistrado recientemente. Hasta ahora, las tasas de inter\u00e9s han ca\u00eddo, eso satisface uno de
\nlos requisitos, y los rendimientos sobre el patrimonio a\u00fan siguen siendo excepcionalmente
\naltos. Si se mantienen all\u00ed, y si las tasas de inter\u00e9s se mantienen cerca de los niveles
\nrecientes, no hay raz\u00f3n para considerar que las acciones est\u00e9n generalmente
\nsobrevaluadas. Por otro lado, los rendimientos sobre el patrimonio no son algo seguro para
\nmantenerse en o cerca de sus niveles actuales.
\nEn el verano de 1979, cuando las acciones me parec\u00edan baratas, escrib\u00ed un art\u00edculo para
\nForbes titulado \u00abSe paga un precio muy alto en el mercado de valores por un consenso
\nalegre\u00bb. En ese momento, predominaba el escepticismo y la decepci\u00f3n, y mi punto era que
\nlos inversores deber\u00edan alegrarse de ese hecho, ya que el pesimismo reduce los precios a
\nniveles verdaderamente atractivos. Sin embargo, ahora tenemos un consenso muy alegre.
\nEso no necesariamente significa que este sea el momento equivocado para comprar
\nacciones: Las empresas estadounidenses est\u00e1n ganando mucho m\u00e1s dinero de lo que lo
\nhac\u00edan hace solo unos a\u00f1os, y en presencia de tasas de inter\u00e9s m\u00e1s bajas, cada d\u00f3lar de
\nganancia se vuelve m\u00e1s valioso. Sin embargo, los niveles de precios actuales han
\nerosionado materialmente el \u00abmargen de seguridad\u00bb que Ben Graham identific\u00f3 como la
\npiedra angular de la inversi\u00f3n inteligente.
\n* * * * * * * * * * * *
\nEn el informe anual del a\u00f1o pasado, habl\u00e9 sobre Coca-Cola, nuestra mayor inversi\u00f3n. Coke
\ncontin\u00faa aumentando su dominio en todo el mundo, pero, tr\u00e1gicamente, ha perdido al l\u00edder
\nresponsable de su destacado desempe\u00f1o. Roberto Goizueta, CEO de Coke desde 1981,
\nfalleci\u00f3 en octubre. Despu\u00e9s de su muerte, le\u00ed todas las m\u00e1s de 100 cartas y notas que me
\nhab\u00eda escrito en los \u00faltimos nueve a\u00f1os. Esas comunicaciones bien podr\u00edan servir como una
\ngu\u00eda para el \u00e9xito en los negocios y en la vida.
\nEn estas comunicaciones, Roberto mostr\u00f3 una visi\u00f3n estrat\u00e9gica brillante y clara que
\nsiempre apuntaba a avanzar en el bienestar de los accionistas de Coke. Roberto sab\u00eda
\nhacia d\u00f3nde estaba llevando a la empresa, c\u00f3mo llegar\u00eda all\u00ed y por qu\u00e9 este camino ten\u00eda
\nm\u00e1s sentido para sus propietarios, y, igual de importante, ten\u00eda un fuerte sentido de
\nurgencia por alcanzar sus objetivos. Un fragmento de una nota escrita a mano que me envi\u00f3
\nilustra su mentalidad: \u00abPor cierto, le he dicho a Olguita que lo que ella llama obsesi\u00f3n, t\u00fa lo
\nllamas enfoque. Me gusta mucho m\u00e1s tu t\u00e9rmino\u00bb. Al igual que todos los que conocieron a
\nRoberto, lo extra\u00f1ar\u00e9 enormemente.
\nEn l\u00ednea con su preocupaci\u00f3n por la empresa, Roberto se prepar\u00f3 para una sucesi\u00f3n sin
\nproblemas mucho antes de que pareciera necesario. Roberto sab\u00eda que Doug Ivester era la
\npersona adecuada para hacerse cargo y trabaj\u00f3 con Doug a lo largo de los a\u00f1os para
\nasegurarse de que no se perder\u00eda ning\u00fan impulso cuando llegara el momento del cambio.
\nThe Coca-Cola Company seguir\u00e1 siendo el mismo gigante bajo Doug que lo fue bajo
\nRoberto.
\nPreferentes Convertibles
\nHace dos a\u00f1os, les proporcion\u00e9 una actualizaci\u00f3n sobre las cinco acciones preferentes
\nconvertibles que adquirimos a trav\u00e9s de colocaciones privadas en el per\u00edodo de 1987 a
\n1991. En el momento de ese informe anterior, hab\u00edamos obtenido una peque\u00f1a ganancia
\ncon la venta de nuestra tenencia en Champion International. Los cuatro compromisos
\npreferentes restantes inclu\u00edan dos, Gillette y First Empire State, que hab\u00edamos convertido en
\nacciones comunes en las que ten\u00edamos grandes ganancias no realizadas, y otras dos,
\nUSAir y Salomon, que hab\u00edan sido problem\u00e1ticas. En ocasiones, estas dos \u00faltimas me
\nhicieron repetir una l\u00ednea de una canci\u00f3n country: \u00ab\u00bfC\u00f3mo puedo extra\u00f1arte si no te vas?\u00bb
\nDesde que entregu\u00e9 ese informe, los cuatro activos han crecido significativamente en valor.
\nLas acciones comunes tanto de Gillette como de First Empire han aumentado
\nsustancialmente, en l\u00ednea con el excelente desempe\u00f1o de las empresas. A fin de a\u00f1o, los
\n$600 millones que invertimos en Gillette en 1989 hab\u00edan apreciado a $4.8 mil millones, y los
\n$40 millones que comprometimos con First Empire en 1991 hab\u00edan subido a $236 millones.
\nMientras tanto, nuestros dos rezagados han cobrado vida de una manera muy importante.
\nEn una transacci\u00f3n que finalmente recompens\u00f3 a sus accionistas que hab\u00edan sufrido mucho
\ntiempo, Salomon se fusion\u00f3 recientemente con Travelers Group. Todos los accionistas de
\nBerkshire, incluy\u00e9ndome a m\u00ed personalmente, deben una enorme deuda a Deryck Maughan
\ny Bob Denham por, primero, desempe\u00f1ar roles clave en salvar a Salomon de la extinci\u00f3n
\ndespu\u00e9s de su esc\u00e1ndalo de 1991 y, segundo, restaurar la vitalidad de la empresa a un
\nnivel que la hizo una adquisici\u00f3n atractiva para Travelers. A menudo he dicho que quiero
\ntrabajar con ejecutivos que me gusten, en los que conf\u00ede y admire. Nadie cumple mejor con
\nesa descripci\u00f3n que Deryck y Bob.
\nLos resultados finales de Berkshire con su inversi\u00f3n en Salomon no se calcular\u00e1n por alg\u00fan
\ntiempo, pero es seguro decir que ser\u00e1n mucho mejores de lo que anticip\u00e9 hace dos a\u00f1os.
\nMirando hacia atr\u00e1s, pienso en mi experiencia con Salomon como algo fascinante e
\ninstructivo, aunque por un tiempo en 1991-92 me sent\u00ed como el cr\u00edtico de teatro que
\nescribi\u00f3: \u00abHabr\u00eda disfrutado de la obra si no hubiera tenido un asiento desafortunado. Miraba
\nhacia el escenario\u00bb.
\nLa resurrecci\u00f3n de US Airways roza lo milagroso. Aquellos que han seguido mis
\nmovimientos en esta inversi\u00f3n saben que he acumulado un historial que no est\u00e1 manchado
\npor el \u00e9xito. Me equivoqu\u00e9 al comprar originalmente las acciones y me equivoqu\u00e9 m\u00e1s tarde
\nal intentar en repetidas ocasiones vender nuestras participaciones a 50 centavos por d\u00f3lar.
\nDos cambios en la empresa coincidieron con su notable recuperaci\u00f3n: 1) Charlie y yo
\ndejamos el consejo de administraci\u00f3n y 2) Stephen Wolf se convirti\u00f3 en CEO.
\nAfortunadamente para nuestros egos, el segundo evento fue clave: los logros de Stephen
\nWolf en la aerol\u00ednea han sido fenomenales.
\nA\u00fan hay mucho por hacer en US Airways, pero la supervivencia ya no es un problema. En
\nconsecuencia, la empresa compens\u00f3 los atrasos de dividendos de nuestras acciones
\npreferentes durante 1997, a\u00f1adiendo pagos adicionales para compensarnos por la demora
\nque sufrimos. Las acciones comunes de la empresa, adem\u00e1s, han subido desde un m\u00ednimo
\nde $4 hasta un m\u00e1ximo reciente de $73.
\nNuestras acciones preferentes han sido llamadas para su redenci\u00f3n el 15 de marzo. Pero el
\naumento en el precio de las acciones de la empresa ha dado un gran valor a nuestros
\nderechos de conversi\u00f3n, que hace poco tiempo consider\u00e1bamos sin valor. Ahora es casi
\nseguro que nuestras acciones de US Airways producir\u00e1n una ganancia decente, es decir, si
\nexcluimos mi costo de Maalox, y la ganancia podr\u00eda incluso resultar indecente.
\nLa pr\u00f3xima vez que tome una gran decisi\u00f3n equivocada, los accionistas de Berkshire
\nsabr\u00e1n qu\u00e9 hacer: Llamar al Sr. Wolf.
\nAdem\u00e1s de las acciones preferentes convertibles, compramos otra colocaci\u00f3n privada en
\n1991, $300 millones de American Express Percs. Este valor era esencialmente una acci\u00f3n
\ncom\u00fan que presentaba un intercambio en sus primeros tres a\u00f1os: Recib\u00edamos pagos de
\ndividendos adicionales durante ese per\u00edodo, pero tambi\u00e9n ten\u00edamos un l\u00edmite en la
\napreciaci\u00f3n del precio que pod\u00edamos realizar. A pesar del l\u00edmite, esta inversi\u00f3n ha resultado
\nextraordinariamente rentable gracias a una decisi\u00f3n de su Presidente que combin\u00f3 suerte y
\nhabilidad: 110% suerte, el resto habilidad.
\nNuestros Percs deb\u00edan convertirse en acciones comunes en agosto de 1994, y en el mes
\nanterior estaba considerando si venderlos al momento de la conversi\u00f3n. Una raz\u00f3n para
\nmantenerlos era el excelente CEO de Amex, Harvey Golub, que parec\u00eda probable que
\nmaximizara cualquier potencial que tuviera la empresa (una suposici\u00f3n que desde entonces
\nha sido probada en gran medida). Pero el tama\u00f1o de ese potencial estaba en duda: Amex
\nenfrentaba una competencia implacable de una multitud de emisores de tarjetas, liderados
\npor Visa. Ponderando los argumentos, me inclin\u00e9 hacia la venta.
\nAqu\u00ed es donde tuve suerte. Durante ese mes de decisi\u00f3n, jugu\u00e9 al golf en Prouts Neck,
\nMaine, con Frank Olson, CEO de Hertz. Frank es un gerente brillante, con un conocimiento
\nprofundo del negocio de las tarjetas. As\u00ed que desde el primer tee, lo estaba interrogando
\nsobre la industria. Para cuando llegamos al segundo green, Frank me hab\u00eda convencido de
\nque la tarjeta corporativa de Amex era una franquicia excelente, y decid\u00ed no vender. En el
\nhoyo nueve, me convert\u00ed en comprador y en pocos meses, Berkshire pose\u00eda el 10% de la
\nempresa.
\nAhora tenemos una ganancia de $3 mil millones en nuestras acciones de Amex, y
\nnaturalmente me siento muy agradecido con Frank. Pero George Gillespie, nuestro amigo
\nen com\u00fan, dice que estoy confundido acerca de hacia qui\u00e9n deber\u00eda dirigir mi gratitud.
\nDespu\u00e9s de todo, \u00e9l se\u00f1ala que fue \u00e9l quien organiz\u00f3 el juego de golf y me asign\u00f3 al
\ncuarteto de Frank.
\nInformes Trimestrales a los Accionistas
\nEn la carta del a\u00f1o pasado, describ\u00ed los crecientes costos que incurrimos al enviar informes
\ntrimestrales y los problemas que hemos tenido para entreg\u00e1rselos a los accionistas que
\ntienen sus acciones registradas bajo un \u00abnombre en la calle\u00bb. Les ped\u00ed su opini\u00f3n sobre la
\nconveniencia de seguir imprimiendo los informes, dado que ahora publicamos nuestras
\ncomunicaciones trimestrales y anuales en Internet, en nuestro sitio web,
\nwww.berkshirehathaway.com. Respondieron relativamente pocos accionistas, pero est\u00e1
\nclaro que al menos un peque\u00f1o n\u00famero que desea la informaci\u00f3n trimestral no tiene inter\u00e9s
\nen obtenerla de Internet. Siendo un sufridor de toda la vida de la tecnofobia, puedo
\nempatizar con este grupo.
\nSin embargo, el costo de publicar los informes trimestrales contin\u00faa aumentando, por lo que
\nhemos decidido enviar versiones impresas solo a los accionistas que lo soliciten. Si desea
\nlos informes trimestrales, complete la tarjeta de respuesta que se encuentra en este
\ninforme. Mientras tanto, tengan la seguridad de que todos los accionistas seguir\u00e1n
\nrecibiendo el informe anual en formato impreso.
\nAquellos de ustedes que disfrutan utilizando la computadora deber\u00edan visitar nuestra p\u00e1gina
\nde inicio. Contiene una gran cantidad de informaci\u00f3n actualizada sobre Berkshire y tambi\u00e9n
\ntodas nuestras cartas anuales desde 1977. Adem\u00e1s, nuestro sitio web incluye enlaces a las
\np\u00e1ginas de inicio de muchas subsidiarias de Berkshire. En estos sitios, pueden obtener m\u00e1s
\ninformaci\u00f3n sobre los productos de nuestras subsidiarias y, s\u00ed, incluso realizar pedidos de
\nellos.
\nEstamos obligados a presentar nuestra informaci\u00f3n trimestral ante la SEC a m\u00e1s tardar 45
\nd\u00edas despu\u00e9s del final de cada trimestre. Uno de nuestros objetivos al publicar
\ncomunicaciones en Internet es hacer que esta informaci\u00f3n material, en detalle completo y
\nen una forma no filtrada por los medios de comunicaci\u00f3n, est\u00e9 disponible simult\u00e1neamente
\npara todas las partes interesadas en un momento en que los mercados est\u00e1n cerrados. Por
\nlo tanto, planeamos enviar nuestra informaci\u00f3n trimestral de 1998 a la SEC en tres viernes,
\nel 15 de mayo, el 14 de agosto y el 13 de noviembre, y en esas noches publicar la misma
\ninformaci\u00f3n en Internet. Este procedimiento pondr\u00e1 a todos nuestros accionistas, ya sean
\ndirectos o bajo \u00abnombre en la calle\u00bb, en igualdad de condiciones. De manera similar,
\npublicaremos nuestro informe anual de 1998 en Internet el s\u00e1bado 13 de marzo de 1999 y lo
\nenviaremos por correo aproximadamente al mismo tiempo.
\nContribuciones Designadas por los Accionistas
\nAproximadamente el 97,7% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de
\ncontribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en 1997. Las contribuciones
\nrealizadas ascendieron a $15.4 millones y 3,830 organizaciones ben\u00e9ficas fueron
\nbeneficiarias. Una descripci\u00f3n completa del programa aparece en las p\u00e1ginas 52-53.
\nEn total, durante los 17 a\u00f1os del programa, Berkshire ha realizado contribuciones por un
\ntotal de $113.1 millones de acuerdo con las instrucciones de nuestros accionistas. El resto
\nde las donaciones de Berkshire son realizadas por nuestras subsidiarias, que siguen los
\npatrones filantr\u00f3picos que prevalec\u00edan antes de ser adquiridas (excepto que sus antiguos
\npropietarios se hacen cargo de la responsabilidad de sus organizaciones ben\u00e9ficas
\npersonales). En conjunto, nuestras subsidiarias realizaron contribuciones por un total de
\n$8.1 millones en 1997, incluyendo donaciones en especie por valor de $4.4 millones.
\nCada a\u00f1o, algunos accionistas se pierden nuestro programa de contribuciones porque no
\ntienen sus acciones registradas a su nombre en la fecha de registro prescrita o porque no
\nenv\u00edan el formulario de designaci\u00f3n dentro del per\u00edodo de 60 d\u00edas permitido. Charlie y yo
\nlamentamos esto. Pero si recibimos respuestas tarde, debemos rechazarlas porque no
\npodemos hacer excepciones para algunos accionistas mientras nos negamos a hacerlas
\npara otros.
\nPara participar en futuros programas, debe ser propietario de acciones de Clase A
\nregistradas a nombre del propietario real, no bajo el nombre de un intermediario, banco o
\ndepositario. Las acciones que no est\u00e9n registradas de esta manera el 31 de agosto de 1998
\nno ser\u00e1n elegibles para el programa de 1998. Cuando reciba el formulario de contribuciones
\nde nosotros, devu\u00e9lvalo r\u00e1pidamente para que no quede de lado ni se olvide.
\nWarren E. Buffett
\nFebruary 27, 1998 Chairman of the Board<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 1998 fue de $25.9 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de
\nnuestras acciones Clase A y Clase B en un 48,3%. Durante los \u00faltimos 34 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el
\nvalor contable por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $37,801, una tasa compuesta anual del 24,7%.*
\nNormalmente, una ganancia del 48,3% requerir\u00eda volteretas, pero no este a\u00f1o. \u00bfRecuerda a Wagner, cuya m\u00fasica ha sido descrita como
\nmejor de lo que suena? Bueno, el progreso de Berkshire en 1998 \u2013aunque m\u00e1s que satisfactorio\u2013 no fue tan bueno como parece. Esto se debe a que
\nla mayor parte de esa ganancia del 48,3% provino de nuestras acciones de emisi\u00f3n en adquisiciones.
\nPara explicarlo: nuestras acciones se venden con una gran prima sobre el valor en libros, lo que significa que cualquier emisi\u00f3n de acciones
\nque hagamos, ya sea en efectivo o como contraprestaci\u00f3n en una fusi\u00f3n, aumenta instant\u00e1neamente nuestra cifra de valor en libros por acci\u00f3n, a pesar
\nde que hemos No gan\u00f3 ni un centavo. Lo que sucede es que en tales transacciones obtenemos m\u00e1s valor contable por acci\u00f3n del que renunciamos.
\nEstas transacciones, sin embargo, no nos brindan ninguna ganancia inmediata en el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n, porque en este sentido lo que damos
\ny lo que recibimos son aproximadamente iguales. Y, como Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y no puedo dec\u00edrselo con demasiada
\nfrecuencia (aunque tal vez sienta que lo intentamos), lo que cuenta es la ganancia por acci\u00f3n en valor intr\u00ednseco, m\u00e1s que la ganancia por acci\u00f3n. en
\nvalor contable. Aunque el valor intr\u00ednseco de Berkshire creci\u00f3 sustancialmente en 1998, la ganancia estuvo muy por debajo del 48,3% registrado para
\nel valor contable. Sin embargo, el valor intr\u00ednseco todav\u00eda supera con creces el valor contable. (Para una discusi\u00f3n m\u00e1s extensa de estos t\u00e9rminos y
\notros conceptos de inversi\u00f3n y contabilidad, consulte nuestro Manual del propietario, en las p\u00e1ginas 56\u00ad64, en el que establecemos nuestros principios
\ncomerciales relacionados con el propietario. El valor intr\u00ednseco se analiza en las p\u00e1ginas 61 y 62.)<\/p>\n
Entramos en 1999 con la mejor colecci\u00f3n de empresas y directivos de nuestra historia. Las dos empresas que adquirimos en 1998, General
\nRe y Executive Jet, son de primera clase en todos los sentidos (m\u00e1s sobre ambas m\u00e1s adelante) y el desempe\u00f1o de nuestros negocios operativos el
\na\u00f1o pasado super\u00f3 mis esperanzas. GEICO, una vez m\u00e1s, simplemente apag\u00f3 las luces.
\nEn el lado negativo, varias de las empresas p\u00fablicas en las que tenemos importantes inversiones experimentaron importantes d\u00e9ficits operativos que
\nni ellos ni yo anticipamos a principios de a\u00f1o. En consecuencia, nuestra cartera de acciones no tuvo un desempe\u00f1o tan bueno como el S&P 500. Es
\ncasi seguro que los problemas de estas empresas son temporales, y Charlie y yo creemos que sus perspectivas a largo plazo son excelentes.<\/p>\n
En nuestros tres \u00faltimos informes anuales, les proporcionamos una tabla que consideramos fundamental para estimar el valor intr\u00ednseco de
\nBerkshire. En la versi\u00f3n actualizada de esa tabla, que aparece a continuaci\u00f3n, rastreamos nuestros dos componentes clave de valor, incluido General
\nRe, de forma proforma como si lo hubi\u00e9ramos pose\u00eddo durante todo el a\u00f1o. La primera columna enumera nuestra propiedad de inversiones por acci\u00f3n
\n(incluido efectivo y equivalentes, pero excluyendo los valores mantenidos en nuestras operaciones de productos financieros) y la segunda columna
\nmuestra nuestras ganancias por acci\u00f3n de los negocios operativos de Berkshire antes de impuestos y ajustes contables de compras (discutidos en
\np\u00e1ginas 62 y 63), pero despu\u00e9s de todo intereses y gastos corporativos. La segunda columna excluye todos los dividendos, intereses y ganancias de
\ncapital que obtuvimos de las inversiones presentadas en la primera columna. En efecto, las columnas muestran c\u00f3mo se ver\u00eda Berkshire si se dividiera
\nen dos partes, con una entidad manteniendo nuestras inversiones y la otra operando todos nuestros negocios y asumiendo todos los costos corporativos.<\/p>\n
*Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, la sucesora de la \u00fanica acci\u00f3n que la empresa
\nten\u00edan en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las A.<\/p>\n
3<\/p>\n
Ganancias por acci\u00f3n antes de impuestos<\/p>\n
A\u00f1o
\n1968 …………………………….<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
Con todos los ingresos de<\/p>\n
Por acci\u00f3n<\/p>\n
Inversiones excluidas<\/p>\n
$ 53<\/p>\n
1978 ……………………………………. 1988 ….. ………………………………….
\n1998 ……….. …………………………..<\/p>\n
$ 2,87
\n465<\/p>\n
12,85<\/p>\n
4 876<\/p>\n
145,77<\/p>\n
47 647<\/p>\n
474,45<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1n las tasas de crecimiento de los dos segmentos por d\u00e9cada:
\nGanancias por acci\u00f3n antes de impuestos<\/p>\n
Fin de la d\u00e9cada<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
Con todos los ingresos de<\/p>\n
Por acci\u00f3n<\/p>\n
Inversiones excluidas<\/p>\n
1978 ……………………………………. 1988 ….. ………………………………….<\/p>\n
24,2%<\/p>\n
16,2%<\/p>\n
1998 ……….. …………………………..<\/p>\n
26,5%<\/p>\n
27,5%<\/p>\n
25,6%<\/p>\n
12,5%<\/p>\n
25,4%<\/p>\n
18,6%<\/p>\n
Tasa de crecimiento anual, 1968\u00ad1998 ……………………<\/p>\n
Durante 1998, nuestras inversiones aumentaron $9.604 por acci\u00f3n, o 25,2%, pero las ganancias operativas por acci\u00f3n cayeron un
\n33,9%. General Re (incluido, como se se\u00f1al\u00f3, de forma proforma) explica ambos hechos. Esta empresa tiene muy grandes
\ninversiones, y \u00e9stas aumentaron enormemente nuestra cifra de inversi\u00f3n por acci\u00f3n. Pero General Re tambi\u00e9n tuvo p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas.
\nen 1998, y eso perjudic\u00f3 las ganancias operativas. Si no hubi\u00e9ramos adquirido General Re, las ganancias operativas por acci\u00f3n habr\u00edan
\nmostr\u00f3 una ganancia modesta.<\/p>\n
Aunque algunas de nuestras adquisiciones y estrategias operativas pueden afectar de vez en cuando a una columna m\u00e1s que a la
\notros, trabajamos continuamente para incrementar las cifras en ambos. Pero una cosa es segura: nuestras futuras tasas de ganancia caer\u00e1n mucho
\ninferiores a los logrados en el pasado. La base de capital de Berkshire es ahora simplemente demasiado grande para permitirnos obtener ganancias verdaderamente descomunales.<\/p>\n
devoluciones. Si cree lo contrario, deber\u00eda considerar una carrera en ventas pero evitar una en matem\u00e1ticas (teniendo en cuenta
\nque en realidad s\u00f3lo hay tres tipos de personas en el mundo: las que saben contar y las que no).
\nActualmente estamos trabajando para componer un patrimonio neto de 57.400 millones de d\u00f3lares, el mayor de cualquier corporaci\u00f3n estadounidense.<\/p>\n
(aunque nuestra cifra quedar\u00e1 eclipsada si se produce la fusi\u00f3n de Exxon y Mobil). Por supuesto, nuestro liderazgo en patrimonio neto no
\nEsto no significa que Berkshire supere a todas las dem\u00e1s empresas en valor: el valor de mercado es lo que cuenta para los propietarios y el general.
\nElectric y Microsoft, por ejemplo, tienen valoraciones m\u00e1s de tres veces superiores a las de Berkshire. El patrimonio neto, sin embargo, mide
\nel capital que los gerentes deben desplegar, y en Berkshire esa cifra se ha vuelto enorme.
\nNo obstante, Charlie y yo haremos todo lo posible para aumentar el valor intr\u00ednseco en el futuro a una tasa promedio del 15%, una
\nEste resultado lo consideramos en la cima de los resultados posibles. Puede que tengamos a\u00f1os en los que superemos el 15%, pero lo haremos
\nSin duda, tendremos otros a\u00f1os en los que estamos muy por debajo de eso (incluidos a\u00f1os que muestran rendimientos negativos) y esos
\nhar\u00e1 que nuestro promedio baje. Mientras tanto, deber\u00eda comprender lo que supone una ganancia media del 15 % en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.
\ncinco a\u00f1os implica: significa que necesitaremos aumentar el patrimonio neto en 58 mil millones de d\u00f3lares. Para ganar este desalentador 15% ser\u00e1 necesario
\nque se nos ocurran grandes ideas: los puestos de palomitas de ma\u00edz simplemente no sirven. Los mercados actuales no son favorables a nuestra b\u00fasqueda de<\/p>\n
\u201celefantes\u201d, pero pueden estar seguros de que nos mantendremos concentrados en la caza.
\nIndependientemente de lo que me depare el futuro, les hago una promesa: mantendr\u00e9 al menos el 99 % de mi patrimonio neto en Berkshire durante el tiempo que dure.<\/p>\n
como estoy alrededor. \u00bfCu\u00e1nto tiempo ser\u00e1 eso? Mi modelo es el leal dem\u00f3crata de Fort Wayne que pidi\u00f3 ser enterrado en
\nChicago para poder mantenerse activo en el partido. Con ese fin, ya seleccion\u00e9 un \u201clugar de poder\u201d en la oficina para mi
\nurna.
\n************<\/p>\n
Nuestro crecimiento financiero ha sido acompa\u00f1ado por un crecimiento del empleo: ahora tenemos 47.566 personas en nuestra n\u00f3mina, con el
\nLas adquisiciones de 1998 nos aportaron 7.074 empleados y el crecimiento interno a\u00f1adi\u00f3 otros 2.500. Para equilibrar esta ganancia<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
de 9.500 empleados pr\u00e1cticos, hemos ampliado el personal en la sede mundial de 12 a 12,8. (El .8 no se refiere a m\u00ed ni a Charlie: tenemos una nueva
\npersona en contabilidad, que trabaja cuatro d\u00edas a la semana). A pesar de esta alarmante tendencia hacia la inflaci\u00f3n corporativa, nuestros gastos
\ngenerales despu\u00e9s de impuestos el a\u00f1o pasado fueron de aproximadamente $3,5 millones, o bueno. menos de un punto b\u00e1sico (0,01 del 1%) del valor
\nde los activos que gestionamos.
\nImpuestos<\/p>\n
Uno de los beneficiarios de nuestro mayor tama\u00f1o ha sido el Tesoro de Estados Unidos. Los impuestos federales sobre la renta que Berkshire y
\nGeneral Re han pagado, o pagar\u00e1n pronto, con respecto a las ganancias de 1998 suman un total de 2.700 millones de d\u00f3lares. Eso significa que
\nasumimos todos los gastos del gobierno estadounidense durante m\u00e1s de medio d\u00eda.
\nSigamos esa idea un poco m\u00e1s all\u00e1: si tan s\u00f3lo otros 625 contribuyentes estadounidenses hubieran pagado al Tesoro tanto como nosotros y
\nGeneral Re el a\u00f1o pasado, nadie m\u00e1s (ni las corporaciones ni 270 millones de ciudadanos) habr\u00eda tenido que pagar impuestos federales sobre la renta
\nni ning\u00fan otro impuesto. tipo de impuesto federal (por ejemplo, seguridad social o impuestos sobre el patrimonio). Nuestros accionistas pueden decir
\nverdaderamente que \u201cdaron en la oficina\u201d.
\nEscribir cheques al IRS que incluyen cadenas de ceros no nos molesta a Charlie ni a m\u00ed. Berkshire como corporaci\u00f3n, y nosotros como individuos,
\nhemos prosperado en Estados Unidos como no lo hubi\u00e9ramos hecho en ning\u00fan otro pa\u00eds. De hecho, si vivi\u00e9ramos en otra parte del mundo y eludi\u00e9ramos
\ncompletamente los impuestos, estoy seguro de que estar\u00edamos peor financieramente (y tambi\u00e9n en muchos otros aspectos). En general, nos sentimos
\nextraordinariamente afortunados de haber recibido una mano en la vida que nos permite emitir cheques cuantiosos al gobierno en lugar de una que
\nrequiera que el gobierno nos emita cheques regularmente, digamos, porque estamos discapacitados o desempleados.<\/p>\n
A veces se malinterpreta la situaci\u00f3n fiscal de Berkshire. En primer lugar, las ganancias de capital no tienen un atractivo especial para nosotros:
\nuna corporaci\u00f3n paga una tasa del 35% sobre la renta imponible, ya sea que provenga de ganancias de capital o de operaciones ordinarias. Esto
\nsignifica que el impuesto de Berkshire sobre una ganancia de capital a largo plazo es un 75% m\u00e1s alto de lo que un individuo pagar\u00eda por una ganancia
\nid\u00e9ntica.
\nAlgunas personas albergan otra idea err\u00f3nea: creen que podemos excluir el 70% de todos los dividendos que recibimos de nuestra renta
\nimponible. De hecho, la tasa del 70% se aplica a la mayor\u00eda de las corporaciones y tambi\u00e9n se aplica a Berkshire en los casos en que mantenemos
\nacciones en subsidiarias no relacionadas con seguros. Sin embargo, casi todas nuestras inversiones de capital son propiedad de nuestras compa\u00f1\u00edas
\nde seguros, y en ese caso la exclusi\u00f3n es del 59,5%. Eso todav\u00eda significa que un d\u00f3lar de dividendos es considerablemente m\u00e1s valioso para nosotros
\nque un d\u00f3lar de ingreso ordinario, pero no en el grado que a menudo se supone.
\n************<\/p>\n
Berkshire realmente hizo todo lo posible por el Tesoro el a\u00f1o pasado. En relaci\u00f3n con la fusi\u00f3n de General Re, emitimos un cheque de 30 millones
\nde d\u00f3lares al gobierno para pagar una tarifa a la SEC vinculada a las nuevas acciones creadas por el acuerdo. Entendemos que este pago estableci\u00f3 un
\nr\u00e9cord en la SEC. Charlie y yo somos enormes admiradores de lo que la Comisi\u00f3n ha logrado para los inversores estadounidenses. Sin embargo,
\nhubi\u00e9ramos preferido encontrar otra manera de mostrar nuestra admiraci\u00f3n.
\nGEICO (1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536)
\nCombina una gran idea con un gran gestor y seguro que obtendr\u00e1s un gran resultado. Esa combinaci\u00f3n est\u00e1 viva y coleando en GEICO. La idea
\nes un seguro de autom\u00f3vil de bajo costo, posible gracias al marketing directo al cliente, y el gerente es Tony Nicely. En pocas palabras, no hay nadie en
\nel mundo empresarial que pueda administrar GEICO mejor que Tony. Sus instintos son infalibles, su energ\u00eda es ilimitada y su ejecuci\u00f3n es impecable.
\nMientras mantiene la disciplina de suscripci\u00f3n, Tony est\u00e1 construyendo una organizaci\u00f3n que est\u00e1 ganando participaci\u00f3n de mercado a un ritmo
\nacelerado.
\nEste ritmo se ha visto alentado por nuestras pol\u00edticas de compensaci\u00f3n. La suscripci\u00f3n directa de seguros (es decir, sin que exista un agente o
\ncorredor entre el asegurador y su asegurado) implica una inversi\u00f3n inicial sustancial.
\nPor lo tanto, los negocios del primer a\u00f1o no son rentables en gran medida. En GEICO, no queremos que este costo disuada a nuestros asociados de la
\nb\u00fasqueda agresiva de nuevos negocios (que, a medida que se renueve, generar\u00e1n ganancias significativas), por lo que lo dejamos fuera de nuestras
\nf\u00f3rmulas de compensaci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 incluye entonces? Basamos el 50% de los bonos y participaci\u00f3n en las utilidades de nuestros asociados en<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
las ganancias de nuestro libro \u201cexperimentado\u201d, es decir, p\u00f3lizas que han estado con nosotros durante m\u00e1s de un a\u00f1o. El otro 50% es
\nligado al crecimiento del n\u00famero de asegurados, y aqu\u00ed hemos pisado el acelerador.
\nEn 1995, el a\u00f1o anterior a su adquisici\u00f3n por Berkshire, GEICO gast\u00f3 33 millones de d\u00f3lares en marketing y ten\u00eda 652
\nconsejeros telef\u00f3nicos. El a\u00f1o pasado, la empresa gast\u00f3 143 millones de d\u00f3lares y el n\u00famero de consejeros aument\u00f3 a 2.162. Los efectos
\nque estos esfuerzos tuvieron en la compa\u00f1\u00eda se muestran en las cifras de nuevos negocios y vigentes a continuaci\u00f3n:
\nAuto nuevo<\/p>\n
P\u00f3lizas de autom\u00f3viles<\/p>\n
A\u00f1os<\/p>\n
Pol\u00edticas*<\/p>\n
En vigor*<\/p>\n
1993<\/p>\n
1.354.882<\/p>\n
2.011.055<\/p>\n
1994<\/p>\n
1.396.217<\/p>\n
2.147.549<\/p>\n
1995<\/p>\n
1.461.608<\/p>\n
2.310.037<\/p>\n
1996<\/p>\n
1.617.669<\/p>\n
2.543.699<\/p>\n
1997<\/p>\n
1.913.176<\/p>\n
2.949.439<\/p>\n
1998<\/p>\n
1.317.761<\/p>\n
3.562.644<\/p>\n
* S\u00f3lo \u201cvoluntario\u201d; excluye los riesgos asignados y similares.<\/p>\n
En 1999, aumentaremos nuevamente nuestro presupuesto de marketing, gastando al menos 190 millones de d\u00f3lares. De hecho, no hay l\u00edmite para
\nlo que Berkshire est\u00e1 dispuesto a invertir en la nueva actividad comercial de GEICO, siempre y cuando podamos construir al mismo tiempo la
\ninfraestructura que la compa\u00f1\u00eda necesita para atender adecuadamente a sus asegurados.
\nDebido a los costos del primer a\u00f1o, las empresas que est\u00e1n preocupadas por las ganancias trimestrales o anuales evitar\u00edan
\ninversiones similares, sin importar cu\u00e1n inteligentes puedan ser en t\u00e9rminos de generar valor a largo plazo. Nuestro c\u00e1lculo es
\ndiferente: simplemente medimos si estamos creando m\u00e1s de un d\u00f3lar de valor por cada d\u00f3lar gastado, y si eso
\nEl c\u00e1lculo es favorable, cuanto m\u00e1s d\u00f3lares gastamos m\u00e1s feliz soy.
\nPor supuesto, el \u00e9xito de GEICO se debe a mucho m\u00e1s que precios bajos y un torrente de publicidad. el manejo de
\nLas reclamaciones tambi\u00e9n deben ser justas, r\u00e1pidas y amigables, y la nuestra lo es. He aqu\u00ed un cuadro de mando imparcial sobre c\u00f3mo nos formamos: En Nueva
\nEn York, nuestro estado con mayor volumen, el Departamento de Seguros inform\u00f3 recientemente que el \u00edndice de quejas de GEICO en 1997 fue
\nno s\u00f3lo fue el m\u00e1s bajo de las cinco mayores aseguradoras de autom\u00f3viles, sino que tambi\u00e9n fue menos de la mitad del promedio de las otras cuatro.
\nEl margen de beneficio de GEICO del 6,7% en 1998 fue mejor de lo que hab\u00edamos previsto y, de hecho, mejor de lo que dese\u00e1bamos.
\nNuestros resultados reflejan un fen\u00f3meno que afecta a toda la industria: en los \u00faltimos a\u00f1os, tanto la frecuencia de los accidentes automovil\u00edsticos como su gravedad
\nhan disminuido inesperadamente. Respondimos reduciendo las tasas un 3,3% en 1998 y las reduciremos a\u00fan m\u00e1s en 1999.
\nEstas medidas pronto reducir\u00e1n los m\u00e1rgenes de beneficio, al menos al 4%, que es nuestro objetivo, y quiz\u00e1s considerablemente.
\nm\u00e1s bajo. Cualquiera sea el caso, creemos que nuestros m\u00e1rgenes seguir\u00e1n siendo mucho mejores que los de la industria.
\nSi bien el crecimiento y la rentabilidad de GEICO fueron sobresalientes en 1998, tambi\u00e9n lo fueron su participaci\u00f3n en las ganancias y sus bonificaciones.
\npagos. De hecho, el pago de participaci\u00f3n en las ganancias de 103 millones de d\u00f3lares o el 32,3% del salario, que se destin\u00f3 a los 9.313 asociados
\nque hab\u00eda estado con nosotros durante m\u00e1s de un a\u00f1o, bien podr\u00eda haber sido el pago porcentual m\u00e1s alto en cualquier empresa grande
\nen el pa\u00eds. (Adem\u00e1s, los asociados se benefician de un plan de pensiones financiado por la empresa).
\nEl 32,3% puede llegar a ser un nivel m\u00e1ximo, dado que el componente de rentabilidad en nuestra participaci\u00f3n en los beneficios
\nEs casi seguro que el c\u00e1lculo disminuir\u00e1 en el futuro. Sin embargo, el componente de crecimiento bien podr\u00eda aumentar. En general,
\nEsperamos que los dos puntos de referencia juntos dicten pagos de participaci\u00f3n en las ganancias muy significativos en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Para nuestro
\nPara los asociados, el crecimiento tambi\u00e9n se ve recompensado en otros aspectos: el a\u00f1o pasado ascendimos a 4.612 personas.<\/p>\n
Por impresionantes que sean las cifras de GEICO, tenemos mucho m\u00e1s por hacer. Nuestra cuota de mercado mejor\u00f3 significativamente en 1998.
\n\u2014 pero s\u00f3lo del 3% al 3\u00bd%. Por cada asegurado que tenemos ahora, hay otros diez que deber\u00edan darnos su<\/p>\n
negocio.
\nAlgunos de ustedes que est\u00e1n leyendo esto pueden estar en esa categor\u00eda. Alrededor del 40% de quienes consultan nuestras tarifas descubren que
\nPuede ahorrar dinero haciendo negocios con nosotros. La proporci\u00f3n no es del 100% porque las aseguradoras difieren en su suscripci\u00f3n.
\njuicios, y algunos dan m\u00e1s cr\u00e9dito que nosotros a los conductores que viven en determinadas zonas geogr\u00e1ficas o trabajan en determinadas
\nocupaciones. Sin embargo, creemos que ofrecemos precios bajos con m\u00e1s frecuencia que cualquier otra compa\u00f1\u00eda a\u00e9rea nacional.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
vendiendo seguros a todos los interesados. Adem\u00e1s, en 40 estados podemos ofrecer un descuento especial (normalmente del 8%) a nuestros
\naccionistas. As\u00ed que ll\u00e1manos y vis\u00edtanos.
\n************<\/p>\n
Quiz\u00e1s pienses que un comercial de esta secci\u00f3n es suficiente. Pero tengo otro que presentar, este dirigido a
\ndirectivos de empresas p\u00fablicas.
\nEn Berkshire creemos que decirle a directores ejecutivos destacados, como Tony, c\u00f3mo administrar sus empresas ser\u00eda el colmo de la tonter\u00eda.
\nLa mayor\u00eda de nuestros gerentes no trabajar\u00edan para nosotros si condujeran mucho en el asiento trasero. (Por lo general, no tienen que trabajar para
\nnadie, ya que alrededor del 75% son ricos de forma independiente). Adem\u00e1s, son los Mark McGwire del mundo empresarial y no necesitan nuestros
\nconsejos sobre c\u00f3mo sostener el bate o cu\u00e1ndo hacerlo. balancearse.
\nSin embargo, la propiedad de Berkshire puede hacer que incluso los mejores gerentes sean m\u00e1s efectivos. Primero, eliminamos todas las
\nactividades rituales y no productivas que normalmente acompa\u00f1an al trabajo de CEO. Nuestros gerentes est\u00e1n totalmente a cargo de sus horarios
\npersonales. En segundo lugar, le asignamos a cada uno una misi\u00f3n simple: simplemente administre su negocio como si: 1) fuera due\u00f1o del 100 % del
\nmismo; 2) es el \u00fanico activo en el mundo que usted y su familia tienen o tendr\u00e1n alguna vez; y 3) no se puede vender ni fusionar durante al menos un
\nsiglo. Como corolario, les decimos que no deben permitir que ninguna de sus decisiones se vea afectada ni siquiera ligeramente por consideraciones
\ncontables. Queremos que nuestros gerentes piensen en lo que cuenta, no en c\u00f3mo se contar\u00e1.
\nMuy pocos directores ejecutivos de empresas p\u00fablicas operan bajo un mandato similar, principalmente porque sus propietarios se centran en
\nlas perspectivas de corto plazo y las ganancias reportadas. Berkshire, sin embargo, tiene una base de accionistas (que seguir\u00e1 teniendo en las
\npr\u00f3ximas d\u00e9cadas) que tiene el horizonte de inversi\u00f3n m\u00e1s largo que se pueda encontrar en el universo de las empresas p\u00fablicas. De hecho, la
\nmayor\u00eda de nuestras acciones est\u00e1n en manos de inversores que esperan morir a\u00fan manteni\u00e9ndolas. Por lo tanto, podemos pedir a nuestros directores
\nejecutivos que administren para obtener el m\u00e1ximo valor a largo plazo, en lugar de las ganancias del pr\u00f3ximo trimestre. Ciertamente no ignoramos los
\nresultados actuales de nuestros negocios (en la mayor\u00eda de los casos, son de gran importancia), pero nunca queremos que se logren a expensas de
\nnuestra construcci\u00f3n de fortalezas competitivas cada vez mayores.
\nCreo que la historia de GEICO demuestra los beneficios del enfoque de Berkshire. Charlie y yo no le hemos ense\u00f1ado nada a Tony (y nunca lo
\nharemos), pero hemos creado un ambiente que le permite aplicar todos sus talentos a lo que es importante. No tiene que dedicar su tiempo ni su
\nenerg\u00eda a reuniones de directorio, entrevistas de prensa, presentaciones de banqueros de inversi\u00f3n o conversaciones con analistas financieros.
\nAdem\u00e1s, nunca necesita dedicar un momento a pensar en financiaci\u00f3n, calificaciones crediticias o expectativas \u201ccallejeras\u201d de ganancias por acci\u00f3n.
\nDebido a nuestra estructura de propiedad, tambi\u00e9n sabe que este marco operativo perdurar\u00e1 durante las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. En este entorno de
\nlibertad, tanto Tony como su empresa pueden convertir su potencial casi ilimitado en logros equivalentes.<\/p>\n
Si dirige un negocio grande y rentable que prosperar\u00e1 en un entorno similar a GEICO, consulte nuestros criterios de adquisici\u00f3n en la p\u00e1gina
\n21 y ll\u00e1meme. Prometo una respuesta r\u00e1pida y no mencionar\u00e9 su consulta a nadie excepto a Charlie.<\/p>\n
Aviaci\u00f3n ejecutiva en jet (1\u00ad800\u00ad848\u00ad6436)
\nPara comprender el enorme potencial de Executive Jet Aviation (EJA), es necesario comprender su negocio, que consiste en vender acciones
\nfraccionarias de aviones y operar la flota para sus numerosos propietarios. Rich Santulli, director ejecutivo de EJA, cre\u00f3 la industria de propiedad
\nfraccionada en 1986, al visualizar una nueva e importante forma de utilizar los aviones. Luego combin\u00f3 agallas y talento para convertir su idea en un
\ngran negocio.
\n1<\/p>\n
En un plan de propiedad fraccionada, usted compra una parte (por ejemplo, una octava parte) de cualquiera de la amplia variedad de aviones
\nque ofrece EJA. Esa compra le da derecho a 100 horas de vuelo al a\u00f1o. (Las horas \u00abmuertas\u00bb no cuentan para su asignaci\u00f3n y tambi\u00e9n se le permite
\npromediar sus horas durante cinco a\u00f1os). Adem\u00e1s, paga una tarifa de gesti\u00f3n mensual y una tarifa por las horas realmente voladas.<\/p>\n
Luego, con unas pocas horas de antelaci\u00f3n, EJA pone a su disposici\u00f3n su avi\u00f3n, u otro al menos igual de bueno, en el momento que usted elija.
\nlos 5.500 aeropuertos de EE.UU. En efecto, llamar a un avi\u00f3n es como pedir un taxi.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
La primera vez que o\u00ed hablar del programa NetJets\u00ae, como se le llama, fue hace unos cuatro a\u00f1os a trav\u00e9s de Frank Rooney, nuestro
\ndirector en HH Brown. Frank hab\u00eda usado el servicio y estaba encantado con \u00e9l y me sugiri\u00f3 que me reuniera con Rich para investigar c\u00f3mo
\nregistrarme para que mi familia lo use. Rich tard\u00f3 unos 15 minutos en venderme una cuarta parte (200 horas al a\u00f1o) de un Hawker 1000. Desde
\nentonces, mi familia ha aprendido de primera mano (tras volar 900 horas en 300 viajes) qu\u00e9 operaci\u00f3n amigable, eficiente y segura realiza EJA.
\nSencillamente, les encanta este servicio. De hecho, r\u00e1pidamente se entusiasmaron tanto que hice un anuncio testimonial para EJA mucho antes
\nde saber que exist\u00eda alguna posibilidad de que compr\u00e1ramos el negocio. Sin embargo, le ped\u00ed a Rich que me llamara si alguna vez se interesaba
\nen vender. Afortunadamente, me llam\u00f3 por tel\u00e9fono en mayo pasado y r\u00e1pidamente llegamos a un acuerdo por 725 millones de d\u00f3lares, pagando
\ncantidades iguales de efectivo y acciones.
\nEJA, que es, con diferencia, el mayor operador de su sector, tiene m\u00e1s de 1.000 clientes y 163 aviones (incluidos 23 aviones \u00abprincipales\u00bb
\nque son propiedad de la propia EJA o est\u00e1n arrendados por ella, de modo que puede garantizar que el servicio sea de primera clase incluso en
\nlas \u00e9pocas de mayor demanda). La seguridad, por supuesto, es la cuesti\u00f3n primordial en cualquier operaci\u00f3n de vuelo, y los pilotos de Rich, que
\nahora suman alrededor de 650, reciben capacitaci\u00f3n exhaustiva al menos dos veces al a\u00f1o de FlightSafety International, otra filial de Berkshire y
\nl\u00edder mundial en capacitaci\u00f3n de pilotos. La conclusi\u00f3n sobre nuestros pilotos: vend\u00ed el avi\u00f3n de Berkshire y ahora har\u00e9 todos mis vuelos
\ncomerciales, as\u00ed como mis vuelos personales, con las tripulaciones de NetJets.
\nSer l\u00edder en esta industria es una gran ventaja para todos los involucrados. Nuestros clientes ganan porque contamos con una armada de
\naviones posicionados en todo el pa\u00eds en todo momento, cobertura que nos permite brindar un servicio inigualable.
\nMientras tanto, nos beneficiamos del recubrimiento porque reduce los costos de cabeza muerta. Otro atractivo atractivo para nuestros clientes es
\nque ofrecemos productos de Boeing, Gulfstream, Falcon, Cessna y Raytheon, mientras que nuestros dos competidores son propiedad de
\nfabricantes que s\u00f3lo ofrecen sus propios aviones. De hecho, NetJets es como un m\u00e9dico que puede recomendar el medicamento que mejor se
\nadapta a las necesidades de cada paciente; nuestros competidores, por el contrario, son productores de una marca \u201ccasa\u201d que deben recetar a
\ntodos.
\nEn muchos casos, nuestros clientes, tanto corporativos como individuales, poseen fracciones de varios aviones diferentes y, por lo tanto,
\n1<\/p>\n
pueden asignar aviones espec\u00edficos a misiones espec\u00edficas. Por ejemplo, un cliente podr\u00eda poseer \/16 de tres aviones diferentes (cada uno de los
\ncuales le otorga 50 horas de vuelo), lo que en total le da una flota virtual, obtenida por una peque\u00f1a fracci\u00f3n del costo de un solo avi\u00f3n.
\nEs significativo que no s\u00f3lo las peque\u00f1as empresas puedan beneficiarse de la propiedad fraccionada. Algunas de las empresas m\u00e1s
\ngrandes de Estados Unidos ya utilizan NetJets como complemento de su propia flota. Esto les ahorra mucho dinero tanto en el cumplimiento de
\nlos requisitos m\u00e1ximos como en las misiones de vuelo que requerir\u00edan que sus aviones de propiedad total registraran una cantidad
\ndesproporcionada de horas muertas.
\nCuando un avi\u00f3n est\u00e1 programado para uso personal, el argumento decisivo es que o el cliente se registra ahora o sus hijos probablemente
\nlo har\u00e1n m\u00e1s tarde. \u00c9sa es una ecuaci\u00f3n que le expliqu\u00e9 a mi maravillosa t\u00eda Alice hace 40 a\u00f1os cuando me pregunt\u00f3 si pod\u00eda permitirse un
\nabrigo de piel. Mi respuesta resolvi\u00f3 el problema: \u201cAlice, no te lo crees; tus herederos lo son\u201d.
\nEl crecimiento de EJA ha sido explosivo: en 1997, represent\u00f3 el 31% de todos los aviones corporativos pedidos en el mundo.
\nSin embargo, Rich y yo creemos que el potencial de la propiedad fraccionada apenas se ha visto afectado. Si muchos miles de propietarios
\nconsideran sensato poseer el 100% de un avi\u00f3n (que debe usarse entre 350 y 400 horas al a\u00f1o para que tenga sentido econ\u00f3mico) debe haber
\nun gran m\u00faltiplo de ese n\u00famero para quienes la propiedad fraccionada funcione.
\nAdem\u00e1s de ser un excelente ejecutivo, Rich es divertido. Como la mayor\u00eda de nuestros directivos, no tiene necesidad econ\u00f3mica alguna
\nde trabajar. Rich pasa su tiempo en EJA porque es su beb\u00e9 y quiere ver hasta d\u00f3nde puede llevarlo.
\nAmbos ya sabemos la respuesta, tanto en sentido literal como figurado: hasta los confines de la tierra.
\n************<\/p>\n
Y ahora una peque\u00f1a pista para los directores de Berkshire: el a\u00f1o pasado gast\u00e9 m\u00e1s de nueve veces mi salario en Borsheim’s y
\nEJA. S\u00f3lo piense en c\u00f3mo el negocio de Berkshire prosperar\u00eda si usted simplemente solicitara un aumento.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Re general
\nEl 21 de diciembre, completamos nuestra adquisici\u00f3n de General Re Corp por $22 mil millones. Adem\u00e1s de poseer el 100% de General
\nReinsurance Corporation, la reaseguradora de propiedad y accidentes m\u00e1s grande de EE. UU., la compa\u00f1\u00eda tambi\u00e9n posee (incluidas las acciones
\nque tiene un acuerdo para comprar) el 82%. de la compa\u00f1\u00eda de reaseguros m\u00e1s antigua del mundo, Colonia Re. Las dos compa\u00f1\u00edas reaseguran
\njuntas todas las l\u00edneas de seguros y operan en 124 pa\u00edses.
\nDurante muchas d\u00e9cadas, el nombre de General Re ha sido sin\u00f3nimo de calidad, integridad y profesionalismo en reaseguros, y bajo el
\nliderazgo de Ron Ferguson, esta reputaci\u00f3n se ha pulido a\u00fan m\u00e1s. Berkshire no puede aportar absolutamente nada a las capacidades de los
\ndirectivos de General Re y Colonia Re. Al contrario, hay mucho que nos pueden ense\u00f1ar.
\nSin embargo, creemos que la propiedad de Berkshire beneficiar\u00e1 a General Re de manera importante y que sus ganancias dentro de una
\nd\u00e9cada superar\u00e1n materialmente las que se habr\u00edan obtenido sin la fusi\u00f3n. Basamos este optimismo en el hecho de que podemos ofrecer a la
\ndirecci\u00f3n de General Re la libertad de operar de la manera que mejor permita a la empresa explotar sus puntos fuertes.<\/p>\n
Miremos por un momento el negocio de reaseguros para entender por qu\u00e9 General Re no pudo por s\u00ed sola hacer lo que puede bajo Berkshire.
\nLa mayor parte de la demanda de reaseguro proviene de aseguradores primarios que quieren escapar de las grandes oscilaciones en las ganancias
\nque resultan de p\u00e9rdidas grandes e inusuales. En efecto, a una reaseguradora se le paga por absorber la volatilidad de la que la aseguradora cliente
\nquiere deshacerse.
\nSin embargo, ir\u00f3nicamente, una reaseguradora que cotiza en bolsa es calificada tanto por sus propietarios como por quienes eval\u00faan su
\ncr\u00e9dito en funci\u00f3n de la fluidez de sus propios resultados. Las amplias oscilaciones en las ganancias perjudican tanto las calificaciones crediticias
\ncomo los ratios P\/E, incluso cuando la empresa que produce esas oscilaciones tiene una expectativa de ganancias satisfactorias con el tiempo. Esta
\nrealidad del mercado a veces hace que una reaseguradora tome medidas costosas, entre ellas despedir una parte importante del negocio que
\nsuscribe (en transacciones que se denominan \u201cretrocesiones\u201d) o rechazar buenos negocios simplemente porque amenaza con generar demasiada volatilidad.
\nBerkshire, por el contrario, acepta felizmente la volatilidad, siempre y cuando lleve consigo la expectativa de mayores ganancias con el tiempo.
\nAdem\u00e1s, somos un Fort Knox de capital, y eso significa que las ganancias vol\u00e1tiles no pueden afectar nuestras calificaciones crediticias de primer
\nnivel. Por lo tanto, tenemos la estructura perfecta para suscribir (y retener) reaseguros en pr\u00e1cticamente cualquier monto. De hecho, hemos utilizado
\nesta fortaleza durante la \u00faltima d\u00e9cada para construir un poderoso negocio de s\u00faper gatos.
\nSin embargo, lo que General Re nos brinda es la fuerza de distribuci\u00f3n, las instalaciones t\u00e9cnicas y la gesti\u00f3n que nos permitir\u00e1n emplear
\nnuestra fortaleza estructural en cada faceta de la industria. En particular, General Re y Colonia Re ahora pueden acelerar su incursi\u00f3n en los
\nmercados internacionales, donde casi con certeza se producir\u00e1 la preponderancia del crecimiento de la industria.
\nComo se explica en la declaraci\u00f3n de poder de fusi\u00f3n, Berkshire tambi\u00e9n aporta beneficios fiscales y de inversi\u00f3n a General Re. Pero la raz\u00f3n m\u00e1s
\nconvincente para la fusi\u00f3n es simplemente que la excelente gesti\u00f3n de General Re ahora puede hacer lo que mejor sabe hacer, sin las restricciones
\nque han limitado su crecimiento.
\nBerkshire asume la responsabilidad de la cartera de inversiones de General Re, aunque no de la de Colonia Re. Sin embargo, no
\nparticiparemos en la suscripci\u00f3n de General Re. Simplemente le pediremos a la empresa que ejerza la disciplina del pasado y al mismo tiempo
\naumente la proporci\u00f3n de su negocio que se retiene, expanda su l\u00ednea de productos y ampl\u00ede su cobertura geogr\u00e1fica, tomando estas medidas en
\nreconocimiento de la solidez financiera de Berkshire y su tolerancia a grandes cambios en sus precios. ganancias. Como hemos dicho durante mucho
\ntiempo, preferimos un rendimiento desigual del 15% a un suave 12%.
\nCon el tiempo, Ron y su equipo maximizar\u00e1n el nuevo potencial de General Re. \u00c9l y yo nos conocemos desde hace muchos a\u00f1os y cada una
\nde nuestras empresas ha iniciado importantes negocios que ha reasegurado entre s\u00ed. De hecho, General Re jug\u00f3 un papel clave en la resucitaci\u00f3n
\nde GEICO de su estado cercano a la muerte en 1976.
\nTanto Ron como Rich Santulli planean estar en la reuni\u00f3n anual y espero que tengan la oportunidad de saludarlos.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
La econom\u00eda del seguro de propiedad y accidentes<\/p>\n
Con la adquisici\u00f3n de General Re, y con el crecimiento vertiginoso del negocio de GEICO, se vuelve m\u00e1s importante que nunca entender c\u00f3mo evaluar una
\ncompa\u00f1\u00eda de seguros. Los determinantes clave son: (1) la cantidad de flotaci\u00f3n que genera el negocio; (2) su costo; y (3) lo m\u00e1s importante de todo, las perspectivas
\na largo plazo para ambos factores.
\nPara empezar, la flotaci\u00f3n es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de seguro, la flotaci\u00f3n surge porque las primas se reciben
\nantes de que se paguen las p\u00e9rdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos a\u00f1os. Durante ese tiempo, la aseguradora invierte el dinero.
\nNormalmente, esta agradable actividad conlleva un inconveniente: las primas que cobra una aseguradora no suelen cubrir las p\u00e9rdidas y los gastos que
\neventualmente deber\u00e1 pagar. Eso lo deja con una \u00abp\u00e9rdida t\u00e9cnica\u00bb, que es el costo de flotaci\u00f3n. Una empresa de seguros tiene valor si su costo de flotaci\u00f3n a lo
\nlargo del tiempo es menor que el costo en el que la empresa incurrir\u00eda de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio es un lim\u00f3n si su costo de flotaci\u00f3n es
\nmayor que las tasas de mercado por dinero.
\nConviene hacer aqu\u00ed una advertencia: dado que los costos de las p\u00e9rdidas deben estimarse, las aseguradoras tienen una enorme libertad para calcular sus
\nresultados t\u00e9cnicos, y eso hace que sea muy dif\u00edcil para los inversores calcular el verdadero costo de flotaci\u00f3n de una empresa. Los errores de estimaci\u00f3n,
\ngeneralmente inocentes pero a veces no tanto, pueden ser enormes. Las consecuencias de estos errores de c\u00e1lculo repercuten directamente en los beneficios. Un
\nobservador experimentado normalmente puede detectar errores a gran escala al hacer reservas, pero el p\u00fablico en general normalmente no puede hacer m\u00e1s que
\naceptar lo que se presenta, y en ocasiones me han sorprendido las cifras que los auditores de renombre han bendecido impl\u00edcitamente. En cuanto a Berkshire,
\nCharlie y yo intentamos ser conservadores al presentarles sus resultados de suscripci\u00f3n, porque hemos descubierto que pr\u00e1cticamente todas las sorpresas en
\nmateria de seguros son desagradables.
\nLa siguiente tabla muestra el capital flotante generado por las operaciones de seguros de Berkshire desde que ingresamos al negocio hace 32 a\u00f1os. Los
\ndatos son de cada cinco a\u00f1os y tambi\u00e9n del \u00faltimo, que incluye la enorme salida a bolsa de General Re. Para la tabla, hemos calculado nuestra flotaci\u00f3n, que
\ngeneramos en grandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, sumando las reservas para p\u00e9rdidas netas, las reservas de ajuste de p\u00e9rdidas, los
\nfondos mantenidos bajo reaseguro asumido y las reservas de primas no devengadas, y luego restando los saldos de los agentes y los costos de adquisici\u00f3n
\nprepagos. , impuestos pagados anticipadamente y cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. (\u00bfLo tengo?)<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n promedio
\n(en millones de<\/p>\n
1967
\n1972
\n1977
\n1982
\n1987<\/p>\n
d\u00f3lares)<\/p>\n
1992<\/p>\n
17 70<\/p>\n
1997<\/p>\n
139 221 1.267 2.290 7.093<\/p>\n
1998<\/p>\n
22.762 (fin de a\u00f1o)<\/p>\n
Por impresionante que haya sido el crecimiento de nuestra flotaci\u00f3n (25,4% compuesto anualmente), lo que realmente cuenta es el costo.
\nde este art\u00edculo. Si esa cifra se vuelve demasiado alta, el crecimiento de la flotaci\u00f3n se convierte en una maldici\u00f3n en lugar de una bendici\u00f3n.<\/p>\n
En Berkshire, las noticias son todas buenas: nuestro costo promedio durante los 32 a\u00f1os ha estado muy por debajo de cero. En conjunto, hemos registrado
\nuna ganancia t\u00e9cnica sustancial, lo que significa que nos han pagado por mantener una cantidad grande y creciente de dinero. Este es el mejor de todos los mundos.
\nDe hecho, aunque nuestra flotaci\u00f3n neta est\u00e1 registrada en nuestro balance como un pasivo, ha tenido para nosotros m\u00e1s valor econ\u00f3mico que el que habr\u00eda tenido
\nuna cantidad igual de patrimonio neto. Mientras podamos seguir obteniendo beneficios t\u00e9cnicos, la flotaci\u00f3n seguir\u00e1 superando en valor al patrimonio neto.<\/p>\n
Durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os, el crecimiento de la flotaci\u00f3n de Berkshire bien puede ser modesto. El mercado de reaseguros es d\u00e9bil y en este negocio las
\n2<\/p>\n
relaciones cambian lentamente. Por lo tanto, es poco probable que la flotaci\u00f3n de General Re (terceras partes de nuestro total) aumente significativamente en el
\ncorto plazo. Sin embargo, esperamos que nuestro costo de flotaci\u00f3n siga siendo muy atractivo en comparaci\u00f3n con el de otras aseguradoras.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Fuentes de ganancias reportadas
\nLa siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En esta presentaci\u00f3n, los ajustes contables de
\ncompras no se asignan a los negocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino que se agregan y
\nse muestran por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan reportado si
\nNo los compr\u00e9. Por las razones comentadas en las p\u00e1ginas 62 y 63, esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s
\nm\u00e1s \u00fatil para inversores y administradores que uno que utilice principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), que requieren
\nlas primas de compra se cargar\u00e1n negocio por negocio. Las ganancias totales que mostramos en la tabla son, por supuesto,
\nid\u00e9ntico al total GAAP en nuestros estados financieros auditados.
\n(en millones)
\nLa participaci\u00f3n de Berkshire<\/p>\n
de ganancias netas
\n(despu\u00e9s de impuestos y<\/p>\n
intereses minoritarios)
\n1998 1997<\/p>\n
Ganancias antes de
\nimpuestos 1998 1997<\/p>\n
Ganancias operativas:
\nGrupo de seguros:
\nSuscripci\u00f3n \u2014 Super\u00adCat ………………<\/p>\n
$154<\/p>\n
$283<\/p>\n
$100<\/p>\n
$183<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2014 Otros reaseguros ………
\nSuscripci\u00f3n \u2014 GEICO ………………..<\/p>\n
(175)
\n269<\/p>\n
(155)
\n281<\/p>\n
(114)
\n175<\/p>\n
(100)
\n181<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2014 Otros primarios ……………..
\nIngresos netos de inversiones ………………<\/p>\n
17<\/p>\n
53<\/p>\n
10<\/p>\n
34<\/p>\n
974<\/p>\n
882<\/p>\n
731<\/p>\n
704
\n33<\/p>\n
Noticias de B\u00fafalo ……………………………<\/p>\n
53<\/p>\n
56<\/p>\n
32<\/p>\n
Negocios de Finanzas y Productos Financieros …….<\/p>\n
205<\/p>\n
28<\/p>\n
133<\/p>\n
Servicios de vuelo ……………………………<\/p>\n
(1)<\/p>\n
140<\/p>\n
110<\/p>\n
Muebles para el hogar ……………………..<\/p>\n
(2) 57<\/p>\n
41<\/p>\n
32<\/p>\n
Reina L\u00e1ctea Internacional ………………<\/p>\n
\u2014<\/p>\n
35<\/p>\n
\u2014<\/p>\n
32<\/p>\n
23<\/p>\n
18<\/p>\n
85<\/p>\n
77<\/p>\n
72<\/p>\n
59<\/p>\n
40<\/p>\n
35<\/p>\n
58<\/p>\n
49<\/p>\n
23<\/p>\n
\u2014<\/p>\n
16<\/p>\n
Scott Fetzer (excluyendo operaci\u00f3n financiera) ……..
\nVer caramelos ……………………………<\/p>\n
181<\/p>\n
Grupo de calzado ……………………………
\nRevisiones Generales ……………………………<\/p>\n
39<\/p>\n
(4)<\/p>\n
Gastos por intereses ……………………..
\nContribuciones designadas por los accionistas ………..
\nOtro ………………………………<\/p>\n
84<\/p>\n
119<\/p>\n
Joyas …………………………….<\/p>\n
Ajustes contables de compras ……………..<\/p>\n
18<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(3)<\/p>\n
32
\n\u2014<\/p>\n
137<\/p>\n
(101)<\/p>\n
(118)<\/p>\n
(94)<\/p>\n
62 33<\/p>\n
(107)<\/p>\n
(63)<\/p>\n
(67)<\/p>\n
(3)
\n26<\/p>\n
(15)
\n60<\/p>\n
(11)
\n29<\/p>\n
(10)
\n37<\/p>\n
Ganancias operativas ………………<\/p>\n
(123)<\/p>\n
1,721<\/p>\n
1,277<\/p>\n
Ganancias de capital provenientes de inversiones ……………..<\/p>\n
(100)<\/p>\n
1,106<\/p>\n
1,553<\/p>\n
1,197
\n704<\/p>\n
Ganancias totales \u00adTodas las entidades ……………….<\/p>\n
(17) 34 1,899 2,415$2,827
\n$4,314<\/p>\n
$ 2,830<\/p>\n
$1,901<\/p>\n
(1)
\n(2)<\/p>\n
Incluye Jet Ejecutivo del 7 de agosto de 1998.
\nIncluye Star Furniture del 1 de julio de 1997.<\/p>\n
(3)
\n(4)<\/p>\n
Desde la fecha de adquisici\u00f3n, 21 de diciembre de 1998.
\nExcluye gastos por intereses de Negocios Financieros.<\/p>\n
Puede estar orgulloso de nuestros gerentes operativos. Casi invariablemente generan ganancias que se encuentran en la cima de
\nqu\u00e9 condiciones en sus industrias lo permiten, fortaleciendo al mismo tiempo las fortalezas competitivas a largo plazo de sus negocios. En
\nEn conjunto, han creado muchos miles de millones de d\u00f3lares de valor para usted.
\nUn ejemplo: en mi carta de 1994, inform\u00e9 sobre el extraordinario desempe\u00f1o de Ralph Schey en Scott Fetzer. poco lo hizo
\nMe doy cuenta de que solo estaba calentando. El a\u00f1o pasado Scott Fetzer, operando sin apalancamiento (excepto por un nivel conservador
\nde deuda en su filial financiera), obtuvo una cifra r\u00e9cord de 96,5 millones de d\u00f3lares despu\u00e9s de impuestos sobre su patrimonio neto de 112 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
11<\/p>\n
(2)<\/p>\n
<\/p>\n
Hoy en d\u00eda, Berkshire tiene un n\u00famero inusualmente grande de personas, como Ralph, que son verdaderas leyendas en su
\nindustrias. Muchos de ellos se unieron a nosotros cuando compramos sus empresas, pero en los \u00faltimos a\u00f1os tambi\u00e9n hemos identificado una
\nn\u00famero de gerentes fuertes internamente. Ampliamos a\u00fan m\u00e1s nuestro cuerpo de estrellas de manera importante cuando adquirimos
\nGeneral Re y EJA.
\nCharlie y yo tenemos trabajos f\u00e1ciles en Berkshire: hacemos muy poco excepto asignar capital. Y aun as\u00ed, no somos
\ntoda esa energ\u00eda. Sin embargo, tenemos una excusa: al asignar capital, la actividad no se correlaciona con los logros.
\nDe hecho, en el \u00e1mbito de las inversiones y adquisiciones, el comportamiento fren\u00e9tico suele ser contraproducente. Por lo tanto, charlie
\ny principalmente espero a que suene el tel\u00e9fono.
\nNuestros gerentes, sin embargo, trabajan muy duro y se nota. Naturalmente, quieren recibir una remuneraci\u00f3n justa por sus esfuerzos,
\npero el salario por s\u00ed solo no puede explicar sus extraordinarios logros. En cambio, cada uno est\u00e1 motivado principalmente por una visi\u00f3n de justicia
\nhasta d\u00f3nde puede llegar su negocio y por el deseo de ser quien lo lleve all\u00ed. Charlie y yo les agradecemos su
\nnombre y el nuestro.
\n************<\/p>\n
Informaci\u00f3n adicional sobre nuestros diversos negocios se proporciona en las p\u00e1ginas 39\u00ad53, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 nuestro segmento.
\nganancias reportadas seg\u00fan los PCGA. Adem\u00e1s, en las p\u00e1ginas 65 a 71, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en
\ncuatro segmentos sin GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y yo pensamos sobre la empresa.
\nNormalmente, a esta secci\u00f3n le sigue una sobre ganancias \u201cobservadas\u201d. Porque la adquisici\u00f3n de General Re
\nocurri\u00f3 cerca de fin de a\u00f1o, sin embargo, ni un c\u00e1lculo hist\u00f3rico ni proforma de una cifra de 1998 parece relevante. Nosotros
\nreanudar\u00e1 el c\u00e1lculo de transparencia en el informe del pr\u00f3ximo a\u00f1o.
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos con un valor de mercado de m\u00e1s de 750 millones de d\u00f3lares son
\ndetallado.<\/p>\n
31\/12\/98
\nComparte<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(millones de d\u00f3lares)
\n50,536,900 American Express Company ………………………….. $1,470 200,000,000 The Coca\u00adCola
\nCompany ……. ………………………….. 1,299 51,202,242 La Compa\u00f1\u00eda Walt Disney …………….. …………….. 281 60,298,000<\/p>\n
$5,180
\n13.400<\/p>\n
Freddie Mac ……………… …………….. 308 96.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Gillette …………………………… ……. 600 1.727.765 The<\/p>\n
1.536<\/p>\n
Washington Post Company …………………………… 11 63.595.180 Wells Fargo & Company . …………………………… 392 2,683<\/p>\n
3.885<\/p>\n
$ 7,044<\/p>\n
4.590
\n999
\n2.540
\nOtros ………………………………………….<\/p>\n
5.135<\/p>\n
Total de acciones ordinarias …………………………….<\/p>\n
*<\/p>\n
$37,265<\/p>\n
Representa un costo de base impositiva que, en conjunto, es $1.5 mil millones menos que el costo GAAP.<\/p>\n
Durante el a\u00f1o, aumentamos ligeramente nuestras participaciones en American Express, una de nuestras tres mayores
\ncompromisos y dej\u00f3 los otros dos sin cambios. Sin embargo, recortamos o eliminamos sustancialmente muchos de nuestros productos m\u00e1s peque\u00f1os.<\/p>\n
posiciones. Aqu\u00ed necesito hacer una confesi\u00f3n (uf): las acciones de cartera que tom\u00e9 en 1998 en realidad redujeron nuestra
\nganancia del a\u00f1o. En particular, mi decisi\u00f3n de vender McDonald’s fue un error muy grande. En general, tendr\u00edas
\nEl a\u00f1o pasado estar\u00eda mejor si me hubiera escapado regularmente al cine durante las horas de mercado.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
A finales de a\u00f1o, ten\u00edamos m\u00e1s de 15 mil millones de d\u00f3lares en equivalentes de efectivo (incluidos t\u00edtulos de alta calidad con vencimiento
\nen menos de un a\u00f1o). El efectivo nunca nos hace felices. Pero es mejor tener el dinero haciendo un agujero en el bolsillo de Berkshire que
\ndescansando c\u00f3modamente en el de otra persona. Charlie y yo continuaremos nuestra b\u00fasqueda de grandes inversiones de capital o, mejor
\na\u00fan, una adquisici\u00f3n comercial realmente importante que absorba nuestros activos l\u00edquidos. Sin embargo, por el momento no vemos nada en
\nel horizonte.
\nUna vez que supimos que la fusi\u00f3n de General Re definitivamente se llevar\u00eda a cabo, le pedimos a la empresa que se deshiciera de las
\nacciones que pose\u00eda. (Como se mencion\u00f3 anteriormente, no administramos la cartera de Colonia Re, que incluye muchas acciones).
\nPosteriormente, General Re elimin\u00f3 sus posiciones en aproximadamente 250 acciones ordinarias, incurriendo en 935 millones de d\u00f3lares en
\nimpuestos en el proceso. Este enfoque de \u201cbarrido limpio\u201d refleja un principio b\u00e1sico que Charlie y yo empleamos en los negocios y las
\ninversiones: no retrocedemos en las decisiones.
\nEl a\u00f1o pasado me desvi\u00e9 de mi pr\u00e1ctica habitual de no revelar nuestras inversiones (aparte de aquellas que estamos obligados a informar
\npor ley) y les habl\u00e9 de tres inversiones no convencionales que hab\u00edamos realizado. Hubo varias razones detr\u00e1s de esa revelaci\u00f3n. Primero, las
\npreguntas sobre nuestra posici\u00f3n de plata que hab\u00edamos recibido de las autoridades reguladoras nos hicieron creer que deseaban que
\nreconoci\u00e9ramos p\u00fablicamente esta inversi\u00f3n. En segundo lugar, nuestras tenencias de bonos cup\u00f3n cero eran tan grandes que quer\u00edamos que
\nnuestros propietarios conocieran el impacto potencial de esta inversi\u00f3n en el patrimonio neto de Berkshire. En tercer lugar, simplemente
\nquer\u00edamos alertarles sobre el hecho de que a veces asumimos compromisos poco convencionales.<\/p>\n
Sin embargo, normalmente, como se explica en el Manual del propietario en la p\u00e1gina 61, no vemos ninguna ventaja en hablar de
\nacciones de inversi\u00f3n espec\u00edficas. Por lo tanto, a menos que volvamos a adoptar una posici\u00f3n particularmente amplia, no les informaremos de
\nlo que estamos haciendo con respecto a ninguna participaci\u00f3n espec\u00edfica de tipo no convencional. Sin embargo, podemos informar que hemos
\neliminado algunas de las posiciones discutidas el a\u00f1o pasado y a\u00f1adido otras.
\nNuestra pol\u00edtica de nunca comentar, incluso si es falsa, con respecto a las inversiones puede decepcionar a los \u201caprovechados\u201d, pero
\nbeneficiar\u00e1 a los propietarios: sus acciones de Berkshire valdr\u00edan menos si discuti\u00e9ramos lo que estamos haciendo. Por cierto, debemos
\nadvertirles que las especulaciones de los medios sobre nuestras inversiones en la mayor\u00eda de los casos siguen siendo err\u00f3neas.
\nLas personas que conf\u00edan en dichos comentarios lo hacen bajo su propio riesgo.
\nContabilidad \u00adParte 1
\nNuestra adquisici\u00f3n de General Re puso de relieve una falla atroz en el procedimiento contable. Los accionistas atentos que leyeron
\nnuestra declaraci\u00f3n de poder probablemente notaron un elemento inusual en la p\u00e1gina 60. En el estado de resultados proforma, que detallaba
\nc\u00f3mo las ganancias combinadas de 1997 de las dos entidades se habr\u00edan visto afectadas por la fusi\u00f3n, hab\u00eda un elemento que dec\u00eda ese gasto
\nde compensaci\u00f3n se habr\u00eda incrementado en $63 millones.<\/p>\n
Este elemento, nos apresuramos a a\u00f1adir, no indica que ni Charlie ni yo hayamos experimentado un cambio importante de personalidad.
\n(Todav\u00eda viaja en clase turista y cita a Ben Franklin). Tampoco indica ninguna deficiencia en las pr\u00e1cticas contables de General Re, que han
\nseguido los GAAP al pie de la letra. En cambio, el ajuste proforma se produjo porque estamos reemplazando el antiguo plan de opciones sobre
\nacciones de General Re con un plan de efectivo que vincula la compensaci\u00f3n de incentivos de los gerentes de General Re con sus logros
\noperativos. Anteriormente lo que contaba para estos directivos era el precio de las acciones de General Re; ahora su recompensa vendr\u00e1 del
\ndesempe\u00f1o empresarial que obtengan.
\nEl nuevo plan y el acuerdo de opci\u00f3n rescindido tienen aspectos econ\u00f3micos coincidentes, lo que significa que las recompensas que
\nentregan a los empleados deben, para un determinado nivel de desempe\u00f1o, ser las mismas. Pero lo que estas personas podr\u00edan haber previsto
\nanteriormente ganar con las subvenciones de nuevas opciones ahora se pagar\u00e1 en efectivo. (Las opciones otorgadas en a\u00f1os anteriores siguen
\npendientes).
\nAunque los dos planes son un lavado econ\u00f3mico, el plan de efectivo que estamos implementando producir\u00e1 un resultado contable muy
\ndiferente. Este resultado de Alicia en el pa\u00eds de las maravillas se produce porque los principios contables existentes ignoran el costo de las
\nopciones sobre acciones cuando se calculan las ganancias, a pesar de que las opciones son un gasto enorme y creciente para muchas
\ncorporaciones. En efecto, los principios contables ofrecen a la gerencia una opci\u00f3n: pagar a los empleados de una forma y contar el costo, o
\npagarles de otra forma e ignorar el costo. No es de extra\u00f1ar entonces que el uso de opciones<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
se ha multiplicado. Sin embargo, esta elecci\u00f3n desequilibrada tiene una gran desventaja para los propietarios: aunque las opciones, si se
\nestructuran adecuadamente, pueden ser una forma apropiada, e incluso ideal, de compensar y motivar a los altos directivos, con mayor
\nfrecuencia son tremendamente caprichosas en su distribuci\u00f3n de recompensas. ineficientes como motivadores y excesivamente costosos
\npara los accionistas.
\nCualesquiera que sean los m\u00e9ritos de las opciones, su tratamiento contable es escandaloso. Piense por un momento en esos 190
\nmillones de d\u00f3lares que vamos a gastar en publicidad en GEICO este a\u00f1o. Supongamos que en lugar de pagar en efectivo por nuestros
\nanuncios, pag\u00e1ramos a los medios con opciones de Berkshire a diez a\u00f1os en el mercado. \u00bfAlguien entonces querr\u00eda argumentar que
\nBerkshire no hab\u00eda asumido un costo de publicidad, o que no deber\u00eda cargarse este costo en sus libros?
\nQuiz\u00e1s el obispo Berkeley (quiz\u00e1 lo recuerden como el fil\u00f3sofo que reflexionaba sobre los \u00e1rboles que ca\u00edan en un bosque cuando
\nno hab\u00eda nadie cerca) creer\u00eda que un gasto que un contable no ve no existe. Charlie y yo, sin embargo, tenemos problemas para ser
\nfilos\u00f3ficos acerca de los costos no registrados. Cuando consideramos invertir en una empresa emisora de opciones, hacemos un ajuste a
\nla baja apropiado en las ganancias declaradas, simplemente restando una cantidad igual a lo que la empresa podr\u00eda haber obtenido
\nvendiendo p\u00fablicamente opciones de cantidad y estructura similares. De manera similar, si contemplamos una adquisici\u00f3n, incluimos en
\nnuestra evaluaci\u00f3n el costo de reemplazar cualquier plan de opciones. Luego, si llegamos a un acuerdo, r\u00e1pidamente sacaremos a la luz
\nese costo.
\nLos lectores que no est\u00e9n de acuerdo conmigo sobre las opciones estar\u00e1n en este momento discutiendo mentalmente con mi
\nequiparaci\u00f3n del costo de las opciones emitidas a los empleados con aquellas que te\u00f3ricamente podr\u00edan venderse y negociarse
\np\u00fablicamente. Es cierto, para exponer uno de estos argumentos, que las opciones de los empleados a veces se pierden \u00adlo que disminuye
\nel da\u00f1o causado a los accionistas\u00ad, mientras que las opciones ofrecidas p\u00fablicamente no lo ser\u00edan. Tambi\u00e9n es cierto que las empresas
\nreciben una deducci\u00f3n fiscal cuando se ejercen las opciones de los empleados; las opciones que cotizan en bolsa no ofrecen tal beneficio.
\nPero estos puntos tienen una contrapartida: las opciones otorgadas a los empleados a menudo cambian de precio, una transformaci\u00f3n que
\nlas hace mucho m\u00e1s costosas que la variedad p\u00fablica.
\nA veces se argumenta que una opci\u00f3n intransferible otorgada a un empleado es menos valiosa para \u00e9l que una opci\u00f3n que cotiza
\nen bolsa y que podr\u00eda vender libremente. Ese hecho, sin embargo, no reduce el costo de la opci\u00f3n no transferible: darle a un empleado un
\nautom\u00f3vil de empresa que s\u00f3lo puede usarse para ciertos prop\u00f3sitos disminuye su valor para el empleado, pero no disminuye en lo m\u00e1s
\nm\u00ednimo su costo para el empleador.
\nLas revisiones de ganancias que Charlie y yo hemos hecho para las opciones en los \u00faltimos a\u00f1os con frecuencia han reducido las
\ncifras por acci\u00f3n reportadas en un 5%, y un 10% no es tan infrecuente. En ocasiones, el ajuste a la baja ha sido tan grande que ha afectado
\nnuestras decisiones de cartera, oblig\u00e1ndonos a realizar una venta o a traspasar una compra de acciones que de otro modo habr\u00edamos
\nrealizado.
\nHace unos a\u00f1os plante\u00e1bamos en estas p\u00e1ginas tres preguntas para las que a\u00fan no hemos recibido respuesta: \u201cSi las opciones no
\nson una forma de compensaci\u00f3n, \u00bfqu\u00e9 son? Si la compensaci\u00f3n no es un gasto, \u00bfqu\u00e9 es? Y, si los gastos no deber\u00edan incluirse en el
\nc\u00e1lculo de las ganancias, \u00bfa qu\u00e9 parte del mundo deber\u00edan ir?\u201d
\nContabilidad \u00adParte 2
\nEl papel que han desempe\u00f1ado los directivos en la contabilidad de las opciones sobre acciones no ha sido benigno: un preocupante
\nn\u00famero de directores ejecutivos y auditores han luchado encarnizadamente en los \u00faltimos a\u00f1os contra los intentos del FASB de reemplazar
\nla ficci\u00f3n de opciones con la verdad y pr\u00e1cticamente ninguno se ha pronunciado en apoyo del FASB. Sus oponentes incluso reclutaron al
\nCongreso en la lucha, argumentando que las cifras infladas eran de inter\u00e9s nacional.
\nA\u00fan as\u00ed, creo que el comportamiento de las direcciones ha sido a\u00fan peor en lo que respecta a las reestructuraciones y la contabilidad
\nde fusiones. En este caso, muchos directivos se esfuerzan deliberadamente por manipular las cifras y enga\u00f1ar a los inversores.
\nY, como dijo Michael Kinsley sobre Washington: \u201cEl esc\u00e1ndalo no est\u00e1 en lo que se hace que sea ilegal sino en lo que es legal\u201d.<\/p>\n
Alguna vez fue relativamente f\u00e1cil distinguir a los buenos de los malos en contabilidad: a fines de la d\u00e9cada de 1960, por ejemplo,
\nse produjo una org\u00eda de lo que un charlat\u00e1n denomin\u00f3 \u201ccontabilidad audaz e imaginativa\u201d (cuya pr\u00e1ctica, dicho sea de paso, lo hizo amado
\npor toda la vida). un tiempo por Wall Street porque nunca fall\u00f3 las expectativas). Pero la mayor\u00eda de los inversores<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
de esa \u00e9poca sab\u00edan qui\u00e9nes estaban jugando. Y hay que reconocer que pr\u00e1cticamente todas las empresas m\u00e1s admiradas de Estados
\nUnidos evitaron el enga\u00f1o.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, la probidad se ha erosionado. Muchas corporaciones importantes todav\u00eda act\u00faan con claridad, pero un n\u00famero
\nsignificativo y creciente de gerentes de alto nivel (directores ejecutivos a quienes estar\u00eda feliz de tener como c\u00f3nyuges de sus hijos o
\ncomo fideicomisarios bajo su testamento) han llegado a la conclusi\u00f3n de que est\u00e1 bien manipular. ganancias para satisfacer lo que creen
\nque son los deseos de Wall Street. De hecho, muchos directores ejecutivos piensan que este tipo de manipulaci\u00f3n no s\u00f3lo est\u00e1 bien,
\nsino que en realidad es su deber.
\nEstos directivos parten de la suposici\u00f3n, demasiado com\u00fan, de que su trabajo en todo momento es fomentar el precio de las
\nacciones m\u00e1s alto posible (una premisa con la que estamos rotundamente en desacuerdo). Para aumentar el precio, se esfuerzan
\nadmirablemente por lograr la excelencia operativa. Pero cuando las operaciones no producen el resultado esperado, estos directores
\nejecutivos recurren a estratagemas contables inadmisibles. Estos generan las \u201cganancias\u201d deseadas o preparan el escenario para ellas
\nen el futuro.
\nRacionalizando este comportamiento, estos gerentes a menudo dicen que sus accionistas se ver\u00e1n perjudicados si su moneda
\npara realizar transacciones (es decir, sus acciones) no tiene el precio completo, y tambi\u00e9n argumentan que al utilizar chanchullos
\ncontables para obtener las cifras que desean, s\u00f3lo est\u00e1n haciendo lo que todos los dem\u00e1s hacen. Una vez que se afianza esa actitud de
\nque todos deben hacerlo, los recelos \u00e9ticos desaparecen. Llame a este comportamiento Hijo de Gresham: La mala contabilidad expulsa
\na la buena.
\nLa distorsi\u00f3n del d\u00eda es el \u201ccargo de reestructuraci\u00f3n\u201d, un asiento contable que, por supuesto, puede ser leg\u00edtimo pero que con
\ndemasiada frecuencia es un dispositivo para manipular las ganancias. En este juego de prestidigitaci\u00f3n, una gran parte de los costos que
\ncorrectamente deber\u00edan atribuirse a varios a\u00f1os se vierten en un solo trimestre, normalmente uno que ya est\u00e1 destinado a decepcionar a
\nlos inversores. En algunos casos, el prop\u00f3sito del cargo es limpiar las tergiversaciones de ganancias del pasado, y en otros es preparar
\nel terreno para tergiversaciones futuras. En cualquier caso, el tama\u00f1o y el momento de estos cargos est\u00e1n dictados por la c\u00ednica
\nproposici\u00f3n de que a Wall Street no le importar\u00e1 si las ganancias se quedan cortas en 5 d\u00f3lares por acci\u00f3n en un trimestre determinado,
\nsiempre y cuando esta deficiencia garantice que las ganancias trimestrales en el futuro aumentar\u00e1n. Superar consistentemente las
\nexpectativas en cinco centavos por acci\u00f3n.
\nEste comportamiento de arrojar todo en una cuarta parte sugiere un enfoque \u201caudaz e imaginativo\u201d correspondiente a los puntajes
\nde golf. En su primera ronda de la temporada, un golfista debe ignorar su desempe\u00f1o real y simplemente llenar su tarjeta con n\u00fameros
\natroces (bogeys dobles, triples, cu\u00e1druples) y luego entregar una puntuaci\u00f3n de, digamos, 140. Una vez establecida esta \u201creserva\u201d,
\ndeber\u00eda ir a la tienda de golf y decirle a su profesional que desea \u201creestructurar\u201d su swing imperfecto. A continuaci\u00f3n, cuando haga su
\nnuevo swing en el campo, deber\u00e1 contar sus hoyos buenos, pero no los malos. Estos restos de su antiguo swing deber\u00edan cargarse a la
\nreserva establecida anteriormente. Entonces, al final de cinco rondas, su r\u00e9cord ser\u00e1 140, 80, 80, 80, 80 en lugar de 91, 94, 89, 94, 92.
\nEn Wall Street, ignorar\u00e1n los 140, que, despu\u00e9s de todo, llegaron. de un swing \u00abdescontinuado\u00bb y clasificar\u00e1 a nuestro h\u00e9roe como un
\ntirador de 80 (y uno que nunca decepciona).<\/p>\n
Para aquellos que prefieran hacer trampa desde el principio, existir\u00eda una variante de esta estrategia. El golfista, que juega solo
\ncon un caddie\u00adauditor cooperativo, debe aplazar el registro de los hoyos malos, tomar cuatro 80, aceptar los aplausos que recibe por tal
\natletismo y consistencia, y luego entregar una quinta tarjeta con una puntuaci\u00f3n de 140. Despu\u00e9s de rectificar sus errores anteriores en
\nel anotaci\u00f3n con este \u201cgran ba\u00f1o\u201d, puede que murmure algunas disculpas, pero se abstendr\u00e1 de devolver las sumas que ha recaudado
\nanteriormente al comparar las tarjetas en la casa club. (El caddie, debemos agregar, habr\u00e1 adquirido un patr\u00f3n leal).<\/p>\n
Desafortunadamente, los directores ejecutivos que utilizan variaciones de estos esquemas de puntuaci\u00f3n en la vida real tienden a
\nvolverse adictos a los juegos que juegan (despu\u00e9s de todo, es m\u00e1s f\u00e1cil manipular el cuadro de mando que pasar horas en el tee de
\npr\u00e1ctica) y nunca re\u00fanen la voluntad de hacerlo. Sueltalos. Su comportamiento recuerda el comentario de Voltaire sobre la experimentaci\u00f3n
\nsexual: \u201cUna vez fil\u00f3sofo, dos veces pervertido\u201d.
\nEn el \u00e1mbito de las adquisiciones, la reestructuraci\u00f3n se ha elevado a la categor\u00eda de arte: las administraciones ahora utilizan con
\nfrecuencia fusiones para reorganizar deshonestamente el valor de los activos y pasivos de manera que les permitan suavizar y aumentar
\nlas ganancias futuras. De hecho, a la hora de negociar, las principales firmas de auditor\u00eda a veces se\u00f1alan las posibilidades de hacer un
\npoco de magia contable (o mucha). Al recibir este empuj\u00f3n desde el p\u00falpito, la gente de primera clase con frecuencia se rebajar\u00e1<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
a t\u00e1cticas de tercera clase. Es comprensible que a los directores ejecutivos no les resulte f\u00e1cil rechazar estrategias bendecidas por los auditores que
\nconducen a mayores \u201cganancias\u201d futuras.
\nUn ejemplo de la industria de seguros contra da\u00f1os a la propiedad iluminar\u00e1 las posibilidades. Cuando se adquiere una empresa de inform\u00e1tica,
\nel comprador a veces aumenta simult\u00e1neamente sus reservas para p\u00e9rdidas, a menudo de forma sustancial. Este impulso puede simplemente reflejar la
\ninsuficiencia previa de las reservas, aunque resulta sorprendente la frecuencia con la que una \u201crevelaci\u00f3n\u201d actuarial de este tipo coincide con la firma de
\nun acuerdo. En cualquier caso, la medida crea la posibilidad de que las \u00abganancias\u00bb se conviertan en ingresos en una fecha posterior, a medida que se
\nliberen las reservas.
\nBerkshire se ha mantenido totalmente alejado de estas pr\u00e1cticas: si vamos a decepcionarlos, preferir\u00edamos que fuera con nuestras ganancias
\nque con nuestra contabilidad. En todas nuestras adquisiciones, hemos dejado las cifras de reserva para p\u00e9rdidas exactamente como las encontramos.
\nDespu\u00e9s de todo, siempre nos hemos asociado con gerentes de seguros conocedores de su negocio y honestos en sus informes financieros. Cuando
\nse producen acuerdos en los que los pasivos aumentan inmediata y sustancialmente, la l\u00f3gica simple dice que debe haber faltado al menos una de esas
\nvirtudes o, alternativamente, que el adquirente est\u00e1 sentando las bases para futuras infusiones de \u201cganancias\u201d.<\/p>\n
He aqu\u00ed una historia real que ilustra una visi\u00f3n muy com\u00fan en las empresas estadounidenses. Los directores ejecutivos de dos grandes bancos,
\nuno de ellos un hombre que hab\u00eda realizado muchas adquisiciones, estuvieron involucrados no hace mucho en una discusi\u00f3n amistosa sobre una fusi\u00f3n
\n(que al final no produjo un acuerdo). El veterano adquirente estaba exponiendo los m\u00e9ritos de la posible combinaci\u00f3n, s\u00f3lo para ser interrumpido con
\nescepticismo por el otro CEO: \u00ab\u00bfPero eso no significar\u00e1 un cargo enorme\u00bb, pregunt\u00f3, \u00abtal vez hasta mil millones de d\u00f3lares?\u00bb El \u201csofisticado\u201d no
\ndesperdici\u00f3 palabras: \u201cLo haremos m\u00e1s grande que eso, por eso estamos haciendo el trato\u201d.<\/p>\n
Un recuento preliminar realizado por RG Associates, de Baltimore, de cargos especiales cobrados o anunciados durante 1998 (es decir, cargos
\npor reestructuraci\u00f3n, investigaci\u00f3n y desarrollo en proceso, partidas relacionadas con fusiones y amortizaciones) identific\u00f3 no menos de 1.369 de ellos,
\ntotalizando 72.100 millones de d\u00f3lares. Se trata de una cantidad asombrosa, como lo demuestra esta peque\u00f1a perspectiva: las ganancias de 1997 de
\nlas 500 empresas de la famosa lista de Fortune ascendieron a 324.000 millones de d\u00f3lares.
\nEs evidente que la actitud de falta de respeto que muchos ejecutivos tienen hoy en d\u00eda por la informaci\u00f3n precisa es una verg\u00fcenza empresarial.
\nY los auditores, como ya hemos sugerido, han hecho poco en el lado positivo. Aunque los auditores deber\u00edan considerar al p\u00fablico inversionista como
\nsu cliente, tienden a inclinarse ante los gerentes que los eligen y reparten su salario. (\u201cCuyo pan como, su canci\u00f3n canto\u201d).<\/p>\n
Una gran noticia, sin embargo, es que la SEC, encabezada por su presidente, Arthur Levitt, parece decidida a lograr que las empresas
\nestadounidenses se arreglen. En un discurso hist\u00f3rico en septiembre pasado, Levitt pidi\u00f3 el fin de la \u201cgesti\u00f3n de ganancias\u201d. Observ\u00f3 correctamente:
\n\u00abDemasiados gerentes, auditores y analistas corporativos participan en un juego de asentimientos y gui\u00f1os\u00bb. Y luego lanz\u00f3 una verdadera acusaci\u00f3n:
\n\u201cGestionar puede ser dar paso a manipular; La integridad puede estar perdiendo terreno frente a la ilusi\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Les insto a leer el discurso del presidente (puede encontrarlo en Internet en www.sec.gov) y a apoyarlo en sus esfuerzos por lograr que las
\nempresas estadounidenses comuniquen una historia sincera a sus propietarios. El trabajo de Levitt ser\u00e1 herc\u00faleo, pero es dif\u00edcil pensar en otro m\u00e1s
\nimportante que asumir.
\nInformes a los Accionistas
\nEl sitio de Internet de Berkshire, www.berkshirehathaway.com, se ha convertido en una fuente principal de informaci\u00f3n sobre la empresa. Si bien
\ncontinuamos enviando un informe anual a todos los accionistas, ahora enviamos informes trimestrales solo a quienes los solicitan, permitiendo que otros
\nlos lean en nuestro sitio. En este informe adjuntamos nuevamente una tarjeta que pueden devolver quienes deseen obtener las revistas trimestrales
\nimpresas en 1999.
\nCharlie y yo tenemos dos objetivos simples al informar: 1) Queremos brindarle la informaci\u00f3n que desear\u00edamos que nos brindara si nuestras
\nposiciones fueran invertidas; y 2) Queremos que la informaci\u00f3n de Berkshire sea accesible para todos ustedes simult\u00e1neamente. Nuestra capacidad
\npara alcanzar ese segundo objetivo se ve muy favorecida por Internet.
\nEn otra parte de su discurso de septiembre, Arthur Levitt deplor\u00f3 lo que llam\u00f3 \u201cdivulgaci\u00f3n selectiva\u201d.
\nSus comentarios fueron oportunos: hoy en d\u00eda, muchas empresas prefieren con total naturalidad a los analistas de Wall Street y a las instituciones.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
a los inversores de diversas maneras que a menudo eluden o cruzan la l\u00ednea de la injusticia. Estas pr\u00e1cticas dejan a la gran mayor\u00eda de los
\naccionistas en clara desventaja frente a una clase favorecida.
\nEn Berkshire, consideramos que el titular de una acci\u00f3n B es igual a nuestros grandes inversores institucionales.
\nPor supuesto, damos una calurosa bienvenida a las instituciones como propietarias y hemos adquirido varias de ellas a trav\u00e9s de la fusi\u00f3n General
\nRe. Tambi\u00e9n esperamos que estos nuevos titulares descubran que nuestro manual del propietario y nuestros informes anuales les ofrecen m\u00e1s
\nconocimientos e informaci\u00f3n sobre Berkshire que la que obtienen sobre otras empresas a trav\u00e9s de los departamentos de relaciones con
\ninversores que estas corporaciones suelen mantener. Pero si lo que buscan los accionistas o analistas es una \u201corientaci\u00f3n de ganancias\u201d o algo
\nsimilar, simplemente los guiaremos a nuestros documentos p\u00fablicos.
\nEste a\u00f1o planeamos publicar nuestros informes trimestrales en Internet despu\u00e9s del cierre del mercado el 14 de mayo, 13 de agosto y 12
\nde noviembre. Tambi\u00e9n esperamos publicar el informe anual de 1999 en nuestro sitio web el s\u00e1bado 11 de marzo de 2000 y enviar por correo la
\nversi\u00f3n impresa aproximadamente al mismo tiempo.
\nPublicamos r\u00e1pidamente comunicados de prensa en nuestro sitio web. Esto significa que no necesita depender de las versiones.
\nde estos reportados por los medios, sino que puede leer el texto completo en su computadora.
\nA pesar de las pat\u00e9ticas habilidades t\u00e9cnicas de su presidente, me complace informarles que GEICO, Borsheim’s, See’s y The Buffalo
\nNews ahora est\u00e1n haciendo importantes negocios a trav\u00e9s de Internet. Tambi\u00e9n hemos comenzado recientemente a ofrecer productos de
\nanualidades en nuestro sitio web. Este negocio fue desarrollado por Ajit Jain, quien durante la \u00faltima d\u00e9cada represent\u00f3 personalmente una parte
\nimportante de las ganancias operativas de Berkshire. Mientras Charlie y yo dormimos, Ajit sigue pensando en nuevas formas de agregar valor a
\nBerkshire.
\nContribuciones designadas por los accionistas
\nAlrededor del 97,5% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de contribuciones designadas por los accionistas de
\nBerkshire de 1998, con contribuciones por un total de 16,9 millones de d\u00f3lares. Una descripci\u00f3n completa del programa aparece en las p\u00e1ginas 54\u00ad55.
\nEn total, durante los 18 a\u00f1os del programa, Berkshire ha realizado contribuciones por valor de 130 millones de d\u00f3lares de conformidad con
\nlas instrucciones de nuestros accionistas. El resto de las donaciones de Berkshire lo realizan nuestras filiales, que se apegan a los patrones
\nfilantr\u00f3picos que prevalec\u00edan antes de ser adquiridas (excepto que sus antiguos propietarios asumen la responsabilidad de sus organizaciones
\nben\u00e9ficas personales). En total, nuestras subsidiarias hicieron contribuciones por $12,5 millones en 1998, incluidas donaciones en especie por
\n$2,0 millones.
\nPara participar en programas futuros, debe poseer acciones Clase A que est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no al nombre
\nnominal de un corredor, banco o depositario. Las acciones no registradas el 31 de agosto de 1999 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 1999.
\nCuando reciba nuestro formulario de contribuciones, devu\u00e9lvalo lo antes posible para que no lo dejen a un lado ni lo olviden. Las designaciones
\nrecibidas despu\u00e9s de la fecha l\u00edmite no ser\u00e1n aceptadas.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nEl Woodstock para Capitalistas de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo del 1 al 3 de mayo y es posible que enfrentemos un problema. El a\u00f1o pasado,
\nm\u00e1s de 10.000 personas asistieron a nuestra reuni\u00f3n anual y desde entonces nuestra lista de accionistas se ha duplicado. As\u00ed que no sabemos
\nmuy bien qu\u00e9 asistencia esperar este a\u00f1o. Para estar seguros, hemos reservado tanto el Aksarben Coliseum, con capacidad para unas 14.000
\npersonas, como el Holiday Convention Centre, con capacidad para 5.000 personas adicionales. Como sabemos que nuestros accionistas de
\nOmaha querr\u00e1n ser buenos anfitriones de los forasteros (muchos de ellos vienen de fuera de los EE. UU.), planeamos darles a esos visitantes la
\nprimera oportunidad de obtener las entradas para Aksarben y posteriormente asignarlas a mayores Residentes de Omaha por orden de llegada.
\nSi agotamos las entradas de Aksarben, comenzaremos a distribuir entradas de vacaciones a los accionistas de Omaha.<\/p>\n
Si terminamos usando ambas ubicaciones, Charlie y yo dividiremos nuestro tiempo previo a la reuni\u00f3n entre las dos.
\nAdem\u00e1s, contaremos con exhibiciones y tambi\u00e9n la pel\u00edcula Berkshire, grandes pantallas de televisi\u00f3n y micr\u00f3fonos en ambos sitios. Cuando
\nhacemos una pausa para almorzar, muchos asistentes se marchar\u00e1n de Aksarben, lo que significa que aquellos en Holiday pueden, si lo desean,
\nhacer el viaje de cinco minutos hasta Aksarben y terminar el d\u00eda all\u00ed. Habr\u00e1 autobuses disponibles para transportar a las personas que no tengan
\ncoche.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Las puertas se abrir\u00e1n en ambas ubicaciones a las 7 am el lunes y a las 8:30 estrenaremos la pel\u00edcula \u00e9pica de Berkshire de 1999,
\nproducida por Marc Hamburg, nuestro director financiero. La reuni\u00f3n durar\u00e1 de 9:30 a 15:30, interrumpida \u00fanicamente por una breve pausa
\npara el almuerzo.
\nUn archivo adjunto al material de representaci\u00f3n que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que necesitar\u00e1
\npara ingresar a la reuni\u00f3n y a otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar American Express
\n(800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Como de costumbre, llevaremos autobuses desde los hoteles m\u00e1s grandes hasta la reuni\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de la reuni\u00f3n, estos realizar\u00e1n viajes de regreso a los hoteles y a Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s y al aeropuerto. Aun as\u00ed, es
\nprobable que un coche le resulte \u00fatil.
\nLa l\u00ednea completa de productos Berkshire estar\u00e1 disponible en Aksarben y los art\u00edculos m\u00e1s populares tambi\u00e9n estar\u00e1n disponibles en
\nHoliday. El a\u00f1o pasado establecimos r\u00e9cords de ventas en todos los \u00e1mbitos, moviendo 3700 libras de dulces See’s, 1635 pares de zapatos
\nDexter, 1150 juegos de cuchillos Quikut y 3104 camisas y sombreros de Berkshire. Adem\u00e1s, se compraron 26.944 d\u00f3lares en productos de
\nWorld Book, as\u00ed como m\u00e1s de 2.000 pelotas de golf con el logotipo de Berkshire Hathaway. Charlie y yo estamos contentos pero no satisfechos
\ncon estos n\u00fameros y predecimos con confianza nuevos r\u00e9cords en todas las categor\u00edas este a\u00f1o. Nuestra l\u00ednea de ropa de 1999 se dar\u00e1 a
\nconocer en la reuni\u00f3n, as\u00ed que posponga sus compras de dise\u00f1ador hasta que vea nuestra colecci\u00f3n.<\/p>\n
Dairy Queen tambi\u00e9n estar\u00e1 presente y nuevamente donar\u00e1 todas las ganancias a Children’s Miracle Network.
\n\u00ae<\/p>\n
El a\u00f1o pasado vendimos alrededor de 4.000 barras Dilly, barras de dulce de az\u00facar y barras de vainilla\/naranja. Adem\u00e1s, GEICO tendr\u00e1 un
\nstand atendido por varios de nuestros mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de seguro de autom\u00f3vil.
\nEn casi todos los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas. Compruebe si podemos ahorrarle algo de dinero.<\/p>\n
La pieza de resistencia de nuestra feria comercial de una sola empresa ser\u00e1 una cabina completamente equipada de 79 pies de largo
\ny casi 12 pies de ancho de un 737 Boeing Business Jet (\u201cBBJ\u201d), que es el producto m\u00e1s nuevo de NetJets. Este avi\u00f3n tiene una autonom\u00eda de
\n14 horas; est\u00e1 dise\u00f1ado para transportar 19 pasajeros; y ofrece un dormitorio, una oficina y dos duchas. Las entregas a los propietarios
\nfraccionarios comenzar\u00e1n en el primer trimestre de 2000.
\nEl BBJ estar\u00e1 disponible para su inspecci\u00f3n del 1 al 3 de mayo cerca de la entrada de la sala Aksarben. Deber\u00eda poder minimizar la
\nespera haciendo su visita el s\u00e1bado o domingo. Lleve consigo su chequera en caso de que decida realizar una compra impulsiva.<\/p>\n
El complejo de tiendas m\u00faltiples de NFM, ubicado en un terreno de 75 acres aproximadamente a una milla de Aksarben, est\u00e1 abierto
\nde 10 am a 9 pm de lunes a viernes y de 10 am a 6 pm los s\u00e1bados y domingos. Esta operaci\u00f3n gener\u00f3 300 millones de d\u00f3lares en negocios
\ndurante 1998 y ofrece una variedad incomparable de mercanc\u00edas (muebles, productos electr\u00f3nicos, electrodom\u00e9sticos, alfombras y
\ncomputadoras), todo a precios inmejorables. Durante el per\u00edodo del 30 de abril al 4 de mayo, los accionistas que presenten su credencial de
\nasamblea recibir\u00e1n un descuento que habitualmente se otorga \u00fanicamente a sus empleados.
\nNormalmente, Borsheim est\u00e1 cerrado los domingos, pero el 2 de mayo estar\u00e1 abierto para los accionistas de 10 a 18 horas. El fin de
\nsemana de la reuni\u00f3n anual del a\u00f1o pasado, la tienda hizo una incre\u00edble cantidad de negocios. Las ventas duplicaron las del a\u00f1o anterior y el
\nvolumen de la tienda el domingo super\u00f3 con creces el volumen de cualquier d\u00eda en la historia de Borsheim. Charlie atribuye este r\u00e9cord al
\nhecho de que autografi\u00f3 boletos de venta ese d\u00eda y, aunque tengo mis dudas sobre esta propuesta, no vamos a jugar con una f\u00f3rmula
\nganadora. Por favor, dale el calambre del escritor.
\nEl domingo del a\u00f1o pasado, Borsheim’s emiti\u00f3 2.501 entradas durante las ocho horas que estuvo abierto. Para aquellos de ustedes que tienen
\ndesaf\u00edos matem\u00e1ticos, eso es un boleto cada 11\u00bd segundos.
\nLos accionistas que quieran evitar las aglomeraciones del domingo pueden visitar Borsheim’s el s\u00e1bado (de 10 a 17:30 horas) o el lunes
\n(de 10 a 20 horas). Aseg\u00farese de identificarse como propietario de Berkshire para que Susan Jacques, directora ejecutiva de Borsheim, pueda
\nofrecerle un precio de \u00abfin de semana para accionistas\u00bb. Susan se uni\u00f3 a nosotros en 1983 como vendedora por 4 d\u00f3lares la hora y fue
\nnombrada directora ejecutiva en 1994. Este movimiento se considera una de mis mejores decisiones gerenciales.
\nLos jugadores de bridge pueden esperar una gran emoci\u00f3n el domingo, cuando Bob Hamman, el mejor que jam\u00e1s haya visto el juego,
\nse presente para jugar con nuestros accionistas en el centro comercial a las afueras de Borsheim’s. Bob juega sin clasificar sus cartas. Oye,
\ntal vez eso sea lo que le pasa a mi juego. Tambi\u00e9n tendremos un par de mesas m\u00e1s en las que jugar\u00e1n uno o dos expertos.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Gorat’s, mi restaurante de carnes favorito, volver\u00e1 a estar abierto especialmente para los accionistas de Berkshire el
\ndomingo por la noche antes de la reuni\u00f3n. Aunque Gorat’s sirvi\u00f3 desde las 4 pm hasta aproximadamente la 1 am el a\u00f1o
\npasado, su personal estaba desbordado y algunos de nuestros accionistas tuvieron una espera inc\u00f3moda. Este a\u00f1o se
\naceptar\u00e1n menos reservas y os pedimos que no veng\u00e1is el domingo sin reserva. En otros a\u00f1os, muchos de nuestros
\naccionistas eleg\u00edan visitar Gorat’s el viernes, el s\u00e1bado o el lunes. Puede hacer reservas a partir del 1 de abril (pero no
\nantes) llamando al 402\u00ad551\u00ad3733. Los entendidos seguir\u00e1n pidiendo chuletones raros con doble raci\u00f3n de croquetas de patata.
\nLos Omaha Golden Spikes (antes Omaha Royals) se enfrentar\u00e1n a los Iowa Cubs el s\u00e1bado 1 de mayo por la noche
\nen el estadio Rosenblatt. Su presidente, cuya bola rompiente hizo vibrar a la multitud el a\u00f1o pasado, volver\u00e1 a subir al
\nmont\u00edculo. Este a\u00f1o planeo presentar mi \u00abflutterball\u00bb. Es una verdadera fuente de irritaci\u00f3n para m\u00ed que muchos vean nuestra
\nreuni\u00f3n anual como un evento financiero en lugar del cl\u00e1sico deportivo que yo considero. Una vez que el mundo vea mi
\naleteo, esa percepci\u00f3n err\u00f3nea se borrar\u00e1.
\nNuestra declaraci\u00f3n de poder incluye instrucciones sobre c\u00f3mo obtener entradas para el juego y tambi\u00e9n una gran
\ncantidad de informaci\u00f3n adicional que le ayudar\u00e1 a disfrutar de su visita. En particular, insto a los 60.000 accionistas que
\nobtuvimos mediante la fusi\u00f3n de Gen Re a que se unan a nosotros. Ven y conoce a tus compa\u00f1eros capitalistas.
\n************<\/p>\n
No ser\u00eda correcto cerrar sin decir una palabra sobre las 11,8 personas que trabajan conmigo en la oficina corporativa
\nde Berkshire. Adem\u00e1s de manejar la infinidad de asuntos fiscales, regulatorios y administrativos que conlleva ser propietario
\nde docenas de empresas, este grupo gestiona de manera eficiente y alegre varios proyectos especiales, algunos de los
\ncuales generan cientos de consultas. Aqu\u00ed hay una muestra de lo que sucedi\u00f3 en 1998:
\n\u2022<\/p>\n
6.106 accionistas designaron 3.880 organizaciones ben\u00e9ficas para recibir contribuciones.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Kelly Muchemore proces\u00f3 alrededor de 17.500 entradas para la reuni\u00f3n anual, junto con pedidos y cheques
\npor 3.200 entradas de b\u00e9isbol.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Kelly y Marc Hamburg produjeron y dirigieron el espect\u00e1culo Aksarben, un trabajo que les exigi\u00f3 organizar
\nlas presentaciones realizadas por nuestras filiales, preparar nuestra pel\u00edcula y, en ocasiones, ayudar a la
\ngente con los viajes y el alojamiento.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Debbie Bosanek satisfizo las diversas necesidades de las 46 organizaciones de medios (13 de ellas no
\nestadounidenses) que cubrieron la reuni\u00f3n y, mientras tanto, como siempre, me ayud\u00f3 h\u00e1bilmente en todos los
\naspectos de mi trabajo.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Debbie y Marc reunieron los datos para nuestro informe anual y supervisaron la producci\u00f3n y distribuci\u00f3n
\nde 165.000 copias. (Este a\u00f1o la cifra ser\u00e1 325.000).<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Marc manej\u00f3 el 95% de los detalles (y gran parte de la sustancia) relacionados con la realizaci\u00f3n de dos
\nfusiones importantes.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Kelly, Debbie y Deb Ray manejaron eficientemente decenas de miles de solicitudes de informes anuales e
\ninformaci\u00f3n financiera que llegaron a trav\u00e9s de la oficina.<\/p>\n
Usted y yo pagamos s\u00f3lo por 11,8 personas, pero obtenemos lo que en la mayor\u00eda de los lugares ser\u00eda el resultado de
\n100. A todos los del 11.8, mi agradecimiento.<\/p>\n
Warren E. Buffett
\n1 de marzo de 1999<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 1999 fue de $358 millones, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de nuestras
\nacciones Clase A y Clase B en un 0,5%. Durante los \u00faltimos 35 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor
\ncontable por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $37,987, una tasa compuesta anual del 24,0%.*
\nLas cifras de la p\u00e1gina opuesta muestran cu\u00e1n pobre fue nuestro r\u00e9cord en 1999. Tuvimos el peor desempe\u00f1o absoluto de mi
\nmandato y, en comparaci\u00f3n con el S&P, tambi\u00e9n el peor desempe\u00f1o relativo. Lo que nos preocupa son los resultados relativos: con el tiempo,
\nlas malas cifras relativas producir\u00e1n resultados absolutos insatisfactorios.
\nIncluso el inspector Clouseau podr\u00eda encontrar al culpable del a\u00f1o pasado: su presidente. Mi desempe\u00f1o me recuerda al mariscal
\nde campo cuya boleta de calificaciones mostraba cuatro F y una D pero que, aun as\u00ed, ten\u00eda un entrenador comprensivo. \u00abHijo\u00bb, dijo arrastrando
\nlas palabras, \u00abcreo que est\u00e1s dedicando demasiado tiempo a ese tema\u00bb.
\nMi \u201c\u00fanica materia\u201d es la asignaci\u00f3n de capital, y mi calificaci\u00f3n para 1999 seguramente es una D. Lo que m\u00e1s nos perjudic\u00f3 durante
\nel a\u00f1o fue el desempe\u00f1o inferior de la cartera de acciones de Berkshire, y la responsabilidad de esa cartera, dejando de lado la peque\u00f1a parte
\nde la misma. de Lou Simpson de GEICO, es enteramente m\u00edo. Varias de nuestras mayores participaciones quedaron muy rezagadas con
\nrespecto al mercado en 1999 porque tuvieron resultados operativos decepcionantes. Todav\u00eda nos gustan estos negocios y estamos contentos
\nde tener grandes inversiones en ellos. Pero sus tropiezos perjudicaron nuestro rendimiento el a\u00f1o pasado y no es seguro que recuperen el
\nritmo r\u00e1pidamente.
\nLas consecuencias de nuestros d\u00e9biles resultados en 1999 fueron una ca\u00edda m\u00e1s que proporcional en el precio de nuestras
\nacciones. En 1998, retrocediendo un poco, la acci\u00f3n super\u00f3 al negocio. El a\u00f1o pasado, a la empresa le fue mucho mejor que a las acciones,
\nuna divergencia que contin\u00faa hasta la fecha de esta carta. Con el tiempo, por supuesto, el desempe\u00f1o de las acciones debe coincidir
\naproximadamente con el desempe\u00f1o del negocio.
\nA pesar de nuestros malos resultados el a\u00f1o pasado, Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo esperamos que
\nla ganancia en el valor intr\u00ednseco de Berkshire durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada supere modestamente la ganancia que supone poseer el S&P.
\nNo podemos garantizar eso, por supuesto. Pero estamos dispuestos a respaldar nuestra convicci\u00f3n con nuestro propio dinero. Para repetir un
\nhecho que ya habr\u00e1s escuchado antes, m\u00e1s del 99% de mi patrimonio neto reside en Berkshire. Ni mi esposa ni yo hemos vendido nunca una
\nacci\u00f3n de Berkshire y, a menos que nuestros cheques dejen de liquidarse, no tenemos intenci\u00f3n de hacerlo.
\nTenga en cuenta que habl\u00e9 de la esperanza de vencer al S&P \u00abmodestamente\u00bb. Para Berkshire, las superioridades verdaderamente
\ngrandes sobre ese \u00edndice son cosa del pasado. Exist\u00edan entonces porque pod\u00edamos comprar empresas y acciones a precios mucho m\u00e1s
\natractivos que ahora, y tambi\u00e9n porque entonces ten\u00edamos una base de capital mucho m\u00e1s peque\u00f1a, una situaci\u00f3n que nos permiti\u00f3 considerar
\nuna gama mucho m\u00e1s amplia de oportunidades de inversi\u00f3n que las disponibles. a nosotros hoy.
\nNuestro optimismo sobre el desempe\u00f1o de Berkshire tambi\u00e9n se ve atenuado por la expectativa (de hecho, en nuestras mentes, la
\nvirtual certeza) de que al S&P le ir\u00e1 mucho menos bien en la pr\u00f3xima d\u00e9cada o dos que desde 1982. Un art\u00edculo reciente en Fortune expres\u00f3
\nmi opiniones sobre por qu\u00e9 esto es inevitable, y adjunto una copia a este informe.
\nNuestro objetivo es administrar bien nuestros negocios actuales (una tarea que se facilita gracias a los excelentes administradores
\nque tenemos) y adquirir negocios adicionales que tengan caracter\u00edsticas econ\u00f3micas y administradores comparables a los que ya poseemos.
\nLogramos avances importantes en este sentido durante 1999 al adquirir Jordan’s Furniture y contratar la compra de una parte importante de
\nMidAmerican Energy. Hablaremos m\u00e1s sobre estas empresas m\u00e1s adelante en el informe, pero perm\u00edtanme enfatizar un punto aqu\u00ed:
\ncompramos ambas al contado, sin emitir acciones de Berkshire. No siempre es posible realizar acuerdos de ese tipo, pero ese es el m\u00e9todo
\nde adquisici\u00f3n que Charlie y yo preferimos ampliamente.<\/p>\n
*Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, la sucesora de la \u00fanica acci\u00f3n que la empresa
\nten\u00edan en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las A.
\n3<\/p>\n
<\/p>\n
Gu\u00edas de valor intr\u00ednseco
\nA menudo hablo en estas p\u00e1ginas sobre el valor intr\u00ednseco, una medida clave, aunque lejos de ser precisa, que utilizamos en nuestra
\nadquisiciones de empresas y acciones ordinarias. (Para una discusi\u00f3n extensa sobre esto y otras inversiones y
\nt\u00e9rminos y conceptos contables, consulte nuestro Manual del propietario en las p\u00e1ginas 55 a 62. El valor intr\u00ednseco se analiza en
\np\u00e1gina 60.)
\nEn nuestros \u00faltimos cuatro informes, les hemos proporcionado una tabla que consideramos \u00fatil para estimar la rentabilidad de Berkshire.
\nvalor intr\u00ednseco. En la versi\u00f3n actualizada de esa tabla, que aparece a continuaci\u00f3n, rastreamos dos componentes clave del valor. La primera
\nLa columna enumera nuestra propiedad de inversiones por acci\u00f3n (incluido efectivo y equivalentes, pero excluyendo los activos mantenidos en nuestro<\/p>\n
operaci\u00f3n de productos financieros) y la segunda columna muestra nuestras ganancias por acci\u00f3n de las operaciones operativas de Berkshire.
\nnegocios antes de impuestos y ajustes contables de compras (que se analizan en la p\u00e1gina 61), pero despu\u00e9s de todo, intereses y corporaciones
\ngastos. La segunda columna excluye todos los dividendos, intereses y ganancias de capital que obtuvimos de las inversiones.
\npresentado en la primera columna. En efecto, las columnas muestran c\u00f3mo se ver\u00eda Berkshire si se dividiera en dos partes, con
\nuna entidad mantiene nuestras inversiones y la otra opera todos nuestros negocios y soporta todos los costos corporativos.
\nGanancias antes de impuestos<\/p>\n
(P\u00e9rdida) por acci\u00f3n
\nInversiones<\/p>\n
Con todos los ingresos de<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Por acci\u00f3n<\/p>\n
Inversiones excluidas<\/p>\n
1969 ………………………………………… 1979 …. ………………………………….<\/p>\n
$ 45 577<\/p>\n
1989 ……… ………………………….. 1999 ……………. …………………………..<\/p>\n
7<\/p>\n
$ 4,39 13,07
\n108,86<\/p>\n
200 47
\n339<\/p>\n
(458.55)<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1n las tasas de crecimiento de los dos segmentos por d\u00e9cada:
\nGanancias por acci\u00f3n antes de impuestos<\/p>\n
Fin de la d\u00e9cada<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
Con todos los ingresos de<\/p>\n
Por acci\u00f3n<\/p>\n
Inversiones excluidas<\/p>\n
1979 ……………………………………. 1989 ….. ………………………………….<\/p>\n
29,0%<\/p>\n
11,5%<\/p>\n
1999 ……….. …………………………..<\/p>\n
28,7%<\/p>\n
23,6%<\/p>\n
20,7%<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
25,4%<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
Tasa de crecimiento anual, 1969\u00ad1999 ………<\/p>\n
En 1999, nuestras inversiones por acci\u00f3n cambiaron muy poco, pero nuestras ganancias operativas, afectadas por aspectos negativos que
\nabrumado algunos aspectos positivos fuertes, se vino abajo. La mayor\u00eda de nuestros gerentes operativos merecen una calificaci\u00f3n de A por cumplir
\nbuenos resultados y por haber ampliado la diferencia entre el valor intr\u00ednseco de sus negocios y el valor al que
\nestos se contabilizan en nuestro balance. Pero, para compensar esto, tuvimos una enorme (y, creo, aberrante)
\np\u00e9rdida t\u00e9cnica en General Re. Adem\u00e1s, las ganancias t\u00e9cnicas de GEICO cayeron, como hab\u00edamos predicho que suceder\u00eda.
\nSin embargo, el desempe\u00f1o general de GEICO fue fant\u00e1stico y super\u00f3 mis ambiciosos objetivos.
\nNo esperamos que nuestras ganancias t\u00e9cnicas mejoren de manera dram\u00e1tica este a\u00f1o. Aunque GEICO
\nSi el valor intr\u00ednseco aumenta en una cantidad muy satisfactoria, es casi seguro que su rendimiento t\u00e9cnico se debilitar\u00e1.
\nEsto se debe a que a las aseguradoras de autom\u00f3viles, como grupo, les ir\u00e1 peor en el a\u00f1o 2000, y a que aumentaremos materialmente nuestras estrategias de marketing.<\/p>\n
gastos. En General Re estamos subiendo las tarifas y, si no se produce una megacat\u00e1strofe en el a\u00f1o 2000, la empresa
\nlas p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas deber\u00edan reducirse considerablemente. Sin embargo, se necesita alg\u00fan tiempo para que se produzca el efecto total de los aumentos de tasas,<\/p>\n
Por lo tanto, es probable que General Re tenga otro a\u00f1o de suscripci\u00f3n insatisfactorio.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Debe tener en cuenta que un elemento que trabaja regularmente para ampliar la cantidad en la que el valor intr\u00ednseco excede el valor en libros
\nes el cargo anual contra los ingresos que tomamos para la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio, una cantidad que ahora ronda los 500 millones de
\nd\u00f3lares. Este cargo reduce la cantidad de cr\u00e9dito mercantil que mostramos como activo y tambi\u00e9n la cantidad que se incluye en nuestro valor contable.
\nSe trata de una cuesti\u00f3n contable que no tiene nada que ver con la verdadera buena voluntad econ\u00f3mica, que aumenta la mayor\u00eda de los a\u00f1os. Pero
\nincluso si la plusval\u00eda econ\u00f3mica se mantuviera constante, el cargo de amortizaci\u00f3n anual ampliar\u00eda persistentemente la brecha entre el valor intr\u00ednseco
\ny el valor contable.
\nAunque no podemos darle una cifra precisa del valor intr\u00ednseco de Berkshire, ni siquiera una aproximaci\u00f3n, Charlie y yo podemos asegurarle que
\nsupera con creces nuestro valor contable de 57.800 millones de d\u00f3lares. Empresas como See’s y Buffalo News valen ahora entre quince y veinte veces
\nel valor al que figuran en nuestros libros. Nuestro objetivo es ampliar continuamente este diferencial en todas las filiales.<\/p>\n
Una historia gerencial que nunca leer\u00e1 en ning\u00fan otro lugar
\nEl conjunto de directivos de Berkshire es inusual en varios aspectos importantes. Por ejemplo, un porcentaje muy alto de estos hombres y mujeres
\nson ricos de forma independiente y han hecho fortunas en los negocios que dirigen. No trabajan ni porque necesiten el dinero ni porque est\u00e9n obligados
\ncontractualmente a hacerlo; no tenemos contratos en Berkshire.
\nM\u00e1s bien, trabajan mucho y duro porque aman sus negocios. Y uso la palabra \u00absus\u00bb con prudencia, ya que estos gerentes est\u00e1n realmente a cargo: no
\nhay presentaciones de mostrar y contar en Omaha, ni presupuestos que ser aprobados por la sede, ni dictamenes emitidos sobre gastos de capital.
\nSimplemente pedimos a nuestros directivos que dirijan sus empresas como si fueran el \u00fanico activo de sus familias y siguieran si\u00e9ndolo durante el
\npr\u00f3ximo siglo.
\nCharlie y yo intentamos comportarnos con nuestros directivos del mismo modo que intentamos comportarnos con los accionistas de Berkshire,
\ntratando a ambos grupos como nos gustar\u00eda que nos trataran a nosotros si nuestras posiciones fueran al rev\u00e9s. Aunque \u201ctrabajar\u201d no significa nada para
\nm\u00ed financieramente, me encanta hacerlo en Berkshire por algunas razones simples: me da una sensaci\u00f3n de logro, la libertad de actuar como mejor me
\nparezca y la oportunidad de interactuar diariamente con personas que me agradan y en las que conf\u00edo. \u00bfPor qu\u00e9 nuestros managers (artistas consumados
\nen lo que hacen) deber\u00edan ver las cosas de manera diferente?
\nEn sus relaciones con Berkshire, nuestros directivos a menudo parecen acatar la acusaci\u00f3n del presidente Kennedy: \u201cNo preguntes qu\u00e9 puede
\nhacer tu pa\u00eds por ti; Pregunta qu\u00e9 puedes hacer por tu pa\u00eds.\u00bb Aqu\u00ed hay una historia notable del a\u00f1o pasado: se trata de RC Willey, el principal negocio de
\nmuebles para el hogar de Utah, que Berkshire compr\u00f3 a Bill Child y su familia en 1995. Bill y la mayor\u00eda de sus gerentes son mormones, y por esta raz\u00f3n
\nlas tiendas de RC Willey nunca han operado. el domingo. Esta es una forma dif\u00edcil de hacer negocios: el domingo es el d\u00eda de compras favorito de
\nmuchos clientes.
\nBill, no obstante, se apeg\u00f3 a sus principios y, al hacerlo, construy\u00f3 su negocio desde 250.000 d\u00f3lares de ventas anuales en 1954, cuando asumi\u00f3 el
\ncontrol, a 342 millones de d\u00f3lares en 1999.
\nBill consider\u00f3 que RC Willey pod\u00eda operar con \u00e9xito en mercados fuera de Utah y en 1997 sugiri\u00f3 que abri\u00e9ramos una tienda en Boise. Yo era
\nmuy esc\u00e9ptico acerca de llevar una pol\u00edtica de no domingo a un nuevo territorio donde nos enfrentar\u00edamos a rivales arraigados abiertos los siete d\u00edas de
\nla semana. Sin embargo, \u00e9ste era el negocio que deb\u00eda dirigir Bill. Entonces, a pesar de mis reservas, le dije que siguiera tanto su criterio comercial como
\nsus convicciones religiosas.
\nLuego, Bill insisti\u00f3 en una propuesta verdaderamente extraordinaria: comprar\u00eda personalmente el terreno y construir\u00eda la tienda (por unos 9
\nmillones de d\u00f3lares, seg\u00fan result\u00f3) y nos la vender\u00eda a su propio costo si resultaba tener \u00e9xito. Por otro lado, si las ventas no cumplieran con sus
\nexpectativas, podr\u00edamos salir del negocio sin pagarle un centavo a Bill. Este resultado, por supuesto, le dejar\u00eda con una enorme inversi\u00f3n en un edificio
\nvac\u00edo. Le dije que apreciaba su oferta, pero que sent\u00eda que si Berkshire iba a obtener ventajas, tambi\u00e9n deber\u00eda aceptar las desventajas. Bill no dijo
\nnada: si iba a fracasar debido a sus creencias religiosas, quer\u00eda recibir el golpe personalmente.<\/p>\n
La tienda abri\u00f3 el pasado agosto e inmediatamente se convirti\u00f3 en un gran \u00e9xito. Acto seguido, Bill nos entreg\u00f3 la propiedad, incluido un terreno
\nadicional que se hab\u00eda revalorizado significativamente, y le escribimos un cheque por su costo. Y escuche esto: Bill se neg\u00f3 a aceptar ni un centavo de
\ninter\u00e9s sobre el capital que hab\u00eda inmovilizado durante los dos a\u00f1os.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Si un gerente se ha comportado de manera similar en alguna otra corporaci\u00f3n p\u00fablica, no he o\u00eddo hablar de ello. T\u00fa puedes entender
\npor qu\u00e9 la oportunidad de asociarme con personas como Bill Child me hace ir al trabajo a bailar claqu\u00e9 todas las ma\u00f1anas.
\n************<\/p>\n
Una nota a pie de p\u00e1gina: despu\u00e9s de nuestra apertura \u201csuave\u201d en agosto, tuvimos una gran inauguraci\u00f3n de la tienda de Boise aproximadamente un mes despu\u00e9s.<\/p>\n
Naturalmente, fui all\u00ed para cortar la cinta (su presidente, quiero subrayar, sirve para algo). En mi charla dije
\nla multitud c\u00f3mo las ventas hab\u00edan superado con creces las expectativas, convirti\u00e9ndonos, por un margen considerable, en el mayor fabricante de muebles para el hogar.<\/p>\n
tienda en Idaho. Luego, a medida que avanzaba el discurso, mi memoria comenz\u00f3 a mejorar milagrosamente. Al final de mi charla,
\nTodo hab\u00eda regresado a m\u00ed: abrir una tienda en Boise hab\u00eda sido idea m\u00eda.
\nLa econom\u00eda del seguro de propiedad\/accidentes
\nNuestro negocio principal, aunque tenemos otros de gran importancia, son los seguros. Para entender Berkshire,
\npor lo tanto, es necesario que comprendas c\u00f3mo evaluar una compa\u00f1\u00eda de seguros. Los determinantes clave son: (1) la
\ncantidad de flotaci\u00f3n que genera el negocio; (2) su costo; y (3) lo m\u00e1s cr\u00edtico de todo, las perspectivas a largo plazo para ambos
\nfactores.
\nPara empezar, la flotaci\u00f3n es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de seguro, la flotaci\u00f3n surge porque las primas son
\nrecibidos antes de que se paguen las p\u00e9rdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos a\u00f1os. Durante ese tiempo, el asegurador invierte
\nel dinero. Esta agradable actividad suele conllevar un inconveniente: las primas que cobra una aseguradora suelen
\nno cubren las p\u00e9rdidas y gastos que eventualmente deba pagar. Eso le deja con una \u00abp\u00e9rdida t\u00e9cnica\u00bb, que es la
\ncosto de flotaci\u00f3n. Una empresa de seguros tiene valor si su costo de flotaci\u00f3n a lo largo del tiempo es menor que el costo que tendr\u00eda la compa\u00f1\u00eda.
\nincurrir de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio es un lim\u00f3n si su costo de flotaci\u00f3n es mayor que las tasas de mercado por dinero.
\nAqu\u00ed es apropiado hacer una advertencia: debido a que los costos de las p\u00e9rdidas deben estimarse, las aseguradoras tienen una enorme libertad para calcular<\/p>\n
sus resultados de suscripci\u00f3n, y eso hace que sea muy dif\u00edcil para los inversores calcular el coste real de flotaci\u00f3n de una empresa. Errores
\nLa estimaci\u00f3n, generalmente inocente pero a veces no tanto, puede ser enorme. Las consecuencias de estos errores de c\u00e1lculo fluyen directamente
\nen ganancias. Un observador experimentado normalmente puede detectar errores a gran escala en las reservas, pero el p\u00fablico en general puede
\nPor lo general, no hago m\u00e1s que aceptar lo que se presenta y, en ocasiones, me han sorprendido los n\u00fameros que los grandes nombres
\nlos auditores han bendecido impl\u00edcitamente. En 1999, varias aseguradoras anunciaron ajustes de reservas que se burlaban de
\nlas \u201cganancias\u201d en las que los inversores hab\u00edan confiado anteriormente al tomar sus decisiones de compra y venta. En Berkshire, nos esforzamos por
\nSeamos conservadores y coherentes en nuestras reservas. A\u00fan as\u00ed, te avisamos que siempre es posible una sorpresa desagradable.
\nLa siguiente tabla muestra (a intervalos) la flotaci\u00f3n generada por los distintos segmentos del seguro de Berkshire.
\noperaciones desde que ingresamos al negocio hace 33 a\u00f1os al adquirir National Indemnity Company (cuya tradicional
\nl\u00edneas se incluyen en el segmento \u201cOtros Primarios\u201d). Para la tabla hemos calculado nuestro flotador, que generamos en
\ngrandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, agregando reservas para p\u00e9rdidas netas, reservas de ajuste de p\u00e9rdidas, fondos mantenidos bajo<\/p>\n
reservas de primas asumidas y no devengadas del reaseguro, y luego restando los saldos de los agentes, los costos de adquisici\u00f3n prepagos,
\nimpuestos pagados anticipadamente y cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. (\u00bfLo tengo?)
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
GEICO<\/p>\n
Re general<\/p>\n
Otro<\/p>\n
Otro<\/p>\n
Reaseguro<\/p>\n
Primaria
\n20<\/p>\n
1967
\n40<\/p>\n
1977
\n1987
\n1997<\/p>\n
2,917<\/p>\n
1998<\/p>\n
3.125<\/p>\n
1999<\/p>\n
3.444<\/p>\n
131<\/p>\n
Total
\n20
\n171<\/p>\n
701<\/p>\n
807<\/p>\n
1.508<\/p>\n
4.014<\/p>\n
455<\/p>\n
7.386<\/p>\n
14.909<\/p>\n
4.305<\/p>\n
415<\/p>\n
22.754<\/p>\n
15.166<\/p>\n
6.285<\/p>\n
403<\/p>\n
25.298<\/p>\n
El crecimiento de la flotaci\u00f3n es importante, pero lo vital es su costo. A lo largo de los a\u00f1os normalmente hemos registrado s\u00f3lo una peque\u00f1a
\np\u00e9rdida t\u00e9cnica (lo que significa que nuestro costo de flotaci\u00f3n fue correspondientemente bajo) o en realidad tuvimos una ganancia t\u00e9cnica,<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
lo que significa que nos pagaban por retener el dinero de otras personas. De hecho, nuestro resultado acumulado hasta 1998 fue un
\nbeneficio t\u00e9cnico. En 1999, sin embargo, incurrimos en una p\u00e9rdida t\u00e9cnica de 1.400 millones de d\u00f3lares que nos dej\u00f3 con un costo flotante del 5,8%.
\nUn factor ligeramente atenuante: recibimos con entusiasmo 400 millones de d\u00f3lares de la p\u00e9rdida porque provienen de negocios que
\nnos proporcionar\u00e1 una flotaci\u00f3n excepcional durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. El saldo de la p\u00e9rdida, sin embargo, fue decididamente desagradable, y
\nnuestro resultado global debe considerarse extremadamente pobre. En ausencia de una megacat\u00e1strofe, esperamos que el costo flotante caiga en el a\u00f1o 2000, pero
\ncualquier ca\u00edda se ver\u00e1 atenuada por nuestros planes agresivos para GEICO, que discutiremos m\u00e1s adelante.
\nHay varias personas que merecen cr\u00e9dito por fabricar tantas flotaciones \u201csin costo\u201d a lo largo de los a\u00f1os.
\nEl m\u00e1s importante es Ajit Jain. Es simplemente imposible exagerar el valor de Ajit para Berkshire: desde cero ha construido una
\ndestacado negocio de reaseguros, que durante su mandato ha obtenido beneficios t\u00e9cnicos y ahora posee 6.300 millones de d\u00f3lares
\nde flotador.<\/p>\n
En Ajit contamos con un asegurador equipado con la inteligencia necesaria para calificar adecuadamente la mayor\u00eda de los riesgos; el realismo para olvidar
\nsobre aquellos que no puede evaluar; el coraje de suscribir p\u00f3lizas enormes cuando la prima es adecuada; y la disciplina para
\nrechazar incluso el riesgo m\u00e1s peque\u00f1o cuando la prima es inadecuada. Es raro encontrar una persona que posea cualquiera de estos
\ntalentos. Que una persona los tenga todos es extraordinario.
\nDado que Ajit se especializa en reaseguros de gran cat\u00e1strofe, una l\u00ednea en la que las p\u00e9rdidas son poco frecuentes pero extremadamente grandes cuando ocurren.<\/p>\n
Si esto ocurre, su negocio seguramente ser\u00e1 mucho m\u00e1s vol\u00e1til que la mayor\u00eda de las operaciones de seguros. Hasta la fecha, nos hemos beneficiado de buenas
\nsuerte en este libro vol\u00e1til. Aun as\u00ed, los logros de Ajit son verdaderamente extraordinarios.
\nDe manera m\u00e1s peque\u00f1a pero importante, nuestra operaci\u00f3n de \u201cotros seguros primarios\u201d tambi\u00e9n se ha sumado a la cartera de Berkshire.
\nvalor intr\u00ednseco. Este grupo de aseguradoras ha generado una ganancia t\u00e9cnica de 192 millones de d\u00f3lares en los \u00faltimos cinco a\u00f1os, mientras que
\nsuministr\u00e1ndonos el flotador que se muestra en la tabla. En el mundo de los seguros, resultados como este son poco comunes, y por su haza\u00f1a
\nagradecemos a Rod Eldred, Brad Kinstler, John Kizer, Don Towle y Don Wurster.
\nComo mencion\u00e9 anteriormente, la operaci\u00f3n General Re tuvo un a\u00f1o de suscripci\u00f3n excepcionalmente pobre en 1999 (aunque
\nlos ingresos por inversiones dejaron a la empresa con buenos resultados). Nuestro negocio ten\u00eda un precio extremadamente bajo, tanto a nivel nacional como
\na nivel internacional, una situaci\u00f3n que est\u00e1 mejorando pero a\u00fan no se ha corregido. Sin embargo, con el tiempo la empresa deber\u00eda desarrollar
\nuna cantidad cada vez mayor de flotaci\u00f3n de bajo coste. Tanto en General Re como en su filial de Colonia, los planes de compensaci\u00f3n de incentivos son
\nahora directamente vinculado a las variables de crecimiento de la flotaci\u00f3n y costo de la flotaci\u00f3n, las mismas variables que determinan el valor para los propietarios.
\nAunque un reasegurador puede tener un sistema de compensaci\u00f3n racional y muy centrado, no puede contar con todos
\nA\u00f1o que viene rosas. El reaseguro es un negocio muy vol\u00e1til y ni General Re ni la operaci\u00f3n de Ajit son inmunes
\n,
\nal mal comportamiento de fijaci\u00f3n de precios en la industria. Pero General Re tiene la distribuci\u00f3n de las habilidades
\nde suscripci\u00f3n, la cultura y
\n\u2013 con el respaldo de Berkshire \u2013 la influencia financiera para convertirse en la compa\u00f1\u00eda de reaseguros m\u00e1s rentable del mundo. Conseguir
\nSe necesitar\u00e1 tiempo, energ\u00eda y disciplina, pero no tenemos ninguna duda de que Ron Ferguson y su equipo pueden lograrlo.<\/p>\n
GEICO (1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 o GEICO.com)<\/p>\n
GEICO hizo un progreso excepcional en 1999. Las razones son simples: tenemos una excelente idea de negocio
\nimplementado por un gerente extraordinario, Tony Nicely. Cuando Berkshire compr\u00f3 GEICO a principios de 1996,
\nLe entregamos las llaves a Tony y le pedimos que dirigiera la operaci\u00f3n exactamente como si fuera due\u00f1o del 100% de la misma. \u00c9l ha hecho el resto.
\nEche un vistazo a su cuadro de mando:<\/p>\n
Auto nuevo
\nPol\u00edticas (1)(2)<\/p>\n
A\u00f1os<\/p>\n
(1)<\/p>\n
P\u00f3lizas de autom\u00f3viles<\/p>\n
En vigor<\/p>\n
1993<\/p>\n
346.882<\/p>\n
2.011.055<\/p>\n
1994<\/p>\n
384.217<\/p>\n
2.147.549<\/p>\n
1995<\/p>\n
443.539<\/p>\n
2.310.037<\/p>\n
1996<\/p>\n
592.300<\/p>\n
2.543.699<\/p>\n
1997<\/p>\n
868.430<\/p>\n
2.949.439<\/p>\n
1998<\/p>\n
1.249.875<\/p>\n
3.562.644<\/p>\n
1999<\/p>\n
1.648.095<\/p>\n
4.328.900<\/p>\n
\u201cVoluntario\u201d \u00fanicamente; excluye los riesgos asignados y similares. (2)
\nRevisado para excluir pol\u00edticas trasladadas de una empresa GEICO a otra.<\/p>\n
7<\/p>\n
(1)<\/p>\n
<\/p>\n
En 1995, GEICO gast\u00f3 33 millones de d\u00f3lares en marketing y ten\u00eda 652 asesores telef\u00f3nicos. El a\u00f1o pasado, la empresa gast\u00f3 242 millones de
\nd\u00f3lares y el n\u00famero de consejeros aument\u00f3 a 2.631. Y apenas estamos empezando: el ritmo se acelerar\u00e1 sustancialmente en el a\u00f1o 2000.
\nDe hecho, estar\u00edamos felices de comprometer mil millones de d\u00f3lares al a\u00f1o en marketing si supi\u00e9ramos que podemos manejar el negocio sin problemas y
\nsi esper\u00e1ramos que el \u00faltimo d\u00f3lar gastado fuera para producir nuevos negocios a un costo atractivo.
\nActualmente dos tendencias est\u00e1n afectando los costos de adquisici\u00f3n. La mala noticia es que se ha encarecido desarrollar consultas. Las tarifas de
\nlos medios han aumentado y tambi\u00e9n estamos viendo rendimientos decrecientes; es decir, a medida que tanto nosotros como nuestros competidores
\naumentamos la publicidad, las consultas por anuncio disminuyen para todos nosotros. Sin embargo, estos aspectos negativos se ven compensados en parte
\npor el hecho de que nuestro \u00edndice de cierre (el porcentaje de consultas convertidas en ventas) ha mejorado constantemente. En general, creemos que
\nnuestro costo de nuevos negocios, aunque definitivamente est\u00e1 aumentando, est\u00e1 muy por debajo del de la industria. A\u00fan m\u00e1s importante, nuestros costos
\noperativos para el negocio de renovaci\u00f3n son los m\u00e1s bajos entre las aseguradoras de autom\u00f3viles nacionales de base amplia. Ambas importantes ventajas
\ncompetitivas son sostenibles. Otros podr\u00e1n copiar nuestro modelo, pero no podr\u00e1n replicar nuestra econom\u00eda.
\nLa tabla anterior hace parecer que la retenci\u00f3n de asegurados de GEICO est\u00e1 disminuyendo, pero por dos razones las apariencias enga\u00f1an en este
\ncaso. En primer lugar, en los \u00faltimos a\u00f1os nuestra combinaci\u00f3n de negocios se ha alejado de los asegurados \u201cpreferidos\u201d, para quienes las tasas de retenci\u00f3n
\nen toda la industria son altas, hacia los asegurados \u201cest\u00e1ndar\u201d y \u201cno est\u00e1ndar\u201d para quienes las tasas de retenci\u00f3n son mucho m\u00e1s bajas. (A pesar de la
\nnomenclatura, las tres clases tienen perspectivas de ganancias similares).
\nEn segundo lugar, las tasas de retenci\u00f3n para asegurados relativamente nuevos son siempre m\u00e1s bajas que las de clientes antiguos y, debido a nuestro
\ncrecimiento acelerado, nuestras filas de asegurados ahora incluyen una mayor proporci\u00f3n de nuevos clientes.
\nAjustado por estos dos factores, nuestra tasa de retenci\u00f3n apenas ha cambiado.
\nEl a\u00f1o pasado les dijimos que los m\u00e1rgenes de suscripci\u00f3n tanto para GEICO como para la industria caer\u00edan en 1999, y as\u00ed fue. Hacemos una
\npredicci\u00f3n similar para el a\u00f1o 2000. Hace unos a\u00f1os los m\u00e1rgenes se ampliaron demasiado, tras haber disfrutado de los efectos de una disminuci\u00f3n inusual
\ne inesperada en la frecuencia y gravedad de los accidentes. La industria respondi\u00f3 reduciendo las tarifas, pero ahora tiene que lidiar con un aumento en los
\ncostos de las p\u00e9rdidas. No nos sorprender\u00eda ver que los m\u00e1rgenes de las aseguradoras de autom\u00f3viles se deterioraran en alrededor de tres puntos
\nporcentuales en el a\u00f1o 2000.
\nDos aspectos negativos, adem\u00e1s del empeoramiento de la frecuencia y la gravedad, perjudicar\u00e1n a la industria este a\u00f1o. En primer lugar, los
\naumentos de tarifas entran en vigor s\u00f3lo lentamente, tanto por retrasos regulatorios como porque los contratos de seguros deben seguir su curso antes de
\nque se puedan establecer nuevas tarifas. En segundo lugar, las ganancias reportadas de muchas aseguradoras de autom\u00f3viles se han beneficiado en los
\n\u00faltimos a\u00f1os de las liberaciones de reservas. Esto fue posible porque las empresas sobreestimaron sus costes de p\u00e9rdidas en a\u00f1os anteriores. Esta reserva
\nde reservas redundantes se ha agotado en gran medida y los aumentos futuros de las ganancias provenientes de esta fuente ser\u00e1n, en el mejor de los casos, menores.
\nAl compensar a sus asociados, de Tony hacia abajo, GEICO contin\u00faa usando dos variables, y solo dos, para determinar cu\u00e1les ser\u00e1n las
\nbonificaciones y las contribuciones de participaci\u00f3n en las ganancias: 1) su crecimiento porcentual en asegurados y 2) las ganancias de sus \u00abexperimentados\u00bb.
\nnegocio, es decir, p\u00f3lizas que llevan m\u00e1s de un a\u00f1o con nosotros. Nos fue extraordinariamente bien en ambos frentes durante 1999 y, por lo tanto, hicimos
\nun pago de participaci\u00f3n en las ganancias del 28,4% del salario (en total, 113,3 millones de d\u00f3lares) a la gran mayor\u00eda de nuestros asociados. A Tony y a m\u00ed
\nnos encanta escribir esos cheques.
\nEn Berkshire, queremos tener pol\u00edticas de compensaci\u00f3n que sean f\u00e1ciles de entender y que est\u00e9n sincronizadas con lo que deseamos que logren
\nnuestros asociados. Escribir nuevos negocios es costoso (y, como se mencion\u00f3, cada vez es m\u00e1s caro).
\nSi incluy\u00e9ramos esos costos en nuestro c\u00e1lculo de bonificaciones, como lo hicieron las gerencias antes de nuestra llegada a GEICO, estar\u00edamos penalizando
\na nuestros asociados por obtener nuevas p\u00f3lizas, aunque sean de gran inter\u00e9s para Berkshire. Entonces, en efecto, les decimos a nuestros asociados que
\npagaremos la factura de los nuevos negocios. De hecho, debido a que el crecimiento porcentual de los asegurados es parte de nuestro plan de compensaci\u00f3n,
\nrecompensamos a nuestros asociados por producir este negocio inicialmente no rentable. Y luego los recompensamos adicionalmente por mantener bajos
\nlos costos de nuestro experimentado negocio.
\nA pesar de la amplia publicidad que hacemos, nuestra mejor fuente de nuevos negocios son las recomendaciones de boca en boca de los asegurados
\nexistentes, quienes en general est\u00e1n satisfechos con nuestros precios y servicio. Un art\u00edculo publicado el a\u00f1o pasado por la revista Personal Finance de
\nKiplinger ofrece una buena imagen de d\u00f3nde nos encontramos en materia de satisfacci\u00f3n del cliente: la encuesta de la revista a 20 departamentos de
\nseguros estatales mostr\u00f3 que el \u00edndice de quejas de GEICO estaba muy por debajo del \u00edndice de la mayor\u00eda de sus principales competidores.<\/p>\n
Nuestro s\u00f3lido negocio de referencias significa que probablemente podr\u00edamos mantener nuestro n\u00famero de p\u00f3lizas gastando tan solo $50 millones
\nal a\u00f1o en publicidad. Eso es una suposici\u00f3n, por supuesto, y nunca sabremos si es exacta porque el pie de Tony permanecer\u00e1 en el pedal de la publicidad
\n(y mi pie estar\u00e1 en el suyo). Sin embargo, quiero subrayar que un porcentaje importante de los 300\u00ad350 millones de d\u00f3lares que gastaremos en el a\u00f1o 2000
\nen publicidad, as\u00ed como grandes costes adicionales<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
en los que incurriremos para asesores de ventas, comunicaciones e instalaciones, son desembolsos opcionales que elegimos hacer para que podamos lograr un
\ncrecimiento significativo y extender y solidificar la promesa de la marca GEICO en la mente de los estadounidenses.
\nPersonalmente, creo que estos gastos son la mejor inversi\u00f3n que puede hacer Berkshire. A trav\u00e9s de su publicidad, GEICO est\u00e1 adquiriendo una relaci\u00f3n
\ndirecta con un enorme n\u00famero de hogares que, de media, nos enviar\u00e1n 1.100 d\u00f3lares a\u00f1o tras a\u00f1o. Eso nos convierte, entre todas las empresas que venden
\ncualquier tipo de producto, en uno de los principales comercializadores directos del pa\u00eds. Adem\u00e1s, a medida que construimos nuestras relaciones a largo plazo con
\nm\u00e1s y m\u00e1s familias, el dinero entra a raudales en lugar de salir (aqu\u00ed no hay econom\u00eda de Internet). El a\u00f1o pasado, cuando GEICO aument\u00f3 su base de clientes en
\n766.256, gan\u00f3 590 millones de d\u00f3lares en efectivo gracias a las ganancias operativas y al aumento de la flotaci\u00f3n.<\/p>\n
En los \u00faltimos tres a\u00f1os, hemos aumentado nuestra participaci\u00f3n de mercado en seguros de autom\u00f3viles personales del 2,7% al 4,1%. Pero, con raz\u00f3n,
\npertenecemos a muchos m\u00e1s hogares, tal vez incluso al suyo. Ll\u00e1manos y desc\u00fabrelo. Alrededor del 40% de las personas que consultan nuestras tarifas descubren
\nque pueden ahorrar dinero haciendo negocios con nosotros. La proporci\u00f3n no es del 100% porque las aseguradoras difieren en sus criterios de suscripci\u00f3n, y
\nalgunas otorgan m\u00e1s cr\u00e9dito que nosotros a los conductores que viven en ciertas \u00e1reas geogr\u00e1ficas o trabajan en ciertas ocupaciones. Nuestra tasa de cierre
\nindica, sin embargo, que ofrecemos con m\u00e1s frecuencia precios bajos que cualquier otra compa\u00f1\u00eda nacional que venda seguros a todos los interesados. Adem\u00e1s,
\nen 40 estados podemos ofrecer un descuento especial (normalmente del 8%) a nuestros accionistas. S\u00f3lo aseg\u00farese de identificarse como propietario de Berkshire
\npara que nuestro asesor de ventas pueda realizar el ajuste adecuado.<\/p>\n
************<\/p>\n
Con tristeza les informo que Lorimer Davidson, ex presidente de GEICO, falleci\u00f3 en noviembre pasado, pocos d\u00edas despu\u00e9s de cumplir 97 a\u00f1os. Para
\nth<\/p>\n
GEICO, Davy era un gigante empresarial que llev\u00f3 a la empresa a las grandes ligas.
\nPara m\u00ed fue un amigo, maestro y h\u00e9roe. Les he hablado de sus bondades de toda la vida hacia m\u00ed en informes anteriores. Claramente, mi vida se habr\u00eda desarrollado
\nde manera muy diferente si \u00e9l no hubiera sido parte de ella. Tony, Lou Simpson y yo visitamos a Davy en agosto y nos maravillamos de su agudeza mental,
\nparticularmente en todos los asuntos relacionados con GEICO. Fue el apoyo n\u00famero uno de la empresa hasta el final y siempre lo extra\u00f1aremos.<\/p>\n
Servicios de aviaci\u00f3n<\/p>\n
Nuestras dos empresas de servicios de aviaci\u00f3n, FlightSafety International (\u201cFSI\u201d) y Executive Jet Aviation (\u201cEJA\u201d), son l\u00edderes arrolladores en sus campos.
\nEJA, que vende y gestiona la propiedad fraccionada de aviones a reacci\u00f3n, a trav\u00e9s de su programa NetJets\u00ae, es m\u00e1s grande que sus dos siguientes competidores
\ncombinados. FSI capacita a pilotos (as\u00ed como a otros profesionales del transporte) y tiene aproximadamente cinco veces el tama\u00f1o de su competidor m\u00e1s cercano.<\/p>\n
Otra caracter\u00edstica com\u00fan de las empresas es que todav\u00eda est\u00e1n dirigidas por sus empresarios fundadores.
\nAl Ueltschi fund\u00f3 FSI en 1951 con 10.000 d\u00f3lares, y Rich Santulli invent\u00f3 la industria de propiedad fraccionada en 1986.
\nAmbos hombres son gerentes extraordinarios que no tienen necesidad financiera de trabajar, pero prosperan ayudando a sus empresas a crecer y sobresalir.<\/p>\n
Aunque estas dos empresas tienen posiciones de liderazgo similares, difieren en sus caracter\u00edsticas econ\u00f3micas. El FSI debe desembolsar enormes
\ncantidades de capital. Un solo simulador de vuelo puede costar hasta 15 millones de d\u00f3lares, y tenemos 222. Adem\u00e1s, s\u00f3lo se puede entrenar a una persona a la
\nvez en un simulador, lo que significa que la inversi\u00f3n de capital por d\u00f3lar de ingresos en FSI es excepcionalmente alta. Por lo tanto, los m\u00e1rgenes operativos
\ntambi\u00e9n deben ser altos si queremos obtener un rendimiento razonable del capital. El a\u00f1o pasado realizamos inversiones de capital por valor de 215 millones de
\nd\u00f3lares en FSI y FlightSafety Boeing, su filial de la que posee el 50%.<\/p>\n
En EJA, por el contrario, el cliente es propietario del equipo, aunque nosotros, por supuesto, debemos invertir en una flota central de nuestros propios
\naviones para garantizar un servicio excepcional. Por ejemplo, el domingo despu\u00e9s del D\u00eda de Acci\u00f3n de Gracias, el d\u00eda de mayor actividad del a\u00f1o en EJA, agota
\nnuestros recursos ya que fracciones de 169 aviones son propiedad de 1.412 clientes, muchos de los cuales est\u00e1n decididos a volar a casa entre las 3 y las 6 de la
\ntarde de ese d\u00eda, y algunos otros, Necesitamos un suministro de aviones propiedad de la empresa para asegurarnos de que todas las partes lleguen a donde
\nquieran, cuando quieran.
\nA\u00fan as\u00ed, la mayor\u00eda de los aviones que volamos son propiedad de clientes, lo que significa que m\u00e1rgenes modestos antes de impuestos en este negocio
\npueden producir buenos rendimientos sobre el capital. Actualmente, nuestros clientes poseen aviones por valor de m\u00e1s de 2.000 millones de d\u00f3lares y, adem\u00e1s,
\ntenemos pedidos de aviones por 4.200 millones de d\u00f3lares. De hecho, el factor limitante de nuestro negocio en este momento es la disponibilidad de aviones. Nosotros<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Actualmente recibimos alrededor del 8% de todos los aviones de negocios fabricados en el mundo, y nos gustar\u00eda poder conseguir una proporci\u00f3n
\nmayor que esa. Aunque EJA tuvo una oferta limitada en 1999, sus ingresos recurrentes (honorarios mensuales de gesti\u00f3n m\u00e1s tarifas de vuelo por
\nhora) aumentaron un 46%.
\nLa industria de la propiedad fraccionada todav\u00eda est\u00e1 en su infancia. EJA est\u00e1 construyendo ahora una masa cr\u00edtica en Europa y, con el
\ntiempo, nos expandiremos por todo el mundo. Hacerlo ser\u00e1 costoso, muy costoso, pero gastaremos lo que sea necesario. La escala es vital tanto
\npara nosotros como para nuestros clientes: la empresa con m\u00e1s aviones en el aire en todo el mundo podr\u00e1 ofrecer a sus clientes el mejor servicio.
\n\u201cCompre una fracci\u00f3n y obtenga una flota\u201d tiene un significado real en EJA.
\nEJA disfruta de otra ventaja importante: sus dos mayores competidores son filiales de fabricantes de aviones y venden \u00fanicamente los
\naviones que fabrican sus matrices. Aunque se trata de buenos aviones, estos competidores est\u00e1n muy limitados en cuanto a los estilos de cabina y
\nlas capacidades de misi\u00f3n que pueden ofrecer. EJA, por el contrario, ofrece una amplia gama de aviones de cinco proveedores. En consecuencia,
\npodemos darle al cliente todo lo que necesita comprar, en lugar de que \u00e9l obtenga lo que la empresa matriz del competidor necesita vender.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, en este informe, describ\u00ed el deleite de mi familia con la cuarta parte (200 horas de vuelo al a\u00f1o) de un Hawker 1000 que
\nten\u00edamos desde 1995. Me entusiasm\u00f3 tanto mi propia prosa que poco despu\u00e9s me inscrib\u00ed en uno \u00addecimosexto de un Cessna V Ultra tambi\u00e9n.
\nAhora mis gastos anuales en EJA y en Borsheim suman, en conjunto, diez veces mi salario. Piense en esto como una gu\u00eda aproximada para sus
\npropios gastos con nosotros.
\nDurante el a\u00f1o pasado, dos de los directores externos de Berkshire tambi\u00e9n firmaron con EJA. (Tal vez les estamos pagando demasiado).
\nDebe tener en cuenta que a ellos y a m\u00ed se nos cobra exactamente el mismo precio por los aviones y el servicio que a cualquier otro cliente: EJA
\nsigue una pol\u00edtica de \u00abnaciones m\u00e1s favorecidas\u00bb, sin que nadie reciba un trato especial.
\nY ahora, prep\u00e1rate. El a\u00f1o pasado, EJA pas\u00f3 la prueba definitiva: Charlie se inscribi\u00f3. Ning\u00fan otro respaldo podr\u00eda hablar m\u00e1s elocuentemente
\ndel valor del servicio de EJA. Ll\u00e1menos al 1\u00ad800\u00ad848\u00ad6436 y solicite nuestro \u00abdocumento t\u00e9cnico\u00bb sobre propiedad fraccionada.<\/p>\n
Adquisiciones de 1999
\nTanto en GEICO como en Executive Jet, nuestra mejor fuente de nuevos clientes son los satisfechos que ya tenemos. De hecho, alrededor
\ndel 65% de nuestros nuevos propietarios de aeronaves provienen de recomendaciones de propietarios actuales que se han enamorado del servicio.
\nNuestras adquisiciones suelen desarrollarse de la misma manera. En otras empresas, los ejecutivos pueden dedicarse a buscar posibilidades
\nde adquisici\u00f3n con banqueros de inversi\u00f3n, utilizando un proceso de subasta que se ha estandarizado.
\nEn este ejercicio los banqueros preparan un \u201clibro\u201d que me hace pensar en los c\u00f3mics de Superman de mi juventud. En la versi\u00f3n de Wall Street,
\nuna empresa que antes era afable emerge de la cabina telef\u00f3nica de un banquero de inversi\u00f3n, capaz de superar a sus competidores de un solo
\nsalto y con ganancias que se mueven m\u00e1s r\u00e1pido que una bala. Excitados por la descripci\u00f3n que hace el libro de los poderes de la empresa
\nadquirida, los directores ejecutivos \u00e1vidos de adquisiciones (todos Lois Lanes, bajo su fr\u00eda apariencia) r\u00e1pidamente se desmayan.<\/p>\n
Lo que resulta particularmente entretenido en estos libros es la precisi\u00f3n con la que se proyectan las ganancias para muchos a\u00f1os venideros.
\nSin embargo, si le preguntan al autor\u00adbanquero cu\u00e1nto ganar\u00e1 su propia empresa el pr\u00f3ximo mes, se agachar\u00e1 para protegerse y le dir\u00e1 que los
\nnegocios y los mercados son demasiado inciertos como para aventurarse a hacer un pron\u00f3stico.
\nAqu\u00ed hay una historia que no puedo resistirme a contar: en 1985, una importante casa de banca de inversi\u00f3n se propuso vender Scott Fetzer,
\nofreci\u00e9ndolo ampliamente, pero sin \u00e9xito. Al leer este tachado, le escrib\u00ed a Ralph Schey, entonces y ahora director ejecutivo de Scott Fetzer,
\nexpresando mi inter\u00e9s en comprar el negocio. Nunca hab\u00eda conocido a Ralph, pero al cabo de una semana llegamos a un acuerdo.
\nDesafortunadamente, la carta de compromiso de Scott Fetzer con la firma bancaria le proporcion\u00f3 una tarifa de 2,5 millones de d\u00f3lares por la venta,
\nincluso si no ten\u00eda nada que ver con encontrar al comprador. Supongo que el banquero principal consider\u00f3 que deb\u00eda hacer algo para obtener su
\npago, por lo que amablemente nos ofreci\u00f3 una copia del libro sobre Scott Fetzer que su empresa hab\u00eda preparado. Con su tacto habitual, Charlie
\nrespondi\u00f3: \u201cPagar\u00e9 2,5 millones de d\u00f3lares por no leerlo\u201d.
\nEn Berkshire, nuestra estrategia de adquisici\u00f3n cuidadosamente dise\u00f1ada es simplemente esperar a que suene el tel\u00e9fono. Afortunadamente,
\na veces sucede as\u00ed, generalmente porque un gerente que nos vendi\u00f3 anteriormente le recomend\u00f3 a un amigo que piense en hacer lo mismo.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Lo que nos lleva al negocio de los muebles. Hace dos a\u00f1os cont\u00e9 c\u00f3mo la adquisici\u00f3n de Nebraska Furniture Mart en 1983 y mi posterior
\nasociaci\u00f3n con la familia Blumkin llevaron a transacciones posteriores con RC Willey (1995) y Star Furniture (1997). Para m\u00ed, todas estas relaciones
\nhan sido fant\u00e1sticas. Berkshire no s\u00f3lo adquiri\u00f3 tres minoristas destacados; Estos acuerdos tambi\u00e9n me permitieron hacerme amigo de algunas
\nde las mejores personas que jam\u00e1s haya conocido.<\/p>\n
Naturalmente, les he preguntado insistentemente a los Blumkins, Bill Child y Melvyn Wolff si hay otros como usted. Su respuesta invariable
\nfueron los hermanos Tatelman de Nueva Inglaterra y su notable negocio de muebles, Jordan’s.<\/p>\n
Conoc\u00ed a Barry y Eliot Tatelman el a\u00f1o pasado y pronto firmamos un acuerdo para que Berkshire adquiriera la empresa.
\nAl igual que nuestras tres adquisiciones de muebles anteriores, este negocio hab\u00eda pertenecido a la familia durante mucho tiempo; en este caso,
\ndesde 1927, cuando el abuelo de Barry y Eliot comenz\u00f3 a operar en un suburbio de Boston. Bajo la direcci\u00f3n de los hermanos, Jordan’s se ha
\nvuelto cada vez m\u00e1s dominante en su regi\u00f3n, convirti\u00e9ndose en el minorista de muebles m\u00e1s grande de New Hampshire y Massachusetts.<\/p>\n
Los Tatelman no se limitan a vender muebles o gestionar tiendas. Tambi\u00e9n presentan a los clientes una experiencia de entretenimiento
\ndeslumbrante llamada \u201cshoppertainment\u201d. Una familia que visita una tienda puede pasar un rato fant\u00e1stico y, al mismo tiempo, ver una extraordinaria
\nselecci\u00f3n de productos. Los resultados comerciales tambi\u00e9n son extraordinarios: Jordan’s tiene las mayores ventas por pie cuadrado de todas las
\noperaciones de muebles importantes del pa\u00eds. Le recomiendo que visite una de sus tiendas si se encuentra en el \u00e1rea de Boston, particularmente
\nla de Natick, que es la m\u00e1s nueva de Jordan. Trae dinero.
\nBarry y Eliot son personas con clase, al igual que sus hom\u00f3logos en las otras tres operaciones de muebles de Berkshire.
\nCuando nos vendieron, eligieron darle a cada uno de sus empleados al menos 50 centavos por cada hora que hubiera trabajado para Jordan’s.
\nEste pago ascendi\u00f3 a 9 millones de d\u00f3lares, que provinieron de los propios bolsillos de los Tatelman, no de los de Berkshire.
\nY Barry y Eliot estaban encantados de firmar los cheques.
\nCada una de nuestras operaciones de muebles es la n\u00famero uno en su territorio. Ahora vendemos m\u00e1s muebles que nadie en
\nMassachusetts, New Hampshire, Texas, Nebraska, Utah e Idaho. El a\u00f1o pasado, Melvyn Wolff de Star y su hermana, Shirley Toomim, obtuvieron
\ndos grandes \u00e9xitos: un traslado a San Antonio y una ampliaci\u00f3n significativa de la tienda de Star en Austin.
\nNo existe ninguna operaci\u00f3n en el negocio minorista de muebles que se parezca ni remotamente a la realizada por Berkshire. Es divertido
\npara m\u00ed y rentable para ti. WC Fields dijo una vez: \u00abFue una mujer la que me llev\u00f3 a beber, pero desafortunadamente nunca tuve la oportunidad
\nde agradecerle\u00bb. No quiero cometer ese error. Mi agradecimiento a Louie, Ron e Irv Blumkin por ayudarme a iniciarme en el negocio de los muebles
\ny por guiarme infaliblemente mientras formamos el grupo que ahora tenemos.
\n************<\/p>\n
Ahora, nuestro segundo acuerdo de adquisici\u00f3n: lleg\u00f3 a trav\u00e9s de mi buen amigo, Walter Scott, Jr., presidente de Level 3 Communications
\ny director de Berkshire. Walter tambi\u00e9n tiene muchas otras conexiones comerciales, y una de ellas es con MidAmerican Energy, una empresa de
\nservicios p\u00fablicos en la que tiene importantes participaciones y en cuyo directorio forma parte. En una conferencia en California a la que ambos
\nasistimos en septiembre pasado, Walter me pregunt\u00f3 casualmente si Berkshire podr\u00eda estar interesado en hacer una gran inversi\u00f3n en
\nMidAmerican, y desde el principio la idea de asociarme con Walter me pareci\u00f3 buena. Al regresar a Omaha, le\u00ed algunos de los informes p\u00fablicos
\nde MidAmerican y tuve dos reuniones breves con Walter y David Sokol, el talentoso y emprendedor director ejecutivo de MidAmerican. Luego dije
\nque, a un precio adecuado, nos gustar\u00eda llegar a un acuerdo.<\/p>\n
Las adquisiciones en la industria de servicios el\u00e9ctricos se ven complicadas por una variedad de regulaciones, incluida la Ley de Sociedades
\nHolding de Servicios P\u00fablicos de 1935. Por lo tanto, tuvimos que estructurar una transacci\u00f3n que evitar\u00eda que Berkshire obtuviera el control del
\nvoto. En lugar de eso, estamos comprando un t\u00edtulo de renta fija del 11%, junto con una combinaci\u00f3n de acciones ordinarias y acciones preferentes
\nintercambiables que le dar\u00e1n a Berkshire poco menos del 10% del poder de voto de MidAmerican, pero alrededor del 76% de la participaci\u00f3n
\naccionaria. En total, nuestra inversi\u00f3n ser\u00e1 de unos 2.000 millones de d\u00f3lares.
\nWalter, caracter\u00edsticamente, respald\u00f3 sus convicciones con dinero real: \u00e9l y su familia comprar\u00e1n m\u00e1s acciones de MidAmerican en efectivo
\ncuando se cierre la transacci\u00f3n, lo que elevar\u00e1 su inversi\u00f3n total a unos 280 millones de d\u00f3lares. Walter tambi\u00e9n ser\u00e1 el accionista mayoritario de
\nla empresa y no se me ocurre mejor persona para ocupar ese puesto.
\nAunque existen muchas restricciones regulatorias en la industria de servicios p\u00fablicos, es posible que hagamos m\u00e1s
\ncompromisos en el campo. Si lo hacemos, las cantidades involucradas podr\u00edan ser grandes.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Contabilidad de adquisiciones
\nUna vez m\u00e1s me gustar\u00eda hacer algunos comentarios sobre la contabilidad, en este caso sobre su aplicaci\u00f3n a las adquisiciones. Este es
\nactualmente un tema muy pol\u00e9mico y, antes de que se calme el polvo, el Congreso podr\u00eda incluso intervenir (una idea realmente terrible).<\/p>\n
Cuando se adquiere una empresa, los principios de contabilidad generalmente aceptados (\u00abGAAP\u00bb) actualmente permiten dos formas muy
\ndiferentes de registrar la transacci\u00f3n: \u00abcompra\u00bb y \u00abagrupaci\u00f3n\u00bb. En una agrupaci\u00f3n, las acciones deben ser la moneda; en una compra, el pago
\nse puede realizar ya sea en efectivo o en acciones. Cualquiera que sea la moneda, las gerencias generalmente detestan la contabilidad de
\ncompras porque casi siempre requiere que se establezca una cuenta de \u201cbuena voluntad\u201d y posteriormente se cancele, un proceso que impone
\na las ganancias una gran carga anual que normalmente persiste durante d\u00e9cadas. Por el contrario, la mancomunaci\u00f3n evita una cuenta de buena
\nvoluntad, raz\u00f3n por la cual a las gerencias les encanta.
\nAhora, la Junta de Normas de Contabilidad Financiera (\u201cFASB\u201d) ha propuesto poner fin a la mancomunaci\u00f3n y muchos directores ejecutivos
\nse est\u00e1n preparando para la batalla. Ser\u00e1 una pelea importante, as\u00ed que aventuraremos algunas opiniones. Para empezar, estamos de acuerdo
\ncon muchos directivos que sostienen que los cargos por amortizaci\u00f3n del fondo de comercio suelen ser falsos. Encontrar\u00e1 mi opini\u00f3n sobre esto
\nen el ap\u00e9ndice de nuestro informe anual de 1983, que est\u00e1 disponible en nuestro sitio web, y en el Manual del propietario en las p\u00e1ginas 55 a 62.
\nQue las reglas contables exijan una amortizaci\u00f3n que, en el caso habitual, entrar\u00e1 en conflicto con la realidad es profundamente
\nproblem\u00e1tico: la mayor\u00eda de los cargos contables se relacionan con lo que est\u00e1 sucediendo, incluso si no lo miden con precisi\u00f3n. Por ejemplo, los
\ncargos por depreciaci\u00f3n no pueden calibrar con precisi\u00f3n la disminuci\u00f3n de valor que sufren los activos f\u00edsicos, pero al menos describen algo que
\nrealmente est\u00e1 ocurriendo: los activos f\u00edsicos invariablemente se deterioran. En consecuencia, los cargos por obsolescencia de inventarios,
\ncargos por insolvencias por cuentas por cobrar y provisiones por garant\u00edas se encuentran entre los cargos que reflejan los costos reales. Los
\ncargos anuales por estos gastos no se pueden medir con exactitud, pero la necesidad de estimarlos es obvia.<\/p>\n
Por el contrario, la buena voluntad econ\u00f3mica, en muchos casos, no disminuye. De hecho, en muchos casos (quiz\u00e1s en la mayor\u00eda) su
\nvalor aumenta con el tiempo. En car\u00e1cter, la buena voluntad econ\u00f3mica es muy parecida a la tierra: el valor de ambos activos seguramente
\nfluctuar\u00e1, pero la direcci\u00f3n en la que ir\u00e1 el valor no est\u00e1 de ninguna manera ordenada. En See, por ejemplo, la buena voluntad econ\u00f3mica ha
\ncrecido, de manera irregular pero muy sustancial, durante 78 a\u00f1os. Y, si manejamos bien el negocio, un crecimiento de ese tipo probablemente
\ncontinuar\u00e1 durante al menos otros 78 a\u00f1os.
\nPara escapar de la ficci\u00f3n de las acusaciones de buena voluntad, los directivos adoptan la ficci\u00f3n de la mancomunaci\u00f3n. Esta convenci\u00f3n
\ncontable se basa en la noci\u00f3n po\u00e9tica de que cuando dos r\u00edos se fusionan, sus corrientes se vuelven indistinguibles. Seg\u00fan este concepto, una
\nempresa que se ha fusionado con una empresa m\u00e1s grande no ha sido \u201ccomprada\u201d (aunque a menudo habr\u00e1 recibido una gran prima por \u201cventa
\ncompleta\u201d). En consecuencia, no se crea ning\u00fan fondo de comercio y se eliminan esos molestos cargos posteriores a las ganancias. En cambio,
\nla contabilidad de la entidad en curso se maneja como si los negocios hubieran sido siempre una unidad.<\/p>\n
Hasta aqu\u00ed la poes\u00eda. La realidad de la fusi\u00f3n suele ser muy diferente: indiscutiblemente hay un adquirente y una adquirida, y esta \u00faltima
\nha sido \u201ccomprada\u201d, sin importar c\u00f3mo se haya estructurado el acuerdo. Si piensa lo contrario, pregunte a los empleados despedidos de sus
\npuestos de trabajo qu\u00e9 empresa fue la conquistadora y cu\u00e1l la conquistada. No encontrar\u00e1s ninguna confusi\u00f3n. En este punto, la FASB tiene
\nraz\u00f3n: en la mayor\u00eda de las fusiones se ha realizado una compra. S\u00ed, existen algunas verdaderas \u201cfusiones entre iguales\u201d, pero son pocas y
\nespaciadas.
\nCharlie y yo creemos que existe un enfoque basado en la realidad que deber\u00eda satisfacer al FASB, que correctamente desea registrar una
\ncompra, y satisfacer las objeciones de las gerencias a cargos sin sentido por disminuci\u00f3n de la buena voluntad. Primero har\u00edamos que la empresa
\nadquirente registrara su precio de compra (ya sea pagado en acciones o en efectivo) a su valor razonable. En la mayor\u00eda de los casos, este
\nprocedimiento crear\u00eda un gran activo que representar\u00eda la buena voluntad econ\u00f3mica. Entonces dejar\u00edamos este activo en los libros, sin requerir
\nsu amortizaci\u00f3n. Posteriormente, si el fondo de comercio econ\u00f3mico se deteriorara, como ocurr\u00eda a veces, se amortizar\u00eda al igual que cualquier
\notro activo que se considerara deteriorado.
\nSi se adoptara nuestra regla propuesta, deber\u00eda aplicarse retroactivamente para que la contabilidad de adquisiciones fuera consistente en
\ntodo Estados Unidos, muy lejos de lo que existe hoy. Una predicci\u00f3n: si este plan entrara en vigor, las gerencias estructurar\u00edan las adquisiciones
\nde manera m\u00e1s sensata, decidiendo si usar efectivo o acciones bas\u00e1ndose en las consecuencias reales para sus accionistas en lugar de en las
\nconsecuencias irreales para sus ganancias declaradas.
\n************<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
En nuestra compra de Jordan’s, seguimos un procedimiento que maximizar\u00e1 el efectivo producido para nuestros accionistas.
\npero minimice las ganancias que le informamos. Berkshire compr\u00f3 activos a cambio de efectivo, un enfoque que en nuestras declaraciones de impuestos<\/p>\n
nos permite amortizar el fondo de comercio resultante en un periodo de 15 a\u00f1os. Evidentemente, esta deducci\u00f3n fiscal aumenta materialmente
\nla cantidad de efectivo entregada por la empresa. Por el contrario, cuando se compran acciones, en lugar de activos, al contado, el
\nLas cancelaciones resultantes del fondo de comercio no son deducibles de impuestos. La diferencia econ\u00f3mica entre estos dos enfoques es
\nsustancial.
\nDesde el punto de vista econ\u00f3mico de la empresa adquirente, el peor negocio de todos es la adquisici\u00f3n de acciones por acciones.
\nEn este caso, a menudo se paga un precio enorme sin que haya ning\u00fan aumento en la base impositiva ni de las acciones de la adquirida ni de sus
\nactivos. Si la entidad adquirida se vende posteriormente, su propietario puede deber un gran impuesto a las ganancias de capital (a una tasa del 35% o m\u00e1s),<\/p>\n
aunque la venta realmente pueda estar produciendo una p\u00e9rdida econ\u00f3mica importante.
\nHemos hecho algunos acuerdos en Berkshire que utilizaban estructuras fiscales que distaba mucho de ser \u00f3ptimas. Estos acuerdos ocurrieron porque<\/p>\n
los vendedores insistieron en una estructura determinada y porque, en general, todav\u00eda sent\u00edamos que la adquisici\u00f3n ten\u00eda sentido. Nunca hemos
\nSin embargo, hemos hecho un acuerdo mal estructurado para que nuestras cifras parezcan mejores.
\nFuentes de ganancias reportadas
\nLa siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En esta presentaci\u00f3n, los ajustes contables de
\ncompras no se asignan a los negocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino que se agregan y
\nse muestran por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habr\u00edan reportado si
\nNo los compramos. Por los motivos comentados en la p\u00e1gina 61, esta forma de presentaci\u00f3n nos parece m\u00e1s \u00fatil
\npara inversionistas y gerentes que uno que utiliza principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), que requieren que las primas de
\ncompra se carguen negocio por negocio. Los ingresos totales que mostramos en la tabla son, por supuesto, id\u00e9nticos a
\nel total GAAP en nuestros estados financieros auditados.
\n(en millones)
\nLa participaci\u00f3n de Berkshire<\/p>\n
de ganancias netas
\n(despu\u00e9s de impuestos y<\/p>\n
intereses minoritarios)
\n1999 1998<\/p>\n
Ganancias antes de
\nimpuestos 1999 1998<\/p>\n
Ganancias operativas:
\nGrupo de seguros:
\n$(1,440)
\n24<\/p>\n
$(21)
\n269<\/p>\n
$(927)
\n16<\/p>\n
22<\/p>\n
17<\/p>\n
14<\/p>\n
10<\/p>\n
2,482
\n55<\/p>\n
974
\n53<\/p>\n
1.764
\n34<\/p>\n
731<\/p>\n
Negocios de Finanzas y Productos Financieros ……<\/p>\n
125<\/p>\n
205<\/p>\n
86<\/p>\n
133<\/p>\n
Servicios de vuelo ……………………………<\/p>\n
225<\/p>\n
Muebles para el hogar …………………….<\/p>\n
79<\/p>\n
72<\/p>\n
46<\/p>\n
Reina L\u00e1ctea Internacional……………….<\/p>\n
56<\/p>\n
58<\/p>\n
35<\/p>\n
35<\/p>\n
Joyas ……………………………<\/p>\n
51<\/p>\n
39<\/p>\n
31<\/p>\n
23<\/p>\n
Scott Fetzer (excluyendo operaci\u00f3n financiera) …….
\nVer caramelos ……………………………<\/p>\n
147<\/p>\n
137<\/p>\n
92<\/p>\n
85<\/p>\n
74<\/p>\n
62<\/p>\n
46<\/p>\n
40<\/p>\n
Grupo de zapatos ……………………………<\/p>\n
17<\/p>\n
33<\/p>\n
11<\/p>\n
23<\/p>\n
Ajustes contables de compras ………….<\/p>\n
(739)<\/p>\n
(123)<\/p>\n
(648)<\/p>\n
(118)<\/p>\n
(109)<\/p>\n
(100)<\/p>\n
(70)<\/p>\n
(63)<\/p>\n
(11)
\n20<\/p>\n
(11) (4)
\n45<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2014 Reaseguro ……………..
\nSuscripci\u00f3n \u2014 GEICO ……………….
\nSuscripci\u00f3n \u2014 Otro primario ……………..
\nIngresos netos de inversiones ………………
\nNoticias de B\u00fafalo ……………………………<\/p>\n
(3)<\/p>\n
Gastos por intereses …………………….<\/p>\n
(17)
\n33<\/p>\n
Contribuciones designadas por los accionistas ………
\nOtro ……………………………..<\/p>\n
(2)<\/p>\n
181<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(17) (4)
\n60<\/p>\n
132<\/p>\n
$(14)
\n175<\/p>\n
32<\/p>\n
110<\/p>\n
(2)<\/p>\n
41<\/p>\n
Ganancias operativas …………………….<\/p>\n
1,085<\/p>\n
1,899<\/p>\n
671<\/p>\n
Ganancias de capital por inversiones ……………..<\/p>\n
1,365<\/p>\n
2,415<\/p>\n
886<\/p>\n
1.553<\/p>\n
Ganancias totales \u00adTodas las entidades ……………..<\/p>\n
$2,450<\/p>\n
$4,314<\/p>\n
$1,557<\/p>\n
$ 2.830<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(3)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
Incluye Jet Ejecutivo del 7 de agosto de 1998.<\/p>\n
(4)<\/p>\n
Incluye muebles de Jordan del 13 de noviembre de 1999.<\/p>\n
13<\/p>\n
(1)<\/p>\n
1.277<\/p>\n
Excluye gastos por intereses de Negocios Financieros.
\nIncluye operaciones de General Re durante diez d\u00edas en 1998.<\/p>\n
<\/p>\n
Casi todos nuestros negocios de fabricaci\u00f3n, venta minorista y servicios obtuvieron excelentes resultados en 1999. La excepci\u00f3n fue Dexter
\nShoe, y all\u00ed el d\u00e9ficit no se debi\u00f3 a problemas de gesti\u00f3n: en habilidades, energ\u00eda y devoci\u00f3n a su trabajo, los ejecutivos de Dexter son absolutamente
\nal igual que nuestros otros gerentes. Pero fabricamos zapatos principalmente en Estados Unidos y se ha vuelto extremadamente dif\u00edcil para los
\nproductores nacionales competir de manera efectiva. En 1999, aproximadamente el 93% de los 1.300 millones de pares de zapatos comprados en
\neste pa\u00eds provinieron del extranjero, donde la regla es la mano de obra extremadamente barata.<\/p>\n
Contando tanto a Dexter como a HH Brown, actualmente somos el principal fabricante nacional de zapatos, y es probable que lo sigamos
\nsiendo. Contamos con trabajadores leales y altamente calificados en nuestras plantas de EE. UU. y queremos conservar todos los puestos de
\ntrabajo que podamos aqu\u00ed. Sin embargo, para seguir siendo viables, estamos abasteciendo una mayor parte de nuestra producci\u00f3n a nivel
\ninternacional. Al hacerlo, hemos incurrido en importantes costos de indemnizaci\u00f3n y reubicaci\u00f3n que se incluyen en las ganancias que mostramos en la tabla.
\nHace unos a\u00f1os, Helzberg’s, nuestra operaci\u00f3n de joyer\u00eda de 200 tiendas, necesitaba hacer ajustes operativos para restaurar los m\u00e1rgenes
\na niveles apropiados. Bajo el liderazgo de Jeff Comment, el trabajo qued\u00f3 hecho y las ganancias se han recuperado dram\u00e1ticamente. En el negocio
\ndel calzado, donde tenemos a Harold Alfond, Peter Lunder, Frank Rooney y Jim Issler a cargo, creo que veremos una mejora similar en los pr\u00f3ximos
\na\u00f1os.
\nSee’s Candies merece un comentario especial, dado que logr\u00f3 un margen operativo r\u00e9cord del 24% el a\u00f1o pasado.
\nDesde que compramos See’s por 25 millones de d\u00f3lares en 1972, ha ganado 857 millones de d\u00f3lares antes de impuestos. Y, a pesar de su
\ncrecimiento, el negocio ha requerido muy poco capital adicional. Dale el cr\u00e9dito por esta actuaci\u00f3n a Chuck Huggins. Charlie y yo lo pusimos a cargo
\nel d\u00eda de nuestra compra, y su fan\u00e1tica insistencia tanto en la calidad del producto como en el servicio amable ha recompensado a los clientes,
\nempleados y propietarios.
\nChuck mejora cada a\u00f1o. Cuando se hizo cargo de See’s a los 46 a\u00f1os, las ganancias antes de impuestos de la empresa, expresadas en
\nmillones, eran aproximadamente el 10% de su edad. Hoy tiene 74 a\u00f1os y la proporci\u00f3n ha aumentado al 100%. Habiendo descubierto esta relaci\u00f3n
\nmatem\u00e1tica (llam\u00e9mosla Ley de Huggins), Charlie y yo ahora nos mareamos con solo pensar en el cumplea\u00f1os de Chuck.<\/p>\n
************<\/p>\n
En las p\u00e1ginas 39 a 54 se proporciona informaci\u00f3n adicional sobre nuestros diversos negocios, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 las ganancias de
\nnuestro segmento informadas seg\u00fan los GAAP. Adem\u00e1s, en las p\u00e1ginas 63 a 69, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en cuatro
\nsegmentos seg\u00fan los principios no GAAP, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y yo pensamos sobre la<\/p>\n
compa\u00f1\u00eda.
\nGanancias trasparentes
\nLas ganancias reportadas son una medida inadecuada del progreso econ\u00f3mico en Berkshire, en parte porque las cifras que se muestran en
\nla tabla presentada anteriormente incluyen solo los dividendos que recibimos de las empresas en las que invertimos, aunque estos dividendos
\ngeneralmente representan solo una peque\u00f1a fracci\u00f3n de las ganancias atribuibles a nuestra propiedad. No es que nos importe esta divisi\u00f3n del
\ndinero, ya que en general consideramos que las ganancias no distribuidas de las participadas son m\u00e1s valiosas para nosotros que la parte pagada.
\nLa raz\u00f3n de nuestro pensamiento es simple: nuestras empresas en las que invertimos a menudo tienen la oportunidad de reinvertir ganancias con
\naltas tasas de retorno. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos querer que se les pague?
\nSin embargo, para representar algo m\u00e1s cercano a la realidad econ\u00f3mica en Berkshire que las ganancias reportadas, empleamos el concepto
\nde ganancias \u00abtransparentes\u00bb. Seg\u00fan los calculamos, consisten en: (1) las ganancias operativas reportadas en la secci\u00f3n anterior, m\u00e1s; (2) nuestra
\nparticipaci\u00f3n en las ganancias operativas retenidas de las principales participadas que, seg\u00fan la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestras
\nganancias, menos; (3) una provisi\u00f3n para el impuesto que Berkshire pagar\u00eda si estas ganancias retenidas de las participadas nos hubieran sido
\ndistribuidas. Al tabular aqu\u00ed las \u00abganancias operativas\u00bb, excluimos los ajustes contables de compras, as\u00ed como las ganancias de capital y otras
\npartidas no recurrentes importantes.
\nLa siguiente tabla muestra nuestras ganancias revisadas de 1999, aunque les advierto que las cifras no pueden ser m\u00e1s que aproximadas,
\nya que se basan en una serie de juicios. (Los dividendos que nos pagaron estas participadas se han incluido en las ganancias operativas detalladas
\nen la p\u00e1gina 13, principalmente en \u00abGrupo asegurador: Ingresos netos por inversiones\u00bb).<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Las principales participaciones de Berkshire<\/p>\n
Aproximado de Berkshire (1)<\/p>\n
Participaci\u00f3n de Berkshire en bienes no distribuidos<\/p>\n
Propiedad al final del a\u00f1o<\/p>\n
Ganancias operativas (en millones)<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
11,3%<\/p>\n
$228<\/p>\n
La compa\u00f1ia de coca Cola ……………..
\nFreddie Mac………………<\/p>\n
8,1%<\/p>\n
144<\/p>\n
8,6%<\/p>\n
127<\/p>\n
La empresa Gillette……………….
\nM&T Bank La …………………….<\/p>\n
9,0%<\/p>\n
53<\/p>\n
6,5%<\/p>\n
17<\/p>\n
compa\u00f1\u00eda Washington Post ………….<\/p>\n
18,3%<\/p>\n
30<\/p>\n
Wells Fargo & Compa\u00f1\u00eda ……………..<\/p>\n
3,6%<\/p>\n
108<\/p>\n
(2)<\/p>\n
707<\/p>\n
Participaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias no distribuidas de las principales participadas
\n(3)<\/p>\n
(99)<\/p>\n
Impuesto hipot\u00e9tico sobre estas ganancias de participadas no distribuidas<\/p>\n
1.318<\/p>\n
Ganancias operativas informadas de Berkshire<\/p>\n
$ 1.926<\/p>\n
Ganancias totales trasparentes de Berkshire
\n(1) No incluye acciones asignables a intereses minoritarios
\n(2) Calculado sobre propiedad promedio del a\u00f1o
\n(3) El tipo impositivo utilizado es el 14%, que es el tipo que paga Berkshire sobre los dividendos que recibe.
\nInversiones<\/p>\n
A continuaci\u00f3n presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Los que ten\u00edan un valor de mercado de m\u00e1s de 750 millones de d\u00f3lares<\/p>\n
a finales de 1999 est\u00e1n desglosados.
\n31\/12\/99
\nComparte<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(millones de d\u00f3lares)
\n50,536,900 American Express Company ………………………….. $1,470 200,000,000 The Coca\u00adCola
\nCompany ……. ………………………….. 1,299 59,559,300 Freddie Mac …………….. …………………….. 294 96.000.000 La<\/p>\n
$8,402
\n11.650<\/p>\n
empresa Gillette ………………. ……………… 600 1.727.765 La compa\u00f1\u00eda Washington Post …………………… …. 11 59,136,680<\/p>\n
2.803<\/p>\n
Wells Fargo & Company …………………………….. 349 4,180 $8,203<\/p>\n
3.954
\n960
\n2,391<\/p>\n
Otros ………………………………………….<\/p>\n
6.848<\/p>\n
Total de acciones ordinarias …………………………….
\n*<\/p>\n
$37,008<\/p>\n
Representa un costo de base impositiva que, en conjunto, es $691 millones menos que el costo GAAP.
\nHicimos pocos cambios de cartera en 1999. Como mencion\u00e9 anteriormente, varias de las empresas en las que tenemos grandes<\/p>\n
Las inversiones tuvieron resultados comerciales decepcionantes el a\u00f1o pasado. Sin embargo, creemos que estas empresas tienen importantes
\nventajas competitivas que perdurar\u00e1n en el tiempo. Este atributo, que contribuye a buenos resultados de inversi\u00f3n a largo plazo,
\nHay uno que Charlie y yo ocasionalmente creemos que podemos identificar. Sin embargo, lo m\u00e1s frecuente es que no podamos (al menos con un alto<\/p>\n
grado de convicci\u00f3n. Esto explica, por cierto, por qu\u00e9 no poseemos acciones de empresas tecnol\u00f3gicas, aunque compartamos el
\nvisi\u00f3n general de que nuestra sociedad se ver\u00e1 transformada por sus productos y servicios. Nuestro problema, que no podemos resolver
\nestudiando, es que no tenemos idea de qu\u00e9 participantes en el campo tecnol\u00f3gico poseen una competitividad verdaderamente duradera.
\nventaja.
\nNuestra falta de conocimientos tecnol\u00f3gicos, debemos a\u00f1adir, no nos angustia. Despu\u00e9s de todo, hay muchas \u00e1reas de negocio en
\nen el que Charlie y yo no tenemos experiencia especial en asignaci\u00f3n de capital. Por ejemplo, no ponemos nada sobre la mesa cuando
\nSe trata de evaluar patentes, procesos de fabricaci\u00f3n o perspectivas geol\u00f3gicas. Para que simplemente no entremos en juicios
\nen esos campos.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Si tenemos una fortaleza es en reconocer cu\u00e1ndo estamos operando bien dentro de nuestro c\u00edrculo de competencia y cu\u00e1ndo nos acercamos al
\nper\u00edmetro. Predecir la econom\u00eda a largo plazo de las empresas que operan en industrias que cambian r\u00e1pidamente est\u00e1 simplemente mucho m\u00e1s all\u00e1 de
\nnuestro per\u00edmetro. Si otros afirman tener habilidades predictivas en esas industrias (y parecen tener sus afirmaciones validadas por el comportamiento
\ndel mercado de valores), ni los envidiamos ni los emulamos. En cambio, simplemente nos atenemos a lo que entendemos. Si nos desviamos, lo habremos
\nhecho sin darnos cuenta, no porque nos inquietamos y sustituimos la racionalidad por la esperanza. Afortunadamente, es casi seguro que de vez en
\ncuando habr\u00e1 oportunidades para que Berkshire tenga un buen desempe\u00f1o dentro del c\u00edrculo que hemos marcado.<\/p>\n
En este momento, los precios de las excelentes empresas que ya poseemos no son tan atractivos. En otras palabras, nos sentimos mucho mejor
\ncon las empresas que con sus acciones. Es por eso que no hemos aumentado nuestras tenencias actuales. Sin embargo, todav\u00eda no hemos reducido
\nmucho nuestra cartera: si tenemos que elegir entre un negocio cuestionable a un precio c\u00f3modo o un negocio c\u00f3modo a un precio cuestionable,
\npreferimos lo \u00faltimo. Sin embargo, lo que realmente nos llama la atenci\u00f3n es un negocio c\u00f3modo a un precio c\u00f3modo.<\/p>\n
Nuestras reservas sobre los precios de los valores que poseemos se aplican tambi\u00e9n al nivel general de los precios de las acciones. Nunca
\nhemos intentado pronosticar lo que har\u00e1 el mercado de valores en el pr\u00f3ximo mes o el pr\u00f3ximo a\u00f1o, y no estamos tratando de hacerlo ahora. Pero, como
\nse\u00f1alo en el art\u00edculo adjunto, los inversores en acciones actualmente parecen tremendamente optimistas en sus expectativas sobre los rendimientos
\nfuturos.
\nConsideramos que el crecimiento de las ganancias corporativas est\u00e1 ligado en gran medida a los negocios realizados en el pa\u00eds (PIB), y vemos
\nque el PIB crece a una tasa real de alrededor del 3%. Adem\u00e1s, hemos planteado la hip\u00f3tesis de una inflaci\u00f3n del 2%. Charlie y yo no tenemos ninguna
\nconvicci\u00f3n particular sobre la precisi\u00f3n del 2%. Sin embargo, es la opini\u00f3n del mercado: los valores del Tesoro protegidos contra la inflaci\u00f3n (TIPS) rinden
\nalrededor de dos puntos porcentuales menos que los bonos del tesoro est\u00e1ndar, y si cree que las tasas de inflaci\u00f3n van a ser m\u00e1s altas que eso, puede
\nobtener ganancias simplemente comprando TIPS y acortando Gobiernos.
\nSi las ganancias realmente crecen junto con el PIB, a una tasa de alrededor del 5%, es poco probable que la valoraci\u00f3n otorgada a las empresas
\nestadounidenses aumente mucho m\u00e1s que eso. Agregue algo para los dividendos y obtendr\u00e1 rendimientos de las acciones que son dram\u00e1ticamente
\nmenores de lo que la mayor\u00eda de los inversionistas han experimentado en el pasado o esperan en el futuro. Si las expectativas de los inversores se
\nvuelven m\u00e1s realistas (y es casi seguro que lo ser\u00e1n), el ajuste del mercado probablemente ser\u00e1 severo, particularmente en sectores en los que se ha
\nconcentrado la especulaci\u00f3n.
\nBerkshire alg\u00fan d\u00eda tendr\u00e1 oportunidades de desplegar grandes cantidades de efectivo en los mercados de valores; estamos seguros de ello.
\nPero, como dice la canci\u00f3n, \u00ab\u00bfQui\u00e9n sabe d\u00f3nde o cu\u00e1ndo?\u00bb Mientras tanto, si alguien empieza a explicarte lo que sucede en las zonas verdaderamente
\nman\u00edacas de este mercado \u201cencantado\u201d, quiz\u00e1s recuerdes otra l\u00ednea de la canci\u00f3n: \u201cLos tontos te dan razones, los sabios nunca lo intentan\u201d.<\/p>\n
Recompra de acciones
\nRecientemente, varios accionistas nos han sugerido que Berkshire recompra sus acciones. Generalmente las solicitudes
\nten\u00edan una base racional, pero algunos se apoyaban en una l\u00f3gica espuria.
\nS\u00f3lo hay una combinaci\u00f3n de hechos que hace aconsejable que una empresa recompre sus acciones: en primer lugar, la empresa tiene fondos
\ndisponibles (efectivo m\u00e1s capacidad de endeudamiento razonable) m\u00e1s all\u00e1 de las necesidades a corto plazo del negocio y, en segundo lugar, sus
\nacciones se venden. en el mercado por debajo de su valor intr\u00ednseco, calculado de forma conservadora. A esto agregamos una advertencia: a los
\naccionistas se les deber\u00eda haber proporcionado toda la informaci\u00f3n que necesitan para estimar ese valor. De lo contrario, los insiders podr\u00edan
\naprovecharse de sus socios desinformados y comprar sus intereses por una fracci\u00f3n del valor real. En raras ocasiones hemos visto que eso suceda. Por
\nsupuesto, normalmente se emplean artima\u00f1as para hacer subir los precios de las acciones, no bajarlos.
\nLas \u201cnecesidades\u201d empresariales de las que hablo son de dos tipos: en primer lugar, los gastos que una empresa debe realizar para mantener su
\nposici\u00f3n competitiva (por ejemplo, la remodelaci\u00f3n de las tiendas de Helzberg) y, en segundo lugar, los desembolsos opcionales, destinados al
\ncrecimiento del negocio, que la gerencia espera que produzca m\u00e1s de un d\u00f3lar de valor por cada d\u00f3lar gastado (la expansi\u00f3n de RC Willey en Idaho).<\/p>\n
Cuando los fondos disponibles superan las necesidades de ese tipo, una empresa con una poblaci\u00f3n de accionistas orientada al crecimiento
\npuede comprar nuevos negocios o recomprar acciones. Si las acciones de una empresa se venden muy por debajo de su valor intr\u00ednseco, las recompras
\nsuelen tener m\u00e1s sentido. A mediados de la d\u00e9cada de 1970, la sabidur\u00eda de fabricarlos pr\u00e1cticamente gritaba a los directivos, pero pocos respondieron.
\nEn la mayor\u00eda de los casos, aquellos que lo hicieron hicieron a sus propietarios mucho m\u00e1s ricos que si se hubieran adoptado cursos de acci\u00f3n alternativos.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
perseguido. De hecho, durante la d\u00e9cada de 1970 (y, espasm\u00f3dicamente, durante algunos a\u00f1os despu\u00e9s) buscamos empresas que fueran grandes
\nrecompradoras de sus acciones. Esto a menudo era un indicio de que la empresa estaba infravalorada y dirigida por una direcci\u00f3n orientada a los
\naccionistas.
\nEse d\u00eda ya pas\u00f3. Ahora, las recompras est\u00e1n de moda, pero con demasiada frecuencia se realizan por una raz\u00f3n no declarada y, en nuestra
\nopini\u00f3n, innoble: impulsar o sostener el precio de las acciones. El accionista que hoy opta por vender, por supuesto, se beneficia de cualquier
\ncomprador, cualesquiera que sean su origen o sus motivos. Pero el accionista que contin\u00faa se ve penalizado con recompras por encima del valor
\nintr\u00ednseco. Comprar billetes de un d\u00f3lar por 1,10 d\u00f3lares no es un buen negocio para quienes se quedan.
\nCharlie y yo admitimos que nos sentimos seguros al estimar el valor intr\u00ednseco s\u00f3lo para una parte de las acciones negociadas y s\u00f3lo cuando
\nempleamos un rango de valores, en lugar de una cifra pseudoprecisa. Sin embargo, nos parece que muchas empresas que ahora realizan recompras
\nest\u00e1n pagando de m\u00e1s a los accionistas que se van a expensas de los que se quedan. En defensa de esas empresas, dir\u00eda que es natural que los
\ndirectores ejecutivos sean optimistas acerca de sus propios negocios. Tambi\u00e9n saben mucho m\u00e1s sobre ellos que yo. Sin embargo, no puedo evitar
\nsentir que con demasiada frecuencia las recompras actuales est\u00e1n dictadas por el deseo de la gerencia de \u201cmostrar confianza\u201d o estar a la moda,
\nm\u00e1s que por el deseo de mejorar el valor por acci\u00f3n.<\/p>\n
A veces, tambi\u00e9n, las empresas dicen que est\u00e1n recomprando acciones para compensar las acciones emitidas cuando se ejercen opciones
\nsobre acciones concedidas a precios mucho m\u00e1s bajos. Esta estrategia de \u201ccomprar caro, vender barato\u201d es una que muchos inversores
\ndesafortunados han empleado, \u00a1pero nunca intencionalmente! Sin embargo, la direcci\u00f3n parece seguir muy alegremente esta actividad perversa.
\nPor supuesto, tanto las concesiones de opciones como las recompras pueden tener sentido, pero si ese es el caso, no es porque las dos
\nactividades est\u00e9n l\u00f3gicamente relacionadas. Racionalmente, la decisi\u00f3n de una empresa de recomprar acciones o emitirlas deber\u00eda valerse por s\u00ed
\nsola. El hecho de que las acciones se hayan emitido para satisfacer opciones (o por cualquier otro motivo) no significa que las acciones deban
\nrecomprarse a un precio superior a su valor intr\u00ednseco. En consecuencia, una acci\u00f3n que se vende muy por debajo de su valor intr\u00ednseco debe
\nrecomprarse independientemente de que se hayan emitido previamente o no (o puede deberse a que hay opciones pendientes).
\nDebes tener en cuenta que, en determinados momentos del pasado, me he equivocado al no realizar recompras. Mi valoraci\u00f3n del valor de
\nBerkshire era entonces demasiado conservadora o estaba demasiado entusiasmado con alg\u00fan uso alternativo de los fondos. Por lo tanto, hemos
\nperdido algunas oportunidades, aunque el volumen de operaciones de Berkshire en esos momentos era demasiado ligero para que hubi\u00e9ramos
\nhecho muchas compras, lo que significa que la ganancia en nuestro valor por acci\u00f3n habr\u00eda sido m\u00ednima. (Una recompra de, digamos, el 2% de las
\nacciones de una empresa con un descuento del 25% sobre el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n produce s\u00f3lo una ganancia del \u00bd% en ese valor como
\nm\u00e1ximo, e incluso menos si los fondos hubieran podido utilizarse alternativamente en valores). movimientos de construcci\u00f3n.)
\nAlgunas de las cartas que hemos recibido implican claramente que al escritor no le preocupan las consideraciones de valor intr\u00ednseco, sino
\nque quiere que anunciemos una intenci\u00f3n de recompra para que las acciones suban (o dejen de bajar). Si el escritor quiere vender ma\u00f1ana, su
\npensamiento tiene sentido… \u00a1para \u00e9l! \u00adpero si tiene la intenci\u00f3n de mantener, deber\u00eda esperar que las acciones caigan y se negocien en un volumen
\nsuficiente para que podamos comprar una gran cantidad. Esa es la \u00fanica manera en que un programa de recompra puede tener alg\u00fan beneficio
\nreal para un accionista que contin\u00faa.
\nNo recompraremos acciones a menos que creamos que las acciones de Berkshire se est\u00e1n vendiendo muy por debajo de su valor intr\u00ednseco,
\ncalculado de forma conservadora. Tampoco intentaremos convencer a las acciones de que suban o bajen. (Ni en p\u00fablico ni en privado le he dicho a
\nnadie que compre o venda acciones de Berkshire). En lugar de eso, daremos a todos los accionistas (y accionistas potenciales) la misma informaci\u00f3n
\nrelacionada con la valoraci\u00f3n que nos gustar\u00eda tener si nuestras posiciones se invirtieran.
\nRecientemente, cuando las acciones A cayeron por debajo de los 45.000 d\u00f3lares, consideramos realizar recompras. Sin embargo, decidimos
\nretrasar la compra, si es que decidimos hacer alguna, hasta que los accionistas hayan tenido la oportunidad de revisar este informe. Si descubrimos
\nque las recompras tienen sentido, rara vez realizaremos ofertas en la Bolsa de Valores de Nueva York (\u201cNYSE\u201d). En cambio, responderemos a las
\nofertas que nos hagan directamente a un precio igual o inferior a la oferta de la Bolsa de Nueva York. Si desea ofrecer acciones, p\u00eddale a su corredor
\nque llame a Mark Millard al 402\u00ad346\u00ad1400. Cuando se produce una operaci\u00f3n, el corredor puede registrarla en el \u00abtercer mercado\u00bb o en la Bolsa de
\nNueva York. Favoreceremos la compra de acciones B si se venden con m\u00e1s de un 2% de descuento respecto a las acciones A. No realizaremos
\ntransacciones que involucren menos de 10 acciones de A o 50 acciones de B.
\nTenga claro un punto: nunca realizaremos compras con la intenci\u00f3n de frenar una ca\u00edda en el precio de Berkshire. M\u00e1s bien, los haremos
\nsiempre y cuando creamos que representan un uso atractivo del dinero de la Compa\u00f1\u00eda. En el mejor de los casos, es probable que las recompras
\ntengan s\u00f3lo un efecto muy peque\u00f1o en la tasa futura de ganancia en el valor intr\u00ednseco de nuestras acciones.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Contribuciones designadas por los accionistas
\nAlrededor del 97,3% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de contribuciones designadas por los accionistas de Berkshire de 1999.<\/p>\n
con contribuciones por un total de 17,2 millones de d\u00f3lares. Una descripci\u00f3n completa del programa aparece en las p\u00e1ginas 70 \u00ad71.
\nEn total, durante los 19 a\u00f1os del programa, Berkshire ha realizado contribuciones por valor de 147 millones de d\u00f3lares de conformidad con las
\ninstrucciones de nuestros accionistas. El resto de las donaciones de Berkshire lo realizan nuestras filiales, que se apegan a los patrones filantr\u00f3picos
\nque prevalec\u00edan antes de ser adquiridas (excepto que sus antiguos propietarios asumen la responsabilidad de sus organizaciones ben\u00e9ficas
\npersonales). En total, nuestras subsidiarias hicieron contribuciones por $13,8 millones en 1999, incluidas donaciones en especie por $2,5 millones.<\/p>\n
Para participar en programas futuros, debe poseer acciones Clase A que est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no al nombre nominal
\nde un corredor, banco o depositario. Las acciones no registradas el 31 de agosto de 2000 no ser\u00e1n elegibles para el programa 2000. Cuando reciba
\nnuestro formulario de contribuciones, devu\u00e9lvalo lo antes posible para que no lo dejen a un lado ni lo olviden. Las designaciones recibidas despu\u00e9s de
\nla fecha l\u00edmite no ser\u00e1n aceptadas.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nEl fin de semana de Woodstock para capitalistas de este a\u00f1o seguir\u00e1 un formato ligeramente diferente al de los \u00faltimos a\u00f1os.
\nNecesitamos hacer un cambio porque el Coliseo Aksarben, que nos sirvi\u00f3 bien durante los \u00faltimos tres a\u00f1os, se est\u00e1 cerrando gradualmente. Por lo
\nth<\/p>\n
th<\/p>\n
tanto, nos mudaremos al Auditorio C\u00edvico (que est\u00e1 en Capitol Avenue entre 18 y 19 detr\u00e1s del Hotel Doubletree), la \u00fanica otra instalaci\u00f3n en Omaha ,
\nque ofrece el espacio que necesitamos.
\nEl Civic, sin embargo, est\u00e1 ubicado en el centro de Omaha, y crear\u00edamos una pesadilla de estacionamiento y tr\u00e1fico si nos reuni\u00e9ramos all\u00ed en
\nun d\u00eda laborable. Por lo tanto, nos reuniremos el s\u00e1bado 29 de abril y las puertas se abrir\u00e1n a las 7 am, la pel\u00edcula comenzar\u00e1 a las 8:30 y la reuni\u00f3n
\nen s\u00ed comenzar\u00e1 a las 9:30. Como en el pasado, estaremos hasta las 3:30 con un breve descanso al mediod\u00eda para comer, que estar\u00e1 disponible en
\nlos puestos de comida del Civic.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n
\na la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar American Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte
\nayuda especial. Como de costumbre, llevaremos autobuses desde los hoteles m\u00e1s grandes hasta la reuni\u00f3n. Despu\u00e9s de la reuni\u00f3n, los autobuses
\nrealizar\u00e1n viajes de regreso a los hoteles, Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s y el aeropuerto. Aun as\u00ed, es probable que un coche le resulte \u00fatil.<\/p>\n
Hemos programado la reuni\u00f3n para 2002 y 2003 el habitual primer s\u00e1bado de mayo. En 2001, sin embargo, el Civic ya est\u00e1 reservado para ese
\ns\u00e1bado, por lo que nos reuniremos el 28 de abril. El Civic deber\u00eda satisfacer bien nuestras necesidades cualquier fin de semana, ya que entonces
\nhabr\u00e1 estacionamiento m\u00e1s que amplio en estacionamientos y garajes cercanos, as\u00ed como en en las calles. Tambi\u00e9n podremos ampliar mucho el
\nespacio que damos a los expositores. As\u00ed que, superando mis habituales reticencias comerciales, me ocupar\u00e9 de que en el Civic tengas una amplia
\nexposici\u00f3n de productos Berkshire que puedas adquirir. Como punto de referencia, en 1999 los accionistas compraron 3.059 libras de dulces See’s,
\n16.155 d\u00f3lares de World Book Products, 1.928 pares de zapatos Dexter, 895 juegos de cuchillos Quikut, 1.752 pelotas de golf con el logotipo de
\nBerkshire Hathaway y 3.446 prendas de vestir de Berkshire. S\u00e9 que puedes hacerlo mejor.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, tambi\u00e9n iniciamos la venta de al menos ocho fracciones de aviones Executive Jet. Nuevamente tendremos una variedad de
\nmodelos en el aeropuerto de Omaha para su inspecci\u00f3n el s\u00e1bado y domingo. Preg\u00fantele a un representante de EJA en el Civic acerca de ver
\ncualquiera de estos aviones.
\nDairy Queen tambi\u00e9n estar\u00e1 presente en el Civic y nuevamente donar\u00e1 todas las ganancias a Children’s Miracle Network. El a\u00f1o pasado
\nvendimos 4,586 barras Dilly\u00ae, barras de dulce de az\u00facar y barras de vainilla\/naranja. Adem\u00e1s, GEICO tendr\u00e1 un stand que contar\u00e1 con varios de
\nnuestros mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO
\npodr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas. Traiga los detalles de su seguro actual y compruebe si podemos ahorrarle algo de dinero.<\/p>\n
Finalmente, Ajit Jain y sus asociados estar\u00e1n disponibles para ofrecer anualidades sin comisiones y una p\u00f3liza de responsabilidad con l\u00edmites
\ngigantes de un tama\u00f1o que rara vez se encuentran en otros lugares. Hable con Ajit y aprenda c\u00f3mo protegerse a usted y a su familia contra una
\nsentencia de $10 millones.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Dakota del Norte<\/p>\n
El complejo recientemente remodelado de NFM, ubicado en un terreno de 75 acres en 72 Street entre Dodge y Pacific, est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm
\nde lunes a viernes y de 10 am a 6 pm los s\u00e1bados y domingos. Esta operaci\u00f3n ofrece una variedad incomparable de mercanc\u00edas (muebles, productos
\nelectr\u00f3nicos, electrodom\u00e9sticos, alfombras y computadoras), todo a precios inmejorables. En
\nDakota del Norte<\/p>\n
1999 NFM hizo negocios por m\u00e1s de $300 millones en su ubicaci\u00f3n de la calle 72, lo que en un \u00e1rea metropolitana de 675.000 habitantes es un milagro
\nabsoluto. Durante el per\u00edodo del jueves 27 de abril al lunes 1 de mayo, cualquier accionista que presente su credencial de asamblea recibir\u00e1 un descuento
\nque habitualmente se otorga \u00fanicamente a los empleados. Hemos ofrecido esta oportunidad a los accionistas durante los \u00faltimos a\u00f1os y las ventas han sido
\nincre\u00edbles. En el \u201cFin de semana de Berkshire\u201d de cinco d\u00edas del a\u00f1o pasado, el volumen de NFM fue de 7,98 millones de d\u00f3lares, un aumento del 26% con
\nrespecto a 1998 y del 51% con respecto a 1997.
\nBorsheim’s, la joyer\u00eda m\u00e1s grande del pa\u00eds, excepto la tienda Tiffany’s en Manhattan, tendr\u00e1 dos eventos exclusivos para accionistas. La primera ser\u00e1
\nuna fiesta con champ\u00e1n y postres de 6:00 p. m. a 10:00 p. m. el viernes 28 de abril. La segunda, la gala principal, ser\u00e1 de 9:00 a. m. a 6:00 p. m. el domingo
\n30 de abril. Ese d\u00eda, Charlie y yo Est\u00e9 disponible para firmar los boletos de venta. Los precios para accionistas estar\u00e1n disponibles de jueves a lunes, por lo
\nque si desea evitar las grandes multitudes, que se formar\u00e1n el viernes por la noche y el domingo, venga en otros horarios e identif\u00edquese como accionista. El
\ns\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 7 pm Borsheim’s opera con un margen bruto que est\u00e1 veinte puntos porcentuales por debajo del de sus principales
\nrivales, as\u00ed que prep\u00e1rese para quedar impresionado tanto por nuestros precios como por nuestra selecci\u00f3n.<\/p>\n
En el centro comercial a las afueras de Borsheim’s, nuevamente tendremos a Bob Hamman, el mejor jugador de bridge que jam\u00e1s haya visto el
\njuego, disponible para jugar con nuestros accionistas el domingo. Tambi\u00e9n tendremos algunos otros expertos jugando en mesas adicionales. En 1999
\nten\u00edamos m\u00e1s demanda que mesas, pero solucionaremos ese problema este a\u00f1o.
\nPatrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, estar\u00e1 nuevamente en el centro comercial jugando con los ojos vendados contra
\ntodos los asistentes. Me dice que nunca ha intentado jugar m\u00e1s de cuatro partidos simult\u00e1neamente estando en desventaja de esta manera, pero que podr\u00eda
\nintentar aumentar ese l\u00edmite a cinco o seis este a\u00f1o. Si eres un fan\u00e1tico del ajedrez, enfr\u00e9ntate a Patrick, pero aseg\u00farate de revisar su venda antes de tu
\nprimer movimiento.
\nGorat’s, mi restaurante de carnes favorito, volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 30 de abril y servir\u00e1
\ndesde las 4 pm hasta aproximadamente la medianoche. Por favor, recuerda que no puedes venir a Gorat’s el domingo sin reserva. Para hacer uno, llame al
\n402\u00ad551\u00ad3733 el 3 de abril (pero no antes). Si el domingo est\u00e1 agotado, pruebe Gorat’s una de las otras noches que estar\u00e1 en la ciudad. Hago un \u201ccontrol de
\ncalidad\u201d de Gorat’s aproximadamente una vez a la semana y puedo informar que su raro T\u00adbone (con una doble orden de croquetas de patata) todav\u00eda no
\ntiene igual en todo el pa\u00eds.
\nEl habitual partido de b\u00e9isbol se celebrar\u00e1 en el estadio Rosenblatt a las 19:00 horas del s\u00e1bado por la noche. Este a\u00f1o, los Omaha Golden Spikes
\njugar\u00e1n contra los Iowa Cubs. Ven temprano, porque es cuando tiene lugar la verdadera acci\u00f3n. Los que asistieron el a\u00f1o pasado vieron a su presidente
\ndirigirse a Ernie Banks.
\nEste encuentro result\u00f3 ser el duelo tit\u00e1nico que el mundo del deporte tanto esperaba. Despu\u00e9s de los primeros lanzamientos, que no fueron mis
\nmejores, pero \u00bfcu\u00e1ndo he hecho mi mejor lanzamiento? \u2014 Le dispar\u00e9 una respuesta a Ernie solo para hacerle saber qui\u00e9n estaba al mando. Ernie carg\u00f3
\ncontra el mont\u00edculo y yo cargu\u00e9 contra el plato. Pero se evit\u00f3 el choque porque nos cansamos antes de alcanzarnos.<\/p>\n
Ernie no estaba satisfecho con su actuaci\u00f3n del a\u00f1o pasado y ha estado estudiando las pel\u00edculas del juego durante todo el invierno. Como sabr\u00e1s,
\nErnie tuvo 512 jonrones en su carrera como Cachorro. Ahora que ha detectado debilidades reveladoras en mi entrega, espera obtener el n\u00famero 513 el 29
\nde abril. Yo, sin embargo, he aprendido nuevas formas de disfrazar mi \u201cbola agitada\u201d. Ven y mira este enfrentamiento.<\/p>\n
Debo agregar que le he obtenido a Ernie la promesa de que no me atacar\u00e1 con un \u201cregreso\u201d, ya que nunca podr\u00eda agacharme a tiempo para evitarlo.
\nMis reflejos son como los de Woody Allen, quien dijo que los suyos eran tan lentos que una vez fue atropellado por un auto empujado por dos tipos.<\/p>\n
Nuestra declaraci\u00f3n de poder contiene instrucciones sobre c\u00f3mo obtener entradas para el juego y tambi\u00e9n una gran cantidad de otros
\ninformaci\u00f3n que le ayudar\u00e1 a disfrutar de su visita a Omaha. \u00danase a nosotros en Capitalist Caper en Capitol Avenue.<\/p>\n
Warren E. Buffett
\n1 de marzo de 2000<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
19<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta del
\nCarta del Presidente y a la que se hace referencia en dicha carta.<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nRelativo<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
(2)
\n10,0<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8<\/p>\n
1966 …………………………………………<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967 …………………………………………<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 . …………………………………………<\/p>\n
19,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
1969 … …………………………………………<\/p>\n
16,2<\/p>\n
1970 ….. …………………………………… 1971<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1.8<\/p>\n
1972 …… …………………………………. 1973<\/p>\n
21,7<\/p>\n
18,9<\/p>\n
2.8<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
32.0
\n(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19.5<\/p>\n
1974 ……. …………………………………. 1975<\/p>\n
5,5<\/p>\n
31,9<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977 ………. ……………………………<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1978 ………… …………………………..<\/p>\n
24,0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
1979 ……………. …………………………..<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18,2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980 ……………. …………………………… 1981<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
(13.0)
\n36.4<\/p>\n
1976 …….. …………………………………..<\/p>\n
(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
31,4<\/p>\n
1982 …………….. …………………………… 1983<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9.9<\/p>\n
1984 …………….. …………………………… 1985<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7.5<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
16.6<\/p>\n
18.6<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
1986 ………………. ……………………………<\/p>\n
26,1<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1987 …………….. ……………………..<\/p>\n
19,5<\/p>\n
5,1<\/p>\n
14.4<\/p>\n
1988 …………. ……………………<\/p>\n
20<\/p>\n
16.<\/p>\n
3.5<\/p>\n
1989 ……………………. ……………………<\/p>\n
0,1<\/p>\n
6<\/p>\n
12.7<\/p>\n
31,7
\n(3,1)<\/p>\n
10.5<\/p>\n
44,4<\/p>\n
1990 ……………………… …………….. 1991
\n………………………………………….
\n1992 ………………………….. ………………. 1993<\/p>\n
7,4<\/p>\n
9.1
\n12.7<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
39,6<\/p>\n
30,5<\/p>\n
4.2<\/p>\n
1994 …………………………… …………….. 1995<\/p>\n
20,3<\/p>\n
7,6<\/p>\n
12.6<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
5.5<\/p>\n
1996 ………………………….. ……………..<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
8.8<\/p>\n
1997 ………………………….. ……………..<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
.7<\/p>\n
1998 …………………………… ……………..<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
19.7<\/p>\n
33,4<\/p>\n
(20.5)
\n15.6<\/p>\n
1999 …………………………… ………. 2000
\n………………………………………….
\nGanancia anual promedio 1965\u00ad2000
\nGanancia general 1964\u00ad2000<\/p>\n
34,1 48,3 0,5 6,5<\/p>\n
28,6 21,0 (9,1)<\/p>\n
23,6%<\/p>\n
11,8%<\/p>\n
11,8%<\/p>\n
207.821%<\/p>\n
5.383%<\/p>\n
202,438%<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.<\/p>\n
en lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan.
\nutilizando los n\u00fameros reportados originalmente.<\/p>\n
Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P.<\/p>\n
500 en a\u00f1os en los que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda excedido al S&P en a\u00f1os en que el \u00edndice
\nmostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 2000 fue de $3,960 millones, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de nuestras
\nacciones Clase A y Clase B en un 6,5%. Durante los \u00faltimos 36 a\u00f1os (es decir, desde que la actual direcci\u00f3n asumi\u00f3 el control), el valor contable
\npor acci\u00f3n ha aumentado de 19 d\u00f3lares a 40.442 d\u00f3lares, una ganancia del 23,6% compuesta anualmente.
\nEn general, tuvimos un a\u00f1o decente, ya que nuestra ganancia de valor contable super\u00f3 el desempe\u00f1o del S&P 500.
\nY, aunque este juicio es necesariamente subjetivo, creemos que la ganancia de Berkshire en valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n super\u00f3 moderadamente su
\nganancia en valor contable. (El valor intr\u00ednseco, as\u00ed como otros t\u00e9rminos y conceptos clave de inversi\u00f3n y contabilidad, se explican en nuestro
\nManual del propietario en las p\u00e1ginas 59 a 66. El valor intr\u00ednseco se analiza en la p\u00e1gina 64).
\nAdem\u00e1s, completamos dos adquisiciones importantes que negociamos en 1999 e iniciamos seis m\u00e1s.
\nEn total, estas compras nos han costado alrededor de 8.000 millones de d\u00f3lares, de los cuales el 97% se ha pagado en efectivo y el 3% en
\nacciones. Las ocho empresas que hemos adquirido tienen ventas totales de alrededor de 13.000 millones de d\u00f3lares y emplean a 58.000 personas.
\n1<\/p>\n
A\u00fan as\u00ed, no contrajimos ninguna deuda al realizar estas compras y nuestras acciones en circulaci\u00f3n han aumentado s\u00f3lo \/3 del 1%. Mejor a\u00fan,
\nseguimos inundados de activos l\u00edquidos y estamos ansiosos y preparados para adquisiciones a\u00fan mayores.
\nDetallar\u00e9 nuestras compras en la siguiente secci\u00f3n del informe. Pero les dir\u00e9 ahora que hemos abrazado el siglo XXI al ingresar a
\nindustrias tan vanguardistas como las del ladrillo, las alfombras, el aislamiento y la pintura. Intenta controlar tu
\nexcitaci\u00f3n.
\nEn el lado negativo, el crecimiento de los asegurados en GEICO se desaceler\u00f3 hasta detenerse a medida que avanzaba el a\u00f1o. Se ha
\nvuelto mucho m\u00e1s caro obtener nuevos negocios. El a\u00f1o pasado les dije que sacar\u00edamos provecho de nuestro dinero aumentando la publicidad en
\nGEICO en el a\u00f1o 2000, pero me equivoqu\u00e9. Examinaremos las razones m\u00e1s adelante en el informe.
\nOtro aspecto negativo, que ha persistido durante varios a\u00f1os, es que consideramos que nuestra cartera de acciones s\u00f3lo resulta
\nligeramente atractiva. Poseemos acciones de algunas empresas excelentes, pero la mayor\u00eda de nuestras participaciones tienen un precio completo
\ny es poco probable que generen rendimientos m\u00e1s que moderados en el futuro. No somos los \u00fanicos que enfrentamos este problema: las
\nperspectivas a largo plazo para las acciones en general est\u00e1n lejos de ser apasionantes.
\nPor \u00faltimo, est\u00e1 el aspecto negativo que se repite anualmente: Charlie Munger, vicepresidente y socio de Berkshire, y yo somos un a\u00f1o
\nmayores que cuando les informamos por \u00faltima vez. Para mitigar este desarrollo adverso est\u00e1 el hecho indiscutible de que la edad de los altos
\ndirectivos est\u00e1 aumentando a un ritmo considerablemente menor (en t\u00e9rminos porcentuales) que en casi todas las dem\u00e1s corporaciones importantes.
\nMejor a\u00fan, este diferencial se ampliar\u00e1 en el futuro.
\nCharlie y yo seguimos apuntando a aumentar el valor por acci\u00f3n de Berkshire a una tasa que, con el tiempo, supere modestamente la
\nganancia de poseer el S&P 500. Como muestra la tabla de la p\u00e1gina opuesta, una peque\u00f1a ventaja anual a nuestro favor puede, si se mantienen,
\nproducir\u00e1n una ventaja a largo plazo que no sea peque\u00f1a. Para alcanzar nuestro objetivo, necesitaremos agregar algunos buenos negocios a la
\ncartera de Berkshire cada a\u00f1o, hacer que los negocios que poseemos ganen valor en general y evitar cualquier aumento material en nuestras
\nacciones en circulaci\u00f3n. Estamos seguros de cumplir los dos \u00faltimos objetivos; el primero requerir\u00e1 algo de suerte.<\/p>\n
Es apropiado agradecer aqu\u00ed a dos grupos que hicieron que mi trabajo fuera f\u00e1cil y divertido el a\u00f1o pasado, tal como lo hacen todos los
\na\u00f1os. Primero, nuestros gerentes operativos contin\u00faan administrando sus negocios de manera espl\u00e9ndida, lo que me permite dedicar mi tiempo a
\nasignar capital en lugar de supervisarlos. (De todos modos, no ser\u00eda bueno en eso).<\/p>\n
Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, las sucesoras de las \u00fanicas acciones que
\nla empresa ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestros managers son una raza muy especial. En la mayor\u00eda de las grandes empresas, los gerentes de divisi\u00f3n verdaderamente
\ntalentosos rara vez tienen el trabajo que realmente desean. En cambio, anhelan convertirse en directores ejecutivos, ya sea en su empleador actual
\no en otro lugar. De hecho, si se quedan quietos, es probable que ellos y sus colegas sientan que han fracasado.
\nEn Berkshire, nuestras estrellas tienen exactamente los trabajos que desean, aquellos que esperan conservar durante toda su vida
\nempresarial. Por lo tanto, se concentran \u00fanicamente en maximizar el valor a largo plazo de las empresas que \u201cposeen\u201d y aman. Si las empresas
\ntienen \u00e9xito, han triunfado. Y se quedan con nosotros: en los \u00faltimos 36 a\u00f1os, Berkshire nunca ha tenido un gerente de una subsidiaria importante
\nque se haya ido voluntariamente para unirse a otra empresa.<\/p>\n
El otro grupo al que debo un enorme agradecimiento es el personal de la oficina central. Despu\u00e9s de que las ocho adquisiciones
\nduplicaron con creces nuestra fuerza laboral mundial a aproximadamente 112.000, Charlie y yo nos ablandamos el a\u00f1o pasado y agregamos una
\npersona m\u00e1s en la sede. (Charlie, bendito sea, nunca me deja olvidar el consejo de Ben Franklin: \u201cUna peque\u00f1a fuga puede hundir un gran barco\u201d).
\nAhora tenemos 13,8 personas.
\nEsta peque\u00f1a banda hace milagros. En 2000 manej\u00f3 todos los detalles relacionados con nuestras ocho adquisiciones, proces\u00f3 extensas
\ndeclaraciones regulatorias y fiscales (nuestra declaraci\u00f3n de impuestos cubre 4.896 p\u00e1ginas), organiz\u00f3 sin problemas una reuni\u00f3n anual para la cual
\nse emitieron 25.000 boletos y entreg\u00f3 cheques con precisi\u00f3n a 3.660 organizaciones ben\u00e9ficas designadas por nuestros accionistas. Adem\u00e1s, el
\ngrupo se ocupaba de todas las tareas rutinarias de una empresa con una facturaci\u00f3n de 40.000 millones de d\u00f3lares y m\u00e1s de 300.000 propietarios.
\nY, adem\u00e1s de todo esto, es un placer tener cerca los otros 12,8.<\/p>\n
Deber\u00eda pagar para tener mi trabajo.
\nAdquisiciones de 2000
\nNuestra t\u00e9cnica de adquisici\u00f3n en Berkshire es la simplicidad misma: contestamos el tel\u00e9fono. Tambi\u00e9n me alegra informar que suena un
\npoco m\u00e1s a menudo ahora, porque los propietarios y\/o gerentes desean cada vez m\u00e1s unir sus empresas a Berkshire. Nuestros criterios de
\nadquisici\u00f3n se establecen en la p\u00e1gina 23 y el n\u00famero para llamar es 402\u00ad346\u00ad1400.
\nPerm\u00edtanme contarles un poco sobre los negocios que hemos comprado durante los \u00faltimos 14 meses, comenzando con las dos
\ntransacciones que se iniciaron en 1999, pero se cerraron en 2000. (Esta lista excluye algunas compras m\u00e1s peque\u00f1as que fueron realizadas por los
\ngerentes de nuestras subsidiarias y que, en la mayor\u00eda de los casos, se integrar\u00e1n a sus operaciones).
\nDescrib\u00ed la primera compra (76% de MidAmerican Energy) en el informe del a\u00f1o pasado. Debido a restricciones regulatorias
\nsobre nuestros privilegios de voto, realizamos s\u00f3lo una consolidaci\u00f3n \u201cuna l\u00ednea\u201d de las ganancias y el patrimonio de
\nMidAmerican en nuestros estados financieros. Si en lugar de eso consolid\u00e1ramos completamente las cifras de la compa\u00f1\u00eda,
\nnuestros ingresos en 2000 habr\u00edan sido $5 mil millones mayores de lo que informamos, aunque los ingresos netos seguir\u00edan
\nsiendo los mismos.
\nEl 23 de noviembre de 1999 recib\u00ed un fax de una p\u00e1gina de Bruce Cort que inclu\u00eda un art\u00edculo del Washington Post que
\ndescrib\u00eda una compra abortada de CORT Business Services. A pesar de su nombre, Bruce no tiene ninguna conexi\u00f3n con
\nCORT. M\u00e1s bien se trata de un corredor de aviones que hab\u00eda vendido un avi\u00f3n a Berkshire en 1986 y que, antes del fax, no
\nhab\u00eda estado en contacto conmigo durante unos diez a\u00f1os.
\nNo sab\u00eda nada sobre CORT, pero inmediatamente imprim\u00ed sus archivos ante la SEC y me gust\u00f3 lo que vi.
\nEse mismo d\u00eda le dije a Bruce que ten\u00eda un posible inter\u00e9s y le ped\u00ed que concertara una reuni\u00f3n con Paul Arnold, director
\nejecutivo de CORT. Paul y yo nos reunimos el 29 de noviembre y supe de inmediato que ten\u00edamos los ingredientes adecuados
\npara una compra: un negocio excelente aunque poco glamoroso, un gerente sobresaliente y un precio (basado en el acuerdo
\nfallido) que ten\u00eda sentido.
\nCORT, que cuenta con 117 salas de exposici\u00f3n, es l\u00edder nacional en mobiliario de \u201calquiler con opci\u00f3n a compra\u201d, utilizado
\nprincipalmente en oficinas pero tambi\u00e9n por ocupantes temporales de apartamentos. Cabe se\u00f1alar que este negocio no tiene
\nninguna similitud con las operaciones de \u201calquiler con opci\u00f3n a compra\u201d, que generalmente implican la venta de muebles y
\nproductos electr\u00f3nicos para el hogar a personas con ingresos limitados y mal cr\u00e9dito.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
R\u00e1pidamente compramos CORT para Wesco, nuestra subsidiaria de la que somos propietarios en un 80%, pagando alrededor
\nde 386 millones de d\u00f3lares en efectivo. Encontrar\u00e1 m\u00e1s detalles sobre las operaciones de CORT en los informes anuales de
\n1999 y 2000 de Wesco. Tanto Charlie como yo disfrutamos trabajar con Paul y CORT parece una buena apuesta para superar
\nnuestras expectativas originales.
\nA principios del a\u00f1o pasado, Ron Ferguson de General Re me puso en contacto con Bob Berry, cuya familia hab\u00eda sido
\npropietaria de US Liability durante 49 a\u00f1os. Esta aseguradora, junto con dos compa\u00f1\u00edas hermanas, es una escritora de riesgos
\ninusuales de tama\u00f1o mediano y muy respetada: \u201cl\u00edneas excedentes y excedentes\u201d en la jerga de seguros.
\nDespu\u00e9s de que Bob y yo nos pusi\u00e9ramos en contacto, acordamos por tel\u00e9fono un trato mitad acciones y mitad efectivo.<\/p>\n
En los \u00faltimos a\u00f1os, Tom Nerney ha gestionado las operaciones de la familia Berry y ha logrado una rara combinaci\u00f3n de
\nexcelente crecimiento y rentabilidad inusual. Tom tambi\u00e9n es una potencia en otros sentidos. Adem\u00e1s de tener cuatro hijos
\nadoptados (dos de Rusia), tiene una familia extensa: las Philadelphia Belles, un equipo de baloncesto de chicas adolescentes
\nque Tom entrena. El equipo tuvo un r\u00e9cord de 62\u00ad4 el a\u00f1o pasado y termin\u00f3 segundo en el torneo nacional de la AAU.<\/p>\n
Pocas empresas de seguros de propiedad y accidentes son negocios destacados. Tenemos mucho m\u00e1s de lo que nos
\ncorresponde y US Liability a\u00f1ade brillo a la colecci\u00f3n.
\nBen Bridge Jeweler fue otra compra que hicimos por tel\u00e9fono, antes de cualquier reuni\u00f3n cara a cara entre la gerencia y yo. Ed
\nBridge, que junto con su primo Jon gestiona este minorista de 65 tiendas en la costa oeste, es amigo de Barnett Helzberg, a
\nquien le compramos Helzberg Diamonds en 1995. Al enterarse de que la familia Bridge propon\u00eda vender su empresa, Barnett le
\ndio a Berkshire una fuerte recomendaci\u00f3n. Luego, Ed me llam\u00f3 y me explic\u00f3 su negocio, y tambi\u00e9n me envi\u00f3 algunas cifras, e
\nhicimos un trato, nuevamente la mitad en efectivo y la otra mitad en acciones.<\/p>\n
Ed y Jon son propietarios\u00adgerentes de cuarta generaci\u00f3n de una empresa que comenz\u00f3 hace 89 a\u00f1os en Seattle.
\nTanto el negocio como la familia, incluidos Herb y Bob, los padres de Jon y Ed, gozan de una reputaci\u00f3n extraordinaria. Las
\nventas en las mismas tiendas han aumentado un 9%, 11%, 13%, 10%, 12%, 21% y 7% en los \u00faltimos siete a\u00f1os, un r\u00e9cord
\nverdaderamente notable.
\nPara la familia era vital que la empresa funcionara en el futuro como hasta ahora. Nadie quer\u00eda que entrara otra cadena de
\njoyer\u00eda y diezmara la organizaci\u00f3n con ideas sobre sinergia y ahorro de costos (que, aunque nunca funcionar\u00edan, seguramente
\nse probar\u00edan). Les dije a Ed y Jon que ellos estar\u00edan a cargo y sab\u00edan que me pod\u00edan creer: despu\u00e9s de todo, es obvio que su
\npresidente ser\u00eda un desastre si dirigiera una tienda o vendiera joyas (aunque hay miembros de su familia que tienen obtuvieron
\ncinturones negros como compradores).<\/p>\n
A su manera t\u00edpicamente elegante, los Bridge asignaron una parte sustancial de las ganancias de su venta a los cientos de
\ncompa\u00f1eros de trabajo que hab\u00edan ayudado a la empresa a lograr su \u00e9xito. Estamos orgullosos de estar asociados tanto con la
\nfamilia como con la empresa.
\nEn julio adquirimos Justin Industries, el principal fabricante de botas vaqueras, incluidas las marcas Justin, Tony Lama, Nocona
\ny Chippewa, y el principal productor de ladrillos en Texas y cinco estados vecinos.<\/p>\n
Una vez m\u00e1s, nuestra adquisici\u00f3n implic\u00f3 una casualidad. El 4 de mayo recib\u00ed un fax de Mark Jones, un desconocido para m\u00ed,
\nproponiendo que Berkshire se uniera a un grupo para adquirir una empresa an\u00f3nima. Le respond\u00ed por fax explic\u00e1ndole que,
\nsalvo raras excepciones, no invertimos con otros, pero que estar\u00edamos encantados de pagarle una comisi\u00f3n si nos enviaba los
\ndetalles y luego hac\u00edamos una compra. \u00c9l respondi\u00f3 que la \u201ccompa\u00f1\u00eda misteriosa\u201d era Justin. Luego fui a Fort Worth para
\nreunirme con John Roach, presidente de la empresa, y con John Justin, quien hab\u00eda creado el negocio y era su principal
\naccionista. Poco despu\u00e9s, compramos a Justin por 570 millones de d\u00f3lares en efectivo.<\/p>\n
John Justin amaba a Justin Industries, pero se vio obligado a jubilarse debido a graves problemas de salud (que lamentablemente
\nprovocaron su muerte a finales de febrero). John fue un acto de clase como ciudadano, hombre de negocios y ser humano.
\nAfortunadamente, hab\u00eda preparado a dos gerentes destacados, Harrold Melton en Acme y Randy Watson en Justin Boot, cada
\nuno de los cuales dirige su empresa de forma aut\u00f3noma.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Acme, la mayor de las dos operaciones, produce m\u00e1s de mil millones de ladrillos por a\u00f1o en sus 22 plantas, alrededor del
\n11,7% de la producci\u00f3n nacional de la industria. El negocio del ladrillo, sin embargo, es necesariamente regional y en su
\nterritorio Acme goza de un liderazgo indiscutible. Cuando se les pide a los tejanos que nombren una marca de ladrillo, el
\n75% responde Acme, en comparaci\u00f3n con el 16% del segundo lugar. (Antes de nuestra compra, no podr\u00eda haber
\nnombrado una marca de ladrillo. \u00bfPodr\u00edas haberlo hecho?) Este reconocimiento de marca no solo se debe a la calidad
\ndel producto de Acme, sino que tambi\u00e9n refleja muchas d\u00e9cadas de extraordinario servicio comunitario tanto de la
\nempresa como de John Justin.
\nNo puedo resistirme a se\u00f1alar que Berkshire \u2013cuya alta direcci\u00f3n ha estado estancada durante mucho tiempo en el siglo
\nXIX\u2013 es ahora una de las pocas empresas aut\u00e9nticas de \u201cclics y ladrillos\u201d que existen. Entramos en el a\u00f1o 2000 con
\nGEICO haciendo importantes negocios en Internet y luego agregamos Acme.
\nPuedes apostar que esta medida de Berkshire les est\u00e1 haciendo sudar en Silicon Valley.
\nEn junio, Bob Shaw, director ejecutivo de Shaw Industries, el mayor fabricante de alfombras del mundo, vino a verme con
\nsu socio, Julian Saul, y el director ejecutivo de una segunda empresa con la que Shaw estaba considerando una fusi\u00f3n.
\nSin embargo, el socio potencial se enfrentaba a enormes responsabilidades relacionadas con el amianto derivadas de
\nactividades pasadas, y cualquier acuerdo depend\u00eda de que \u00e9stas se eliminaran mediante un seguro.
\nLos ejecutivos que me visitaron quer\u00edan que Berkshire ofreciera una p\u00f3liza que pagara todos los costos futuros del
\namianto. Le expliqu\u00e9 que, si bien pod\u00edamos suscribir una p\u00f3liza excepcionalmente grande (mucho m\u00e1s grande de lo que
\ncualquier otra aseguradora jam\u00e1s pensar\u00eda en ofrecer), nunca emitir\u00edamos una p\u00f3liza que careciera de un l\u00edmite.<\/p>\n
Bob y Julian decidieron que si nosotros no quer\u00edamos apostar el rancho sobre el alcance de la responsabilidad del
\nadquirido, ellos tampoco. Entonces su trato muri\u00f3. Pero mi inter\u00e9s en Shaw se despert\u00f3 y unos meses m\u00e1s tarde, Charlie
\ny yo nos reunimos con Bob para negociar una compra por parte de Berkshire. Una caracter\u00edstica clave del acuerdo era
\nque tanto Bob como Julian seguir\u00edan siendo propietarios de al menos el 5% de Shaw. Esto nos deja asociados con los
\nmejores en el negocio, como lo demuestra el historial de Bob y Julian: cada uno construy\u00f3 un negocio de alfombras
\ngrande y exitoso antes de unir fuerzas en 1998.
\nShaw tiene ventas anuales de alrededor de 4 mil millones de d\u00f3lares y poseemos el 87,3% de la empresa. Dejando de
\nlado nuestra operaci\u00f3n de seguros, Shaw es, con diferencia, nuestro negocio m\u00e1s grande. Ahora, si la gente nos pisotea,
\nno nos importar\u00e1.
\nEn julio, Bob Mundheim, director de Benjamin Moore Paint, llam\u00f3 para preguntar si Berkshire podr\u00eda estar interesado en
\nadquirirla. Conoc\u00ed a Bob de Salomon, donde fue abogado general durante algunos momentos dif\u00edciles, y lo ten\u00eda en muy
\nalta estima. Entonces mi respuesta fue \u00abCu\u00e9ntame m\u00e1s\u00bb.
\nA finales de agosto, Charlie y yo nos reunimos con Richard Roob e Yvan Dupuy, antiguos y actuales directores ejecutivos
\nde Benjamin Moore. Nos gustaron; nos gust\u00f3 el negocio; e hicimos una oferta en efectivo de mil millones de d\u00f3lares en el
\nacto. En octubre, su junta directiva aprob\u00f3 la transacci\u00f3n y la completamos en diciembre.
\nBenjamin Moore lleva 117 a\u00f1os fabricando pintura y cuenta con miles de distribuidores independientes que son un activo
\nvital para su negocio. Aseg\u00farese de especificar nuestro producto para su pr\u00f3ximo trabajo de pintura.
\nFinalmente, a finales de diciembre, acordamos comprar Johns Manville Corp. por alrededor de 1.800 millones de d\u00f3lares.
\nLa incre\u00edble odisea de esta empresa a lo largo de las \u00faltimas d\u00e9cadas, demasiado multifac\u00e9tica para ser narrada aqu\u00ed,
\nestuvo marcada por su larga historia como fabricante de productos de amianto. Los tan publicitados problemas de
\nsalud que afectaban a muchas personas expuestas al amianto llevaron a JM a declararse en quiebra en 1982.<\/p>\n
Posteriormente, el tribunal de quiebras estableci\u00f3 un fideicomiso para las v\u00edctimas, cuyo principal activo era una
\nparticipaci\u00f3n mayoritaria en JM. El fideicomiso, que sensatamente quer\u00eda diversificar sus activos, acord\u00f3 en junio pasado
\nvender el negocio a un comprador LBO. Pero al final el grupo LBO no pudo obtener financiaci\u00f3n.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
En consecuencia, el acuerdo fue cancelado el viernes 8 de diciembre. El lunes siguiente, Charlie y yo llamamos a Bob Felise,
\npresidente del fideicomiso, y le hicimos una oferta en efectivo sin contingencias financieras. Al d\u00eda siguiente, los fideicomisarios
\nvotaron tentativamente para aceptar nuestra oferta y una semana despu\u00e9s firmamos un contrato.<\/p>\n
JM es el principal productor de aislamiento comercial e industrial del pa\u00eds y tambi\u00e9n ocupa posiciones importantes en sistemas
\nde techado y una variedad de productos de ingenier\u00eda. Las ventas de la empresa superan los 2.000 millones de d\u00f3lares y el
\nnegocio ha obtenido buenos rendimientos, aunque c\u00edclicos. Jerry Henry, director ejecutivo de JM, hab\u00eda anunciado sus planes
\nde jubilaci\u00f3n hace un a\u00f1o, pero me complace informar que Charlie y yo lo convencimos para que se quedara.<\/p>\n
************<\/p>\n
Probablemente dos factores econ\u00f3micos contribuyeron a la avalancha de actividad de adquisiciones que experimentamos el a\u00f1o pasado.
\nEn primer lugar, muchos gerentes y propietarios previeron desaceleraciones a corto plazo en sus negocios y, de hecho, compramos varias empresas
\ncuyas ganancias casi con certeza disminuir\u00e1n este a\u00f1o desde los m\u00e1ximos que alcanzaron en 1999 o 2000.
\nLas ca\u00eddas no suponen ninguna diferencia para nosotros, dado que esperamos que todos nuestros negocios tengan altibajos de vez en cuando.
\n(S\u00f3lo en las presentaciones de ventas de los bancos de inversi\u00f3n las ganancias aumentan constantemente.) No nos importan los obst\u00e1culos; lo que
\nimporta son los resultados generales. Pero las decisiones de otras personas a veces se ven afectadas por las perspectivas a corto plazo, que pueden
\nestimular a los vendedores y moderar el entusiasmo de los compradores que, de otro modo, podr\u00edan competir con nosotros.<\/p>\n
Un segundo factor que nos ayud\u00f3 en 2000 fue que el mercado de bonos basura se fue agotando a medida que avanzaba el a\u00f1o.
\nEn los dos a\u00f1os anteriores, los compradores de bonos basura hab\u00edan relajado sus est\u00e1ndares, comprando obligaciones de emisores cada vez m\u00e1s
\nd\u00e9biles a precios inadecuados. Los efectos de esta laxitud se sintieron el a\u00f1o pasado con un aumento vertiginoso de los incumplimientos. En este
\nentorno, los compradores \u201cfinancieros\u201d de empresas que deseaban comprar utilizando s\u00f3lo una porci\u00f3n de capital se volvieron incapaces de
\npedir prestado todo lo que pensaban que necesitaban. Adem\u00e1s, lo que a\u00fan pod\u00edan pedir prestado ten\u00eda un precio elevado. En consecuencia, los
\noperadores de LBO se volvieron menos agresivos en sus ofertas cuando las empresas salieron a la venta el a\u00f1o pasado. Debido a que analizamos
\nlas compras sobre la base de acciones, nuestras evaluaciones no cambiaron, lo que significa que nos volvimos considerablemente m\u00e1s competitivos.<\/p>\n
Aparte de los factores econ\u00f3micos que nos beneficiaron, ahora disfrutamos de una ventaja importante y creciente al realizar adquisiciones,
\nya que a menudo somos el comprador elegido por el vendedor. Ese hecho, por supuesto, no garantiza un trato: a los vendedores les tiene que gustar
\nnuestro precio y a nosotros nos tiene que gustar su negocio y su gesti\u00f3n, pero ayuda.
\nNos parece significativo que un propietario se preocupe por a qui\u00e9n le vende. Nos gusta hacer negocios con alguien que ama su empresa,
\nno s\u00f3lo el dinero que le reportar\u00e1 una venta (aunque ciertamente entendemos por qu\u00e9 a \u00e9l tambi\u00e9n le gusta eso). Cuando existe este v\u00ednculo
\nemocional, indica que probablemente se encontrar\u00e1n cualidades importantes dentro de la empresa: contabilidad honesta, orgullo por el producto,
\nrespeto por los clientes y un grupo leal de asociados con un fuerte sentido de direcci\u00f3n. Lo contrario tambi\u00e9n puede ser cierto. Cuando un propietario
\nsubasta su negocio y muestra una total falta de inter\u00e9s en lo que sigue, con frecuencia encontrar\u00e1 que est\u00e1 disfrazado para la venta, especialmente
\ncuando el vendedor es un \u00abpropietario financiero\u00bb. Y si los propietarios se comportan con poca consideraci\u00f3n por su negocio y su gente, su conducta
\na menudo contaminar\u00e1 las actitudes y pr\u00e1cticas en toda la empresa.<\/p>\n
Cuando una obra maestra empresarial ha sido creada gracias a toda una vida (o varias vidas) de cuidado incansable y talento excepcional,
\nel propietario deber\u00eda ser importante a qu\u00e9 corporaci\u00f3n se le ha confiado la continuaci\u00f3n de su historia.
\nCharlie y yo creemos que Berkshire ofrece un hogar casi \u00fanico. Nos tomamos muy en serio nuestras obligaciones con las personas que crearon una
\nempresa y la estructura de propiedad de Berkshire garantiza que podamos cumplir nuestras promesas.
\nCuando le decimos a John Justin que su negocio seguir\u00e1 teniendo su sede en Fort Worth, o le aseguramos a la familia Bridge que su operaci\u00f3n no
\nse fusionar\u00e1 con otra joyer\u00eda, estos vendedores pueden llevar esas promesas al banco.
\nCu\u00e1nto mejor es para el \u201cpintor\u201d de una empresa, Rembrandt, seleccionar personalmente su hogar permanente que que un administrador
\nde confianza o herederos desinteresados la subaste. A lo largo de los a\u00f1os hemos tenido grandes experiencias con quienes reconocen esa verdad
\ny la aplican a sus creaciones empresariales. Dejaremos las subastas a otros.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
La econom\u00eda del seguro de propiedad\/accidentes
\nNuestro negocio principal, aunque tenemos otros de gran importancia, son los seguros. Comprender
\nBerkshire, por lo tanto, es necesario que comprenda c\u00f3mo evaluar una compa\u00f1\u00eda de seguros. La clave
\nLos determinantes son: (1) la cantidad de flotaci\u00f3n que genera el negocio; (2) su costo; y (3) lo m\u00e1s cr\u00edtico de todo, el
\nperspectivas a largo plazo para ambos factores.
\nPara empezar, la flotaci\u00f3n es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de seguro, la flotaci\u00f3n surge porque
\nlas primas se reciben antes de que se paguen las p\u00e9rdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos a\u00f1os. Durante Eso
\ntiempo, el asegurador invierte el dinero. Esta agradable actividad suele conllevar una desventaja: las primas que
\nLos seguros que asume un asegurador no suelen cubrir las p\u00e9rdidas y gastos que eventualmente deber\u00e1 pagar. Eso lo deja funcionando un
\n\u00abp\u00e9rdida t\u00e9cnica\u00bb, que es el costo de flotaci\u00f3n. Una empresa de seguros tiene valor si su costo de flotaci\u00f3n en el tiempo es menor.
\nque el costo en el que la empresa incurrir\u00eda de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio es un lim\u00f3n si su costo de flotaci\u00f3n es
\ntasas de dinero m\u00e1s altas que las del mercado.
\nAqu\u00ed es apropiada una advertencia: debido a que los costos de las p\u00e9rdidas deben estimarse, las aseguradoras tienen una enorme libertad para
\ncalcular sus resultados de suscripci\u00f3n, y eso hace que sea muy dif\u00edcil para los inversores calcular el costo real de una empresa.
\nde flotador. Los errores de estimaci\u00f3n, generalmente inocentes pero a veces no tanto, pueden ser enormes. Las consecuencias de estos
\nlos errores de c\u00e1lculo repercuten directamente en los beneficios. Un observador experimentado normalmente puede detectar errores a gran escala en
\nreservas, pero el p\u00fablico en general normalmente no puede hacer m\u00e1s que aceptar lo que se presenta, y en ocasiones he estado
\nSorprendido por las cifras que los auditores de renombre han bendecido impl\u00edcitamente. Tanto las cuentas de resultados como el balance
\nLas hojas de las aseguradoras pueden ser campos minados.<\/p>\n
En Berkshire, nos esforzamos por ser consistentes y conservadores en nuestras reservas. pero lo haremos
\nerrores. Y advertimos que las sorpresas en el negocio asegurador no tienen nada de sim\u00e9trico:
\ncasi siempre son desagradables.
\nLa siguiente tabla muestra (a intervalos) la flotaci\u00f3n generada por los distintos segmentos de Berkshire.
\noperaciones de seguros desde que ingresamos al negocio hace 34 a\u00f1os al adquirir National Indemnity Company
\n(cuyas l\u00edneas tradicionales se incluyen en el segmento \u201cOtros Primarios\u201d). Para la tabla hemos calculado nuestro flotador.
\n\u00ad que generamos en grandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas \u00adal agregar reservas para p\u00e9rdidas netas, p\u00e9rdidas
\nreservas de ajuste, fondos mantenidos bajo reaseguro reservas de primas asumidas y no devengadas, y luego restando
\ncuentas por cobrar relacionadas con seguros, costos de adquisici\u00f3n pagados anticipadamente, impuestos pagados anticipadamente y cargos diferidos aplicables a<\/p>\n
reaseguro. (Que no cunda el p\u00e1nico, no habr\u00e1 prueba).
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Otro
\nA\u00f1o<\/p>\n
GEICO<\/p>\n
Reaseguro General<\/p>\n
1967<\/p>\n
Otro
\nPrimaria
\n20<\/p>\n
Total<\/p>\n
131<\/p>\n
171<\/p>\n
20<\/p>\n
1977<\/p>\n
40<\/p>\n
1987<\/p>\n
701<\/p>\n
807<\/p>\n
1.508<\/p>\n
4.014<\/p>\n
455<\/p>\n
7.386<\/p>\n
1997<\/p>\n
2.917<\/p>\n
1998<\/p>\n
3.125<\/p>\n
14.909<\/p>\n
4.305<\/p>\n
415<\/p>\n
22.754<\/p>\n
1999<\/p>\n
3.444<\/p>\n
15.166<\/p>\n
6.285<\/p>\n
403<\/p>\n
25.298<\/p>\n
2000<\/p>\n
3.943<\/p>\n
15.525<\/p>\n
7.805<\/p>\n
598<\/p>\n
27.871<\/p>\n
Estamos satisfechos con el crecimiento de nuestra flotaci\u00f3n durante el a\u00f1o 2000, pero no satisfechos con su costo. A lo largo de los a\u00f1os, nuestro costo<\/p>\n
de flotaci\u00f3n ha sido muy cercana a cero, y las ganancias t\u00e9cnicas obtenidas en la mayor\u00eda de los a\u00f1os compensaron las ocasionales
\nA\u00f1o terrible como 1984, cuando nuestro costo fue de un asombroso 19%. En 2000, sin embargo, tuvimos una p\u00e9rdida t\u00e9cnica de
\n1.600 millones de d\u00f3lares, lo que nos dio un coste de flotaci\u00f3n del 6%. A falta de una megacat\u00e1strofe, esperamos que nuestro costo flotante caiga en 2001.
\nquiz\u00e1s sustancialmente en gran parte debido a las correcciones en los precios en General Re que deber\u00edan ser cada vez m\u00e1s
\nse siente a medida que avanza el a\u00f1o. En una escala m\u00e1s peque\u00f1a, GEICO puede experimentar la misma tendencia de mejora.
\nHay dos factores que afectan nuestro costo de flotaci\u00f3n que son muy raros en otras aseguradoras pero que ahora cobran gran importancia.
\nen Berkshire. En primer lugar, algunas aseguradoras que actualmente est\u00e1n experimentando grandes p\u00e9rdidas se han deshecho de una parte importante de sus<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Esto recae sobre nosotros de una manera que penaliza nuestras ganancias actuales pero nos da una flotaci\u00f3n que podemos utilizar durante muchos a\u00f1os m\u00e1s.
\nDespu\u00e9s de la p\u00e9rdida que sufrimos durante el primer a\u00f1o de la p\u00f3liza, no hay m\u00e1s costos asociados a este negocio.
\nCuando estas pol\u00edticas tienen un precio adecuado, damos la bienvenida a los efectos que tienen: dolor hoy, beneficio ma\u00f1ana. En 1999, 400
\nmillones de d\u00f3lares de nuestras p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas (alrededor del 27,8% del total) provinieron de negocios de este tipo y en 2000 la cifra fue de 482 millones de
\nd\u00f3lares (34,4% de nuestras p\u00e9rdidas). No tenemos forma de predecir cu\u00e1ntos negocios similares escribiremos en el futuro, pero lo que obtendremos
\nnormalmente ser\u00e1 en grandes cantidades. Debido a que estas transacciones pueden distorsionar materialmente nuestras cifras, le informaremos sobre ellas a
\nmedida que ocurran.
\nA otros reaseguradores no les gusta este seguro. Simplemente no pueden soportar lo que las enormes p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas afectan a sus resultados,
\na pesar de que estas p\u00e9rdidas son producidas por pol\u00edticas cuya econom\u00eda general seguramente ser\u00e1 favorable. Por lo tanto, debe tener cuidado al comparar
\nnuestros resultados de suscripci\u00f3n con los de otras aseguradoras.<\/p>\n
Un elemento a\u00fan m\u00e1s significativo en nuestras cifras (que, nuevamente, no encontrar\u00e1 mucho en otros lugares) surge de transacciones en las que
\nasumimos p\u00e9rdidas pasadas de una empresa que quiere dejar atr\u00e1s sus problemas. A modo de ejemplo, la compa\u00f1\u00eda de seguros XYZ podr\u00eda haber comprado
\nel a\u00f1o pasado una p\u00f3liza que nos obligaba a pagar los primeros mil millones de d\u00f3lares en concepto de p\u00e9rdidas y gastos de ajuste de p\u00e9rdidas por
\nacontecimientos ocurridos, digamos, en 1995 y a\u00f1os anteriores. Estos contratos pueden ser muy grandes, aunque siempre exigimos un l\u00edmite a nuestra
\nexposici\u00f3n. Celebramos varias transacciones de este tipo en 2000 y esperamos cerrar varias m\u00e1s en 2001.<\/p>\n
Seg\u00fan la contabilidad GAAP, este seguro \u201cretroactivo\u201d no beneficia ni penaliza nuestras ganancias actuales.
\nEn su lugar, configuramos un activo llamado \u201ccargos diferidos aplicables al reaseguro asumido\u201d, en un monto que refleja la diferencia entre la prima que
\nrecibimos y las p\u00e9rdidas (mayores) que esperamos pagar (para las cuales se establecen reservas de inmediato). Luego amortizamos este activo realizando
\ncargos anuales a las ganancias que crean p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas equivalentes. Encontrar\u00e1 el monto de la p\u00e9rdida en la que incurrimos por estas transacciones en
\nnuestra discusi\u00f3n de gesti\u00f3n trimestral y anual. Por su naturaleza, estas p\u00e9rdidas continuar\u00e1n durante muchos a\u00f1os y, a menudo, se prolongar\u00e1n durante
\nd\u00e9cadas. Sin embargo, como compensaci\u00f3n tenemos el uso de float
\nmontones.
\nClaramente, la flotaci\u00f3n que conlleva un costo anual de este tipo no es tan deseable como la flotaci\u00f3n que generamos a partir de p\u00f3lizas que se
\nespera que produzcan una ganancia t\u00e9cnica (de la cual tenemos muchas). Sin embargo, este seguro retroactivo deber\u00eda ser un negocio digno para nosotros.<\/p>\n
La conclusi\u00f3n de todo esto es que a) espero que nuestro costo de flotaci\u00f3n sea muy atractivo en el futuro, pero b) rara vez regresemos a un modo
\n\u201csin costo\u201d debido al cargo anual que nos impondr\u00e1 el reaseguro retroactivo. Adem\u00e1s, obviamente, los beneficios finales que obtengamos de la flotaci\u00f3n
\ndepender\u00e1n no s\u00f3lo de su costo sino, lo que es igualmente importante, de la eficacia con la que la implementemos.<\/p>\n
Nuestro negocio retroactivo es casi exclusivamente obra de Ajit Jain, cuyas alabanzas canto anualmente. \u00c9l
\nEs imposible exagerar lo valioso que es Ajit para Berkshire. No te preocupes por mi salud; preocuparse por el suyo.
\nEl a\u00f1o pasado, Ajit obtuvo una prima de reaseguro de 2.400 millones de d\u00f3lares, quiz\u00e1s la mayor de la historia, de una p\u00f3liza que cubre
\nretroactivamente a una importante empresa del Reino Unido. Posteriormente, redact\u00f3 una amplia pol\u00edtica que protege a los Texas Rangers de la posibilidad de
\nque Alex Rodr\u00edguez quede permanentemente discapacitado. Los fan\u00e1ticos de los deportes saben que \u00abA\u00adRod\u00bb fue firmado por $252 millones, un r\u00e9cord, y
\ncreemos que nuestra p\u00f3liza probablemente tambi\u00e9n estableci\u00f3 un r\u00e9cord para el seguro de invalidez. Tambi\u00e9n cubrimos muchas otras figuras del deporte.<\/p>\n
En otro ejemplo de su versatilidad, Ajit negoci\u00f3 el oto\u00f1o pasado un acuerdo muy interesante con Grab.com, una empresa de Internet cuyo objetivo
\nera atraer a millones de personas a su sitio y extraer de all\u00ed informaci\u00f3n que ser\u00eda \u00fatil para los especialistas en marketing. Para atraer a esta gente, Grab.com
\nofreci\u00f3 la posibilidad de un premio de mil millones de d\u00f3lares (con un valor actual de 170 millones de d\u00f3lares) y aseguramos su pago. Un mensaje en el sitio
\nexplicaba que las posibilidades de que alguien ganara el premio eran bajas y, de hecho, nadie gan\u00f3. Pero las posibilidades de ganar estaban lejos de ser nulas.<\/p>\n
Al redactar una p\u00f3liza de este tipo, recibimos una prima modesta, enfrentamos la posibilidad de una p\u00e9rdida enorme y obtenemos buenas
\nprobabilidades. A muy pocas aseguradoras les gusta esa ecuaci\u00f3n. Y no pueden remediar su infelicidad con un reaseguro. Debido a que cada p\u00f3liza tiene
\ncaracter\u00edsticas inusuales y a veces \u00fanicas, las aseguradoras no pueden evitar las p\u00e9rdidas por shock ocasionales.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
a trav\u00e9s de sus acuerdos de reaseguro est\u00e1ndar. Por lo tanto, cualquier CEO de seguros que haga un negocio como este
\ndebe correr el peque\u00f1o, pero real, riesgo de una horrible cifra de ganancias trimestrales, una que no le gustar\u00eda explicar a
\nsu consejo o accionistas. A Charlie y a m\u00ed, sin embargo, nos gusta cualquier propuesta que tenga un sentido matem\u00e1tico convincente,
\nindependientemente de su efecto sobre las ganancias reportadas.<\/p>\n
En General Re, las noticias han mejorado considerablemente: Ron Ferguson, junto con Joe Brandon, Tad
\nMontross y un talentoso elenco de apoyo tomaron muchas medidas durante el a\u00f1o 2000 para recuperar la rentabilidad de esa empresa.
\na est\u00e1ndares pasados. Aunque nuestros precios no est\u00e1n completamente corregidos, hemos modificado significativamente el precio de los negocios que estaban<\/p>\n
gravemente no rentable o lo abandon\u00f3 por completo. Si no se produce una megacat\u00e1strofe en 2001, el coste de flotaci\u00f3n de General Re
\ndeber\u00eda caer materialmente.
\nLos \u00faltimos a\u00f1os no han sido nada divertidos para Ron y su equipo. Pero se han puesto manos a la obra
\ndecisiones, y Charlie y yo los aplaudimos por ellas. General Re tiene varios negocios importantes y duraderos.
\nventajas. Mejor a\u00fan, tiene gerentes que los aprovechar\u00e1n al m\u00e1ximo.
\nEn conjunto, nuestras operaciones de seguros m\u00e1s peque\u00f1as produjeron una excelente ganancia t\u00e9cnica en 2000, mientras que
\ngenerando una flotaci\u00f3n significativa, tal como lo han hecho durante m\u00e1s de una d\u00e9cada. Si estas empresas fueran una sola y
\noperaci\u00f3n separada, la gente la considerar\u00eda una aseguradora excepcional. Debido a que las empresas residen en un
\nempresa tan grande como Berkshire, es posible que el mundo no aprecie sus logros, pero yo s\u00ed. El a\u00f1o pasado yo
\nAgradec\u00ed a Rod Eldred, John Kizer, Don Towle y Don Wurster, y lo hago nuevamente. Adem\u00e1s, ahora tambi\u00e9n debemos
\ngracias a Tom Nerney de US Liability y Michael Stearns, el nuevo director de Cypress.
\nTal vez notes que Brad Kinstler, quien fue director ejecutivo de Cypress y cuyos elogios he cantado en el pasado, ya no es
\nya en la lista anterior. Esto se debe a que necesit\u00e1bamos un nuevo gerente en Fechheimer Bros., nuestra empresa con sede en Cincinnati.
\ncompa\u00f1\u00eda de uniformes y llam\u00f3 a Brad. Rara vez trasladamos a los directivos de Berkshire de una empresa a otra, pero
\ntal vez deber\u00edamos intentarlo m\u00e1s a menudo: Brad est\u00e1 bateando jonrones en su nuevo trabajo, tal como siempre lo hizo en Cypress.
\nGEICO (1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 o GEICO.com)
\nMostramos a continuaci\u00f3n la habitual tabla que detalla el crecimiento de GEICO. El a\u00f1o pasado os dije con entusiasmo que
\naumentar\u00edamos nuestros gastos en publicidad en el a\u00f1o 2000 y que los d\u00f3lares a\u00f1adidos eran la mejor inversi\u00f3n que
\nGEICO podr\u00eda hacer. Me equivoqu\u00e9: el dinero extra que gastamos no produjo un aumento proporcional en
\nconsultas. Adem\u00e1s, el porcentaje de consultas que convertimos en ventas cay\u00f3 por primera vez en muchos
\na\u00f1os. Estos acontecimientos negativos se combinaron para producir un fuerte aumento en nuestro costo de adquisici\u00f3n por p\u00f3liza.<\/p>\n
(1)<\/p>\n
Auto nuevo<\/p>\n
P\u00f3lizas de autom\u00f3viles<\/p>\n
A\u00f1os<\/p>\n
Pol\u00edticas(1)<\/p>\n
En vigor(1)<\/p>\n
1993<\/p>\n
346.882<\/p>\n
2.011.055<\/p>\n
1994<\/p>\n
384.217<\/p>\n
2.147.549<\/p>\n
1995<\/p>\n
443.539<\/p>\n
2.310.037<\/p>\n
1996<\/p>\n
592.300<\/p>\n
2.543.699<\/p>\n
1997<\/p>\n
868.430<\/p>\n
2.949.439<\/p>\n
1998<\/p>\n
1.249.875<\/p>\n
3.562.644<\/p>\n
1999<\/p>\n
1.648.095<\/p>\n
4.328.900<\/p>\n
2000<\/p>\n
1.472.853<\/p>\n
4.696.842<\/p>\n
\u201cVoluntario\u201d \u00fanicamente; excluye los riesgos asignados y similares.<\/p>\n
Angustiarse por los errores es un error. Pero reconocerlos y analizarlos puede ser \u00fatil, aunque eso
\nEsta pr\u00e1ctica es poco com\u00fan en las salas de juntas corporativas. All\u00ed, Charlie y yo casi nunca hemos presenciado una sincera autopsia de
\nuna decisi\u00f3n fallida, particularmente una que involucra una adquisici\u00f3n. Una excepci\u00f3n notable a este enfoque de nunca mirar atr\u00e1s es
\nla de The Washington Post Company, que revisa constante y objetivamente sus adquisiciones tres a\u00f1os despu\u00e9s
\nellos estan hechos. En otros lugares, se pregonan los triunfos, pero las decisiones tontas no reciben seguimiento o se racionalizan.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Las consecuencias financieras de estas erecciones se traducen regularmente en enormes cargos de reestructuraci\u00f3n o cancelaciones que
\ncasualmente se descartan como \u201cno recurrentes\u201d. A las gerencias les encantan estos. De hecho, en los \u00faltimos a\u00f1os parece que ninguna declaraci\u00f3n de
\nresultados est\u00e1 completa sin ellos. Sin embargo, nunca se exploran los or\u00edgenes de estos cargos. Cuando se trata de errores corporativos, los directores
\nejecutivos invocan el concepto del nacimiento virginal.
\nVolviendo a nuestro examen de GEICO: hay al menos cuatro factores que podr\u00edan explicar la
\nAumento de los costos que experimentamos al obtener nuevos negocios el a\u00f1o pasado, y todos probablemente contribuyeron de alguna manera.
\nEn primer lugar, en nuestra publicidad hemos insistido mucho en la \u201cfrecuencia\u201d y probablemente nos hemos excedido en ciertos medios.
\nSiempre hemos sabido que aumentar la cantidad de mensajes a trav\u00e9s de cualquier medio eventualmente producir\u00eda retornos decrecientes. El tercer
\nanuncio en una hora en un canal de cable determinado simplemente no ser\u00e1 tan efectivo como el primero.<\/p>\n
En segundo lugar, es posible que ya hayamos recogido gran parte de la fruta madura. Claramente, la disposici\u00f3n a hacer negocios con un
\ncomercializador directo de seguros var\u00eda ampliamente entre los individuos: de hecho, un porcentaje de estadounidenses, especialmente los de mayor
\nedad, se muestran reacios a realizar compras directas de cualquier tipo. Sin embargo, con el paso de los a\u00f1os, esta desgana disminuir\u00e1. Una nueva
\ngeneraci\u00f3n con nuevos h\u00e1bitos encontrar\u00e1 los ahorros de la compra directa de su seguro de autom\u00f3vil demasiado convincentes como para ignorarlos.<\/p>\n
Otro factor que seguramente disminuy\u00f3 la conversi\u00f3n de consultas en ventas fue una suscripci\u00f3n m\u00e1s estricta por parte de GEICO. Tanto la
\nfrecuencia como la gravedad de las p\u00e9rdidas aumentaron durante el a\u00f1o y las tarifas en determinadas zonas se volvieron inadecuadas, en algunos
\ncasos sustancialmente. En estos casos, necesariamente endurecimos nuestros est\u00e1ndares de suscripci\u00f3n.
\nEste ajuste, as\u00ed como los numerosos aumentos de tasas que implementamos durante el a\u00f1o, hicieron que nuestras ofertas fueran menos atractivas para
\nalgunos prospectos.
\nCabe destacar que un alto porcentaje de personas que llaman a\u00fan pueden ahorrar dinero asegur\u00e1ndose con nosotros.
\nEs comprensible, sin embargo, que algunos prospectos cambien para ahorrar $200 por a\u00f1o pero no para ahorrar $50.
\nPor lo tanto, los aumentos de tarifas que acerquen nuestros precios a los de nuestros competidores perjudicar\u00e1n nuestra tasa de aceptaci\u00f3n, incluso
\ncuando sigamos ofreciendo la mejor oferta.
\nFinalmente, el panorama competitivo cambi\u00f3 al menos en un aspecto importante: State Farm, con diferencia la mayor aseguradora de
\nautom\u00f3viles personales, con alrededor del 19% del mercado, ha tardado mucho en subir los precios. Sin embargo, sus costes est\u00e1n claramente
\naumentando junto con los del resto de la industria. En consecuencia, State Farm tuvo una p\u00e9rdida t\u00e9cnica el a\u00f1o pasado por seguros de autom\u00f3viles
\n(incluidos reembolsos a los asegurados) del 18% de las primas, en comparaci\u00f3n con el 4% en GEICO. Nuestra p\u00e9rdida nos produjo un coste flotante del
\n6,1%, un resultado insatisfactorio. (De hecho, en GEICO esperamos que, con el tiempo, la flotaci\u00f3n sea gratuita). Pero estimamos que el costo de
\nflotaci\u00f3n de State Farm en 2000 fue de alrededor del 23%. La voluntad del actor m\u00e1s grande de la industria de tolerar tal costo dificulta la econom\u00eda para
\notros participantes.
\nEso no quita que State Farm sea una de las historias empresariales m\u00e1s importantes de Estados Unidos. He instado a que la empresa se
\nestudie en escuelas de negocios porque ha logrado un \u00e9xito fabuloso siguiendo un camino que en muchos sentidos desaf\u00eda el dogma de esas
\ninstituciones. El estudio de la evidencia en contra es una actividad muy \u00fatil, aunque no siempre es recibida con entusiasmo en las ciudadelas del
\nconocimiento.
\nState Farm fue fundada en 1922 por un granjero semijubilado de Illinois de 45 a\u00f1os, para competir con aseguradoras establecidas desde
\nhac\u00eda mucho tiempo que pose\u00edan ventajas
\nabrumadoras
\ncapital,
\nreputaci\u00f3n
\ny distribuci\u00f3n.
\ninstituciones
\naltivas enen
\nNueva
\nYork,
\nFiladelfia
\ny Hartford Como State Farm es una empresa mutua, los miembros de
\nsu junta directiva y sus gerentes no pod\u00edan ser propietarios y no tuvo acceso a los mercados de capital durante sus a\u00f1os de r\u00e1pido crecimiento. De
\nmanera similar, la empresa nunca tuvo opciones sobre acciones ni salarios generosos que mucha gente considera vitales para que una empresa
\nestadounidense atraiga gerentes capaces y prospere.<\/p>\n
Sin embargo, al final, State Farm eclips\u00f3 a todos sus competidores. De hecho, en 1999 la empresa hab\u00eda acumulado un patrimonio neto
\ntangible que exced\u00eda el de todas las empresas estadounidenses excepto cuatro. Si quieres leer c\u00f3mo sucedi\u00f3 esto, consigue una copia de The Farmer
\nde Merna.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, a pesar de las fortalezas de State Farm, GEICO tiene un modelo de negocios mucho mejor, uno que encarna
\ncostos operativos significativamente m\u00e1s bajos. Y, cuando una empresa vende un producto con ventajas econ\u00f3micas similares a las de una materia prima,
\ncaracter\u00edsticas, ser el productor de bajo costo es de suma importancia. Esta ventaja competitiva duradera que GEICO pose\u00eda en 1951, cuando, siendo
\nun estudiante de 20 a\u00f1os, me enamor\u00e9 por primera vez de sus acciones, es la raz\u00f3n por la que
\ncon el tiempo, inevitablemente aumentar\u00e1 significativamente su cuota de mercado y, al mismo tiempo, lograr\u00e1 excelentes beneficios.
\nSin embargo, nuestro crecimiento ser\u00e1 lento si State Farm decide seguir soportando las p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas que soporta ahora.
\nsufrimiento.
\nTony Nicely, director ejecutivo de GEICO, sigue siendo el sue\u00f1o de cualquier propietario. Todo lo que hace tiene sentido. El nunca
\nse involucra en ilusiones o distorsiona la realidad, como hacen muchos gerentes cuando sucede lo inesperado. Como
\nA partir del a\u00f1o 2000, Tony recort\u00f3 la publicidad que no era rentable, y seguir\u00e1 haci\u00e9ndolo en 2001 si
\nSe requieren recortes (aunque siempre mantendremos una presencia masiva en los medios). Tony tambi\u00e9n ha agresivo
\nsolicitado aumentos de precios donde los necesitamos. Mira los informes de p\u00e9rdidas todos los d\u00edas y nunca se queda atr\u00e1s.
\nPara robarle una l\u00ednea a un competidor, estamos en buenas manos con Tony.
\nLes habl\u00e9 de nuestro acuerdo de participaci\u00f3n en las ganancias en GEICO que apunta solo a dos variables: el crecimiento en
\npol\u00edticas y los resultados t\u00e9cnicos de negocios experimentados. A pesar de los vientos en contra del a\u00f1o 2000, todav\u00eda ten\u00edamos una
\ndesempe\u00f1o que gener\u00f3 un pago de participaci\u00f3n en las utilidades del 8,8%, por un monto de $40,7 millones.
\nGEICO ser\u00e1 una gran parte del futuro de Berkshire. Debido a sus baj\u00edsimos costos operativos, ofrece una
\npara muchos estadounidenses la forma m\u00e1s barata de adquirir un producto caro que deben comprar. La empresa entonces
\ncombina esta oferta con un servicio que constantemente ocupa un lugar destacado en las encuestas independientes. Esa es una combinaci\u00f3n
\ninevitablemente generando crecimiento y rentabilidad.
\nTan solo en los \u00faltimos a\u00f1os, muchos m\u00e1s conductores han aprendido a asociar la marca GEICO con el ahorro de dinero.
\nen su seguro. Seguiremos insistiendo en ese tema hasta que todos los estadounidenses sean conscientes del valor que ofrecemos.
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos que ten\u00edan un valor de mercado de m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
a finales de 2000 est\u00e1n desglosados.
\n31\/12\/00
\nComparte<\/p>\n
Mercado de costos<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
(millones de d\u00f3lares)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express………………………………………… ……………….. $1,470 $ 8,329
\n200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola …………………………………………. ………………………….. 1.299 12.188
\n96.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Gillette………………………………………… ………………………….. 600 3.468
\n1.727.765 Compa\u00f1\u00eda del Washington Post …………………………………………. ……………. 11 1.066
\n55,071,380 Wells Fargo & Company……………………………… …………………………… 319 3.067
\nOtros…………………………………………. …………………………………………. 6.703 9.501
\nTotal de acciones ordinarias……………………………. ………………………….. $10,402 $_37,619<\/p>\n
En 2000, vendimos casi todas nuestras acciones de Freddie Mac y Fannie Mae, establecimos posiciones del 15% en varios
\nmedianas empresas, compraron bonos de alto rendimiento de unos pocos emisores (muy pocos; la categor\u00eda no est\u00e1 etiquetada como basura
\nsin raz\u00f3n) y a\u00f1adido a nuestras tenencias de valores respaldados por hipotecas de alta calidad. No hay \u201cgangas\u201d
\nentre nuestras participaciones actuales: estamos contentos con lo que poseemos, pero lejos de entusiasmarnos con ello.
\nMucha gente supone que los valores negociables son la primera opci\u00f3n de Berkshire a la hora de asignar capital, pero
\nEso no es cierto: desde que publicamos por primera vez nuestros principios econ\u00f3micos en 1983, hemos afirmado sistem\u00e1ticamente que
\nPrefieren comprar empresas que acciones. (Consulte el n\u00famero 4 en la p\u00e1gina 60). Una raz\u00f3n para esa preferencia es
\npersonal, en el sentido de que me encanta trabajar con nuestros gerentes. Son de alto nivel, talentosos y leales. Y, francamente, encuentro
\nsu comportamiento empresarial es m\u00e1s racional y orientado a los propietarios que el que prevalece en muchas empresas p\u00fablicas.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Pero tambi\u00e9n hay una poderosa raz\u00f3n financiera detr\u00e1s de la preferencia, y tiene que ver con los impuestos. El c\u00f3digo fiscal hace que el
\nhecho de que Berkshire sea propietario del 80% o m\u00e1s de una empresa sea mucho m\u00e1s rentable para nosotros, proporcionalmente, que el que
\nposeamos una participaci\u00f3n menor. Cuando una empresa de la que somos propietarios gana 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares despu\u00e9s de impuestos, la cantidad
\ntotal redunda en nuestro beneficio. Si el mill\u00f3n de d\u00f3lares se transfiere a Berkshire, no debemos pagar impuestos sobre el dividendo. Y, si las
\npor ellas, retendremos y vender\u00edamos la subsidiaria que probablemente no est\u00e9 en<\/p>\n
ganancias son de $1 mill\u00f3n m\u00e1s de lo que pagamos<\/p>\n
Berkshire. no adeudar\u00eda ning\u00fan impuesto sobre las ganancias de capital. Esto se debe a que nuestro \u201ccosto fiscal\u201d al momento de la venta incluir\u00eda
\ntanto lo que pagamos por el negocio como todas las ganancias que retuvo posteriormente.
\nComparemos esa situaci\u00f3n con lo que sucede cuando poseemos una inversi\u00f3n en un valor negociable. All\u00ed, si poseemos una participaci\u00f3n
\ndel 10% en una empresa que gana $10 millones despu\u00e9s de impuestos, nuestra porci\u00f3n de $1 mill\u00f3n de las ganancias est\u00e1 sujeta a impuestos
\nestatales y federales adicionales de (1) aproximadamente $140,000 si se nos distribuye (nuestra tasa impositiva sobre la mayor\u00eda de los dividendos
\nes del 14%); o (2) no menos de $350,000 si retenemos el mill\u00f3n de d\u00f3lares y posteriormente lo capturamos en forma de ganancia de capital (sobre
\nla cual nuestra tasa impositiva suele ser de alrededor del 35%, aunque a veces se acerca al 40%). Podemos aplazar el pago de los 350.000 d\u00f3lares
\nsi no nos damos cuenta inmediatamente de nuestra ganancia, pero eventualmente tendremos que pagar el impuesto. En efecto, el gobierno es
\nnuestro \u201csocio\u201d dos veces cuando poseemos parte de una empresa a trav\u00e9s de una inversi\u00f3n en acciones, pero s\u00f3lo una vez cuando poseemos al
\nmenos el 80%.
\nDejando de lado los factores fiscales, la f\u00f3rmula que utilizamos para evaluar acciones y empresas es id\u00e9ntica. De hecho, la f\u00f3rmula para
\nvalorar todos los activos que se compran con fines de lucro no ha cambiado desde que fue establecida por primera vez por un hombre muy inteligente
\nalrededor del a\u00f1o 600 a. C. (aunque no era lo suficientemente inteligente como para saber que era el a\u00f1o 600 a. C.).
\nEl or\u00e1culo fue Esopo y su perdurable, aunque algo incompleta, visi\u00f3n de la inversi\u00f3n fue que \u201cm\u00e1s vale p\u00e1jaro en mano que ciento
\nvolando\u201d. Para desarrollar este principio, debes responder s\u00f3lo tres preguntas. \u00bfQu\u00e9 tan seguro est\u00e1s de que efectivamente hay p\u00e1jaros en el monte?
\n\u00bfCu\u00e1ndo surgir\u00e1n y cu\u00e1ntos ser\u00e1n? \u00bfCu\u00e1l es la tasa de inter\u00e9s libre de riesgo (que consideramos que es el rendimiento de los bonos estadounidenses
\na largo plazo)? Si puedes responder a estas tres preguntas, sabr\u00e1s el valor m\u00e1ximo del arbusto y el n\u00famero m\u00e1ximo de aves que posees ahora y que
\ndeber\u00edan ofrecerse por \u00e9l. Y, por supuesto, no piense literalmente en los p\u00e1jaros. Piense en d\u00f3lares.<\/p>\n
El axioma de inversi\u00f3n de Esopo, as\u00ed ampliado y convertido a d\u00f3lares, es inmutable. Se aplica a los desembolsos para granjas, regal\u00edas
\npetroleras, bonos, acciones, billetes de loter\u00eda y plantas manufactureras. Y ni la llegada de la m\u00e1quina de vapor, el aprovechamiento de la electricidad
\nni la creaci\u00f3n del autom\u00f3vil cambiaron la f\u00f3rmula un \u00e1pice, ni lo har\u00e1 Internet. Simplemente inserte los n\u00fameros correctos y podr\u00e1 clasificar el atractivo
\nde todos los usos posibles del capital en todo el universo.<\/p>\n
Los criterios comunes como el rendimiento de los dividendos, la relaci\u00f3n entre el precio y las ganancias o el valor contable, e incluso las
\ntasas de crecimiento, no tienen nada que ver con la valoraci\u00f3n excepto en la medida en que proporcionan pistas sobre la cantidad y el momento de
\nlos flujos de efectivo que entran y salen del negocio. De hecho, el crecimiento puede destruir valor si requiere insumos de efectivo en los primeros
\na\u00f1os de un proyecto o empresa que excedan el valor descontado del efectivo que esos activos generar\u00e1n en a\u00f1os posteriores.
\nLos comentaristas de mercado y los administradores de inversiones que se refieren con ligereza a los estilos de \u201ccrecimiento\u201d y \u201cvalor\u201d como enfoques
\ncontrastantes de la inversi\u00f3n est\u00e1n mostrando su ignorancia, no su sofisticaci\u00f3n. El crecimiento es simplemente un componente, generalmente
\npositivo y a veces negativo, en la ecuaci\u00f3n de valor.
\nPor desgracia, aunque la proposici\u00f3n de Esopo y la tercera variable, es decir, las tasas de inter\u00e9s, son simples, conectar n\u00fameros para
\nlas otras dos variables es una tarea dif\u00edcil. Usar n\u00fameros precisos es, de hecho, una tonter\u00eda; trabajar con una gama de posibilidades es el mejor
\nenfoque.
\nGeneralmente, el rango debe ser tan amplio que no se pueda llegar a ninguna conclusi\u00f3n \u00fatil. Sin embargo, en ocasiones, incluso
\nestimaciones muy conservadoras sobre la futura aparici\u00f3n de aves revelan que el precio cotizado es sorprendentemente bajo en relaci\u00f3n con el valor.
\n(Llamemos a este fen\u00f3meno Teor\u00eda de Bush Ineficiente IBT.) Sin duda, un inversor necesita cierta comprensi\u00f3n general de la econom\u00eda empresarial,
\nas\u00ed como la capacidad de pensar de forma independiente para llegar a una conclusi\u00f3n positiva bien fundada. Pero el inversor no necesita brillantez
\nni ideas cegadoras.
\nEn el otro extremo, hay muchas ocasiones en las que los inversores m\u00e1s brillantes no pueden lograr una convicci\u00f3n sobre los p\u00e1jaros que
\nemergen, ni siquiera cuando se emplea una gama muy amplia de estimaciones. Este tipo de incertidumbre ocurre frecuentemente cuando se
\nexaminan nuevas empresas e industrias que cambian r\u00e1pidamente. En casos de este tipo, cualquier compromiso de capital debe ser calificado de
\nespeculativo.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Ahora bien, la especulaci\u00f3n (en la que la atenci\u00f3n no se centra en lo que producir\u00e1 un activo sino en lo que el pr\u00f3ximo pagar\u00e1 por \u00e9l)
\nno es ilegal, inmoral ni antiestadounidense. Pero no es un juego en el que Charlie y yo quisi\u00e9ramos participar. No traemos nada a la fiesta,
\nentonces \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00edamos esperar llevarnos algo a casa?
\nLa l\u00ednea que separa la inversi\u00f3n y la especulaci\u00f3n, que nunca es brillante y clara, se vuelve a\u00fan m\u00e1s borrosa cuando la mayor\u00eda de los
\nparticipantes del mercado han disfrutado recientemente de triunfos. Nada tranquiliza m\u00e1s la racionalidad que grandes dosis de dinero sin esfuerzo.
\nDespu\u00e9s de una experiencia embriagadora de este tipo, las personas normalmente sensatas adoptan un comportamiento similar al de Cenicienta
\nen el baile. Saben que alargar m\u00e1s las festividades, es decir, seguir especulando con empresas que tienen valoraciones gigantescas en relaci\u00f3n
\ncon el efectivo que probablemente generar\u00e1n en el futuro, eventualmente traer\u00e1 calabazas y ratones. Pero, aun as\u00ed, odian perderse un solo minuto
\nde lo que es una fiesta incre\u00edble. Por lo tanto, todos los vertiginosos participantes planean irse unos segundos antes de la medianoche. Pero hay
\nun problema: est\u00e1n bailando en una habitaci\u00f3n en la que los relojes no tienen manecillas.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado comentamos la exuberancia y, s\u00ed, fue irracional lo que prevaleci\u00f3, se\u00f1alando que las expectativas de los inversores
\nhab\u00edan crecido hasta ser varios m\u00faltiplos de los rendimientos probables. Una prueba surgi\u00f3 de una encuesta Paine Webber\u00adGallup entre inversores
\nrealizada en diciembre de 1999, en la que se pregunt\u00f3 a los participantes su opini\u00f3n sobre los rendimientos anuales que los inversores podr\u00edan
\nesperar obtener durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. Sus respuestas promediaron el 19%. Esa, sin duda, era una expectativa irracional: para las empresas
\nestadounidenses en su conjunto, no podr\u00eda haber suficientes p\u00e1jaros en la selva de 2009 para generar tal retorno.<\/p>\n
Mucho m\u00e1s irracionales a\u00fan eran las enormes valoraciones que los participantes del mercado pusieron entonces a las empresas que
\ncasi con seguridad acabar\u00edan teniendo un valor modesto o nulo. Sin embargo, los inversores, hipnotizados por el aumento vertiginoso de los
\nprecios de las acciones e ignorando todo lo dem\u00e1s, se lanzaron a estas empresas. Era como si alg\u00fan virus, que corr\u00eda salvajemente entre los
\nprofesionales de la inversi\u00f3n y entre los aficionados, indujera alucinaciones en las que los valores de las acciones de ciertos sectores se
\ndesacoplaban de los valores de las empresas que los sustentaban.
\nEsta escena surrealista estuvo acompa\u00f1ada de muchas conversaciones vagas sobre la \u201ccreaci\u00f3n de valor\u201d. Reconocemos f\u00e1cilmente
\nque ha habido una enorme cantidad de valor real creado en la \u00faltima d\u00e9cada por empresas nuevas o j\u00f3venes, y que hay mucho m\u00e1s por venir.
\nPero el valor es destruido, no creado, por cualquier empresa que pierda dinero a lo largo de su vida, sin importar cu\u00e1n alta pueda llegar a ser su
\nvaloraci\u00f3n provisional.
\nLo que realmente ocurre en estos casos es una transferencia de riqueza, a menudo a escala masiva. Al comercializar descaradamente
\narbustos sin p\u00e1jaros, en los \u00faltimos a\u00f1os los promotores han movido miles de millones de d\u00f3lares de los bolsillos del p\u00fablico a sus propios bolsillos
\n(y a los de sus amigos y asociados). El hecho es que un mercado de burbujas ha permitido la creaci\u00f3n de empresas burbuja, entidades dise\u00f1adas
\nm\u00e1s con miras a ganar dinero de los inversores que para ellos. Con demasiada frecuencia, el objetivo principal de los promotores de una empresa
\nera una oferta p\u00fablica inicial, no las ganancias. En el fondo, el \u201cmodelo de negocio\u201d de estas empresas ha sido la anticuada carta en cadena, para
\nla cual muchos banqueros de inversi\u00f3n \u00e1vidos de honorarios actuaban como ansiosos carteros.<\/p>\n
Pero a cada burbuja le acecha un alfiler. Y cuando los dos finalmente se encuentran, una nueva ola de inversionistas aprende algunas
\nlecciones muy antiguas: primero, muchos en Wall Street (una comunidad en la que el control de calidad no es apreciado) vender\u00e1n a los
\ninversionistas cualquier cosa que quieran comprar. En segundo lugar, la especulaci\u00f3n es m\u00e1s peligrosa cuando parece m\u00e1s f\u00e1cil.
\nEn Berkshire, no intentamos elegir a los pocos ganadores que surgir\u00e1n de un oc\u00e9ano de empresas no probadas. No somos lo
\nsuficientemente inteligentes para hacer eso y lo sabemos. En lugar de eso, tratamos de aplicar la ecuaci\u00f3n de Esopo de hace 2.600 a\u00f1os a
\noportunidades en las que tenemos una confianza razonable en cuanto a cu\u00e1ntos p\u00e1jaros hay en el monte y cu\u00e1ndo emerger\u00e1n (una formulaci\u00f3n
\nque mis nietos probablemente actualizar\u00edan a \u00abUna ni\u00f1a en un un convertible vale cinco en la gu\u00eda telef\u00f3nica\u201d). Obviamente, nunca podemos
\npredecir con precisi\u00f3n el momento de los flujos de efectivo que entran y salen de una empresa o su monto exacto. Por lo tanto, intentamos
\nmantener nuestras estimaciones conservadoras y centrarnos en industrias donde es poco probable que las sorpresas comerciales causen estragos
\nen los propietarios. Aun as\u00ed, cometemos muchos errores: recuerde que yo soy el tipo que cre\u00eda entender la econom\u00eda futura del comercio de
\nsellos, textiles, zapatos y grandes almacenes de segundo nivel.<\/p>\n
\u00daltimamente, los \u201carbustos\u201d m\u00e1s prometedores son las transacciones negociadas para empresas enteras, y eso nos complace. Sin
\nembargo, debe comprender claramente que, en el mejor de los casos, estas adquisiciones s\u00f3lo nos proporcionar\u00e1n beneficios razonables. S\u00f3lo se
\npueden anticipar resultados realmente jugosos de los acuerdos negociados cuando los mercados de capital est\u00e1n severamente restringidos y todo
\nel mundo empresarial es pesimista. Estamos a 180 grados de ese punto.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Fuentes de ganancias reportadas
\nLa siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En esta presentaci\u00f3n,
\nLos ajustes de contabilidad de compras no se asignan a los negocios espec\u00edficos a los que se aplican, sino que se
\nagregados y mostrados por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios como lo habr\u00edan hecho
\nreportado si no los hubi\u00e9semos comprado. Por las razones discutidas en la p\u00e1gina 65, esta forma de presentaci\u00f3n parece
\ndebe ser m\u00e1s \u00fatil para inversores y administradores que uno que utilice principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP).
\nque requieren que las primas de compra se carguen negocio por negocio. Las ganancias netas totales que mostramos en el
\nLa tabla son, por supuesto, id\u00e9nticas al total GAAP de nuestros estados financieros auditados.<\/p>\n
(en millones)
\nLa participaci\u00f3n de Berkshire<\/p>\n
de ganancias netas
\n(despu\u00e9s de impuestos y<\/p>\n
Ganancias antes de
\nimpuestos 2000 1999<\/p>\n
intereses minoritarios)
\n2000 1999<\/p>\n
Ganancias operativas:
\nGrupo de seguros:
\nSuscripci\u00f3n \u2013 Reaseguro……………………………<\/p>\n
$(1,399) $(1,440) (224)<\/p>\n
$(899)<\/p>\n
$(927)<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2013 Otro Primario ……………………………<\/p>\n
24 38 22 2,747 2,482
\n556 125 213 225<\/p>\n
(146)
\n24<\/p>\n
Ingresos netos de inversiones ………………………………….<\/p>\n
197 175 130 122 147<\/p>\n
1,929<\/p>\n
Negocio de Finanzas y Productos Financieros……………..<\/p>\n
225 210 (881) (739)<\/p>\n
360<\/p>\n
86<\/p>\n
Servicios de vuelo………………………………………… ……..<\/p>\n
126<\/p>\n
MidAmerican Energy (76% de propiedad)………………..<\/p>\n
(92) (109) (17) (17)
\n\u00ad\u00ad
\n39<\/p>\n
109<\/p>\n
132
\n\u00ad\u00ad<\/p>\n
Operaciones minoristas………………………………………… ….<\/p>\n
25 1, 699 1.085<\/p>\n
104<\/p>\n
77<\/p>\n
Scott Fetzer (excluyendo operaci\u00f3n financiera) ……………..<\/p>\n
3.955 1.365 $5.654<\/p>\n
80<\/p>\n
92<\/p>\n
Otros negocios…………………………………………. ….<\/p>\n
$2.450<\/p>\n
134<\/p>\n
131<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2013 GEICO…………………………………………<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
14
\n1.764<\/p>\n
(843)<\/p>\n
(648)<\/p>\n
Gastos por intereses corporativos ……………………………<\/p>\n
(61)<\/p>\n
(70)<\/p>\n
Contribuciones designadas por los accionistas………………..
\nOtro…………………………………………. ………………..<\/p>\n
(11)
\n30<\/p>\n
(11)
\n15<\/p>\n
936<\/p>\n
671<\/p>\n
Ajustes contables de compras………………..<\/p>\n
Ganancias operativas…………………………………………. …
\nGanancias de Capital por Inversiones……………………………<\/p>\n
2,392<\/p>\n
886<\/p>\n
Ganancias totales \u2013 Todas las entidades………………………………<\/p>\n
$3,328<\/p>\n
$1,557<\/p>\n
A la mayor\u00eda de nuestros negocios de fabricaci\u00f3n, venta minorista y servicios les fue al menos razonablemente bien el a\u00f1o pasado.
\nLa excepci\u00f3n fueron los zapatos, particularmente en Dexter. En nuestro negocio de calzado en general, nuestro intento de mantener la
\nLa mayor parte de nuestra producci\u00f3n en f\u00e1bricas nacionales nos ha costado muy cara. Tambi\u00e9n nos enfrentamos a otro a\u00f1o muy duro en 2001, como
\nRealizamos cambios significativos en la forma en que hacemos negocios.<\/p>\n
Claramente comet\u00ed un error al pagar lo que hice por Dexter en 1993. Adem\u00e1s, agrav\u00e9 ese
\nerror enorme al utilizar acciones de Berkshire como pago. El a\u00f1o pasado, para reconocer mi error, cancelamos todos
\nel resto del fondo de comercio contable que era atribuible a la transacci\u00f3n de Dexter. Es posible que recuperemos algo de
\nbuena voluntad en Dexter en el futuro, pero claramente no tenemos ninguna en la actualidad.<\/p>\n
Los directivos de nuestras empresas de calzado son de primera clase tanto desde el punto de vista empresarial como humano. Ellos
\nest\u00e1n trabajando muy duro en un trabajo duro y a menudo terriblemente doloroso, a pesar de que sus finanzas personales
\nlas circunstancias no les obligan a hacerlo. Tienen mi admiraci\u00f3n y agradecimiento.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
En una nota m\u00e1s agradable, seguimos siendo el l\u00edder indiscutible en dos ramas de capacitaci\u00f3n de pilotos de servicios de
\naeronaves en FlightSafety (FSI) y propiedad fraccionada de aviones ejecutivos en Executive Jet (EJA). Ambas empresas est\u00e1n dirigidas por
\nsus notables fundadores.
\nAl Ueltschi en FSI tiene ahora 83 a\u00f1os y contin\u00faa operando a toda velocidad. Aunque no soy un fan\u00e1tico de la divisi\u00f3n de acciones,
\nplaneo dividir la edad de Al 2 por 1 cuando llegue a los 100 a\u00f1os. (Si funciona, adivina qui\u00e9n ser\u00e1 el pr\u00f3ximo).
\nGastamos 272 millones de d\u00f3lares en simuladores de vuelo en 2000 y gastaremos una cantidad similar este a\u00f1o. Quien piense que
\nlos costes anuales de amortizaci\u00f3n no reflejan un coste real tan real como el de los salarios o las materias primas, deber\u00eda hacer unas pr\u00e1cticas
\nen una empresa de simuladores. Cada a\u00f1o gastamos cantidades iguales a nuestro cargo de depreciaci\u00f3n simplemente para permanecer en el
\nmismo lugar econ\u00f3mico y luego gastamos sumas adicionales para crecer. Y, hasta donde alcanza la vista, hay perspectivas de crecimiento
\npara FSI.
\nA EJA (cuyo programa de propiedad fraccionada se llama NetJets) le espera un crecimiento a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido. Rich Santulli es el
\nmotor de este negocio.
\nEl a\u00f1o pasado les dije que los ingresos recurrentes de EJA provenientes de tarifas de administraci\u00f3n mensuales y uso por horas
\ncrecieron un 46% en 1999. En 2000 el crecimiento fue del 49%. Tambi\u00e9n les dije que \u00e9ste era un negocio de bajos m\u00e1rgenes, en el que los
\nsupervivientes ser\u00e1n pocos. De hecho, los m\u00e1rgenes fueron reducidos en EJA el a\u00f1o pasado, en parte debido a los importantes costos en los
\nque incurrimos al desarrollar nuestro negocio en Europa.
\nIndependientemente del costo, puede estar seguro de que el gasto de EJA en seguridad ser\u00e1 lo que sea necesario.
\nObviamente, seguir\u00edamos esta pol\u00edtica bajo cualquier circunstancia, pero aqu\u00ed tambi\u00e9n hay alg\u00fan inter\u00e9s propio: yo, mi esposa, mis hijos, mis
\nhermanas, mi t\u00eda de 94 a\u00f1os, todos menos uno de nuestros directores, y al menos Nueve directivos de Berkshire vuelan regularmente en el
\nprograma NetJets. Teniendo en cuenta esa carga, aplaudo la insistencia de Rich en cantidades inusualmente altas de capacitaci\u00f3n de pilotos
\n(un promedio de 23 d\u00edas al a\u00f1o). Adem\u00e1s, nuestros pilotos consolidan sus habilidades volando aproximadamente 800 horas al a\u00f1o. Finalmente,
\ncada uno vuela solo un modelo de avi\u00f3n, lo que significa que nuestras tripulaciones no cambian entre aviones con diferentes cabinas y
\ncaracter\u00edsticas de vuelo.
\nEl negocio de EJA sigue estando limitado por la disponibilidad de nuevos aviones. A\u00fan as\u00ed, nuestros clientes recibir\u00e1n m\u00e1s de 50
\nnuevos aviones en 2001, el 7% de la producci\u00f3n mundial. Confiamos en que seguiremos siendo el l\u00edder mundial en propiedad fraccionada, con
\nrespecto al n\u00famero de aviones en vuelo, la calidad del servicio y los est\u00e1ndares de seguridad.
\n**********<\/p>\n
En las p\u00e1ginas 42 a 58 se proporciona informaci\u00f3n adicional sobre nuestros diversos negocios, donde tambi\u00e9n encontrar\u00e1 las
\nganancias de nuestro segmento informadas seg\u00fan los PCGA. Adem\u00e1s, en las p\u00e1ginas 67 a 73, hemos reorganizado los datos financieros de
\nBerkshire en cuatro segmentos seg\u00fan los PCGA, una presentaci\u00f3n que corresponde a la forma en que Charlie y yo pensamos sobre la
\nempresa.
\nGanancias trasparentes
\nLas ganancias declaradas son una medida inadecuada del progreso econ\u00f3mico en Berkshire, en parte porque las cifras que se
\nmuestran en la tabla de la p\u00e1gina 15 incluyen solo los dividendos que recibimos de las empresas en las que invertimos, aunque estos
\ndividendos generalmente representan solo una peque\u00f1a fracci\u00f3n de las ganancias atribuibles a nuestra propiedad. Sin embargo, para
\nrepresentar algo m\u00e1s cercano a la realidad econ\u00f3mica en Berkshire que las ganancias reportadas, empleamos el concepto de ganancias
\n\u00abmiradas\u00bb. Seg\u00fan los calculamos, consisten en: (1) las ganancias operativas informadas en la p\u00e1gina 15; m\u00e1s; (2) nuestra participaci\u00f3n en las
\nganancias operativas retenidas de las principales participadas que, seg\u00fan la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestras ganancias, menos;
\n(3) una provisi\u00f3n para el impuesto que Berkshire pagar\u00eda si estas ganancias retenidas de las participadas nos hubieran sido distribuidas. Al
\ntabular aqu\u00ed las \u00abganancias operativas\u00bb, excluimos los ajustes contables de compras, as\u00ed como las ganancias de capital y otras partidas no
\nrecurrentes importantes.
\nLa siguiente tabla muestra nuestras ganancias revisadas del a\u00f1o 2000, aunque les advierto que las cifras no pueden ser m\u00e1s que
\naproximadas, ya que se basan en una serie de juicios. (Los dividendos que nos pagaron estas empresas participadas se han incluido en las
\nganancias operativas detalladas en la p\u00e1gina 15, principalmente en \u00abGrupo asegurador: Ingresos netos por inversiones\u00bb).<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Participaci\u00f3n aproximada de Berkshire en acciones no distribuidas
\nPrincipales participaciones de
\nBerkshire American Express Company ………………<\/p>\n
Propiedad al final del a\u00f1o(1) Utilidad operativa (en millones)(2)
\n11,4%
\n$265<\/p>\n
La compa\u00f1ia de coca Cola …………………………….
\nFreddie Mac …………………………………………. …..<\/p>\n
8,1%<\/p>\n
160<\/p>\n
0,3%<\/p>\n
106<\/p>\n
La empresa Gillette………………………………
\nM&T Bank La …………………………………………. …..<\/p>\n
9,1%<\/p>\n
51<\/p>\n
7,2%<\/p>\n
23<\/p>\n
compa\u00f1\u00eda Washington Post …………………….<\/p>\n
18,3%<\/p>\n
18<\/p>\n
Wells Fargo & Compa\u00f1\u00eda……………………………<\/p>\n
3,2%<\/p>\n
117<\/p>\n
Participaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias no distribuidas de las principales participadas<\/p>\n
740<\/p>\n
Impuesto hipot\u00e9tico sobre estas ganancias de participadas no distribuidas(3)<\/p>\n
(104)<\/p>\n
Ganancias operativas informadas de Berkshire<\/p>\n
1.779$
\n2.415<\/p>\n
Ganancias totales trasparentes de Berkshire
\n(1) No incluye acciones asignables a intereses minoritarios
\n(2) Calculado sobre propiedad promedio del a\u00f1o<\/p>\n
(3) La tasa impositiva utilizada es del 14%, que es la tasa que Berkshire paga sobre la mayor\u00eda de los dividendos que recibe.<\/p>\n
Informes completos y justos
\nEn Berkshire, generar informes completos significa brindarle la informaci\u00f3n que deseamos que nos brinde si nuestro
\nSe invirtieron las posiciones. Lo que Charlie y yo querr\u00edamos en esas circunstancias ser\u00edan todos los hechos importantes.
\nsobre las operaciones actuales, as\u00ed como la visi\u00f3n franca del CEO sobre las caracter\u00edsticas econ\u00f3micas a largo plazo del negocio.
\nEsperar\u00edamos muchos detalles financieros y una discusi\u00f3n de cualquier dato importante que necesitar\u00edamos interpretar.
\nlo presentado.
\nCuando Charlie y yo leemos informes, no nos interesan las fotograf\u00edas de personal, plantas o productos.
\nLas referencias al EBITDA nos hacen estremecer. \u00bfCree la direcci\u00f3n que el Ratoncito P\u00e9rez paga los gastos de capital?
\nSospechamos mucho de una metodolog\u00eda contable que sea vaga o poco clara, ya que con demasiada frecuencia eso significa que la gesti\u00f3n
\ndesea ocultar algo. Y no queremos leer mensajes que un departamento de relaciones p\u00fablicas o un consultor haya
\nresult\u00f3. En cambio, esperamos que el director ejecutivo de una empresa explique con sus propias palabras lo que est\u00e1 sucediendo.
\nPara nosotros, la presentaci\u00f3n de informes justos significa hacer llegar informaci\u00f3n a nuestros 300.000 \u201csocios\u201d simult\u00e1neamente, o lo m\u00e1s cerca posible.<\/p>\n
esa marca como sea posible. Por lo tanto, publicamos nuestras finanzas anuales y trimestrales en Internet entre el cierre del
\nmercado un viernes y la ma\u00f1ana siguiente. Al hacerlo, los accionistas y otros inversores interesados tendr\u00e1n
\nacceso oportuno a estos importantes comunicados y tambi\u00e9n tener una cantidad de tiempo razonable para digerir la informaci\u00f3n que
\nincluir antes de que los mercados abran el lunes. Este a\u00f1o nuestra informaci\u00f3n trimestral estar\u00e1 disponible los s\u00e1bados.
\ndel 12 de mayo, 11 de agosto y 10 de noviembre. El informe anual de 2001 se publicar\u00e1 el 9 de marzo.
\nAplaudimos el trabajo que ha realizado Arthur Levitt, Jr., hasta hace poco presidente de la SEC, para resolver
\nRechazamos la pr\u00e1ctica corporativa de \u201cdivulgaci\u00f3n selectiva\u201d que se hab\u00eda extendido como un c\u00e1ncer en los \u00faltimos a\u00f1os. De hecho, ten\u00eda
\nconvertirse en una pr\u00e1ctica pr\u00e1cticamente est\u00e1ndar para que las grandes corporaciones \u201cgu\u00eden\u201d a los analistas o grandes tenedores hacia las ganancias
\nexpectativas que estaban destinadas a estar en la nariz o un poquito por debajo de lo que la empresa realmente esperaba ganar.
\nA trav\u00e9s de las indirectas, gui\u00f1os y asentimientos selectivamente dispersos que hicieron las empresas, con mentalidad especulativa
\nLas instituciones y los asesores obtuvieron una ventaja informativa sobre las personas orientadas a la inversi\u00f3n. Esto fue corrupto
\ncomportamiento, lamentablemente adoptado tanto por Wall Street como por las empresas estadounidenses.<\/p>\n
Gracias al Presidente Levitt, cuyos esfuerzos generales en nombre de los inversores fueron incansables y eficaces,
\nAhora se exige a las corporaciones que traten a todos sus propietarios por igual. El hecho de que esta reforma se haya producido debido a
\nla coerci\u00f3n, m\u00e1s que la conciencia, deber\u00eda ser motivo de verg\u00fcenza para los directores ejecutivos y sus departamentos de relaciones con los inversores.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Una reflexi\u00f3n m\u00e1s mientras estoy en mi tribuna: Charlie y yo creemos que es enga\u00f1oso y peligroso que los directores ejecutivos
\npredigan las tasas de crecimiento de sus empresas. Por supuesto, con frecuencia son incitados a hacerlo tanto por los analistas como por sus
\npropios departamentos de relaciones con los inversores. Sin embargo, deber\u00edan resistirse, porque con demasiada frecuencia estas predicciones
\ngeneran problemas.
\nEst\u00e1 bien que un CEO tenga sus propios objetivos internos y, en nuestra opini\u00f3n, es incluso apropiado que el CEO exprese
\np\u00fablicamente algunas esperanzas sobre el futuro, si estas expectativas van acompa\u00f1adas de advertencias sensatas. Pero que una corporaci\u00f3n
\nimportante prediga que sus ganancias por acci\u00f3n crecer\u00e1n en el largo plazo a, digamos, un 15% anual es meterse en problemas.<\/p>\n
Esto es cierto porque una tasa de crecimiento de esa magnitud s\u00f3lo puede ser mantenida por un porcentaje muy peque\u00f1o de
\ngrandes empresas. Aqu\u00ed hay una prueba: examine el registro de, digamos, las 200 empresas con mayores ganancias de 1970 o 1980 y tabule
\ncu\u00e1ntas han aumentado las ganancias por acci\u00f3n en un 15% anual desde esas fechas. Descubrir\u00e1s que s\u00f3lo unos pocos lo tienen. Yo apostar\u00eda
\nuna suma muy significativa a que menos de 10 de las 200 empresas m\u00e1s rentables del a\u00f1o 2000 alcanzar\u00e1n un crecimiento anual del 15% en
\nbeneficios por acci\u00f3n durante los pr\u00f3ximos 20 a\u00f1os.
\nEl problema que surgen de las elevadas predicciones no es s\u00f3lo que difunden un optimismo injustificado. A\u00fan m\u00e1s problem\u00e1tico es
\nel hecho de que corroen el comportamiento de los directores ejecutivos. A lo largo de los a\u00f1os, Charlie y yo hemos observado muchos casos
\nen los que los directores ejecutivos participaron en maniobras operativas antiecon\u00f3micas para poder cumplir los objetivos de ganancias que
\nhab\u00edan anunciado. Peor a\u00fan, despu\u00e9s de agotar todo lo que pod\u00edan hacer las acrobacias operativas, a veces jugaban a una amplia variedad
\nde juegos de contabilidad para \u201chacer los n\u00fameros\u201d. Estas travesuras contables tienden a crecer como una bola de nieve: una vez que una
\nempresa traslada sus ganancias de un per\u00edodo a otro, los d\u00e9ficits operativos que se producen a partir de entonces la obligan a emprender
\nnuevas maniobras contables que deben ser a\u00fan m\u00e1s \u201cheroicas\u201d. Esto puede convertir la falsificaci\u00f3n en fraude.
\n(Se ha observado que se ha robado m\u00e1s dinero a punta de bol\u00edgrafo que a punta de pistola).
\nCharlie y yo tendemos a desconfiar de las empresas dirigidas por directores ejecutivos que cortejan a los inversores con predicciones
\nsofisticadas. Algunos de estos directivos resultar\u00e1n prof\u00e9ticos, pero otros resultar\u00e1n optimistas cong\u00e9nitos o incluso charlatanes.
\nDesafortunadamente, no es f\u00e1cil para los inversores saber de antemano con qu\u00e9 especies est\u00e1n tratando.
\n************<\/p>\n
Te he advertido en el pasado que no debes creer todo lo que lees o escuchas sobre Berkshire, incluso cuando sea publicado o
\ntransmitido por una organizaci\u00f3n de noticias prestigiosa. De hecho, los informes err\u00f3neos son particularmente peligrosos cuando los difunden
\nmiembros muy respetados de los medios de comunicaci\u00f3n, simplemente porque la mayor\u00eda de los lectores y oyentes saben que estos medios
\nson generalmente cre\u00edbles y, por lo tanto, creen lo que dicen.
\nUn ejemplo es un error flagrante sobre las actividades de Berkshire que apareci\u00f3 en la edici\u00f3n del 29 de diciembre de The Wall
\nStreet Journal, un art\u00edculo generalmente excelente que durante toda mi vida he considerado \u00fatil. En primera plana (y en la mitad superior, como
\ndicen) el Journal public\u00f3 un resumen que dec\u00eda, en t\u00e9rminos inequ\u00edvocos, que est\u00e1bamos comprando bonos de Conseco y Finova. Este art\u00edculo
\ndirigi\u00f3 al lector al art\u00edculo principal de la secci\u00f3n Dinero e inversiones.
\nAll\u00ed, en el segundo p\u00e1rrafo de la historia, The Journal inform\u00f3, nuevamente sin ninguna calificaci\u00f3n, que Berkshire estaba comprando bonos de
\nConseco y Finova, y agreg\u00f3 que Berkshire hab\u00eda invertido \u201cvarios cientos de millones de d\u00f3lares\u201d en cada uno. S\u00f3lo en el p\u00e1rrafo 18 de la
\nhistoria (que en ese momento hab\u00eda saltado a una p\u00e1gina interior) el peri\u00f3dico se evadi\u00f3 un poco, diciendo que nuestras compras en Conseco
\nhab\u00edan sido reveladas por \u201cpersonas familiarizadas con el asunto\u201d.
\nBueno, no tan familiar. Es cierto que hab\u00edamos comprado bonos y deuda bancaria de Finova, aunque el informe era tremendamente
\ninexacto en cuanto al importe. Pero hasta el d\u00eda de hoy ni Berkshire ni yo hemos comprado nunca una acci\u00f3n o un bono de Conseco.<\/p>\n
Berkshire normalmente es cubierto por un reportero del Journal en Chicago que es a la vez preciso y concienzudo. En este caso,
\nsin embargo, la \u201cprimicia\u201d fue producto de un reportero del peri\u00f3dico de Nueva York. De hecho, el d\u00eda 29 fue un d\u00eda muy ocupado para \u00e9l: a
\nprimera hora de la tarde, hab\u00eda repetido la historia en CNBC. Inmediatamente, a modo de lemming, otras respetadas organizaciones de noticias,
\nbas\u00e1ndose \u00fanicamente en el Journal, comenzaron a relatar los mismos \u201chechos\u201d. El resultado: las acciones de Conseco avanzaron bruscamente
\ndurante el d\u00eda con un volumen excepcional que las coloc\u00f3 en el noveno lugar de la lista de acciones m\u00e1s activas de la Bolsa de Nueva York.
\nDurante todas las iteraciones de la historia, nunca escuch\u00e9 ni le\u00ed la palabra \u00abrumor\u00bb. Al parecer, los periodistas y editores, que
\ngeneralmente se enorgullecen de su cuidadoso uso del lenguaje, simplemente no se atreven a adjuntar esta palabra a sus relatos. Pero \u00bfqu\u00e9
\ndescripci\u00f3n encajar\u00eda con mayor precisi\u00f3n? Ciertamente no son los habituales \u201cdicen las fuentes\u201d o \u201cse ha informado\u201d.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, una columna titulada \u00abLos rumores de hoy\u00bb no se equiparar\u00eda con la autoimagen de muchas organizaciones
\nde noticias que se consideran por encima de ese tipo de cosas. Estos miembros de los medios de comunicaci\u00f3n sentir\u00edan que
\npublicar una tonter\u00eda tan reconocida ser\u00eda como si L’Osservatore Romano iniciara una columna de chismes. Pero lo que estas
\norganizaciones suelen publicar y difundir son rumores, sea cual sea el eufemismo que escondan. Como m\u00ednimo, los lectores merecen
\nuna terminolog\u00eda honesta y una etiqueta de advertencia que proteja su salud financiera de la misma manera que se les da una
\nadvertencia a los fumadores cuya salud f\u00edsica est\u00e1 en riesgo.
\nLa Primera Enmienda de la Constituci\u00f3n permite a los medios imprimir o decir casi cualquier cosa. El primer principio del
\nperiodismo deber\u00eda exigir que los medios sean escrupulosos a la hora de decidir cu\u00e1l ser\u00e1.
\nMiscel\u00e1neas
\nEn el informe del a\u00f1o pasado examinamos la batalla que entonces se libraba sobre el uso del \u201cpooling\u201d en la contabilidad
\nde las fusiones. Nos parec\u00eda que ambas partes estaban expresando argumentos que eran s\u00f3lidos en ciertos aspectos y seriamente
\ndefectuosos en otros. Nos complace que el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera haya adoptado desde entonces un
\nenfoque alternativo que nos parece muy s\u00f3lido.
\nSi la norma propuesta se vuelve definitiva, ya no incurriremos en un gran cargo anual por la amortizaci\u00f3n de intangibles. En
\nconsecuencia, nuestras ganancias reportadas reflejar\u00e1n m\u00e1s fielmente la realidad econ\u00f3mica. (Consulte la p\u00e1gina 65.) Nada de esto
\ntendr\u00e1 un efecto en el valor intr\u00ednseco de Berkshire. Su Presidente, sin embargo, se beneficiar\u00e1 personalmente porque habr\u00e1 un
\npunto menos que explicar en estas cartas.
\n************<\/p>\n
Adjunto un informe proporcionado generosamente por Outstanding Investor Digest sobre los comentarios de Charlie en la
\nreuni\u00f3n anual de Wesco de mayo pasado. Charlie piensa en econom\u00eda empresarial y cuestiones de inversi\u00f3n mejor que nadie que
\nyo conozca, y he aprendido mucho a lo largo de los a\u00f1os escuch\u00e1ndolo. Leer sus comentarios mejorar\u00e1 su comprensi\u00f3n de Berkshire.
\n************<\/p>\n
En 1985, compramos Scott Fetzer, adquiriendo no s\u00f3lo un excelente negocio sino tambi\u00e9n los servicios de Ralph Schey, un director
\nejecutivo verdaderamente sobresaliente. Ralph ten\u00eda entonces 61 a\u00f1os. La mayor\u00eda de las empresas, centradas m\u00e1s en el calendario que en la
\ncapacidad, se habr\u00edan beneficiado del talento de Ralph s\u00f3lo durante unos pocos a\u00f1os.<\/p>\n
En Berkshire, por el contrario, Ralph dirigi\u00f3 Scott Fetzer durante 15 a\u00f1os hasta su jubilaci\u00f3n a finales de 2000. Bajo su
\ndirecci\u00f3n, la empresa distribuy\u00f3 1.030 millones de d\u00f3lares a Berkshire frente a nuestro precio de compra neto de 230 millones de d\u00f3lares.
\nA su vez, utilizamos estos fondos para comprar otros negocios. En total, las contribuciones de Ralph al valor actual de Berkshire
\nascienden a miles de millones de d\u00f3lares.
\nComo gerente, Ralph pertenece al Sal\u00f3n de la Fama de Berkshire, y Charlie y yo le damos la bienvenida a \u00e9l.
\n************<\/p>\n
Un poco de nostalgia: hace exactamente 50 a\u00f1os entr\u00e9 a la clase de Ben Graham en Columbia. Durante la d\u00e9cada anterior,
\nhab\u00eda disfrutado de hacer ese amor: analizar, comprar y vender acciones. Pero mis resultados no fueron mejores que el promedio.<\/p>\n
A partir de 1951 mi desempe\u00f1o mejor\u00f3. No, no hab\u00eda cambiado mi dieta ni hab\u00eda hecho ejercicio. El \u00fanico ingrediente
\nnuevo fueron las ideas de Ben. Sencillamente, unas pocas horas pasadas a los pies del maestro resultaron mucho m\u00e1s valiosas para
\nm\u00ed que diez a\u00f1os de pensamiento supuestamente original.
\nAdem\u00e1s de ser un gran maestro, Ben fue un amigo maravilloso. Mi deuda con \u00e9l es incalculable.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Contribuciones designadas por los accionistas
\nAlrededor del 97% de todas las acciones elegibles participaron en las contribuciones designadas por los accionistas de Berkshire en el a\u00f1o 2000.<\/p>\n
programa, con contribuciones por un total de 16,9 millones de d\u00f3lares. Una descripci\u00f3n completa del programa aparece en las p\u00e1ginas 74\u00ad75.
\nEn total, durante los 20 a\u00f1os del programa, Berkshire ha realizado contribuciones por valor de 164 millones de d\u00f3lares de conformidad
\ncon las instrucciones de nuestros accionistas. El resto de las donaciones de Berkshire lo realizan nuestras filiales, que se apegan a los patrones
\nfilantr\u00f3picos que prevalec\u00edan antes de ser adquiridas (excepto que sus antiguos propietarios asumen la responsabilidad de sus organizaciones
\nben\u00e9ficas personales). En total, nuestras subsidiarias hicieron contribuciones por $18,3 millones en 2000, incluidas donaciones en especie por $3
\nmillones.
\nPara participar en programas futuros, debe poseer acciones Clase A que est\u00e9n registradas a nombre del propietario real, no al nombre
\nnominal de un corredor, banco o depositario. Las acciones no registradas el 31 de agosto de 2001 no ser\u00e1n elegibles para el programa de 2001.
\nCuando reciba nuestro formulario de contribuciones, devu\u00e9lvalo lo antes posible para que no lo dejen a un lado ni lo olviden. Las designaciones
\nrecibidas despu\u00e9s de la fecha l\u00edmite no ser\u00e1n aceptadas.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nEl a\u00f1o pasado trasladamos la reuni\u00f3n anual al Auditorio C\u00edvico y nos funcion\u00f3 muy bien. Nos reuniremos all\u00ed nuevamente el s\u00e1bado 28
\nde abril. Las puertas se abrir\u00e1n a las 7 am, la pel\u00edcula comenzar\u00e1 a las 8:30 y la reuni\u00f3n en s\u00ed comenzar\u00e1 a las 9:30. Habr\u00e1 un breve descanso al
\nmediod\u00eda para comer, con s\u00e1ndwiches disponibles en los puestos de venta del Civic. Excepto por ese interludio, Charlie y yo responderemos
\npreguntas hasta las 3:30.
\nDurante los pr\u00f3ximos a\u00f1os, el Civic ser\u00e1 nuestra \u00fanica opci\u00f3n. Por lo tanto, debemos celebrar la reuni\u00f3n el s\u00e1bado o el domingo para
\nevitar la pesadilla de tr\u00e1fico y estacionamiento que se producir\u00eda en un d\u00eda laborable. Sin embargo, en breve Omaha contar\u00e1 con un nuevo Centro
\nde Convenciones con amplio estacionamiento. Suponiendo que el Centro est\u00e9 disponible para nosotros, sondear\u00e9 a los accionistas para ver si
\ndesean volver a la reuni\u00f3n del lunes. Decidiremos esa votaci\u00f3n en funci\u00f3n de los deseos de la mayor\u00eda de los accionistas, no de las acciones.<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que necesitar\u00e1 para la
\nadmisi\u00f3n a la reuni\u00f3n de este a\u00f1o y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar American Express
\n(800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Como de costumbre, llevaremos autobuses desde los hoteles m\u00e1s grandes hasta la reuni\u00f3n. Despu\u00e9s
\nde la reuni\u00f3n, los autobuses realizar\u00e1n viajes de regreso a los hoteles, Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s y el aeropuerto. Aun as\u00ed, es probable
\nque un coche le resulte \u00fatil.<\/p>\n
Hemos agregado tantas empresas nuevas a Berkshire este a\u00f1o que no voy a detallar todos los productos que venderemos en la reuni\u00f3n.
\nPero ven preparado para llevarte a casa de todo, desde ladrillos hasta dulces.
\nSin embargo, hay un nuevo producto que merece una menci\u00f3n especial: Bob Shaw ha dise\u00f1ado una alfombra de 3 x 5 con una excelente imagen
\nde Charlie. Obviamente, ser\u00eda vergonzoso para Charlie hacer eso humillante si las bajas ventas nos obligaran a reducir el precio de la alfombra, as\u00ed
\nque da un paso al frente y haz tu parte.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de
\nseguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas (normalmente del 8%). Traiga los
\ndetalles de su seguro actual y compruebe si podemos ahorrarle algo de dinero.<\/p>\n
El s\u00e1bado en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de Executive Jet disponibles para su inspecci\u00f3n.
\nPreg\u00fantele a un representante de EJA en el Civic acerca de ver cualquiera de estos aviones. Si compras lo que consideramos un n\u00famero adecuado
\nde art\u00edculos durante el fin de semana, es posible que necesites tu propio avi\u00f3n para llev\u00e1rtelos a casa.<\/p>\n
En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 75 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos precios
\nde \u201cBerkshire Weekend\u201d, lo que significa que ofreceremos a nuestros accionistas un descuento que normalmente se otorga solo a los empleados.
\nIniciamos este precio especial en NFM hace cuatro a\u00f1os y las ventas durante el \u201cfin de semana\u201d crecieron de 5,3 millones de d\u00f3lares en 1997 a 9,1
\nmillones de d\u00f3lares en 2000.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Para obtener el descuento deber\u00e1s realizar tus compras entre el mi\u00e9rcoles 25 de abril y el lunes 30 de abril y adem\u00e1s presentar tu
\ncredencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios fabricantes de prestigio que normalmente
\ntienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n para
\nusted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes y de 10 a. m. a 6 p. m. los s\u00e1bados y domingos.<\/p>\n
Borsheim es la joyer\u00eda m\u00e1s grande del pa\u00eds, excepto la tienda Tiffany’s Manhattan.<\/p>\n
tendr\u00e1 dos<\/p>\n
eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 18:00 a 22:00 horas el viernes 27 de abril. El segundo, la gala principal, ser\u00e1
\nde 9:00 a 17:00 horas el domingo 29 de abril. Los precios para accionistas estar\u00e1n disponibles de jueves a lunes, por lo que Si desea evitar las
\ngrandes multitudes que se reunir\u00e1n el viernes por la tarde y el domingo, venga en otros horarios e identif\u00edquese como accionista. El s\u00e1bado
\nestaremos abiertos hasta las 6 pm.
\nBorsheim’s opera con un margen bruto que est\u00e1 veinte puntos porcentuales por debajo del de sus principales rivales, por lo que cuanto m\u00e1s
\ncompras, m\u00e1s ahorras (o al menos eso es lo que siempre me dice mi familia).
\nEn el centro comercial frente a Borsheim’s tendremos expertos locales en bridge disponibles para jugar con nuestros accionistas el
\ndomingo. Bob Hamman, que normalmente est\u00e1 con nosotros, estar\u00e1 en \u00c1frica este a\u00f1o. Sin embargo, ha prometido estar presente en 2002.
\nPatrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial, enfrent\u00e1ndose a todos los asistentes
\ncon los ojos vendados. El a\u00f1o pasado, Patrick jug\u00f3 hasta seis juegos simult\u00e1neamente con la venda en su lugar.
\ny derrib\u00f3 a sus oponentes.
\nComo si todo esto no fuera suficiente para poner a prueba tus habilidades, la Olimpiada de Borsheim de este a\u00f1o tambi\u00e9n incluir\u00e1 a
\nBill Robertie, uno de los dos \u00fanicos jugadores que ganaron dos veces el campeonato mundial de backgammon. El backgammon puede generar
\nmucho dinero, as\u00ed que lleve consigo sus certificados de acciones.
\nGorat’s, mi asador favorito, volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 29 de abril y estar\u00e1
\nabierto desde las 4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que no puede venir a Gorat’s el domingo sin una reserva. Para hacer uno, llame al
\n402\u00ad551\u00ad3733 el 2 de abril (pero no antes). Si el domingo est\u00e1 agotado, pruebe Gorat’s una de las otras noches que estar\u00e1 en la ciudad. Si pides
\nun chulet\u00f3n poco com\u00fan con una doble raci\u00f3n de croquetas de patata, establecer\u00e1s tus credenciales como sibarita.<\/p>\n
El habitual partido de b\u00e9isbol se celebrar\u00e1 en el estadio Rosenblatt a las 19:00 horas del s\u00e1bado por la noche. Este a\u00f1o los Omaha
\nGolden Spikes jugar\u00e1n contra los New Orleans Zephyrs. Ernie Banks volver\u00e1 a estar disponible para valientemente
\nenfrentar mi bola r\u00e1pida (una vez registrada a 95 mpm millas por mes).
\nMi desempe\u00f1o el a\u00f1o pasado no fue el mejor: me tom\u00f3 cinco lanzamientos lograr algo parecido a un strike.
\nY cr\u00e9anme, uno se siente solo en el mont\u00edculo cuando no puedes encontrar el plato. Finalmente, consegu\u00ed uno y Ernie conect\u00f3 una l\u00ednea al
\njard\u00edn izquierdo. Despu\u00e9s de que me sacaron del juego, los muchos periodistas deportivos presentes me preguntaron qu\u00e9 le hab\u00eda servido a
\nErnie. Cit\u00e9 lo que dijo Warren Spahn despu\u00e9s de que Willie Mays conectara uno de sus lanzamientos para lograr un jonr\u00f3n (el primero de Willie
\nen las mayores): \u00abFue un lanzamiento incre\u00edble durante los primeros sesenta pies\u00bb.
\nEste a\u00f1o ser\u00e1 una historia diferente. No quiero revelar mi opini\u00f3n, as\u00ed que digamos que Ernie tendr\u00e1 que lidiar con un lanzamiento
\nque nunca antes hab\u00eda visto.
\nNuestra declaraci\u00f3n de poder contiene instrucciones sobre c\u00f3mo obtener entradas para el juego y tambi\u00e9n una gran cantidad de
\ninformaci\u00f3n adicional que le ayudar\u00e1 a disfrutar de su visita a Omaha. Habr\u00e1 mucha acci\u00f3n en la ciudad. Venga al fin de semana de Woodstock
\ny \u00fanase a nuestra Celebraci\u00f3n del Capitalismo en el Civic.<\/p>\n
Warren E. Buffett
\n28 de febrero de 2001<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
21<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta del
\nCarta del Presidente y a la que se hace referencia en dicha carta.<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nRelativo<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido (2)<\/p>\n
1965………………………………………… ..<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
10,0<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8<\/p>\n
1966 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967 ………………………………………… ….<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 ………………………………………… …..<\/p>\n
19,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
1969 ………………………………………… ……<\/p>\n
16,2<\/p>\n
1970 …………………………………………. .<\/p>\n
12.0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
1971 …………………………………………. .<\/p>\n
16.4<\/p>\n
14.6<\/p>\n
1.8<\/p>\n
1972 …………………………………………. .<\/p>\n
21.7<\/p>\n
18.9<\/p>\n
2.8<\/p>\n
4.7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19.5<\/p>\n
5,5<\/p>\n
31,9<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
31,9<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
39.3<\/p>\n
24,0
\n35,7<\/p>\n
18,2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
31,4<\/p>\n
(13.0)
\n36.4<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9.9<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7.5<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16.6<\/p>\n
26,1<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7.5<\/p>\n
19,5<\/p>\n
5,1<\/p>\n
14.4<\/p>\n
1973 ………………………………………….
\n1974………………………………………… ..
\n1975 …………………………………………. …
\n1976 ………………………………………… ….
\n1977 ………………………………………… …..
\n1978 ………………………………………… ……
\n1979 ………………………………………… …….
\n1980 ………………………………………… ……..
\n1981 ………………………………….. ……… mil
\nnovecientos ochenta y
\ndos …………………………………. ……….
\n1983 ……………………………. ………..
\n1984 …………………………… …………
\n1985 …………………………… ……………..
\n1986 …………………………… …………….
\n1987 …………………………… ……………..
\n1988 …………………………… …………….
\n1989 …………………………… ……………..
\n1990 ………………………….. ……………..
\n1991 …………………………… ……………….
\n1992 ………………………….. ………………..
\n1993 ………………………….. ……………..
\n1994 ………………………….. ……………………
\n1995 ……………………… ……………………
\n1996 …………………….. ……………………
\n1997 ……………………. ……………………
\n1998 …………………… ……………………..
\n………………………………………….
\n1999 ………………
\n…………………….. 2000 2001
\n………………………………………….
\nGanancia anual promedio \u2013 1965\u00ad2001
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2001<\/p>\n
32.0
\n(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1<\/p>\n
(15.3)
\n35,7
\n17.6<\/p>\n
18.6<\/p>\n
20,1<\/p>\n
16,6<\/p>\n
3.5<\/p>\n
44,4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12.7<\/p>\n
7,4<\/p>\n
(3,1)
\n30,5<\/p>\n
10.5<\/p>\n
39,6
\n20,3<\/p>\n
7,6<\/p>\n
12.7<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
4.2<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
12.6<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5.5<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8.8<\/p>\n
34,1<\/p>\n
33,4<\/p>\n
.7<\/p>\n
48.<\/p>\n
28,6<\/p>\n
19.7<\/p>\n
21,0<\/p>\n
9.1<\/p>\n
3,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
(20.5)
\n15.6<\/p>\n
6,5 (6,2)<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
5.7<\/p>\n
22,6%<\/p>\n
11,0%<\/p>\n
11,6%<\/p>\n
194.936%<\/p>\n
4.742%<\/p>\n
190,194%<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.<\/p>\n
en lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando
\nlas cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en los que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento
\nrentabilidad negativa. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
La p\u00e9rdida de patrimonio neto de Berkshire durante 2001 fue de 3.770 millones de d\u00f3lares, lo que disminuy\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de
\nnuestras acciones Clase A y Clase B en un 6,2%. Durante los \u00faltimos 37 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor en
\nlibros por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $37,920, una tasa compuesta anual del 22,6%.
\nEl valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n creci\u00f3 algo m\u00e1s r\u00e1pido que el valor contable durante estos 37 a\u00f1os, y en 2001 probablemente disminuy\u00f3 un poco
\nmenos. Explicamos el valor intr\u00ednseco en nuestro Manual del propietario, que comienza en la p\u00e1gina 62. Insto a los nuevos accionistas a leer este manual
\npara familiarizarse con los principios econ\u00f3micos clave de Berkshire.
\nHace dos a\u00f1os, al informar sobre 1999, dije que hab\u00edamos experimentado el peor desempe\u00f1o absoluto y relativo de nuestra historia. Agregu\u00e9
\nque \u00ablos resultados relativos son lo que nos preocupa\u00bb, un punto de vista que he tenido desde que form\u00e9 mi primera sociedad de inversi\u00f3n el 5 de mayo de
\n1956. Al reunirme con mis siete socios fundadores esa noche, les entregu\u00e9 un breve documento titulado \u00abLas reglas b\u00e1sicas\u00bb que inclu\u00eda esto. frase: \u00abSi
\nhacemos un buen o mal trabajo se debe medir en funci\u00f3n de la experiencia general en valores\u00bb. Inicialmente utilizamos el Dow Jones Industrials como
\nnuestro punto de referencia, pero cambiamos al S&P 500 cuando ese \u00edndice se volvi\u00f3 ampliamente utilizado. Nuestro historial comparativo desde 1965 se
\nrelata en la p\u00e1gina opuesta; El a\u00f1o pasado, la ventaja de Berkshire fue de 5,7 puntos porcentuales.<\/p>\n
Algunas personas no est\u00e1n de acuerdo con nuestro enfoque en cifras relativas, argumentando que \u00abno se puede comer el rendimiento relativo\u00bb.
\nPero si se espera (como Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire, y yo) que poseer el S&P 500 producir\u00e1 resultados razonablemente satisfactorios con
\nel tiempo, se deduce que, para los inversores a largo plazo, obtener peque\u00f1as ventajas anualmente sobre ese \u00edndice debe resultar gratificante. . As\u00ed como
\npuedes comer bien durante todo el a\u00f1o si posees un negocio rentable, pero altamente estacional, como See\u00eds (que pierde una cantidad considerable de
\ndinero durante los meses de verano), tambi\u00e9n puedes deleitarte regularmente con retornos de inversi\u00f3n que superan los promedios. variable pueden ser
\nlos n\u00fameros absolutos.
\nAunque nuestro desempe\u00f1o corporativo el a\u00f1o pasado fue satisfactorio, mi desempe\u00f1o fue todo lo contrario. Administro la mayor parte de la
\ncartera de acciones de Berkshire y mis resultados fueron malos, como lo han sido durante varios a\u00f1os. Lo que es a\u00fan m\u00e1s importante, permit\u00ed que General
\nRe asumiera negocios sin una protecci\u00f3n que sab\u00eda que era importante, y el 11 de septiembre, este error nos alcanz\u00f3. Te contar\u00e9 m\u00e1s sobre mi error m\u00e1s
\nadelante y lo que estamos haciendo para solucionarlo.<\/p>\n
Corr\u00edgelo.
\nOtra de mis reglas b\u00e1sicas de 1956 sigue siendo aplicable: \u00abNo puedo prometer resultados a los socios\u00bb. Pero Charlie y yo podemos prometer
\nque su resultado econ\u00f3mico de Berkshire ser\u00e1 paralelo al nuestro durante el per\u00edodo de su propiedad: no aceptaremos compensaci\u00f3n en efectivo, acciones
\nrestringidas ni opciones. subvenciones que har\u00edan que nuestros resultados fueran superiores a los suyos.
\nAdem\u00e1s, mantendr\u00e9 m\u00e1s del 99% de mi patrimonio neto en Berkshire. Mi esposa y yo nunca hemos vendido una acci\u00f3n ni tenemos intenci\u00f3n
\nde hacerlo. Charlie y yo estamos disgustados por la situaci\u00f3n, tan com\u00fan en los \u00faltimos a\u00f1os, en la que los accionistas han sufrido miles de millones en
\np\u00e9rdidas mientras que los directores ejecutivos, promotores y otros altos mandos que engendraron estos desastres se han ido con una riqueza
\nextraordinaria. De hecho, muchas de estas personas instaban a los inversores a comprar acciones y al mismo tiempo se deshac\u00edan de las suyas, a veces
\nutilizando m\u00e9todos que ocultaban sus acciones. Para su verg\u00fcenza, estos l\u00edderes empresariales ven a los accionistas como chivos expiatorios, no como
\nsocios.
\nAunque Enron se ha convertido en el s\u00edmbolo del abuso de los accionistas, no faltan conductas atroces en otras partes de las empresas
\nestadounidenses. Una historia que he o\u00eddo ilustra la actitud muy com\u00fan de los directivos hacia<\/p>\n
Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, las sucesoras de las \u00fanicas acciones que la
\nempresa ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Propietarios: Una hermosa mujer se acerca sigilosamente a un director ejecutivo en una fiesta y con los labios h\u00famedos ronronea: \u00abHar\u00e9 cualquier
\ncosa, cualquier cosa, que quieras\u00bb. S\u00f3lo dime qu\u00e9 te gustar\u00eda\u201d. Sin dudarlo, responde: \u201cVuelve a valorar mis opciones\u201d.
\nUn \u00faltimo pensamiento sobre Berkshire: en el futuro no estaremos ni cerca de replicar nuestro r\u00e9cord pasado. Sin duda, Charlie y yo
\nnos esforzaremos por lograr un desempe\u00f1o superior al promedio y no estaremos satisfechos con menos. Pero dos condiciones en Berkshire son
\nmuy diferentes de lo que eran antes: entonces, a menudo pod\u00edamos comprar empresas y valores a valoraciones mucho m\u00e1s bajas que las que
\nprevalecen ahora; y lo que es m\u00e1s importante, entonces trabaj\u00e1bamos con mucho menos dinero del que tenemos ahora. Hace algunos a\u00f1os, una
\nbuena idea de 10 millones de d\u00f3lares podr\u00eda hacer maravillas por nosotros (como lo demuestra nuestra inversi\u00f3n en el Washington Post en 1973
\no en GEICO en 1976). Hoy en d\u00eda, la combinaci\u00f3n de diez ideas de este tipo y el triple del valor de cada una aumentar\u00eda el patrimonio neto de
\nBerkshire en s\u00f3lo un 1%. Necesitamos \u00abelefantes\u00bb para lograr avances significativos ahora, y son dif\u00edciles de encontrar.<\/p>\n
El lado positivo es que contamos con una selecci\u00f3n de gerentes operativos tan excelente como la que existe en cualquier empresa.
\n(Puede leer sobre muchos de ellos en un nuevo libro de Robert P. Miles: The Warren Buffett CEO.) Adem\u00e1s, en gran parte dirigen negocios con
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas que van desde buenas hasta excelentes. La capacidad, energ\u00eda y lealtad de estos directivos es sencillamente
\nextraordinaria. Hemos cumplido 37 a\u00f1os en Berkshire sin que un director ejecutivo de una empresa operativa decidiera dejarnos para trabajar en
\notro lugar.
\nNuestro grupo repleto de estrellas creci\u00f3 en 2001. Primero, completamos las compras de dos negocios que hab\u00edamos acordado
\ncomprar en 2000: Shaw y Johns Manville. Luego adquirimos otras dos, MiTek y XTRA, y contratamos la compra de dos m\u00e1s: Larson\u00adJuhl, una
\nadquisici\u00f3n que acaba de cerrarse, y Fruit of the Loom, que se cerrar\u00e1 en breve si los acreedores aprueban nuestra oferta. Todos estos negocios
\nest\u00e1n dirigidos por directores ejecutivos inteligentes, experimentados y confiables.
\nAdem\u00e1s, todas nuestras compras el a\u00f1o pasado fueron en efectivo, lo que significa que nuestros accionistas se convirtieron en
\npropietarios de estos negocios adicionales sin renunciar a ning\u00fan inter\u00e9s en las excelentes empresas que ya pose\u00edan. Continuaremos siguiendo
\nnuestra f\u00f3rmula familiar, esforz\u00e1ndonos por aumentar el valor de los excelentes negocios que tenemos, agregando nuevos negocios de calidad
\nsimilar y emitiendo acciones s\u00f3lo a rega\u00f1adientes.
\nAdquisiciones de 2001
\nUnos d\u00edas antes de la reuni\u00f3n anual del a\u00f1o pasado, recib\u00ed un pesado paquete de St. Louis que conten\u00eda un poco atractivo trozo de
\nmetal cuya funci\u00f3n no pod\u00eda imaginar. Sin embargo, en el paquete hab\u00eda una carta de Gene Toombs, director ejecutivo de una empresa llamada
\nMiTek. Explic\u00f3 que MiTek es el principal productor mundial de esto que recib\u00ed, una \u00abplaca conectora\u00bb, que se utiliza para fabricar armaduras para
\ntechos. Gene tambi\u00e9n dijo que la matriz brit\u00e1nica de MiTek deseaba vender la empresa y que Berkshire le parec\u00eda el comprador ideal. Me gust\u00f3
\nel sonido de su carta y llam\u00e9 a Gene. Me tom\u00f3 s\u00f3lo un minuto darme cuenta de que \u00e9l era nuestro tipo de gerente y MiTek nuestro tipo de
\nnegocio. Hicimos una oferta en efectivo al propietario del Reino Unido y en poco tiempo llegamos a un acuerdo.<\/p>\n
El equipo directivo de Gene est\u00e1 excepcionalmente entusiasmado con la empresa y quer\u00eda participar en la compra. Por lo tanto,
\norganizamos que 55 miembros del equipo de MiTek compraran el 10% de la empresa, y cada uno aportara un m\u00ednimo de 100.000 d\u00f3lares en
\nefectivo. Muchos pidieron dinero prestado para poder participar.
\nComo no lo ser\u00edan si tuvieran opciones, todos estos directivos son verdaderos propietarios. Se enfrentan tanto a las desventajas de
\nlas decisiones como a las ventajas. Incurren en un costo de capital. Y no pueden \u201crevalorizar\u201d lo que est\u00e1n en juego: lo que pagaron es con lo
\nque viven.
\nA Charlie y a m\u00ed nos encanta la actitud verdaderamente emprendedora y de alto nivel que existe en MiTek, y predecimos que as\u00ed ser\u00e1.
\nser un ganador para todos los involucrados.
\n************<\/p>\n
A principios de 2000, mi amigo Julian Robertson anunci\u00f3 que pondr\u00eda fin a su sociedad de inversi\u00f3n, Tiger Fund, y que la liquidar\u00eda
\npor completo, excepto cuatro grandes participaciones. Uno de ellos fue XTRA, uno de los principales arrendadores de remolques para camiones.
\nLuego llam\u00e9 a Julian y le pregunt\u00e9 si podr\u00eda considerar vender su bloque XTRA o si, de hecho, la direcci\u00f3n de la empresa podr\u00eda aceptar una
\noferta por toda la empresa. Julian me recomend\u00f3 a Lew Rubin, director ejecutivo de XTRA. \u00c9l y yo tuvimos una agradable conversaci\u00f3n, pero era
\nevidente que no se pod\u00eda llegar a ning\u00fan acuerdo.<\/p>\n
Luego, en junio de 2001, Julian me llam\u00f3 para decirme que hab\u00eda decidido vender sus acciones de XTRA y reanud\u00e9 las conversaciones
\ncon Lew. La junta directiva de XTRA acept\u00f3 una propuesta que hicimos, que deb\u00eda realizarse mediante una oferta p\u00fablica de adquisici\u00f3n que
\nvenc\u00eda el 11 de septiembre. Las condiciones de la licitaci\u00f3n inclu\u00edan la habitual \u00absalida\u00bb, permiti\u00e9ndonos retirarnos si<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
el mercado de valores cerrara antes de que expirara la oferta. Durante gran parte del d\u00eda 11, Lew pas\u00f3 por una experiencia particularmente
\ndesgarradora: primero, ten\u00eda un yerno trabajando en el World Trade Center que no pod\u00eda ser localizado; y segundo, sab\u00eda que ten\u00edamos la opci\u00f3n
\nde dar marcha atr\u00e1s en nuestra compra. La historia termin\u00f3 felizmente: el yerno de Lew escap\u00f3 a da\u00f1os graves y Berkshire complet\u00f3 la transacci\u00f3n.<\/p>\n
El arrendamiento de remolques es un negocio c\u00edclico, pero en el que deber\u00edamos obtener rendimientos decentes con el tiempo. lew trae
\nUn nuevo talento para Berkshire y esperamos expandirnos en el arrendamiento.
\n************<\/p>\n
El 3 de diciembre recib\u00ed una llamada de Craig Ponzio, propietario de Larson\u00adJuhl, el l\u00edder estadounidense en marcos para cuadros
\npersonalizados. Craig hab\u00eda comprado la empresa en 1981 (despu\u00e9s de trabajar por primera vez en su planta de fabricaci\u00f3n mientras asist\u00eda a la
\nuniversidad) y posteriormente aument\u00f3 sus ventas de 3 millones de d\u00f3lares a 300 millones de d\u00f3lares. Aunque nunca hab\u00eda o\u00eddo hablar de Larson\u00ad
\nJuhl antes de la llamada de Craig, unos minutos de conversaci\u00f3n con \u00e9l me hicieron pensar que llegar\u00edamos a un acuerdo. Fue directo al describir
\nel negocio, se preocupaba por qui\u00e9n lo compraba y era realista en cuanto al precio. Dos d\u00edas despu\u00e9s, Craig y Steve McKenzie, su director
\nejecutivo, vinieron a Omaha y en noventa minutos llegamos a un acuerdo. En diez d\u00edas hab\u00edamos firmado un contrato.<\/p>\n
Larson\u00adJuhl atiende a unos 18.000 talleres de enmarcado en EE. UU. y tambi\u00e9n es l\u00edder de la industria en Canad\u00e1 y
\ngran parte de Europa. Esperamos ver oportunidades para realizar adquisiciones complementarias en el futuro.
\n***********<\/p>\n
Mientras escribo esta carta, los acreedores est\u00e1n considerando una oferta que hemos hecho por Fruit of the Loom. La empresa entr\u00f3
\nen quiebra hace unos a\u00f1os, v\u00edctima de un exceso de deuda y de una mala gesti\u00f3n. Y, muchos a\u00f1os antes de eso, tuve mi propia experiencia con
\nFruit of the Loom.
\nEn agosto de 1955, yo era uno de los cinco empleados, incluidas dos secretarias, que trabajaban para los tres gerentes de Graham\u00ad
\nNewman Corporation, una empresa de inversiones de Nueva York. Graham\u00adNewman controlaba Filadelfia y Reading Coal and Iron (\u00ecP&R\u00ee), un
\nproductor de antracita que ten\u00eda un exceso de efectivo, una p\u00e9rdida fiscal acumulada y un negocio en declive. En ese momento, ten\u00eda una parte
\nimportante de mi patrimonio neto limitado invertido en acciones de P&R, lo que refleja mi fe en el talento empresarial de mis jefes, Ben Graham,
\nJerry Newman y Howard (Micky) Newman.
\nEsta fe fue recompensada cuando P&R compr\u00f3 Union Lingerie Company a Jack Goldfarb por 15 millones de d\u00f3lares. Union (aunque
\nentonces era s\u00f3lo un licenciatario del nombre) produjo ropa interior Fruit of the Loom. La empresa pose\u00eda 5 millones de d\u00f3lares en efectivo (2,5
\nmillones de los cuales P&R utiliz\u00f3 para la compra) y ganaba alrededor de 3 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, ganancias que podr\u00edan estar
\nprotegidas por la situaci\u00f3n fiscal de P&R. Y, oh s\u00ed: 9 millones de d\u00f3lares de los 12,5 millones de d\u00f3lares restantes adeudados se pagaron mediante
\npagar\u00e9s que no devengan intereses, pagaderos con el 50% de cualquier ganancia que la Uni\u00f3n tuviera en exceso de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares. (Esos
\neran los d\u00edas; se me pone la piel de gallina s\u00f3lo de pensar en esas ofertas).
\nPosteriormente, Union compr\u00f3 al licenciante del nombre Fruit of the Loom y, junto con P&R, se fusion\u00f3
\nen Industrias del Noroeste. Fruit lleg\u00f3 a lograr ganancias anuales antes de impuestos que superaron los 200 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
John Holland fue responsable de las operaciones de Fruit en sus a\u00f1os m\u00e1s pr\u00f3speros. Sin embargo, en 1996, John se jubil\u00f3 y la
\ndirecci\u00f3n endeud\u00f3 a la empresa, en parte para realizar una serie de adquisiciones que resultaron decepcionantes. Sigui\u00f3 la quiebra. Luego se
\nvolvi\u00f3 a contratar a John y emprendi\u00f3 una importante reelaboraci\u00f3n de las operaciones.
\nAntes del regreso de John, las entregas eran ca\u00f3ticas, los costos se disparaban y las relaciones con los clientes clave se deterioraban. Mientras
\ncorrig\u00eda estos problemas, John tambi\u00e9n redujo el empleo de 40.000 a 23.000. En resumen, ha estado restaurando el antiguo Fruit of the Loom,
\naunque en un entorno mucho m\u00e1s competitivo.
\nAl iniciar el procedimiento de quiebra de Fruit, hicimos una propuesta a los acreedores a la que no impon\u00edamos condiciones de
\nfinanciaci\u00f3n, aunque nuestra oferta deb\u00eda permanecer vigente durante muchos meses. Sin embargo, insistimos en una condici\u00f3n muy inusual:
\nJohn ten\u00eda que estar disponible para continuar como director ejecutivo despu\u00e9s de que asumimos el cargo. Para nosotros, John y la marca son
\nactivos clave de Fruit.
\nEn esta transacci\u00f3n me ayud\u00f3 mi amigo y exjefe, Micky Newman, que ahora tiene 81 a\u00f1os.
\nrealmente se recupera.
\n************<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestras compa\u00f1\u00edas operativas realizaron varias adquisiciones \u201ccomplementarias\u201d durante el a\u00f1o y no puedo resistirme a contarles
\nsobre una. En diciembre, Frank Rooney me llam\u00f3 para decirme que HH Brown estaba comprando el inventario y las marcas registradas de
\nAcme Boot por 700.000 d\u00f3lares.
\nEso suena a tonter\u00edas. Pero \u00bflo creer\u00edas? Acme fue la segunda compra de P&R, una adquisici\u00f3n que tuvo lugar justo antes de que
\nyo dejara Graham\u00adNewman en la primavera de 1956. El precio fue de 3,2 millones de d\u00f3lares, parte de ellos nuevamente pagados con
\npagar\u00e9s sin intereses, por un negocio con ventas. de 7 millones de d\u00f3lares.
\nDespu\u00e9s de que P&R se fusionara con Northwest, Acme creci\u00f3 hasta convertirse en el mayor fabricante de botas del mundo,
\ngenerando ganancias anuales muy superiores a lo que la empresa le hab\u00eda costado a P&R. Pero el negocio eventualmente decay\u00f3 y nunca
\nse recuper\u00f3, y eso result\u00f3 en que adquiri\u00e9ramos los restos de Acme.
\nEn el frontispicio de Security Analysis, Ben Graham y Dave Dodd citaron a Horace: \u00abMuchos de los que ahora han ca\u00eddo ser\u00e1n
\nrestaurados y muchos de los que ahora tienen honor caer\u00e1n\u00bb. Cincuenta y dos a\u00f1os despu\u00e9s de leer esas l\u00edneas por primera vez, mi aprecio
\npor lo que decir sobre negocios e inversiones sigue creciendo.
\n************<\/p>\n
Adem\u00e1s de las adquisiciones complementarias, nuestros gerentes buscan continuamente formas de crecer internamente. En ese
\nsentido, aqu\u00ed hay una posdata de una historia que les cont\u00e9 hace dos a\u00f1os sobre el traslado de RC Willey a Boise. Como recordar\u00e1, Bill Child,
\npresidente de RC Willey, quer\u00eda extender su operaci\u00f3n de muebles para el hogar m\u00e1s all\u00e1 de Utah, un estado en el que su empresa realiza
\nnegocios por m\u00e1s de 300 millones de d\u00f3lares (m\u00e1s, cabe se\u00f1alar, que los 250.000 d\u00f3lares cuando Bill asumi\u00f3 el control). Hace 48 a\u00f1os).
\nAdem\u00e1s, la empresa logr\u00f3 esta posici\u00f3n dominante con una pol\u00edtica de \u00abcerrado los domingos\u00bb que desafiaba la sabidur\u00eda convencional del
\ncomercio minorista. Yo era esc\u00e9ptico de que esta pol\u00edtica pudiera tener \u00e9xito en Boise o, de hecho, en cualquier lugar fuera de Utah. Despu\u00e9s
\nde todo, el domingo es el d\u00eda que a muchos consumidores les gusta m\u00e1s comprar.
\nLuego, Bill insisti\u00f3 en algo extraordinario: invertir\u00eda 11 millones de d\u00f3lares de su propio dinero para construir la tienda de Boise y la
\nvender\u00eda a Berkshire al costo (\u00a1sin intereses!) si la empresa ten\u00eda \u00e9xito. Si fracasaba, Bill se quedar\u00eda con la tienda y asumir\u00eda las p\u00e9rdidas a
\nsu disposici\u00f3n. Como les dije en el informe anual de 1999, la tienda se convirti\u00f3 inmediatamente en un gran \u00e9xito y desde entonces ha crecido.<\/p>\n
Poco despu\u00e9s de la inauguraci\u00f3n en Boise, Bill sugiri\u00f3 que prob\u00e1ramos en Las Vegas, y esta vez fui a\u00fan m\u00e1s esc\u00e9ptico.
\n\u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos hacer negocios en una metr\u00f3polis de ese tama\u00f1o y estar cerrados los domingos, un d\u00eda que todos nuestros competidores
\nestar\u00edan aprovechando? Sin embargo, animados por la experiencia de Boise, procedimos a ubicarnos en Henderson, una ciudad en expansi\u00f3n
\nadyacente a Las Vegas.
\nEl resultado: esta tienda vende m\u00e1s que todas las dem\u00e1s de la cadena RC Willey, generando un volumen de negocios que supera
\ncon creces el volumen de cualquier competidor y que es el doble de lo que hab\u00eda anticipado. Cort\u00e9 la cinta en la gran inauguraci\u00f3n en octubre
\n(esto fue despu\u00e9s de una apertura \u00absuave\u00bb y algunas semanas de ventas excepcionales) y, tal como lo hice en Boise, suger\u00ed a la multitud que
\nla nueva tienda era idea m\u00eda.
\nNo funcion\u00f3. Hoy en d\u00eda, cuando pontifico sobre el comercio minorista, la gente de Berkshire simplemente dice: \u00ab\u00bfQu\u00e9 dice Bill?\u00bb.
\n\u00bfQu\u00e9 piensas?\u201d (Sin embargo, voy a poner un l\u00edmite si sugiere que tambi\u00e9n cerremos los s\u00e1bados).
\nLa econom\u00eda del seguro de propiedad\/accidentes
\nNuestro negocio principal \u00adaunque tenemos otros de gran importancia\u00ad es el de seguros. Por lo tanto, para entender Berkshire es
\nnecesario que sepas c\u00f3mo evaluar una compa\u00f1\u00eda de seguros. Los determinantes clave son: (1) la cantidad de flotaci\u00f3n que genera el negocio;
\n(2) su costo; y (3) lo m\u00e1s cr\u00edtico de todo, las perspectivas a largo plazo para ambos factores.<\/p>\n
Para empezar, la flotaci\u00f3n es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de seguro, la flotaci\u00f3n surge porque
\nlas primas se reciben antes de que se paguen las p\u00e9rdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos a\u00f1os. Durante ese tiempo,
\nla aseguradora invierte el dinero. Esta agradable actividad suele conllevar un inconveniente: las primas que cobra una aseguradora
\nnormalmente no cubren las p\u00e9rdidas y los gastos que eventualmente deber\u00e1 pagar. Eso lo deja con una \u00abp\u00e9rdida t\u00e9cnica\u00bb, que es el costo de
\nflotaci\u00f3n. Una empresa de seguros tiene valor si su costo de flotaci\u00f3n a lo largo del tiempo es menor que el costo en el que la empresa
\nincurrir\u00eda de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio es un lim\u00f3n si su costo de flotaci\u00f3n es mayor que las tasas de mercado por
\ndinero.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Hist\u00f3ricamente, Berkshire ha obtenido su flotaci\u00f3n a un coste muy bajo. De hecho, nuestro costo ha sido inferior a cero en
\naproximadamente la mitad de los a\u00f1os en los que hemos operado; es decir, en realidad nos han pagado por retener el dinero de otras personas.
\nSin embargo, en los \u00faltimos a\u00f1os nuestro costo ha sido demasiado alto y en 2001 fue terrible.
\nLa siguiente tabla muestra (a intervalos) la flotaci\u00f3n generada por los distintos segmentos de Berkshire.
\noperaciones de seguros desde que ingresamos al negocio hace 35 a\u00f1os al adquirir National Indemnity Company
\n(cuyas l\u00edneas tradicionales se incluyen en el segmento \u201cOtros Primarios\u201d). Para la tabla hemos calculado nuestro float \u00f3
\nque generamos en grandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, agregando reservas para p\u00e9rdidas netas, ajuste de p\u00e9rdidas
\nreservas, fondos mantenidos bajo reaseguro asumido y reservas de primas no devengadas, y luego restando las cuentas por cobrar relacionadas con
\nseguros, los costos de adquisici\u00f3n pagados anticipadamente, los impuestos pagados anticipadamente y los cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido.
\n(\u00bfLo tengo?)
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Otro
\nA\u00f1o<\/p>\n
GEICO<\/p>\n
Reaseguro General<\/p>\n
1967
\n40<\/p>\n
1977
\n1987<\/p>\n
Otro
\nPrimaria
\n20<\/p>\n
Total<\/p>\n
131<\/p>\n
171<\/p>\n
20<\/p>\n
701<\/p>\n
807<\/p>\n
1.508<\/p>\n
4.014<\/p>\n
455<\/p>\n
7.386<\/p>\n
14.909<\/p>\n
4.305<\/p>\n
415<\/p>\n
22.754<\/p>\n
15.166<\/p>\n
6.285<\/p>\n
403<\/p>\n
25.298<\/p>\n
3.943<\/p>\n
15.525<\/p>\n
7.805<\/p>\n
598<\/p>\n
27.871<\/p>\n
4.251<\/p>\n
19.310<\/p>\n
11.262<\/p>\n
685<\/p>\n
35.508<\/p>\n
1997<\/p>\n
2.917<\/p>\n
1998<\/p>\n
3.125<\/p>\n
1999<\/p>\n
3.444<\/p>\n
2000
\n2001<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les dije que, salvo una megacat\u00e1strofe, nuestro costo de flotaci\u00f3n probablemente bajar\u00eda desde su nivel de 2000.
\nnivel del 6%. Ten\u00eda en mente cat\u00e1strofes naturales cuando dije eso, pero en lugar de eso, fuimos golpeados por una cat\u00e1strofe provocada por el hombre.
\nel 11 de septiembre, un evento que le provoc\u00f3 a la industria de seguros la mayor p\u00e9rdida de su historia. Nuestro coste flotante por lo tanto
\nlleg\u00f3 a un asombroso 12,8%. Fue nuestro peor a\u00f1o en costes flotantes desde 1984, y como resultado de ello, en gran medida,
\ngrado, como explicar\u00e9 en la siguiente secci\u00f3n, nos lo provocamos nosotros mismos.
\nSi no ocurre ninguna megacat\u00e1strofe, espero, una vez m\u00e1s, que el costo de nuestra flotaci\u00f3n sea bajo durante el pr\u00f3ximo a\u00f1o.
\nEfectivamente necesitaremos un coste bajo, al igual que todas las aseguradoras. Hace algunos a\u00f1os, un coste de flotaci\u00f3n de, digamos, el 4% era tolerable porque<\/p>\n
los bonos gubernamentales rindieron el doble y las acciones, en perspectiva, ofrecieron rendimientos a\u00fan mayores. Hoy vuelve la grasa
\nno se encuentran por ninguna parte (al menos nosotros no podemos encontrarlos) y los fondos a corto plazo ganan menos del 2%. Bajo estas
\ncondiciones, cada una de nuestras operaciones de seguro, excepto una, debe generar una ganancia t\u00e9cnica si se la considera una
\nbuen negocio. La excepci\u00f3n es nuestra operaci\u00f3n de reaseguro retroactivo (un negocio que explicamos en el informe anual del a\u00f1o pasado).
\ninforme), que tiene una econom\u00eda deseable a pesar de que actualmente nos golpea con una p\u00e9rdida t\u00e9cnica anual de aproximadamente
\n425 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Principios de suscripci\u00f3n de seguros
\nCuando se juzga a las empresas de propiedad\/accidentes por su costo de flotaci\u00f3n, muy pocas se consideran satisfactorias.
\nnegocios. Y, curiosamente, a diferencia de la situaci\u00f3n que prevalece en muchas otras industrias, ni el tama\u00f1o ni la marca
\nEl nombre determina la rentabilidad de una aseguradora. De hecho, muchas de las empresas m\u00e1s grandes y conocidas regularmente
\nofrecer resultados mediocres. Lo que cuenta en este negocio es la disciplina de suscripci\u00f3n. Los ganadores son aquellos que
\natenerse indefectiblemente a tres principios clave:
\n1.<\/p>\n
Aceptan s\u00f3lo aquellos riesgos que son capaces de evaluar adecuadamente (permaneciendo dentro de su c\u00edrculo de
\ncompetencia) y que, despu\u00e9s de haber evaluado todos los factores relevantes, incluida la p\u00e9rdida remota
\nescenarios, conllevan la expectativa de ganancias. Estas aseguradoras ignoran las consideraciones de participaci\u00f3n de mercado y
\nSon optimistas acerca de perder negocios frente a competidores que ofrecen precios o pol\u00edticas tontas.
\ncondiciones.<\/p>\n
2.<\/p>\n
Limitan el negocio que aceptan de manera que garantice que no sufrir\u00e1n agregaci\u00f3n de
\np\u00e9rdidas por un evento \u00fanico o por eventos relacionados que amenazar\u00e1n su solvencia. Ellos
\nbuscar incesantemente una posible correlaci\u00f3n entre riesgos aparentemente no relacionados.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
3.<\/p>\n
Evitan negocios que impliquen riesgo moral: no importa cu\u00e1l sea el precio, tratar de redactar buenos contratos con malas
\npersonas no funciona. Si bien la mayor\u00eda de los asegurados y clientes son honorables y \u00e9ticos, hacer negocios, con
\npocas excepciones, suele ser costoso, a veces extraordinariamente caro.<\/p>\n
Los acontecimientos del 11 de septiembre dejaron claro que nuestra implementaci\u00f3n de las reglas 1 y 2 en General Re hab\u00eda sido
\npeligrosamente d\u00e9bil. Al fijar los precios y tambi\u00e9n al evaluar el riesgo de agregaci\u00f3n, hab\u00edamos pasado por alto o descartado la posibilidad de
\np\u00e9rdidas por terrorismo a gran escala. Ese fue un factor de suscripci\u00f3n relevante y lo ignoramos.
\nAl fijar el precio de las coberturas de propiedad, por ejemplo, miramos hacia el pasado y tomamos en cuenta s\u00f3lo los costos que
\npodr\u00edamos esperar incurrir por tormentas de viento, incendios, explosiones y terremotos. Pero lo que ser\u00e1 la mayor p\u00e9rdida de propiedad
\nasegurada de la historia (despu\u00e9s de agregar las reclamaciones relacionadas por interrupci\u00f3n de negocios) no se origin\u00f3 por ninguna de estas
\nfuerzas. En resumen, todos nosotros en la industria cometimos un error fundamental de suscripci\u00f3n al centrarnos en la experiencia, en lugar
\nde la exposici\u00f3n, asumiendo as\u00ed un enorme riesgo de terrorismo por el cual no recibimos ninguna prima.
\nLa experiencia, por supuesto, es un punto de partida muy \u00fatil para suscribir la mayor\u00eda de las coberturas. Por ejemplo, es importante
\nque las aseguradoras que suscriben p\u00f3lizas contra terremotos en California sepan cu\u00e1ntos terremotos en el estado durante el siglo pasado
\nregistraron 6,0 o m\u00e1s en la escala de Richter. Esta informaci\u00f3n no le indicar\u00e1 la probabilidad exacta de que se produzca un gran terremoto el
\npr\u00f3ximo a\u00f1o, ni en qu\u00e9 parte del estado podr\u00eda ocurrir. Pero la estad\u00edstica tiene utilidad, especialmente si se est\u00e1 redactando una enorme
\npol\u00edtica estatal, como lo ha hecho National Indemnity en los \u00faltimos a\u00f1os.
\nEn ciertos momentos, sin embargo, utilizar la experiencia como gu\u00eda para fijar precios no s\u00f3lo es in\u00fatil, sino incluso peligroso. Al final
\nde un mercado alcista, por ejemplo, es probable que las grandes p\u00e9rdidas derivadas del seguro de responsabilidad de directores y funcionarios
\n(\u00abD&O\u00bb) sean relativamente raras. Cuando las acciones suben, hay escasez de objetivos a quienes demandar, y tanto las trampas contables
\ncomo las de gesti\u00f3n cuestionables a menudo pasan desapercibidas. En ese momento, la experiencia en D&O de l\u00edmite alto puede parecer
\nexcelente.
\nPero es justo entonces cuando es probable que la exposici\u00f3n se dispare, mediante ofertas p\u00fablicas rid\u00edculas, manipulaci\u00f3n de
\nganancias, promociones de acciones tipo cartas en cadena y un popurr\u00ed de otras actividades desagradables. Cuando las acciones caen, estos
\npecados salen a la superficie, golpeando a los inversores con p\u00e9rdidas que pueden ascender a cientos de miles de millones. Se puede esperar
\nque los jurados que deciden si esas p\u00e9rdidas deben ser asumidas por peque\u00f1os inversores o por grandes compa\u00f1\u00edas de seguros golpeen a
\nlas aseguradoras con veredictos que tienen poca relaci\u00f3n con los emitidos en los d\u00edas de mercado alcista. Adem\u00e1s, incluso una sentencia
\njumbo puede hacer que los costos de resoluci\u00f3n en casos posteriores se disparen. En consecuencia, la tasa correcta para el \u201cexceso\u201d de D&O
\n(lo que significa que el asegurador o reasegurador pagar\u00e1 p\u00e9rdidas por encima de un umbral alto) bien podr\u00eda, si se basa en la exposici\u00f3n, ser
\ncinco o m\u00e1s veces la prima dictada por la experiencia.
\nA las aseguradoras siempre les ha resultado costoso ignorar nuevas exposiciones. Sin embargo, hacer eso en el caso del terrorismo
\npodr\u00eda literalmente llevar a la quiebra a la industria. Nadie conoce la probabilidad de una detonaci\u00f3n nuclear en una metr\u00f3polis importante este
\na\u00f1o (o incluso de detonaciones m\u00faltiples, dado que una organizaci\u00f3n terrorista capaz de construir una bomba podr\u00eda no detenerse ah\u00ed).
\nTampoco nadie puede evaluar con seguridad la probabilidad de que en este a\u00f1o, u otro, se introduzcan simult\u00e1neamente agentes biol\u00f3gicos o
\nqu\u00edmicos mortales (digamos, a trav\u00e9s de sistemas de ventilaci\u00f3n) en m\u00faltiples edificios de oficinas y plantas de fabricaci\u00f3n. Un ataque como
\nese producir\u00eda demandas astron\u00f3micas de compensaci\u00f3n laboral.<\/p>\n
Esto es lo que sabemos:
\n(a)
\n(b)<\/p>\n
La probabilidad de que se produzcan desastres tan alucinantes, aunque probablemente sea muy baja en la actualidad, no es cero.<\/p>\n
Las probabilidades aumentan, de manera irregular e inconmensurable, a medida que el conocimiento y los materiales se
\nvuelven disponibles para quienes nos desean el mal. El miedo puede disminuir con el tiempo, pero el peligro no: la guerra
\ncontra el terrorismo nunca podr\u00e1 ganarse. Lo mejor que puede lograr la naci\u00f3n es una larga sucesi\u00f3n de estancamientos.
\nNo puede haber jaque mate contra enemigos con cabezas de hidra.<\/p>\n
(C)<\/p>\n
Hasta ahora, los aseguradores y reaseguradores han asumido alegremente las consecuencias financieras de los riesgos
\nincalculables que he descrito.<\/p>\n
(d)<\/p>\n
En un escenario \u00abcasi el peor de los casos\u00bb, que posiblemente podr\u00eda implicar un bill\u00f3n de d\u00f3lares en da\u00f1os, la industria
\nde seguros quedar\u00eda destruida a menos que consiga de alguna manera limitar dr\u00e1sticamente su asunci\u00f3n de riesgos de
\nterrorismo. S\u00f3lo el gobierno de Estados Unidos tiene los recursos para absorber semejante golpe. Si no est\u00e1 dispuesta a
\nhacerlo de forma prospectiva, la ciudadan\u00eda en general debe asumir sus propios riesgos y contar con que el Gobierno
\nacuda en su ayuda despu\u00e9s de que se produzca un desastre.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9, se preguntar\u00e1n, no reconoc\u00ed los hechos mencionados antes del 11 de septiembre? Lamentablemente, la respuesta es
\nque s\u00ed, pero no convert\u00ed el pensamiento en acci\u00f3n. Viol\u00e9 la regla de No\u00e9: predecir lluvia no cuenta; construir arcas s\u00ed lo hace. En consecuencia,
\ndej\u00e9 que Berkshire operara con un peligroso nivel de riesgo, en particular en General Re. Lamento decir que gran parte del riesgo por el cual
\nno hemos sido compensados sigue en nuestros libros, pero se est\u00e1 agotando d\u00eda a d\u00eda.
\nCabe se\u00f1alar que en Berkshire hemos estado dispuestos durante algunos a\u00f1os a asumir m\u00e1s riesgos de los que cualquier otra
\naseguradora ha asumido conscientemente. Ese sigue siendo el caso. Estamos perfectamente dispuestos a perder entre 2.000 y 2.000
\nmillones de d\u00f3lares en un solo evento (como lo hicimos el 11 de septiembre) si nos han pagado adecuadamente por asumir el riesgo que
\ncaus\u00f3 la p\u00e9rdida (que en aquella ocasi\u00f3n no nos cobraron).
\nDe hecho, tenemos una gran ventaja competitiva debido a nuestra tolerancia a p\u00e9rdidas enormes. Berkshire tiene enormes
\nrecursos l\u00edquidos, sustanciales ganancias no relacionadas con seguros, una posici\u00f3n fiscal favorable y un grupo de accionistas informados y
\ndispuestos a aceptar la volatilidad de las ganancias. Esta combinaci\u00f3n \u00fanica nos permite asumir riesgos que superan con creces el apetito
\nincluso de nuestros mayores competidores. Con el tiempo, asegurar estos riesgos gigantes deber\u00eda resultar rentable, aunque peri\u00f3dicamente
\nprovocar\u00e1n un a\u00f1o terrible.
\nLa conclusi\u00f3n hoy es que suscribiremos cierta cobertura para p\u00e9rdidas relacionadas con el terrorismo, incluidas algunas p\u00f3lizas
\nno correlacionadas con l\u00edmites muy grandes. Pero no expondremos conscientemente a Berkshire a p\u00e9rdidas m\u00e1s all\u00e1 de las que podamos
\nmanejar c\u00f3modamente. Controlaremos nuestra exposici\u00f3n total, sin importar lo que haga la competencia.
\nOperaciones de seguros en 2001
\nA lo largo de los a\u00f1os, nuestro negocio de seguros ha proporcionado fondos de bajo costo y en constante crecimiento que han
\nimpulsado gran parte del crecimiento de Berkshire. Charlie y yo creemos que este seguir\u00e1 siendo el caso. Pero tropezamos considerablemente
\nen 2001, en gran parte debido a las p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas de General Re.
\nEn el pasado les asegur\u00e9 que General Re estaba suscribiendo con disciplina, y se demostr\u00f3 que estaba equivocado. Aunque las
\nintenciones de sus gerentes eran buenas, la compa\u00f1\u00eda viol\u00f3 cada una de las tres reglas de suscripci\u00f3n que establec\u00ed en la \u00faltima secci\u00f3n y
\npag\u00f3 un precio enorme por hacerlo. Una causa obvia de su fracaso es que no reserv\u00f3 correctamente (m\u00e1s sobre esto en la siguiente secci\u00f3n)
\ny por lo tanto calcul\u00f3 gravemente mal el costo del producto que estaba vendiendo. No conocer tus costos causar\u00e1 problemas en cualquier
\nnegocio. En el reaseguro de cola larga, donde a\u00f1os de desconocimiento promover\u00e1n y prolongar\u00e1n una grave subvaloraci\u00f3n, la ignorancia de
\nlos verdaderos costos es dinamita.
\nAdem\u00e1s, General Re era demasiado competitiva a la hora de buscar y retener negocios. Si bien es posible que todos los
\ninteresados tengan la intenci\u00f3n de suscribir con cuidado, no deja de ser dif\u00edcil para los profesionales capaces y esforzados frenar su impulso
\nde prevalecer sobre sus competidores. Sin embargo, si \u00abganar\u00bb se equipara con participaci\u00f3n de mercado en lugar de ganancias, aguardan
\nproblemas. \u00abNo\u00bb debe ser una parte importante del vocabulario de cualquier asegurador.
\nA riesgo de parecer pollyannaish, ahora les aseguro que la disciplina de suscripci\u00f3n se est\u00e1 restableciendo en General Re (y su
\nfilial Colonia Re) con la debida urgencia. Joe Brandon fue nombrado director general de General Re\u00eds en septiembre y, junto con Tad
\nMontross, su nuevo presidente, est\u00e1 comprometido a producir beneficios t\u00e9cnicos. El oto\u00f1o pasado, Charlie y yo le\u00edmos el fant\u00e1stico libro de
\nJack Welch, Jack, Straight from the Gut (\u00a1consigue una copia!). Al discutirlo, estuvimos de acuerdo en que Joe tiene muchas de las
\ncaracter\u00edsticas de Jack: es inteligente, en\u00e9rgico, pr\u00e1ctico y espera mucho de s\u00ed mismo y de su organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Cuando era una empresa independiente, General Re brillaba a menudo y ahora tambi\u00e9n cuenta con las considerables fortalezas
\nque Berkshire aporta. Con esa ventaja adicional y restablecida la disciplina de suscripci\u00f3n, General Re deber\u00eda ser un gran activo para
\nBerkshire. Predigo que Joe y Tad lo lograr\u00e1n.
\n************<\/p>\n
En la operaci\u00f3n de reaseguro de National Indemnity, Ajit Jain contin\u00faa a\u00f1adiendo un enorme valor a Berkshire.
\nTrabajando con s\u00f3lo 18 asociados, Ajit gestiona una de las operaciones de reaseguro m\u00e1s grandes del mundo medida por activos, y la m\u00e1s
\ngrande, seg\u00fan el tama\u00f1o de los riesgos individuales asumidos.
\nConozco los detalles de casi todas las p\u00f3lizas que Ajit ha suscrito desde que lleg\u00f3 con nosotros en 1986, y nunca, ni siquiera en
\nuna sola ocasi\u00f3n, lo he visto infringir alguna de nuestras tres reglas de suscripci\u00f3n. Su extraordinaria disciplina, por supuesto, no elimina las
\np\u00e9rdidas; sin embargo, evita p\u00e9rdidas tontas. Y esa es la clave: al igual que ocurre con las inversiones, las aseguradoras producen resultados
\nsobresalientes a largo plazo principalmente evitando decisiones tontas, en lugar de tomar decisiones brillantes.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Desde el 11 de septiembre, Ajit ha estado particularmente ocupado. Entre las p\u00f3lizas que hemos redactado y retenido enteramente para
\nnuestra propia cuenta se encuentran (1) $578 millones de cobertura de propiedad para una refiner\u00eda sudamericana una vez que la p\u00e9rdida exceda los
\n$1 mil millones; (2) mil millones de d\u00f3lares de cobertura de responsabilidad civil no cancelable por p\u00e9rdidas derivadas de actos de terrorismo en varias
\ngrandes aerol\u00edneas internacionales; (3) \u00a3500 millones de cobertura de propiedad en una gran plataforma petrolera del Mar del Norte, que cubre p\u00e9rdidas
\npor terrorismo y sabotaje, por encima de \u00a3600 millones que el asegurado retuvo o reasegur\u00f3 en otro lugar; y (4) una cobertura significativa de la Torre
\nSears, incluidas las p\u00e9rdidas causadas por el terrorismo, por encima de un umbral de 500 millones de d\u00f3lares. Tambi\u00e9n hemos escrito muchos otros
\nriesgos gigantes, como la protecci\u00f3n para la Copa Mundial de F\u00fatbol y los Juegos Ol\u00edmpicos de Invierno de 2002. Sin embargo, en todos los casos
\nhemos intentado evitar suscribir grupos de p\u00f3lizas que pudieran generar p\u00e9rdidas graves. Por ejemplo, no escribiremos coberturas sobre un gran n\u00famero
\nde torres de oficinas y apartamentos en una sola metr\u00f3polis sin excluir las p\u00e9rdidas tanto por una explosi\u00f3n nuclear como por los incendios que la
\nseguir\u00edan.<\/p>\n
Nadie puede igualar la velocidad con la que Ajit puede ofrecer p\u00f3lizas enormes. Despu\u00e9s del 11 de septiembre, su rapidez de respuesta,
\nsiempre importante, se ha convertido en una gran ventaja competitiva. Tambi\u00e9n lo ha hecho nuestra insuperable fortaleza financiera. Algunas
\nreaseguradoras \u2013particularmente aquellas que, a su vez, est\u00e1n acostumbradas a despedir gran parte de su negocio en una segunda capa de
\nreaseguradoras conocidas como retrocesionarias\u2013 est\u00e1n en una condici\u00f3n debilitada y tendr\u00edan dificultades para sobrevivir a un segundo megacat.
\nCuando existe una cadena de retrocesionarios, un solo eslab\u00f3n d\u00e9bil puede plantear problemas para todos. Por lo tanto, al evaluar la solidez de su
\nprotecci\u00f3n de reaseguro, las aseguradoras deben aplicar una prueba de resistencia a todos los participantes de la cadena y deben contemplar una
\np\u00e9rdida catastr\u00f3fica que se produzca durante un entorno econ\u00f3mico muy desfavorable. Al fin y al cabo, s\u00f3lo se sabe qui\u00e9n nada desnudo cuando baja
\nla marea. En Berkshire, mantenemos nuestros riesgos y no dependemos de nadie. Y cualesquiera que sean los problemas del mundo, nuestros cheques
\nse liquidar\u00e1n.
\nEl negocio de Ajit tendr\u00e1 altibajos, pero sus principios de suscripci\u00f3n no flaquear\u00e1n. Es imposible exagerar su valor para Berkshire.
\n************<\/p>\n
GEICO, con diferencia nuestra mayor aseguradora primaria, logr\u00f3 importantes avances en 2001, gracias a Tony Nicely, su director ejecutivo,
\ny sus asociados. En pocas palabras, Tony es el sue\u00f1o de cualquier propietario.
\nEl volumen de primas de GEICO creci\u00f3 un 6,6 % el a\u00f1o pasado, su flotaci\u00f3n creci\u00f3 308 millones de d\u00f3lares y logr\u00f3 una ganancia t\u00e9cnica de
\n221 millones de d\u00f3lares. Esto significa que en realidad nos pagaron esa cantidad el a\u00f1o pasado para mantener los 4.250 millones de d\u00f3lares en flotaci\u00f3n,
\nque por supuesto no pertenecen a Berkshire pero que podemos utilizar para inversiones.
\nLa \u00fanica decepci\u00f3n en GEICO en 2001 (y es importante) fue nuestra incapacidad para agregar asegurados. Nuestros clientes preferentes
\n(81% de nuestro total) crecieron un 1,6% pero nuestras p\u00f3lizas est\u00e1ndar y no est\u00e1ndar cayeron un 10,1%. En general, las pol\u00edticas vigentes cayeron un
\n0,8%.
\nLos nuevos negocios han mejorado en los \u00faltimos meses. Nuestra tasa de cierre de consultas telef\u00f3nicas ha aumentado y nuestro negocio
\nde Internet contin\u00faa su crecimiento constante. Por lo tanto, esperamos al menos un aumento modesto en el recuento de pol\u00edticas durante 2002. Tony y
\nyo estamos ansiosos por comprometer mucho m\u00e1s en marketing que los 219 millones de d\u00f3lares que gastamos el a\u00f1o pasado, pero por el momento no
\nvemos c\u00f3mo hacerlo de manera efectiva. Mientras tanto, nuestros costos operativos son bajos y muy inferiores a los de nuestros principales
\ncompetidores; nuestros precios son atractivos; y nuestra flotaci\u00f3n es gratuita y est\u00e1 creciendo.
\n************<\/p>\n
Nuestras otras aseguradoras primarias obtuvieron el a\u00f1o pasado sus buenos resultados habituales. Estas operaciones, dirigidas por Rod
\nEldred, John Kizer, Tom Nerney, Michael Stearns, Don Towle y Don Wurster, hab\u00edan combinado un volumen de primas de 579 millones de d\u00f3lares, un
\n40 % m\u00e1s que en 2000. Su flotaci\u00f3n aument\u00f3 un 14,5 % a 685 millones de d\u00f3lares, y registraron una suscripci\u00f3n ganancia de $30 millones. En conjunto,
\nestas compa\u00f1\u00edas son una de las mejores operaciones de seguros del pa\u00eds y sus perspectivas para 2002 parecen excelentes.<\/p>\n
\u201cEvoluci\u00f3n de p\u00e9rdidas\u201d y contabilidad de seguros
\nLa mala terminolog\u00eda es enemiga del buen pensamiento. Cuando las empresas o los profesionales de la inversi\u00f3n utilizan t\u00e9rminos como
\n\u00abEBITDA\u00bb y \u00abpro forma\u00bb, quieren que usted acepte sin pensar conceptos que son peligrosamente err\u00f3neos.
\n(En golf, mi puntuaci\u00f3n suele estar por debajo del par de forma pro forma: tengo planes firmes para \u00abreestructurar\u00bb mi golpe de putt y, por lo tanto, s\u00f3lo
\ncuento los swings que hago antes de llegar al green.)<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
En los informes de seguros, \u201cevoluci\u00f3n de p\u00e9rdidas\u201d es un t\u00e9rmino ampliamente utilizado y que induce a gran confusi\u00f3n.
\nPrimero, una definici\u00f3n: las reservas para p\u00e9rdidas de una aseguradora no son fondos guardados para tiempos dif\u00edciles, sino m\u00e1s bien una
\ncuenta de pasivo. Si se calcula correctamente, el pasivo indica el monto que una aseguradora tendr\u00e1 que pagar por todas las p\u00e9rdidas
\n(incluidos los costos asociados) que ocurrieron antes de la fecha del informe pero que a\u00fan no se han pagado. Al calcular la reserva, el
\nasegurador habr\u00e1 sido notificado de muchas de las p\u00e9rdidas que est\u00e1 destinada a pagar, pero otras a\u00fan no le habr\u00e1n sido comunicadas.
\nEstas p\u00e9rdidas se denominan IBNR, por incurridas pero no declaradas. De hecho, en algunos casos (que involucran, por ejemplo,
\nresponsabilidad por productos defectuosos o malversaci\u00f3n de fondos), el propio asegurado a\u00fan no ser\u00e1 consciente de que se ha producido una p\u00e9rdida.
\nEs claramente dif\u00edcil para una aseguradora poner una cifra sobre el costo final de todos estos eventos reportados y no
\nreportados. Pero la capacidad de hacerlo con una precisi\u00f3n razonable es vital. De lo contrario, los gerentes de la aseguradora no sabr\u00e1n
\ncu\u00e1les son sus costos reales de p\u00e9rdida y c\u00f3mo se comparan con las primas que se cobran. GEICO se meti\u00f3 en grandes problemas a
\nprincipios de los a\u00f1os 1970 porque durante varios a\u00f1os no ten\u00eda suficientes reservas y, por lo tanto, cre\u00eda que su producto (protecci\u00f3n de
\nseguros) costaba considerablemente menos de lo que realmente era. En consecuencia, la compa\u00f1\u00eda avanz\u00f3 felizmente, subvaluando su
\nproducto y vendiendo cada vez m\u00e1s p\u00f3lizas con p\u00e9rdidas cada vez mayores.
\nCuando se hace evidente que las reservas en fechas de informes anteriores subestimaron el pasivo que realmente exist\u00eda en
\nese momento, las empresas hablan de \u00abevoluci\u00f3n de p\u00e9rdidas\u00bb. En el a\u00f1o descubierto, estos d\u00e9ficits penalizan las ganancias declaradas
\nporque los costos de \u00abpuesta al d\u00eda\u00bb de a\u00f1os anteriores deben agregarse a costos del a\u00f1o en curso cuando se calculan los resultados.
\nEsto es lo que ocurri\u00f3 en General Re en 2001: la asombrosa cifra de 800 millones de d\u00f3lares en costos de p\u00e9rdidas que en realidad
\nocurrieron en a\u00f1os anteriores, pero que no se registraron entonces, se reconocieron tard\u00edamente el a\u00f1o pasado y se cargaron a las
\nganancias actuales. El error fue honesto, te lo puedo asegurar. Sin embargo, durante varios a\u00f1os, esta falta de reservas nos hizo creer
\nque nuestros costos eran mucho m\u00e1s bajos de lo que realmente eran, un error que contribuy\u00f3 a que los precios fueran lamentablemente
\ninadecuados. Adem\u00e1s, las cifras de beneficios exageradas nos llevaron a pagar importantes compensaciones de incentivos que no
\ndeber\u00edamos tener y a incurrir en impuestos sobre la renta mucho antes de lo necesario.
\nRecomendamos descartar el t\u00e9rmino \u00abdesarrollo de p\u00e9rdidas\u00bb y su igualmente feo gemelo, \u00abfortalecimiento de reservas\u00bb.
\n(\u00bfSe imagina a una aseguradora, al encontrar que sus reservas son excesivas, describiendo la reducci\u00f3n que sigue como \u00abdebilitamiento
\nde las reservas\u00bb?) \u00abEvoluci\u00f3n de p\u00e9rdidas\u00bb sugiere a los inversionistas que alg\u00fan evento natural e incontrolable ha ocurrido en el a\u00f1o en
\ncurso, y \u00abfortalecimiento de las reservas\u00bb implica que se han asignado cantidades adecuadas. reforzado a\u00fan m\u00e1s. La verdad, sin embargo,
\nes que la gerencia cometi\u00f3 un error de estimaci\u00f3n que a su vez produjo un error en las ganancias reportadas anteriormente. Las p\u00e9rdidas
\nno \u201cse desarrollaron\u201d, estuvieron ah\u00ed todo el tiempo. Lo que se desarroll\u00f3 fue la comprensi\u00f3n de las p\u00e9rdidas por parte de la gerencia (o,
\nen los casos de trampas, la voluntad de la gerencia de finalmente confesar).
\nUna etiqueta m\u00e1s directa para el fen\u00f3meno en cuesti\u00f3n ser\u00eda \u00abcostos de p\u00e9rdidas que no supimos reconocer cuando
\nocurrieron\u00bb (o tal vez simplemente \u00abups\u00bb). Cabe se\u00f1alar que la falta de reservas es un problema com\u00fan y grave en toda la industria de
\nseguros de propiedad y accidentes. En Berkshire les contamos nuestros propios problemas con la subestimaci\u00f3n en 1984 y 1986. Sin
\nembargo, en general nuestras reservas han sido conservadoras.
\nUna gran falta de reservas es com\u00fan en los casos de empresas que luchan por sobrevivir. En efecto, la contabilidad de seguros
\nes un examen de autocalificaci\u00f3n, en el sentido de que la aseguradora proporciona algunas cifras a su firma auditora y generalmente no
\nrecibe ning\u00fan argumento. (Lo que el auditor recibe, sin embargo, es una carta de la gerencia dise\u00f1ada para sacar a su empresa del apuro
\nsi las cifras luego parecen tontas). de negocios, rara vez resulta ser un evaluador dif\u00edcil. Despu\u00e9s de todo, \u00bfqui\u00e9n quiere preparar sus
\npropios documentos de ejecuci\u00f3n?<\/p>\n
Incluso cuando las empresas tienen las mejores intenciones, no es f\u00e1cil reservar adecuadamente. He contado la historia en el
\npasado sobre el compa\u00f1ero que viajaba al extranjero cuya hermana lo llam\u00f3 para decirle que su padre hab\u00eda muerto. El hermano respondi\u00f3
\nque le era imposible llegar a casa para el funeral; Sin embargo, se ofreci\u00f3 a asumir el costo. Al regresar, el hermano recibi\u00f3 una factura de
\nla morgue por 4.500 d\u00f3lares, que pag\u00f3 puntualmente. Un mes despu\u00e9s, y tambi\u00e9n un mes despu\u00e9s, pag\u00f3 10 d\u00f3lares en virtud de una
\nfactura adicional. Cuando lleg\u00f3 una tercera factura de 10 d\u00f3lares, llam\u00f3 a su hermana para pedirle una explicaci\u00f3n. \u201cOh\u201d, respondi\u00f3 ella,
\n\u201cme olvid\u00e9 de dec\u00edrtelo. Enterramos a pap\u00e1 con un traje alquilado\u201d.
\nHay muchos \u00abtrajes alquilados\u00bb enterrados en las operaciones pasadas de las compa\u00f1\u00edas de seguros. A veces, los problemas
\nque representan permanecen latentes durante d\u00e9cadas, como fue el caso de la responsabilidad por el amianto, antes de manifestarse con
\nvirulencia. Por dif\u00edcil que sea el trabajo, es responsabilidad de la direcci\u00f3n tener en cuenta adecuadamente todas las posibilidades.
\nEl conservadurismo es esencial. Cuando un gerente de reclamos entra a la oficina del CEO y dice: \u00abAdivina lo que acaba de pasar\u00bb, su
\njefe, aunque sea un veterano, no espera escuchar las buenas noticias. Las sorpresas en el mundo de los seguros han estado lejos de ser
\nsim\u00e9tricas en su efecto sobre las ganancias.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Debido a esta experiencia unilateral, es una locura sugerir, como hacen algunos, que todos los bienes\/accidentes
\nse descontar\u00e1n las reservas de seguros, enfoque que refleja el hecho de que se pagar\u00e1n en el futuro y que
\npor lo tanto, su valor presente es menor que el pasivo declarado por ellos. Los descuentos podr\u00edan ser aceptables si las reservas
\npodr\u00eda establecerse con precisi\u00f3n. No pueden, sin embargo, porque una mir\u00edada de fuerzas (ampliaci\u00f3n judicial de la pol\u00edtica)
\nel idioma y la inflaci\u00f3n m\u00e9dica, por nombrar s\u00f3lo dos problemas cr\u00f3nicos, est\u00e1n trabajando constantemente para hacer reservas
\ninadecuado. Los descuentos exacerbar\u00edan esta situaci\u00f3n ya grave y, adem\u00e1s, proporcionar\u00edan una nueva
\nherramienta para las empresas que tienden a hacer trampas.
\nYo dir\u00eda que los efectos de decirle a un director ejecutivo de seguros con problemas de ganancias que reduzca las reservas a trav\u00e9s de
\nEl descuento ser\u00eda comparable al que se producir\u00eda si un padre le dijera a su hijo de 16 a\u00f1os que tuviera un sexo normal.
\nvida. Ninguna de las partes necesita ese tipo de presi\u00f3n.
\nFuentes de ganancias reportadas
\nLa siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En esta presentaci\u00f3n,
\nLos ajustes contables de compras (principalmente relacionados con el \u00abfondo de comercio\u00bb) no se asignan a los negocios espec\u00edficos a
\nque se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de
\nnuestros negocios como se habr\u00edan reportado si no los hubi\u00e9semos comprado. En los \u00faltimos a\u00f1os, nuestro \u00abgasto\u00bb por
\nLa amortizaci\u00f3n del fondo de comercio ha sido grande. En el futuro, los principios de contabilidad generalmente aceptados (\u00ecGAAP\u00ee) no
\nya no requieren la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio. Este cambio aumentar\u00e1 nuestras ganancias reportadas (aunque no nuestras ganancias reales).
\ningresos econ\u00f3micos) y simplificar esta secci\u00f3n del informe.
\n(en millones)
\nLa participaci\u00f3n de Berkshire<\/p>\n
de ganancias netas
\n(despu\u00e9s de impuestos y<\/p>\n
Intereses minoritarios)
\n2001 2000<\/p>\n
Ganancias antes de
\nimpuestos 2001 2000<\/p>\n
Ganancias operativas:
\nGrupo de seguros:
\nSuscripci\u00f3n \u2013 Reaseguro…………………………..<\/p>\n
$(4,318) $(1,416) 221
\n(224) 30 25 2,824
\n2,773 461 34 519<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2013 GEICO …………………………………………
\nSuscripci\u00f3n \u2013 Otro Primario …………………………..<\/p>\n
Ingresos netos de inversiones ……………………………<\/p>\n
530<\/p>\n
$(2,824)
\n144
\n18
\n1,968<\/p>\n
Productos de construcci\u00f3n(1)…………………………………………. ……<\/p>\n
Negocio de Finanzas y Productos Financieros ……………..<\/p>\n
$(911)
\n(146)
\ndiecis\u00e9is<\/p>\n
287<\/p>\n
1.946
\n21<\/p>\n
336<\/p>\n
343<\/p>\n
Servicios de vuelo………………………………………… ………..<\/p>\n
186<\/p>\n
213<\/p>\n
105<\/p>\n
126<\/p>\n
MidAmerican Energy (76% de propiedad) ……………………<\/p>\n
600<\/p>\n
197<\/p>\n
230<\/p>\n
109<\/p>\n
Operaciones minoristas………………………………………… …….<\/p>\n
175<\/p>\n
175<\/p>\n
101<\/p>\n
104<\/p>\n
Scott Fetzer (excluyendo operaci\u00f3n financiera) ……………..
\nIndustrias Shaw(2) ………………………………………… ………<\/p>\n
129<\/p>\n
122
\n\u00ad\u00ad<\/p>\n
83<\/p>\n
80
\n\u00ad\u00ad<\/p>\n
292<\/p>\n
156<\/p>\n
Otros negocios…………………………………………. …….<\/p>\n
179<\/p>\n
221<\/p>\n
103<\/p>\n
133<\/p>\n
Ajustes contables de compras ………………<\/p>\n
(726)<\/p>\n
(881)<\/p>\n
(699)<\/p>\n
(843)<\/p>\n
Gastos por Intereses Corporativos …………………………….<\/p>\n
(92)<\/p>\n
(92)<\/p>\n
(60)<\/p>\n
(61)<\/p>\n
Contribuciones designadas por los accionistas ………
\nOtro …………………………………………. ……………………<\/p>\n
(17)
\n25<\/p>\n
(17)
\n39<\/p>\n
(11)
\n16<\/p>\n
(11)
\n30<\/p>\n
(47)
\n842<\/p>\n
2,392<\/p>\n
Ganancias operativas …………………………………………. ……
\nGanancias de capital provenientes de inversiones……………………………
\nGanancias totales \u2013 Todas las entidades……………………………..<\/p>\n
488<\/p>\n
1,699<\/p>\n
1.320<\/p>\n
3,955<\/p>\n
$1.808<\/p>\n
$5,654<\/p>\n
$ 795<\/p>\n
(1) Incluye Acme Brick desde el 1 de agosto de 2000; Benjamin Moore del 18 de diciembre de 2000; Johns Manville del 27 de febrero de
\n2001; y MiTek del 31 de julio de 2001.
\n(2) Desde la fecha de adquisici\u00f3n, 8 de enero de 2001.<\/p>\n
12<\/p>\n
936<\/p>\n
$3,328<\/p>\n
<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se presentan algunos aspectos destacados (y aspectos negativos) de 2001 relacionados con nuestras actividades no relacionadas con los seguros:<\/p>\n
\u2022 Nuestras operaciones de calzado (incluidas en \u00abotros negocios\u00bb) perdieron $46,2 millones antes de impuestos, con ganancias en HH Brown.
\ny Justin se vio abrumado por las p\u00e9rdidas en Dexter.
\nHe tomado tres decisiones relacionadas con Dexter que te han perjudicado enormemente: (1) comprarlo en primer lugar; (2) pagarlo con acciones
\ny (3) posponer las cosas cuando la necesidad de cambios en sus operaciones era obvia. Me gustar\u00eda achacarle estos errores a Charlie (o a
\ncualquier otra persona, en realidad), pero eran m\u00edos. Dexter, antes de nuestra compra, y de hecho durante algunos a\u00f1os despu\u00e9s, prosper\u00f3 a
\npesar de la brutal competencia extranjera de bajo costo. Llegu\u00e9 a la conclusi\u00f3n de que Dexter podr\u00eda seguir lidiando con ese problema y estaba
\nequivocado.
\nAhora hemos puesto la operaci\u00f3n Dexter, que todav\u00eda tiene un tama\u00f1o sustancial, bajo la direcci\u00f3n de Frank Rooney y Jim Issler en HH Brown.
\nEstos hombres han tenido un desempe\u00f1o sobresaliente para Berkshire, enfrentando h\u00e1bilmente los extraordinarios cambios que han afectado a
\nla industria del calzado. Durante parte de 2002, Dexter se ver\u00e1 afectado por compromisos de ventas no rentables que asumi\u00f3 el a\u00f1o pasado.
\nDespu\u00e9s de eso, creemos que nuestro negocio de calzado ser\u00e1 razonablemente rentable.<\/p>\n
\u2022 MidAmerican Energy, de la cual poseemos el 76% en forma totalmente diluida, tuvo un buen a\u00f1o en 2001. Sus ganancias declaradas tambi\u00e9n deber\u00edan
\naumentar considerablemente en 2002, dado que la compa\u00f1\u00eda ha asumido un gran cargo por la amortizaci\u00f3n del fondo de comercio y que este
\n\u00abcosto\u00bb desaparecer\u00e1 seg\u00fan las nuevas reglas GAAP.
\nEl a\u00f1o pasado, MidAmerican intercambi\u00f3 algunas propiedades en Inglaterra y a\u00f1adi\u00f3 Yorkshire Electric, con sus 2,1 millones de clientes. Ahora
\nprestamos servicios a 3,6 millones de clientes en el Reino Unido y somos su segunda empresa el\u00e9ctrica m\u00e1s grande. Tenemos una operaci\u00f3n
\nigualmente importante en Iowa, as\u00ed como importantes instalaciones de generaci\u00f3n en California y Filipinas.<\/p>\n
En MidAmerican, esto puede sorprenderle, tambi\u00e9n somos propietarios del segundo negocio de corretaje de bienes ra\u00edces residenciales m\u00e1s
\ngrande del pa\u00eds. Somos l\u00edderes en participaci\u00f3n de mercado en varias ciudades grandes, principalmente en el Medio Oeste, y recientemente
\nhemos adquirido importantes empresas en Atlanta y el sur de California. El a\u00f1o pasado, operando bajo varios nombres que son familiares
\nlocalmente, manejamos alrededor de 106.000 transacciones que involucraban propiedades por un valor de casi $20 mil millones. Ron Peltier ha
\ncreado este negocio para nosotros y es probable que realice m\u00e1s adquisiciones en 2002 y en los a\u00f1os venideros.<\/p>\n
\u2022 Considerando el entorno recesivo que las aqueja, nuestras operaciones minoristas tuvieron buenos resultados en 2001. En joyer\u00eda, las ventas en
\nmismas tiendas cayeron un 7,6% y los m\u00e1rgenes antes de impuestos fueron del 8,9% frente al 10,7% en 2000. El rendimiento del capital invertido
\nsigue siendo alto.
\nLas ventas en las mismas tiendas de nuestros minoristas de muebles para el hogar se mantuvieron sin cambios y tambi\u00e9n lo fue el margen (9.1% antes de
\nimpuestos) obtenido por estas operaciones. Tambi\u00e9n en este caso la rentabilidad del capital invertido es excelente.<\/p>\n
Seguimos expandi\u00e9ndonos tanto en joyer\u00eda como en muebles para el hogar. Es de destacar que Nebraska Furniture Mart est\u00e1 construyendo una
\ngigantesca tienda de 450,000 pies cuadrados que prestar\u00e1 servicio al \u00e1rea metropolitana de Kansas City a partir del oto\u00f1o de 2003. A pesar de
\nlos contra\u00e9xitos de Bill Child, mantendremos esta tienda abierta los domingos.
\n\u2022 Las grandes adquisiciones que iniciamos a finales de 2000 (Shaw, Johns Manville y Benjamin Moore) superaron su primer a\u00f1o con nosotros de manera
\nexcelente. Charlie y yo sab\u00edamos en el momento de nuestras compras que est\u00e1bamos en buenas manos con Bob Shaw, Jerry Henry e Yvan
\nDupuy, respectivamente, y ahora admiramos a\u00fan m\u00e1s su trabajo. En conjunto, estas empresas ganaron alrededor de $659 millones antes de
\nimpuestos.
\nPoco despu\u00e9s de fin de a\u00f1o intercambiamos 4.740 acciones A de Berkshire (o su equivalente en acciones B) por la participaci\u00f3n minoritaria del
\n12,7% en Shaw, lo que significa que ahora poseemos el 100% de la empresa. Shaw es nuestra mayor operaci\u00f3n no relacionada con seguros y
\ndesempe\u00f1ar\u00e1 un papel importante en el futuro de Berkshire.
\n\u2022<\/p>\n
Todos los ingresos mostrados por Servicios de Vuelo en 2001 (y un poco m\u00e1s) provinieron de FlightSafety, nuestra filial de formaci\u00f3n de pilotos.
\nSus ganancias aumentaron un 2,5%, aunque el rendimiento del capital invertido cay\u00f3 ligeramente debido a la inversi\u00f3n de 258 millones de
\nd\u00f3lares que hicimos el a\u00f1o pasado en simuladores y otros activos fijos. Mi amigo de 84 a\u00f1os, Al Ueltschi, contin\u00faa dirigiendo FlightSafety con el
\nmismo entusiasmo y esp\u00edritu competitivo que ha exhibido desde 1951, cuando invirti\u00f3 10.000 d\u00f3lares para iniciar la empresa. Si alineo a Al con
\nun grupo de personas de 60 a\u00f1os en la reuni\u00f3n anual, no podr\u00e1s distinguirlo.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Despu\u00e9s del 11 de septiembre la formaci\u00f3n para las aerol\u00edneas comerciales cay\u00f3 y hoy sigue deprimida. Sin embargo, la formaci\u00f3n
\npara la aviaci\u00f3n comercial y general, nuestra principal actividad, se encuentra en niveles casi normales y deber\u00eda seguir creciendo. En
\nEn 2002, esperamos gastar 162 millones de d\u00f3lares en 27 simuladores, una suma muy superior a nuestro cargo de depreciaci\u00f3n anual.
\nde 95 millones de d\u00f3lares. Aquellos que crean que el EBITDA es de alguna manera equivalente a las ganancias reales pueden elegir
\nsubir la pesta\u00f1a.<\/p>\n
Nuestro programa de propiedad fraccionada de NetJets vendi\u00f3 un n\u00famero r\u00e9cord de aviones el a\u00f1o pasado y tambi\u00e9n mostr\u00f3 una ganancia de
\n21,9% en ingresos por servicios por comisiones de gesti\u00f3n y cargos horarios. Sin embargo, oper\u00f3 con peque\u00f1as p\u00e9rdidas,
\nversus una peque\u00f1a ganancia en 2000. Ganamos un poco de dinero en los EE. UU., pero estas ganancias fueron m\u00e1s que compensadas por
\nP\u00e9rdidas europeas. Medido por el valor de los aviones de nuestros clientes, NetJets representa aproximadamente la mitad del
\nindustria. Creemos que los dem\u00e1s participantes, en conjunto, perdieron una cantidad significativa de dinero.
\nMantener un nivel superior de seguridad y servicio siempre fue costoso, y el costo de apegarse a
\nesas normas se vio exacerbada por el 11 de septiembre. No importa cu\u00e1nto cueste, seguiremos siendo los
\nL\u00edder del sector en los tres aspectos. Una insistencia inflexible en ofrecer s\u00f3lo lo mejor a sus
\nclientes est\u00e1 incrustado en el ADN de Rich Santulli, director ejecutivo de la empresa e inventor de fraccional
\npropiedad. Estoy encantado con su fanatismo en estos temas tanto por el bien de la empresa como por el de mi familia:
\nCreemos que los Buffett vuelan m\u00e1s horas de propiedad fraccionada (registramos m\u00e1s de 800 al a\u00f1o) que cualquier otro
\notra familia. En caso de que se lo est\u00e9 preguntando, utilizamos exactamente los mismos aviones y tripulaciones que prestan servicio a otros proveedores de NetJet.<\/p>\n
clientes.
\nNetJets experiment\u00f3 un aumento en los nuevos pedidos poco despu\u00e9s del 11 de septiembre, pero desde entonces su ritmo de ventas ha vuelto a ser el mismo.<\/p>\n
normal. El uso por cliente disminuy\u00f3 algo durante el a\u00f1o, probablemente debido a la recesi\u00f3n.
\nTanto nosotros como nuestros clientes obtenemos importantes beneficios operativos al ser el l\u00edder indiscutible en el
\nnegocio de propiedad fraccionada. Tenemos m\u00e1s de 300 aviones en constante movimiento en los EE. UU. y podemos
\nPor lo tanto, estar donde un cliente nos necesite en muy poco tiempo. La ubicuidad de nuestra flota tambi\u00e9n reduce nuestra
\ncostes de \u201cposicionamiento\u201d inferiores a los de los operadores con flotas m\u00e1s peque\u00f1as.
\nEstas ventajas de escala, y otras que tenemos, dan a NetJets una importante ventaja econ\u00f3mica sobre la competencia.
\nSin embargo, en las condiciones competitivas que probablemente prevalezcan durante algunos a\u00f1os, nuestra ventaja producir\u00e1, en el mejor de los casos,
\nganancias modestas.<\/p>\n
\u2022 Nuestra l\u00ednea de negocios de finanzas y productos financieros ahora incluye XTRA, General Re Securities (que se encuentra en una
\nmodo de escorrent\u00eda que continuar\u00e1 durante un per\u00edodo prolongado) y algunas otras operaciones relativamente peque\u00f1as. La mayor parte
\nSin embargo, la mayor\u00eda de los activos y pasivos en este segmento surgen de algunas estrategias de renta fija, que involucran
\nvalores AAA de alta liquidez que administro. Esta actividad, que s\u00f3lo tiene sentido cuando ciertos mercados
\nexisten relaciones, ha producido buenos rendimientos en el pasado y tiene perspectivas razonables de continuar haci\u00e9ndolo
\ndurante el pr\u00f3ximo a\u00f1o o dos.
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos que ten\u00edan un valor de mercado superior a $500<\/p>\n
millones a finales de 2001 est\u00e1n desglosados.
\n31\/12\/01
\nComparte<\/p>\n
Costo<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(millones de d\u00f3lares)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express………………………………………… …………………… $ 1,470 200,000,000 The Coca\u00adCola<\/p>\n
$5,410<\/p>\n
Company…………….. …………………………………………. ….. 1,299 96,000,000 La Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
9.430<\/p>\n
Gillette …………………………………. …………………………………. 600 15,999,200 H&R Block,<\/p>\n
3,206<\/p>\n
Inc. …. …………………………………………. …………………………… 255 24.000.000 Corporaci\u00f3n<\/p>\n
715<\/p>\n
Moody\u00eds…………. …………………………………………. …………….. 499 1.727.765 The Washington Post<\/p>\n
957<\/p>\n
Company……………….. …………………………… 11 53,265,080 Wells Fargo & Company ……… …………………………………………. ……………..
\n306 Otros………………………….. …………………………………………. …………………… 4,103 Acciones Ordinarias
\nTotales……………….. …………………………………………. …… $8,543<\/p>\n
916
\n2,315
\n5.726
\n$28,675<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Hicimos pocos cambios en nuestra cartera durante 2001. Como grupo, nuestras participaciones m\u00e1s grandes han tenido un mal
\ndesempe\u00f1o en los \u00faltimos a\u00f1os, algunas debido a resultados operativos decepcionantes. A Charlie y a m\u00ed todav\u00eda nos gustan los negocios
\nb\u00e1sicos de todas las empresas que poseemos. Pero no creemos que las tenencias de acciones de Berkshire como grupo est\u00e9n infravaloradas.<\/p>\n
Nuestro moderado entusiasmo por estos valores va acompa\u00f1ado de sentimientos decididamente tibios sobre las perspectivas de las
\nacciones en general durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada aproximadamente. Expres\u00e9 mis puntos de vista sobre los rendimientos de las acciones en un
\ndiscurso que pronunci\u00e9 en una reuni\u00f3n de Allen and Company en julio (que fue una continuaci\u00f3n de una presentaci\u00f3n similar que hab\u00eda hecho
\ndos a\u00f1os antes) y una versi\u00f3n editada de mis comentarios apareci\u00f3 en un bolet\u00edn del 10 de diciembre. Art\u00edculo de fortuna. Adjunto una copia de
\nese art\u00edculo. Tambi\u00e9n puede ver la versi\u00f3n Fortune de mi charla de 1999 en nuestro sitio web www.berkshirehathaway.com.<\/p>\n
Charlie y yo creemos que a las empresas estadounidenses les ir\u00e1 bien con el tiempo, pero pensamos que los precios actuales de las
\nacciones s\u00f3lo presagian rendimientos moderados para los inversores. El mercado super\u00f3 a las empresas durante un per\u00edodo muy largo y ese
\nfen\u00f3meno ten\u00eda que terminar. Sin embargo, es probable que un mercado que no sea m\u00e1s que paralelo al progreso empresarial deje
\ndecepcionados a muchos inversores, en particular a aquellos relativamente nuevos en el juego.
\nAqu\u00ed hay una para aquellos que disfrutan de una extra\u00f1a coincidencia: la Gran Burbuja termin\u00f3 el 10 de marzo de 2000 (aunque no
\nnos dimos cuenta de ese hecho hasta algunos meses despu\u00e9s). Ese d\u00eda, el NASDAQ (recientemente 1.731) alcanz\u00f3 su m\u00e1ximo hist\u00f3rico de
\n5.132. Ese mismo d\u00eda, las acciones de Berkshire cotizaban a 40.800 d\u00f3lares, su precio m\u00e1s bajo desde mediados de 1997.
\n************<\/p>\n
Durante 2001, estuvimos algo m\u00e1s activos de lo habitual en bonos \u00abbasura\u00bb. Cabe destacar que no se trata de inversiones adecuadas
\npara el p\u00fablico en general, porque con demasiada frecuencia estos valores hacen honor a su nombre. Nunca hemos comprado un bono basura
\nreci\u00e9n emitido, que es el \u00fanico tipo que se insta a comprar a la mayor\u00eda de los inversores. Adem\u00e1s, cuando se producen p\u00e9rdidas en este
\ncampo, suelen ser desastrosas: muchas emisiones terminan a una peque\u00f1a fracci\u00f3n de su precio de oferta original y algunas pierden todo su
\nvalor.
\nA pesar de estos peligros, peri\u00f3dicamente encontramos algunos \u2013muy pocos\u2013 valores basura que nos resultan interesantes.
\nY, hasta ahora, nuestra experiencia de 50 a\u00f1os en deudas en dificultades ha resultado gratificante. En nuestro informe anual de 1984,
\ndescribimos nuestras compras de bonos del Washington Public Power System cuando ese emisor cay\u00f3 en descr\u00e9dito. A lo largo de los a\u00f1os,
\ntambi\u00e9n hemos entrado en otras calamidades aparentes, como Chrysler Financial, Texaco y RJR Nabisco, todas las cuales volvieron a la gracia.
\nA\u00fan as\u00ed, si nos mantenemos activos en bonos basura, es de esperar que tengamos p\u00e9rdidas de vez en cuando.<\/p>\n
En ocasiones, la compra de bonos en dificultades nos lleva a algo m\u00e1s grande. Al principio de la quiebra de Fruit of the Loom,
\ncompramos deuda p\u00fablica y bancaria de la empresa a aproximadamente el 50% de su valor nominal. Esta fue una quiebra inusual en el sentido
\nde que los pagos de intereses sobre la deuda senior continuaron sin interrupci\u00f3n, lo que signific\u00f3 que obtuvimos aproximadamente un
\nrendimiento actual del 15%. Nuestras participaciones crecieron hasta el 10% de la deuda senior de Fruit, que probablemente terminar\u00e1
\ndevolvi\u00e9ndonos alrededor del 70% de su valor nominal. Gracias a esta inversi\u00f3n, indirectamente redujimos en una peque\u00f1a cantidad el precio
\nde compra de toda la empresa.
\nA finales de 2000, comenzamos a comprar las obligaciones del Grupo FINOVA, una compa\u00f1\u00eda financiera en problemas, y eso
\ntambi\u00e9n nos llev\u00f3 a realizar una transacci\u00f3n importante. FINOVA entonces ten\u00eda alrededor de $11 mil millones de deuda pendiente, de los
\ncuales compramos el 13% a aproximadamente dos tercios de su valor nominal. Esper\u00e1bamos que la empresa se declarara en quiebra, pero
\ncre\u00edamos que la liquidaci\u00f3n de sus activos producir\u00eda un pago para los acreedores que estar\u00eda muy por encima de nuestro costo. Cuando el
\nincumplimiento se avecinaba a principios de 2001, unimos fuerzas con Leucadia National Corporation para presentarle a la empresa un plan
\npreelaborado para la quiebra.
\nEl plan modificado posteriormente (y lo estoy simplificando aqu\u00ed) dispon\u00eda que a los acreedores se les pagar\u00eda el 70% del valor
\nnominal (junto con el inter\u00e9s total) y que recibir\u00edan un pagar\u00e9 reci\u00e9n emitido del 7% por el 30% de sus reclamaciones no satisfechas por dinero
\nen efectivo. Para financiar la distribuci\u00f3n del 70% de FINOVA, Leucadia y Berkshire formaron una entidad de propiedad conjunta \u2013 bautizada
\nmelifluentemente Berkadia \u2013 que tom\u00f3 prestados 5.600 millones de d\u00f3lares a trav\u00e9s de FleetBoston y, a su vez, volvi\u00f3 a prestar esta suma a
\nFINOVA, obteniendo al mismo tiempo un derecho de prioridad sobre sus activos. Berkshire garantiz\u00f3 el 90% del pr\u00e9stamo de Berkadia y tambi\u00e9n
\ntiene una garant\u00eda secundaria sobre el 10% del que Leucadia es responsable principal. (\u00bfMencion\u00e9 que estoy simplificando?).<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Hay un diferencial de aproximadamente dos puntos porcentuales entre lo que Berkadia paga por sus pr\u00e9stamos y lo que recibe de FINOVA, y este
\ndiferencial fluye en un 90% hacia Berkshire y un 10% hacia Leucadia. Mientras escribo esto, cada pr\u00e9stamo se ha reducido a 3.900 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Como parte del plan de quiebra, que fue aprobado el 10 de agosto de 2001, Berkshire tambi\u00e9n acord\u00f3 ofrecer el 70% del valor nominal por hasta
\n500 millones de d\u00f3lares del monto principal de los 3,250 millones de d\u00f3lares de nuevos bonos al 7% que fueron emitidos por FINOVA. (De estos, ya hab\u00edamos
\nrecibido $426,8 millones en monto principal debido a nuestra propiedad del 13% de la deuda original). Nuestra oferta, que deb\u00eda estar vigente hasta el 26 de
\nseptiembre de 2001, pod\u00eda retirarse bajo una variedad de condiciones, una de las cuales entrar\u00eda en vigor si la Bolsa de Valores de Nueva York cerraba durante
\nel per\u00edodo de oferta.
\nCuando eso ocurri\u00f3 en la semana del 11 de septiembre, inmediatamente cancelamos la oferta.
\nMuchos de los pr\u00e9stamos de FINOVA involucran activos de aeronaves cuyos valores disminuyeron significativamente por los acontecimientos del
\n11 de septiembre. Otras cuentas por cobrar de la empresa tambi\u00e9n corrieron peligro por las consecuencias econ\u00f3micas del ataque de ese d\u00eda. Por lo tanto, las
\nperspectivas de FINOVA no son tan buenas como cuando presentamos nuestra propuesta al tribunal de quiebras. Sin embargo, creemos que, en general, la
\ntransacci\u00f3n resultar\u00e1 satisfactoria para Berkshire. Leucadia tiene la responsabilidad operativa diaria de FINOVA y desde hace mucho tiempo estamos
\nimpresionados con la perspicacia comercial y el talento gerencial de sus ejecutivos clave.<\/p>\n
************<\/p>\n
Vuelve a ser un d\u00e9j\u2021 vu: a principios de 1965, cuando la sociedad de inversi\u00f3n que yo dirig\u00eda tom\u00f3 el control de Berkshire, esa empresa ten\u00eda sus
\nprincipales relaciones bancarias con el First National Bank de Boston y un gran banco de la ciudad de Nueva York.
\nAnteriormente no hab\u00eda hecho negocios con ninguno de los dos.
\nAvance r\u00e1pido hasta 1969, cuando quer\u00eda que Berkshire comprara el Illinois National Bank and Trust of Rockford.
\nNecesit\u00e1bamos 10 millones de d\u00f3lares y me puse en contacto con ambos bancos. No hubo respuesta de Nueva York. Sin embargo, dos representantes del
\nbanco de Boston llegaron inmediatamente a Omaha. Me dijeron que nos proporcionar\u00edan el dinero para nuestra compra y que arreglar\u00edamos los detalles m\u00e1s
\ntarde.
\nDurante las siguientes tres d\u00e9cadas, no pedimos prestado casi nada a los bancos. (Deuda es una palabra de cuatro letras en Berkshire.) Luego, en
\nfebrero, cuando est\u00e1bamos estructurando la transacci\u00f3n FINOVA, llam\u00e9 nuevamente a Boston, donde First National se hab\u00eda transformado en FleetBoston.
\nChad Gifford, presidente de la empresa, respondi\u00f3 tal como lo hab\u00edan hecho Bill Brown e Ira Stepanian en 1969: \u00abTienes el dinero y resolveremos los detalles
\nm\u00e1s tarde\u00bb.
\nY eso es justo lo que pas\u00f3. FleetBoston concedi\u00f3 un pr\u00e9stamo por 6.000 millones de d\u00f3lares (al final result\u00f3 que no lo hicimos si
\nnecesitar\u00eda 400 millones de d\u00f3lares), y r\u00e1pidamente fue suscrito en exceso por 17 bancos en todo el mundo. Muuuuuy. Si alguna vez necesita $6<\/p>\n
..<\/p>\n
mil millones, simplemente llame a Chad, suponiendo que su cr\u00e9dito sea AAA.
\n************<\/p>\n
Un punto m\u00e1s sobre nuestras inversiones: los medios de comunicaci\u00f3n a menudo informan que \u00abBuffett est\u00e1 comprando\u00bb tal o cual valor, habiendo
\nrecogido el \u00abhecho\u00bb de los informes que presenta Berkshire. Estas cuentas a veces son correctas, pero en otras ocasiones las transacciones que informa
\nBerkshire en realidad las realiza Lou Simpson, que dirige una cartera de 2.000 millones de d\u00f3lares para GEICO que es bastante independiente de m\u00ed.
\nNormalmente, Lou no me dice qu\u00e9 est\u00e1 comprando o vendiendo, y s\u00f3lo me entero de sus actividades cuando miro un resumen de la cartera de GEICO que
\nrecibo unos d\u00edas despu\u00e9s del final de cada mes.
\nEl pensamiento de Louis, por supuesto, es bastante similar al m\u00edo, pero normalmente terminamos en valores diferentes. Esto se debe en gran medida a que
\ntrabaja con menos dinero y, por lo tanto, puede invertir en empresas m\u00e1s peque\u00f1as que yo. Ah, s\u00ed, tambi\u00e9n hay otra peque\u00f1a diferencia entre nosotros: en los
\n\u00faltimos a\u00f1os, el desempe\u00f1o de Lou ha sido mucho mejor que el m\u00edo.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Contribuciones caritativas<\/p>\n
Berkshire sigue una pol\u00edtica muy inusual con respecto a las contribuciones caritativas, pero Charlie y yo creemos que es racional y justa con los
\npropietarios.
\nPrimero, dejamos que nuestras subsidiarias operativas tomen sus propias decisiones caritativas, solicitando \u00fanicamente que los propietarios\/
\ngerentes que alguna vez las dirigieron como compa\u00f1\u00edas independientes hagan todas las donaciones a sus organizaciones ben\u00e9ficas personales con sus propios
\nfondos, en lugar de usar dinero de la compa\u00f1\u00eda. Cuando nuestros gerentes utilizan fondos de la empresa, confiamos en que har\u00e1n obsequios de una manera
\nque brinde beneficios tangibles o intangibles proporcionales a las operaciones que administran.
\nEl a\u00f1o pasado, las contribuciones de las filiales de Berkshire ascendieron a 19,2 millones de d\u00f3lares.
\nA nivel de empresa matriz, no realizamos aportaciones excepto aquellas designadas por los accionistas. No igualamos las contribuciones realizadas
\npor directores o empleados, ni donamos a las organizaciones ben\u00e9ficas favoritas de los Buffett o los Munger. Sin embargo, antes de comprarlas, algunas de
\nnuestras subsidiarias ten\u00edan programas de igualaci\u00f3n de empleados y nos parece bien que los contin\u00faen: no es nuestro estilo alterar las culturas empresariales
\nexitosas.
\nPara implementar los deseos caritativos de nuestros propietarios, cada a\u00f1o notificamos a los titulares registrados de acciones A (las A\u00eds representan
\nel 86,6% de nuestro capital social) de una cantidad por acci\u00f3n que pueden indicarnos que contribuyamos a hasta tres organizaciones ben\u00e9ficas. Los accionistas
\nnombran la organizaci\u00f3n ben\u00e9fica; Berkshire escribe el cheque. Cualquier organizaci\u00f3n que califique seg\u00fan el C\u00f3digo de Rentas Internas puede ser designada
\npor los accionistas. El a\u00f1o pasado, Berkshire hizo contribuciones por valor de 16,7 millones de d\u00f3lares bajo la direcci\u00f3n de 5.700 accionistas, que nombraron a
\n3.550 organizaciones ben\u00e9ficas como beneficiarias. Desde que iniciamos este programa, las donaciones de nuestros accionistas han totalizado $181 millones.<\/p>\n
La mayor\u00eda de las corporaciones p\u00fablicas evitan hacer obsequios a instituciones religiosas. Estas, sin embargo, son las organizaciones ben\u00e9ficas
\nfavoritas de nuestros accionistas, que el a\u00f1o pasado nombraron 437 iglesias y sinagogas para recibir donaciones. Adem\u00e1s, 790 escuelas fueron beneficiarias.
\nAlgunos de nuestros accionistas m\u00e1s importantes, incluidos Charlie y yo, designan sus fundaciones personales para recibir donaciones, de modo que esas
\nentidades puedan, a su vez, desembolsar sus fondos ampliamente.
\nRecibo algunas cartas cada semana criticando a Berkshire por contribuir a Planned Parenthood. Estas cartas suelen ser motivadas por una
\norganizaci\u00f3n que desea boicotear los productos de Berkshire. Las cartas son invariablemente educadas y sinceras, pero sus redactores desconocen un punto
\nclave: no es Berkshire, sino sus propietarios quienes est\u00e1n tomando decisiones caritativas, y estos propietarios tienen opiniones tan diversas como puedas
\nimaginar.
\nPor ejemplo, probablemente est\u00e9n en ambos lados de la cuesti\u00f3n del aborto en aproximadamente la misma proporci\u00f3n que la poblaci\u00f3n estadounidense.
\nSeguiremos sus instrucciones, ya sea que designen a Planned Parenthood o Metro Right to Life, siempre y cuando la organizaci\u00f3n ben\u00e9fica posea el estatus
\n501(c)(3). Es como si pag\u00e1ramos un dividendo que luego el accionista donara.
\nNuestra forma de desembolso, sin embargo, es m\u00e1s eficiente desde el punto de vista fiscal.<\/p>\n
Ni en la compra de bienes ni en la contrataci\u00f3n de personal tenemos en cuenta las opiniones religiosas, el g\u00e9nero, la raza o la orientaci\u00f3n sexual
\nde las personas con las que tratamos. No s\u00f3lo ser\u00eda incorrecto hacerlo, sino que ser\u00eda una idiotez. Necesitamos todo el talento que podamos encontrar y hemos
\naprendido que los gerentes, empleados y proveedores capaces y confiables provienen de un espectro muy amplio de la humanidad.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Para participar en nuestros futuros programas de contribuciones caritativas, debe poseer acciones Clase A que est\u00e9n registradas a nombre del
\npropietario real, no al nombre nominal de un corredor, banco o depositario. Las acciones no registradas el 31 de agosto de 2002 no ser\u00e1n elegibles para el
\nprograma de 2002. Cuando reciba nuestro formulario de contribuciones, devu\u00e9lvalo lo antes posible. Las designaciones recibidas despu\u00e9s de la fecha l\u00edmite no
\nser\u00e1n aceptadas.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o ser\u00e1 el s\u00e1bado 4 de mayo y nuevamente estaremos en el Auditorio C\u00edvico. Las puertas se
\nabrir\u00e1n a las 7 am, la pel\u00edcula comenzar\u00e1 a las 8:30 y la reuni\u00f3n en s\u00ed comenzar\u00e1 a las 9:30. Al mediod\u00eda habr\u00e1 un breve descanso para
\ncomer. (Se pueden comprar s\u00e1ndwiches en los puestos de comida del Civic). Excepto durante ese interludio, Charlie y yo responderemos
\npreguntas hasta las 3:30. Danos tu mejor oportunidad.
\nAl menos durante el pr\u00f3ximo a\u00f1o, el Civic, ubicado en el centro, es el \u00fanico sitio disponible para nosotros. Por lo tanto,
\ndebemos celebrar la reuni\u00f3n el s\u00e1bado o el domingo para evitar la pesadilla de tr\u00e1fico y estacionamiento que seguramente ocurrir\u00e1 en
\nun d\u00eda laborable. Sin embargo, en breve Omaha contar\u00e1 con un nuevo Centro de Convenciones con abundantes plazas de aparcamiento.
\nSuponiendo que luego nos dirigimos al Centro, encuestar\u00e9 a los accionistas para ver si desean volver a la reuni\u00f3n del lunes que era
\nhabitual hasta el a\u00f1o 2000. Decidiremos esa votaci\u00f3n bas\u00e1ndonos en un recuento de accionistas, no de acciones. (Sin embargo, este no
\nes un sistema que alguna vez instituiremos para decidir qui\u00e9n deber\u00eda ser el director ejecutivo).
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que necesitar\u00e1
\npara la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar American Express
\n(800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Hacen un trabajo fant\u00e1stico para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco.<\/p>\n
Como de costumbre, llevaremos autobuses desde los hoteles m\u00e1s grandes hasta la reuni\u00f3n. Despu\u00e9s, los autobuses
\nregresar\u00e1n a los hoteles, a Nebraska Furniture Mart, a Borsheim’s y al aeropuerto. Aun as\u00ed, es probable que un coche le resulte \u00fatil.<\/p>\n
Hemos agregado tantas empresas nuevas a Berkshire este a\u00f1o que no voy a detallar todos los productos que venderemos en
\nla reuni\u00f3n. Pero ven preparado para llevarte a casa de todo, desde ladrillos hasta dulces.
\nY ropa interior, por supuesto. Suponiendo que nuestra compra de Fruit of the Loom se haya cerrado antes del 4 de mayo, venderemos
\nlos \u00faltimos estilos de Fruit, que lo convertir\u00e1n en el l\u00edder de la moda de su vecindario. Compre un suministro de por vida.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas
\n(normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 41 de las 49 jurisdicciones en las que operamos.
\nTraiga los detalles de su seguro actual y compruebe si podemos ahorrarle dinero.
\nEl s\u00e1bado en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets\u00ae disponibles para su inspecci\u00f3n.
\nPreg\u00fantele a un representante del Civic acerca de ver cualquiera de estos aviones. Si compras lo que consideramos un n\u00famero adecuado
\nde art\u00edculos durante el fin de semana, es posible que necesites tu propio avi\u00f3n para llev\u00e1rtelos a casa. Y, si compras una fracci\u00f3n de un
\navi\u00f3n, podr\u00edamos incluso incluirte un paquete de tres calzoncillos o b\u00f3xers.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 75 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de \u201cBerkshire Weekend\u201d, lo que significa que ofreceremos a nuestros accionistas un descuento que normalmente se otorga solo
\na los empleados. Iniciamos este precio especial en NFM hace cinco a\u00f1os y las ventas durante el \u201cfin de semana\u201d aumentaron de 5,3
\nmillones de d\u00f3lares en 1997 a 11,5 millones de d\u00f3lares en 2001.
\nPara obtener el descuento deber\u00e1s realizar tus compras del jueves 2 de mayo al lunes 6 de mayo y adem\u00e1s presentar tu
\ncredencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que
\nnormalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho
\nuna excepci\u00f3n para usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes y de 10 a. m. a 6 p.
\nm. los s\u00e1bados y domingos.
\nBorsheim’s, la joyer\u00eda m\u00e1s grande del pa\u00eds, excepto la tienda Tiffany’s en Manhattan, tendr\u00e1 dos eventos exclusivos para
\naccionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 18:00 a 22:00 horas el viernes 3 de mayo. El segundo, la gala principal, ser\u00e1 de 9:00 a 17:00
\nhoras el domingo 5 de mayo. Los precios para accionistas estar\u00e1n disponibles de jueves a lunes, por lo que Si desea evitar las grandes
\nmultitudes que se reunir\u00e1n el viernes por la tarde y el domingo, venga en otros horarios e identif\u00edquese como accionista. El s\u00e1bado
\nestaremos abiertos hasta las 6 pm.
\nBorsheim’s opera con un margen bruto que est\u00e1 veinte puntos porcentuales por debajo del de sus principales rivales, por lo que cuanto
\nm\u00e1s compras, m\u00e1s ahorras (o al menos eso es lo que me dicen mi esposa y mi hija). Ven y d\u00e9janos realizarte una walletectom\u00eda.<\/p>\n
En el centro comercial a las afueras de Borsheim’s tendremos a algunos de los mejores expertos en puentes del mundo disponibles para jugar
\ncon nuestros accionistas el domingo por la tarde. Esperamos que Bob y Petra Hamman junto con Sharon Osberg sean los anfitriones de las mesas. Patrick
\nWolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial, enfrent\u00e1ndose a todos los asistentes, \u00a1con los ojos vendados!<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, Patrick jug\u00f3 hasta seis partidos simult\u00e1neamente (con los ojos bien puestos) y este a\u00f1o intentar\u00e1 jugar siete. Finalmente, Bill
\nRobertie, uno de los dos \u00fanicos jugadores que han ganado dos veces el campeonato mundial de backgammon, estar\u00e1 disponible para poner
\na prueba tus habilidades en ese juego. Ven al centro comercial el domingo para los Juegos Ol\u00edmpicos de Mensa.
\nGorat’s<\/p>\n
mi asador favorito<\/p>\n
volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 5 de mayo y<\/p>\n
estar\u00e1 abierto desde las 4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que para venir a Gorat’s el domingo debe tener una reserva. Para hacer uno, llame
\nal 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes). Si el domingo est\u00e1 agotado, pruebe Gorat’s una de las otras noches que estar\u00e1 en la ciudad.
\nDemuestre su sofisticaci\u00f3n ordenando un raro T\u00adbone con una orden doble de croquetas de patata.<\/p>\n
El habitual partido de b\u00e9isbol se celebrar\u00e1 en el estadio Rosenblatt a las 19:00 horas del s\u00e1bado por la noche. Este a\u00f1o, los
\nOmaha Royals jugar\u00e1n contra los Oklahoma RedHawks. El a\u00f1o pasado, en un intento de emular el cambio de carrera de Babe Ruth, dej\u00e9 de
\nlanzar e intent\u00e9 batear. Bob Gibson, nativo de Omaha, estaba en el mont\u00edculo y yo estaba aterrorizado, temiendo el famoso lanzamiento de
\nretroceso de Bob. En cambio, lanz\u00f3 una bola r\u00e1pida en la zona de strike, y con un swing estilo Mark McGwire, logr\u00e9 conectar un rodado
\nfuerte, que inexplicablemente muri\u00f3 en el cuadro. No se me acab\u00f3: a mi edad, me quedo sin aliento jugando una mano de bridge.<\/p>\n
No estoy seguro de lo que suceder\u00e1 en el estadio este a\u00f1o, pero sal y sorpr\u00e9ndete. Nuestra declaraci\u00f3n de poder contiene
\ninstrucciones para obtener entradas para el juego. Aquellas personas que soliciten entradas para la reuni\u00f3n anual recibir\u00e1n un folleto que
\ncontiene todo tipo de informaci\u00f3n que les ayudar\u00e1 a disfrutar de su visita a Omaha.
\nHabr\u00e1 mucha acci\u00f3n en la ciudad. Venga al fin de semana de Woodstock y \u00fanase a nuestra Celebraci\u00f3n del Capitalismo en el Civic.
\n************<\/p>\n
Finalmente, me gustar\u00eda agradecer al maravilloso e incre\u00edblemente productivo equipo de la Sede Mundial (5246,5 pies cuadrados)
\nque hacen mi trabajo tan f\u00e1cil. Berkshire a\u00f1adi\u00f3 alrededor de 40.000 empleados el a\u00f1o pasado, lo que elev\u00f3 nuestra fuerza laboral a 110.000.
\nEn la sede sumamos un empleado y ahora tenemos 14,8. (He intentado en vano que JoEllen Rieck cambie su semana laboral de cuatro d\u00edas
\na cinco; creo que a ella le gusta el reconocimiento nacional que obtiene al tener .8).<\/p>\n
El manejo fluido de la variedad de tareas que conlleva nuestro tama\u00f1o y alcance actual, as\u00ed como algunas actividades adicionales
\ncasi exclusivas de Berkshire, como nuestra gala de accionistas y nuestro programa de obsequios designados, requiere un grupo muy especial
\nde personas. Y eso definitivamente lo tenemos.<\/p>\n
Warren E. Buffett
\n28 de febrero de 2002<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
19<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta del
\nCarta del Presidente y a la que se hace referencia en dicha carta.
\nDesempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500<\/p>\n
Cambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nRelativo<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido (2)<\/p>\n
1965………………………………………… ..<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
10,0<\/p>\n
1966 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967 ………………………………………… ….<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 ………………………………………… …..<\/p>\n
19,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
1969 …………………………………………. .<\/p>\n
16.2<\/p>\n
1970 ………………………………………….<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
1971………………………………………… ..<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1.8<\/p>\n
1972 ………………………………………… …<\/p>\n
21,7<\/p>\n
18,9<\/p>\n
2.8<\/p>\n
1973 ………………………………………… ….<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19.5<\/p>\n
1974 ………………………………………… …..<\/p>\n
5,5<\/p>\n
1975 ………………………………………… ……<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1976 ………………………………………… …….<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977 ………………………………………… ……..<\/p>\n
31,9
\n24,0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
39.3<\/p>\n
1978 ………………………………….. ………
\n1979 …………………………………………. .<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18.2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980………………………………………….<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
1981………………………………………… .. mil<\/p>\n
31,4<\/p>\n
(13.0)
\n36.4<\/p>\n
novecientos ochenta y<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
dos ………………………………………..<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9.9<\/p>\n
1983………………………………………… ….<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1984 …………………………………………. …..<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16.6<\/p>\n
1985 ………………………………………… ……<\/p>\n
26,1<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1986 ………………………………………… …….<\/p>\n
19,5<\/p>\n
5,1<\/p>\n
14.4<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8
\n32.0
\n(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1<\/p>\n
(15.3)
\n35,7
\n17.6<\/p>\n
18.6<\/p>\n
1987 ………………………………………… …….. 1988 …………………………………..
\n20,1
\n………<\/p>\n
16,6<\/p>\n
3.5<\/p>\n
1989 …………………………………………. .<\/p>\n
44.4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1990 ………………………………………….<\/p>\n
7,4
\n39,6<\/p>\n
(3,1)
\n30,5<\/p>\n
10.5<\/p>\n
1991………………………………………… ..
\n1992 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
7,6<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1993 ………………………………………… ….<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
4.2<\/p>\n
1994 ………………………………………… …..<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
12.6<\/p>\n
1995 ………………………………………… ……<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5.5<\/p>\n
1996 ………………………………………… …….<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8.8<\/p>\n
1997 …………………………………… ……..<\/p>\n
34,1<\/p>\n
33,4<\/p>\n
.7<\/p>\n
1998 ………………………………….. ………<\/p>\n
48,3<\/p>\n
28,6<\/p>\n
19.7
\n(20.5)
\n15.6<\/p>\n
1999…………………………………………. .<\/p>\n
9.1<\/p>\n
.5<\/p>\n
21.0<\/p>\n
2000<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
2001<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
5.7<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(6,2)
\n10,0<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
2002<\/p>\n
(22,1)<\/p>\n
32.1<\/p>\n
22,2<\/p>\n
10,0<\/p>\n
12.2<\/p>\n
214.433<\/p>\n
3.663<\/p>\n
Ganancia anual promedio \ue83a 1965\u00ad2002
\nGanancia general \ue83a 1964\u00ad2002<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.
\nen lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando
\nlas cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en los que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento
\nrentabilidad negativa. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 2002 fue de $6.1 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por
\nacci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 10,0%. Durante los \u00faltimos 38 a\u00f1os (es decir, desde que la actual direcci\u00f3n asumi\u00f3
\nel control), el valor contable por acci\u00f3n ha aumentado de 19 d\u00f3lares a 41.727 d\u00f3lares, una tasa compuesta anual del 22,2%.<\/p>\n
En<\/p>\n
todos los aspectos, 2002 fue un a\u00f1o excepcional. Proporcionar\u00e9 detalles m\u00e1s adelante, pero aqu\u00ed hay un resumen:<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Nuestras diversas operaciones no relacionadas con seguros tuvieron un desempe\u00f1o excepcionalmente bueno, a pesar de una econom\u00eda lenta.<\/p>\n
Hace una d\u00e9cada, las ganancias anuales antes de impuestos de Berkshire procedentes de nuestros negocios no relacionados con los
\nseguros eran de 272 millones de d\u00f3lares. Ahora, de nuestra colecci\u00f3n cada vez mayor de negocios de fabricaci\u00f3n, venta minorista,
\nservicios y finanzas, ganamos esa suma mensualmente.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Nuestro grupo asegurador aument\u00f3 su flotaci\u00f3n a 41.200 millones de d\u00f3lares, una considerable ganancia de 5.700
\nmillones de d\u00f3lares. Mejor a\u00fan, el uso de estos fondos en 2002 nos cost\u00f3 s\u00f3lo el 1%. Volver a la flotaci\u00f3n de bajo coste
\nse siente bien, especialmente despu\u00e9s de nuestros malos resultados durante los tres a\u00f1os anteriores. La divisi\u00f3n de
\nreaseguros de Berkshire y GEICO se apagaron en 2002 y se restableci\u00f3 la disciplina de suscripci\u00f3n en General Re.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Berkshire adquiri\u00f3 algunos negocios nuevos importantes, con caracter\u00edsticas econ\u00f3micas que iban de buenas a
\nexcelentes, dirigidos por gerentes que iban de excelentes a excelentes. Esos atributos son dos patas de nuestra
\nestrategia de \u201centrada\u201d, siendo la tercera un precio de compra razonable. A diferencia de los operadores LBO y las
\nfirmas de capital privado, no tenemos una estrategia de \u201csalida\u201d: compramos para mantener. \u00c9sa es una de las
\nrazones por las que Berkshire suele ser la primera (y a veces la \u00fanica) opci\u00f3n para los vendedores y sus gerentes.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Nuestros valores negociables superaron a la mayor\u00eda de los \u00edndices. Para Lou Simpson, que gestiona acciones en
\nGEICO, esto era algo viejo. Pero, para m\u00ed, fue un cambio bienvenido con respecto a los \u00faltimos a\u00f1os, durante los
\ncuales mi historial de inversiones fue deprimente.<\/p>\n
La confluencia de estos factores favorables en 2002 hizo que nuestra ganancia de valor contable superara el
\ndesempe\u00f1o del S&P 500 en 32,1 puntos porcentuales. Este resultado es aberrante: Charlie Munger, vicepresidente de
\nBerkshire y mi socio, y yo esperamos lograr \u2013como m\u00e1ximo\u2013 una ventaja anual promedio de unos pocos puntos. En el futuro,
\nhabr\u00e1 a\u00f1os en los que el S&P nos derrotar\u00e1 rotundamente. De hecho, es casi seguro que eso suceder\u00e1 durante un mercado
\nalcista fuerte, porque la porci\u00f3n de nuestros activos comprometida con acciones ordinarias ha disminuido significativamente.
\nEste cambio, por supuesto, ayuda a nuestro desempe\u00f1o relativo en mercados a la baja como el que tuvimos en 2002.<\/p>\n
Tengo otra advertencia que mencionar sobre los resultados del a\u00f1o pasado. Si ha le\u00eddo informes financieros en los
\n\u00faltimos a\u00f1os, habr\u00e1 visto una avalancha de declaraciones de ganancias \u201cproforma\u201d, tabulaciones en las que los gerentes
\ninvariablemente muestran \u201cganancias\u201d muy superiores a las permitidas por sus auditores. En estas presentaciones, el director
\ngeneral les dice a sus propietarios \u00abno cuenten esto, no cuenten aquello, s\u00f3lo cuenten lo que engorda las ganancias\u00bb. A
\nmenudo, a\u00f1o tras a\u00f1o se transmite un mensaje de \u00abolv\u00eddate de todas estas cosas malas\u00bb sin que la gerencia se sonroje.<\/p>\n
Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, las sucesoras de las \u00fanicas
\nacciones que la empresa ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de
\nlas A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Todav\u00eda tenemos que ver una presentaci\u00f3n proforma que revele que las ganancias auditadas fueron algo altas.
\nEntonces, hagamos un poco de historia: el a\u00f1o pasado, en t\u00e9rminos proforma, Berkshire tuvo ganancias m\u00e1s bajas que las que
\nrealmente reportamos.
\nEsto es cierto porque dos factores favorables ayudaron a nuestras cifras reportadas. En primer lugar, en 2002 no hubo
\nninguna megacat\u00e1strofe, lo que significa que Berkshire (y tambi\u00e9n otras aseguradoras) ganaron m\u00e1s con los seguros que si las
\np\u00e9rdidas hubieran sido normales. En a\u00f1os en los que ocurre lo contrario (debido a un gran hurac\u00e1n, un terremoto o un desastre
\nprovocado por el hombre), a muchas aseguradoras les gusta informar que habr\u00edan ganado X \u201cexcepto por\u201d el evento inusual. La
\nimplicaci\u00f3n es que, dado que estos megacats son poco frecuentes, no deber\u00edan contarse cuando se calculan las ganancias \u201creales\u201d.
\nEso es una tonter\u00eda enga\u00f1osa. Las p\u00e9rdidas \u201cexcepto\u201d siempre ser\u00e1n parte del negocio de seguros y siempre se pagar\u00e1n con el dinero
\nde los accionistas.
\nNo obstante, a los efectos de este ejercicio, tomaremos una p\u00e1gina del libro de la industria. Para el a\u00f1o pasado, cuando no
\ntuvimos ning\u00fan desastre verdaderamente importante, es apropiado un ajuste a la baja si se desea \u201cnormalizar\u201d nuestro resultado
\nt\u00e9cnico.
\nEn segundo lugar, el mercado de bonos en 2002 favoreci\u00f3 ciertas estrategias que empleamos en nuestro negocio de
\nfinanzas y productos financieros. Los beneficios de esas estrategias ciertamente disminuir\u00e1n dentro de uno o dos a\u00f1os, y es posible
\nque desaparezcan.
\nMuuuuuy. . . \u201cExcepto por\u201d un par de rupturas favorables, nuestras ganancias antes de impuestos el a\u00f1o pasado habr\u00edan<\/p>\n
sido alrededor de 500 millones de d\u00f3lares menos de lo que realmente informamos. Sin embargo, estamos felices de depositar el
\nexceso. Como dijo una vez Jack Benny al recibir un premio: \u00abNo merezco este honor, pero tengo artritis y tampoco lo merezco\u00bb.
\n************<\/p>\n
Seguimos siendo bendecidos con un grupo extraordinario de gerentes, muchos de los cuales no tienen la m\u00e1s m\u00ednima
\nnecesidad financiera para trabajar. Sin embargo, se quedan: en 38 a\u00f1os, nunca hemos tenido un solo director ejecutivo de una filial
\nque haya elegido dejar Berkshire para trabajar en otro lugar. Contando a Charlie, ahora tenemos seis gerentes mayores de 75 a\u00f1os, y
\nespero que en cuatro a\u00f1os ese n\u00famero aumente al menos en dos (Bob Shaw y yo tenemos 72 a\u00f1os). Nuestro razonamiento: \u00abEs dif\u00edcil
\nense\u00f1arle viejos trucos a un perro nuevo\u00bb.
\nLos directores ejecutivos operativos de Berkshire son maestros en su oficio y dirigen sus negocios como si fueran propios.
\nMi trabajo es mantenerme fuera de su camino y asignar cualquier exceso de capital que generen sus negocios.
\nEs un trabajo f\u00e1cil.
\nMi modelo de gesti\u00f3n es Eddie Bennett, que era batboy. En 1919, a los 19 a\u00f1os, Eddie comenz\u00f3 su trabajo con los Medias
\nBlancas de Chicago, quienes ese a\u00f1o acudieron a la Serie Mundial. Al a\u00f1o siguiente, Eddie se mud\u00f3 a los Dodgers de Brooklyn y ellos
\ntambi\u00e9n ganaron su t\u00edtulo de liga. Nuestro h\u00e9roe, sin embargo, oli\u00f3 problemas.
\nCambiando de distrito, se uni\u00f3 a los Yankees en 1921, y r\u00e1pidamente ganaron su primer bander\u00edn de la historia.
\nAhora Eddie se instal\u00f3, viendo astutamente lo que se avecinaba. En los siguientes siete a\u00f1os, los Yankees ganaron cinco t\u00edtulos de la
\nLiga Americana.
\n\u00bfQu\u00e9 tiene esto que ver con la gesti\u00f3n? Es simple: para ser un ganador, trabaje con ganadores. En 1927, por ejemplo,
\nEddie recibi\u00f3 700 d\u00f3lares por la participaci\u00f3n de 1\/8 de la Serie Mundial que le vot\u00f3 el legendario equipo yanqui formado por Ruth y
\nGehrig. Esta suma, que Eddie gan\u00f3 trabajando s\u00f3lo cuatro d\u00edas (porque Nueva York arras\u00f3 en la Serie) era aproximadamente igual al
\nsalario de todo el a\u00f1o que ganaban los batboys que trabajaban con asociados comunes y corrientes.<\/p>\n
Eddie comprendi\u00f3 que no importaba c\u00f3mo cargaba los bates; lo que contaba en cambio era conectarse con la flor y nata
\ndel campo de juego. He aprendido de Eddie. En Berkshire, regularmente entrego bates a muchos de los bateadores m\u00e1s importantes
\nde los negocios estadounidenses.
\nAdquisiciones
\nAgregamos algunos toleteros a nuestra alineaci\u00f3n el a\u00f1o pasado. Se completaron dos adquisiciones pendientes a finales
\nde 2001: Albecca (que opera bajo el nombre de Larson\u00adJuhl), l\u00edder estadounidense en marcos para cuadros hechos a medida; y Fruit
\nof the Loom, el productor de alrededor del 33,3% de la ropa interior masculina y infantil vendida en EE.UU. y tambi\u00e9n de otras prendas
\nde vestir.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Ambas empresas acudieron con directores ejecutivos destacados: Steve McKenzie en Albecca y John Holland en Fruit.
\nJohn, que se hab\u00eda retirado de Fruit en 1996, se reincorpor\u00f3 hace tres a\u00f1os y rescat\u00f3 a la empresa del desastroso camino que hab\u00eda
\ntomado despu\u00e9s de su salida. Ahora tiene 70 a\u00f1os y estoy tratando de convencerlo de que su pr\u00f3xima jubilaci\u00f3n coincida con la m\u00eda
\n(actualmente prevista para cinco a\u00f1os despu\u00e9s de mi muerte; una fecha sujeta, sin embargo, a pr\u00f3rroga).<\/p>\n
Iniciamos y completamos otras dos adquisiciones el a\u00f1o pasado que estaban algo por debajo de nuestro umbral de tama\u00f1o
\nnormal. Sin embargo, en conjunto, estas empresas ganan m\u00e1s de 60 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o antes de impuestos. Ambos operan en
\nindustrias caracterizadas por una econom\u00eda dif\u00edcil, pero ambos tambi\u00e9n tienen importantes fortalezas competitivas que les permiten
\nobtener retornos decentes sobre el capital.
\nLos reci\u00e9n llegados son:
\n(a)<\/p>\n
CTB, l\u00edder mundial en equipos para la industria av\u00edcola, porcina, de producci\u00f3n de huevos y de cereales; y<\/p>\n
(b)<\/p>\n
Garan, fabricante de ropa infantil, cuya l\u00ednea m\u00e1s grande y conocida es Garanimals\u00ae.<\/p>\n
Estas dos empresas acudieron con los responsables de sus impresionantes r\u00e9cords: Vic
\nMancinelli en CTB y Seymour Lichtenstein en Garan.
\nLa adquisici\u00f3n m\u00e1s grande que iniciamos en 2002 fue The Pampered Chef, una empresa con una historia fascinante que se
\nremonta a 1980. Doris Christopher era entonces una profesora de econom\u00eda dom\u00e9stica de 34 a\u00f1os en los suburbios de Chicago, con
\nun marido, dos hijas peque\u00f1as y ning\u00fan negocio en absoluto. fondo. Sin embargo, queriendo complementar los modestos ingresos de
\nsu familia, se dedic\u00f3 a pensar en lo que mejor sab\u00eda: la preparaci\u00f3n de alimentos. \u00bfPor qu\u00e9 no, se pregunt\u00f3, convertir la comercializaci\u00f3n
\nde art\u00edculos de cocina en un negocio, centr\u00e1ndose en los art\u00edculos que ella misma encontraba m\u00e1s \u00fatiles?<\/p>\n
Para empezar, Doris pidi\u00f3 prestados 3.000 d\u00f3lares contra su p\u00f3liza de seguro de vida (todo el dinero jam\u00e1s inyectado en la
\nempresa) y fue al Merchandise Mart en una expedici\u00f3n de compras. All\u00ed, recogi\u00f3 una docena de esto y aquello, y luego se fue a casa
\npara establecer operaciones en su s\u00f3tano.
\nSu plan era realizar presentaciones en hogares a peque\u00f1os grupos de mujeres, reunidas en las casas de sus amigas. Sin
\nembargo, mientras conduc\u00eda hacia su primera presentaci\u00f3n, Doris casi se convenci\u00f3 a s\u00ed misma de regresar a casa, convencida de que
\nestaba condenada al fracaso.
\nPero las mujeres a las que se enfrent\u00f3 esa noche la amaron a ella y a sus productos, compraron bienes por valor de 175
\nd\u00f3lares y el TPC estaba en marcha. Trabajando con su marido, Jay, Doris hizo negocios por valor de 50.000 d\u00f3lares durante el primer a\u00f1o.
\nHoy en d\u00eda, s\u00f3lo 22 a\u00f1os despu\u00e9s, TPC genera m\u00e1s de 700 millones de d\u00f3lares en negocios al a\u00f1o, trabajando a trav\u00e9s de 67.000
\nconsultores de cocina.
\nEstuve en una fiesta de TPC y es f\u00e1cil ver por qu\u00e9 el negocio es un \u00e9xito. Los productos de la empresa, en gran parte
\npatentados, tienen un buen estilo y son muy \u00fatiles, y los consultores est\u00e1n bien informados y son entusiastas. Todo el mundo se lo pasa
\nbien. Date prisa en visitar pamperedchef.com en Internet para encontrar d\u00f3nde asistir a una fiesta cerca de ti.<\/p>\n
Hace dos a\u00f1os, Doris contrat\u00f3 a Sheila O’Connell Cooper, ahora directora ejecutiva, para compartir la carga administrativa,
\ny en agosto se reunieron conmigo en Omaha. Me tom\u00f3 unos diez segundos decidir que eran dos gerentes con quienes deseaba
\nasociarme y r\u00e1pidamente llegamos a un acuerdo. Los accionistas de Berkshire no podr\u00edan tener m\u00e1s suerte que estar asociados con
\nDoris y Sheila.
\n************<\/p>\n
Berkshire tambi\u00e9n realiz\u00f3 algunas adquisiciones importantes el a\u00f1o pasado a trav\u00e9s de MidAmerican Energy Holdings
\n(MEHC), una empresa en la que nuestra participaci\u00f3n accionaria es del 80,2%. Sin embargo, debido a que la Ley de Sociedades
\nTenedoras de Servicios P\u00fablicos (PUHCA) nos limita a un control de voto del 9,9%, no podemos consolidar completamente los estados
\nfinancieros de MEHC.
\nA pesar de la limitaci\u00f3n del control de votos \u2013y de la estructura de capital un tanto extra\u00f1a que ha generado en MEHC\u2013 la
\nempresa es una parte clave de Berkshire. Ya cuenta con 18 mil millones de d\u00f3lares en activos y genera nuestro mayor flujo de ganancias
\nno relacionadas con seguros. Bien podr\u00eda llegar a ser enorme.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado MEHC adquiri\u00f3 dos importantes gasoductos. El primero, el r\u00edo Kern, se extiende desde el suroeste de
\nWyoming hasta el sur de California. Esta l\u00ednea mueve alrededor de 900 millones de pies c\u00fabicos de gas por d\u00eda y est\u00e1 experimentando
\nuna expansi\u00f3n de $1.2 mil millones que duplicar\u00e1 el rendimiento para este oto\u00f1o. En ese punto, la l\u00ednea transportar\u00e1 suficiente gas
\npara generar electricidad para diez millones de hogares.
\nLa segunda adquisici\u00f3n, Northern Natural Gas, es una l\u00ednea de 16.600 millas que se extiende desde el suroeste hasta
\nuna amplia gama de ubicaciones en el medio oeste. Esta compra completa una odisea corporativa de particular inter\u00e9s para los
\nhabitantes de Omaha.
\nDesde sus inicios en la d\u00e9cada de 1930, Northern Natural fue una de las principales empresas de Omaha, dirigida por
\ndirectores ejecutivos que regularmente se distingu\u00edan como l\u00edderes comunitarios. Luego, en julio de 1985, la empresa (que en 1980
\npas\u00f3 a llamarse InterNorth) se fusion\u00f3 con Houston Natural Gas, una empresa de menos de la mitad de su tama\u00f1o. Las empresas
\nanunciaron que la operaci\u00f3n ampliada tendr\u00eda su sede en Omaha y que el director ejecutivo de InterNorth continuar\u00eda en ese puesto.<\/p>\n
Al cabo de un a\u00f1o, esas promesas se rompieron. Para entonces, el ex director ejecutivo de Houston Natural hab\u00eda
\nasumido el puesto m\u00e1s alto en InterNorth, la empresa hab\u00eda cambiado de nombre y la sede se hab\u00eda trasladado a Houston. Estos
\ncambios fueron orquestados por el nuevo director ejecutivo, Ken Lay, y el nombre que eligi\u00f3 fue Enron.<\/p>\n
Avance r\u00e1pido 15 a\u00f1os hasta finales de 2001. Enron se top\u00f3 con los problemas de los que tanto hemos o\u00eddo hablar y
\npidi\u00f3 dinero prestado a Dynegy, poniendo como garant\u00eda la operaci\u00f3n del oleoducto Northern Natural. Las dos empresas r\u00e1pidamente
\nse pelearon y la propiedad del oleoducto pas\u00f3 a manos de Dynegy. Esa empresa, a su vez, pronto se encontr\u00f3 con graves problemas
\nfinancieros.
\nMEHC recibi\u00f3 una llamada el viernes 26 de julio de Dynegy, que buscaba una venta en efectivo r\u00e1pida y segura del
\noleoducto. Dynegy telefone\u00f3 a la persona adecuada: el 29 de julio firmamos un contrato y poco despu\u00e9s Northern Natural regres\u00f3 a
\ncasa.
\nCuando comenz\u00f3 2001, Charlie y yo no ten\u00edamos idea de que Berkshire entrar\u00eda en el negocio de los oleoductos. Pero
\nuna vez completada la ampliaci\u00f3n del r\u00edo Kern, MEHC transportar\u00e1 alrededor del 8% de todo el gas utilizado en EE. UU. Seguimos
\nbuscando grandes activos relacionados con la energ\u00eda, aunque en el campo de las empresas de servicios el\u00e9ctricos, PUHCA limita
\nlo que podemos hacer.
\n************<\/p>\n
Hace unos a\u00f1os, y un poco por accidente, MEHC se encontr\u00f3 en el negocio de intermediaci\u00f3n de bienes ra\u00edces
\nresidenciales. Sin embargo, no es casualidad que hayamos ampliado dr\u00e1sticamente la operaci\u00f3n.
\nAdem\u00e1s, es probable que sigamos expandi\u00e9ndonos en el futuro.
\nA este negocio lo llamamos HomeServices of America. Sin embargo, en las distintas comunidades a las que presta
\nservicios opera bajo los nombres de las empresas que ha adquirido, como CBS en Omaha, Edina Realty en Minneapolis y Iowa
\nRealty en Des Moines. En la mayor\u00eda de las \u00e1reas metropolitanas en las que operamos, somos el claro l\u00edder del mercado.<\/p>\n
HomeServices es ahora la segunda empresa de corretaje residencial m\u00e1s grande del pa\u00eds. En uno
\nDe un lado o del otro (o de ambos), el a\u00f1o pasado participamos en transacciones por valor de 37.000 millones de d\u00f3lares, un 100% m\u00e1s que en 2001.<\/p>\n
La mayor parte de nuestro crecimiento provino de tres adquisiciones que realizamos durante 2002, la mayor de las cuales
\nfue Prudential California Realty. El a\u00f1o pasado, esta empresa, el agente inmobiliario l\u00edder en un territorio formado por los condados
\nde Los \u00c1ngeles, Orange y San Diego, particip\u00f3 en cierres por valor de 16.000 millones de d\u00f3lares.
\nEn un per\u00edodo muy corto, Ron Peltier, director ejecutivo de la empresa, ha aumentado espectacularmente los ingresos (y
\nlos beneficios) de HomeServices. Aunque este negocio siempre ser\u00e1 c\u00edclico, es uno que nos gusta y en el que seguimos teniendo
\napetito por adquisiciones sensatas.
\n************<\/p>\n
Dave Sokol, director ejecutivo de MEHC, y Greg Abel, su socio clave, son enormes activos para Berkshire. Son
\nnegociadores y son administradores. Berkshire est\u00e1 dispuesto a inyectar enormes cantidades de dinero en MEHC, y ser\u00e1 divertido
\nver hasta d\u00f3nde pueden llevar Dave y Greg el negocio.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
La econom\u00eda del seguro de propiedad\/accidentes
\nNuestro negocio principal (aunque tenemos otros de gran importancia) son los seguros. Comprender
\nBerkshire, por lo tanto, es necesario que comprenda c\u00f3mo evaluar una compa\u00f1\u00eda de seguros. La clave
\nLos determinantes son: (1) la cantidad de flotaci\u00f3n que genera el negocio; (2) su costo; y (3) lo m\u00e1s cr\u00edtico de todo,
\nlas perspectivas a largo plazo para ambos factores.
\nPara empezar, la flotaci\u00f3n es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operaci\u00f3n de seguro surge la flotaci\u00f3n
\nporque las primas se reciben antes de que se paguen las p\u00e9rdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos a\u00f1os.
\nDurante ese tiempo, la aseguradora invierte el dinero. Esta agradable actividad suele conllevar un inconveniente:
\nLas primas que cobra una aseguradora normalmente no cubren las p\u00e9rdidas y gastos que eventualmente deber\u00e1 pagar.
\nEso lo deja con una \u201cp\u00e9rdida t\u00e9cnica\u201d, que es el costo de flotaci\u00f3n. Un negocio de seguros tiene valor si
\nsu costo de flotaci\u00f3n a lo largo del tiempo es menor que el costo en el que la empresa incurrir\u00eda de otro modo para obtener fondos. Pero el
\nUn negocio es un lim\u00f3n si su costo de flotaci\u00f3n es mayor que las tasas de mercado por dinero. Adem\u00e1s, la bajada
\nLa tendencia de los tipos de inter\u00e9s en los \u00faltimos a\u00f1os ha transformado las p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas que antes eran tolerables en
\ncargas que mueven a las empresas de seguros profundamente a la categor\u00eda del lim\u00f3n.
\nHist\u00f3ricamente, Berkshire ha obtenido su flotaci\u00f3n a un coste muy bajo. De hecho, nuestro costo ha sido menor que
\ncero en muchos a\u00f1os; es decir, en realidad nos han pagado por retener el dinero de otras personas. En 2001, sin embargo,
\nNuestro costo fue terrible, llegando al 12,8%, aproximadamente la mitad del cual fue atribuible al World Trade Center.
\np\u00e9rdidas. En 1983\u00ad84, tuvimos a\u00f1os que fueron a\u00fan peores. No hay nada autom\u00e1tico en la flotaci\u00f3n barata.
\nLa siguiente tabla muestra (a intervalos) la flotaci\u00f3n generada por los distintos segmentos de
\nLas operaciones de seguros de Berkshire desde que ingresamos al negocio hace 36 a\u00f1os al adquirir National
\nCompa\u00f1\u00eda de Indemnizaci\u00f3n (cuyas l\u00edneas tradicionales se incluyen en el segmento \u201cOtras Primarias\u201d). para la mesa
\nHemos calculado nuestra flotaci\u00f3n, que generamos en grandes cantidades en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas, mediante
\nsumando las reservas para p\u00e9rdidas netas, las reservas para ajuste de p\u00e9rdidas, los fondos mantenidos bajo reaseguro asumidos y no devengados<\/p>\n
reservas de primas, y luego restando las cuentas por cobrar relacionadas con seguros, los costos de adquisici\u00f3n prepagos,
\nimpuestos y cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. (\u00bfLo tengo?)<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Otro
\nA\u00f1o GEICO 1967<\/p>\n
Otro<\/p>\n
Reaseguro General<\/p>\n
Primaria
\n20<\/p>\n
1977
\n40<\/p>\n
1987
\n1997<\/p>\n
131<\/p>\n
Total
\n20
\n171<\/p>\n
701<\/p>\n
807<\/p>\n
1.508<\/p>\n
4.014<\/p>\n
455<\/p>\n
7.386<\/p>\n
14.909<\/p>\n
4.305<\/p>\n
415<\/p>\n
22.754<\/p>\n
15.166<\/p>\n
6.285<\/p>\n
403<\/p>\n
25.298<\/p>\n
3.943<\/p>\n
15.525<\/p>\n
7.805<\/p>\n
598<\/p>\n
27.871<\/p>\n
4.251<\/p>\n
19.310<\/p>\n
11.262<\/p>\n
685<\/p>\n
35.508<\/p>\n
4.678<\/p>\n
22.207<\/p>\n
13.396<\/p>\n
943<\/p>\n
41.224<\/p>\n
1998<\/p>\n
2.917<\/p>\n
1999<\/p>\n
3.125<\/p>\n
2000<\/p>\n
3.444<\/p>\n
2001
\n2002<\/p>\n
El a\u00f1o pasado nuestro costo de flotaci\u00f3n fue del 1%. Como mencion\u00e9 anteriormente, debes moderar tu entusiasmo.
\nsobre este resultado favorable dado que no ocurri\u00f3 ninguna megacat\u00e1strofe en 2002. Estamos seguros de que tendremos una de
\nestos desastres peri\u00f3dicamente, y cuando lo hagamos, nuestro costo flotante aumentar\u00e1.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestros resultados de 2002 se vieron perjudicados por 1) un doloroso cargo en General Re por p\u00e9rdidas que deber\u00edan haberse registrado
\ncomo costos en a\u00f1os anteriores, y 2) un cargo \u00abdeseable\u00bb en el que incurrimos anualmente por seguros retroactivos (consulte la siguiente secci\u00f3n para
\nobtener m\u00e1s informaci\u00f3n sobre estos elementos). Estos costos ascendieron a 1.750 millones de d\u00f3lares, o alrededor del 4,6% del capital flotante.
\nAfortunadamente, nuestra experiencia general de suscripci\u00f3n en el negocio de 2002 fue excelente, lo que nos permiti\u00f3, incluso despu\u00e9s de los cargos
\nse\u00f1alados, acercarnos a un resultado sin costo.
\nA falta de una megacat\u00e1strofe, espero que nuestro costo de flotaci\u00f3n en 2003 vuelva a ser muy bajo, tal vez incluso inferior a cero. En el
\nresumen de nuestras operaciones de seguros que sigue a continuaci\u00f3n, ver\u00e1 por qu\u00e9 soy optimista en cuanto a que, con el tiempo, nuestros resultados
\nt\u00e9cnicos superar\u00e1n los logrados por la industria y nos brindar\u00e1n fondos invertibles a un costo m\u00ednimo.<\/p>\n
Operaciones de Seguros
\nPara que nuestras operaciones de seguros generen flotaci\u00f3n de bajo costo con el tiempo, deben: (a) suscribir con disciplina inquebrantable;
\n(b) reservar de manera conservadora; y (c) evitar una agregaci\u00f3n de exposiciones que permitir\u00eda que un incidente supuestamente \u201cimposible\u201d
\namenazara su solvencia. Todos nuestros principales negocios de seguros, con una excepci\u00f3n, han cumplido peri\u00f3dicamente esas pruebas.<\/p>\n
La excepci\u00f3n es General Re, y el a\u00f1o pasado hab\u00eda mucho que hacer en esa empresa para ponerla a la altura. Me complace informar que
\nbajo el liderazgo de Joe Brandon y con la ayuda de Tad Montross, se han logrado enormes avances en cada uno de los frentes descritos.<\/p>\n
Cuando en 1998 acept\u00e9 fusionar Berkshire con Gen Re, pens\u00e9 que la empresa se apegaba a las tres reglas que he enumerado. Hab\u00eda
\nestudiado la operaci\u00f3n durante d\u00e9cadas y hab\u00eda observado una disciplina de suscripci\u00f3n que era consistente y reservada y conservadora. En el
\nmomento de la fusi\u00f3n, no detect\u00e9 ning\u00fan incumplimiento en los est\u00e1ndares de Gen Re.<\/p>\n
Estaba totalmente equivocado. La cultura y las pr\u00e1cticas de Gen Re hab\u00edan cambiado sustancialmente y, sin que la direcci\u00f3n (y yo) lo
\nsupieran, la empresa estaba fijando gravemente el precio de su negocio actual. Adem\u00e1s, la Generaci\u00f3n Re hab\u00eda acumulado un conjunto de riesgos
\nque habr\u00edan sido fatales si, por ejemplo, los terroristas hubieran detonado varias bombas nucleares a gran escala en un ataque a los EE.UU. Un
\ndesastre de ese alcance era muy improbable, por supuesto, pero depende de las aseguradoras limiten sus riesgos de una manera que deje sus
\nfinanzas s\u00f3lidas si sucede lo \u201cimposible\u201d. De hecho, si Gen Re hubiera seguido siendo independiente, el ataque al World Trade Center por s\u00ed solo
\nhabr\u00eda amenazado la existencia de la empresa.<\/p>\n
Cuando ocurri\u00f3 el desastre del WTC, expuso debilidades en las operaciones de Gen Re que deber\u00eda haber detectado antes. Pero tuve
\nsuerte: Joe y Tad estaban presentes, recientemente dotados de mayor autoridad y deseosos de corregir r\u00e1pidamente los errores del pasado. Sab\u00edan
\nqu\u00e9 hacer y lo hicieron.
\nSin embargo, se necesita tiempo para que las p\u00f3lizas de seguro se agoten, y ya pas\u00f3 el a\u00f1o 2002 antes de que logr\u00e1ramos reducir nuestra
\nagregaci\u00f3n de riesgos nucleares, qu\u00edmicos y biol\u00f3gicos (NCB) a un nivel tolerable. Ese problema ya qued\u00f3 atr\u00e1s.<\/p>\n
En otro frente, la actitud de suscripci\u00f3n de Gen Re ha cambiado dram\u00e1ticamente: toda la organizaci\u00f3n ahora entiende que deseamos
\nsuscribir s\u00f3lo negocios con el precio adecuado, cualquiera que sea el efecto sobre el volumen. Joe y Tad se juzgan a s\u00ed mismos s\u00f3lo por la rentabilidad
\nde suscripci\u00f3n de Gen Re. El tama\u00f1o simplemente no cuenta.<\/p>\n
Por \u00faltimo, estamos haciendo todo lo posible para que nuestras reservas sean correctas. Si fallamos en eso, no podremos conocer nuestra
\ncostos reales. Y cualquier aseguradora que no tenga idea de cu\u00e1les son sus costos se enfrentar\u00e1 a grandes problemas.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
A finales de 2001, General Re intent\u00f3 reservar adecuadamente para todas las p\u00e9rdidas que se hab\u00edan producido antes de
\nesa fecha y a\u00fan no se hab\u00edan pagado, pero fracas\u00f3 estrepitosamente. Por lo tanto, los resultados t\u00e9cnicos de la compa\u00f1\u00eda en 2002 se
\nvieron penalizados por $1,310 millones adicionales que registramos para corregir los errores de estimaci\u00f3n de a\u00f1os anteriores. Cuando
\nreviso los errores de reserva que se han descubierto en General Re, una frase de una canci\u00f3n country parece apropiada: \u00abOjal\u00e1 no
\nsupiera ahora lo que no sab\u00eda entonces\u00bb.
\nPuedo prometerles que nuestra principal prioridad en el futuro es evitar reservas inadecuadas. Pero no puedo garantizar el
\n\u00e9xito. La tendencia natural de la mayor\u00eda de los administradores de seguros contra accidentes es la de reservar menos, y deben tener
\nuna mentalidad particular \u2013que, puede sorprender, no tiene nada que ver con la experiencia actuarial\u2013 si quieren superar este sesgo
\ndevastador. Adem\u00e1s, un reasegurador enfrenta muchas m\u00e1s dificultades para realizar reservas adecuadamente que un asegurador
\nprimario. Sin embargo, en Berkshire, en general, hemos tenido \u00e9xito en nuestras reservas y estamos decididos a hacerlo tambi\u00e9n en
\nGeneral Re.
\nEn resumen, creo que General Re est\u00e1 ahora bien posicionada para entregar enormes cantidades de flotaci\u00f3n sin costo a
\nBerkshire y que se ha eliminado el riesgo de cat\u00e1strofe de hundir el barco. La empresa todav\u00eda posee las importantes fortalezas
\ncompetitivas que he descrito en el pasado. Y obtuvo otra ventaja muy significativa el a\u00f1o pasado cuando cada uno de sus tres mayores
\ncompetidores mundiales, anteriormente calificados como AAA, fue degradado por al menos una agencia de calificaci\u00f3n. Entre los
\ngigantes, General Re, con calificaci\u00f3n AAA en todos los \u00e1mbitos, ahora es \u00fanico en su clase con respecto a su solidez financiera.<\/p>\n
Ning\u00fan atributo es m\u00e1s importante. Recientemente, en cambio, una de las reaseguradoras m\u00e1s grandes del mundo \u2013una
\ncompa\u00f1\u00eda recomendada regularmente a los aseguradores primarios por los principales corredores\u2013 pr\u00e1cticamente ha dejado de pagar
\nsiniestros, incluidos los v\u00e1lidos y vencidos. Esta empresa debe muchos miles de millones de d\u00f3lares a cientos de aseguradoras
\nprimarias que ahora se enfrentan a p\u00e9rdidas masivas. El reaseguro \u201cbarato\u201d es un negocio de tontos: cuando una aseguradora
\ndesembolsa dinero hoy a cambio de la promesa de otra reaseguradora de pagar una d\u00e9cada o dos despu\u00e9s, es peligroso \u2013y
\nposiblemente potencialmente mortal\u2013 que la aseguradora trate con cualquiera que no sea la reaseguradora m\u00e1s fuerte. alrededor.
\nLos accionistas de Berkshire le deben un enorme agradecimiento a Joe y Tad por sus logros en 2002.
\nTrabaj\u00e9 m\u00e1s duro durante el a\u00f1o de lo que le desear\u00eda a nadie, y est\u00e1 dando sus frutos.
\n************<\/p>\n
En GEICO todo fue tan bien en 2002 que deber\u00edamos pellizcarnos. El crecimiento fue sustancial, las ganancias excepcionales,
\nla retenci\u00f3n de asegurados aument\u00f3 y la productividad de las ventas aument\u00f3 significativamente. Estas tendencias contin\u00faan a
\nprincipios de 2003.
\nGracias a Tony Nicely por todo esto. Como atestiguar\u00e1 cualquiera que lo conozca, Tony ha estado enamorado de GEICO
\ndurante 41 a\u00f1os (desde que comenz\u00f3 a trabajar en la empresa a los 18 a\u00f1os) y sus resultados reflejan esta pasi\u00f3n.
\nEst\u00e1 orgulloso del dinero que ahorramos a los asegurados: alrededor de mil millones de d\u00f3lares al a\u00f1o frente a lo que otras aseguradoras,
\nen promedio, les habr\u00edan cobrado. Est\u00e1 orgulloso del servicio que brindamos a estos asegurados: en una encuesta clave de la industria,
\nGEICO fue clasificado recientemente por encima de todos los principales competidores. Est\u00e1 orgulloso de sus 19.162 asociados, que el
\na\u00f1o pasado recibieron pagos de participaci\u00f3n en las ganancias equivalentes al 19% de su salario base debido a los espl\u00e9ndidos
\nresultados que lograron. Y est\u00e1 orgulloso de las crecientes ganancias que ofrece a los accionistas de Berkshire.<\/p>\n
GEICO recibi\u00f3 2.900 millones de d\u00f3lares en primas cuando Berkshire adquiri\u00f3 la propiedad total en 1996. El a\u00f1o pasado, su
\nvolumen fue de 6.900 millones de d\u00f3lares, con mucho crecimiento por venir. Particularmente prometedor es el negocio de Internet de la
\nempresa, cuyo nuevo negocio creci\u00f3 el a\u00f1o pasado un 75%. Vis\u00edtenos en GEICO.com (o llame al 800\u00ad847\u00ad7536). En la mayor\u00eda de los
\nestados, los accionistas obtienen un descuento especial del 8%.
\nAqu\u00ed hay una nota a pie de p\u00e1gina de las ganancias de GEICO de 2002 que subraya la necesidad de que las aseguradoras
\nhagan negocios s\u00f3lo con las reaseguradoras m\u00e1s fuertes. En 1981\u00ad1983, los gerentes que entonces dirig\u00edan GEICO decidieron intentar
\nsuscribir seguros comerciales generales y de responsabilidad por productos defectuosos. Los riesgos parec\u00edan modestos: la compa\u00f1\u00eda
\nrecibi\u00f3 s\u00f3lo 3.051.000 d\u00f3lares de esta l\u00ednea y utiliz\u00f3 casi todo (2.979.000 d\u00f3lares) para comprar reaseguro con el fin de limitar sus
\np\u00e9rdidas. GEICO se qued\u00f3 con unos miserables 72.000 d\u00f3lares como compensaci\u00f3n por la peque\u00f1a porci\u00f3n del riesgo que retuvo.
\nPero este peque\u00f1o bocado de manzana fue m\u00e1s que suficiente para que la experiencia fuera memorable.
\nLas p\u00e9rdidas de GEICO por esta empresa ascienden ahora a la impresionante cifra de 94,1 millones de d\u00f3lares o alrededor del
\n130.000% de la prima neta que recibi\u00f3. De la p\u00e9rdida total, las cuentas por cobrar incobrables de reaseguradores morosos representan
\nno menos de 90,3 millones de d\u00f3lares (incluidos 19 millones de d\u00f3lares cobrados en 2002). Hasta aqu\u00ed el reaseguro \u201cbarato\u201d.
\n************<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
La divisi\u00f3n de reaseguros de Ajit Jain fue la principal raz\u00f3n por la que nuestra flotaci\u00f3n nos cost\u00f3 tan poco el a\u00f1o pasado. Si
\nalguna vez incluimos una foto en un informe anual de Berkshire, ser\u00e1 de Ajit. \u00a1En color!
\nLa operaci\u00f3n de Ajit ha acumulado 13.400 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n, m\u00e1s de lo que todas las aseguradoras, excepto un
\npu\u00f1ado, han acumulado alguna vez. Lo logr\u00f3 desde el principio en 1986, e incluso ahora tiene una fuerza laboral de s\u00f3lo 20 personas. Y,
\nlo m\u00e1s importante, ha producido ganancias por suscripci\u00f3n.
\nSus ganancias son particularmente notables si se tienen en cuenta algunos arcanos contables que estoy a punto de exponerles.
\nAs\u00ed que prep\u00e1rate para comer espinacas (o, alternativamente, si los d\u00e9bitos y cr\u00e9ditos no son lo tuyo, omite los dos p\u00e1rrafos siguientes).<\/p>\n
La ganancia t\u00e9cnica de Ajit en 2002 de 534 millones de d\u00f3lares se produjo despu\u00e9s de que su operaci\u00f3n reconociera un cargo
\nde 428 millones de d\u00f3lares atribuible al seguro \u00abretroactivo\u00bb que ha suscrito a lo largo de los a\u00f1os. En esta l\u00ednea de negocio, asumimos de
\notra aseguradora la obligaci\u00f3n de pagar hasta un monto espec\u00edfico por p\u00e9rdidas en las que ya ha incurrido \u2013a menudo por eventos que
\ntuvieron lugar d\u00e9cadas antes\u00ad pero que a\u00fan no han sido pagadas (por ejemplo, porque un trabajador herido en 1980 recibir\u00e1 pagos
\nmensuales de por vida). En estos acuerdos, una aseguradora nos paga una prima inicial elevada, pero menor que las p\u00e9rdidas que
\nesperamos pagar. Aceptamos de buena gana este diferencial porque a) nuestros pagos tienen un l\u00edmite, y b) podemos usar el dinero
\nhasta que se realicen realmente los pagos por p\u00e9rdidas, que a menudo se extienden a lo largo de una d\u00e9cada o m\u00e1s. Alrededor del 80%
\nde los 6.600 millones de d\u00f3lares en reservas de amianto y p\u00e9rdidas ambientales que tenemos provienen de contratos con l\u00edmites m\u00e1ximos,
\ncuyos costos, en consecuencia, no pueden dispararse.<\/p>\n
Cuando suscribimos una p\u00f3liza retroactiva, registramos inmediatamente tanto la prima como una reserva para las p\u00e9rdidas
\nesperadas. La diferencia entre ambos se registra como un activo denominado \u201ccargos diferidos \u2013 reaseguro asumido\u201d. No se trata de una
\npartida peque\u00f1a: a finales de a\u00f1o, para todas las p\u00f3lizas retroactivas, ascend\u00eda a 3.400 millones de d\u00f3lares. Luego amortizamos este
\nactivo a la baja mediante cargos a resultados durante la vida esperada de cada p\u00f3liza. Estos cargos \u2013440 millones de d\u00f3lares en 2002,
\nincluidos los cargos en Gen Re\u2013 crean una p\u00e9rdida t\u00e9cnica, pero que es intencional y deseable. E incluso despu\u00e9s de este lastre para los
\nresultados reportados, Ajit logr\u00f3 una gran ganancia t\u00e9cnica el a\u00f1o pasado.
\nSin embargo, queremos enfatizar que asumimos riesgos en la operaci\u00f3n de Ajit que son enormes, mucho mayores que los que
\nasume cualquier otra aseguradora del mundo. Por lo tanto, un solo evento podr\u00eda causar una variaci\u00f3n importante en los resultados de
\nAjit en cualquier trimestre o a\u00f1o determinado. Eso no nos molesta en absoluto: mientras nos paguen adecuadamente, nos encanta asumir
\nla volatilidad a corto plazo de la que otros desean deshacerse. En Berkshire, preferimos ganar un 15% a lo largo del tiempo que un 12%
\nuniforme.
\nSi ve a Ajit en nuestra reuni\u00f3n anual, incl\u00ednese profundamente.
\n************<\/p>\n
Las aseguradoras m\u00e1s peque\u00f1as de Berkshire tuvieron un a\u00f1o excepcional. Su flotaci\u00f3n agregada creci\u00f3 un 38% y obtuvieron
\nuna ganancia t\u00e9cnica de 32 millones de d\u00f3lares, o el 4,5% de las primas. En conjunto, estas operaciones constituir\u00edan una de las mejores
\ncompa\u00f1\u00edas de seguros del pa\u00eds.
\nSin embargo, en estas cifras se incluyeron resultados terribles en nuestra operaci\u00f3n de compensaci\u00f3n para trabajadores de
\nCalifornia. All\u00ed tenemos trabajo que hacer. Tambi\u00e9n en este caso nuestra reserva fall\u00f3 gravemente. Hasta que descubramos c\u00f3mo hacer
\nbien este negocio, lo mantendremos peque\u00f1o.
\nPor el fabuloso a\u00f1o que tuvieron en 2002, agradecemos a Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Don Towle
\ny Don Wurster. Agregaron mucho valor a su inversi\u00f3n en Berkshire.
\nFuentes de ganancias reportadas
\nLa siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. Notar\u00e1 que los \u201cAjustes contables
\nde compras\u201d disminuyeron dr\u00e1sticamente en 2002, la raz\u00f3n fue que las reglas GAAP cambiaron entonces y ya no requieren la amortizaci\u00f3n
\ndel fondo de comercio. Este cambio aumenta nuestras ganancias reportadas, pero no tiene ning\u00fan efecto en nuestras ganancias
\necon\u00f3micas.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
(en millones)
\nLa participaci\u00f3n de Berkshire<\/p>\n
de ganancias netas
\n(despu\u00e9s de impuestos y<\/p>\n
impuestos 2002 2001<\/p>\n
Intereses minoritarios)
\n2002 2001<\/p>\n
$(1,393) $(3,671) 534
\n(647) 416 221 32 30<\/p>\n
$(930)
\n347<\/p>\n
3,050 2,824 229<\/p>\n
271<\/p>\n
Ganancias antes de<\/p>\n
Ganancias operativas:
\nGrupo de seguros:
\nSuscripci\u00f3n \u2013 Re general………………………………
\nSuscripci\u00f3n \u2013 Grupo Berkshire …………………….
\nSuscripci\u00f3n \u2013 GEICO…………………………………………<\/p>\n
(33) 516 461<\/p>\n
$(2,391)
\n(433)
\n144<\/p>\n
20<\/p>\n
18<\/p>\n
1,016 519 225 186
\n613 565 166 175<\/p>\n
2,096
\n156<\/p>\n
1.968<\/p>\n
Productos de construcci\u00f3n(2) ………………………………………… …..<\/p>\n
129 129 424 292<\/p>\n
313<\/p>\n
(28)
\n287<\/p>\n
Negocio de Finanzas y Productos Financieros………………<\/p>\n
256 212 (119) (726)
\n(86) (92) (17) (17)<\/p>\n
659<\/p>\n
336<\/p>\n
Servicios de vuelo………………………………………… ……….<\/p>\n
133<\/p>\n
105<\/p>\n
MidAmerican Energy (80% de propiedad)………………..<\/p>\n
19 25 6,010 453<\/p>\n
359<\/p>\n
230<\/p>\n
Operaciones minoristas………………………………………… ……<\/p>\n
603 1,320 $6,613<\/p>\n
97<\/p>\n
101<\/p>\n
Scott Fetzer (excluyendo operaci\u00f3n financiera)……………..
\nIndustrias Shaw(3)…………………………………………. ………<\/p>\n
$1,773<\/p>\n
83<\/p>\n
83<\/p>\n
258<\/p>\n
156<\/p>\n
Suscripci\u00f3n \u2013 Otro Primario……………………………<\/p>\n
Ingresos netos de inversiones…………………………….
\nRopa(1) ………………………………………… ………………..<\/p>\n
Otros Negocios………………………………………… …….<\/p>\n
160<\/p>\n
131<\/p>\n
Ajustes contables de compras………………..<\/p>\n
(65)<\/p>\n
(699)<\/p>\n
Gastos por intereses corporativos…………………………….<\/p>\n
(55)<\/p>\n
(60)<\/p>\n
Contribuciones designadas por los accionistas………………..
\nOtro…………………………………………. ……………………<\/p>\n
(11)
\n12<\/p>\n
(11)<\/p>\n
3,903
\n383<\/p>\n
(47)
\n842<\/p>\n
Ganancias operativas…………………………………………. ……
\nGanancias de capital provenientes de inversiones ……………………………<\/p>\n
$4,286<\/p>\n
Ganancias totales \u2013 Todas las entidades………………………………<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
$795<\/p>\n
(1) Incluye Fruit of the Loom del 30 de abril de 2002 y Garan del 4 de septiembre de 2002.
\n(2) Incluye Johns Manville del 27 de febrero de 2001 y MiTek del 31 de julio de 2001.
\n(3) Desde la fecha de adquisici\u00f3n, 8 de enero de 2001.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n presentamos un resumen de los principales desarrollos en nuestros negocios no relacionados con los seguros:<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Las ganancias de MidAmerican Energy crecieron en 2002 y probablemente volver\u00e1n a hacerlo este a\u00f1o. La mayor\u00eda de
\nEl aumento, tanto presente como esperado, resulta de las adquisiciones descritas anteriormente. Para financiarlos,
\nBerkshire compr\u00f3 1.273 millones de d\u00f3lares de deuda junior de MidAmerican (lo que eleva nuestras tenencias totales de
\nestas obligaciones del 11% a $1.728 millones) y tambi\u00e9n invirti\u00f3 $402 millones en un \u201cequivalente com\u00fan\u201d
\nexistencias. Ahora poseemos (sobre una base totalmente diluida) el 80,2% del capital social de MidAmerican. MidAmerican’s
\nLos estados financieros se presentan en detalle en la p\u00e1gina 37.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les habl\u00e9 de los problemas en Dexter que provocaron una gran p\u00e9rdida en nuestro negocio de calzado. Gracias a
\nFrank Rooney y Jim Issler de HH Brown, la operaci\u00f3n Dexter ha dado un giro. A pesar de
\nPara cubrir el costo de solucionar nuestros problemas all\u00ed, el a\u00f1o pasado ganamos 24 millones de d\u00f3lares en zapatos, una oscilaci\u00f3n ascendente.
\nde 70 millones de d\u00f3lares desde 2001.<\/p>\n
Randy Watson de Justin tambi\u00e9n contribuy\u00f3 a esta mejora, aumentando significativamente los m\u00e1rgenes mientras
\nRecortar el capital invertido. Los zapatos son un negocio dif\u00edcil, pero tenemos gerentes fant\u00e1sticos y creemos
\nque en el futuro obtendremos rendimientos razonables sobre el capital que empleamos en esta operaci\u00f3n.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
En un a\u00f1o regular para los minoristas de joyer\u00eda y muebles para el hogar, nuestras operaciones tuvieron un buen
\ndesempe\u00f1o. Entre nuestras ocho operaciones minoristas, la de mejor desempe\u00f1o fue Homemaker’s en Des Moines. All\u00ed, la
\ntalentosa familia Merschman logr\u00f3 ganancias sobresalientes tanto en ventas como en ganancias.<\/p>\n
Nebraska Furniture Mart abrir\u00e1 una nueva tienda de gran \u00e9xito en el \u00e1rea metropolitana de Kansas City en agosto.
\nCon 450.000 pies cuadrados de espacio comercial, bien podr\u00eda producir el segundo mayor volumen de cualquier tienda
\nde muebles del pa\u00eds, siendo la operaci\u00f3n de Omaha la campeona nacional. Espero que los accionistas de Berkshire en el
\n\u00e1rea de Kansas City asistan a la inauguraci\u00f3n (y sigan viniendo).
\n\u2022<\/p>\n
Nuestros negocios relacionados con el hogar y la construcci\u00f3n (Acme Brick, Benjamin Moore Paint, Johns Manville,
\nMiTek y Shaw) generaron $941 millones de ganancias antes de impuestos el a\u00f1o pasado. De particular importancia fue la
\nganancia de Shaw de 292 millones de d\u00f3lares en 2001 a 424 millones de d\u00f3lares. Bob Shaw y Julian Saul son operadores
\nfant\u00e1sticos. Los precios de las alfombras aumentaron s\u00f3lo un 1% el a\u00f1o pasado, pero las ganancias de productividad y el
\nexcelente control de gastos de Shaw generaron m\u00e1rgenes significativamente mejores.
\nEn Berkshire valoramos la conciencia de los costos. Nuestro modelo es la viuda que acudi\u00f3 al peri\u00f3dico local para publicar
\nun obituario. Cuando le dijeron que hab\u00eda un cargo de 25 centavos por palabra, pregunt\u00f3: \u00abFred Brown muri\u00f3\u00bb. Luego le
\ninformaron que hab\u00eda un m\u00ednimo de siete palabras. \u00abEst\u00e1 bien\u00bb, respondi\u00f3 la afligida mujer, \u00abd\u00edgalo ‘Fred Brown muri\u00f3,
\npalos de golf a la venta'\u00bb.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Las ganancias por servicios de vuelo aumentaron el a\u00f1o pasado, pero s\u00f3lo porque obtuvimos una ganancia especial antes
\nde impuestos de $60 millones por la venta de nuestra participaci\u00f3n del 50% en FlightSafety Boeing. Sin este aumento, los
\ningresos de nuestro negocio de formaci\u00f3n habr\u00edan disminuido ligeramente en consonancia con la desaceleraci\u00f3n de la
\nactividad de la aviaci\u00f3n comercial. La formaci\u00f3n en FlightSafety sigue siendo el est\u00e1ndar de oro para la industria y
\nesperamos crecer en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.
\nEn NetJets, nuestra operaci\u00f3n de propiedad fraccionada, somos el l\u00edder indiscutible del campo de las cuatro empresas.
\nLos registros de la FAA indican que nuestra participaci\u00f3n en la industria en 2002 fue del 75%, lo que significa que los
\nclientes nos compraron o alquilaron aviones valorados en el triple de los registrados por nuestros tres competidores combinados.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, nuestra flota vol\u00f3 132,7 millones de millas n\u00e1uticas y llev\u00f3 a clientes a 130 pa\u00edses.
\nNuestra preeminencia es directamente atribuible a Rich Santulli, director ejecutivo de NetJets. Invent\u00f3 el negocio en 1986
\ny desde entonces ha mostrado una devoci\u00f3n inquebrantable por los m\u00e1s altos niveles de servicio, seguridad y protecci\u00f3n.
\nRich, Charlie y yo insistimos en conseguir aviones (y personal) dignos de transportar a nuestras propias familias, porque
\nlo hacen habitualmente.
\nAunque los ingresos de NetJets alcanzaron un r\u00e9cord en 2002, la empresa volvi\u00f3 a perder dinero. Una peque\u00f1a ganancia
\nen Estados Unidos fue m\u00e1s que compensada por p\u00e9rdidas en Europa. En general, la industria de la propiedad fraccionada
\nperdi\u00f3 sumas significativas el a\u00f1o pasado, y es casi seguro que ese ser\u00e1 el resultado tambi\u00e9n en 2003. La cruda realidad es
\nque el funcionamiento de los aviones es costoso.<\/p>\n
Con el tiempo, esta realidad econ\u00f3mica deber\u00eda beneficiarnos, dado que para muchas empresas los aviones privados son
\nuna herramienta de negocio esencial. Y para la mayor\u00eda de estas empresas, NetJets tiene mucho sentido como proveedor
\nprimario o complementario de los aviones que necesitan.
\nMuchas empresas podr\u00edan ahorrar millones de d\u00f3lares al a\u00f1o volando con nosotros. De hecho, los ahorros anuales en
\nalgunas grandes empresas podr\u00edan superar los 10 millones de d\u00f3lares. Igualmente importante es que estas empresas
\nrealmente aumentar\u00edan sus capacidades operativas al utilizarnos. La propiedad fraccionada de un solo avi\u00f3n de NetJets
\npermite a un cliente tener varios aviones en el aire simult\u00e1neamente. Adem\u00e1s, a trav\u00e9s del acuerdo de intercambio que
\nponemos a disposici\u00f3n, el propietario de un inter\u00e9s en un avi\u00f3n puede volar cualquiera de los otros 12 modelos, utilizando
\nel avi\u00f3n que tenga m\u00e1s sentido para una misi\u00f3n. (Una de mis hermanas posee una fracci\u00f3n de un Falcon 2000, que utiliza
\npara viajes a Haw\u00e1i, pero, al exhibir el gen Buffett, lo cambia por un Citation Excel m\u00e1s econ\u00f3mico para viajes cortos a
\nEstados Unidos).
\nLa lista de usuarios de NetJets confirma las ventajas que ofrecemos a las principales empresas. Tomemos como ejemplo
\na General Electric. Tiene una gran flota propia pero tambi\u00e9n un conocimiento insuperable sobre c\u00f3mo utilizar los aviones
\nde forma eficaz y econ\u00f3mica. Y es nuestro mayor cliente.
\n\u2022<\/p>\n
Nuestra l\u00ednea de finanzas y productos financieros cubre una variedad de operaciones, entre ellas ciertas actividades en
\nvalores de renta fija de alta calidad que resultaron altamente rentables en 2002. Las ganancias en este campo
\nprobablemente continuar\u00e1n por un tiempo, pero seguramente disminuir\u00e1n, y tal vez desaparecer \u2013 con el tiempo.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Esta categor\u00eda tambi\u00e9n incluye un flujo de ingresos altamente satisfactorio, aunque en r\u00e1pida disminuci\u00f3n, proveniente de
\nnuestra inversi\u00f3n de Berkadia en Finova (descrita en el informe del a\u00f1o pasado). Nuestro socio, Leucadia National Corp., ha
\ngestionado esta operaci\u00f3n con gran habilidad, haciendo voluntariamente mucho m\u00e1s que su parte del trabajo pesado. Me
\ngusta esta divisi\u00f3n del trabajo y espero unirme a Leucadia en futuras transacciones.
\nEn el lado negativo, la l\u00ednea de Finanzas tambi\u00e9n incluye las operaciones de General Re Securities, un negocio de negociaci\u00f3n
\ny derivados. Esta entidad perdi\u00f3 173 millones de d\u00f3lares antes de impuestos el a\u00f1o pasado, un resultado que, en parte, es un
\nreconocimiento tard\u00edo de una contabilidad defectuosa, aunque est\u00e1ndar, que utiliz\u00f3 en per\u00edodos anteriores.
\nDe hecho, los derivados merecen una mirada exhaustiva, tanto con respecto a la contabilidad que emplean sus usuarios como
\na los problemas que pueden plantear tanto para las empresas individuales como para nuestra econom\u00eda.
\nDerivados
\nCharlie y yo coincidimos en lo que pensamos acerca de los derivados y las actividades comerciales que los acompa\u00f1an.
\nellos: los vemos como bombas de tiempo, tanto para las partes que negocian con ellos como para el sistema econ\u00f3mico.
\nUna vez planteado ese pensamiento, al que volver\u00e9, perm\u00edtanme volver a explicar los derivados, aunque la explicaci\u00f3n debe
\nser general porque la palabra cubre una gama extraordinariamente amplia de contratos financieros.
\nB\u00e1sicamente, estos instrumentos exigen que el dinero cambie de manos en una fecha futura, y la cantidad estar\u00e1 determinada por uno o
\nm\u00e1s elementos de referencia, como tasas de inter\u00e9s, precios de acciones o valores de divisas. Si, por ejemplo, est\u00e1 en posici\u00f3n larga o
\ncorta en un contrato de futuros del S&P 500, es parte de una transacci\u00f3n de derivados muy simple, en la que su ganancia o p\u00e9rdida se
\nderiva de los movimientos del \u00edndice. Los contratos de derivados tienen una duraci\u00f3n variable (a veces llegan a 20 a\u00f1os o m\u00e1s) y su valor
\nsuele estar vinculado a varias variables.
\nA menos que los contratos de derivados est\u00e9n colateralizados o garantizados, su valor final tambi\u00e9n depende de la solvencia
\ncrediticia de las contrapartes. Mientras tanto, sin embargo, antes de que se liquide un contrato, las contrapartes registran ganancias y
\np\u00e9rdidas (a menudo de cuant\u00edas enormes) en sus estados de resultados actuales sin que ni un centavo cambie de manos.<\/p>\n
La gama de contratos de derivados est\u00e1 limitada \u00fanicamente por la imaginaci\u00f3n del hombre (o, a veces, al parecer, de los
\nlocos). En Enron, por ejemplo, se incluyeron en los libros los derivados del papel prensa y de la banda ancha, que deb\u00edan liquidarse
\ndentro de muchos a\u00f1os. O digamos que quiere redactar un contrato especulando sobre el n\u00famero de gemelos que nacer\u00e1n en Nebraska
\nen 2020. No hay problema: a un precio, encontrar\u00e1 f\u00e1cilmente una contraparte dispuesta.
\nCuando compramos Gen Re, vino con General Re Securities, un comerciante de derivados que Charlie y yo no quer\u00edamos,
\nconsider\u00e1ndolo peligroso. Sin embargo, fracasamos en nuestros intentos de vender la operaci\u00f3n y ahora la estamos cancelando.<\/p>\n
Pero cerrar un negocio de derivados es m\u00e1s f\u00e1cil de decir que de hacer. Pasar\u00e1n muchos a\u00f1os antes de que estemos
\ntotalmente fuera de esta operaci\u00f3n (aunque reducimos nuestra exposici\u00f3n diariamente). De hecho, los negocios de reaseguros y derivados
\nson similares: como en el infierno, es f\u00e1cil entrar en ambos y casi imposible salir. En cualquiera de los dos sectores, una vez que se
\nredacta un contrato (que puede requerir un pago importante d\u00e9cadas despu\u00e9s), normalmente uno se queda atascado en \u00e9l. Es cierto que
\nexisten m\u00e9todos mediante los cuales se puede compartir el riesgo con otros. Pero la mayor\u00eda de estrategias de ese tipo le dejan a usted
\nuna responsabilidad residual.
\nOtro punto en com\u00fan entre los reaseguros y los derivados es que ambos generan ganancias declaradas que a menudo est\u00e1n
\ntremendamente exageradas. Esto es cierto porque las ganancias de hoy se basan en gran medida en estimaciones cuya inexactitud
\npuede no quedar expuesta durante muchos a\u00f1os.
\nLos errores suelen ser honestos y reflejan s\u00f3lo la tendencia humana a adoptar una visi\u00f3n optimista de los propios compromisos.
\nPero las partes de los derivados tambi\u00e9n tienen enormes incentivos para hacer trampa en su contabilidad.
\nQuienes negocian con derivados generalmente reciben un pago (total o parcial) sobre las \u201cganancias\u201d calculadas mediante la contabilidad
\nde valor de mercado. Pero a menudo no existe un mercado real (pensemos en nuestro contrato que involucra a gemelos) y se utiliza la
\n\u201cmarca seg\u00fan modelo\u201d. Esta sustituci\u00f3n puede provocar da\u00f1os a gran escala. Como regla general, los contratos que involucran m\u00faltiples
\nelementos de referencia y fechas de liquidaci\u00f3n distantes aumentan las oportunidades para que las contrapartes utilicen supuestos
\nfantasiosos. En el escenario de los gemelos, por ejemplo, las dos partes del contrato bien podr\u00edan utilizar modelos diferentes que les
\npermitan a ambas mostrar ganancias sustanciales durante muchos a\u00f1os. En casos extremos, la marca seg\u00fan el modelo degenera en lo
\nque yo llamar\u00eda la marca seg\u00fan el mito.
\nPor supuesto, tanto los auditores internos como los externos revisan las cifras, pero no es una tarea f\u00e1cil. Por ejemplo, General
\nRe Securities a finales de a\u00f1o (despu\u00e9s de diez meses de cerrar sus operaciones) ten\u00eda 14.384<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
contratos pendientes, que involucran a 672 contrapartes en todo el mundo. Cada contrato ten\u00eda un valor positivo o negativo derivado de uno o m\u00e1s
\nelementos de referencia, incluidos algunos de complejidad alucinante. Al valorar una cartera como esa, los auditores expertos podr\u00edan f\u00e1cilmente
\ny honestamente tener opiniones muy diferentes.
\nEl problema de la valoraci\u00f3n dista mucho de ser acad\u00e9mico: en los \u00faltimos a\u00f1os, las operaciones con derivados han facilitado algunos
\nfraudes y cuasifraudes a gran escala. En los sectores de energ\u00eda y servicios el\u00e9ctricos, por ejemplo, las empresas utilizaron derivados y actividades
\ncomerciales para reportar grandes \u201cganancias\u201d \u2013 hasta que el techo se vino abajo cuando intentaron convertir en efectivo las cuentas por cobrar
\nrelacionadas con derivados en sus balances. La \u201cvaloraci\u00f3n seg\u00fan el mercado\u201d result\u00f3 ser verdaderamente una \u201cvaloraci\u00f3n seg\u00fan el mito\u201d.<\/p>\n
Puedo asegurarles que los errores de marcado en el negocio de derivados no han sido sim\u00e9tricos.
\nCasi invariablemente, han favorecido al operador que buscaba un bono multimillonario o al director ejecutivo que quer\u00eda reportar \u201cganancias\u201d
\nimpresionantes (o ambas). Se pagaron las bonificaciones y el director ejecutivo se benefici\u00f3 de sus opciones. S\u00f3lo mucho m\u00e1s tarde los accionistas
\nse enteraron de que las ganancias declaradas eran una farsa.
\nOtro problema de los derivados es que pueden exacerbar los problemas que ha enfrentado una corporaci\u00f3n por razones completamente
\najenas. Este efecto acumulativo se produce porque muchos contratos de derivados exigen que una empresa que sufre una rebaja de su calificaci\u00f3n
\ncrediticia proporcione inmediatamente garant\u00edas a las contrapartes. Imaginemos, entonces, que una empresa pierde su calificaci\u00f3n debido a la
\nadversidad general y que sus derivados cumplen instant\u00e1neamente sus requisitos, imponiendo una enorme e inesperada demanda de garant\u00eda en
\nefectivo a la empresa. La necesidad de satisfacer esta demanda puede entonces arrojar a la empresa a una crisis de liquidez que, en algunos
\ncasos, puede desencadenar a\u00fan m\u00e1s rebajas de calificaci\u00f3n. Todo se convierte en una espiral que puede conducir a una crisis corporativa.<\/p>\n
Los derivados tambi\u00e9n crean un riesgo de cadena que es similar al riesgo que corren las aseguradoras o reaseguradoras que despiden
\ngran parte de sus negocios con otros. En ambos casos, con el tiempo tienden a acumularse enormes cuentas por cobrar de muchas contrapartes.
\n(En Gen Re Securities, todav\u00eda tenemos 6.500 millones de d\u00f3lares en cuentas por cobrar, aunque hemos estado en modo de liquidaci\u00f3n durante
\ncasi un a\u00f1o). Un participante puede considerarse prudente y creer que sus grandes exposiciones crediticias est\u00e1n diversificadas y, por lo tanto, no
\nson peligrosas. Sin embargo, en determinadas circunstancias, un evento ex\u00f3geno que hace que la cuenta por cobrar de la Compa\u00f1\u00eda A se malogre
\ntambi\u00e9n afectar\u00e1 a las de las Compa\u00f1\u00edas B a Z. La historia nos ense\u00f1a que una crisis a menudo causa que los problemas se correlacionen de una
\nmanera inimaginable en tiempos m\u00e1s tranquilos.<\/p>\n
En la banca, el reconocimiento de un problema de \u201cvinculaci\u00f3n\u201d fue una de las razones para la formaci\u00f3n del Sistema de la Reserva
\nFederal. Antes de que se estableciera la Reserva Federal, la quiebra de los bancos d\u00e9biles a veces impon\u00eda demandas de liquidez repentinas e
\nimprevistas a los bancos previamente fuertes, lo que a su vez los hac\u00eda quebrar. La Reserva Federal ahora a\u00edsla a los fuertes de los problemas de
\nlos d\u00e9biles. Pero no hay ning\u00fan banco central asignado a la tarea de impedir que se caigan las fichas de domin\u00f3 en materia de seguros o derivados.
\nEn estas industrias, las empresas que son fundamentalmente s\u00f3lidas pueden tener problemas simplemente debido a las dificultades de otras
\nempresas que se encuentran m\u00e1s abajo en la cadena.
\nCuando existe una amenaza de \u201creacci\u00f3n en cadena\u201d dentro de una industria, vale la pena minimizar los v\u00ednculos de cualquier tipo. As\u00ed es como
\nllevamos a cabo nuestro negocio de reaseguros y es una de las razones por las que abandonamos los derivados.
\nMucha gente sostiene que los derivados reducen los problemas sist\u00e9micos, en el sentido de que los participantes que no pueden
\nsoportar ciertos riesgos pueden transferirlos a manos m\u00e1s fuertes. Estas personas creen que los derivados act\u00faan para estabilizar la econom\u00eda,
\nfacilitar el comercio y eliminar obst\u00e1culos para los participantes individuales. Y, a nivel micro, lo que dicen suele ser cierto. De hecho, en Berkshire,
\na veces participo en transacciones de derivados a gran escala para facilitar determinadas estrategias de inversi\u00f3n.<\/p>\n
Charlie y yo creemos, sin embargo, que el panorama macroecon\u00f3mico es peligroso y cada vez lo es m\u00e1s. Grandes cantidades de
\nriesgo, particularmente riesgo crediticio, se han concentrado en manos de relativamente pocos operadores de derivados, quienes adem\u00e1s
\ncomercian ampliamente entre s\u00ed. Los problemas de uno podr\u00edan contagiar r\u00e1pidamente a los dem\u00e1s.
\nAdem\u00e1s de eso, las contrapartes que no son distribuidores deben a estos distribuidores enormes cantidades. Algunas de estas contrapartes, como
\nya he mencionado, est\u00e1n vinculadas de tal manera que podr\u00edan causar que simult\u00e1neamente se encuentren con un problema debido a un solo
\nevento (como la implosi\u00f3n de la industria de las telecomunicaciones o la precipitada ca\u00edda en el valor de los proyectos de energ\u00eda comercial). ). La
\nvinculaci\u00f3n, cuando surge repentinamente, puede desencadenar graves problemas sist\u00e9micos.<\/p>\n
De hecho, en 1998, las actividades apalancadas y con gran uso de derivados de un \u00fanico fondo de cobertura, Long\u00adTerm Capital
\nManagement, causaron ansiedades tan severas en la Reserva Federal que orquest\u00f3 apresuradamente un esfuerzo de rescate. En un testimonio
\nposterior ante el Congreso, los funcionarios de la Reserva Federal reconocieron que, si no hubieran intervenido, las operaciones pendientes de
\nLTCM (una empresa desconocida para el p\u00fablico en general y que emplea s\u00f3lo a unos pocos cientos de personas)<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
gente \u2013 bien podr\u00eda haber planteado una seria amenaza a la estabilidad de los mercados estadounidenses. En otras palabras, la Reserva Federal
\nactu\u00f3 porque sus l\u00edderes tem\u00edan lo que podr\u00eda haber sucedido con otras instituciones financieras si
\nDomin\u00f3 LTCM derribado. Y este asunto, aunque paraliz\u00f3 muchas partes del mercado de renta fija durante
\nsemanas, estaba lejos de ser el peor de los casos.
\nUno de los instrumentos derivados que utiliz\u00f3 LTCM fueron los swaps de rendimiento total, contratos que facilitan
\nApalancamiento del 100% en varios mercados, incluidas las acciones. Por ejemplo, la parte A de un contrato, generalmente un banco, pone
\ntodo el dinero para la compra de una acci\u00f3n, mientras que la Parte B, sin aportar ning\u00fan capital, acuerda que en un
\nfecha futura recibir\u00e1 cualquier ganancia o pagar\u00e1 cualquier p\u00e9rdida que el banco realice.
\nLos swaps de rendimiento total de este tipo hacen que los requisitos de margen sean una broma. M\u00e1s all\u00e1 de eso, otros tipos de
\nLos derivados reducen gravemente la capacidad de los reguladores para frenar el apalancamiento y, en general, controlar el mercado.
\nperfiles de riesgo de bancos, aseguradoras y otras instituciones financieras. De manera similar, incluso los inversores experimentados y
\nLos analistas encuentran problemas importantes al analizar la situaci\u00f3n financiera de las empresas que est\u00e1n muy involucradas con
\ncontratos de derivados. Cuando Charlie y yo terminemos de leer las largas notas a pie de p\u00e1gina que detallan las actividades de derivados
\nde los grandes bancos, lo \u00fanico que entendemos es que no entendemos cu\u00e1nto riesgo corre la instituci\u00f3n
\ncorrer.
\nEl genio de los derivados ya est\u00e1 fuera de la botella, y es casi seguro que estos instrumentos
\nmultiplicarse en variedad y n\u00famero hasta que alg\u00fan evento aclare su toxicidad. Conocimiento de lo peligroso
\nya ha calado en los negocios de electricidad y gas, en los que el estallido de grandes problemas
\nhizo que el uso de derivados disminuyera dr\u00e1sticamente. En otros lugares, sin embargo, el negocio de derivados
\ncontin\u00faa expandi\u00e9ndose sin control. Los bancos centrales y los gobiernos hasta ahora no han encontrado una manera efectiva de
\ncontrolar, o incluso monitorear, los riesgos que plantean estos contratos.
\nCharlie y yo creemos que Berkshire deber\u00eda ser una fortaleza financiera, por el bien de nuestra
\npropietarios, acreedores, asegurados y empleados. Intentamos estar alerta ante cualquier tipo de riesgo de megacat\u00e1strofe y
\nEsa postura puede hacernos excesivamente aprensivos ante las crecientes cantidades de derivados a largo plazo.
\ncontratos y la enorme cantidad de cuentas por cobrar sin garant\u00eda que est\u00e1n creciendo paralelamente. En nuestra opini\u00f3n,
\nSin embargo, los derivados son armas financieras de destrucci\u00f3n masiva que conllevan peligros que, si bien ahora est\u00e1n latentes, son
\npotencialmente letal.
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos que ten\u00edan un valor de mercado superior a $500<\/p>\n
Se desglosan millones al cierre de 2002.
\n31\/12\/02
\nComparte<\/p>\n
Costo<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(millones de d\u00f3lares)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ………………………………………… …………………… $ 1,470 200,000,000 The Coca\u00adCola<\/p>\n
$5,359<\/p>\n
Company ………………. …………………………………………. ….. 1,299 96,000,000 La Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
8.768<\/p>\n
Gillette……………………………… …………………………………. 600 15,999,200 H&R Block,<\/p>\n
2,915
\n643<\/p>\n
Inc…. …………………………………………. …………………………….. 255 6,708,760 Banco<\/p>\n
532<\/p>\n
M&T………. …………………………………………. ……………………………… 103 24.000.000 Moody’s<\/p>\n
991<\/p>\n
Corporation………. …………………………………………. ……………….. 499 1.727.765 The Washington Post
\nCompany ……………………. …………………………………. 11 53,265,080 Wells Fargo &
\nCompany… …………………………………………. …………………… 306 Otros …………………… …………………………………………. ……………………….
\n4,621 $9,164 Total de acciones ordinarias …………….. …………………………………………. …………<\/p>\n
1.275
\n2,497
\n5.383
\n$28,363<\/p>\n
Seguimos haciendo poco en renta variable. Charlie y yo nos sentimos cada vez m\u00e1s c\u00f3modos con nuestras participaciones en
\nLas principales participaciones de Berkshire porque la mayor\u00eda de ellas han aumentado sus ganancias mientras que sus valoraciones han aumentado.<\/p>\n
disminuido. Pero no estamos dispuestos a a\u00f1adir nada m\u00e1s. Aunque estas empresas tienen buenas perspectivas, no
\ntodav\u00eda creen que sus acciones est\u00e1n infravaloradas.
\nEn nuestra opini\u00f3n, la misma conclusi\u00f3n se aplica a las acciones en general. A pesar de tres a\u00f1os de ca\u00edda de precios, que
\nhan mejorado significativamente el atractivo de las acciones ordinarias, todav\u00eda encontramos muy pocas que, aunque sea levemente,<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
interesarnos. Ese deprimente hecho es testimonio de la locura de las valoraciones alcanzadas durante la Gran Burbuja.
\nDesafortunadamente, la resaca puede resultar proporcional al atrac\u00f3n.
\nLa aversi\u00f3n a las acciones que Charlie y yo exhibimos hoy est\u00e1 lejos de ser cong\u00e9nita. Nos encanta poseer acciones ordinarias, si se pueden
\ncomprar a precios atractivos. En mis 61 a\u00f1os de inversi\u00f3n, alrededor de 50 a\u00f1os me han ofrecido ese tipo de oportunidad. Volver\u00e1n a haber a\u00f1os as\u00ed. Sin
\nembargo, a menos que veamos una probabilidad muy alta de obtener al menos un 10% de rentabilidad antes de impuestos (lo que se traduce en un 6\u00bd\u00ad7%
\ndespu\u00e9s del impuesto de sociedades), nos quedaremos al margen. Dado que el dinero a corto plazo rinde menos del 1% despu\u00e9s de impuestos, quedarse fuera
\nno es divertido. Pero en ocasiones una inversi\u00f3n exitosa requiere inactividad.<\/p>\n
Sin embargo, el a\u00f1o pasado pudimos hacer inversiones sensatas en algunos bonos y pr\u00e9stamos \u201cbasura\u201d.
\nEn general, nuestros compromisos en este sector se sextuplicaron, alcanzando 8.300 millones de d\u00f3lares a finales de a\u00f1o.
\nInvertir en bonos basura e invertir en acciones se parecen en ciertos aspectos: ambas actividades requieren que hagamos un c\u00e1lculo de precio\u00ad
\nvalor y tambi\u00e9n que analicemos cientos de valores para encontrar los pocos que tienen relaciones atractivas entre recompensa y riesgo. Pero tambi\u00e9n existen
\ndiferencias importantes entre las dos disciplinas. En materia de acciones, esperamos que todos los compromisos funcionen bien porque nos concentramos en
\nempresas financiadas de manera conservadora con fuertes fortalezas competitivas, dirigidas por personas capaces y honestas. Si compramos participaciones
\nen estas empresas a precios razonables, las p\u00e9rdidas deber\u00edan ser raras. De hecho, durante los 38 a\u00f1os que hemos dirigido los asuntos de la compa\u00f1\u00eda, las
\nganancias de las acciones que administramos en Berkshire (es decir, excluyendo las administradas en General Re y GEICO) han superado las p\u00e9rdidas en una
\nproporci\u00f3n de aproximadamente 100 a uno.<\/p>\n
Al comprar bonos basura, estamos tratando con empresas que son mucho m\u00e1s marginales. Estas empresas suelen estar sobrecargadas de deudas
\ny a menudo operan en industrias caracterizadas por bajos rendimientos del capital.
\nAdem\u00e1s, la calidad de la gesti\u00f3n a veces es cuestionable. La administraci\u00f3n puede incluso tener intereses que sean directamente contrarios a los de los
\ntenedores de deuda. Por lo tanto, esperamos tener grandes p\u00e9rdidas ocasionales en emisiones basura. Sin embargo, hasta ahora lo hemos hecho
\nrazonablemente bien en este campo.
\nGobierno Corporativo
\nTanto la capacidad como la fidelidad de los directivos han necesitado seguimiento desde hace mucho tiempo. De hecho, hace casi 2.000 a\u00f1os,
\nJesucristo abord\u00f3 este tema, hablando (Lucas 16:2) con aprobaci\u00f3n de \u201ccierto hombre rico\u201d que le dijo a su administrador: \u201cDa cuenta de tu mayordom\u00eda; porque
\nya no podr\u00e1s ser mayordomo\u201d.
\nLa rendici\u00f3n de cuentas y la administraci\u00f3n se marchitaron en la \u00faltima d\u00e9cada, convirti\u00e9ndose en cualidades consideradas de poca importancia
\npor quienes quedaron atrapados en la Gran Burbuja. A medida que los precios de las acciones sub\u00edan, las normas de comportamiento de los directivos bajaban.
\nComo resultado, a finales de los a\u00f1os 90, los directores ejecutivos que viajaban por la carretera principal no encontraban mucho tr\u00e1fico.<\/p>\n
Cabe se\u00f1alar que la mayor\u00eda de los directores ejecutivos son hombres y mujeres a quienes le encantar\u00eda tener como fideicomisarios de los activos
\nde sus hijos o como vecinos de al lado. Sin embargo, en los \u00faltimos a\u00f1os muchas de estas personas se han portado mal en la oficina, manipulando cifras y
\ncobrando salarios obscenos por logros empresariales mediocres.
\nEstas personas, por lo dem\u00e1s decentes, simplemente siguieron la carrera profesional de Mae West: \u00abYo era Blancanieves pero me fui a la deriva\u00bb.<\/p>\n
En teor\u00eda, los directorios corporativos deber\u00edan haber evitado este deterioro de la conducta. La \u00faltima vez que escrib\u00ed sobre las responsabilidades
\nde los directores fue en el informe anual de 1993. (Le enviaremos una copia de esta discusi\u00f3n si la solicita, o puede leerla en Internet en la secci\u00f3n de Gobierno
\nCorporativo de la carta de 1993.) All\u00ed dije que los directores \u201cdeben comportarse como si hubiera un \u00fanico propietario ausente, cuyos intereses a largo plazo
\ndeber\u00edan tratar de promover de todas las formas adecuadas\u201d. Esto significa que los directores deben deshacerse de un gerente mediocre o peor, por muy
\nagradable que sea. Los directores deben reaccionar como lo hizo la corista novia de un multimillonario de 85 a\u00f1os cuando este le pregunt\u00f3 si lo amar\u00eda si
\nperdiera su dinero. \u00abPor supuesto\u00bb, respondi\u00f3 la joven belleza, \u00abte extra\u00f1ar\u00eda, pero a\u00fan as\u00ed te amar\u00eda\u00bb.<\/p>\n
En el informe anual de 1993, tambi\u00e9n dije que los directores ten\u00edan otra tarea: \u201cSi los gerentes capaces pero codiciosos se exceden y tratan de
\nhurgar demasiado en los bolsillos de los accionistas, los directores deben darse una palmada en las manos\u201d. Desde que escrib\u00ed eso, exagerar se ha vuelto
\ncom\u00fan, pero pocas manos han recibido bofetadas.
\n\u00bfPor qu\u00e9 los directores inteligentes y decentes han fracasado tan estrepitosamente? La respuesta no est\u00e1 en leyes inadecuadas \u2013siempre ha
\nestado claro que los directores est\u00e1n obligados a representar los intereses de los accionistas\u2013 sino m\u00e1s bien en lo que yo llamar\u00eda \u201catm\u00f3sfera de sala de juntas\u201d.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Es casi imposible, por ejemplo, en una sala de juntas poblada por gente educada, plantear la cuesti\u00f3n de si el director
\nejecutivo deber\u00eda ser reemplazado. Es igualmente inc\u00f3modo cuestionar una adquisici\u00f3n propuesta que ha sido respaldada por el
\nCEO, particularmente cuando su personal interno y sus asesores externos est\u00e1n presentes y apoyan un\u00e1nimemente su decisi\u00f3n.
\n(No estar\u00edan en la sala si no lo hicieran.) Finalmente, cuando el comit\u00e9 de compensaci\u00f3n \u2013armado, como siempre, con el apoyo de
\nun consultor bien pagado\u2013 informe sobre una megasubvenci\u00f3n de opciones al CEO, ser\u00eda como eructar en la mesa para que un
\ndirector sugiera que el comit\u00e9 reconsidere su decisi\u00f3n.<\/p>\n
Estas dificultades \u201csociales\u201d justifican que los directores externos se re\u00fanan regularmente sin el director ejecutivo, una
\nreforma que se est\u00e1 instituyendo y que apoyo con entusiasmo. Dudo, sin embargo, que la mayor\u00eda de las otras nuevas reglas y
\nrecomendaciones de gobernanza proporcionen beneficios proporcionales a los costos monetarios y de otro tipo que imponen.<\/p>\n
El clamor actual es por directores \u201cindependientes\u201d. Es ciertamente cierto que es deseable tener directores que piensen
\ny hablen de forma independiente, pero tambi\u00e9n deben tener conocimientos de negocios, inter\u00e9s y orientaci\u00f3n hacia los accionistas.
\nEn mi comentario de 1993, esas son las tres cualidades que describ\u00ed como esenciales.
\nDurante un lapso de 40 a\u00f1os, he estado en 19 juntas directivas de empresas p\u00fablicas (excluyendo la de Berkshire) y he
\ninteractuado con quiz\u00e1s 250 directores. La mayor\u00eda de ellos eran \u00abindependientes\u00bb seg\u00fan lo definen las reglas actuales. Pero la gran
\nmayor\u00eda de estos directores carec\u00edan de al menos una de las tres cualidades que valoro. Como resultado, su contribuci\u00f3n al
\nbienestar de los accionistas fue, en el mejor de los casos, m\u00ednima y, con demasiada frecuencia, negativa. Estas personas, por m\u00e1s
\ndecentes e inteligentes que fueran, simplemente no sab\u00edan lo suficiente sobre negocios y\/o no se preocupaban lo suficiente por los
\naccionistas como para cuestionar adquisiciones tontas o compensaciones atroces. Mi propio comportamiento, debo a\u00f1adir con
\npesar, con frecuencia tambi\u00e9n se qued\u00f3 corto: con demasiada frecuencia guard\u00e9 silencio cuando la direcci\u00f3n hac\u00eda propuestas que
\nconsideraba contrarias a los intereses de los accionistas. En esos casos, la colegialidad prevaleci\u00f3 sobre la independencia.
\nPara que podamos ver mejor los fallos de la \u201cindependencia\u201d, veamos un estudio de caso de 62 a\u00f1os que abarca miles
\nde empresas. Desde 1940, la ley federal exige que una gran proporci\u00f3n de los directores de las compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n (la mayor\u00eda
\nde estos fondos mutuos) sean independientes. El requisito originalmente era del 40% y ahora es del 50%. En cualquier caso, el
\nfondo t\u00edpico ha operado durante mucho tiempo con una mayor\u00eda de directores que califican como independientes.<\/p>\n
Estos directores y toda la junta directiva tienen muchas tareas superficiales, pero en realidad s\u00f3lo tienen dos
\nresponsabilidades importantes: conseguir el mejor administrador de inversiones posible y negociar con ese administrador los
\nhonorarios m\u00e1s bajos posibles. Cuando usted mismo busca ayuda para la inversi\u00f3n, esos dos objetivos son los \u00fanicos que cuentan,
\ny los directores que act\u00faan en nombre de otros inversores deben tener exactamente las mismas prioridades. Sin embargo, cuando
\nse trata de directores independientes que persiguen cualquiera de los objetivos, su historial ha sido absolutamente pat\u00e9tico.
\nMuchos miles de juntas directivas de compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n se re\u00fanen anualmente para llevar a cabo la vital tarea de
\nseleccionar qui\u00e9n administrar\u00e1 los ahorros de los millones de propietarios que representan. A\u00f1o tras a\u00f1o, los directores del Fondo A
\nseleccionan al administrador A, los directores del Fondo B seleccionan al administrador B, etc.\u2026 en un proceso parecido a un zombi
\nque se burla de la administraci\u00f3n. Muy ocasionalmente, una junta se rebelar\u00e1. Pero en su mayor parte, un mono escribir\u00e1 una obra
\nde Shakespeare antes de que un director de fondo mutuo \u201cindependiente\u201d le sugiera que su fondo busque a otros administradores,
\nincluso si el administrador titular ha arrojado persistentemente un desempe\u00f1o deficiente. Cuando manejan su propio dinero, por
\nsupuesto, los directores buscar\u00e1n asesores alternativos, pero nunca se les ocurre hacerlo cuando act\u00faan como fiduciarios de otros.<\/p>\n
La hipocres\u00eda que impregna el sistema queda v\u00edvidamente expuesta cuando una empresa de gesti\u00f3n de fondos
\n(llam\u00e9mosla \u201cA\u201d) se vende por una suma enorme al administrador \u201cB\u201d. Ahora los directores \u201cindependientes\u201d experimentan una
\n\u201ccontrarevelaci\u00f3n\u201d y deciden que el Gerente B es el mejor que se puede encontrar, a pesar de que B estuvo disponible (e ignorado)
\nen a\u00f1os anteriores. No es casualidad que B tambi\u00e9n pudiera haber sido contratado anteriormente a un precio mucho m\u00e1s bajo de lo
\nque es posible ahora que ha comprado al Gerente A. Esto se debe a que B ha invertido una fortuna para adquirir A, y B ahora debe
\nrecuperar ese costo a trav\u00e9s de los honorarios pagados por los accionistas A que fueron \u201centregados\u201d como parte del trato.
\n(Para una excelente discusi\u00f3n sobre el negocio de los fondos mutuos, lea Common Sense on Mutual Funds de John Bogle.)
\nHace unos a\u00f1os, a mi hija le pidieron que se convirtiera en directora de una familia de fondos administrados por una
\ninstituci\u00f3n importante. Los honorarios que habr\u00eda recibido como directora eran muy sustanciales, suficientes para haber aumentado
\nsus ingresos anuales en aproximadamente un 50% (\u00a1un impulso, le dir\u00e1, le vendr\u00eda bien!). Legalmente, habr\u00eda sido una directora
\nindependiente. Pero, \u00bfpens\u00f3 el administrador del fondo que se acerc\u00f3 a ella que hab\u00eda alguna posibilidad de que ella pensara de
\nforma independiente qu\u00e9 asesor deber\u00eda emplear el fondo? Por supuesto que no. Soy<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Me enorgullece decir que demostr\u00f3 verdadera independencia al rechazar la oferta. El fondo, sin embargo, no tuvo problemas para llenar el puesto
\n(y, sorpresa, el fondo no ha cambiado de administrador).
\nLos directores de las empresas de inversi\u00f3n tampoco han logrado negociar los honorarios de gesti\u00f3n (al igual que los comit\u00e9s de
\nremuneraci\u00f3n de muchas empresas estadounidenses no han logrado mantener la remuneraci\u00f3n de sus directores ejecutivos en niveles razonables).
\nSi usted o yo tuvi\u00e9ramos el poder, puedo asegurarle que f\u00e1cilmente podr\u00edamos negociar tarifas de gesti\u00f3n sustancialmente m\u00e1s bajas con los
\nadministradores actuales de la mayor\u00eda de los fondos mutuos. Y, cr\u00e9anme, si a los directores se les prometiera una parte de cualquier ahorro de
\nhonorarios que lograran, los cielos se llenar\u00edan de honorarios a la baja. Sin embargo, bajo el sistema actual, las reducciones no significan nada para
\nlos directores \u201cindependientes\u201d, mientras que significan todo para los gerentes. Entonces, \u00bfadivinen qui\u00e9n gana?<\/p>\n
Por supuesto, contar con el administrador de dinero adecuado es mucho m\u00e1s importante para un fondo que reducir los honorarios del
\nadministrador. Ambas tareas son, sin embargo, tarea de los directores. Y al asumir estas importantes responsabilidades, decenas de miles de
\ndirectores \u201cindependientes\u201d, a lo largo de m\u00e1s de seis d\u00e9cadas, han fracasado estrepitosamente. (Sin embargo, han logrado cuidar de s\u00ed mismos;
\nsus honorarios por servir en m\u00faltiples juntas directivas de una sola \u201cfamilia\u201d de fondos a menudo ascienden a seis cifras).<\/p>\n
Cuando el gerente se preocupa profundamente y los directores no, lo que se necesita es una poderosa fuerza compensatoria \u2013y ese es
\nel elemento que falta en el gobierno corporativo actual. Deshacerse de los directores ejecutivos mediocres y eliminar la extralimitaci\u00f3n de los m\u00e1s
\ncapaces requiere la acci\u00f3n de los propietarios, los grandes propietarios. La log\u00edstica no es tan dif\u00edcil: la propiedad de acciones se ha concentrado
\ncada vez m\u00e1s en las \u00faltimas d\u00e9cadas, y hoy ser\u00eda f\u00e1cil para los administradores institucionales ejercer su voluntad en situaciones problem\u00e1ticas.
\nVeinte, o incluso menos, de las instituciones m\u00e1s grandes, actuando juntas, podr\u00edan reformar efectivamente el gobierno corporativo en una empresa
\ndeterminada, simplemente reteniendo sus votos para los directores que toleraban comportamientos odiosos. En mi opini\u00f3n, este tipo de acci\u00f3n
\nconcertada es la \u00fanica manera de mejorar significativamente la gesti\u00f3n empresarial.<\/p>\n
Desafortunadamente, algunas instituciones inversoras importantes tienen problemas de \u201ccasa de cristal\u201d al defender una mejor
\ngobernanza en otros lugares; se estremecer\u00edan, por ejemplo, ante la idea de que su propio desempe\u00f1o y sus honorarios sean inspeccionados de
\ncerca por sus propios directorios. Pero Jack Bogle de Vanguard, Chris Davis de Davis Advisors y Bill Miller de Legg Mason ahora ofrecen liderazgo
\npara lograr que los directores ejecutivos traten adecuadamente a sus propietarios. Los fondos de pensiones, as\u00ed como otros fiduciarios, obtendr\u00e1n
\nmejores retornos de inversi\u00f3n en el futuro si apoyan a estos hombres.<\/p>\n
La prueba de fuego para la reforma ser\u00e1 la remuneraci\u00f3n de los directores ejecutivos. Los gerentes aceptar\u00e1n alegremente abordar la
\n\u201cdiversidad\u201d, dar\u00e1n fe de las presentaciones de la SEC y adoptar\u00e1n propuestas sin sentido relacionadas con el proceso. Sin embargo, lo que muchos
\nluchar\u00e1n es una mirada detenida a sus propios salarios y beneficios.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n con demasiada frecuencia han sido cachorros que menean la cola siguiendo
\nd\u00f3cilmente las recomendaciones de los consultores, una raza no conocida por su lealtad a los accionistas an\u00f3nimos que pagan sus honorarios. (Si
\nno puede saber de qu\u00e9 lado est\u00e1 alguien, no est\u00e1 del suyo). Es cierto que la SEC exige que cada comit\u00e9 exponga su razonamiento sobre la
\nremuneraci\u00f3n en el poder. Pero las palabras suelen ser repetitivas escritas por los abogados de la empresa o su departamento de relaciones
\nhumanas.
\nEsta costosa farsa deber\u00eda cesar. Los directores no deben formar parte de los comit\u00e9s de remuneraci\u00f3n a menos que ellos mismos
\nsean capaces de negociar en nombre de los propietarios. Deber\u00edan explicar c\u00f3mo piensan acerca de la remuneraci\u00f3n y c\u00f3mo miden el desempe\u00f1o.
\nAdem\u00e1s, al tratar con el dinero de los accionistas, deber\u00edan comportarse como lo har\u00edan si fuera suyo.<\/p>\n
En la d\u00e9cada de 1890, Samuel Gompers describi\u00f3 el objetivo del trabajo organizado como \u201c\u00a1M\u00e1s!\u201d En la d\u00e9cada de 1990, los directores
\nejecutivos estadounidenses adoptaron su grito de batalla. El resultado es que los directores ejecutivos a menudo han amasado riquezas mientras
\nsus accionistas han experimentado desastres financieros.
\nLos directores deber\u00edan poner fin a esa pirater\u00eda. No hay nada malo en pagar bien por un desempe\u00f1o empresarial verdaderamente
\nexcepcional. Pero, para cualquier cosa que no sea eso, es hora de que los directores griten \u201c\u00a1Menos!\u201d Ser\u00eda una farsa si los salarios inflados de los
\n\u00faltimos a\u00f1os se convirtieran en una base para futuras compensaciones. Los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n deber\u00edan volver a las mesas de dibujo.<\/p>\n
************<\/p>\n
Las reglas que se han propuesto y que es casi seguro que entrar\u00e1n en vigor requerir\u00e1n cambios en la junta directiva de Berkshire, lo
\nque nos obligar\u00e1 a agregar directores que cumplan con los requisitos codificados para la \u00abindependencia\u00bb.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Al hacerlo, agregaremos una prueba que creemos que es importante, pero lejos de ser determinante, para fomentar la independencia:
\nseleccionaremos directores que tengan intereses de propiedad enormes y verdaderos (es decir, acciones que ellos o su familia hayan
\ncomprado, que no hayan recibido. por Berkshire o recibido a trav\u00e9s de opciones), esperando que esos intereses influyan en sus acciones
\nhasta un punto que eclipsa otras consideraciones como el prestigio y los honorarios de la junta directiva.
\nEsto llega a un punto que a menudo se pasa por alto sobre la remuneraci\u00f3n de los directores, que en las empresas p\u00fablicas
\npromedia quiz\u00e1s 50.000 d\u00f3lares al a\u00f1o. Me desconcierta c\u00f3mo muchos directores que dependen de estos d\u00f3lares para obtener quiz\u00e1s el
\n20% o m\u00e1s de sus ingresos anuales pueden considerarse independientes cuando Ron Olson, por ejemplo, que est\u00e1 en nuestra junta
\ndirectiva, puede considerarse no independiente porque recibe un peque\u00f1o porcentaje. de sus cuantiosos ingresos procedentes de los
\nhonorarios legales de Berkshire. Como sugiere la saga de las compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n, es muy poco probable que un director cuyos
\ningresos moderados dependan en gran medida de los honorarios de los directores \u2013y que espera con todas sus fuerzas ser invitado a
\nunirse a otras juntas directivas para ganar m\u00e1s honorarios\u2013 ofenda a un CEO o a sus compa\u00f1eros directores, quienes determinar\u00e1 en gran
\nmedida su reputaci\u00f3n en los c\u00edrculos empresariales. Si los reguladores creen que un dinero \u201csignificativo\u201d da\u00f1a la independencia (y
\nciertamente puede hacerlo), han pasado por alto una clase masiva de posibles infractores.
\nEn Berkshire, queriendo que nuestros honorarios no tengan significado para nuestros directores, les pagamos s\u00f3lo una miseria.
\nAdem\u00e1s, al no querer aislar a nuestros directores de cualquier desastre corporativo que podamos tener, no les proporcionamos un seguro
\nde responsabilidad civil para funcionarios y directores (una heterodoxia que, no por casualidad, ha ahorrado a nuestros accionistas muchos
\nmillones de d\u00f3lares a lo largo de los a\u00f1os). ). B\u00e1sicamente, queremos que el comportamiento de nuestros directores est\u00e9 impulsado por el
\nefecto que sus decisiones tendr\u00e1n en el patrimonio neto de su familia, no por su remuneraci\u00f3n. \u00c9sa es la ecuaci\u00f3n para Charlie y para m\u00ed
\ncomo gerentes, y creemos que tambi\u00e9n es la correcta para los directores de Berkshire.<\/p>\n
Para encontrar nuevos directores, buscaremos en nuestra lista de accionistas personas que directamente, o en su familia,
\nhayan tenido grandes participaciones en Berkshire (millones de d\u00f3lares) durante mucho tiempo. Las personas que hagan ese recorte
\ndeber\u00edan cumplir autom\u00e1ticamente dos de nuestras pruebas, a saber, que est\u00e9n interesados en Berkshire y orientados a los accionistas.
\nEn nuestra tercera prueba, buscaremos habilidad para los negocios, una competencia que est\u00e1 lejos de ser com\u00fan.<\/p>\n
Finalmente, seguiremos teniendo miembros de la familia Buffett en la junta directiva. No est\u00e1n all\u00ed para administrar el negocio
\ndespu\u00e9s de que yo muera, ni recibir\u00e1n compensaci\u00f3n de ning\u00fan tipo. Su prop\u00f3sito es garantizar, tanto para nuestros accionistas como
\npara nuestros gerentes, que la cultura especial de Berkshire se fomente cuando otros directores ejecutivos me sucedan.<\/p>\n
Cualquier cambio que hagamos en la composici\u00f3n de nuestra junta directiva no alterar\u00e1 la forma en que Charlie y yo dirigimos
\nBerkshire. Continuaremos enfatizando la sustancia sobre la forma en nuestro trabajo y perderemos el menor tiempo posible durante las
\nreuniones de la junta directiva en actividades superficiales y de mostrar y contar. La tarea m\u00e1s importante de nuestra junta probablemente
\nsea la selecci\u00f3n de los sucesores de Charlie y de m\u00ed, y \u00e9se es un asunto en el que se centrar\u00e1.<\/p>\n
La junta que hemos tenido hasta ahora ha supervisado un negocio orientado a los accionistas, administrado consistentemente
\nde acuerdo con los principios econ\u00f3micos establecidos en las p\u00e1ginas 68\u00ad74 (que insto a todos los nuevos accionistas a leer).
\nNuestro objetivo es conseguir nuevos directores que est\u00e9n igualmente dedicados a esos principios.
\nEl comit\u00e9 de auditor\u00eda
\nLos comit\u00e9s de auditor\u00eda no pueden auditar. S\u00f3lo el auditor externo de una empresa puede determinar si las ganancias que la
\ndirecci\u00f3n afirma haber obtenido son sospechosas. Las reformas que ignoran esta realidad y que, en cambio, se centran en la estructura y
\nlos estatutos del comit\u00e9 de auditor\u00eda lograr\u00e1n poco.
\nComo hemos comentado, demasiados gerentes han manipulado las cifras de sus empresas en los \u00faltimos a\u00f1os, utilizando
\nt\u00e9cnicas contables y operativas que suelen ser legales pero que, sin embargo, enga\u00f1an materialmente a los inversores. Con frecuencia,
\nlos auditores conoc\u00edan estos enga\u00f1os. Sin embargo, con demasiada frecuencia permanecieron en silencio. La tarea clave del comit\u00e9 de
\nauditor\u00eda es simplemente lograr que los auditores divulguen lo que saben.
\nPara realizar este trabajo, el comit\u00e9 debe asegurarse de que los auditores se preocupen m\u00e1s por enga\u00f1ar a sus miembros que
\npor ofender a la direcci\u00f3n. En los \u00faltimos a\u00f1os los auditores no se han sentido as\u00ed. En cambio, generalmente han visto al director ejecutivo,
\nm\u00e1s que a los accionistas o directores, como su cliente. Esto ha sido un resultado natural de las relaciones laborales del d\u00eda a d\u00eda y
\ntambi\u00e9n de la comprensi\u00f3n de los auditores de que, sin importar lo que diga el libro, el CEO y el CFO pagan sus honorarios y determinan
\nsi son contratados tanto para la auditor\u00eda como para otros trabajos. Las normas que se han instituido recientemente no cambiar\u00e1n
\nmaterialmente esta realidad. que se rompera<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Esta relaci\u00f3n acogedora significa que los comit\u00e9s de auditor\u00eda ponen inequ\u00edvocamente a los auditores en aprietos, haci\u00e9ndoles entender
\nque ser\u00e1n responsables de sanciones monetarias importantes si no revelan lo que saben o sospechan.<\/p>\n
En mi opini\u00f3n, los comit\u00e9s de auditor\u00eda pueden lograr este objetivo formulando cuatro preguntas a los auditores, la
\ncuyas respuestas deben registrarse y reportarse a los accionistas. Estas preguntas son:
\n1.<\/p>\n
Si el auditor fuera el \u00fanico responsable de la preparaci\u00f3n de los estados financieros de la empresa, \u00bfse habr\u00edan
\npreparado de alguna manera de forma diferente a la seleccionada por la direcci\u00f3n? Esta pregunta debe abarcar tanto
\nlas diferencias materiales como las no materiales. Si el auditor hubiera hecho algo diferente, se deben revelar tanto
\nel argumento de la administraci\u00f3n como la respuesta del auditor. El comit\u00e9 de auditor\u00eda deber\u00eda entonces evaluar los
\nhechos.<\/p>\n
2.<\/p>\n
Si el auditor fuera un inversor, \u00bfhabr\u00eda recibido \u2013en t\u00e9rminos sencillos\u2013 la informaci\u00f3n esencial para comprender el
\ndesempe\u00f1o financiero de la empresa durante el per\u00edodo sobre el que se informa?<\/p>\n
3.<\/p>\n
\u00bfSigue la empresa el mismo procedimiento de auditor\u00eda interna que seguir\u00eda si el propio auditor fuera el director
\ngeneral? Si no, \u00bfcu\u00e1les son las diferencias y por qu\u00e9?<\/p>\n
4.<\/p>\n
\u00bfEst\u00e1 el auditor al tanto de alguna acci\u00f3n \u2013 ya sea contable u operativa \u2013 que haya tenido el prop\u00f3sito y efecto de
\ntrasladar ingresos o gastos de un per\u00edodo sobre el que se informa a otro?<\/p>\n
Si el comit\u00e9 de auditor\u00eda hace estas preguntas, su composici\u00f3n \u2013el foco de la mayor\u00eda de las reformas\u2013 es de menor importancia.
\nAdem\u00e1s, el tr\u00e1mite ahorrar\u00e1 tiempo y gastos. Cuando los auditores sean puestos en aprietos, cumplir\u00e1n con su deber. Si no se les pone en
\naprietos. . . Bueno, hemos visto los resultados de eso.
\nLas preguntas que hemos enumerado deben formularse al menos una semana antes de que se haga p\u00fablico un informe de
\nganancias. Ese momento permitir\u00e1 que las diferencias entre los auditores y la gerencia se ventilen con el comit\u00e9 y se resuelvan. Si el
\nmomento es m\u00e1s ajustado \u2013si la publicaci\u00f3n de resultados es inminente cuando los auditores y el comit\u00e9 interact\u00faen\u2013 el comit\u00e9 se sentir\u00e1
\npresionado a aprobar las cifras preparadas. La prisa es enemiga de la precisi\u00f3n. De hecho, mi opini\u00f3n es que el reciente acortamiento de
\nlos plazos de presentaci\u00f3n de informes por parte de la SEC perjudicar\u00e1 la calidad de la informaci\u00f3n que reciben los accionistas. Charlie y
\nyo creemos que esa regla es un error y deber\u00eda rescindirse.<\/p>\n
La principal ventaja de nuestras cuatro preguntas es que actuar\u00e1n como profil\u00e1ctico. Una vez que los auditores sepan que el
\ncomit\u00e9 de auditor\u00eda les exigir\u00e1 que respalden afirmativamente, en lugar de simplemente aceptar, las acciones de la administraci\u00f3n, se
\nresistir\u00e1n a las malas pr\u00e1cticas en las primeras etapas del proceso, mucho antes de que se incrusten cifras enga\u00f1osas en los libros de la
\nempresa. El miedo a la barra del demandante se encargar\u00e1 de ello.
\n************<\/p>\n
El Chicago Tribune public\u00f3 en septiembre pasado una serie de cuatro partes sobre Arthur Andersen que hizo un gran trabajo al
\niluminar c\u00f3mo los est\u00e1ndares contables y la calidad de la auditor\u00eda se han erosionado en los \u00faltimos a\u00f1os. Hace unas d\u00e9cadas, una opini\u00f3n
\nde auditor\u00eda de Arthur Andersen era el est\u00e1ndar de oro de la profesi\u00f3n. Dentro de la firma, un Grupo de Est\u00e1ndares Profesionales (PSG) de
\n\u00e9lite insist\u00eda en informar con honestidad, sin importar las presiones aplicadas por el cliente.
\nSiguiendo estos principios, el PSG adopt\u00f3 en 1992 la posici\u00f3n de que el coste de las opciones sobre acciones deber\u00eda registrarse como el
\ngasto que claramente era. Sin embargo, la posici\u00f3n del PSG fue revertida por los socios \u201chacedores de lluvia\u201d de Andersen, que sab\u00edan lo
\nque quer\u00edan sus clientes: mayores ganancias reportadas sin importar la realidad. Muchos directores ejecutivos tambi\u00e9n lucharon contra los
\ngastos porque sab\u00edan que las obscenas megaconcesiones de opciones que ansiaban se reducir\u00edan si hab\u00eda que registrar sus verdaderos
\ncostos.
\nPoco despu\u00e9s de la reversi\u00f3n de Andersen, la junta independiente de normas de contabilidad (FASB) vot\u00f3 7\u00ad0 a favor de las
\nopciones de contabilizaci\u00f3n de gastos. Como era de esperar, las principales firmas de auditor\u00eda y un ej\u00e9rcito de directores ejecutivos
\nirrumpieron en Washington para presionar al Senado: \u00bfqu\u00e9 mejor instituci\u00f3n para decidir cuestiones contables? \u2013 en castrar a la FASB. Las
\nvoces de los manifestantes fueron amplificadas por sus grandes contribuciones pol\u00edticas, generalmente hechas con dinero corporativo
\nperteneciente a los mismos propietarios que estaban a punto de ser enga\u00f1ados. No era un espect\u00e1culo para una clase de educaci\u00f3n c\u00edvica.
\nPara su verg\u00fcenza, el Senado vot\u00f3 88\u00ad9 en contra del gasto. Varios senadores destacados incluso pidieron la desaparici\u00f3n de
\nla FASB si no abandonaba su posici\u00f3n. (Hasta aqu\u00ed la independencia.) Arthur Levitt, Jr., entonces presidente de la SEC \u2013y en general un
\ndefensor vigilante de los accionistas\u2013 ha descrito desde entonces su reticencia<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
ceder ante las presiones del Congreso y de las corporaciones es el acto de su presidencia que m\u00e1s lamenta. (Los detalles de este s\u00f3rdido
\nasunto est\u00e1n relatados en el excelente libro de Levitt, Take on the Street.)
\nCon el Senado en el bolsillo y la SEC superada en armas, las empresas estadounidenses sab\u00edan que ahora mandaban en lo
\nque respecta a la contabilidad. Con eso, se lanz\u00f3 una nueva era de informes de ganancias de todo vale, bendecidos y, en algunos casos,
\nalentados por auditores de renombre. El comportamiento licencioso que sigui\u00f3 r\u00e1pidamente se convirti\u00f3 en una bomba de aire para La Gran
\nBurbuja.
\nDespu\u00e9s de ser amenazado por el Senado, FASB dio marcha atr\u00e1s en su posici\u00f3n original y adopt\u00f3 un enfoque de \u201csistema de
\nhonor\u201d, declarando que los gastos eran preferibles pero tambi\u00e9n permitiendo a las empresas ignorar el costo si as\u00ed lo deseaban. El resultado
\ndesalentador: de las 500 empresas del S&P, 498 adoptaron el m\u00e9todo considerado menos deseable, lo que por supuesto les permiti\u00f3
\nreportar \u201cganancias\u201d m\u00e1s altas. A los directores ejecutivos \u00e1vidos de compensaci\u00f3n les encant\u00f3 este resultado: que FASB tenga el honor;
\nten\u00edan el sistema.
\nEn nuestro informe anual de 1992, al analizar el comportamiento indecoroso y ego\u00edsta de tantos directores ejecutivos, dije: \u00abla
\n\u00e9lite empresarial corre el riesgo de perder su credibilidad en cuestiones de importancia para la sociedad \u00adsobre las cuales puede tener
\nmucho que decir\u00ad cuando defiende lo incre\u00edble en cuestiones importantes para s\u00ed mismo\u201d.
\nEsa p\u00e9rdida de credibilidad se ha producido. La tarea de los directores ejecutivos ahora es recuperar la confianza de Estados
\nUnidos, y por el bien del pa\u00eds es importante que lo hagan. Sin embargo, no tendr\u00e1n \u00e9xito en este esfuerzo mediante anuncios fatuos,
\ndeclaraciones pol\u00edticas sin sentido o cambios estructurales en juntas y comit\u00e9s. En cambio, los directores ejecutivos deben adoptar la
\nadministraci\u00f3n como una forma de vida y tratar a sus propietarios como socios, no como chivos expiatorios. Es hora de que los directores
\nejecutivos sigan el ejemplo.
\n************<\/p>\n
Tres sugerencias para los inversores: en primer lugar, tengan cuidado con las empresas que muestran una contabilidad
\ndeficiente. Si una empresa sigue sin incluir opciones en gastos, o si sus supuestos sobre pensiones son extravagantes, tenga cuidado.
\nCuando los directivos toman el camino bajo en aspectos que son visibles, es probable que est\u00e9n siguiendo un camino similar entre
\nbastidores. Rara vez hay una sola cucaracha en la cocina.
\nPregonar el EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaci\u00f3n y amortizaci\u00f3n) es una pr\u00e1ctica particularmente
\nperniciosa. Hacerlo implica que la depreciaci\u00f3n no es realmente un gasto, dado que es un cargo \u201cno monetario\u201d. Eso es una tonter\u00eda. En
\nverdad, la depreciaci\u00f3n es un gasto particularmente poco atractivo porque el desembolso de efectivo que representa se paga por adelantado,
\nantes de que el activo adquirido haya aportado alg\u00fan beneficio a la empresa. Imaginemos, por as\u00ed decirlo, que a principios de este a\u00f1o una
\nempresa pagara a todos sus empleados por los siguientes diez a\u00f1os de servicio (del mismo modo que dispondr\u00edan efectivo para que un
\nactivo fijo fuera \u00fatil durante diez a\u00f1os). En los nueve a\u00f1os siguientes, la compensaci\u00f3n ser\u00eda un gasto \u201cno monetario\u201d: una reducci\u00f3n de un
\nactivo de compensaci\u00f3n prepago establecido este a\u00f1o. \u00bfA alguien le importar\u00eda argumentar que el registro del gasto en los a\u00f1os dos al diez
\nser\u00eda simplemente una formalidad contable?<\/p>\n
En segundo lugar, las notas a pie de p\u00e1gina ininteligibles suelen indicar una gesti\u00f3n no confiable. Si no puede entender una nota
\na pie de p\u00e1gina u otra explicaci\u00f3n gerencial, generalmente es porque el director ejecutivo no quiere que lo haga.
\nLas descripciones que hace Enron de ciertas transacciones todav\u00eda me desconciertan.<\/p>\n
Por \u00faltimo, desconf\u00ede de las empresas que pregonan proyecciones de ganancias y expectativas de crecimiento.
\nLas empresas rara vez operan en un ambiente tranquilo y sin sorpresas, y las ganancias simplemente no avanzan f\u00e1cilmente (excepto, por
\nsupuesto, en los libros de ofertas de los banqueros de inversi\u00f3n).
\nCharlie y yo no s\u00f3lo no sabemos hoy cu\u00e1nto ganar\u00e1n nuestras empresas el pr\u00f3ximo a\u00f1o, sino que ni siquiera sabemos cu\u00e1nto
\nganar\u00e1n el pr\u00f3ximo trimestre. Sospechamos de aquellos directores ejecutivos que regularmente afirman que conocen el futuro, y nos
\nvolvemos absolutamente incr\u00e9dulos si alcanzan consistentemente los objetivos declarados. Los gerentes que siempre prometen \u201chacer los
\nn\u00fameros\u201d en alg\u00fan momento se ver\u00e1n tentados a hacerlo.
\nContribuciones designadas por los accionistas
\nAlrededor del 97,3% de todas las acciones elegibles participaron en la iniciativa designada por accionistas de Berkshire de 2002.
\nprograma de contribuciones, con contribuciones por un total de $16,5 millones.
\nEn total, durante los 22 a\u00f1os del programa, Berkshire ha realizado contribuciones por valor de 197 millones de d\u00f3lares de
\nconformidad con las instrucciones de nuestros accionistas. El resto de las donaciones de Berkshire lo realizan nuestras filiales, que se
\napegan a los patrones filantr\u00f3picos que prevalec\u00edan antes de ser adquiridas (excepto que sus antiguas<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
los propios propietarios asumen la responsabilidad de sus organizaciones ben\u00e9ficas personales). En total, nuestras subsidiarias
\nhicieron contribuciones por $24 millones en 2002, incluidas donaciones en especie por $4 millones.
\nPara participar en programas futuros, debe poseer acciones Clase A que est\u00e9n registradas a nombre del propietario real,
\nno al nombre nominal de un corredor, banco o depositario. Las acciones no registradas el 31 de agosto de 2003 no ser\u00e1n elegibles
\npara el programa de 2003. Cuando reciba nuestro formulario de contribuciones, devu\u00e9lvalo lo antes posible para que no lo dejen a
\nun lado ni lo olviden. Las designaciones recibidas despu\u00e9s de la fecha l\u00edmite no ser\u00e1n aceptadas.<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 3 de mayo y una vez m\u00e1s estaremos en el Auditorio C\u00edvico. Las
\npuertas se abrir\u00e1n a las 7 am, la pel\u00edcula comenzar\u00e1 a las 8:30 y la reuni\u00f3n en s\u00ed comenzar\u00e1 a las 9:30. Al mediod\u00eda habr\u00e1 un breve
\ndescanso para comer. (Los s\u00e1ndwiches estar\u00e1n disponibles en los puestos de comida del Civic). Aparte de ese interludio, Charlie y
\nyo responderemos preguntas hasta las 3:30. Danos tu mejor oportunidad.<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar
\nAmerican Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Hacen un trabajo fant\u00e1stico para nosotros cada a\u00f1o y se lo
\nagradezco.
\nComo de costumbre, llevaremos furgonetas desde los hoteles m\u00e1s grandes hasta la reuni\u00f3n. Despu\u00e9s, las furgonetas
\nrealizar\u00e1n viajes de regreso a los hoteles, a Nebraska Furniture Mart, a Borsheim’s y al aeropuerto. Aun as\u00ed, es probable que un
\ncoche le resulte \u00fatil.
\nNuestra \u00e1rea de exhibici\u00f3n de bienes y servicios de Berkshire ser\u00e1 m\u00e1s grande y mejor que nunca este a\u00f1o. As\u00ed que
\nprep\u00e1rate para gastar. Creo que disfrutar\u00e1 especialmente visitando la exhibici\u00f3n The Pampered Chef, donde podr\u00e1 encontrarse con
\nDoris y Sheila.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguros de autom\u00f3viles. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas
\n(normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 41 de las 49 jurisdicciones en las que operamos. Traiga los detalles
\nde su seguro actual y compruebe si podemos ahorrarle dinero.<\/p>\n
El s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets\u00ae disponibles para su
\ninspecci\u00f3n. Preg\u00fantele a un representante del Civic acerca de ver cualquiera de estos aviones. Si compras lo que consideramos un
\nn\u00famero adecuado de art\u00edculos durante el fin de semana, es posible que necesites tu propio avi\u00f3n para llev\u00e1rtelos a casa. Adem\u00e1s,
\nsi compras una fracci\u00f3n de un avi\u00f3n, me encargar\u00e9 personalmente de que consigas un paquete de tres calzoncillos de Fruit of the
\nLoom.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de \u201cBerkshire Weekend\u201d, lo que significa que ofreceremos a nuestros accionistas un descuento que normalmente
\nse otorga solo a los empleados. Iniciamos este precio especial en NFM hace seis a\u00f1os, y las ventas durante el \u00abfin de semana\u00bb
\naumentaron de 5,3 millones de d\u00f3lares en 1997 a 14,2 millones de d\u00f3lares en 2002.
\nPara obtener el descuento deber\u00e1s realizar tus compras durante el per\u00edodo del jueves 1 al lunes 5 de mayo y adem\u00e1s
\npresentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios fabricantes
\nprestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de
\naccionistas, han hecho una excepci\u00f3n para usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n.
\nNFM est\u00e1 abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes y de 10 a. m. a 6 p. m. los domingos. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 18 a 22
\nhoras, tendremos un evento especial s\u00f3lo para accionistas. Estar\u00e9 all\u00ed, comiendo hot dogs y bebiendo Coca\u00adCola.<\/p>\n
Borsheim’s, la joyer\u00eda m\u00e1s grande del pa\u00eds, excepto la tienda Tiffany’s en Manhattan, tendr\u00e1 dos eventos exclusivos para
\naccionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 10 pm el viernes 2 de mayo. El segundo, la gala principal, ser\u00e1 de 9 am a 5 pm el
\ndomingo 4 de mayo. P\u00eddale a Charlie que le autograf\u00ede su boleto de venta .<\/p>\n
Los precios para accionistas estar\u00e1n disponibles de jueves a lunes, por lo que si desea evitar las grandes multitudes que
\nse reunir\u00e1n el viernes por la noche y el domingo, venga en otros horarios e identif\u00edquese como<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
accionista. El s\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 6 de la tarde. Borsheim’s opera con un margen bruto veinte puntos porcentuales
\ninferior al de sus principales rivales, por lo que cuanto m\u00e1s compras, m\u00e1s ahorras (o al menos eso es lo que dicen mi esposa y mi
\nhija). a m\u00ed).
\nEn el centro comercial a las afueras de Borsheim’s tendremos a algunos de los mejores expertos en puentes del mundo
\ndisponibles para jugar con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Esperamos que Bob Hamman, Sharon Osberg, Fred Gitelman
\ny Sheri Winestock sean los anfitriones de las mesas. Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, tambi\u00e9n estar\u00e1
\nen el centro comercial, enfrent\u00e1ndose a todos los asistentes, \u00a1con los ojos vendados! El a\u00f1o pasado, Patrick jug\u00f3 seis partidos
\nsimult\u00e1neamente (con los ojos bien puestos) y por primera vez sufri\u00f3 una derrota. (Sin embargo, gan\u00f3 los otros cinco juegos). Ha
\nestado entrenando tiempo extra desde entonces y planea comenzar una nueva racha este a\u00f1o.
\nAdem\u00e1s, Bill Robertie, uno de los dos \u00fanicos jugadores que han ganado dos veces el campeonato mundial de backgammon,
\nestar\u00e1 disponible para poner a prueba tus habilidades en ese juego. Finalmente, tendremos un reci\u00e9n llegado: Peter Morris, ganador
\ndel Campeonato Mundial de Scrabble en 1991. Peter jugar\u00e1 en cinco tableros simult\u00e1neamente (aunque sin vendas para \u00e9l) y tambi\u00e9n
\npermitir\u00e1 a sus rivales consultar un diccionario de Scrabble.<\/p>\n
Tambi\u00e9n vamos a poner a prueba tus cuerdas vocales en el centro comercial. Mi amigo, Al Oehrle de Filadelfia,
\nestar al piano para tocar cualquier canci\u00f3n en cualquier tono. Susie y yo dirigiremos el canto. Ella es buena.
\nGorat’s<\/p>\n
mi asador favorito<\/p>\n
volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 4 de<\/p>\n
mayo y estar\u00e1 abierto desde las 4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que para venir a Gorat’s el domingo debe tener una reserva. Para
\nhacer uno, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes). Si el domingo est\u00e1 agotado, pruebe Gorat’s una de las otras noches
\nque estar\u00e1 en la ciudad. Demuestre su sofisticaci\u00f3n ordenando un raro T\u00adbone con una orden doble de croquetas de patata.<\/p>\n
Este a\u00f1o no habr\u00e1 juego de pelota. Despu\u00e9s de que mi bola r\u00e1pida alcanzara las 5 mph el a\u00f1o pasado, decid\u00ed colgar mis
\nclavos. As\u00ed que te ver\u00e9 el s\u00e1bado por la noche en NFM.
\n************<\/p>\n
El a\u00f1o que viene nuestra reuni\u00f3n se llevar\u00e1 a cabo en el nuevo centro de convenciones de Omaha. Este cambio de
\nubicaci\u00f3n nos permitir\u00e1 realizar el evento el s\u00e1bado o el lunes, como prefiera la mayor\u00eda de ustedes. Utilizando la boleta especial
\nadjunta, vote por su preferencia, pero solo si es probable que asista en el futuro.
\nTomaremos la decisi\u00f3n del s\u00e1bado\/lunes bas\u00e1ndonos en un recuento de accionistas, no de acciones. Es decir, un
\naccionista Clase B que posea una acci\u00f3n tendr\u00e1 un voto igual al de un accionista Clase A que posea muchas acciones. Si la votaci\u00f3n
\nes re\u00f1ida, daremos preferencia a los forasteros.
\nNuevamente, vote solo si existe una posibilidad razonable de que asista a algunas reuniones en el futuro.<\/p>\n
Warren E. Buffett
\n21 de febrero de 2003<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
23<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta del
\nCarta del Presidente y a la que se hace referencia en dicha carta.
\nDesempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500<\/p>\n
Cambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nRelativo<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido (2)<\/p>\n
1965………………………………………… ..<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
10,0<\/p>\n
1966 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967 ………………………………………… ….<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 ………………………………………… …..<\/p>\n
19,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
1969 …………………………………………. .<\/p>\n
16.2<\/p>\n
1970 ………………………………………….<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
1971………………………………………… ..<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1.8<\/p>\n
1972 ………………………………………… …<\/p>\n
21,7<\/p>\n
18,9<\/p>\n
2.8<\/p>\n
1973 ………………………………………… ….<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19.5<\/p>\n
1974 ………………………………………… …..<\/p>\n
5,5<\/p>\n
1975 ………………………………………… ……<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1976 ………………………………………… …….<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977 ………………………………………… ……..<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1978 ………………………………….. ………<\/p>\n
24,0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
1979 …………………………………………. .<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18.2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980………………………………………….<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
1981………………………………………… .. mil<\/p>\n
31,4<\/p>\n
novecientos ochenta y<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
(13.0)
\n36.4<\/p>\n
dos ………………………………………..<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9.9<\/p>\n
1983………………………………………… ….<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1984 …………………………………………. …..<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16.6<\/p>\n
1985 ………………………………………… ……<\/p>\n
26,1<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1986 ………………………………………… …….<\/p>\n
19,5<\/p>\n
5,1<\/p>\n
14.4<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8
\n32.0
\n(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1<\/p>\n
(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6<\/p>\n
18.6<\/p>\n
1987 ………………………………………… …….. 1988 …………………………………..
\n20,1
\n………<\/p>\n
16,6<\/p>\n
3.5<\/p>\n
1989 …………………………………………. .<\/p>\n
44.4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1990 ………………………………………….<\/p>\n
7,4
\n39,6<\/p>\n
(3,1)
\n30,5<\/p>\n
10.5<\/p>\n
1991………………………………………… ..
\n1992 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
7,6<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1993 ………………………………………… ….<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
4.2<\/p>\n
1994 ………………………………………… …..<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
12.6<\/p>\n
1995 ………………………………………… ……<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5.5<\/p>\n
1996 ………………………………………… …….<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8.8<\/p>\n
1997 …………………………………… ……..<\/p>\n
34,1<\/p>\n
33,4<\/p>\n
.7<\/p>\n
1998 ………………………………….. ………<\/p>\n
48,3<\/p>\n
28,6<\/p>\n
19.7
\n(20.5)
\n15.6<\/p>\n
1999…………………………………………. .<\/p>\n
9.1<\/p>\n
.5<\/p>\n
21.0<\/p>\n
2000<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
2001<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
5.7<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(6,2)
\n10,0<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
2002
\n2003<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
21,0<\/p>\n
(22,1)
\n28,7<\/p>\n
32.1<\/p>\n
Ganancia anual promedio: 1965\u00ad2003
\nGanancia general: 1964\u00ad2003<\/p>\n
22,2<\/p>\n
10,4<\/p>\n
11.8<\/p>\n
259.485<\/p>\n
4.743<\/p>\n
(7.7)<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.
\nen lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando
\nlas cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en los que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento
\nrentabilidad negativa. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 2003 fue de $13.6 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable
\npor acci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 21%. Durante los \u00faltimos 39 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n
\nactual asumi\u00f3 el control), el valor contable por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $50,498, una tasa compuesta anual del 22,2%.*
\nSin embargo, lo que cuenta es el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n, no el valor contable. En este caso, las noticias son buenas:
\nentre 1964 y 2003, Berkshire pas\u00f3 de ser un negocio textil del norte en dificultades cuyo valor intr\u00ednseco era inferior al valor contable
\na una empresa ampliamente diversificada que val\u00eda mucho m\u00e1s que el valor contable. Por lo tanto, nuestra ganancia de valor
\nintr\u00ednseco de 39 a\u00f1os ha superado ligeramente nuestra ganancia del 22,2% en libros. (Para comprender mejor el valor intr\u00ednseco y
\nlos principios econ\u00f3micos que nos gu\u00edan a Charlie Munger, mi socio y vicepresidente de Berkshire, y a m\u00ed en la gesti\u00f3n de Berkshire,
\nlea nuestro Manual del propietario, que comienza en la p\u00e1gina 69).
\nA pesar de sus deficiencias, los c\u00e1lculos del valor contable son \u00fatiles en Berkshire como un indicador ligeramente
\nsubestimado para medir la tasa de aumento a largo plazo de nuestro valor intr\u00ednseco. Sin embargo, el c\u00e1lculo es menos relevante
\nque antes para calificar el desempe\u00f1o de cualquier a\u00f1o en comparaci\u00f3n con el \u00edndice S&P 500 (una comparaci\u00f3n que mostramos en
\nla p\u00e1gina opuesta). Nuestras participaciones en acciones, incluidas las preferentes convertibles, han ca\u00eddo considerablemente como
\nporcentaje de nuestro patrimonio neto, de un promedio del 114% en la d\u00e9cada de 1980, por ejemplo, a un promedio del 50% en
\n2000\u00ad2003. Por lo tanto, los movimientos anuales en el mercado de valores afectan ahora a una porci\u00f3n mucho menor de nuestro
\npatrimonio neto que antes.
\nNo obstante, el desempe\u00f1o a largo plazo de Berkshire frente al S&P sigue siendo de suma importancia. Nuestros
\naccionistas pueden comprar el S&P a trav\u00e9s de un fondo indexado a un coste muy bajo. A menos que logremos ganancias en el
\nvalor intr\u00ednseco por acci\u00f3n en el futuro que superen el desempe\u00f1o del S&P, Charlie y yo no agregaremos nada a lo que usted puede
\nlograr por su cuenta.
\nSi fracasamos, no tendremos excusas. Charlie y yo operamos en un ambiente ideal. Para empezar, contamos con el
\nrespaldo de un incre\u00edble grupo de hombres y mujeres que dirigen nuestras unidades operativas. Si existiera un Cooperstown
\ncorporativo, su lista seguramente incluir\u00eda a muchos de nuestros directores ejecutivos. Nuestros gerentes no causar\u00e1n ning\u00fan d\u00e9ficit
\nen los resultados de Berkshire.
\nAdem\u00e1s, disfrutamos de un tipo poco com\u00fan de libertad de gesti\u00f3n. La mayor\u00eda de las empresas enfrentan limitaciones
\ninstitucionales. La historia de una empresa, por ejemplo, puede comprometerla con una industria que ahora ofrece oportunidades
\nlimitadas. Un problema m\u00e1s com\u00fan es un grupo de accionistas que presiona a su gerente para que baile al ritmo de Wall Street.
\nMuchos directores ejecutivos se resisten, pero otros ceden y adoptan pol\u00edticas operativas y de asignaci\u00f3n de capital muy diferentes
\nde las que elegir\u00edan si se les dejara solos.
\nEn Berkshire, ni la historia ni las exigencias de los propietarios impiden una toma de decisiones inteligente.
\nCuando Charlie y yo cometemos errores, son (en el lenguaje del tenis) errores no forzados.<\/p>\n
*Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, la sucesora de las \u00fanicas acciones
\nque la compa\u00f1\u00eda ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de
\nla A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Ganancias operativas
\nCuando las valoraciones son similares, preferimos firmemente ser propietarios de empresas a poseer acciones. Durante
\nSin embargo, durante la mayor parte de nuestros a\u00f1os de operaci\u00f3n, las acciones fueron la opci\u00f3n mucho m\u00e1s barata. Por lo tanto, inclinamos marcadamente<\/p>\n
nuestra asignaci\u00f3n de activos en esos a\u00f1os hacia acciones, como lo ilustran los porcentajes citados anteriormente.
\nSin embargo, en los \u00faltimos a\u00f1os nos ha resultado dif\u00edcil encontrar acciones significativamente infravaloradas, una dificultad
\nmuy acentuado por la proliferaci\u00f3n de los fondos que debemos desplegar. Hoy en d\u00eda, el n\u00famero de acciones que
\nse puede comprar en cantidades suficientemente grandes como para mover la aguja del rendimiento en Berkshire es una peque\u00f1a fracci\u00f3n
\ndel n\u00famero que exist\u00eda hace una d\u00e9cada. (Los gestores de inversiones a menudo se benefician mucho m\u00e1s acumulando activos
\nque de manejar bien esos activos. Entonces, cuando alguien le dice que el aumento de fondos no perjudicar\u00e1 su inversi\u00f3n
\nactuaci\u00f3n, da un paso atr\u00e1s: su nariz est\u00e1 a punto de crecer.)
\nLa escasez de acciones a precios atractivos en las que podamos invertir grandes sumas no nos preocupa,
\nsiempre que podamos encontrar empresas para comprar que (1) tengan caracter\u00edsticas econ\u00f3micas favorables y duraderas; (2) est\u00e1n dirigidos por
\ngerentes honestos y talentosos y (3) est\u00e1n disponibles a un precio razonable. Tenemos
\ncompr\u00f3 varias de estas empresas en los \u00faltimos a\u00f1os, aunque no las suficientes para aprovechar plenamente la fuente de
\nefectivo que ha llegado a nuestro camino. Al comprar negocios, he cometido algunos errores terribles, tanto de comisi\u00f3n
\ny omisi\u00f3n. Sin embargo, en general, nuestras adquisiciones han dado lugar a ganancias decentes en las ganancias por acci\u00f3n.
\nA continuaci\u00f3n se muestra una tabla que cuantifica ese punto. Pero primero debemos advertirles que la tasa de crecimiento
\nLas presentaciones pueden verse significativamente distorsionadas por una selecci\u00f3n calculada de fechas iniciales o finales. Para
\nPor ejemplo, si las ganancias son peque\u00f1as en un a\u00f1o inicial, un desempe\u00f1o a largo plazo que fue s\u00f3lo mediocre puede ser
\nhecho para parecer sensacional. Ese tipo de distorsi\u00f3n puede producirse porque la empresa en cuesti\u00f3n estaba
\nmin\u00fasculo en el a\u00f1o base, lo que significa que s\u00f3lo un pu\u00f1ado de personas con informaci\u00f3n privilegiada se beneficiaron realmente del promocionado
\ndesempe\u00f1o \u2013 o porque una empresa m\u00e1s grande estaba operando en ese momento justo por encima del punto de equilibrio. Elegir una terminal
\nUn a\u00f1o particularmente boyante tambi\u00e9n sesgar\u00e1 favorablemente el c\u00e1lculo del crecimiento.
\nBerkshire Hathaway, cuyo control asumi\u00f3 la direcci\u00f3n actual en 1965, llevaba mucho tiempo
\nconsiderable. Pero en 1964, gan\u00f3 s\u00f3lo 175.586 d\u00f3lares o 15 centavos por acci\u00f3n, tan cerca del punto de equilibrio que cualquier
\nEl c\u00e1lculo del crecimiento de las ganancias a partir de esa base no tendr\u00eda sentido. En aquel momento, sin embargo, incluso aquellos
\nLas escasas ganancias parec\u00edan buenas: durante la d\u00e9cada posterior a la fusi\u00f3n de Berkshire Fine Spinning en 1955
\nAssociates y Hathaway Manufacturing, la operaci\u00f3n combinada hab\u00eda perdido $10,1 millones y muchos
\nmiles de empleados hab\u00edan sido despedidos. No fue un matrimonio hecho en el cielo.
\nEn este contexto, le ofrecemos una imagen del crecimiento de las ganancias de Berkshire que comienza en
\n1968, pero tambi\u00e9n incluye a\u00f1os base posteriores con un intervalo de cinco a\u00f1os. Se presenta una serie de c\u00e1lculos.
\npara que puedas decidir por ti mismo qu\u00e9 per\u00edodo es m\u00e1s significativo. Empec\u00e9 con 1968 porque era
\nel primer a\u00f1o completo que operamos National Indemnity, la adquisici\u00f3n inicial que realizamos cuando comenzamos a expandirnos<\/p>\n
El negocio de Berkshire.
\nNo creo que utilizar 2003 como a\u00f1o final distorsione nuestros c\u00e1lculos. fue un a\u00f1o fant\u00e1stico
\npara nuestro negocio de seguros, pero el gran impulso que dio a las ganancias fue compensado en gran medida por el pat\u00e9ticamente bajo
\ntasas de inter\u00e9s que ganamos por nuestras grandes tenencias de equivalentes de efectivo (una condici\u00f3n que no durar\u00e1). Todo
\nCabe se\u00f1alar que las cifras que se muestran a continuaci\u00f3n excluyen las ganancias de capital.<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Utilidad operativa en
\nmillones de<\/p>\n
Utilidad operativa por
\nacci\u00f3n en $ 0,15<\/p>\n
1964<\/p>\n
Compuesto posterior
\nTasa de crecimiento de las ganancias por acci\u00f3n
\nNo significativo (1964\u00ad2003)<\/p>\n
1968<\/p>\n
2,69<\/p>\n
22,8% (1968\u00ad2003)<\/p>\n
1973<\/p>\n
12,18<\/p>\n
20,8% (1973\u00ad2003)<\/p>\n
1978<\/p>\n
29,15<\/p>\n
21,1% (1978\u00ad2003)<\/p>\n
1983<\/p>\n
45,60<\/p>\n
24,3% (1983\u00ad2003)<\/p>\n
1988<\/p>\n
d\u00f3lares<\/p>\n
273,37<\/p>\n
18,6% (1988\u00ad2003)<\/p>\n
1993<\/p>\n
0,2 2,7<\/p>\n
413,19<\/p>\n
23,9% (1993\u00ad2003)
\n28,2% (1998\u00ad2003)<\/p>\n
1998<\/p>\n
11,9 30,0<\/p>\n
1.020,49<\/p>\n
2003<\/p>\n
48,6 313,4 477,8 1.277,0 5.422,0<\/p>\n
3.531,32<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Continuaremos con las pr\u00e1cticas de asignaci\u00f3n de capital que hemos utilizado en el pasado. Si las acciones se vuelven
\nsignificativamente m\u00e1s baratas que las de empresas enteras, las compraremos agresivamente. Si los bonos seleccionados se vuelven atractivos,
\ncomo sucedi\u00f3 en 2002, volveremos a acumular estos t\u00edtulos. Bajo cualquier condici\u00f3n econ\u00f3mica o de mercado, estaremos encantados de comprar
\nnegocios que cumplan con nuestros est\u00e1ndares. Y, para aquellos que lo hagan, cuanto m\u00e1s grande, mejor. Nuestro capital est\u00e1 subutilizado ahora,
\npero eso suceder\u00e1 peri\u00f3dicamente. Es una condici\u00f3n dolorosa, pero no tanto como hacer algo est\u00fapido. (Hablo por experiencia).<\/p>\n
En general, estamos seguros de que el desempe\u00f1o de Berkshire en el futuro estar\u00e1 muy por debajo del que ha sido en el pasado. No
\nobstante, Charlie y yo mantenemos la esperanza de que podamos obtener resultados modestamente superiores al promedio. Para eso nos pagan.<\/p>\n
Adquisiciones
\nComo saben los lectores habituales, nuestras adquisiciones a menudo se han producido de forma extra\u00f1a. Ninguno, sin embargo,
\ntuvo una g\u00e9nesis m\u00e1s inusual que nuestra compra de Clayton Homes el a\u00f1o pasado.
\nLa fuente poco probable fue un grupo de estudiantes de finanzas de la Universidad de Tennessee y su profesor, el Dr. Al Auxier.
\nDurante los \u00faltimos cinco a\u00f1os, Al ha tra\u00eddo su clase a Omaha, donde el grupo recorre Nebraska Furniture Mart y Borsheim’s, come en Gorat’s y
\nluego viene a Kiewit Plaza para una sesi\u00f3n conmigo. Normalmente participan unos 40 estudiantes.<\/p>\n
Despu\u00e9s de dos horas de toma y daca, el grupo tradicionalmente me presenta un regalo de agradecimiento. (Las puertas permanecen
\ncerradas hasta que lo hacen). En los \u00faltimos a\u00f1os, se han vendido art\u00edculos como una pelota de f\u00fatbol firmada por Phil Fulmer y una pelota de
\nbaloncesto del famoso equipo femenino de Tennessee.<\/p>\n
En febrero pasado, el grupo opt\u00f3 por un libro que, afortunadamente para m\u00ed, era la autobiograf\u00eda recientemente publicada de Jim
\nClayton, fundador de Clayton Homes. Ya sab\u00eda que la empresa era una figura destacada de la industria de viviendas prefabricadas, conocimiento
\nque adquir\u00ed despu\u00e9s de cometer el error de comprar una deuda basura en dificultades de Oakwood Homes, una de las empresas m\u00e1s grandes de
\nla industria. En el momento de esa compra, no entend\u00eda cu\u00e1n atroces se hab\u00edan vuelto las pr\u00e1cticas de financiamiento al consumo en la mayor
\nparte de la industria de viviendas prefabricadas. Pero aprend\u00ed: Oakwood quebr\u00f3 r\u00e1pidamente.<\/p>\n
Cabe destacar que las viviendas prefabricadas pueden ofrecer muy buen valor a los compradores de viviendas.
\nDe hecho, durante d\u00e9cadas, la industria ha representado m\u00e1s del 15% de las viviendas construidas en Estados Unidos. Durante esos a\u00f1os,
\nadem\u00e1s, tanto la calidad como la variedad de las casas prefabricadas mejoraron constantemente.
\nSin embargo, los avances en el dise\u00f1o y la construcci\u00f3n no fueron acompa\u00f1ados por avances en la distribuci\u00f3n y la financiaci\u00f3n. En
\ncambio, a medida que pasaron los a\u00f1os, el modelo de negocio de la industria se centr\u00f3 cada vez m\u00e1s en la capacidad tanto del minorista como
\ndel fabricante para descargar terribles pr\u00e9stamos de prestamistas ingenuos. Cuando la \u201ctitulizaci\u00f3n\u201d se volvi\u00f3 popular en la d\u00e9cada de 1990,
\ndistanciando a\u00fan m\u00e1s al proveedor de fondos de la transacci\u00f3n crediticia, la conducta de la industria fue de mal en peor. Gran parte de su volumen
\nhace unos a\u00f1os provino de compradores que no deber\u00edan haber comprado, financiado por prestamistas que no deber\u00edan haber prestado. La
\nconsecuencia ha sido un enorme n\u00famero de recuperaciones y recuperaciones lamentablemente bajas de las unidades recuperadas.<\/p>\n
Oakwood particip\u00f3 plenamente en la locura. Pero Clayton, aunque no pudo aislarse de
\npr\u00e1cticas de la industria, se comportaron considerablemente mejor que sus principales competidores.
\nAl recibir el libro de Jim Clayton, les dije a los estudiantes cu\u00e1nto admiraba su historial y ellos llevaron ese mensaje a Knoxville, sede
\nde la Universidad de Tennessee y de Clayton Homes. Luego, Al sugiri\u00f3 que llamara a Kevin Clayton, el hijo de Jim y director ejecutivo, para
\nexpresar mis puntos de vista directamente. Mientras hablaba con Kevin, qued\u00f3 claro que era capaz y franco.<\/p>\n
Poco despu\u00e9s, hice una oferta por el negocio bas\u00e1ndose \u00fanicamente en el libro de Jim, mi evaluaci\u00f3n de Kevin, las finanzas p\u00fablicas
\nde Clayton y lo que hab\u00eda aprendido de la experiencia de Oakwood. La junta directiva de Clayton se mostr\u00f3 receptiva, ya que entendi\u00f3 que la
\nfinanciaci\u00f3n a gran escala que Clayton necesitar\u00eda en el futuro podr\u00eda ser dif\u00edcil de conseguir. Los prestamistas hab\u00edan abandonado la industria y
\nlas titulizaciones, cuando eran posibles, llevaban lejos<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
condiciones m\u00e1s caras y restrictivas que antes. Este ajuste fue particularmente grave para Clayton, cuyas ganancias depend\u00edan significativamente
\nde las titulizaciones.
\nHoy en d\u00eda, la industria de las viviendas prefabricadas sigue plagada de problemas. La morosidad contin\u00faa alta, las unidades
\nembargadas todav\u00eda abundan y el n\u00famero de minoristas se ha reducido a la mitad. Se requiere un modelo de negocio diferente, uno que elimine
\nla capacidad del minorista y del vendedor de embolsarse una cantidad sustancial de dinero por adelantado realizando ventas financiadas con
\npr\u00e9stamos que est\u00e1n destinados a no pagar. Tales transacciones causan dificultades tanto al comprador como al prestamista y conducen a una
\navalancha de recuperaciones que luego socavan la venta de nuevas unidades. Con un modelo adecuado \u2013que requiera importantes pagos
\niniciales y pr\u00e9stamos a m\u00e1s corto plazo\u2013 la industria probablemente seguir\u00e1 siendo mucho m\u00e1s peque\u00f1a de lo que era en los a\u00f1os 90. Pero
\nentregar\u00e1 a los compradores de viviendas un activo en el que tendr\u00e1n valor, en lugar de decepci\u00f3n, al momento de la reventa.<\/p>\n
En el departamento de \u201cc\u00edrculo completo\u201d, Clayton acord\u00f3 comprar los activos de Oakwood. Cuando se cierre la transacci\u00f3n, la
\ncapacidad de fabricaci\u00f3n, el alcance geogr\u00e1fico y los puntos de venta de Clayton aumentar\u00e1n sustancialmente. Como subproducto, la deuda de
\nOakwood que poseemos, que compramos con un gran descuento, probablemente nos reportar\u00e1 una peque\u00f1a ganancia.<\/p>\n
\u00bfY los estudiantes? En octubre, tuvimos una ceremonia sorpresa de \u201cgraduaci\u00f3n\u201d en Knoxville para los 40 que despertaron mi
\ninter\u00e9s en Clayton. Me puse un birrete y le present\u00e9 a cada estudiante un doctorado (por un negociador fenomenal y trabajador) de Berkshire y
\nuna acci\u00f3n B. Al obtuvo una acci\u00f3n A. Si conoce a algunos de los nuevos accionistas de Tennessee en nuestra reuni\u00f3n anual, d\u00e9les las gracias.
\nY preg\u00fanteles si han le\u00eddo alg\u00fan buen libro \u00faltimamente.<\/p>\n
************<\/p>\n
A principios de la primavera, Byron Trott, director general de Goldman Sachs, me dijo que Wal\u00adMart deseaba vender su filial McLane.
\nMcLane distribuye comestibles y art\u00edculos no alimentarios a tiendas de conveniencia, farmacias, clubes mayoristas, comerciantes masivos,
\nrestaurantes de servicio r\u00e1pido, teatros y otros. Es un buen negocio, pero no est\u00e1 en la corriente principal del futuro de Wal\u00adMart. Pero se hace
\npor encargo para nosotros.
\nMcLane tiene unas ventas de unos 23.000 millones de d\u00f3lares, pero opera con m\u00e1rgenes muy reducidos (alrededor del 1% antes de
\nimpuestos) y aumentar\u00e1 las cifras de ventas de Berkshire mucho m\u00e1s que nuestros ingresos. En el pasado, algunos minoristas hab\u00edan rechazado
\na McLane porque era propiedad de su principal competidor. Grady Rosier, el magn\u00edfico director ejecutivo de McLane, ya consigui\u00f3 algunas de
\nestas cuentas (estaba en plena marcha el d\u00eda que se cerr\u00f3 el trato) y vendr\u00e1n m\u00e1s.
\nDurante varios a\u00f1os, he dado mi voto a Wal\u00adMart en la lista de \u201cM\u00e1s Admirados\u201d de la revista Fortune. Nuestra transacci\u00f3n con
\nMcLane reforz\u00f3 mi opini\u00f3n. Para cerrar el trato con McLane, tuve una \u00fanica reuni\u00f3n de aproximadamente dos horas con Tom Schoewe, director
\nfinanciero de Wal\u00adMart, y luego nos estrechamos la mano. (Sin embargo, primero llam\u00f3 a Bentonville). Veintinueve d\u00edas despu\u00e9s, Wal\u00adMart ten\u00eda
\nsu dinero. No hicimos ninguna \u201cdiligencia debida\u201d. Sab\u00edamos que todo ser\u00eda exactamente como Wal\u00adMart dijo que ser\u00eda, y as\u00ed fue.<\/p>\n
Debo agregar que Byron ha jugado un papel decisivo en tres adquisiciones de Berkshire. Entiende Berkshire mucho mejor que
\ncualquier banquero de inversiones con el que hayamos hablado y (me duele decir esto) se gana sus honorarios. Estoy deseando llegar al
\nacuerdo n\u00famero cuatro (como, estoy seguro, tambi\u00e9n lo est\u00e1 \u00e9l).
\nImpuestos<\/p>\n
El 20 de mayo de 2003, The Washington Post public\u00f3 un art\u00edculo de opini\u00f3n m\u00edo que criticaba las propuestas fiscales de Bush. Trece
\nd\u00edas despu\u00e9s, Pamela Olson, subsecretaria de Pol\u00edtica Fiscal del Tesoro de Estados Unidos, pronunci\u00f3 un discurso sobre la nueva legislaci\u00f3n
\nfiscal diciendo: \u201cEso se refiere a cierto or\u00e1culo del Medio Oeste que, cabe se\u00f1alar, ha tocado el c\u00f3digo fiscal como un viol\u00edn. , todav\u00eda est\u00e1 a
\nsalvo conservando todas sus ganancias\u201d. Creo que estaba hablando de m\u00ed.<\/p>\n
Por desgracia, mi \u201ctoque del viol\u00edn\u201d no me llevar\u00e1 al Carnegie Hall, ni siquiera a un recital de la escuela secundaria.
\nBerkshire, en su nombre y en el m\u00edo, enviar\u00e1 al Tesoro 3.300 millones de d\u00f3lares en concepto de impuestos sobre sus ingresos de 2003, una
\nsuma equivalente al 2\u00bd% del impuesto total sobre la renta pagado por todas las corporaciones estadounidenses en el a\u00f1o fiscal 2003. (En
\ncontraste, la valoraci\u00f3n de mercado de Berkshire es de aproximadamente 1 % del valor de todas las corporaciones estadounidenses.) Nuestro pago casi
\n6<\/p>\n
<\/p>\n
Sin duda nos sit\u00faan entre los diez mayores contribuyentes de nuestro pa\u00eds. De hecho, si s\u00f3lo 540 contribuyentes pagaran la cantidad que
\npagar\u00e1 Berkshire, ning\u00fan otro individuo o corporaci\u00f3n tendr\u00eda que pagar nada al T\u00edo Sam. As\u00ed es: 290 millones de estadounidenses y todas
\nlas dem\u00e1s empresas no tendr\u00edan que pagar ni un centavo en concepto de impuestos sobre la renta, la seguridad social, el consumo o el
\npatrimonio al gobierno federal. (He aqu\u00ed los c\u00e1lculos: los ingresos por impuestos federales, incluidos los de la seguridad social, en el a\u00f1o
\nfiscal 2003 ascendieron a 1,782 billones de d\u00f3lares y 540 \u201cBerkshires\u201d, que pagaron cada uno 3,3 mil millones de d\u00f3lares, generar\u00edan los
\nmismos 1,782 billones de d\u00f3lares.)
\nNuestra declaraci\u00f3n de impuestos federales de 2002 (la de 2003 no est\u00e1 finalizada), cuando pagamos 1.750 millones de d\u00f3lares,
\ncubr\u00eda apenas 8.905 p\u00e1ginas. Como es requerido, diligentemente presentamos dos copias de esta declaraci\u00f3n, creando una pila de papeles
\nde dos metros de altura. En la Sede Mundial, nuestro peque\u00f1o grupo de 15,8, aunque exhausto, moment\u00e1neamente enrojecido de orgullo:
\nsent\u00edamos que Berkshire seguramente estaba aportando su parte de la carga fiscal de nuestro pa\u00eds.
\nPero Olson ve las cosas de otra manera. Y si eso significa que Charlie y yo tenemos que esforzarnos m\u00e1s, estamos
\nlisto para hacerlo.
\nSin embargo, deseo que la Sra. Olson me d\u00e9 algo de cr\u00e9dito por el progreso que ya he logrado.
\nEn 1944, present\u00e9 mi primer formulario 1040, declarando mis ingresos como repartidor de peri\u00f3dicos a los trece a\u00f1os. La declaraci\u00f3n cubr\u00eda
\ntres p\u00e1ginas. Despu\u00e9s de reclamar las deducciones comerciales apropiadas, como $35 por una bicicleta, mi factura de impuestos fue de $7.
\nEnvi\u00e9 mi cheque al Tesoro y \u00e9ste, sin comentarios, lo cobr\u00f3 r\u00e1pidamente. vivimos en
\npaz.
\n************<\/p>\n
Puedo entender por qu\u00e9 el Tesoro est\u00e1 ahora frustrado con las empresas estadounidenses y es propenso a
\narrebatos. Pero deber\u00eda buscar reparaci\u00f3n en el Congreso y la Administraci\u00f3n, no en Berkshire.
\nLos impuestos sobre la renta de las empresas en el a\u00f1o fiscal 2003 representaron el 7,4% de todos los ingresos tributarios federales,
\nfrente a un m\u00e1ximo de posguerra del 32% en 1952. Con una excepci\u00f3n (1983), el porcentaje del a\u00f1o pasado es el m\u00e1s bajo registrado desde que
\nse publicaron los datos por primera vez en 1934. .<\/p>\n
Aun as\u00ed, las exenciones fiscales para las empresas (y sus inversores, especialmente las grandes) fueron una parte importante de
\nlas iniciativas de la Administraci\u00f3n en 2002 y 2003. Si en Estados Unidos se libra una guerra de clases, mi clase claramente est\u00e1 ganando.
\nHoy en d\u00eda, muchas grandes corporaciones (dirigidas por directores ejecutivos cuyo talento para tocar el viol\u00edn hace que su presidente
\nparezca todo pulgares) no pagan nada cercano a la tasa impositiva federal establecida del 35%.
\nEn 1985, Berkshire pag\u00f3 132 millones de d\u00f3lares en impuestos federales sobre la renta, y todas las corporaciones pagaron 61 mil
\nmillones de d\u00f3lares. Las cantidades comparables en 1995 fueron 286 millones de d\u00f3lares y 157 mil millones de d\u00f3lares respectivamente. Y,
\ncomo ya hemos mencionado, pagaremos unos 3.300 millones de d\u00f3lares en 2003, un a\u00f1o en el que todas las empresas pagaron 132.000
\nmillones de d\u00f3lares. Esperamos que nuestros impuestos sigan aumentando en el futuro (eso significar\u00e1 que estamos prosperando), pero tambi\u00e9n
\nesperamos que el resto de las empresas estadounidenses se unan a nosotros. Este podr\u00eda ser un proyecto en el que deber\u00eda trabajar la Sra. Olson.<\/p>\n
Gobierno Corporativo
\nPara juzgar si las empresas estadounidenses toman en serio su reforma, la remuneraci\u00f3n de los directores ejecutivos sigue
\nsiendo la prueba de fuego. Hasta la fecha, los resultados no son alentadores. Unos pocos directores ejecutivos, como Jeff Immelt de General
\nElectric, han liderado el camino al iniciar programas que son justos tanto para los gerentes como para los accionistas. Sin embargo, en
\ngeneral su ejemplo ha sido m\u00e1s admirado que seguido.
\nEs comprensible que los salarios se hayan ido de las manos. Cuando la direcci\u00f3n contrata empleados, o cuando las empresas
\nnegocian con un proveedor, la intensidad del inter\u00e9s es igual en ambos lados de la mesa. La ganancia de una de las partes es la p\u00e9rdida de
\nla otra y el dinero involucrado tiene un significado real para ambas. El resultado es una negociaci\u00f3n honesta con Dios.<\/p>\n
Pero cuando los directores ejecutivos (o sus representantes) se re\u00fanen con los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n, con demasiada
\nfrecuencia una de las partes \u2013la del director general\u2013 se preocupa mucho m\u00e1s que la otra por el acuerdo que se alcanza. Un director
\nejecutivo, por ejemplo, siempre considerar\u00e1 monumental la diferencia entre recibir opciones por 100.000 acciones o por 500.000. Sin
\nembargo, para un comit\u00e9 de compensaci\u00f3n, la diferencia puede parecer poco importante, especialmente si, como
\n7<\/p>\n
<\/p>\n
Como ha sido el caso en la mayor\u00eda de las empresas, ninguna subvenci\u00f3n tendr\u00e1 ning\u00fan efecto sobre las ganancias declaradas. En estas condiciones,
\nla negociaci\u00f3n suele tener el car\u00e1cter de \u201cdinero ficticio\u201d.
\nLa extralimitaci\u00f3n de los directores ejecutivos se aceler\u00f3 enormemente en la d\u00e9cada de 1990, cuando los paquetes de compensaci\u00f3n
\nobtenidos por los m\u00e1s avariciosos \u2013un t\u00edtulo por el cual hab\u00eda una competencia vigorosa\u2013 fueron r\u00e1pidamente replicados en otros lugares.
\nLos mensajeros de esta epidemia de avaricia eran generalmente consultores y departamentos de relaciones humanas, que no ten\u00edan problemas para
\ndetectar qui\u00e9n les untaba el pan. Como coment\u00f3 un consultor de compensaci\u00f3n: \u00abHay dos clases de clientes a los que no desea ofender: los reales
\ny los potenciales\u00bb.
\nEn las propuestas para reformar este sistema que funciona mal, el grito ha sido \u201cindependiente\u201d
\ndirectores. Pero en gran medida se ha descuidado la cuesti\u00f3n de qu\u00e9 es lo que realmente motiva la independencia.
\nEn el informe del a\u00f1o pasado, ech\u00e9 un vistazo a c\u00f3mo se hab\u00edan desempe\u00f1ado los directores \u201cindependientes\u201d \u2013 seg\u00fan lo define el
\nestatuto \u2013 en el campo de los fondos mutuos. La Ley de Sociedades de Inversi\u00f3n de 1940 exig\u00eda este tipo de directores, y eso significa que hemos
\ntenido una prueba amplia de lo que producen las normas legales. En nuestro examen del a\u00f1o pasado, analizamos el historial de los directores de
\nfondos con respecto a las dos tareas clave que deben realizar los miembros de la junta directiva, ya sea en una empresa de fondos mutuos o en
\ncualquier otra. Estas dos funciones de suma importancia son, primero, conseguir (o retener) un gerente capaz y honesto y luego compensarlo de
\nmanera justa.
\nNuestra encuesta no fue alentadora. A\u00f1o tras a\u00f1o, con literalmente miles de fondos, los directores hab\u00edan vuelto a contratar a la actual
\nempresa gestora, por muy pat\u00e9tico que hubiera sido su desempe\u00f1o. Con la misma rutina, los directores hab\u00edan aprobado sin pensar honorarios que
\nen muchos casos exced\u00edan con creces los que podr\u00edan haberse negociado. Luego, cuando se vendi\u00f3 una sociedad gestora \u2013invariablemente a un
\nprecio enorme en relaci\u00f3n con los activos tangibles\u2013 los directores experimentaron una \u201ccontrarevelaci\u00f3n\u201d e inmediatamente firmaron con el nuevo
\ngerente y aceptaron su lista de honorarios. En efecto, los directores decidieron que quien pagara m\u00e1s por la antigua sociedad gestora era quien deb\u00eda
\ngestionar el dinero de los accionistas en el futuro.<\/p>\n
A pesar del comportamiento de perro faldero de los directores de fondos independientes, no llegamos a la conclusi\u00f3n de que sean malos
\ngente. Ellos no est\u00e1n. Pero, lamentablemente, la \u201catm\u00f3sfera de la sala de juntas\u201d casi invariablemente seda sus genes fiduciarios.
\nEl 22 de mayo de 2003, poco despu\u00e9s de que apareciera el informe de Berkshire, el presidente del Investment Company Institute se
\ndirigi\u00f3 a sus miembros sobre \u00abEl estado de nuestra industria\u00bb. Respondiendo a aquellos que han \u201cinformado sobre lo que percibimos como nuestros
\nfracasos\u201d, reflexion\u00f3: \u201cMe hace preguntarme c\u00f3mo ser\u00eda la vida si en realidad hubi\u00e9semos hecho algo mal\u201d.<\/p>\n
Tener cuidado con lo que deseas.
\nAl cabo de unos meses, el mundo empez\u00f3 a enterarse de que muchas empresas de gesti\u00f3n de fondos hab\u00edan seguido pol\u00edticas que
\nperjudicaban a los propietarios de los fondos que gestionaban y, al mismo tiempo, aumentaban los honorarios de los gestores. Antes de sus
\ntransgresiones, cabe se\u00f1alar, estas empresas de gesti\u00f3n obten\u00edan m\u00e1rgenes de beneficio y rendimientos sobre el capital tangible que eran la envidia
\nde las empresas estadounidenses. Sin embargo, para aumentar a\u00fan m\u00e1s las ganancias, pisotearon los intereses de los accionistas de los fondos de
\nmanera atroz.
\n\u00bfQu\u00e9 est\u00e1n haciendo entonces los directores de estos fondos saqueados? Mientras escribo esto, no he visto a ninguno que haya
\nrescindido el contrato de la sociedad gestora infractora (aunque, naturalmente, esa entidad ha despedido a menudo a algunos de sus empleados).
\n\u00bfTe imaginas a directores que han sido defraudados personalmente adoptando esa actitud de chicos que quieren ser chicos?<\/p>\n
Para colmo, al menos una gestora malvada se ha puesto a la venta, sin duda con la esperanza de recibir una enorme suma por \u201centregar\u201d
\nlos fondos de inversi\u00f3n que ha gestionado al mejor postor entre otros gestores. Esto es una farsa. \u00bfPor qu\u00e9 los directores de esos fondos no
\nseleccionan simplemente a quien creen que es mejor entre las organizaciones postoras y se inscriben directamente con ese partido? En consecuencia,
\nel ganador se ahorrar\u00eda una enorme \u201crecompensa\u201d para el ex gerente que, habiendo desacatado los principios de administraci\u00f3n, no merece ni un
\ncentavo. Al no tener que soportar ese costo de adquisici\u00f3n, el ganador seguramente podr\u00eda administrar los fondos en cuesti\u00f3n por una tarifa continua
\nmucho m\u00e1s baja de lo que habr\u00eda sido el caso de otra manera. Cualquier director verdaderamente independiente deber\u00eda insistir en este enfoque
\npara conseguir un nuevo gerente.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
La realidad es que ni las reglas de d\u00e9cadas de antig\u00fcedad que regulan a los directores de las compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n ni
\nlas nuevas reglas que afectan a las empresas estadounidenses fomentan la elecci\u00f3n de directores verdaderamente independientes.
\nEn ambos casos, se considera independiente a una persona que recibe el 100% de sus ingresos de los honorarios de los directores
\n(y que tal vez desee mejorar sus ingresos mediante la elecci\u00f3n a otras juntas directivas). Eso es una tonter\u00eda. Las mismas reglas
\ndicen que el director y abogado de Berkshire, Ron Olson, que recibe de nosotros quiz\u00e1s el 3% de sus cuantiosos ingresos, no califica
\ncomo independiente porque ese 3% proviene de los honorarios legales que Berkshire paga a su empresa y no de los honorarios que
\ngana como Director de Berkshire. Tengan la seguridad de que un 3% de cualquier fuente no torpedear\u00eda la independencia de Ron.
\nPero obtener el 20%, el 30% o el 50% de sus ingresos de los honorarios de los directores bien podr\u00eda atenuar la independencia de
\nmuchas personas, especialmente si sus ingresos generales no son grandes. De hecho, creo que est\u00e1 claro que en los fondos mutuos
\nas\u00ed es.
\n***********<\/p>\n
Perm\u00edtanme hacer una peque\u00f1a sugerencia a los directores de fondos mutuos \u201cindependientes\u201d. \u00bfPor qu\u00e9 no simplemente
\nafirmar en cada informe anual que \u201c(1) Hemos analizado otras empresas de gesti\u00f3n y creemos que la que hemos contratado para el
\npr\u00f3ximo a\u00f1o se encuentra entre las mejores operaciones en el campo; y (2) hemos negociado una tarifa con nuestros administradores
\ncomparable a la que negociar\u00edan otros clientes con fondos equivalentes\u201d.
\nNo parece descabellado que los accionistas esperen que los directores de fondos \u2013que a menudo reciben honorarios que
\nsuperan los 100.000 d\u00f3lares al a\u00f1o\u2013 se declaren sobre estos puntos. Seguramente estos directores estar\u00edan satisfechos en ambos
\naspectos si entregaran una gran parte de su propio dinero al gerente. Si los directores no est\u00e1n dispuestos a hacer estas dos
\ndeclaraciones, los accionistas deber\u00edan prestar atenci\u00f3n a la m\u00e1xima: \u00abSi no sabes de qu\u00e9 lado est\u00e1 alguien, probablemente no est\u00e9
\ndel tuyo\u00bb.
\nFinalmente, un descargo de responsabilidad. Muchos fondos se han administrado bien y concienzudamente a pesar de
\nlas oportunidades de mala conducta que existen. Los accionistas de estos fondos se han beneficiado y sus administradores se han
\nganado su salario. De hecho, si yo fuera director de ciertos fondos, incluidos algunos que cobran honorarios superiores al promedio,
\nhar\u00eda con entusiasmo las dos declaraciones que he sugerido. Adem\u00e1s, los fondos indexados que son de muy bajo costo (como los
\nde Vanguard) son amigables para los inversionistas por definici\u00f3n y son la mejor opci\u00f3n para la mayor\u00eda de quienes desean poseer
\nacciones.
\nEstoy en mi tribuna ahora s\u00f3lo porque las flagrantes irregularidades que han ocurrido han traicionado la confianza de
\ntantos millones de accionistas. Cientos de expertos de la industria ten\u00edan que saber lo que estaba pasando, pero ninguno dijo una
\npalabra p\u00fablicamente. Fueron necesarios Eliot Spitzer y los denunciantes que lo ayudaron para iniciar una limpieza de la casa.
\nInstamos a los directores de fondos a continuar con el trabajo. Al igual que los directores de todas las empresas estadounidenses,
\nestos fiduciarios ahora deben decidir si su trabajo es trabajar para los propietarios o para los gerentes.
\nGobernanza de Berkshire
\nLa verdadera independencia \u2013es decir, la voluntad de desafiar a un director ejecutivo en\u00e9rgico cuando algo anda mal o es
\nuna tonter\u00eda\u2013 es un rasgo enormemente valioso en un director. Tambi\u00e9n es raro. El lugar para buscarlo es entre personas de alto
\nnivel cuyos intereses est\u00e1n en l\u00ednea con los de los accionistas de base, y est\u00e1n en l\u00ednea en gran medida.<\/p>\n
Hicimos esa b\u00fasqueda en Berkshire. Ahora tenemos once directores y cada uno de ellos, junto con miembros de sus
\nfamilias, posee m\u00e1s de 4 millones de d\u00f3lares en acciones de Berkshire. Adem\u00e1s, todos han tenido participaciones importantes en
\nBerkshire durante muchos a\u00f1os. En el caso de seis de los once, la propiedad familiar asciende al menos a cientos de millones y se
\nremonta al menos a tres d\u00e9cadas atr\u00e1s. Los once directores compraron sus participaciones en el mercado tal como lo hizo usted;
\nNunca hemos repartido opciones ni acciones restringidas. A Charlie y a m\u00ed nos encanta esa propiedad tan honesta. Al fin y al cabo,
\n\u00bfqui\u00e9n lava un coche de alquiler?
\nAdem\u00e1s, los honorarios de los directores en Berkshire son nominales (como me recuerda peri\u00f3dicamente mi hijo Howard).
\nPor lo tanto, el beneficio de Berkshire para los once es proporcionalmente el mismo que el de cualquier accionista de Berkshire. Y
\nsiempre lo ser\u00e1.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
La desventaja para los directores de Berkshire es en realidad peor que la suya porque no contamos con un seguro de
\nresponsabilidad para directores y funcionarios. Por lo tanto, si algo realmente catastr\u00f3fico sucede bajo el mando de nuestros
\ndirectores, est\u00e1n expuestos a p\u00e9rdidas que superar\u00e1n con creces las suyas.
\nEl resultado final para nuestros directores: usted gana, ellos ganan en grande; t\u00fa pierdes, ellos pierden mucho. Nuestro
\nenfoque podr\u00eda denominarse capitalismo propietario. No conocemos mejor manera de engendrar una verdadera independencia. (Sin
\nembargo, esta estructura no garantiza un comportamiento perfecto: he formado parte de juntas directivas de empresas en las que
\nBerkshire ten\u00eda grandes intereses y permanec\u00ed en silencio mientras se aprobaban propuestas cuestionables).
\nAdem\u00e1s de ser independientes, los directores deben tener conocimientos de negocios, orientaci\u00f3n hacia los accionistas y
\nun inter\u00e9s genuino en la empresa. La m\u00e1s rara de estas cualidades es la habilidad para los negocios y, si falta, las otras dos son de
\npoca ayuda. Muchas personas inteligentes, elocuentes y admiradas no tienen un conocimiento real de los negocios. Eso no es
\npecado; pueden brillar en otros lugares. Pero no pertenecen a las juntas corporativas. De manera similar, ser\u00eda in\u00fatil en una junta
\nm\u00e9dica o cient\u00edfica (aunque probablemente ser\u00eda bienvenido por un presidente que quisiera hacer las cosas a su manera). Mi nombre
\nencabezar\u00eda la lista de directores, pero no sabr\u00eda lo suficiente como para evaluar cr\u00edticamente las propuestas. Es m\u00e1s, para disimular
\nmi ignorancia, mantendr\u00eda la boca cerrada (si puedes imaginarlo). De hecho, podr\u00eda ser reemplazado, sin p\u00e9rdida, por una planta en
\nmaceta.
\nEl a\u00f1o pasado, cuando decidimos cambiar nuestra junta directiva, solicit\u00e9 autonominaciones de accionistas que cre\u00edan
\nque ten\u00edan las cualidades necesarias para ser director de Berkshire. A pesar de la falta de seguro de responsabilidad civil o de una
\ncompensaci\u00f3n significativa, recibimos m\u00e1s de veinte solicitudes. La mayor\u00eda eran buenas y proced\u00edan de personas orientadas a los
\npropietarios que ten\u00edan propiedades familiares en Berkshire por valor de m\u00e1s de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares.
\nDespu\u00e9s de considerarlos, Charlie y yo, con el consentimiento de nuestros directores titulares, pedimos a cuatro accionistas que no
\nse nominaron a s\u00ed mismos que se unieran a la junta: David Gottesman, Charlotte Guyman, Don Keough y Tom Murphy. Estas cuatro
\npersonas son todas amigas m\u00edas y conozco bien sus puntos fuertes.
\nAportan una extraordinaria cantidad de talento empresarial a la junta directiva de Berkshire.
\nEl trabajo principal de nuestros directores es seleccionar a mi sucesor, ya sea en caso de mi muerte o discapacidad, o
\ncuando empiece a perder los estribos. (David Ogilvy ten\u00eda raz\u00f3n cuando dijo: \u201cDesarrolla tus excentricidades cuando seas joven. De
\nesa manera, cuando seas mayor, la gente no pensar\u00e1 que te est\u00e1s volviendo loco\u201d. La familia de Charlie y la m\u00eda sienten que
\nreaccionamos exageradamente al consejo de David).
\nEn nuestras reuniones de directores cubrimos los asuntos habituales de limpieza. Pero la verdadera discusi\u00f3n \u2013tanto
\nconmigo en la sala como ausente\u2013 se centra en las fortalezas y debilidades de los cuatro candidatos internos para reemplazarme.<\/p>\n
Nuestra junta sabe que el resultado final de su desempe\u00f1o estar\u00e1 determinado por el historial de mi sucesor. \u00c9l o ella
\nnecesitar\u00e1n mantener la cultura de Berkshire, asignar capital y mantener contentos en sus trabajos a un grupo de los mejores
\ngerentes de Estados Unidos. Esta no es la tarea m\u00e1s dif\u00edcil del mundo: el tren ya avanza a buen ritmo por la v\u00eda, y estoy totalmente
\nseguro de que cualquiera de los cuatro candidatos que hemos identificado la haga bien. Tengo m\u00e1s del 99% de mi patrimonio neto
\nen Berkshire y estar\u00e9 feliz de que mi esposa o mi fundaci\u00f3n (dependiendo del orden en que ella y yo muramos) contin\u00faen con esta
\nconcentraci\u00f3n.<\/p>\n
Resultados Sectoriales<\/p>\n
Como gerentes, Charlie y yo queremos brindarles a nuestros propietarios la informaci\u00f3n financiera y los comentarios que
\ndesear\u00edamos recibir si nuestros roles se invirtieran. Hacer esto con claridad y brevedad razonable se vuelve m\u00e1s dif\u00edcil a medida que
\nse ampl\u00eda el alcance de Berkshire. Algunos de nuestros negocios tienen caracter\u00edsticas econ\u00f3micas muy diferentes de otros, lo que
\nsignifica que nuestros estados consolidados, con su mezcla de cifras, hacen casi imposible un an\u00e1lisis \u00fatil.<\/p>\n
Por lo tanto, en las siguientes p\u00e1ginas presentaremos algunos balances y cifras de ganancias de nuestras cuatro
\ncategor\u00edas principales de negocios junto con comentarios sobre cada una. En particular, queremos que comprenda las circunstancias
\nlimitadas en las que utilizaremos la deuda, ya que normalmente la evitamos. Sin embargo, no lo inundaremos con datos que no
\ntengan valor real para calcular el valor intr\u00ednseco de Berkshire.
\nHacerlo probablemente confundir\u00eda los hechos m\u00e1s importantes. Una advertencia: al analizar Berkshire, tenga en cuenta<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Aseg\u00farese de recordar que la empresa debe verse como una pel\u00edcula en desarrollo, no como una fotograf\u00eda fija.
\nQuienes en el pasado se centraban \u00fanicamente en la instant\u00e1nea del d\u00eda llegaban a veces a conclusiones err\u00f3neas.<\/p>\n
Seguro
\nComencemos con el seguro, ya que ah\u00ed es donde est\u00e1 el dinero.
\nLa fuente de fondos que disfrutamos en nuestras operaciones de seguros proviene del \u201cflotaci\u00f3n\u201d, que es dinero.
\nque no nos pertenece pero que retenemos temporalmente. La mayor parte de nuestra flotaci\u00f3n surge porque (1) las primas son
\nSe paga por adelantado, aunque el servicio que brindamos (protecci\u00f3n de seguro) se entrega durante un per\u00edodo que generalmente
\ncubre un a\u00f1o y; (2) los eventos de p\u00e9rdida que ocurren hoy no siempre resultan en que nuestros reclamos paguen de inmediato,
\nya que a veces se necesitan a\u00f1os para que las p\u00e9rdidas sean reportadas (pensemos en el asbesto), negociadas y liquidadas.
\nEl flotador es maravilloso, siempre y cuando no tenga un precio elevado. El costo de la flotaci\u00f3n est\u00e1 determinado por
\nresultados de suscripci\u00f3n, es decir, c\u00f3mo se comparan las p\u00e9rdidas y los gastos pagados con las primas recibidas. El
\nLa industria de seguros de propiedad y accidentes en su conjunto opera regularmente con una p\u00e9rdida de suscripci\u00f3n sustancial y, por lo tanto,
\nA menudo tiene un coste de flotaci\u00f3n que resulta poco atractivo.<\/p>\n
En general, nuestros resultados han sido buenos. Es cierto que llevamos cinco a\u00f1os terribles en los que la flotaci\u00f3n nos cost\u00f3
\nmas de 10%. Pero en 18 de los 37 a\u00f1os que Berkshire ha estado en el negocio de los seguros, hemos operado
\ncon una ganancia t\u00e9cnica, lo que significa que en realidad nos pagaron por mantener dinero. Y la cantidad de esto
\nEl dinero barato ha crecido mucho m\u00e1s de lo que so\u00f1\u00e9 cuando entramos en el negocio en 1967.
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
A\u00f1o GEICO 1967<\/p>\n
Re general<\/p>\n
Otro<\/p>\n
Otro<\/p>\n
Reaseguro<\/p>\n
Primaria
\n20<\/p>\n
1977
\n40<\/p>\n
1987
\n1997
\n2.917 1998 3.125<\/p>\n
Total
\n20<\/p>\n
131<\/p>\n
171<\/p>\n
701<\/p>\n
807<\/p>\n
1.508<\/p>\n
4.014<\/p>\n
455<\/p>\n
7.386<\/p>\n
1999 3.444 2000<\/p>\n
14.909<\/p>\n
4.305<\/p>\n
415<\/p>\n
22.754<\/p>\n
3.943 2001 4.251<\/p>\n
15.166<\/p>\n
6.285<\/p>\n
403<\/p>\n
25.298<\/p>\n
2002 4.678 2003<\/p>\n
15.525<\/p>\n
7.805<\/p>\n
598<\/p>\n
27.871<\/p>\n
5.287<\/p>\n
19.310<\/p>\n
11.262<\/p>\n
685<\/p>\n
35.508<\/p>\n
22.207<\/p>\n
13.396<\/p>\n
943<\/p>\n
41.224<\/p>\n
23.654<\/p>\n
13.948<\/p>\n
1.331<\/p>\n
44.220<\/p>\n
El a\u00f1o pasado fue destacado. La flotaci\u00f3n alcanz\u00f3 niveles r\u00e9cord y se produjo sin costo, ya que todos los principales
\nLos segmentos contribuyeron al beneficio t\u00e9cnico antes de impuestos de 1.700 millones de d\u00f3lares de Berkshire.<\/p>\n
Nuestros resultados han sido excepcionales por una raz\u00f3n: tenemos gerentes verdaderamente excepcionales. Aseguradoras
\nvender un documento no propietario que contenga una promesa no patentada. Cualquiera puede copiar el de cualquier otro.
\nproducto. Ninguna base instalada, patentes clave, bienes inmuebles cr\u00edticos o posici\u00f3n de recursos naturales protegen a una aseguradora.
\nposici\u00f3n competitiva. Normalmente, las marcas tampoco significan mucho.
\nPor lo tanto, las variables cr\u00edticas son la inteligencia gerencial, la disciplina y la integridad. Nuestros gerentes
\ntienen todos estos atributos, con creces. Echemos un vistazo a estas estrellas y sus operaciones.
\n\u2022 General Re hab\u00eda sido el hijo problem\u00e1tico de Berkshire en los a\u00f1os posteriores a nuestra adquisici\u00f3n en
\n1998. Desafortunadamente, era un ni\u00f1o de 400 libras y su impacto negativo en nuestro
\nel rendimiento fue grande.
\nEso qued\u00f3 atr\u00e1s: Gen Re est\u00e1 arreglado. Gracias a Joe Brandon, su director ejecutivo y a su socio, Tad.
\nMontross, por eso. Cuando le escrib\u00ed el a\u00f1o pasado, pens\u00e9 que se hab\u00eda restablecido la disciplina en
\ntanto en suscripci\u00f3n como en reservas, y los acontecimientos ocurridos durante 2003 solidificaron mi punto de vista.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Eso no significa que nunca tendremos reveses. El reaseguro es un negocio que seguramente recibir\u00e1 golpes de vez en cuando.
\nPero, bajo Joe y Tad, esta operaci\u00f3n ser\u00e1 un poderoso motor que impulsar\u00e1 la rentabilidad futura de Berkshire.<\/p>\n
La solidez financiera de Gen Re, incomparable entre las reaseguradoras incluso cuando comenzamos 2003, mejor\u00f3 a\u00fan m\u00e1s
\ndurante el a\u00f1o. Muchos de los competidores de la compa\u00f1\u00eda sufrieron rebajas de calificaci\u00f3n crediticia el a\u00f1o pasado, lo que dej\u00f3
\na Gen Re y su operaci\u00f3n hermana en National Indemnity como las \u00fanicas compa\u00f1\u00edas con calificaci\u00f3n AAA entre las principales
\nreaseguradoras del mundo.
\nCuando las aseguradoras compran reaseguros, s\u00f3lo compran una promesa \u2013una cuya validez puede no ser probada durante
\nd\u00e9cadas\u2013 y no hay promesas en el mundo del reaseguro que igualen las ofrecidas por Gen Re y National Indemnity. Adem\u00e1s, a
\ndiferencia de la mayor\u00eda de las reaseguradoras, conservamos pr\u00e1cticamente todos los riesgos que asumimos. Por lo tanto, nuestra
\ncapacidad de pago no depende de la capacidad o voluntad de otros de reembolsarnos. Esta fortaleza financiera independiente
\npodr\u00eda ser enormemente importante cuando la industria experimente la megacat\u00e1strofe que seguramente experimentar\u00e1.<\/p>\n
\u2022 Los lectores habituales de nuestros informes anuales conocen las incre\u00edbles contribuciones de Ajit Jain a la prosperidad de Berkshire
\ndurante los \u00faltimos 18 a\u00f1os. Continu\u00f3 invirtiendo en 2003. Con una plantilla de s\u00f3lo 23 personas, Ajit dirige una de las operaciones
\nde reaseguro m\u00e1s grandes del mundo, especializ\u00e1ndose en riesgos gigantescos e inusuales.<\/p>\n
A menudo, esto implica asumir riesgos de cat\u00e1strofe \u2013digamos, la amenaza de un gran terremoto en California\u2013 de una magnitud
\nmucho mayor que la que aceptar\u00eda cualquier otra reaseguradora. Esto significa que los resultados de Ajit (y los de Berkshire) ser\u00e1n
\ndesiguales. Por lo tanto, se debe esperar que su operaci\u00f3n tenga ocasionalmente un a\u00f1o horrible. Sin embargo, con el tiempo,
\npuede estar seguro de que este administrador \u00fanico en su tipo obtendr\u00e1 excelentes resultados.<\/p>\n
Ajit escribe algunas pol\u00edticas muy inusuales. El a\u00f1o pasado, por ejemplo, PepsiCo promovi\u00f3 un sorteo que ofrec\u00eda a los participantes
\nla oportunidad de ganar un premio de mil millones de d\u00f3lares. Es comprensible que Pepsi deseara descartar este riesgo y nosotros
\n\u00e9ramos la parte l\u00f3gica para asumirlo. As\u00ed que suscribimos una p\u00f3liza de mil millones de d\u00f3lares, reteniendo el riesgo enteramente
\npor nuestra cuenta. Como el premio, en caso de ganarse, se pagar\u00eda con el tiempo, nuestra exposici\u00f3n en t\u00e9rminos de valor
\npresente fue de 250 millones de d\u00f3lares. (Suger\u00ed amablemente que a cualquier ganador se le pagara 1 d\u00f3lar al a\u00f1o durante mil
\nmillones de a\u00f1os, pero esa propuesta no prosper\u00f3.) El sorteo se llev\u00f3 a cabo el 14 de septiembre. Ajit y yo contuvimos la
\nrespiraci\u00f3n, al igual que el finalista del concurso, y Salimos m\u00e1s felices que \u00e9l. PepsiCo ha renovado para repetir el concurso en
\n2004.<\/p>\n
\u2022 GEICO era una excelente compa\u00f1\u00eda de seguros cuando Tony Nicely asumi\u00f3 el cargo de director ejecutivo en 1992. Ahora es excelente.
\nDurante su mandato, el volumen de primas aument\u00f3 de $2,200 millones a $8,100 millones, y nuestra participaci\u00f3n en el mercado
\nde autom\u00f3viles personales aument\u00f3 del 2,1% al 5,0%. M\u00e1s importante a\u00fan, GEICO ha combinado estas ganancias con un
\nexcelente desempe\u00f1o t\u00e9cnico.
\n(Ahora hacemos una pausa para un comercial)
\nHan pasado 67 a\u00f1os desde que Leo Goodwin cre\u00f3 una gran idea de negocio en GEICO, dise\u00f1ada para ahorrar una cantidad
\nsignificativa de dinero a los asegurados. Vaya a Geico.com o llame al 1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 para ver qu\u00e9 podemos hacer por usted.<\/p>\n
(Fin del comercial)
\nEn 2003, tanto el n\u00famero de consultas que llegaron a GEICO como su tasa de cierre aumentaron significativamente. Como
\nresultado, nuestro n\u00famero de asegurados preferidos creci\u00f3 un 8,2% y nuestras p\u00f3lizas est\u00e1ndar y no est\u00e1ndar crecieron un 21,4%.<\/p>\n
El crecimiento empresarial de GEICO crea una necesidad interminable de m\u00e1s empleados e instalaciones.
\nNuestra expansi\u00f3n m\u00e1s reciente, anunciada en diciembre, es un centro de servicio al cliente en (estoy encantado de decirlo)
\nBuffalo. Stan Lipsey, el editor de Buffalo News, jug\u00f3 un papel decisivo para unir a la ciudad y GEICO.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, la figura clave en este asunto fue el gobernador George Pataki. Su liderazgo y
\nLa tenacidad es la raz\u00f3n por la que Buffalo tendr\u00e1 2.500 nuevos puestos de trabajo cuando nuestra expansi\u00f3n est\u00e9 completamente implementada.<\/p>\n
Stan, Tony y yo, junto con Buffalo, le agradecemos su ayuda.
\n\u2022 Las aseguradoras m\u00e1s peque\u00f1as de Berkshire tuvieron otro a\u00f1o fant\u00e1stico. Este grupo, dirigido por Rod Eldred, John
\nKizer, Tom Nerney, Don Towle y Don Wurster, aument\u00f3 su flotaci\u00f3n en un 41%, mientras que
\nobteniendo un excelente beneficio t\u00e9cnico. Estos hombres, aunque act\u00faan de manera poco excitante,
\nproducir resultados realmente emocionantes.
\n************<\/p>\n
Debemos se\u00f1alar nuevamente que en un a\u00f1o determinado una empresa que suscribe un seguro de cola larga (coberturas
\ndando lugar a reclamaciones que a menudo se resuelven muchos a\u00f1os despu\u00e9s de que se produzca el hecho causante de la p\u00e9rdida) pueden informar<\/p>\n
casi cualquier ganancia que el CEO desee. Con demasiada frecuencia, la industria ha informado cifras tremendamente inexactas
\ndeclaraci\u00f3n err\u00f3nea de pasivos. La mayor\u00eda de los errores han sido inocentes. A veces, sin embargo, han sido
\nintencionales, ya que su objetivo es enga\u00f1ar a inversores y reguladores. Los auditores y actuarios generalmente no han logrado
\nprevenir ambas variedades de incorrecci\u00f3n.
\nEn ocasiones tambi\u00e9n he fallado, particularmente al no detectar la involuntaria reserva insuficiente de algunas personas por parte de la Generaci\u00f3n Re.<\/p>\n
a\u00f1os atr\u00e1s. Eso no s\u00f3lo signific\u00f3 que le informamos cifras inexactas, sino que el error tambi\u00e9n result\u00f3 en nuestra
\npagar impuestos muy sustanciales antes de lo necesario. Aaarrrggghh. Sin embargo, el a\u00f1o pasado les dije que
\nPensamos que nuestras reservas actuales estaban en niveles apropiados. Hasta ahora, ese juicio se mantiene.
\nEstos son los resultados de suscripci\u00f3n antes de impuestos de Berkshire por segmento:<\/p>\n
Ganancia (p\u00e9rdida) en millones de d\u00f3lares<\/p>\n
2003 2002
\nG\u00e9nero………………………………………… …………………………………………. ….<\/p>\n
$145 $(1,393)<\/p>\n
El negocio de Ajit excluyendo los contratos retroactivos …………………….<\/p>\n
1.434 980<\/p>\n
Contratos retroactivos de Ajit* ………………………………………… …………………….<\/p>\n
(387) (433)
\n452 416<\/p>\n
G\u00c9ICO…………………………………………. …………………………………………. …
\nOtros Primarios………………………………………… …………………………………..
\nTotal …………………………………………. …………………………………………. ……<\/p>\n
32<\/p>\n
74
\n$1,718<\/p>\n
$ (398)<\/p>\n
*Estos contratos fueron explicados en la p\u00e1gina 10 del informe anual de 2002, disponible en Internet en
\nwww.berkshirehathaway.com. En resumen, este segmento consta de unas pocas pol\u00edticas gigantes que probablemente
\nproducen p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas (que est\u00e1n limitadas), pero tambi\u00e9n proporcionan cantidades inusualmente grandes de flotaci\u00f3n.
\nEmpresas de servicios p\u00fablicos reguladas<\/p>\n
A trav\u00e9s de MidAmerican Energy Holdings, poseemos una participaci\u00f3n del 80,5% (totalmente diluida) en una amplia
\nvariedad de operaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s importantes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,7
\nmillones de clientes de electricidad lo convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2) Medio americano
\nEnergy, que presta servicios a 689.000 clientes de electricidad en Iowa y; (3) R\u00edo Kern y Natural del Norte
\nductos, que transportan el 7,8% del gas natural transportado en Estados Unidos.
\nBerkshire tiene tres socios, que poseen el 19,5% restante: Dave Sokol y Greg Abel, los
\nbrillantes gerentes del negocio, y Walter Scott, un viejo amigo m\u00edo que me present\u00f3 el
\ncompa\u00f1\u00eda. Debido a que MidAmerican est\u00e1 sujeta a la Ley de Sociedades Holding de Servicios P\u00fablicos (\u201cPUHCA\u201d),
\nEl inter\u00e9s de voto de Berkshire se limita al 9,9%. Walter tiene el voto de control.
\nNuestro limitado inter\u00e9s de voto nos obliga a contabilizar MidAmerican en nuestros estados financieros de una manera
\nmanera abreviada. En lugar de incluir completamente sus activos, pasivos, ingresos y gastos en nuestra
\nestados financieros, registramos solo una entrada de una l\u00ednea tanto en nuestro balance general como en nuestra cuenta de ingresos. Es probable que<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
alg\u00fan d\u00eda, quiz\u00e1s pronto, la PUHCA ser\u00e1 derogada o las reglas contables cambiar\u00e1n. Berkshire
\nLas cifras consolidadas abarcar\u00edan entonces todo MidAmerican, incluida la importante deuda que utiliza.
\nEl tama\u00f1o de esta deuda (que no es ni ser\u00e1 una obligaci\u00f3n de Berkshire) es enteramente
\nadecuado. Las diversas y estables operaciones de servicios p\u00fablicos de MidAmerican garantizan que, incluso en condiciones econ\u00f3micas dif\u00edciles<\/p>\n
En estas condiciones, las ganancias agregadas ser\u00e1n suficientes para pagar c\u00f3modamente toda la deuda.
\nA finales de a\u00f1o, 1.578 millones de d\u00f3lares de la deuda junior de MidAmerican estaban pagaderos a Berkshire. Este
\nLa deuda ha permitido financiar adquisiciones sin que nuestros tres socios tengan que aumentar sus ya
\ninversiones sustanciales en MidAmerican. Al cobrar un inter\u00e9s del 11%, Berkshire recibe una compensaci\u00f3n justa por
\naportando los fondos necesarios para las compras, mientras nuestros socios se salvan de la diluci\u00f3n de sus participaciones en el capital.
\nMidAmerican tambi\u00e9n posee una importante empresa no relacionada con los servicios p\u00fablicos, Home Services of America, la segunda<\/p>\n
corredor de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande del pa\u00eds. A diferencia de nuestras operaciones de servicios p\u00fablicos, este negocio es altamente c\u00edclico, pero<\/p>\n
sin embargo, lo vemos con entusiasmo. Contamos con un gerente excepcional, Ron Peltier, quien, a trav\u00e9s de
\ntanto sus habilidades de adquisici\u00f3n como operativas, est\u00e1 construyendo una potencia de corretaje.
\nEl a\u00f1o pasado, Home Services particip\u00f3 en transacciones por valor de 48.600 millones de d\u00f3lares, una ganancia de 11.700 millones de d\u00f3lares respecto de<\/p>\n
2002. Alrededor del 23% del aumento provino de cuatro adquisiciones realizadas durante el a\u00f1o. A trav\u00e9s de nuestros 16
\nfirmas de corretaje, todas las cuales conservan sus identidades locales, empleamos a 16,343 corredores en 16 estados. Hogar
\nEs casi seguro que los servicios crecer\u00e1n sustancialmente en la pr\u00f3xima d\u00e9cada a medida que sigamos adquiriendo empresas l\u00edderes.
\noperaciones localizadas.
\n************<\/p>\n
Aqu\u00ed hay un dato para los fan\u00e1ticos de la libre empresa. El 31 de marzo de 1990, el d\u00eda en que las empresas el\u00e9ctricas del Reino Unido<\/p>\n
fueron desnacionalizadas, Northern y Yorkshire ten\u00edan 6.800 empleados en funciones que estas empresas contin\u00faan
\nhoy para actuar. Ahora emplean a 2.539. Sin embargo, las empresas atienden aproximadamente al mismo n\u00famero de
\nclientes como cuando eran propiedad del gobierno y est\u00e1n distribuyendo m\u00e1s electricidad.
\nCabe se\u00f1alar que esto no es un triunfo de la desregulaci\u00f3n. Los precios y las ganancias siguen siendo
\nregulados de manera justa por el gobierno, tal como deber\u00edan ser. Es una victoria, sin embargo, para aquellos que
\nCreemos que los gerentes motivados por las ganancias, aunque reconocen que los beneficios fluir\u00e1n en gran medida hacia
\nclientes, encontrar\u00e1n eficiencias que el gobierno nunca encontrar\u00e1.
\nA continuaci\u00f3n se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:<\/p>\n
Ganancias (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2003 2002<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido ……………………………. …………………………………………. ….<\/p>\n
$ 289 $ 267<\/p>\n
Iowa…………………………………………. …………………………………………. ……………..<\/p>\n
269 241<\/p>\n
Tuber\u00edas ………………………………………… …………………………………………. ……….
\nServicios a domicilio………………………………………… …………………………………………. ..<\/p>\n
261 104<\/p>\n
Otros (Neto) ………………………………………… …………………………………………. ………<\/p>\n
144 108<\/p>\n
113 70<\/p>\n
Ganancias antes de intereses corporativos e impuestos…………………………………………. …….<\/p>\n
1.076 790<\/p>\n
Intereses corporativos, distintos de Berkshire……………………………… ………………..<\/p>\n
(225) (192)<\/p>\n
Pagos de intereses a Berkshire………………………………………… ……………………………<\/p>\n
Impuesto…………………………………………. …………………………………………. ……………….
\nGanancias netas………………………………………… …………………………………………. …..<\/p>\n
(184) (118)
\n(251) (100)
\n$416 $380<\/p>\n
Ganancias aplicables a Berkshire*………………………………………… ……………………
\nDeuda contra\u00edda con otros………………………………………… …………………………………………<\/p>\n
$ 429 10
\n296 1<\/p>\n
10.286<\/p>\n
Deuda contra\u00edda con Berkshire………………………………………… …………………………………..<\/p>\n
578<\/p>\n
1.728<\/p>\n
*Incluye intereses pagados a Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $118 en 2003 y $75 en 2002.<\/p>\n
14<\/p>\n
$359<\/p>\n
<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nEste sector incluye un amplio grupo de actividades. Aqu\u00ed hay algunos comentarios sobre los m\u00e1s importantes.<\/p>\n
\u2022 Administro algunas estrategias oportunistas en t\u00edtulos de renta fija AAA que han sido bastante rentables en los \u00faltimos
\na\u00f1os. Estas oportunidades van y vienen, y en la actualidad van y vienen. Aceleramos un poco su salida el a\u00f1o
\npasado, logrando as\u00ed el 24% de las ganancias de capital que mostramos en la tabla siguiente.<\/p>\n
Aunque est\u00e1n lejos de ser infalibles, estas transacciones no implican riesgo crediticio y se realizan con valores
\nexcepcionalmente l\u00edquidos. Por lo tanto, financiamos las posiciones casi en su totalidad con dinero prestado. A
\nmedida que se reducen los activos, tambi\u00e9n lo hacen los pr\u00e9stamos. La cartera m\u00e1s peque\u00f1a que tenemos ahora
\nsignifica que en un futuro pr\u00f3ximo nuestros ingresos en esta categor\u00eda disminuir\u00e1n significativamente. Fue divertido
\nmientras dur\u00f3 y en alg\u00fan momento tendremos otro turno al bate.
\n\u2022 Una operaci\u00f3n de liquidaci\u00f3n mucho menos agradable est\u00e1 teniendo lugar en Gen Re Securities, la operaci\u00f3n de
\nnegociaci\u00f3n y derivados que heredamos cuando compramos General Reinsurance.
\nCuando comenzamos a liquidar Gen Re Securities a principios de 2002, ten\u00eda 23.218 tickets pendientes con 884
\ncontrapartes (algunas ten\u00edan nombres que no pod\u00eda pronunciar, y mucho menos solvencia que pod\u00eda evaluar). Desde
\nentonces, los directivos de la unidad han sido h\u00e1biles y diligentes en la liquidaci\u00f3n de posiciones. Sin embargo, a
\nfinales de a\u00f1o (casi dos a\u00f1os despu\u00e9s) todav\u00eda ten\u00edamos 7.580 billetes pendientes de pago con 453 contrapartes.
\n(Como se lamenta la canci\u00f3n country: \u00ab\u00bfC\u00f3mo puedo extra\u00f1arte si no te vas?\u00bb)<\/p>\n
La reducci\u00f3n de este negocio ha sido costosa. Hemos tenido p\u00e9rdidas antes de impuestos de 173 millones de
\nd\u00f3lares en 2002 y 99 millones de d\u00f3lares en 2003. Cabe se\u00f1alar que estas p\u00e9rdidas provinieron de una cartera de
\ncontratos que, en pleno cumplimiento de los PCGA, se hab\u00edan ajustado peri\u00f3dicamente al mercado con provisiones
\nest\u00e1ndar para futuras p\u00e9rdidas crediticias y costos administrativos. Adem\u00e1s, nuestra liquidaci\u00f3n se ha producido en
\nun mercado benigno (no hemos tenido p\u00e9rdidas crediticias significativas) y de manera ordenada. Esto es justo lo
\ncontrario de lo que podr\u00eda esperarse si una crisis financiera obligara a varios operadores de derivados a cesar sus
\noperaciones simult\u00e1neamente.
\nSi nuestra experiencia en derivados (y las travesuras de Freddie Mac de tama\u00f1o y audacia alucinantes que se
\nrevelaron el a\u00f1o pasado) le hacen sospechar de la contabilidad en este \u00e1mbito, consid\u00e9rese sabio. No importa cu\u00e1n
\nsofisticado sea usted desde el punto de vista financiero, no es posible aprender leyendo los documentos de
\ndivulgaci\u00f3n de una empresa que hace un uso intensivo de derivados qu\u00e9 riesgos acechan en sus posiciones. De
\nhecho, cuanto m\u00e1s sepa acerca de los derivados, menos sentir\u00e1 que puede aprender de la informaci\u00f3n que
\nnormalmente se le ofrece. En palabras de Darwin, \u00abla ignorancia genera confianza con m\u00e1s frecuencia que el
\nconocimiento\u00bb.
\n************<\/p>\n
Y ahora ha llegado el momento de confesar: estoy seguro de que podr\u00eda haberles ahorrado unos 100 millones de
\nd\u00f3lares, antes de impuestos, si hubiera actuado m\u00e1s r\u00e1pidamente para cerrar Gen Re Securities. Tanto Charlie
\ncomo yo sab\u00edamos en el momento de la fusi\u00f3n de General Reinsurance que su negocio de derivados no era atractivo.
\nLas ganancias declaradas nos parecieron ilusorias y sentimos que el negocio conllevaba riesgos considerables que
\nno pod\u00edan medirse ni limitarse de manera efectiva. Adem\u00e1s, sab\u00edamos que cualquier problema importante que
\npudiera experimentar la operaci\u00f3n probablemente se correlacionar\u00eda con problemas en el mundo financiero o de
\nseguros que afectar\u00edan a Berkshire en otros lugares. En otras palabras, si alguna vez fuera necesario reforzar el
\nnegocio de derivados, se apoderar\u00eda del capital y el cr\u00e9dito de Berkshire justo en el momento en que podr\u00edamos
\ndesplegar esos recursos con enormes ventajas. (Una nota hist\u00f3rica: tuvimos una experiencia similar en 1974, cuando
\nfuimos v\u00edctimas de un importante fraude de seguros. Durante alg\u00fan tiempo no pudimos determinar cu\u00e1nto nos
\ncostar\u00eda finalmente el fraude y, por lo tanto, conservamos m\u00e1s fondos en equivalentes de efectivo de los que
\nten\u00edamos. normalmente lo habr\u00eda hecho.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Sin esta precauci\u00f3n, habr\u00edamos realizado mayores compras de acciones que entonces eran extraordinariamente
\nbaratas).
\nCharlie habr\u00eda actuado r\u00e1pidamente para cerrar Gen Re Securities, de eso no hay duda.
\nYo, sin embargo, vacil\u00e9. Como consecuencia, nuestros accionistas est\u00e1n pagando un precio mucho m\u00e1s alto
\ndel necesario para salir de este negocio.
\n\u2022 Aunque incluimos el importante negocio de reaseguros de vida y salud de Gen Re en el sector de \u201cseguros\u201d,
\nmostramos los resultados del negocio de vida y anualidades de Ajit Jain en esta secci\u00f3n. Esto se debe a que
\neste negocio, en gran parte, implica arbitraje de dinero. Nuestras anualidades van desde un producto minorista
\nvendido directamente en Internet hasta acuerdos estructurados que nos exigen realizar pagos durante 70 a\u00f1os
\no m\u00e1s a personas gravemente lesionadas en accidentes.
\nHemos obtenido algunos ingresos adicionales en este negocio debido a los pagos acelerados de capital que
\nrecibimos de ciertos valores de renta fija que hab\u00edamos comprado con descuentos. Este fen\u00f3meno ha terminado
\ny, por tanto, es probable que los beneficios sean menores en este segmento durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n
\u2022 Tenemos una inversi\u00f3n de $604 millones en Value Capital, una sociedad dirigida por Mark Byrne, miembro de una
\nfamilia que ha ayudado a Berkshire a lo largo de los a\u00f1os de muchas maneras. Berkshire es un socio limitado y
\nno tiene voz en la gesti\u00f3n de la empresa de Mark, que se especializa en oportunidades de renta fija con alta
\ncobertura. Mark es inteligente y honesto y, junto con su familia, tiene una importante inversi\u00f3n en Value.<\/p>\n
Debido a los abusos contables en Enron y otros lugares, pronto se instituir\u00e1n reglas que probablemente
\nrequieran que los activos y pasivos de Value se consoliden en el balance de Berkshire. Consideramos que este
\nrequisito es inapropiado, dado que las obligaciones de Value, que normalmente superan los 20 mil millones de
\nd\u00f3lares, no son en modo alguno nuestras. Con el tiempo, otros inversores se unir\u00e1n a nosotros como socios de
\nValue. Cuando lo hagan suficientes, desaparecer\u00e1 la necesidad de consolidar Value.
\n\u2022 Les hemos hablado en el pasado de Berkadia, la asociaci\u00f3n que formamos hace tres a\u00f1os con Leucadia para
\nfinanciar y gestionar la liquidaci\u00f3n de Finova, una operaci\u00f3n de pr\u00e9stamos en quiebra. El plan era que nosotros
\naportar\u00edamos la mayor parte del capital y Leucadia aportar\u00eda la mayor parte del cerebro. Y as\u00ed ha funcionado.
\nDe hecho, Joe Steinberg e Ian Cumming, que juntos dirigen Leucadia, han hecho un trabajo tan excelente al
\nliquidar la cartera de Finova que la garant\u00eda de 5.600 millones de d\u00f3lares que asumimos en relaci\u00f3n con la
\ntransacci\u00f3n se ha extinguido. La desafortunada consecuencia de esta r\u00e1pida recuperaci\u00f3n es que nuestros
\ningresos futuros se reducir\u00e1n mucho.
\nEn general, Berkadia nos ha generado excelentes ingresos y Joe e Ian han sido excelentes socios.<\/p>\n
\u2022 Nuestros negocios de arrendamiento son XTRA (equipos de transporte) y CORT (mobiliario de oficina).
\nAmbas operaciones han tenido bajas ganancias durante los \u00faltimos dos a\u00f1os ya que la recesi\u00f3n provoc\u00f3 que la
\ndemanda cayera considerablemente m\u00e1s de lo previsto. Siguen siendo l\u00edderes en sus campos y espero al
\nmenos una mejora modesta en sus ganancias este a\u00f1o.
\n\u2022 A trav\u00e9s de nuestra compra de Clayton, adquirimos una importante operaci\u00f3n de financiaci\u00f3n de viviendas
\nprefabricadas. Clayton, como otros en este negocio, tradicionalmente hab\u00eda titularizado los pr\u00e9stamos que
\noriginaba. La pr\u00e1ctica alivi\u00f3 la tensi\u00f3n en el balance de Clayton, pero un subproducto fue el \u201canticipo\u201d de los
\ningresos (un resultado dictado por los PCGA).
\nNo tenemos prisa por registrar ingresos, tenemos un balance enorme y creemos que, a largo plazo, la
\nrentabilidad de mantener nuestros t\u00edtulos de consumo es superior a lo que ahora podemos lograr mediante la
\ntitulizaci\u00f3n. Por eso Clayton ha comenzado a conservar sus pr\u00e9stamos.
\nCreemos que es apropiado financiar una cartera bien seleccionada de cuentas por cobrar que devengan
\nintereses casi en su totalidad con deuda (tal como lo har\u00eda un banco). Por lo tanto, Berkshire pedir\u00e1 dinero
\nprestado para financiar la cartera de Clayton y volver\u00e1 a prestar estos fondos a Clayton a nuestro coste m\u00e1s un porcentaje.
\ndiecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
punto. Este margen compensa justamente a Berkshire por poner su excepcional solvencia en
\ntrabajar, pero aun as\u00ed le entrega dinero a Clayton a un precio atractivo.
\nEn 2003, Berkshire tom\u00f3 2.000 millones de d\u00f3lares de dichos pr\u00e9stamos y volvi\u00f3 a prestar, y Clayton utiliz\u00f3 gran parte
\nde este dinero para financiar varias compras importantes de carteras de prestamistas que abandonan el negocio.
\nUna parte de nuestros pr\u00e9stamos a Clayton tambi\u00e9n proporcion\u00f3 financiaci\u00f3n para \u201cponerse al d\u00eda\u201d con el papel que hab\u00eda generado.<\/p>\n
a principios de a\u00f1o de su propia operaci\u00f3n y le hab\u00eda resultado dif\u00edcil titularizarla.
\nQuiz\u00e1s se pregunte por qu\u00e9 pedimos dinero prestado mientras tenemos una monta\u00f1a de efectivo. es por
\nnuestra filosof\u00eda de \u201ccada ba\u00f1era en su propio fondo\u201d. Creemos que cualquier subsidiaria que preste dinero
\ndebe pagar una tasa adecuada por los fondos necesarios para cubrir sus cuentas por cobrar y no debe
\nsubsidiado por su matriz. De lo contrario, tener un padre rico puede llevar a decisiones descuidadas.
\nMientras tanto, el efectivo que acumulamos en Berkshire se destina a adquisiciones de negocios o a
\nla compra de valores que ofrezcan oportunidades de obtener beneficios significativos. El pr\u00e9stamo de Clayton.
\nLa cartera probablemente crecer\u00e1 hasta al menos 5 mil millones de d\u00f3lares en no muchos a\u00f1os y, con un cr\u00e9dito sensato
\nest\u00e1ndares vigentes, deber\u00edan generar ganancias significativas.
\nEn aras de la simplicidad, incluimos todas las ganancias de Clayton en este sector, aunque una parte considerable
\nparte procede de \u00e1mbitos distintos de la financiaci\u00f3n al consumo.
\n(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Ganancias antes de
\nimpuestos 2003 2002 2003 2002<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 Ingresos Ordinarios ………………
\nValores Gen Re …………………………………………<\/p>\n
Pasivos que devengan intereses<\/p>\n
$379 $553 $7,826 $13,762<\/p>\n
Operaci\u00f3n de vida y anualidad…………………………..<\/p>\n
(99) (173) 8.041* 10.631*
\n99 83 2.331 1.568<\/p>\n
Valor del capital………………………………………… ..
\nBerkadia …………………………………………. ……..<\/p>\n
101 115 525 2.175<\/p>\n
Operaciones de arrendamiento…………………………….<\/p>\n
34 34 482 503<\/p>\n
Financiaci\u00f3n de viviendas prefabricadas (Clayton) …….
\nOtro…………………………………………. …………..<\/p>\n
37** \u2014 2.032 84 102 618 666 1.215 $1.881<\/p>\n
31 61 18.238* 20.359*<\/p>\n
630
\n775<\/p>\n
Ingresos antes de ganancias de capital…………………………..<\/p>\n
578<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 Ganancias de capital……………………………
\nTotal …………………………………………. …………..
\n*<\/p>\n
\u2014<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
$1,353<\/p>\n
Incluye todos los pasivos.<\/p>\n
** Desde la fecha de adquisici\u00f3n, 7 de agosto de 2003.
\nOperaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta categor\u00eda cubren el paseo mar\u00edtimo. Pero veamos un balance simplificado.
\ny cuenta de resultados consolidando todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/03 (en millones de d\u00f3lares)
\nActivos
\nEfectivo y equivalentes ……………………………<\/p>\n
Compromisos y equidad
\n$ 1,250 Documentos por pagar ……………………………<\/p>\n
$1,593<\/p>\n
Cuentas y documentos por cobrar ………………<\/p>\n
2.796 Otros pasivos corrientes…………….<\/p>\n
4.300<\/p>\n
Inventario …………………………………………. ..
\nOtros activos circulantes ……………………………..<\/p>\n
3.656 Total pasivo corriente ……………..
\n262<\/p>\n
5.893<\/p>\n
Total de activos corrientes………………………………<\/p>\n
7.964<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles………………<\/p>\n
8,351 Impuestos diferidos…………………………..<\/p>\n
Activos fijos ………………………………………..<\/p>\n
5,898 Deuda a plazo y otros pasivos……<\/p>\n
Otros activos ………………………………………..<\/p>\n
1,054 Patrimonio …………………………………. $23,267<\/p>\n
105
\n1.890
\n15.379
\n$23,267<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Estado de resultados (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2003 2002<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …………………………………………. ………<\/p>\n
$32,106 $16,970<\/p>\n
Gastos operativos (incluida la depreciaci\u00f3n de $605 en 2003)
\n29.885 14.921
\n64 108<\/p>\n
y $477 en 2002)……………………………… …………………………………..
\nGastos por intereses (neto)……………………………… ………………………………………….<\/p>\n
Ingresos antes de impuestos………………………………………. …………………………………………. ….<\/p>\n
2.157 1.941
\n813 743<\/p>\n
Impuestos sobre la renta………………………………………… …………………………………………. …..<\/p>\n
Lngresos netos ………………………………………… …………………………………………. …….<\/p>\n
$ 1.344 $ 1.198<\/p>\n
Este ecl\u00e9ctico grupo, que vende productos que van desde Dilly Bars hasta B\u00ad737, obtuvo un considerable 20,7%.
\nen promedio patrimonio neto tangible el a\u00f1o pasado. Sin embargo, compramos estos negocios con primas sustanciales.
\nal patrimonio neto (ese hecho se refleja en la partida de fondo de comercio que se muestra en el balance) y eso reduce la
\nganancias sobre nuestro valor contable promedio a 9.2%.
\nAqu\u00ed est\u00e1n las ganancias antes de impuestos para las categor\u00edas o unidades m\u00e1s grandes.<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos
\n(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2003 2002
\nProductos de construcci\u00f3n ………………………………………… …………………………………………. .
\nIndustrias Shaw………………………………………… …………………………………………. ….<\/p>\n
$559 $516
\n436 424<\/p>\n
Vestir…………………………………………. …………………………………………. …………….<\/p>\n
289 229<\/p>\n
Operaciones minoristas………………………………………… …………………………………………. ..<\/p>\n
224 219<\/p>\n
Servicios de vuelo………………………………………… …………………………………………. ……
\nMcLane*………………………………………… …………………………………………. …………..<\/p>\n
150\u2014<\/p>\n
Otros negocios………………………………………… …………………………………………. …<\/p>\n
427 328<\/p>\n
72 225<\/p>\n
$2,157 $1,941
\n* Desde fecha de adquisici\u00f3n, 23 de mayo de 2003.
\n\u2022 Tres de nuestros negocios de materiales de construcci\u00f3n \u2013 Acme Brick, Benjamin Moore y MiTek \u2013 tuvieron r\u00e9cord
\nganancias operativas del a\u00f1o pasado. Y las ganancias en Johns Manville, el cuarto, ten\u00edan una tendencia alcista en
\nfin de a\u00f1o. En conjunto, estas empresas ganaron el 21,0% del patrimonio neto tangible.
\n\u2022 Shaw Industries, el mayor fabricante de moquetas en rollo del mundo, tambi\u00e9n tuvo un a\u00f1o r\u00e9cord. Dirigido por
\nBob Shaw, quien construy\u00f3 esta enorme empresa desde cero, es probable que la compa\u00f1\u00eda establezca otro
\nr\u00e9cord de ganancias en 2004. En noviembre, Shaw adquiri\u00f3 varias operaciones de alfombras de Dixie Group,
\nlo que deber\u00eda agregar alrededor de $240 millones a las ventas este a\u00f1o, impulsando el volumen de Shaw a casi $5 mil millones.
\n\u2022 Dentro del grupo de prendas de vestir, Fruit of the Loom es nuestra operaci\u00f3n m\u00e1s grande. La fruta tiene tres grandes activos:
\nUna marca universalmente reconocida de 148 a\u00f1os, una operaci\u00f3n de fabricaci\u00f3n de bajo costo y John Holland, su
\nCEO. En 2003, Fruit represent\u00f3 el 42,3% de la ropa interior masculina y infantil vendida masivamente
\ncomercializadores (Wal\u00adMart, Target, K\u00adMart, etc.) y aument\u00f3 su participaci\u00f3n en el negocio de mujeres y ni\u00f1as.
\nen ese canal al 13,9%, frente al 11,3% en 2002.
\n\u2022 En el comercio minorista, nuestro grupo de muebles gan\u00f3 106 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, nuestros joyeros 59 millones de d\u00f3lares y See’s, que<\/p>\n
es a la vez fabricante y minorista, 59 millones de d\u00f3lares.
\nTanto RC Willey como Nebraska Furniture Mart (\u201cNFM\u201d) abrieron tiendas de gran \u00e9xito el a\u00f1o pasado.
\nWilley en Las Vegas y NFM en Kansas City, Kansas. De hecho, creemos que la tienda de Kansas City es la
\nla tienda de muebles para el hogar con mayor volumen del pa\u00eds. (Nuestra operaci\u00f3n en Omaha, si bien est\u00e1 ubicada en un solo
\nlote de terreno, consta de tres unidades.)<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
NFM fue fundada por Rose Blumkin (\u201cSra. B\u201d) en 1937 con 500 d\u00f3lares. Trabaj\u00f3 hasta los 103 a\u00f1os (hmmm… no es mala idea). Una
\nsabidur\u00eda que transmiti\u00f3 a las generaciones siguientes fue: \u00abSi tienes el precio m\u00e1s bajo, los clientes te encontrar\u00e1n en el fondo de un
\nr\u00edo\u00bb. Nuestra tienda que sirve al \u00e1rea metropolitana de Kansas City, que est\u00e1 ubicada en una de las partes menos pobladas del \u00e1rea,
\nha demostrado el punto de la Sra. B. Aunque tenemos m\u00e1s de 25 acres de estacionamiento, en ocasiones el estacionamiento se ha
\ndesbordado.
\n\u201cLa victoria\u201d, nos dijo el presidente Kennedy despu\u00e9s del desastre de Bah\u00eda de Cochinos, \u201ctiene mil padres, pero la derrota es
\nhu\u00e9rfana\u201d. En NFM, sab\u00edamos que ten\u00edamos un ganador un mes despu\u00e9s de la apertura del boffo en Kansas City, cuando nuestra
\nnueva tienda atrajo un reclamo de paternidad inesperado. Un orador all\u00ed, refiri\u00e9ndose a la familia Blumkin, afirm\u00f3: \u201cTen\u00edan suficiente
\nconfianza y las pol\u00edticas de la Administraci\u00f3n estaban funcionando de tal manera que pudieron proporcionar trabajo a 1.000 de
\nnuestros conciudadanos\u201d. \u00bfEl orgulloso pap\u00e1 en el podio? Presidente George W. Bush.<\/p>\n
\u2022 En servicios de vuelo, FlightSafety, nuestra operaci\u00f3n de capacitaci\u00f3n, experiment\u00f3 una ca\u00edda en las ganancias operativas \u201cnormales\u201d de
\n$183 millones a $150 millones. (Las anomal\u00edas: en 2002 tuvimos una ganancia de 60 millones de d\u00f3lares antes de impuestos por la
\nventa de una participaci\u00f3n social a Boeing, y en 2003 reconocimos una p\u00e9rdida de 37 millones de d\u00f3lares derivada de la obsolescencia
\nprematura de los simuladores.) El negocio de la aviaci\u00f3n corporativa se ha desacelerado significativamente. en los \u00faltimos a\u00f1os, y
\neste hecho ha perjudicado los resultados de FlightSafety. Sin embargo, la empresa sigue siendo con diferencia el l\u00edder en su sector.
\nSus simuladores tienen un coste original de 1.200 millones de d\u00f3lares, que es m\u00e1s del triple del coste de los operados por nuestro
\ncompetidor m\u00e1s cercano.
\nNetJets, nuestra operaci\u00f3n de propiedad fraccionada, perdi\u00f3 41 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 2003. La compa\u00f1\u00eda tuvo
\nuna ganancia operativa modesta en Estados Unidos, pero esto fue m\u00e1s que compensado por una p\u00e9rdida de 32 millones de d\u00f3lares
\nen inventario de aviones y por p\u00e9rdidas continuas en Europa.
\nNetJets contin\u00faa dominando el campo de la propiedad fraccionada y su liderazgo est\u00e1 aumentando: las perspectivas se vuelven
\nabrumadoramente hacia nosotros en lugar de hacia nuestros tres principales competidores. El a\u00f1o pasado, entre nosotros cuatro,
\nrepresentamos el 70% de las ventas netas (medidas en valor).
\nUn ejemplo de lo que diferencia a NetJets de la competencia es nuestro programa Mayo Clinic Executive Travel Response, un
\nbeneficio gratuito del que disfrutan todos nuestros propietarios. En tierra o aire, en cualquier parte del mundo y a cualquier hora de
\ncualquier d\u00eda, nuestros propietarios y sus familias tienen un v\u00ednculo inmediato con Mayo.
\nSi ocurre una emergencia mientras viajan aqu\u00ed o al extranjero, Mayo los derivar\u00e1 instant\u00e1neamente a un m\u00e9dico u hospital adecuado.
\nTodos los datos de referencia sobre el paciente que posee Mayo se ponen simult\u00e1neamente a disposici\u00f3n del m\u00e9dico tratante.
\nMuchos propietarios ya han considerado invaluable este servicio, incluido uno que necesit\u00f3 una cirug\u00eda cerebral de emergencia en
\nEuropa del Este.
\nLa amortizaci\u00f3n de inventario de $32 millones que tomamos en 2003 se produjo debido a la ca\u00edda de los precios de los aviones
\nusados a principios de a\u00f1o. Espec\u00edficamente, recompramos fracciones de propietarios que se retiraron a los precios vigentes, y su
\nvalor cay\u00f3 antes de que pudi\u00e9ramos volver a comercializarlas. Los precios ahora son estables.
\nLa p\u00e9rdida europea es dolorosa. Pero cualquier empresa que abandone Europa, como lo han hecho todos nuestros competidores,
\nest\u00e1 destinada a ocupar un estatus de segundo nivel. Muchos de nuestros propietarios estadounidenses vuelan mucho por Europa y
\nquieren la seguridad garantizada por un avi\u00f3n y pilotos de NetJets. Adem\u00e1s, a pesar de un comienzo lento, ahora estamos
\nincorporando clientes europeos a buen ritmo. Durante los a\u00f1os 2001 a 2003, obtuvimos ganancias del 88%, 61% y 77% en ingresos
\npor gesti\u00f3n y vuelos en Europa. Sin embargo, todav\u00eda no hemos logrado detener el flujo de tinta roja.<\/p>\n
Rich Santulli, el extraordinario CEO de NetJets, y yo esperamos que nuestras p\u00e9rdidas europeas disminuyan en 2004 y tambi\u00e9n
\nanticipamos que ser\u00e1n m\u00e1s que compensadas por las ganancias estadounidenses. De manera abrumadora, a nuestros propietarios
\nles encanta la experiencia NetJets. Una vez que un cliente nos ha probado, volver a la aviaci\u00f3n comercial es como volver a cogernos
\nde la mano. NetJets se convertir\u00e1 en un negocio muy grande con el tiempo y ser\u00e1 uno en el que seremos preeminentes tanto en
\nsatisfacci\u00f3n del cliente como en ganancias. Rich se encargar\u00e1 de eso.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
La siguiente tabla muestra nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos que ten\u00edan un valor de mercado de
\nSe desglosan m\u00e1s de 500 millones de d\u00f3lares a finales de 2003.<\/p>\n
31\/12\/03
\nPorcentaje de
\nComparte<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Costo<\/p>\n
Propiedad de la empresa<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
11,8<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola ………………<\/p>\n
8,2<\/p>\n
1,299<\/p>\n
10.150<\/p>\n
96.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Gillette ……………………<\/p>\n
9,5<\/p>\n
600<\/p>\n
3.526<\/p>\n
14,610,900 H&R Block, Inc……………………………<\/p>\n
8,2<\/p>\n
227<\/p>\n
809<\/p>\n
15,476,500 HCA Inc………………………………………….<\/p>\n
3,1<\/p>\n
492<\/p>\n
665<\/p>\n
$ 1,470<\/p>\n
$7,312<\/p>\n
6.708.760 Corporaci\u00f3n Bancaria M&T ………<\/p>\n
5,6<\/p>\n
103<\/p>\n
659<\/p>\n
24.000.000 Moody’s Corporation ………………<\/p>\n
16,1<\/p>\n
499<\/p>\n
1.453<\/p>\n
2.338.961.000 PetroChina Company Limited ……………..<\/p>\n
1,3<\/p>\n
488<\/p>\n
1.340<\/p>\n
1.727.765 La compa\u00f1\u00eda Washington Post ………..<\/p>\n
18,1<\/p>\n
11<\/p>\n
1.367<\/p>\n
3,3<\/p>\n
463<\/p>\n
3.324<\/p>\n
56,448,380 Wells Fargo & Company……………..
\nOtros …………………………………………. ..
\nTotal de acciones ordinarias ………………<\/p>\n
2,863<\/p>\n
4.682<\/p>\n
$ 8,515<\/p>\n
$35,287<\/p>\n
Compramos algunas acciones de Wells Fargo el a\u00f1o pasado. Por lo dem\u00e1s, entre nuestras seis mayores participaciones, la \u00faltima
\ncambiamos nuestra posici\u00f3n en Coca\u00adCola en 1994, American Express en 1998, Gillette en 1989, Washington Post
\nen 1973 y Moody’s en 2000. Los corredores no nos aman.
\nNo somos ni entusiastas ni negativos acerca de la cartera que tenemos. Poseemos piezas de excelente
\nnegocios, todos los cuales tuvieron buenas ganancias en valor intr\u00ednseco el a\u00f1o pasado, pero sus precios actuales reflejan su
\nexcelencia. El desagradable corolario de esta conclusi\u00f3n es que comet\u00ed un gran error al no vender varios de mis
\nnuestras participaciones m\u00e1s importantes durante la Gran Burbuja. Si estas acciones tienen su precio completo ahora, quiz\u00e1s se pregunte qu\u00e9
\nEstaba pensando hace cuatro a\u00f1os, cuando su valor intr\u00ednseco era menor y sus precios mucho m\u00e1s altos. Yo tambi\u00e9n.
\nEn 2002, los bonos basura se volvieron muy baratos y compramos alrededor de 8 mil millones de d\u00f3lares de ellos. El
\nSin embargo, el p\u00e9ndulo oscil\u00f3 r\u00e1pidamente y este sector ahora nos parece decididamente poco atractivo. de ayer
\nHoy en d\u00eda, las malas hierbas se valoran como flores.
\nHemos enfatizado repetidamente que las ganancias obtenidas en Berkshire no tienen sentido para los an\u00e1lisis.
\nprop\u00f3sitos. Tenemos una enorme cantidad de logros no realizados en nuestros libros, y nuestra reflexi\u00f3n sobre cu\u00e1ndo, y si,
\ncobrarlos no depende en absoluto del deseo de declarar ganancias en un momento espec\u00edfico u otro. Sin embargo,
\nPara ver la diversidad de nuestras actividades de inversi\u00f3n, puede interesarle la siguiente tabla, categorizando
\nLas ganancias que reportamos durante 2003:
\nCategor\u00eda<\/p>\n
Ganancia antes de impuestos<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Acciones ordinarias ………………………………………… …………………………………………. …………<\/p>\n
$448<\/p>\n
Bonos del gobierno de EE.UU…………………………………………. …………………………………………. .<\/p>\n
1.485<\/p>\n
Bonos basura…………………………………………. …………………………………………. ………………..<\/p>\n
1,138
\n825<\/p>\n
Contratos de divisas …………………………………………. …………………………………………
\nOtro…………………………………………. …………………………………………. ……………………………<\/p>\n
233
\n$4,129<\/p>\n
Las ganancias de las acciones ordinarias se produjeron en los m\u00e1rgenes de nuestra cartera (no, como ya hemos dicho).
\nmencionado, por la venta de nuestras posiciones principales. Las ganancias en los gobiernos surgieron de nuestra<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
liquidaci\u00f3n de franjas de largo plazo (los valores gubernamentales m\u00e1s vol\u00e1tiles) y de ciertas estrategias que sigo dentro de nuestra divisi\u00f3n de
\nfinanzas y productos financieros. Conservamos la mayor parte de nuestra cartera basura y vendimos s\u00f3lo unas pocas emisiones. Las opciones
\nde compra y los bonos vencidos representaron el resto de las ganancias en la categor\u00eda de basura.
\nDurante 2002 entramos en el mercado de divisas por primera vez en mi vida, y en 2003 ampliamos nuestra posici\u00f3n, a medida que
\nme volv\u00ed cada vez m\u00e1s bajista con respecto al d\u00f3lar. Debo se\u00f1alar que el cementerio de videntes tiene una enorme secci\u00f3n reservada para
\nmacropronosticadores. De hecho, hemos hecho pocas previsiones macroecon\u00f3micas en Berkshire y rara vez hemos visto a otros hacerlas con
\n\u00e9xito sostenido.
\nTenemos \u2013y seguiremos teniendo\u2013 la mayor parte del patrimonio neto de Berkshire en activos estadounidenses. Pero en los \u00faltimos
\na\u00f1os el d\u00e9ficit comercial de nuestro pa\u00eds ha estado alimentando a la fuerza enormes cantidades de derechos y propiedad sobre Estados Unidos
\nal resto del mundo. Durante un tiempo, el apetito extranjero por estos activos absorbi\u00f3 f\u00e1cilmente la oferta. Sin embargo, a finales de 2002, el
\nmundo empez\u00f3 a ahogarse con esta dieta y el valor del d\u00f3lar empez\u00f3 a caer frente a las principales monedas. Aun as\u00ed, los tipos de cambio
\nvigentes no conducir\u00e1n a una disminuci\u00f3n sustancial de nuestro d\u00e9ficit comercial. As\u00ed que, les guste o no a los inversores extranjeros, seguir\u00e1n
\ninundados de d\u00f3lares. Las consecuencias de esto son una inc\u00f3gnita. Sin embargo, podr\u00edan ser problem\u00e1ticos y, de hecho, llegar mucho m\u00e1s
\nall\u00e1 de los mercados de divisas.<\/p>\n
Como estadounidense, espero que este problema tenga un final benigno. Yo mismo suger\u00ed una posible soluci\u00f3n (que, dicho sea de
\npaso, deja a Charlie fr\u00edo) en un art\u00edculo del 10 de noviembre de 2003 en la revista Fortune.
\nPor otra parte, tal vez las alarmas que he dado resulten innecesarias: el dinamismo y la resiliencia de nuestro pa\u00eds han dejado en rid\u00edculo
\nrepetidamente a los detractores. Pero Berkshire posee muchos miles de millones de equivalentes de efectivo denominados en d\u00f3lares. Por eso
\nme siento m\u00e1s c\u00f3modo poseyendo contratos de divisas que compensan al menos parcialmente esa posici\u00f3n.<\/p>\n
Estos contratos est\u00e1n sujetos a normas contables que exigen que los cambios en su valor se incluyan simult\u00e1neamente en las
\nganancias o p\u00e9rdidas de capital, aunque los contratos no se hayan cerrado. Mostramos estos cambios cada trimestre en el segmento Finanzas
\ny Productos Financieros de nuestro estado de resultados.
\nA finales de a\u00f1o, nuestros contratos abiertos de divisas ascend\u00edan a unos 12.000 millones de d\u00f3lares a valores de mercado y estaban repartidos
\nentre cinco monedas. Adem\u00e1s, cuando est\u00e1bamos comprando bonos basura en 2002, intentamos, cuando fue posible, comprar emisiones
\ndenominadas en euros. Hoy en d\u00eda, poseemos alrededor de mil millones de d\u00f3lares de estos.
\nCuando no podemos encontrar nada interesante en qu\u00e9 invertir, nuestra posici\u00f3n \u201cpredeterminada\u201d son los bonos del Tesoro de
\nEstados Unidos, tanto letras como repos. No importa cu\u00e1n bajos sean los rendimientos de estos instrumentos, nunca \u201calcanzamos\u201d un poco
\nm\u00e1s de ingresos bajando nuestros est\u00e1ndares crediticios o extendiendo los vencimientos. Charlie y yo detestamos correr riesgos incluso
\npeque\u00f1os a menos que sintamos que estamos siendo compensados adecuadamente por hacerlo. Lo m\u00e1s lejos que podemos llegar por ese
\ncamino es comer ocasionalmente reques\u00f3n un d\u00eda despu\u00e9s de la fecha de vencimiento que figura en la caja.
\n************<\/p>\n
Un libro de 2003 del que los inversores pueden aprender mucho es Bull! por Maggie Mahar. Otros dos libros que recomendar\u00eda son
\nThe Smartest Guys in the Room de Bethany McLean y Peter Elkind, y In an Uncertain World de Bob Rubin. Los tres est\u00e1n bien informados y
\nbien escritos. Adem\u00e1s, el a\u00f1o pasado Jason Zweig hizo un trabajo de primera clase al revisar The Intelligent Investor, mi libro favorito sobre
\ninversiones.
\nPrograma de donaciones designadas
\nDesde 1981 hasta 2002, Berkshire administr\u00f3 un programa mediante el cual los accionistas pod\u00edan ordenar a Berkshire que hiciera
\ndonaciones a sus organizaciones ben\u00e9ficas favoritas. A lo largo de los a\u00f1os, desembolsamos $197 millones de conformidad con este programa.
\nLas iglesias fueron las designadas con mayor frecuencia, y miles de otras organizaciones tambi\u00e9n se beneficiaron. \u00c9ramos la \u00fanica empresa
\np\u00fablica importante que ofrec\u00eda un programa de este tipo a los accionistas, y Charlie y yo est\u00e1bamos orgullosos de ello.<\/p>\n
Terminamos el programa a rega\u00f1adientes en 2003 debido a la controversia sobre el tema del aborto.
\nA lo largo de los a\u00f1os, nuestros accionistas han designado a numerosas organizaciones de ambos lados de esta cuesti\u00f3n para recibir
\ncontribuciones. Como resultado, recibimos regularmente algunas objeciones a los obsequios designados para operaciones pro elecci\u00f3n.
\nAlgunos de ellos provinieron de personas y organizaciones que procedieron a boicotear productos.
\n21<\/p>\n
<\/p>\n
de nuestras filiales. Eso no nos preocupaba. Rechazamos todas las solicitudes para limitar el derecho de nuestros propietarios a
\nhacer los obsequios que quisieran (siempre que los destinatarios tuvieran el estatus 501(c)(3)).
\nEn 2003, sin embargo, muchos asociados independientes de The Pampered Chef comenzaron a sentir los boicots.
\nEsta evoluci\u00f3n signific\u00f3 que las personas que confiaban en nosotros (pero que no eran empleados nuestros ni ten\u00edan voz en la
\ntoma de decisiones de Berkshire) sufrieron graves p\u00e9rdidas de ingresos.
\nPara nuestros accionistas, hubo cierta eficiencia fiscal modesta en Berkshire al realizar donaciones en lugar de
\nhacerlas directamente. Adem\u00e1s, el programa fue consistente con nuestro enfoque de \u201casociaci\u00f3n\u201d, el primer principio establecido
\nen nuestro Manual del Propietario. Pero estas ventajas palidec\u00edan cuando se las comparaba con el da\u00f1o causado a los asociados
\nleales que, con gran esfuerzo personal, hab\u00edan construido sus propios negocios. De hecho, Charlie y yo no vemos nada caritativo
\nen da\u00f1ar a personas decentes y trabajadoras s\u00f3lo para que nosotros y otros accionistas podamos obtener algunas eficiencias
\nfiscales menores.
\nBerkshire ya no realiza contribuciones a nivel de empresa matriz. Nuestras diversas subsidiarias siguen pol\u00edticas
\nfilantr\u00f3picas consistentes con sus pr\u00e1cticas antes de su adquisici\u00f3n por parte de Berkshire, excepto que cualquier contribuci\u00f3n
\npersonal que los antiguos propietarios hab\u00edan hecho anteriormente de su bolsillo corporativo ahora es financiada personalmente
\npor ellos.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nEl a\u00f1o pasado les ped\u00ed que votaran si deseaban que nuestra reuni\u00f3n anual se celebrara el s\u00e1bado o el lunes. Esperaba
\nque fuera el lunes. El s\u00e1bado gan\u00f3 por 2 a 1. Pasar\u00e1 un tiempo antes de que la democracia accionarial resurja en Berkshire.<\/p>\n
Pero usted ha hablado y celebraremos la reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o el s\u00e1bado 1 de mayo en el nuevo Qwest Center
\nen el centro de Omaha. El Qwest nos ofrece 194.000 pies cuadrados para exhibici\u00f3n de nuestras subsidiarias (frente a los 65.000
\npies cuadrados el a\u00f1o pasado) y tambi\u00e9n mucha m\u00e1s capacidad de asientos. Las puertas del Qwest se abrir\u00e1n a las 7 am, la
\npel\u00edcula comenzar\u00e1 a las 8:30 y la reuni\u00f3n en s\u00ed comenzar\u00e1 a las 9:30.
\nAl mediod\u00eda habr\u00e1 un breve descanso para comer. (Los s\u00e1ndwiches estar\u00e1n disponibles en los puestos de comida de Qwest).
\nAparte de ese interludio, Charlie y yo responderemos preguntas hasta las 3:30. Te contamos todo lo que sabemos. . . y, al menos
\nen mi caso, m\u00e1s.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar
\nAmerican Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Hacen un trabajo fant\u00e1stico para nosotros cada a\u00f1o y se lo
\nagradezco.
\nComo de costumbre, llevaremos furgonetas desde los hoteles m\u00e1s grandes hasta la reuni\u00f3n. Despu\u00e9s, las furgonetas
\nrealizar\u00e1n viajes de regreso a los hoteles, a Nebraska Furniture Mart, a Borsheim’s y al aeropuerto. Aun as\u00ed, es probable que un
\ncoche le resulte \u00fatil.
\nNuestra exposici\u00f3n de bienes y servicios de Berkshire le dejar\u00e1 boquiabierto este a\u00f1o. En el piso, por ejemplo, habr\u00e1
\nuna casa Clayton de 1,600 pies cuadrados (con ladrillos Acme, alfombra Shaw, aislamiento Johns\u00adManville, sujetadores MiTek,
\ntoldos Carefree y equipada con muebles NFM). Ver\u00e1 que est\u00e1 muy lejos del estereotipo de casa m\u00f3vil de hace unas d\u00e9cadas.<\/p>\n
GEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas
\n(normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 41 de las 49 jurisdicciones en las que operamos. Traiga los detalles
\nde su seguro actual y compruebe si podemos salvarle
\ndinero.
\nEl s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets\u00ae disponibles para su
\ninspecci\u00f3n. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo ver estos aviones.
\nSi compras lo que consideramos un n\u00famero adecuado de art\u00edculos durante el fin de semana, es posible que necesites tu propio
\navi\u00f3n para llev\u00e1rtelos a casa.
\n22<\/p>\n
<\/p>\n
En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de \u201cBerkshire Weekend\u201d, lo que significa que ofreceremos a nuestros accionistas un descuento que normalmente
\nse otorga solo a los empleados. Iniciamos este precio especial en NFM hace siete a\u00f1os y las ventas durante el \u201cfin de semana\u201d
\ncrecieron de 5,3 millones de d\u00f3lares en 1997 a 17,3 millones de d\u00f3lares en 2003. Cada a\u00f1o se ha establecido un nuevo r\u00e9cord.<\/p>\n
Para obtener el descuento deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 29 de abril y el lunes 3 de mayo inclusive, y
\nadem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios
\nfabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de
\nsemana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n para usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de
\nlunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 17:30 a 20:00 horas, tendremos un evento especial s\u00f3lo
\npara accionistas. Estar\u00e9 all\u00ed, comiendo barbacoa y bebiendo Coca\u00adCola.<\/p>\n
Borsheim’s, la joyer\u00eda m\u00e1s grande del pa\u00eds, excepto la tienda Tiffany’s en Manhattan, tendr\u00e1 dos eventos exclusivos para
\naccionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 10 pm el viernes 30 de abril. El segundo, la gala principal, ser\u00e1 de 9 am a 4 pm el
\ndomingo 2 de mayo. P\u00eddale a Charlie que le autograf\u00ede su boleto de venta.<\/p>\n
Los precios para accionistas estar\u00e1n disponibles de jueves a lunes, por lo que si desea evitar las grandes multitudes que
\nse reunir\u00e1n el viernes por la noche y el domingo, venga en otros horarios e identif\u00edquese como accionista. El s\u00e1bado estaremos
\nabiertos hasta las 6 de la tarde. Borsheim’s opera con un margen bruto veinte puntos porcentuales inferior al de sus principales
\nrivales, por lo que cuanto m\u00e1s compras, m\u00e1s ahorras; al menos eso es lo que me dicen mi esposa y mi hija. . (Ambos quedaron
\nimpresionados desde temprana edad por la historia del ni\u00f1o que, despu\u00e9s de perder un tranv\u00eda, camin\u00f3 hasta su casa y anunci\u00f3 con
\norgullo que se hab\u00eda ahorrado cinco centavos al hacerlo. Su padre estaba furioso: \u201c\u00bfPor qu\u00e9 no perdiste un taxi?\u201d \u00bfY ahorrar 85\u00a2?\u201d)<\/p>\n
En el centro comercial a las afueras de Borsheim’s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales
\nexpertos en puentes del mundo, disponibles para jugar con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Adem\u00e1s, Patrick Wolff, dos
\nveces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, estar\u00e1 en el centro comercial, enfrent\u00e1ndose a todos los asistentes… \u00a1con los ojos
\nvendados! Lo he observado y \u00e9l no mira.
\nGorat’s<\/p>\n
mi asador favorito<\/p>\n
volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 2 de<\/p>\n
mayo y estar\u00e1 abierto desde las 4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que para venir a Gorat’s el domingo debe tener una reserva. Para
\nhacer uno, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes). Si el domingo est\u00e1 agotado, pruebe Gorat’s una de las otras noches
\nque estar\u00e1 en la ciudad. Haga alarde de su dominio de la buena mesa pidiendo, como hago yo, un chulet\u00f3n poco com\u00fan con una
\nraci\u00f3n doble de croquetas de patata.
\nTendremos una recepci\u00f3n especial el s\u00e1bado por la tarde de 4:00 a 5:00 para accionistas que vengan de fuera de
\nNorteam\u00e9rica. Cada a\u00f1o, nuestra reuni\u00f3n atrae a muchas personas de todo el mundo, y Charlie y yo queremos asegurarnos de
\nconocer personalmente a quienes han llegado tan lejos. Cualquier accionista que no provenga de Estados Unidos o Canad\u00e1 recibir\u00e1
\ncredenciales e instrucciones especiales para asistir a esta funci\u00f3n.<\/p>\n
Charlie y yo nos lo pasamos muy bien en la reuni\u00f3n anual. Y t\u00fa tambi\u00e9n lo har\u00e1s. \u00danase a nosotros en Qwest para
\nnuestro Woodstock for Capitalists anual.<\/p>\n
Warren E. Buffett
\n27 de febrero de 2004<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
23<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta de la Carta del Presidente y se hace referencia a ella en
\nesa carta.
\nDesempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nResultados<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido<\/p>\n
relativos<\/p>\n
1965………………………………………….<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
(2)
\n10,0<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8<\/p>\n
1966………………………………………… ..<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967…………………………………………. .<\/p>\n
11.0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 ………………………………………….<\/p>\n
19,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
1969………………………………………… ..<\/p>\n
16,2<\/p>\n
1970 ………………………………………… …<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
1971 ………………………………………… ….<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1,8<\/p>\n
1972 …………………………………………. …..<\/p>\n
21,7<\/p>\n
18,9<\/p>\n
2,8<\/p>\n
1973 ………………………………………… ……<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19,5<\/p>\n
1974 ………………………………………… …….<\/p>\n
5.5<\/p>\n
1975 ………………………………………… ……..<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1976 ………………………………….. ………<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977…………………………………………. .<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1978 ………………………………………….<\/p>\n
24,0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
1979………………………………………… ..<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18,2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980 …………………………………………<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
1981………………………………………… …. mil<\/p>\n
31,4<\/p>\n
novecientos ochenta y<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
(13,0)
\n36,4<\/p>\n
dos ……………………………………… …..<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9,9<\/p>\n
1983 ………………………………………… ……<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1984 ………………………………………… …….<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16,6<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
32,0
\n(19,9)
\n8,0
\n24,6
\n8,1<\/p>\n
(15,3)
\n35,7
\n39.3
\n17,6<\/p>\n
18,6<\/p>\n
1985 ………………………………………… …….. 1986 …………………………………..
\n26,1
\n………<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7,5<\/p>\n
1987…………………………………………. .<\/p>\n
19.5<\/p>\n
5.1<\/p>\n
14.4<\/p>\n
1988………………………………………….<\/p>\n
20,1<\/p>\n
16,6<\/p>\n
3,5<\/p>\n
1989………………………………………… ..<\/p>\n
44,4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12,7<\/p>\n
1990 ………………………………………… …<\/p>\n
7,4
\n39,6<\/p>\n
(3,1)
\n30,5<\/p>\n
10,5<\/p>\n
1991 ………………………………………… ….
\n1992 ………………………………………… …..<\/p>\n
20,3<\/p>\n
7,6<\/p>\n
12,7<\/p>\n
1993 ………………………………………… ……<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
4,2<\/p>\n
1994 ………………………………………… …….<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
12,6<\/p>\n
1995 ………………………………………… ……..<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5,5<\/p>\n
1996 ………………………………….. ………<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8,8<\/p>\n
1997…………………………………………. .<\/p>\n
34.1<\/p>\n
33.4<\/p>\n
.7<\/p>\n
1998 ………………………………………….<\/p>\n
48,3<\/p>\n
28,6<\/p>\n
19,7
\n(20,5)
\n15,6<\/p>\n
1999………………………………………… 2000 2001<\/p>\n
9,1<\/p>\n
,5<\/p>\n
21,0<\/p>\n
2002<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
2003<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
5.7<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(6,2)
\n10,0<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
2004<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
21,0<\/p>\n
(22,1)
\n28,7<\/p>\n
32,1<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
10,5<\/p>\n
10,9<\/p>\n
Ganancia anual promedio: 1965\u00ad2004
\nGanancia general: 1964\u00ad2004<\/p>\n
21,9<\/p>\n
10,4<\/p>\n
286.865<\/p>\n
5.318<\/p>\n
(7,7)
\n(0,4)
\n11.5<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan al
\nmercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se
\nhan reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras
\nreportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nsimplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con
\nrespecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado al S&P en los a\u00f1os en que el \u00edndice mostr\u00f3 un
\nrendimiento positivo. un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 2004 fue de $8.3 mil millones, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de
\nnuestras acciones Clase A y Clase B en un 10,5%. Durante los \u00faltimos 40 a\u00f1os (es decir, desde la gesti\u00f3n actual
\nasumi\u00f3 el control) el valor en libros ha aumentado de $19 a $55,824, una tasa compuesta anual del 21.9%.*
\nSin embargo, lo que cuenta es el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n, no el valor contable. Aqu\u00ed las noticias son buenas:
\nEntre 1964 y 2004, Berkshire pas\u00f3 de ser un negocio textil del norte en dificultades cuyo valor intr\u00ednseco era inferior al valor contable a
\nuna empresa diversificada que val\u00eda mucho m\u00e1s que el valor contable. Por lo tanto, nuestra ganancia de valor intr\u00ednseco en 40 a\u00f1os ha
\nsuperado ligeramente nuestra ganancia del 21,9% en libros. (Para una explicaci\u00f3n de intr\u00ednseco
\nvalor y los principios econ\u00f3micos que gu\u00edan a Charlie Munger, mi socio y vicepresidente de Berkshire, y a m\u00ed en la gesti\u00f3n de Berkshire,
\nlea nuestro Manual del propietario, que comienza en la p\u00e1gina 73.)
\nA pesar de sus deficiencias, los c\u00e1lculos anuales del valor contable son \u00fatiles en Berkshire como un indicador ligeramente
\nsubestimado para medir la tasa de aumento a largo plazo de nuestro valor intr\u00ednseco. Los c\u00e1lculos son
\nSin embargo, son menos relevantes de lo que alguna vez fueron para calificar el desempe\u00f1o de cualquier a\u00f1o en comparaci\u00f3n con el
\n\u00edndice S&P 500 (una comparaci\u00f3n que mostramos en la p\u00e1gina opuesta). Nuestras tenencias de acciones (incluidas las preferentes
\nconvertibles) han ca\u00eddo considerablemente como porcentaje de nuestro patrimonio neto, desde un promedio del 114% en la d\u00e9cada de
\n1980, por ejemplo, a menos del 50% en los \u00faltimos a\u00f1os. Por lo tanto, los movimientos anuales en el mercado de valores ahora afectan a una
\nporci\u00f3n mucho menor de nuestro patrimonio neto que antes, un hecho que normalmente nos har\u00e1
\ntienen un rendimiento inferior en los a\u00f1os en que las acciones suben sustancialmente y un rendimiento superior en los a\u00f1os en que caen.<\/p>\n
Independientemente de c\u00f3mo resulten las comparaciones anuales, el desempe\u00f1o a largo plazo de Berkshire frente al S&P
\nsigue siendo de suma importancia. Nuestros accionistas pueden comprar el S&P a trav\u00e9s de un fondo indexado a un coste muy bajo. A
\nmenos que logremos ganancias en el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n en el futuro que superen al S&P, Charlie y yo no agregaremos nada a
\nlo que usted puede lograr por su cuenta.
\nEl a\u00f1o pasado, la ganancia del valor contable de Berkshire del 10,5% no alcanz\u00f3 el rendimiento del 10,9% del \u00edndice. Nuestro
\nEl desempe\u00f1o mediocre no se debi\u00f3 a ning\u00fan tropiezo de los directores ejecutivos de nuestros negocios operativos: como siempre,
\nsacaron m\u00e1s de la carga que les correspond\u00eda. Mi mensaje para ellos es simple: manejen su negocio como si fuera el \u00fanico activo que
\nsu familia poseer\u00e1 durante los pr\u00f3ximos cien a\u00f1os. Casi invariablemente hacen precisamente eso.
\ny, despu\u00e9s de ocuparme de las necesidades de su negocio, enviar el exceso de efectivo a Omaha para que yo lo utilice.
\nNo hice muy bien ese trabajo el a\u00f1o pasado. Mi esperanza era realizar varias adquisiciones multimillonarias que agregar\u00edan
\nnuevas e importantes fuentes de ganancias a las muchas que ya tenemos. Pero me ponch\u00e9. Adem\u00e1s, encontr\u00e9 muy pocos valores
\natractivos para comprar. Berkshire cerr\u00f3 as\u00ed el a\u00f1o
\ncon 43 mil millones de d\u00f3lares en equivalentes de efectivo, no es una posici\u00f3n feliz. Charlie y yo trabajaremos para traducir parte de este
\ntesoro en activos m\u00e1s interesantes durante 2005, aunque no podemos prometer \u00e9xito.
\nEn cierto sentido, 2004 fue un a\u00f1o notable para el mercado de valores, un hecho enterrado en el laberinto de
\nn\u00fameros en la p\u00e1gina 2. Si examina los 35 a\u00f1os transcurridos desde que termin\u00f3 la d\u00e9cada de 1960, encontrar\u00e1 que el rendimiento de
\nun inversor, incluidos los dividendos, por ser propietario del S&P ha promediado el 11,2% anual (muy por encima de lo que calculamos).
\nesperar que los rendimientos futuros sean). Pero si se buscan a\u00f1os con rendimientos cercanos a ese 11,2% \u2013digamos, entre 8% y 14%\u2013
\ns\u00f3lo se encontrar\u00e1 uno antes de 2004. En otras palabras, el rendimiento \u201cnormal\u201d del a\u00f1o pasado es todo lo contrario.<\/p>\n
*Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, la sucesora de la \u00fanica acci\u00f3n que
\nla empresa ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las
\nla A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
A lo largo de 35 a\u00f1os, las empresas estadounidenses han obtenido resultados fant\u00e1sticos. Por lo tanto deber\u00eda haber sido
\nf\u00e1cil para los inversores obtener jugosos rendimientos: todo lo que ten\u00edan que hacer era llevar a cuestas a las empresas estadounidenses en un
\nmanera diversificada y de bajo costo. Un fondo indexado que nunca tocaron habr\u00eda hecho el trabajo. En cambio, muchos inversores han tenido
\nexperiencias que van desde mediocres hasta desastrosas.
\nHa habido tres causas principales: primero, los altos costos, generalmente porque los inversionistas negociaron
\ngastado excesivamente o demasiado en gesti\u00f3n de inversiones; segundo, decisiones de cartera basadas en consejos y
\nmodas pasajeras en lugar de una evaluaci\u00f3n reflexiva y cuantificada de las empresas; y tercero, un enfoque de arranque y parada en el
\nmercado marcado por entradas y salidas (despu\u00e9s de per\u00edodos de estancamiento o declive) inoportunas (despu\u00e9s de que un avance ha estado
\nen marcha durante mucho tiempo). Los inversores deben recordar que las emociones y los gastos son sus enemigos. Y
\nSi insisten en tratar de cronometrar su participaci\u00f3n en acciones, deber\u00edan intentar tener miedo cuando otros son codiciosos y codiciosos s\u00f3lo
\ncuando otros tienen miedo.
\nResultados Sectoriales<\/p>\n
Como gerentes, Charlie y yo queremos brindarles a nuestros propietarios la informaci\u00f3n financiera y los comentarios que
\ndesear\u00edamos recibir si nuestros roles se invirtieran. Hacer esto con claridad y brevedad razonable se vuelve m\u00e1s dif\u00edcil a medida que se ampl\u00eda
\nel alcance de Berkshire. Algunas de nuestras empresas tienen caracter\u00edsticas muy diferentes.
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas de otros, lo que significa que nuestros estados consolidados, con su mezcla de
\ncifras, hacen casi imposible un an\u00e1lisis \u00fatil.
\nPor lo tanto, en las p\u00e1ginas siguientes presentaremos algunos balances y cifras de beneficios de
\nnuestras cuatro categor\u00edas principales de negocios junto con comentarios sobre cada una. En particular, queremos que comprenda las
\ncircunstancias limitadas en las que utilizaremos la deuda, dado que normalmente la evitamos. Nosotros
\nSin embargo, no lo inundar\u00e1 con datos que no tengan valor real para estimar el valor intr\u00ednseco de Berkshire.
\nHacerlo tender\u00eda a ofuscar los hechos que cuentan.
\nEmpresas de servicios p\u00fablicos reguladas<\/p>\n
Tenemos una participaci\u00f3n del 80,5% (totalmente diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia
\nvariedad de operaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyas
\n3,7 millones de clientes de electricidad lo convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2)
\nMidAmerican Energy, que presta servicios a 698.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; y (3) los gasoductos Kern River y Northern
\nNatural, que transportan el 7,9% del gas natural consumido en EE.UU.
\nEl 19,5% restante de MidAmerican es propiedad de tres socios nuestros: Dave Sokol y Greg.
\nAbel, los brillantes gerentes de estos negocios, y Walter Scott, un viejo amigo m\u00edo que me present\u00f3 la empresa. Porque MidAmerican est\u00e1
\nsujeta al Holding de Servicios P\u00fablicos
\n(\u201cPUHCA\u201d), el inter\u00e9s de voto de Berkshire se limita al 9,9%. El control de la votaci\u00f3n recae en Walter.
\nNuestro limitado inter\u00e9s de voto nos obliga a dar cuenta de MidAmerican de manera abreviada.
\nEn lugar de incorporar completamente los activos, pasivos, ingresos y gastos de la empresa en los estados de cuenta de Berkshire, realizamos
\nentradas de una sola l\u00ednea tanto en nuestro balance general como en nuestra cuenta de ingresos. Sin embargo, es probable que alg\u00fan d\u00eda \u2013
\nquiz\u00e1s pronto\u2013 la PUHCA sea derogada o que las reglas contables cambien.
\nLas cifras consolidadas de Berkshire incorporar\u00edan entonces toda MidAmerican, incluida la sustancial deuda
\nutiliza (aunque esta deuda no es ni ser\u00e1 nunca una obligaci\u00f3n de Berkshire).
\nA finales de a\u00f1o, 1.478 millones de d\u00f3lares de la deuda junior de MidAmerican estaban pagaderos a Berkshire. Esta deuda ha
\npermitido financiar adquisiciones sin que nuestros socios tengan que aumentar sus ya sustanciales inversiones en MidAmerican. Al cobrar un
\ninter\u00e9s del 11%, Berkshire recibe una compensaci\u00f3n justa por aportar los fondos necesarios para las compras, mientras que nuestros socios se
\nahorran la diluci\u00f3n de sus participaciones accionarias. Como MidAmerican no realiz\u00f3 grandes adquisiciones el a\u00f1o pasado, pag\u00f3 100 millones
\nde d\u00f3lares de lo que nos debe.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
MidAmerican tambi\u00e9n posee una importante empresa no relacionada con los servicios p\u00fablicos, HomeServices of America, la segunda
\ncorredor de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande del pa\u00eds. A diferencia de nuestras operaciones de servicios p\u00fablicos, este negocio es altamente c\u00edclico, pero
\nsin embargo, lo vemos con entusiasmo. Contamos con un gerente excepcional, Ron Peltier, quien a trav\u00e9s de sus habilidades operativas y de
\nadquisiciones est\u00e1 construyendo una potencia de corretaje.
\nHomeServices particip\u00f3 en transacciones por valor de 59.800 millones de d\u00f3lares en 2004, una ganancia de 11.200 millones de d\u00f3lares respecto de<\/p>\n
2003. Alrededor del 24% del aumento provino de seis adquisiciones realizadas durante el a\u00f1o. A trav\u00e9s de nuestras 17 firmas de corretaje (todas
\nlas cuales conservan sus identidades locales) empleamos a m\u00e1s de 18.000 corredores en 18
\nestados. Es casi seguro que HomeServices crecer\u00e1 sustancialmente en la pr\u00f3xima d\u00e9cada a medida que sigamos adquiriendo
\nliderando operaciones localizadas.
\nEl a\u00f1o pasado, MidAmerican cancel\u00f3 una importante inversi\u00f3n en un proyecto de recuperaci\u00f3n de zinc que se inici\u00f3
\nen 1998 y entr\u00f3 en funcionamiento en 2002. Hay grandes cantidades de zinc presentes en la salmuera producida por nuestras operaciones
\ngeot\u00e9rmicas en California, y cre\u00edamos que podr\u00edamos extraer el metal de manera rentable. Para muchos
\nmeses, parec\u00eda que las recuperaciones comercialmente viables eran inminentes. Pero en la miner\u00eda, al igual que en la exploraci\u00f3n petrolera, los
\nprospectos tienen una manera de \u201cburlarse\u201d de sus promotores, y cada vez que se resolv\u00eda un problema, surg\u00eda otro. En septiembre tiramos la
\ntoalla.
\nNuestro fracaso aqu\u00ed ilustra la importancia de una directriz (quedarse en proposiciones simples) que normalmente aplicamos tanto en
\ninversiones como en operaciones. Si s\u00f3lo una variable es clave para una decisi\u00f3n, y la variable tiene un 90% de posibilidades de seguir su camino,
\nla probabilidad de un resultado exitoso es obviamente del 90%. Pero si diez variables independientes necesitan romper favorablemente para
\nobtener un resultado exitoso, y cada una tiene una probabilidad de \u00e9xito del 90%, la probabilidad de tener un ganador es s\u00f3lo del 35%. En nuestro
\nproyecto de zinc, resolvimos la mayor\u00eda de los
\nproblemas. Pero uno result\u00f3 intratable, y ya eran demasiados. Como una cadena no es m\u00e1s fuerte que su
\neslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil, tiene sentido buscar (si se me permite el ox\u00edmoron) cadenas monoenlazadas.
\nA continuaci\u00f3n se presenta un desglose de los resultados de MidAmerican. En 2004, la categor\u00eda \u201cotros\u201d incluye una ganancia de 72,2
\nmillones de d\u00f3lares por la venta de una cuenta por cobrar de Enron que se incluy\u00f3 cuando compramos Northern Natural dos a\u00f1os antes. Walter,
\nDave y yo, como nativos de Omaha, consideramos esta ganancia imprevista como una reparaci\u00f3n de guerra.
\n\u2013 compensaci\u00f3n parcial por la p\u00e9rdida que sufri\u00f3 nuestra ciudad en 1986 cuando Ken Lay se mud\u00f3 de Northern a Houston, despu\u00e9s de prometer
\nque dejar\u00eda la empresa aqu\u00ed. (Para m\u00e1s detalles, consulte el informe anual de 2002 de Berkshire).
\nA continuaci\u00f3n se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:<\/p>\n
Ganancias (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2004 2003<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido…………………………… …………………………………………. …..<\/p>\n
$ 326 $ 289 268 269<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos de Iowa…………………………… …………………………………………. …….
\nTuber\u00edas…………………………………………. …………………………………………. ……….
\nInicioServicios…………………………………………. …………………………………………. ..<\/p>\n
288 261<\/p>\n
Otros (neto) ………………………………………… …………………………………………. ……….<\/p>\n
172 190<\/p>\n
P\u00e9rdidas por proyecto de zinc………………………………………… ……………………………………<\/p>\n
(579) (46) 605 1.076<\/p>\n
130 113<\/p>\n
Utilidad antes de intereses e impuestos corporativos…………………………….. ……….
\nIntereses, distintos a Berkshire ………………………………………… ……………………………<\/p>\n
(212) (225)<\/p>\n
Intereses de la deuda junior de Berkshire ………………………………….. …………………….
\nImpuesto sobre la renta …………………………………………. …………………………………………. ……<\/p>\n
(170) (184) (53) (251) $
\n170 $ 416<\/p>\n
Ganancias netas………………………………………… …………………………………………. ……
\nGanancias aplicables a Berkshire*………………………………………… …………………….
\nDeuda contra\u00edda con otros………………………………………… …………………………………………
\nDeuda contra\u00edda con Berkshire………………………………………… ………………………………….<\/p>\n
$237<\/p>\n
10,296<\/p>\n
1,478<\/p>\n
1.578<\/p>\n
*Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $110 en 2004 y $118 en 2003.<\/p>\n
5<\/p>\n
$429<\/p>\n
10,528<\/p>\n
<\/p>\n
Seguro
\nDesde que Berkshire compr\u00f3 National Indemnity (\u201cNICO\u201d) en 1967, el seguro contra accidentes de propiedad ha
\nha sido nuestro negocio principal y el propulsor de nuestro crecimiento. Los seguros han proporcionado una fuente de fondos con
\nque hemos adquirido los valores y negocios que ahora nos brindan una variedad cada vez mayor de ganancias
\ncorrientes. Entonces, en esta secci\u00f3n, dedicar\u00e9 un poco de tiempo a contarles c\u00f3mo llegamos a donde estamos.
\nLa fuente de nuestros fondos de seguro es el \u201cflotaci\u00f3n\u201d, que es dinero que no nos pertenece pero que podemos
\nmantener temporalmente. La mayor parte de nuestra flotaci\u00f3n surge porque (1) las primas se pagan por adelantado a trav\u00e9s del servicio que ofrecemos
\nproporcionar \u2013protecci\u00f3n de seguro\u2013 se entrega durante un per\u00edodo que generalmente cubre un a\u00f1o y; (2) eventos de p\u00e9rdida
\nque ocurren hoy no siempre resultan en que paguemos inmediatamente las reclamaciones, porque a veces se necesitan muchos a\u00f1os para que las
\np\u00e9rdidas sean reportadas (las p\u00e9rdidas por amianto ser\u00edan un ejemplo), negociadas y liquidadas. Los $20
\nmillones de flotaci\u00f3n que vinieron con nuestra compra de 1967 ahora han aumentado, tanto a trav\u00e9s del crecimiento interno como
\nadquisiciones: hasta 46.100 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
El flotador es maravilloso, siempre y cuando no tenga un precio elevado. Su costo est\u00e1 determinado por los resultados de suscripci\u00f3n, es
\ndecir, c\u00f3mo se comparan los gastos y p\u00e9rdidas que finalmente pagaremos con las primas que tenemos.
\nrecibi\u00f3. Cuando se logra un beneficio t\u00e9cnico \u2013como ha sido el caso en Berkshire en aproximadamente la mitad de los a\u00f1os\u2013
\nLlevamos 38 a\u00f1os en el negocio de los seguros: es mejor flotar que gratis. En esos a\u00f1os, en realidad estamos
\npagado por retener el dinero de otras personas. Para la mayor\u00eda de las aseguradoras, sin embargo, la vida ha sido mucho m\u00e1s dif\u00edcil: en conjunto, la
\nindustria de accidentes de propiedad casi invariablemente opera con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas. Cuando esa p\u00e9rdida es grande, la flotaci\u00f3n se vuelve costosa,
\na veces devastadora.
\nEn general, las aseguradoras han obtenido rendimientos bajos por una sencilla raz\u00f3n: venden un producto similar a una materia prima.
\nproducto. Los formularios de p\u00f3liza son est\u00e1ndar y el producto est\u00e1 disponible a trav\u00e9s de muchos proveedores, algunos de los cuales son compa\u00f1\u00edas
\nmutuas (\u201cpropiedad\u201d de asegurados en lugar de accionistas) con objetivos de ganancias limitados.
\nAdem\u00e1s, a la mayor\u00eda de los asegurados no les importa a qui\u00e9n le compran. Millones de clientes dicen: \u00abNecesito algo
\nGillette blades\u201d o \u201cTomar\u00e9 una Coca\u00adCola\u201d pero esperamos en vano un \u201cMe gustar\u00eda una p\u00f3liza de Indemnizaci\u00f3n Nacional, por favor\u201d.
\nEn consecuencia, la competencia de precios en los seguros suele ser feroz. Piense en los asientos de un avi\u00f3n.
\nEntonces, usted podr\u00eda preguntarse, \u00bfc\u00f3mo superan las operaciones de seguros de Berkshire la deprimente econom\u00eda de la industria y
\nlogran alguna medida de ventaja competitiva duradera? Hemos atacado ese problema en
\nvarias maneras. Veamos primero la estrategia de NICO.
\nCuando compramos la empresa, especialista en seguros de autom\u00f3viles comerciales y de responsabilidad general, no parec\u00eda tener ning\u00fan
\natributo que pudiera superar los problemas cr\u00f3nicos de la industria. No era
\nbien conocido, no ten\u00eda ninguna ventaja informativa (la empresa nunca ha tenido un actuario), no era un negocio de bajo costo
\noperador y vendido a trav\u00e9s de agentes generales, un m\u00e9todo que muchas personas consideraban obsoleto. Sin embargo, durante casi todos los
\n\u00faltimos 38 a\u00f1os, NICO ha sido una estrella. De hecho, si no hubi\u00e9ramos realizado esta adquisici\u00f3n, Berkshire tendr\u00eda suerte de valer la mitad de lo que
\nvale hoy.
\nLo que tenemos a nuestro favor es una mentalidad gerencial que a la mayor\u00eda de las aseguradoras les resulta imposible
\nreproducir exactamente. Eche un vistazo a la p\u00e1gina opuesta. \u00bfTe imaginas alguna empresa p\u00fablica adoptando un negocio?
\n\u00bfModelo que conducir\u00eda a la disminuci\u00f3n de ingresos que experimentamos entre 1986 y 1999? Eso
\nHay que subrayar que este desplome colosal no se produjo porque no fuera posible conseguir negocios. Muchos miles de millones de
\nLos d\u00f3lares de las primas estaban f\u00e1cilmente disponibles para NICO si s\u00f3lo hubi\u00e9ramos estado dispuestos a reducir los precios. Pero, en cambio,
\nfijamos precios de manera constante para obtener ganancias, no para igualar a nuestro competidor m\u00e1s optimista. Nunca dejamos a los clientes, pero
\nellos nos dejaron a nosotros.
\nLa mayor\u00eda de las empresas estadounidenses albergan un \u201cimperativo institucional\u201d que rechaza las disminuciones prolongadas del
\nvolumen. \u00bfQu\u00e9 CEO quiere informar a sus accionistas que no s\u00f3lo el negocio se contrajo el a\u00f1o pasado sino que seguir\u00e1 cayendo? En el sector de
\nseguros, la necesidad de seguir suscribiendo negocios tambi\u00e9n se intensifica porque las consecuencias de p\u00f3lizas con precios absurdos pueden no
\nhacerse evidentes hasta dentro de alg\u00fan tiempo. Si una aseguradora es
\noptimista en sus reservas, las ganancias declaradas ser\u00e1n exageradas y pueden pasar a\u00f1os antes de que se revelen los verdaderos costos de las
\np\u00e9rdidas (una forma de autoenga\u00f1o que casi destruy\u00f3 a GEICO a principios de la d\u00e9cada de 1970).<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Retrato de un asegurador disciplinado
\nCompa\u00f1\u00eda Nacional de Indemnizaci\u00f3n<\/p>\n
Beneficio de suscripci\u00f3n<\/p>\n
Prima emitida
\nA\u00f1o<\/p>\n
(En millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
1980 ………………………<\/p>\n
Ratio de<\/p>\n
(P\u00e9rdida) como<\/p>\n
No. de<\/p>\n
Gastos Operativos a<\/p>\n
porcentaje de las primas<\/p>\n
Empleados a fin
\nde a\u00f1o<\/p>\n
Prima emitida<\/p>\n
(Calculado a finales
\nde 2004)*<\/p>\n
$79,6
\n59,9<\/p>\n
372<\/p>\n
32,3%<\/p>\n
1981 ……………….. ……<\/p>\n
353<\/p>\n
36,1%<\/p>\n
(.8%)<\/p>\n
1982 ………………………<\/p>\n
52,5<\/p>\n
323<\/p>\n
36,7%<\/p>\n
(15,3%)<\/p>\n
1983 …………….. …………<\/p>\n
58,2<\/p>\n
308<\/p>\n
35,6%<\/p>\n
(18,7%)<\/p>\n
1984 ………………………<\/p>\n
62,2<\/p>\n
342<\/p>\n
35,5%<\/p>\n
1985 ……… ………………<\/p>\n
160,7<\/p>\n
380<\/p>\n
28,0%<\/p>\n
(17,0%)
\n1,9%<\/p>\n
1986 ………………………<\/p>\n
366,2<\/p>\n
403<\/p>\n
25,9%<\/p>\n
30,7%<\/p>\n
1987 … ……………………<\/p>\n
232,3<\/p>\n
368<\/p>\n
29,5%<\/p>\n
27,3%<\/p>\n
1988 ……………………. ..<\/p>\n
139,9<\/p>\n
347<\/p>\n
31,7%<\/p>\n
24,8%<\/p>\n
1989 ………………………<\/p>\n
98,4<\/p>\n
320<\/p>\n
35,9%<\/p>\n
14,8%<\/p>\n
1990 ………………. ……..<\/p>\n
87,8<\/p>\n
289<\/p>\n
37,4%<\/p>\n
7,0%<\/p>\n
1991 ………………………<\/p>\n
88,3<\/p>\n
284<\/p>\n
35,7%<\/p>\n
13,0%<\/p>\n
1992 …………. …………….<\/p>\n
82,7<\/p>\n
277<\/p>\n
37,9%<\/p>\n
5,2%<\/p>\n
1993 ………………………<\/p>\n
86,8<\/p>\n
279<\/p>\n
36,1%<\/p>\n
11,3%<\/p>\n
1994 ……. ………………..<\/p>\n
85,9<\/p>\n
263<\/p>\n
34,6%<\/p>\n
4,6%<\/p>\n
1995 ………………………<\/p>\n
78,0<\/p>\n
258<\/p>\n
36,6%<\/p>\n
9,2%<\/p>\n
1996 . ……………………..<\/p>\n
74,0<\/p>\n
243<\/p>\n
36,5%<\/p>\n
6,8%<\/p>\n
1997 ……………… ….<\/p>\n
65,3<\/p>\n
240<\/p>\n
40,4%<\/p>\n
6,2%<\/p>\n
1998 ………………………<\/p>\n
56,8<\/p>\n
231<\/p>\n
40,4%<\/p>\n
9,4%
\n4,5%<\/p>\n
8,2%<\/p>\n
1999 …………….. ………. 2000<\/p>\n
54,5<\/p>\n
222<\/p>\n
41,2%<\/p>\n
2001<\/p>\n
…………………….<\/p>\n
68,1<\/p>\n
230<\/p>\n
3 8,4%<\/p>\n
2,9%<\/p>\n
2002<\/p>\n
…………………….<\/p>\n
161,3<\/p>\n
254<\/p>\n
28,8%<\/p>\n
2003<\/p>\n
…………………….<\/p>\n
343,5<\/p>\n
313<\/p>\n
24,0%<\/p>\n
(11,6%)
\n16,8%<\/p>\n
2004<\/p>\n
…………………….<\/p>\n
594,5<\/p>\n
337<\/p>\n
22,2%<\/p>\n
18,1%<\/p>\n
…………………….<\/p>\n
605,6<\/p>\n
340<\/p>\n
22,5%<\/p>\n
5,1%<\/p>\n
*Se necesita mucho tiempo para conocer la verdadera rentabilidad de un a\u00f1o determinado. En primer lugar, se reciben muchas
\nreclamaciones despu\u00e9s de fin de a\u00f1o, y debemos estimar cu\u00e1ntas de ellas habr\u00e1 y cu\u00e1nto costar\u00e1n. (En la jerga de seguros, estos
\nreclamos se denominan IBNR: incurridos pero no reportados). En segundo lugar, los reclamos a menudo toman
\na\u00f1os, o incluso d\u00e9cadas, para llegar a un acuerdo, lo que significa que puede haber muchas sorpresas en el camino.<\/p>\n
Por estas razones, los resultados de esta columna simplemente representan nuestra mejor estimaci\u00f3n a finales de 2004 de c\u00f3mo lo
\nhemos hecho en a\u00f1os anteriores. Los m\u00e1rgenes de beneficio para los a\u00f1os hasta 1999 probablemente est\u00e9n cerca de ser correctos.
\nporque estos a\u00f1os son \u201cmaduros\u201d, en el sentido de que tienen pocas reclamaciones a\u00fan pendientes. Cuanto m\u00e1s reciente es el a\u00f1o,
\nm\u00e1s conjeturas hay. En particular, los resultados mostrados para 2003 y 2004 probablemente cambiar\u00e1n significativamente.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Por \u00faltimo, hay un factor de miedo en el trabajo, en el sentido de que una empresa en contracci\u00f3n suele provocar despidos. A
\nPara evitar las cartas de despido, los empleados racionalizar\u00e1n los precios inadecuados, dici\u00e9ndose a s\u00ed mismos que deben tolerarse los
\nnegocios con precios bajos para mantener la organizaci\u00f3n intacta y el sistema de distribuci\u00f3n satisfecho. Si esto
\nSi no se sigue este curso, argumentar\u00e1n estos empleados, la empresa no participar\u00e1 en la recuperaci\u00f3n que
\ninvariablemente sienten que est\u00e1 a la vuelta de la esquina.
\nPara combatir la tendencia natural de los empleados a salvar su propio pellejo, siempre hemos prometido
\nLa fuerza laboral de NICO que nadie ser\u00e1 despedido debido a la disminuci\u00f3n del volumen, por severa que sea la contracci\u00f3n.
\n(Este no es el tipo de lugar de Donald Trump.) NICO no requiere mucha mano de obra y, como sugiere la tabla, puede vivir con gastos
\ngenerales excesivos. Sin embargo, no puede vivir con negocios subvaluados y con fallas en la suscripci\u00f3n.
\ndisciplina que lo acompa\u00f1a. Es poco probable que una organizaci\u00f3n de seguros a la que no le importa mucho suscribir con ganancias este
\na\u00f1o tampoco le importe el a\u00f1o que viene.
\nNaturalmente, una empresa que sigue una pol\u00edtica de no despidos debe tener especial cuidado para evitar el exceso de personal
\ncuando los tiempos son buenos. Hace treinta a\u00f1os, Tom Murphy, entonces director ejecutivo de Cap Cities, impuls\u00f3 este punto
\nVuelve a casa con una historia hipot\u00e9tica sobre un empleado que le pidi\u00f3 permiso a su jefe para contratar a un
\nasistente. El empleado asumi\u00f3 que agregar $20,000 a la n\u00f3mina anual ser\u00eda intrascendente. Pero
\nsu jefe le dijo que la propuesta deber\u00eda evaluarse como una decisi\u00f3n de $3 millones, dado que una persona adicional
\nprobablemente costar\u00eda al menos esa cantidad a lo largo de su vida, teniendo en cuenta aumentos, beneficios y otros gastos (m\u00e1s personas,
\nm\u00e1s papel higi\u00e9nico). Y a menos que la empresa atraviese tiempos muy dif\u00edciles, a\u00f1adi\u00f3 el empleado.
\nser\u00eda poco probable que fuera descartado, por marginal que fuera su contribuci\u00f3n al negocio.
\nSe necesita verdadera fortaleza, profundamente arraigada en la cultura de una empresa, para operar como lo hace NICO.
\nCualquiera que examine la tabla puede examinar r\u00e1pidamente los a\u00f1os comprendidos entre 1986 y 1999. Pero vivir d\u00eda tras d\u00eda con un
\nvolumen cada vez menor \u2013mientras los competidores se jactan de su crecimiento y cosechan el aplauso de Wall Street\u2013 es una
\nexperiencia que pocos gerentes pueden tolerar. NICO, sin embargo, ha tenido cuatro directores ejecutivos desde su formaci\u00f3n en 1940 y
\nninguno se ha doblado. (Cabe se\u00f1alar que s\u00f3lo uno de los cuatro se gradu\u00f3 de la universidad. Nuestra experiencia nos dice
\n(Nosotros sabemos que la extraordinaria capacidad empresarial es en gran medida innata).<\/p>\n
La actual estrella gerencial \u2013 por decir superestrella \u2013 en NICO es Don Wurster (s\u00ed, \u00e9l es \u201cel
\nGraduate\u201d), quien ha estado dirigiendo todo desde 1989. Su porcentaje de slugging est\u00e1 a la altura de Barry
\nBonds porque, al igual que Barry, Don aceptar\u00e1 una base por bolas en lugar de hacer swing ante un mal lanzamiento. Don ha acumulado
\nahora 950 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n en NICO que, con el tiempo, es casi seguro que se convertir\u00e1 en del tipo de costo negativo.
\nDebido a que los precios de los seguros est\u00e1n cayendo, el volumen de Don pronto disminuir\u00e1 de manera muy significativa y, al hacerlo,
\nCharlie y yo lo aplaudiremos cada vez m\u00e1s fuerte.
\n************<\/p>\n
Otra forma de prosperar en un negocio de productos b\u00e1sicos es ser un operador de bajo costo. entre auto
\nComo aseguradoras que operan a gran escala, GEICO ostenta ese preciado t\u00edtulo. Para NICO, como hemos visto, tiene sentido un modelo
\nde negocio de flujo y reflujo. Pero una empresa que tenga una ventaja de costos bajos debe buscar una
\nimplacable estrategia de pie a la cancha. Y eso es justo lo que hacemos en GEICO.
\nHace un siglo, cuando aparecieron los autom\u00f3viles por primera vez, la industria de accidentes de propiedad operaba como un
\ncartel. Las grandes empresas, la mayor\u00eda de las cuales ten\u00edan su sede en el Nordeste, establec\u00edan tarifas de \u201coficina\u201d y eso era todo.
\nNadie recort\u00f3 los precios para atraer negocios. En cambio, las aseguradoras compitieron por agentes fuertes y bien considerados, un
\nenfoque que gener\u00f3 altas comisiones para los agentes y altos precios para los consumidores.
\nEn 1922, George Mecherle, un granjero de Merna, Illinois, fund\u00f3 State Farm, cuyo objetivo era
\naproveche el paraguas de precios que mantienen los gigantes de alto costo de la industria. Granja estatal
\nemple\u00f3 una fuerza de agencia \u201ccautiva\u201d, un sistema que manten\u00eda sus costos de adquisici\u00f3n m\u00e1s bajos que los incurridos por las
\naseguradoras bur\u00f3 (cuyos agentes \u201cindependientes\u201d enfrentaron exitosamente a una compa\u00f1\u00eda contra otra). Con
\nGracias a su estructura de bajo costo, State Farm finalmente captur\u00f3 alrededor del 25% del negocio de l\u00edneas personales (autom\u00f3viles y
\npropietarios de viviendas), superando con creces a sus otrora poderosos competidores. Allstate, fundada en 1931, puso un
\nimplement\u00f3 un sistema de distribuci\u00f3n similar y pronto se convirti\u00f3 en el segundo lugar en l\u00edneas personales detr\u00e1s de State Farm.
\nEl capitalismo hab\u00eda hecho su magia y estas operaciones de bajo costo parec\u00edan imparables.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Pero un hombre llamado Leo Goodwin tuvo una idea para una aseguradora de autom\u00f3viles a\u00fan m\u00e1s eficiente y, con unos escasos
\n200.000 d\u00f3lares, fund\u00f3 GEICO en 1936. El plan de Goodwin era eliminar al agente por completo y negociar
\nen lugar de ello, directamente con el propietario del autom\u00f3vil. \u00bfPor qu\u00e9, se pregunt\u00f3, habr\u00eda que hacer algo innecesario y
\nv\u00ednculos costosos en el mecanismo de distribuci\u00f3n cuando el producto, el seguro de autom\u00f3viles, era a la vez obligatorio y costoso. Razon\u00f3 que los
\ncompradores de seguros comerciales bien podr\u00edan necesitar asesoramiento profesional, pero la mayor\u00eda de los consumidores sab\u00edan lo que
\nnecesitaban en una p\u00f3liza de autom\u00f3vil. Esa fue una idea poderosa.
\nOriginalmente, GEICO envi\u00f3 por correo su mensaje de bajo costo a una audiencia limitada de empleados gubernamentales.
\nM\u00e1s tarde, ampli\u00f3 sus horizontes y cambi\u00f3 su \u00e9nfasis de marketing al tel\u00e9fono, atendiendo las consultas que llegaban.
\nde la publicidad impresa y televisiva. Y hoy Internet est\u00e1 ganando fuerza.
\nEntre 1936 y 1975, GEICO creci\u00f3 desde un comienzo estable hasta una participaci\u00f3n de mercado del 4%, convirti\u00e9ndose en el
\nla cuarta aseguradora de autom\u00f3viles m\u00e1s grande del pa\u00eds. Durante la mayor parte de este per\u00edodo, la empresa estuvo magn\u00edficamente administrada,
\nlogrando excelentes ganancias de volumen y altas ganancias. Parec\u00eda imparable. Pero despu\u00e9s de mi amigo y
\nEl h\u00e9roe Lorimer Davidson se retir\u00f3 como director ejecutivo en 1970, sus sucesores pronto cometieron un gran error al reservar menos para p\u00e9rdidas.
\nEsto produjo informaci\u00f3n defectuosa sobre los costos, lo que a su vez produjo precios inadecuados. Por
\nEn 1976, GEICO estaba al borde del fracaso.<\/p>\n
Luego, Jack Byrne se uni\u00f3 a GEICO como director ejecutivo y, casi sin ayuda de nadie, salv\u00f3 a la empresa mediante una acci\u00f3n heroica.
\nesfuerzos que incluyeron importantes aumentos de precios. Aunque la supervivencia de GEICO los requiri\u00f3, los asegurados huyeron de la empresa
\ny en 1980 su participaci\u00f3n de mercado hab\u00eda ca\u00eddo al 1,8%. Posteriormente, la empresa emprendi\u00f3
\nalgunos movimientos de diversificaci\u00f3n imprudentes. Este cambio de \u00e9nfasis lejos de su extraordinario negocio principal
\nfren\u00f3 el crecimiento de GEICO, y en 1993 su participaci\u00f3n de mercado hab\u00eda crecido s\u00f3lo fraccionalmente, al 1,9%. Entonces tony
\nMuy bien se hizo cargo.
\nY qu\u00e9 diferencia ha supuesto esto: en 2005, GEICO probablemente obtendr\u00e1 una cuota de mercado del 6%.
\nMejor a\u00fan, Tony ha combinado crecimiento con rentabilidad. De hecho, GEICO ofrece todos sus componentes
\nPrincipales beneficios: en 2004, sus clientes ahorraron aproximadamente mil millones de d\u00f3lares en comparaci\u00f3n con lo que habr\u00edan ahorrado de otra manera.<\/p>\n
pagado por la cobertura, sus asociados ganaron un bono de participaci\u00f3n en las ganancias de $191 millones que promedi\u00f3 el 24,3% del salario,
\ny su propietario, es decir nosotros, disfrutamos de excelentes beneficios financieros.
\nHay m\u00e1s buenas noticias. Cuando Jack Byrne estaba rescatando la empresa en 1976, Nueva Jersey se neg\u00f3 a concederle las tarifas
\nque necesitaba para operar de manera rentable. Por lo tanto, se retir\u00f3 r\u00e1pidamente \u2013y apropiadamente\u2013 del Estado. Posteriormente, GEICO evit\u00f3
\ntanto Nueva Jersey como Massachusetts, reconoci\u00e9ndolas como dos jurisdicciones en las que las aseguradoras estaban destinadas a tener
\ndificultades.
\nEn 2003, sin embargo, Nueva Jersey dio una nueva mirada a sus problemas cr\u00f3nicos de seguros de autom\u00f3viles y promulg\u00f3 una
\nlegislaci\u00f3n que frenar\u00eda el fraude y permitir\u00eda a las aseguradoras un campo de juego justo. Aun as\u00ed, uno podr\u00eda haber esperado
\nla burocracia estatal para hacer que el cambio sea lento y dif\u00edcil.
\nPero ocurri\u00f3 todo lo contrario. Holly Bakke, la comisionada de seguros de Nueva Jersey, que ser\u00eda un \u00e9xito en cualquier l\u00ednea de trabajo,
\nestaba decidida a convertir la intenci\u00f3n de la ley en realidad. Con la cooperaci\u00f3n de su personal, GEICO resolvi\u00f3 los detalles para volver a ingresar al
\nestado y obtuvo la licencia en agosto pasado. Desde
\nLuego, recibimos una respuesta de los conductores de Nueva Jersey que supera mis expectativas.
\nAhora prestamos servicios a 140.000 asegurados (alrededor del 4% del mercado de Nueva Jersey) y ahorramos
\nsumas sustanciales (como hacemos con los conductores en todas partes). Las recomendaciones de boca en boca dentro del estado est\u00e1n provocando
\nque aumenten las consultas. Y una vez que escuchamos a un prospecto de Nueva Jersey, nuestra tasa de cierre (el porcentaje de p\u00f3lizas emitidas
\nen respuesta a las consultas recibidas) es mucho m\u00e1s alta en el estado que a nivel nacional.
\nPor supuesto, no pretendemos que podamos ahorrar dinero a todos. Algunas compa\u00f1\u00edas, que utilizan sistemas de calificaci\u00f3n diferentes
\nal nuestro, ofrecer\u00e1n a ciertas clases de conductores una tarifa m\u00e1s baja que la nuestra. Pero creemos que GEICO ofrece el precio m\u00e1s bajo con
\nm\u00e1s frecuencia que cualquier otra empresa nacional que atienda a todos los segmentos del p\u00fablico. Adem\u00e1s, en la mayor\u00eda de los estados, incluida
\nNueva Jersey, los accionistas de Berkshire reciben un 8%.
\ndescuento. As\u00ed que apueste quince minutos de su tiempo y visite GEICO.com \u2013 o llame al 800\u00ad847\u00ad7536 \u2013 para ver<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
si puedes ahorrar mucho dinero (que tal vez quieras usar, por supuesto, para comprar otros Berkshire
\nproductos).
\n************<\/p>\n
El reaseguro (seguro vendido a otras aseguradoras que desean cancelar parte de los riesgos que han asumido) no deber\u00eda ser un
\nproducto b\u00e1sico. En el fondo, cualquier p\u00f3liza de seguro es simplemente una promesa, y
\nComo todo el mundo sabe, las promesas var\u00edan enormemente en cuanto a su calidad.
\nSin embargo, en el nivel del seguro primario, qui\u00e9n hace la promesa suele ser de menor importancia. En los seguros de l\u00edneas
\npersonales, por ejemplo, los estados imponen grav\u00e1menes a las empresas solventes para pagar a los asegurados de las empresas que quiebran.
\nEn el campo de los seguros comerciales, se aplica el mismo acuerdo a las p\u00f3lizas de compensaci\u00f3n para trabajadores. Las p\u00f3lizas \u201cprotegidas\u201d de
\neste tipo representan aproximadamente el 60% de
\nel volumen de la industria de accidentes de propiedad. A las aseguradoras administradas con prudencia les irrita la necesidad de subsidiar una
\ngesti\u00f3n deficiente o imprudente en otros lugares, pero as\u00ed son las cosas.
\nOtras formas de seguro empresarial a nivel primario implican promesas que conllevan mayores riesgos para
\nel asegurado. Cuando Reliance Insurance y Home Insurance fracasaron, por ejemplo, sus promesas resultaron in\u00fatiles. En consecuencia, muchos
\ntitulares de sus p\u00f3lizas comerciales (aparte de las que cubren compensaci\u00f3n laboral) sufrieron p\u00e9rdidas dolorosas.<\/p>\n
Sin embargo, el riesgo de solvencia en las p\u00f3lizas primarias palidece en comparaci\u00f3n con el que acecha en las p\u00f3lizas de reaseguro.
\nCuando una reaseguradora quiebra, las principales compa\u00f1\u00edas con las que ha tratado casi siempre sufren p\u00e9rdidas asombrosas. Este riesgo est\u00e1
\nlejos de ser menor: GEICO ha sufrido decenas de millones en p\u00e9rdidas debido a su descuidada selecci\u00f3n de reaseguradores a principios de los
\na\u00f1os 1980.
\nSi ocurriera una verdadera megacat\u00e1strofe en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas (y esa es una posibilidad real)
\nalgunas reaseguradoras no sobrevivir\u00edan. La mayor p\u00e9rdida asegurada hasta la fecha es el desastre del World Trade Center,
\nlo que le cost\u00f3 a la industria de seguros aproximadamente 35 mil millones de d\u00f3lares. El hurac\u00e1n Andrew cost\u00f3 a las aseguradoras unos 15,5 d\u00f3lares<\/p>\n
mil millones en 1992 (aunque esa p\u00e9rdida ser\u00eda mucho mayor en d\u00f3lares actuales). Ambos acontecimientos sacudieron el mundo de los seguros y
\nreaseguros. Pero un evento de 100 mil millones de d\u00f3lares, o incluso una cat\u00e1strofe mayor, sigue siendo una posibilidad si un terremoto o un
\nhurac\u00e1n particularmente severo golpea el lugar equivocado. Cuatro huracanes importantes azotaron
\nFlorida durante 2004, causando un total de $25 mil millones aproximadamente en p\u00e9rdidas aseguradas. Dos de estos \u2013 Charley
\ne Iv\u00e1n \u2013 podr\u00edan haber hecho al menos tres veces m\u00e1s da\u00f1o que si hubieran entrado a Estados Unidos no lejos de
\nsus puntos de aterrizaje reales.
\nMuchas aseguradoras consideran \u201cimpensable\u201d una p\u00e9rdida industrial de 100 mil millones de d\u00f3lares y ni siquiera la planifican. Pero en
\nBerkshire estamos completamente preparados. Nuestra parte de la p\u00e9rdida ser\u00eda probablemente del 3% al 5%, y las ganancias de
\nnuestras inversiones y otros negocios superar\u00edan c\u00f3modamente ese costo. Cuando llegue \u201cel d\u00eda despu\u00e9s\u201d, los cheques de Berkshire se liquidar\u00e1n.<\/p>\n
Aunque los huracanes nos azotaron con una p\u00e9rdida de $1,250 millones, nuestras operaciones de reaseguro tuvieron un buen
\ndesempe\u00f1o el a\u00f1o pasado. En General Re, Joe Brandon ha restablecido una cultura de disciplina de suscripci\u00f3n largamente admirada que, durante
\nun tiempo, hab\u00eda perdido su rumbo. Sin embargo, los excelentes resultados obtenidos en 2004 en el negocio actual se vieron compensados
\npor acontecimientos adversos ocurridos en los a\u00f1os anteriores a que tomara el mando. En la operaci\u00f3n de reaseguros de NICO, Ajit
\nJain contin\u00faa suscribiendo con \u00e9xito enormes riesgos que ning\u00fan otro reasegurador est\u00e1 dispuesto o es capaz de aceptar.
\nEl valor de Ajit para Berkshire es enorme.
\n************<\/p>\n
Nuestros gestores de seguros, maximizando las fortalezas competitivas que he mencionado en esta secci\u00f3n,
\nEl a\u00f1o pasado volvi\u00f3 a obtener resultados t\u00e9cnicos de primera clase. Como consecuencia, nuestra carroza era mejor que
\ngratuito. Aqu\u00ed est\u00e1 el cuadro de mando:<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Operaciones de Seguros
\nGenerales Re ………….<\/p>\n
Utilidad t\u00e9cnica 2004 3
\n417
\nps<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
2004<\/p>\n
2003<\/p>\n
$23,120<\/p>\n
$23,654<\/p>\n
BH Reaseguros……………..<\/p>\n
970<\/p>\n
15,278<\/p>\n
13,948<\/p>\n
G\u00c9ICO ……………………………<\/p>\n
161<\/p>\n
5,960<\/p>\n
5,287<\/p>\n
Otros Primarios*……………..
\nTotal……………………………<\/p>\n
$1,551<\/p>\n
1,736<\/p>\n
1.331<\/p>\n
$46,094<\/p>\n
$44,220<\/p>\n
*Incluye, adem\u00e1s de National Indemnity, una variedad de otras empresas de seguros excepcionales, dirigidas por Rod Eldred, John
\nKizer, Tom Nerney y Don Towle.
\nLa flotaci\u00f3n de Berkshire aument\u00f3 1.900 millones de d\u00f3lares en 2004, aunque algunos asegurados optaron por conmutar
\n(es decir, rescindir) determinados contratos de reaseguro. Aceptamos tales conmutaciones s\u00f3lo cuando creemos que
\nla econom\u00eda nos es favorable (despu\u00e9s de dar la debida importancia a lo que podr\u00edamos ganar en el futuro con el dinero que estamos
\ndevolviendo).
\nEn resumen, el a\u00f1o pasado nos pagaron m\u00e1s de 1.500 millones de d\u00f3lares por mantener un promedio de alrededor de 45,2 d\u00f3lares.
\nmil millones. En 2005 los precios ser\u00e1n menos atractivos que antes. Sin embargo, a falta de una megacat\u00e1strofe, tenemos buenas posibilidades
\nde lograr nuevamente una flotaci\u00f3n sin costos este a\u00f1o.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nEl a\u00f1o pasado en esta secci\u00f3n discutimos un popurr\u00ed de actividades. En este informe, omitiremos varios que ahora son de menor
\nimportancia: Berkadia est\u00e1 hasta el final; Value Capital ha agregado otros inversores, anulando nuestra expectativa de que necesitar\u00edamos
\nconsolidar sus finanzas con las nuestras; y el
\nLa operaci\u00f3n comercial que dirijo contin\u00faa reduci\u00e9ndose.
\n\u2022 Ambas operaciones de arrendamiento de Berkshire se recuperaron el a\u00f1o pasado. En CORT (muebles de oficina), ganancias
\nsiguen siendo insuficientes, pero tienden a aumentar. XTRA se deshizo de su contenedor e intermodal
\nempresas para concentrarse en el arrendamiento de remolques, que durante mucho tiempo ha sido su punto fuerte. Se han reducido los
\ngastos generales, la utilizaci\u00f3n de activos ha aumentado y ahora se est\u00e1n logrando ganancias decentes bajo la direcci\u00f3n de Bill Franz, el
\nnuevo director ejecutivo de la empresa.<\/p>\n
\u2022 Contin\u00faa la liquidaci\u00f3n de Gen Re Securities. Decidimos salir de esta operaci\u00f3n de derivados hace tres a\u00f1os, pero salir es m\u00e1s f\u00e1cil de
\ndecir que de hacer. Aunque se supone que los instrumentos derivados
\nser altamente l\u00edquidos \u2013y aunque hemos tenido el beneficio de un mercado benigno al liquidar el nuestro\u2013
\nTodav\u00eda ten\u00edamos 2.890 contratos pendientes al final del a\u00f1o, frente a los 23.218 del pico. Como en el infierno, es f\u00e1cil entrar en el
\ncomercio de derivados, pero es dif\u00edcil salir. (Tambi\u00e9n me vienen a la mente otras similitudes).
\nSiempre se ha exigido que los contratos de derivados de Gen Re se ajusten al precio de mercado, y creo que la direcci\u00f3n de la
\nempresa intent\u00f3 concienzudamente establecer \u00abmarcas\u00bb realistas. Los precios de mercado de
\nSin embargo, los derivados pueden ser muy confusos en un mundo en el que la liquidaci\u00f3n de una transacci\u00f3n a veces tarda
\nd\u00e9cadas y a menudo tambi\u00e9n involucra m\u00faltiples variables. Mientras tanto, las calificaciones influyen en las bonificaciones
\ngerenciales y comerciales que se pagan anualmente. No es de extra\u00f1ar que a menudo se registren beneficios fantasmas.<\/p>\n
Los inversores deben comprender que en todos los tipos de instituciones financieras, a veces el r\u00e1pido crecimiento
\noculta importantes problemas subyacentes (y ocasionalmente fraude). La verdadera prueba del poder adquisitivo de
\nUna operaci\u00f3n de derivados es lo que se logra despu\u00e9s de operar durante un per\u00edodo prolongado en un entorno sin crecimiento.
\nmodo. S\u00f3lo se sabe qui\u00e9n ha estado nadando desnudo cuando baja la marea.
\n\u2022 Despu\u00e9s de 40 a\u00f1os, finalmente hemos generado una peque\u00f1a sinergia en Berkshire: a Clayton Homes le est\u00e1 yendo bien y eso se
\ndebe en parte a su asociaci\u00f3n con Berkshire. La industria de las casas prefabricadas<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
contin\u00faa residiendo en la unidad de cuidados intensivos de Corporate America, habiendo vendido menos de 135.000 viviendas
\nnuevas el a\u00f1o pasado, aproximadamente lo mismo que en 2003. El volumen en estos a\u00f1os fue el m\u00e1s bajo desde 1962, y tambi\u00e9n
\nrepresent\u00f3 s\u00f3lo alrededor del 40% de las ventas anuales. durante los a\u00f1os 1995\u00ad99. Esa era, caracterizada por una financiaci\u00f3n
\nirresponsable y financiadores ingenuos, fue un para\u00edso para los tontos para la industria.
\nDebido a que un prestamista importante tras otro ha abandonado el campo, el financiamiento contin\u00faa atormentando a los fabricantes,
\nminoristas y compradores de casas prefabricadas. Aqu\u00ed el apoyo de Berkshire ha resultado valioso para Clayton. Estamos dispuestos
\na financiar lo que tenga sentido, y el a\u00f1o pasado
\nLa gerencia de Clayton encontr\u00f3 muchas cosas que calificaban.
\nComo explicamos en nuestro informe de 2003, creemos en el uso de dinero prestado para respaldar cuentas por cobrar rentables
\nque devengan intereses. A principios del a\u00f1o pasado, hab\u00edamos pedido prestados 2.000 millones de d\u00f3lares para volver a prest\u00e1rselos
\na Clayton (con un margen de beneficio de un punto porcentual) y en enero de 2005 el total era de 7.350 millones de d\u00f3lares. Mayor\u00eda
\nde los d\u00f3lares a\u00f1adidos fueron prestados por nosotros el 4 de enero de 2005, para financiar una cartera experimentada que
\nClayton compr\u00f3 el 30 de diciembre de 2004 a un banco que sali\u00f3 del negocio.
\nAhora tenemos dos compras de cartera adicionales en proceso, por un total de alrededor de 1.600 millones de d\u00f3lares, pero es
\nbastante improbable que consigamos otras de alguna importancia. Por lo tanto, las cuentas por cobrar de Clayton (en las que las
\noriginaciones compensar\u00e1n aproximadamente los pagos) probablemente rondar\u00e1n los 9 mil millones de d\u00f3lares durante algunos a\u00f1os.
\ntiempo y deber\u00eda generar ganancias estables. Este patr\u00f3n ser\u00e1 muy diferente del del pasado, en
\nClayton, como todos los principales actores de su industria, \u201ctituliz\u00f3\u201d sus cuentas por cobrar, lo que provoc\u00f3 que las ganancias
\nser frontal. En los \u00faltimos dos a\u00f1os, el mercado de titulizaciones se ha secado. Los fondos limitados disponibles hoy en d\u00eda tienen un
\ncosto m\u00e1s alto y condiciones m\u00e1s duras. Si Clayton hubiera permanecido
\nindependiente en este per\u00edodo, habr\u00eda tenido ganancias mediocres mientras luchaba con la financiaci\u00f3n.
\nEn abril, Clayton complet\u00f3 la adquisici\u00f3n de Oakwood Homes y ahora es el mayor productor y minorista de viviendas prefabricadas
\nde la industria. Nos encanta poner m\u00e1s activos en manos de Kevin Clayton, el director ejecutivo de la empresa. Es un prototipo de
\ngerente de Berkshire. Hoy, Clayton tiene 11,837
\nempleados, en comparaci\u00f3n con los 7136 que ten\u00edamos cuando lo compramos, y Charlie y yo estamos satisfechos de que Berkshire
\nhaya sido \u00fatil para facilitar este crecimiento.
\nEn aras de la simplicidad, incluimos todas las ganancias de Clayton en este sector, aunque una parte considerable de ellas se deriva
\nde \u00e1reas distintas a la financiaci\u00f3n al consumo.<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Ganancias antes de
\nimpuestos 2004 2003 2004 2003<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 ingresos ordinarios …………………………..
\nValores Gen Re………………………………<\/p>\n
Pasivos que devengan intereses<\/p>\n
$ 264 $ 355 $5,751 $7,826 (44) (99) 5,437* 8,041* (57) 85 2,467 2,331<\/p>\n
Operaci\u00f3n de vida y anualidad…………………………..
\n30 31<\/p>\n
Valor del capital………………………………………… ..
\nBerkadia …………………………………………. ……..<\/p>\n
1 101 525<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
Operaciones de arrendamiento…………………………….<\/p>\n
92 34 482<\/p>\n
391<\/p>\n
Financiaci\u00f3n de viviendas prefabricadas (Clayton)…….
\nOtro…………………………………………. …………..<\/p>\n
220 37** 2.032<\/p>\n
3.636
\nN\/A<\/p>\n
Ingresos antes de ganancias de capital…………………………..<\/p>\n
584 619 1.750 1.215<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 plusval\u00edas ……………………………
\nTotal …………………………………………. …………..
\n*<\/p>\n
78 75<\/p>\n
$2,334 $1,834<\/p>\n
Incluye todos los pasivos.<\/p>\n
** Desde la fecha de adquisici\u00f3n, 7 de agosto de 2003.<\/p>\n
12<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
\u2014<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta categor\u00eda cubren el paseo mar\u00edtimo. Pero veamos un balance general resumido y
\ncuenta de resultados que consolida todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/04 (en millones de d\u00f3lares)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes……………………………<\/p>\n
$ 1,143<\/p>\n
$ 899 Documentos por pagar ……………………………<\/p>\n
Cuentas y documentos por cobrar ………………<\/p>\n
3.074 Otros pasivos corrientes…………….<\/p>\n
4,685<\/p>\n
Inventario …………………………………………. ..
\nOtros activos circulantes……………………………..<\/p>\n
3.842 Total pasivo corriente ……………..
\n254<\/p>\n
5.828<\/p>\n
Total de activos corrientes………………………………<\/p>\n
8.069
\n248<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles………………<\/p>\n
8,362 Impuestos diferidos…………………………..<\/p>\n
Activos fijos…………………………………………<\/p>\n
6,161 Deuda a plazo y otros pasivos……<\/p>\n
Otros activos…………………………………………<\/p>\n
1,044 Patrimonio …………………………………. $23,636<\/p>\n
1.965
\n15.595
\n$23,636<\/p>\n
Estado de resultados (en millones de d\u00f3lares)
\n2004<\/p>\n
2003<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …………………………………………. ……………. $44,142 $32,106
\nGastos operativos (incluida la depreciaci\u00f3n de $676 en 2004)
\ny $605 en 2003)…………………………………………. …………………………………………
\nGastos por intereses (neto)……………………………… ………………………………………….
\nGanancias antes de impuestos……………………………. …………………………………………. …….<\/p>\n
Impuestos sobre la renta………………………………………… …………………………………………. ……….<\/p>\n
41.604 29.885
\n57<\/p>\n
64<\/p>\n
2.481 2.157
\n941<\/p>\n
813<\/p>\n
Lngresos netos ………………………………………… …………………………………………. ………… $ 1,540 $ 1,344
\nEste grupo ecl\u00e9ctico, que vende productos que van desde Dilly Bars hasta participaciones fraccionarias en Boeing
\n737, obtuvo un muy respetable 21,7% de patrimonio neto tangible promedio el a\u00f1o pasado, en comparaci\u00f3n con el 20,7% en 2003.
\nEs digno de menci\u00f3n que estas operaciones utilizaron s\u00f3lo un apalancamiento financiero menor para lograr estos rendimientos. Claramente,
\nSomos due\u00f1os de algunos negocios muy buenos. Sin embargo, compramos muchos de ellos con primas sustanciales respecto del valor neto.
\nvalor \u2013 una cuesti\u00f3n que se refleja en la partida de fondo de comercio que se muestra en el balance \u2013 y ese hecho reduce las ganancias sobre
\nnuestro valor contable promedio al 9,9%.
\nAqu\u00ed est\u00e1n las ganancias antes de impuestos para las categor\u00edas o unidades m\u00e1s grandes.<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos
\n(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2004 2003
\nProductos de construcci\u00f3n………………………………………… …………………………………………. ..
\nIndustrias Shaw………………………………………… …………………………………………. …..<\/p>\n
$643 $559
\n466 436<\/p>\n
Ropa y calzado…………………………………………. ………………………………………….<\/p>\n
325 289<\/p>\n
Comercio al por menor de joyas, muebles para el hogar y dulces …………………………… …..<\/p>\n
215 224 191 72<\/p>\n
Servicios de vuelo………………………………………… …………………………………………. …….
\nMcLane…………………………………………. …………………………………………. ……………..<\/p>\n
228 150*<\/p>\n
Otros negocios………………………………………… …………………………………………. ….<\/p>\n
413 427
\n$2,481 $2,157<\/p>\n
* Desde fecha de adquisici\u00f3n, 23 de mayo de 2003.
\n\u2022 En el sector de productos de construcci\u00f3n y en Shaw, hemos experimentado aumentos asombrosos de costos tanto para las materias primas
\ncomo para la energ\u00eda. En diciembre, por ejemplo, los costos del acero en MiTek (cuyo negocio principal son conectores para vigas de
\ntecho) estaban aumentando al 100% respecto al a\u00f1o anterior. Y MiTek utiliza 665 millones de libras de acero cada a\u00f1o. Sin embargo, la
\nempresa sigue teniendo un desempe\u00f1o sobresaliente.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Desde que compramos MiTek en 2001, Gene Toombs, su director ejecutivo, ha realizado algunas adquisiciones brillantes y est\u00e1 en
\ncamino de crear un mini\u00adBerkshire.
\nShaw sufri\u00f3 una avalancha de aumentos de precios en sus principales materiales de fibra durante el a\u00f1o, un golpe que a\u00f1adi\u00f3 m\u00e1s de
\n300 millones de d\u00f3lares a sus costos. (Cuando uno camina sobre una alfombra, en realidad est\u00e1 pisando aceite procesado). Aunque a
\nestos aumentos de costos les siguieron nuestros propios aumentos de precios, hubo un
\nretraso inevitable. Por lo tanto, los m\u00e1rgenes se estrecharon a medida que avanzaba el a\u00f1o y hoy siguen bajo presi\u00f3n.
\nA pesar de estos obst\u00e1culos, Shaw, liderado por Bob Shaw y Julian Saul, obtuvo un destacado 25,6% en
\ncapital tangible en 2004. La empresa es una potencia y tiene un futuro brillante.
\n\u2022 En prendas de vestir, Fruit of the Loom aument\u00f3 las ventas unitarias en 10 millones de docenas, o un 14%, y los env\u00edos de ropa \u00edntima para
\nmujeres y ni\u00f1as crecieron un 31%. Charlie, que sabe mucho m\u00e1s que yo sobre este tema, me asegura que las mujeres no usan m\u00e1s
\nropa interior. Con esta aportaci\u00f3n experta s\u00f3lo puedo concluir que nuestra cuota de mercado en la categor\u00eda femenina debe estar
\ncreciendo r\u00e1pidamente. Gracias a
\nJohn Holland, Fruit est\u00e1 en movimiento.
\nUna operaci\u00f3n m\u00e1s peque\u00f1a, Garan, tambi\u00e9n tuvo un a\u00f1o excelente. Dirigido por Seymour Lichtenstein y Jerry
\nKamiel, esta empresa fabrica la popular l\u00ednea Garanimals para ni\u00f1os. La pr\u00f3xima vez que est\u00e9 en Wal\u00adMart, eche un vistazo a este
\nimaginativo producto.
\n\u2022 Entre nuestros minoristas, Ben Bridge (joyas) y RC Willey (muebles para el hogar) se destacaron
\ndestacados el a\u00f1o pasado.<\/p>\n
En Ben Bridge, las ventas comparables crecieron un 11,4%, la mayor ganancia entre las joyer\u00edas que cotizan en bolsa, cuyos
\ninformes que he visto. Adem\u00e1s, el margen de beneficio de la empresa se ampli\u00f3. El a\u00f1o pasado no fue una casualidad: durante la
\n\u00faltima d\u00e9cada, las ganancias de las ventas en las mismas tiendas de la compa\u00f1\u00eda promediaron el 8,8%.
\nEd y Jon Bridge son gerentes de cuarta generaci\u00f3n y dirigen el negocio exactamente como si fuera suyo.
\n\u2013 lo cual es en todos los aspectos excepto por el nombre de Berkshire en los certificados de acciones. Los Bridges se han expandido
\nexitosamente al asegurar las ubicaciones adecuadas y, lo que es m\u00e1s importante, al dotar a estas tiendas de empleados entusiastas y
\nconocedores. Nos mudaremos a Minneapolis\u00adSt. Pablo este a\u00f1o.
\nEn RC Willey, con sede en Utah, los beneficios de la expansi\u00f3n han sido a\u00fan m\u00e1s dram\u00e1ticos, con el 41,9% de
\nLas ventas de 2004 provinieron de tiendas fuera del estado que no exist\u00edan antes de 1999. La compa\u00f1\u00eda tambi\u00e9n mejor\u00f3
\nsu margen de beneficio en 2004, impulsado por sus dos nuevas tiendas en Las Vegas.
\nMe gustar\u00eda decirles que estas tiendas fueron idea m\u00eda. La verdad pens\u00e9 que eran errores. Sab\u00eda, por supuesto, con qu\u00e9 brillantez Bill
\nChild hab\u00eda dirigido las operaciones de RC Willey en Utah, donde su participaci\u00f3n de mercado hab\u00eda sido enorme durante mucho
\ntiempo. Pero sent\u00ed que nuestra pol\u00edtica de cierre los domingos resultar\u00eda desastrosa fuera de casa.
\nIncluso nuestra primera tienda fuera del estado en Boise, que tuvo un gran \u00e9xito, no me convenci\u00f3. Mantuve
\npreguntando si los residentes de Las Vegas, condicionados a tiendas minoristas los siete d\u00edas de la semana, se adaptar\u00edan a nosotros.
\nNuestra primera tienda en Las Vegas, inaugurada en 2001, respondi\u00f3 a esta pregunta de manera rotunda:
\nconvirti\u00e9ndose inmediatamente en nuestra unidad n\u00famero uno.<\/p>\n
Bill y Scott Hymas, su sucesor como director ejecutivo, propusieron entonces una segunda tienda en Las Vegas, a s\u00f3lo 20 minutos de
\ndistancia. Sent\u00ed que esta expansi\u00f3n canibalizar\u00eda la primera unidad, agregando costos significativos pero solo
\nventas modestas. \u00bfEl resultado? Cada tienda ahora genera aproximadamente un 26% m\u00e1s de volumen que cualquier otra tienda de la
\ncadena y muestra consistentemente grandes ganancias a\u00f1o tras a\u00f1o.
\nRC Willey pronto abrir\u00e1 en Reno. Antes de asumir este compromiso, Bill y Scott volvieron a pedirme consejo. Al principio estaba
\nbastante engre\u00eddo por el hecho de que me estuvieran consultando. Pero entonces
\nMe di cuenta de que la opini\u00f3n de alguien que siempre est\u00e1 equivocado tiene su especial utilidad para quienes toman las decisiones.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 Mejora de resultados en servicios a\u00e9reos. En FlightSafety, el l\u00edder mundial en formaci\u00f3n de pilotos, las ganancias aumentaron a medida que la
\naviaci\u00f3n corporativa se recuper\u00f3 y nuestro negocio con aerol\u00edneas regionales aument\u00f3. ahora operamos
\n283 simuladores con un coste original de 1.200 millones de d\u00f3lares. Los pilotos son entrenados uno por uno en este costoso equipo. Esto
\nsignifica que se requieren hasta 3,50 d\u00f3lares de inversi\u00f3n de capital para producir 1 d\u00f3lar de producci\u00f3n anual.
\nganancia. Con este nivel de intensidad de capital, FlightSafety requiere m\u00e1rgenes operativos muy altos para
\npara obtener rendimientos razonables sobre el capital, lo que significa que las tasas de utilizaci\u00f3n son de suma importancia. El a\u00f1o pasado,
\nel rendimiento sobre el capital tangible de FlightSafety mejor\u00f3 hasta el 15,1% desde el 8,4% en 2003.
\nEn otro evento de 2004, Al Ueltschi, quien fund\u00f3 FlightSafety en 1951 con 10.000 d\u00f3lares, entreg\u00f3 el puesto de director ejecutivo a Bruce
\nWhitman, un veterano de 43 a\u00f1os en la empresa. (Pero Al no ir\u00e1 a ninguna parte; no lo dejar\u00e9). Bruce comparte la convicci\u00f3n de Al de que
\npilotar un avi\u00f3n es un privilegio que s\u00f3lo debe concederse a
\npersonas que reciben regularmente una formaci\u00f3n de la m\u00e1s alta calidad y son innegablemente competentes. Hace unos a\u00f1os, le pidieron
\na Charlie que interviniera ante Al en nombre de un amigo magnate a quien FlightSafety hab\u00eda
\nreprobado. La respuesta de Al a Charlie: \u00abDile a tu amigo que pertenece a la parte trasera del avi\u00f3n, no a la cabina\u00bb.
\nEl cliente n\u00famero uno de FlightSafety es NetJets, nuestra filial de propiedad fraccionada de aviones. Son 2.100
\nLos pilotos dedican una media de 18 d\u00edas al a\u00f1o a la formaci\u00f3n. Adem\u00e1s, estos pilotos vuelan s\u00f3lo un avi\u00f3n.
\ntipo, mientras que muchas operaciones de vuelo hacen malabarismos con los pilotos entre varios tipos. Los altos est\u00e1ndares de NetJets en
\nAmbos frentes son dos de las razones por las que me inscrib\u00ed en la empresa a\u00f1os antes de que Berkshire la comprara.
\nSin embargo, igual de importante en mis decisiones de utilizar y comprar NetJets fue el hecho de que el
\nLa empresa estaba dirigida por Rich Santulli, el creador de la industria de propiedad fraccionada y un fan\u00e1tico de la seguridad y el servicio.
\nConsider\u00e9 la selecci\u00f3n de un proveedor de vuelos como algo similar a elegir un neurocirujano:
\nsimplemente quieres lo mejor. (Deje que alguien m\u00e1s experimente con el postor m\u00e1s bajo).
\nEl a\u00f1o pasado, NetJets volvi\u00f3 a ganar alrededor del 70% del nuevo negocio neto (medido en valor en d\u00f3lares) destinado a
\nlas cuatro empresas que dominan la industria. Una parte de nuestro crecimiento provino de la tarjeta de 25 horas.
\nofrecido por Marquis Jet Partners. Marquis no es propiedad de NetJets, sino que es un cliente que
\nreempaqueta las compras que nos realiza en paquetes m\u00e1s peque\u00f1os que vende a trav\u00e9s de su tarjeta. Marquis trabaja exclusivamente
\ncon NetJets y utiliza el poder de nuestra reputaci\u00f3n en su marketing.
\nNuestros contratos en EE.UU., incluidos los clientes de Marquis, crecieron de 3.877 a 4.967 en 2004 (frente a
\naproximadamente 1.200 contratos cuando Berkshire compr\u00f3 NetJets en 1998). Algunos clientes (incluy\u00e9ndome a m\u00ed)
\ncelebran m\u00faltiples contratos porque desean utilizar m\u00e1s de un tipo de avi\u00f3n, seleccionando para cualquier viaje el tipo que mejor se adapte
\na la misi\u00f3n en cuesti\u00f3n.
\nNetJets gan\u00f3 una cantidad modesta en Estados Unidos el a\u00f1o pasado. Pero lo que ganamos a nivel nacional fue en gran medida
\ncompensado por las p\u00e9rdidas en Europa. Sin embargo, ahora estamos generando un verdadero impulso en el extranjero. Los contratos
\n(incluidas las tarjetas de 25 horas que nosotros mismos comercializamos en Europa) aumentaron de 364 a 693 durante el
\na\u00f1o. Volveremos a tener una p\u00e9rdida europea muy significativa en 2005, pero los ingresos internos probablemente nos dejar\u00e1n en n\u00fameros
\npositivos en general.
\nEuropa ha resultado cara para NetJets (mucho m\u00e1s cara de lo que anticip\u00e9), pero es esencial
\nconstruyendo una operaci\u00f3n de vuelo que siempre ser\u00e1 \u00fanica en su clase. Nuestros propietarios estadounidenses ya quieren un servicio
\nde calidad dondequiera que viajen y su deseo de horas de vuelo en el extranjero seguramente aumentar\u00e1.
\ndram\u00e1ticamente en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. El a\u00f1o pasado, los propietarios estadounidenses realizaron 2.003 vuelos en Europa, un 22%
\nm\u00e1s que el a\u00f1o anterior y un 137% m\u00e1s que en 2000. Igual de importante es que nuestros propietarios europeos realizaron 1.067 vuelos en
\nEstados Unidos, un 65% m\u00e1s que en 2003 y un 239% m\u00e1s que en 2000.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos que ten\u00edan un valor de mercado superior a $600
\nSe detallan millones al cierre de 2004.
\n31\/12\/04
\nPorcentaje de
\nComparte<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Propiedad de la empresa<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………….<\/p>\n
12,1<\/p>\n
$1,470<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola ……………………<\/p>\n
8,3<\/p>\n
1,299<\/p>\n
8.328<\/p>\n
9,7<\/p>\n
600<\/p>\n
4.299<\/p>\n
14,350,600 H&R Block, Inc…………………………….<\/p>\n
8,7<\/p>\n
223<\/p>\n
703<\/p>\n
6.708.760 Corporaci\u00f3n Bancaria M&T ……………………<\/p>\n
5,8<\/p>\n
103<\/p>\n
723<\/p>\n
16,2<\/p>\n
499<\/p>\n
2.084<\/p>\n
2.338.961.000 acciones \u201cH\u201d de PetroChina (o equivalentes)…<\/p>\n
1,3<\/p>\n
488<\/p>\n
1.249<\/p>\n
1.727.765 Compa\u00f1\u00eda del Washington Post ……………..<\/p>\n
18,1<\/p>\n
11<\/p>\n
1.698<\/p>\n
3,3<\/p>\n
463<\/p>\n
3.508<\/p>\n
96.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Gillette ……………………………<\/p>\n
24.000.000 Moody’s Corporation …………………………..<\/p>\n
56,448,380 Wells Fargo & Company………………..<\/p>\n
16,0<\/p>\n
$8,546<\/p>\n
369<\/p>\n
1.114<\/p>\n
Otros…………………………………………. …..<\/p>\n
3,531<\/p>\n
5.465<\/p>\n
Total de acciones ordinarias………………..<\/p>\n
$9,056<\/p>\n
$37,717<\/p>\n
1,724,200 Seguros Monta\u00f1as Blancas………………..<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos
\npor correcciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nAlgunas personas pueden mirar esta tabla y verla como una lista de acciones que se comprar\u00e1n y vender\u00e1n seg\u00fan patrones de
\ngr\u00e1ficos, opiniones de corredores o estimaciones de ganancias a corto plazo. Charlie y yo ignoramos esas distracciones.
\ny en cambio ver nuestras participaciones como propiedad fraccionada en empresas. Esta es una distinci\u00f3n importante.
\nDe hecho, este pensamiento ha sido la piedra angular de mi comportamiento inversor desde que ten\u00eda 19 a\u00f1os.
\nLe\u00ed El inversor inteligente de Ben Graham y se me cayeron las escamas de los ojos. (Anteriormente me hab\u00eda fascinado el mercado de valores,
\npero no ten\u00eda ni idea de c\u00f3mo invertir).
\nVeamos c\u00f3mo les ha ido a los negocios de nuestros \u201cCuatro Grandes\u201d (American Express, Coca\u00adCola, Gillette y Wells Fargo) desde
\nque compramos participaciones en estas empresas. Como muestra la tabla, invertimos $3.83 mil millones en los cuatro, a trav\u00e9s de m\u00faltiples
\ntransacciones entre mayo de 1988 y octubre de 2003. En una base compuesta, nuestra fecha de compra ponderada en d\u00f3lares es julio de 1992.
\nPor lo tanto, a finales de 2004, hab\u00edamos mantenido estos \u201cintereses comerciales\u201d, sobre una base ponderada, alrededor de 12 a\u00f1os y medio.<\/p>\n
En 2004, la participaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias del grupo ascendi\u00f3 a 1.200 millones de d\u00f3lares. Estas ganancias podr\u00edan
\nconsiderarse leg\u00edtimamente \u00abnormales\u00bb. Es cierto que aumentaron porque Gillette y Wells Fargo omitieron los costos de las opciones en su
\npresentaci\u00f3n de ganancias; pero por otro lado se redujeron porque Coca\u00adCola tuvo un castigo no recurrente.<\/p>\n
Nuestra participaci\u00f3n en los beneficios de estas cuatro empresas ha crecido casi todos los a\u00f1os y ahora asciende a
\na aproximadamente el 31,3% de nuestro costo. Sus distribuciones de efectivo a nosotros tambi\u00e9n han crecido consistentemente, totalizando
\n$434 millones en 2004, o alrededor del 11,3% del costo. En definitiva, los Cuatro Grandes nos han aportado un resultado satisfactorio, aunque lejano
\nde un resultado espectacular y empresarial.
\nEsto tambi\u00e9n se aplica a nuestra experiencia en el mercado con el grupo. Desde nuestras compras originales, las ganancias de
\nvaloraci\u00f3n han excedido en cierta medida el crecimiento de las ganancias porque las relaciones precio\/beneficio han aumentado. Sin embargo,
\na\u00f1o tras a\u00f1o, el desempe\u00f1o de las empresas y del mercado a menudo ha divergido, a veces hasta un punto
\ngrado extraordinario. Durante la Gran Burbuja, las ganancias del valor de mercado superaron con creces el desempe\u00f1o del
\nnegocios. Despu\u00e9s de la burbuja, ocurri\u00f3 lo contrario.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Claramente, los resultados de Berkshire habr\u00edan sido mucho mejores si yo hubiera captado esta oscilaci\u00f3n del p\u00e9ndulo.
\nEsto puede parecer f\u00e1cil de hacer cuando uno mira a trav\u00e9s de un espejo retrovisor siempre limpio. Desafortunadamente, sin embargo, es el
\nparabrisas a trav\u00e9s del cual los inversores deben mirar, y ese cristal invariablemente est\u00e1 empa\u00f1ado. Nuestro
\nLas posiciones enormes aumentan la dificultad de nuestra \u00e1gil entrada y salida de posiciones a medida que oscilan las valoraciones.
\nSin embargo, se me puede criticar con raz\u00f3n por simplemente cacarear sobre las valoraciones sangrantes durante
\nla Burbuja en lugar de actuar seg\u00fan mis puntos de vista. Aunque dije en ese momento que algunas de las acciones que ten\u00edamos
\nten\u00edan un precio superior al de ellos mismos, subestim\u00e9 cu\u00e1n severa era la sobrevaluaci\u00f3n. Habl\u00e9 cuando deber\u00eda haber caminado.<\/p>\n
Lo que a Charlie y a m\u00ed nos gustar\u00eda es un poco de acci\u00f3n ahora. No nos gusta tener 43.000 millones de d\u00f3lares en equivalentes de
\nefectivo que est\u00e1n generando rendimientos insignificantes. En cambio, anhelamos comprar m\u00e1s intereses fraccionarios similares a
\naquellas que ahora poseemos o, mejor a\u00fan, empresas m\u00e1s grandes. Sin embargo, haremos cualquiera de las dos cosas s\u00f3lo cuando
\nLas compras se pueden realizar a precios que nos ofrezcan la perspectiva de un retorno razonable de nuestra inversi\u00f3n.
\n************<\/p>\n
Hemos enfatizado repetidamente que las ganancias \u201crealizadas\u201d que reportamos trimestral o anualmente no tienen sentido para
\nprop\u00f3sitos anal\u00edticos. Tenemos una enorme cantidad de ganancias no realizadas en nuestros libros, y nuestro pensamiento acerca de cu\u00e1ndo
\ncobrarlas, y si hacerlo, no depende en absoluto del deseo de declarar ganancias en un momento espec\u00edfico.
\nmomento u otro. Una complicaci\u00f3n adicional en nuestras ganancias reportadas ocurre porque los GAAP requieren que los extranjeros
\nLos contratos de intercambio se valorar\u00e1n al mercado, una estipulaci\u00f3n que hace que las ganancias o p\u00e9rdidas no realizadas en estas tenencias
\nfluyan a trav\u00e9s de nuestras ganancias publicadas como si hubi\u00e9ramos vendido nuestras posiciones.
\nA pesar de los problemas enumerados, es posible que le interese conocer un desglose de las ganancias que informamos en 2003 y
\n2004. Los datos reflejan las ventas reales, excepto en el caso de las ganancias cambiarias, que son una combinaci\u00f3n de ventas y marcas de
\nmercado.<\/p>\n
Categor\u00eda<\/p>\n
Ganancia antes de impuestos (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2004
\nAcciones ordinarias ………………………..<\/p>\n
$ 870<\/p>\n
2003
\n$ 448<\/p>\n
Bonos del gobierno de EE. UU………………<\/p>\n
104<\/p>\n
1.485<\/p>\n
Bonos basura…………………………….<\/p>\n
730<\/p>\n
Contratos de divisas…..
\nOtro………………………………………..<\/p>\n
1.839<\/p>\n
1.138
\n825<\/p>\n
(47)<\/p>\n
233<\/p>\n
Total ………………………………………..<\/p>\n
$ 3.496<\/p>\n
$4,129<\/p>\n
Las ganancias de los bonos basura incluyen un componente de divisas. Cuando compramos estos bonos en
\nEn 2001 y 2002, nos centramos primero, por supuesto, en la calidad crediticia de los emisores, todos los cuales eran estadounidenses.
\ncorporaciones. Algunas de estas empresas, sin embargo, hab\u00edan emitido bonos denominados en moneda extranjera.
\nDebido a nuestra opini\u00f3n sobre el d\u00f3lar, preferimos comprarlos cuando estuvieran disponibles.
\nA modo de ejemplo, compramos 254 millones de euros en bonos de Nivel 3 (10 \u00be% de 2008) en 2001 al 51,7% de
\na la par, y las vendimos al 85% de la par en diciembre de 2004. Esta emisi\u00f3n se negoci\u00f3 en euros que nos cost\u00f3 88\u00a2 al
\nmomento de la compra, pero eso nos cost\u00f3 $1,29 cuando lo vendimos. Por lo tanto, de nuestra ganancia total de $163 millones, alrededor de $85
\nmillones provinieron de la opini\u00f3n revisada del mercado sobre la calidad crediticia de Level 3, y los $78 millones restantes resultaron de la
\napreciaci\u00f3n del euro. (Adem\u00e1s, recibimos intereses en efectivo durante nuestro
\nper\u00edodo de tenencia que ascendi\u00f3 a aproximadamente el 25% anual de nuestro costo en d\u00f3lares).
\n************<\/p>\n
Los medios siguen informando que \u201cBuffett compra\u201d tal o cual acci\u00f3n. Declaraciones como estas casi siempre se basan en
\npresentaciones que Berkshire realiza ante la SEC y, por lo tanto, son incorrectas. Como he dicho
\nantes, las historias deber\u00edan decir \u00abBerkshire compra\u00bb.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Retrato de un inversor disciplinado
\nlou simpson<\/p>\n
Regresar de
\nA\u00f1o<\/p>\n
Retorno S&P<\/p>\n
Resultados relativos<\/p>\n
32,3%<\/p>\n
(8,6%)
\n10,4%<\/p>\n
1980<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
Acciones de GEICO
\n23,7%<\/p>\n
1981<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
5,4%<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
45,8%<\/p>\n
(5,0%)
\n21,4%<\/p>\n
mil novecientos ochenta y dos<\/p>\n
1983<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
24,4%<\/p>\n
36,0%<\/p>\n
22,4%<\/p>\n
13,6%<\/p>\n
1984 ………………………………………….<\/p>\n
21,8%<\/p>\n
6,1%<\/p>\n
15,7%<\/p>\n
1985<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
45,8%<\/p>\n
31,6%<\/p>\n
14,2%<\/p>\n
1986<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
38,7%<\/p>\n
18,6%<\/p>\n
20,1%<\/p>\n
1987<\/p>\n
…………………………………………
\n…………………………………………<\/p>\n
(10,0%)
\n30,0%<\/p>\n
5,1%<\/p>\n
1988<\/p>\n
16,6%<\/p>\n
(15,1%)
\n13,4%<\/p>\n
1989<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
36,1%<\/p>\n
31,7%<\/p>\n
4,4%<\/p>\n
1990<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
1991<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
(9,9%)
\n56,5%<\/p>\n
(3,1%)
\n30,5%<\/p>\n
(6,8%)
\n26,0%<\/p>\n
1992<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
10,8%<\/p>\n
7,6%<\/p>\n
3,2%<\/p>\n
1993<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
4,6%<\/p>\n
10,1%<\/p>\n
13,4%<\/p>\n
1,3%<\/p>\n
(5,5%)
\n12,1%<\/p>\n
1994 ………………………………………….
\n1995<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
39,8%<\/p>\n
37,6%<\/p>\n
2,2%<\/p>\n
1996<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
29,2%<\/p>\n
23,0%<\/p>\n
6,2%<\/p>\n
1997<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
24,6%<\/p>\n
33,4%<\/p>\n
(8,8%)<\/p>\n
1998<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
18,6%<\/p>\n
28,6%<\/p>\n
(10,0%)<\/p>\n
1999<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
7,2%<\/p>\n
21,0%<\/p>\n
2000<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
20,9%<\/p>\n
(9,1%)<\/p>\n
(13,8%)
\n30,0%<\/p>\n
2001<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
5,2%<\/p>\n
(11,9%)<\/p>\n
17,1%<\/p>\n
2002<\/p>\n
…………………………………………
\n…………………………………………<\/p>\n
(22,1%)
\n28,7%<\/p>\n
14,0%<\/p>\n
2003<\/p>\n
(8,1%)
\n38,3%<\/p>\n
2004<\/p>\n
…………………………………………<\/p>\n
16,9%<\/p>\n
10,9%<\/p>\n
6,0%<\/p>\n
20,3%<\/p>\n
13,5%<\/p>\n
6,8%<\/p>\n
Ganancia anual promedio 1980\u00ad2004<\/p>\n
18<\/p>\n
9,6%<\/p>\n
<\/p>\n
Incluso entonces, normalmente no soy yo quien toma las decisiones de compra. Lou Simpson administra alrededor de $2\u00bd
\nmiles de millones de acciones en poder de GEICO, y son sus transacciones las que Berkshire suele informar.
\nHabitualmente sus compras oscilan entre los 200 y los 300 millones de d\u00f3lares y se realizan en empresas m\u00e1s peque\u00f1as que aquellas en las
\nque me centro. Eche un vistazo a la p\u00e1gina siguiente para ver por qu\u00e9 Lou es muy f\u00e1cil de incorporar al
\nSal\u00f3n de la fama de las inversiones.<\/p>\n
Quiz\u00e1s le sorprenda saber que Lou no necesariamente me informa sobre lo que est\u00e1 haciendo.
\nCuando Charlie y yo asignamos responsabilidades, realmente entregamos el testigo y se lo damos a Lou tal como lo hacemos con nuestros
\ngerentes operativos. Por lo tanto, normalmente me entero de las transacciones de Lou unos diez d\u00edas despu\u00e9s del final de cada mes. A veces,
\nhay que a\u00f1adir, discrepo silenciosamente de sus decisiones. Pero normalmente tiene raz\u00f3n.
\nMonedas extranjeras
\nBerkshire pose\u00eda alrededor de 21.400 millones de d\u00f3lares en contratos de divisas a finales de a\u00f1o, repartidos entre 12 monedas.
\nComo mencion\u00e9 el a\u00f1o pasado, este tipo de participaciones suponen un cambio decisivo para nosotros. Antes de marzo
\nEn 2002, ni Berkshire ni yo hab\u00edamos comerciado con divisas. Pero cada vez hay m\u00e1s pruebas de que nuestras pol\u00edticas comerciales
\nejercer\u00e1 una presi\u00f3n incesante sobre el d\u00f3lar durante muchos a\u00f1os, por lo que desde 2002 hemos prestado atenci\u00f3n a esa
\nadvertencia a la hora de fijar nuestro rumbo de inversi\u00f3n. (Como dijo una vez WC Fields cuando le pidieron un folleto: \u201cLo siento,
\nhijo, todo mi dinero est\u00e1 invertido en moneda\u201d).
\nSea claro en un punto: de ninguna manera nuestro pensamiento sobre las monedas se basa en dudas sobre Estados Unidos.
\nVivimos en un pa\u00eds extraordinariamente rico, producto de un sistema que valora la econom\u00eda de mercado, el Estado de derecho y la igualdad de
\noportunidades. Nuestra econom\u00eda es de lejos la m\u00e1s fuerte del mundo y seguir\u00e1 si\u00e9ndolo. Tenemos suerte de vivir aqu\u00ed.<\/p>\n
Pero como sostuve en un art\u00edculo del 10 de noviembre de 2003 en Fortune (disponible en berkshirehathaway.com),
\nLas pr\u00e1cticas comerciales de nuestro pa\u00eds est\u00e1n lastrando el d\u00f3lar. La ca\u00edda de su valor ya ha sido
\nsustancial, pero es probable que contin\u00fae. Sin cambios de pol\u00edtica, los mercados de divisas podr\u00edan incluso
\nvolverse desordenados y generar efectos indirectos, tanto pol\u00edticos como financieros. Nadie sabe si estos problemas se materializar\u00e1n. Pero tal
\nescenario es una posibilidad nada remota de que los responsables de las pol\u00edticas deber\u00edan
\nconsiderando ahora. Su inclinaci\u00f3n, sin embargo, es inclinarse hacia una negligencia no tan benigna: Un Congreso de 318 p\u00e1ginas
\nUn estudio sobre las consecuencias de los d\u00e9ficits comerciales incesantes se public\u00f3 en noviembre de 2000 y desde entonces ha ido acumulando
\npolvo. El estudio se orden\u00f3 despu\u00e9s de que el d\u00e9ficit alcanzara la entonces alarmante cifra de 263 mil millones de d\u00f3lares en 1999; el a\u00f1o
\npasado hab\u00eda aumentado a 618 mil millones de d\u00f3lares.
\nHay que subrayar que Charlie y yo creemos que el verdadero comercio \u2013es decir, el intercambio de bienes y servicios con otros
\npa\u00edses\u2013 es enormemente beneficioso tanto para nosotros como para ellos. El a\u00f1o pasado ten\u00edamos $1.15
\nbillones de ese comercio honesto y cuanto m\u00e1s, mejor. Pero, como se se\u00f1al\u00f3, nuestro pa\u00eds tambi\u00e9n compr\u00f3 $618 mil millones adicionales en
\nbienes y servicios del resto del mundo que no fueron correspondidos. Se trata de una cifra asombrosa y que tiene consecuencias importantes.<\/p>\n
El saldo de este pseudocomercio unidireccional (en econom\u00eda siempre hay una compensaci\u00f3n) es un
\nTransferencia de riqueza de Estados Unidos al resto del mundo. La transferencia podr\u00e1 materializarse en forma de pagar\u00e9s.
\nnuestras instituciones privadas o gubernamentales dan a extranjeros, o mediante el hecho de que ellos asuman la propiedad de nuestros activos,
\ncomo acciones y bienes ra\u00edces. En cualquier caso, los estadounidenses acaban poseyendo una porci\u00f3n reducida de nuestro pa\u00eds, mientras que
\nlos no estadounidenses poseen una parte mayor. Esta alimentaci\u00f3n forzosa de la riqueza estadounidense al resto del mundo se est\u00e1 produciendo
\nahora a un ritmo de 1.800 millones de d\u00f3lares diarios, un aumento del 20% desde que les escrib\u00ed el a\u00f1o pasado.
\nEn consecuencia, otros pa\u00edses y sus ciudadanos ahora poseen un patrimonio neto de alrededor de 3 billones de d\u00f3lares de los EE.UU.
\nHace poco su propiedad neta era insignificante.<\/p>\n
La menci\u00f3n de billones adormece la mayor\u00eda de los cerebros. Otra fuente de confusi\u00f3n es que la actual
\nEl d\u00e9ficit de nuestra cuenta (la suma de tres elementos, siendo el m\u00e1s importante, con diferencia, el d\u00e9ficit comercial) y nuestro d\u00e9ficit
\npresupuestario nacional a menudo se agrupan como \u201cgemelos\u201d. Son todo lo contrario. Tienen diferentes causas y diferentes consecuencias.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Un d\u00e9ficit presupuestario de ninguna manera reduce la porci\u00f3n del pastel nacional que va a parar a los estadounidenses. Mientras otros
\npa\u00edses y sus ciudadanos no tengan propiedad neta de Estados Unidos, el 100% de la producci\u00f3n de nuestro pa\u00eds pertenece a nuestros ciudadanos
\nen cualquier escenario presupuestario, incluso uno que implique un enorme d\u00e9ficit.
\nComo \u201cfamilia\u201d rica inundada de bienes, los estadounidenses discutir\u00e1n a trav\u00e9s de sus legisladores sobre c\u00f3mo el gobierno deber\u00eda
\nredistribuir la producci\u00f3n nacional, es decir, qui\u00e9n paga impuestos y qui\u00e9n recibe los ingresos gubernamentales.
\nbeneficios. Si hay que reexaminar las promesas de \u201cderechos\u201d de anta\u00f1o, los \u201cmiembros de la familia\u201d debatir\u00e1n airadamente entre ellos sobre qui\u00e9n
\nsiente el dolor. Quiz\u00e1s los impuestos aumenten; tal vez se modifiquen las promesas; tal vez se emita m\u00e1s deuda interna. Pero cuando termina la
\npelea, todo el enorme pastel de la familia sigue disponible para sus miembros, independientemente de c\u00f3mo se divida. No se deber\u00e1 enviar ninguna
\nporci\u00f3n al extranjero.
\nLos d\u00e9ficits de cuenta corriente grandes y persistentes producen un resultado completamente diferente. A medida que pasa el tiempo y
\naumentan las reclamaciones contra nosotros, poseemos cada vez menos de lo que producimos. En efecto, el resto del mundo disfruta de una regal\u00eda
\ncada vez mayor sobre la producci\u00f3n estadounidense. Aqu\u00ed somos como una familia que constantemente
\ngasta demasiado sus ingresos. A medida que pasa el tiempo, la familia descubre que trabaja cada vez m\u00e1s para las \u201cfinanzas\u201d.
\nempresa\u201d y menos para s\u00ed misma.
\nSi seguimos teniendo d\u00e9ficits de cuenta corriente comparables a los que prevalecen actualmente, la propiedad neta de Estados Unidos
\npor parte de otros pa\u00edses y sus ciudadanos dentro de una d\u00e9cada ascender\u00e1 a aproximadamente 11 billones de d\u00f3lares. Y, si los inversores
\nextranjeros ganaran s\u00f3lo el 5% de esa participaci\u00f3n neta, necesitar\u00edamos enviar una cantidad neta de
\n0,55 billones de d\u00f3lares en bienes y servicios en el extranjero cada a\u00f1o simplemente para atender las inversiones estadounidenses que entonces ten\u00edan<\/p>\n
extranjeros. En esa fecha, dentro de una d\u00e9cada, nuestro PIB probablemente totalizar\u00eda alrededor de 18 billones de d\u00f3lares (suponiendo una inflaci\u00f3n
\nbaja, lo cual est\u00e1 lejos de ser una cosa segura). Por lo tanto, nuestra \u201cfamilia\u201d estadounidense estar\u00eda entregando el 3% de su
\nproducci\u00f3n anual al resto del mundo simplemente como tributo por los excesos del pasado. En este caso, a diferencia del que implica d\u00e9ficits
\npresupuestarios, los hijos realmente pagar\u00edan por los pecados de sus padres.
\nEsta regal\u00eda anual se paga al mundo, y no desaparecer\u00e1 a menos que EE.UU.
\nsubconsumido y comenz\u00f3 a tener super\u00e1vits comerciales consistentes y grandes\u00ad sin duda producir\u00eda
\nSi existieran importantes disturbios pol\u00edticos en Estados Unidos, los estadounidenses seguir\u00edan viviendo muy bien, incluso mejor que ahora, gracias
\nal crecimiento de nuestra econom\u00eda. Pero les irritar\u00eda la idea de rendir tributo perpetuamente a
\nsus acreedores y propietarios en el extranjero. Un pa\u00eds que ahora aspira a una \u201cSociedad de Propiedad\u201d no encontrar\u00e1
\nfelicidad en \u2013y utilizar\u00e9 aqu\u00ed una hip\u00e9rbole para enfatizar\u2013 una \u201csociedad de aparceros\u201d. Pero eso es precisamente
\nhacia d\u00f3nde nos llevan nuestras pol\u00edticas comerciales, apoyadas tanto por republicanos como por dem\u00f3cratas.
\nMuchas figuras financieras estadounidenses prominentes, tanto dentro como fuera del gobierno, han declarado que nuestros d\u00e9ficits de
\ncuenta corriente no pueden persistir. Por ejemplo, las actas del Mercado Abierto de la Reserva Federal
\nComit\u00e9 del 29 y 30 de junio de 2004 dice: \u201cEl personal se\u00f1al\u00f3 que los d\u00e9ficits externos desmesurados no pod\u00edan sostenerse indefinidamente\u201d. Pero,
\na pesar del constante malestar de las luminarias, no ofrecen sugerencias sustanciales.
\npara controlar el creciente desequilibrio.
\nEn el art\u00edculo que escrib\u00ed para Fortune hace 16 meses, advert\u00ed que \u201cuna suave ca\u00edda del d\u00f3lar
\nNo dar\u00e9 la respuesta\u201d. Y hasta ahora no lo ha hecho. Sin embargo, las autoridades siguen esperando un \u201caterrizaje suave\u201d.
\nmientras tanto, aconseja a otros pa\u00edses que estimulen (l\u00e9ase \u201cinflar\u201d) sus econom\u00edas y a los estadounidenses que ahorren m\u00e1s. En mi opini\u00f3n, estas
\nadvertencias no dan en el blanco: hay problemas estructurales profundamente arraigados que
\ncausar que Estados Unidos siga teniendo un enorme d\u00e9ficit de cuenta corriente a menos que las pol\u00edticas comerciales cambien materialmente o el
\nd\u00f3lar caiga en un grado que podr\u00eda resultar inquietante para los mercados financieros.
\nA los defensores del statu quo comercial les gusta citar a Adam Smith: \u201c\u00bfQu\u00e9 es la prudencia en el
\nLa conducta de cada familia dif\u00edcilmente puede ser una locura en la de un gran reino. Si un pa\u00eds extranjero puede suministrarnos
\ncon un producto m\u00e1s barato de lo que nosotros mismos podemos producirlo, ser\u00e1 mejor compr\u00e1rselo con una parte del
\nproductos de nuestra propia industria, empleados de una manera en la que tengamos alguna ventaja\u201d.
\nEstoy de acuerdo. Tenga en cuenta, sin embargo, que la declaraci\u00f3n del Sr. Smith se refiere al comercio de producto por producto, no de
\nriqueza por producto como lo est\u00e1 haciendo nuestro pa\u00eds por una suma de 0,6 billones de d\u00f3lares al a\u00f1o. Adem\u00e1s, estoy seguro de que \u00e9l
\nNunca habr\u00eda sugerido que la \u201cprudencia\u201d consistiera en que su \u201cfamilia\u201d vendiera parte de su finca todos los d\u00edas.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
para financiar su consumo excesivo. Sin embargo, eso es exactamente lo que el \u201cgran reino\u201d llam\u00f3 a los Estados Unidos.
\nest\u00e1 haciendo.<\/p>\n
Si Estados Unidos tuviera un super\u00e1vit de cuenta corriente de 0,6 billones de d\u00f3lares, los comentaristas de todo el mundo
\nCondenar violentamente nuestra pol\u00edtica, consider\u00e1ndola una forma extrema de \u201cmercantilismo\u201d \u2013una pr\u00e1ctica desacreditada durante mucho tiempo.
\nestrategia econ\u00f3mica bajo la cual los pa\u00edses fomentaron las exportaciones, desalentaron las importaciones y acumularon tesoros. I
\ncondenar\u00eda tambi\u00e9n esa pol\u00edtica. Pero, de hecho, si no intencionalmente, el resto del mundo est\u00e1 practicando el mercantilismo con respecto a
\nEstados Unidos, un acto posible gracias a nuestra vasta reserva de activos y nuestro pr\u00edstino historial crediticio. De hecho, el mundo nunca permitir\u00eda
\nque ning\u00fan otro pa\u00eds utilice una tarjeta de cr\u00e9dito denominada en su propia moneda en la medida insaciable que nosotros empleamos la nuestra.
\nActualmente, la mayor\u00eda de los inversores extranjeros se muestran optimistas:
\nPuede que nos vean como adictos al gasto, pero saben que tambi\u00e9n somos adictos a los ricos.
\nSin embargo, nuestro comportamiento derrochador no ser\u00e1 tolerado indefinidamente. Y aunque es imposible
\nSi pronosticamos cu\u00e1ndo y c\u00f3mo se resolver\u00e1 el problema comercial, es improbable que la resoluci\u00f3n fomente un aumento en el valor de nuestra
\nmoneda en relaci\u00f3n con el de nuestros socios comerciales.
\nEsperamos que Estados Unidos adopte pol\u00edticas que reduzcan r\u00e1pida y sustancialmente el d\u00e9ficit de cuenta corriente. Es cierto que
\nuna soluci\u00f3n r\u00e1pida probablemente provocar\u00eda que Berkshire registrara p\u00e9rdidas en sus operaciones cambiarias.
\ncontratos. Pero los recursos de Berkshire siguen fuertemente concentrados en activos denominados en d\u00f3lares, y tanto una fuerte
\nEl d\u00f3lar y un entorno de baja inflaci\u00f3n son de gran inter\u00e9s para nosotros.
\nSi desea mantenerse al tanto de cuestiones comerciales y monetarias, lea The Financial Times. Este peri\u00f3dico con sede en Londres ha
\nsido durante mucho tiempo la principal fuente de noticias financieras internacionales diarias y ahora cuenta con una excelente edici\u00f3n estadounidense.
\nTanto sus informes como sus comentarios sobre el comercio son de primera clase.
\n************<\/p>\n
Y, de nuevo, nuestra advertencia habitual: la macroeconom\u00eda es un juego dif\u00edcil en el que pocas personas, incluidos Charlie y yo, hemos
\ndemostrado habilidad. Es muy posible que nos equivoquemos en nuestros juicios sobre la moneda.
\n(De hecho, el hecho de que tantos expertos predigan ahora la debilidad del d\u00f3lar nos inquieta.) Si es as\u00ed, nuestro error ser\u00e1 muy p\u00fablico. La iron\u00eda
\nes que si elegimos el camino opuesto, dejando a todos los
\nactivos en d\u00f3lares incluso cuando su valor disminuy\u00f3 significativamente, nadie se dar\u00eda cuenta de nuestro error.
\nJohn Maynard Keynes dijo en su magistral La teor\u00eda general: \u201cLa sabidur\u00eda mundana ense\u00f1a que es mejor para la reputaci\u00f3n fracasar
\nde manera convencional que tener \u00e9xito de manera no convencional\u201d. (O, para decirlo en t\u00e9rminos menos elegantes, los lemmings como clase
\npueden ser ridiculizados, pero nunca se critica a un lemming individual).
\nDesde el punto de vista de nuestra reputaci\u00f3n, Charlie y yo corremos un claro riesgo con nuestro compromiso en materia de divisas. Pero creemos
\nen la gesti\u00f3n de Berkshire como si fu\u00e9semos propietarios del 100%. Y, si ese fuera el caso, no lo har\u00edamos
\nseguir una pol\u00edtica de s\u00f3lo d\u00f3lares.
\nMiscel\u00e1neas<\/p>\n
\u2022 El a\u00f1o pasado les habl\u00e9 de un grupo de estudiantes de finanzas de la Universidad de Tennessee que desempe\u00f1aron un papel clave en
\nnuestra adquisici\u00f3n de Clayton Homes por 1.700 millones de d\u00f3lares. Anteriormente, hab\u00edan sido llevados a Omaha por
\nsu profesor, Al Auxier (trae una clase cada a\u00f1o) para recorrer Nebraska Furniture Mart y
\nBorsheim’s, comer en Gorat’s y tener una sesi\u00f3n de preguntas y respuestas conmigo en Kiewit Plaza. Estos visitantes, como
\nquienes vienen a nuestra reuni\u00f3n anual, salen impresionados tanto por la ciudad como por su amigable
\nresidentes.<\/p>\n
Otros colegios y universidades ahora han venido a llamarnos. Este a\u00f1o escolar tendremos clases visitantes, de entre 30 y 100
\nestudiantes, de Chicago, Dartmouth (Tuck), Delaware State, Florida State, Indiana, Iowa, Iowa State, Maryland, Nebraska, Northwest
\nNazarene, Pennsylvania (Wharton). , Stanford, Tennessee, Texas, Texas A&M, Toronto (Rotman), Union y Utah. Mayor\u00eda
\nde los estudiantes son candidatos a MBA y me ha impresionado su calidad. ellos estan entusiasmados
\ninteresados en negocios e inversiones, pero sus preguntas indican que tambi\u00e9n tienen m\u00e1s informaci\u00f3n sobre
\nsus mentes que simplemente ganar dinero. Siempre me siento bien despu\u00e9s de conocerlos.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
En nuestras sesiones, les cuento a los reci\u00e9n llegados la historia del grupo de Tennessee y su descubrimiento de Clayton
\nHomes. Lo hago con el esp\u00edritu del granjero que entra a su gallinero con un huevo de avestruz y amonesta al reba\u00f1o: \u201cNo me
\ngusta quejarme, chicas, pero esto es s\u00f3lo una peque\u00f1a muestra de lo que est\u00e1 haciendo la competencia\u201d. Hasta la fecha,
\nnuestros nuevos exploradores no nos han tra\u00eddo acuerdos. Pero se les ha dejado clara su misi\u00f3n en la vida.<\/p>\n
\u2022 Debe tener en cuenta una norma contable que distorsiona levemente nuestros estados financieros de manera dolorosa hoy y
\nma\u00f1ana. Berkshire compra p\u00f3lizas de seguro de vida a particulares y
\ncorporaciones que de otro modo los entregar\u00edan a cambio de dinero en efectivo. Como nuevo titular de las p\u00f3lizas, pagamos las
\nprimas vencidas y, en \u00faltima instancia, cuando fallece el titular original, cobramos el valor nominal de las p\u00f3lizas.<\/p>\n
El asegurado original suele gozar de buena salud cuando contratamos la p\u00f3liza. A\u00fan as\u00ed, el precio que pagamos por ello siempre
\nest\u00e1 muy por encima de su valor de rescate en efectivo (\u201cCSV\u201d). A veces, el asegurado original ha pedido prestado contra el
\nCSV para realizar pagos de primas. En ese caso, el
\nEl CSV restante ser\u00e1 peque\u00f1o y nuestro precio de compra ser\u00e1 un gran m\u00faltiplo del original.
\nel asegurado habr\u00eda recibido si lo hubiera cobrado entreg\u00e1ndolo.
\nSeg\u00fan las normas contables, debemos cargar inmediatamente como p\u00e9rdida de capital realizada el exceso sobre el CSV que
\npagamos al contratar la p\u00f3liza. Tambi\u00e9n debemos realizar cargos adicionales cada a\u00f1o por el monto en el que la prima que
\npagamos para mantener la p\u00f3liza vigente excede el aumento del CSV.
\nPero, obviamente, no creemos que estos cargos contables representen p\u00e9rdidas econ\u00f3micas. Si lo hici\u00e9ramos, no comprar\u00edamos
\nlas p\u00f3lizas.
\nDurante 2004, registramos \u201cp\u00e9rdidas\u201d netas por la compra de p\u00f3lizas (y por la prima
\npagos necesarios para mantenerlos) por un total de 207 millones de d\u00f3lares, que se cargaron contra
\nganancias de inversiones en nuestro estado de resultados (incluidas en \u201cotros\u201d en la tabla de la p\u00e1gina 17). Cuando
\nLos ingresos de estas p\u00f3lizas se reciben en el futuro, los registraremos como inversi\u00f3n realizada.
\nganar el exceso sobre el entonces CSV.
\n\u2022 Dos reformas de gobernanza posteriores a la burbuja han sido particularmente \u00fatiles en Berkshire, y me culpo a m\u00ed mismo
\npor no implementarlos hace muchos a\u00f1os. La primera implica reuniones peri\u00f3dicas de directores sin la presencia del director
\ngeneral. Me he sentado en 19 juntas y en muchas ocasiones este proceso habr\u00eda
\nllev\u00f3 a que se examinaran m\u00e1s a fondo los planes dudosos. En algunos casos, los cambios necesarios en el director ejecutivo
\ntambi\u00e9n se habr\u00edan realizado m\u00e1s r\u00e1pidamente. No hay inconvenientes en este proceso y
\nHay muchos beneficios posibles.
\nLa segunda reforma se refiere a la \u201cl\u00ednea de denuncia de irregularidades\u201d, un acuerdo mediante el cual los empleados pueden
\nenviarnos informaci\u00f3n a m\u00ed y al comit\u00e9 de auditor\u00eda de la junta sin temor a represalias. Berkshire
\nLa descentralizaci\u00f3n extrema hace que este sistema sea particularmente valioso tanto para m\u00ed como para el comit\u00e9.
\n(En una \u201cciudad\u201d en expansi\u00f3n de 180.000 habitantes \u00adel recuento actual de empleados de Berkshire\u00ad no todos los gorriones que
\nLas ca\u00eddas se notar\u00e1n en la sede). La mayor\u00eda de las quejas que hemos recibido son del tipo \u00abel tipo que est\u00e1 a mi lado tiene
\nmal aliento\u00bb, pero en ocasiones me he enterado de problemas importantes en nuestras filiales que de otro modo habr\u00eda pasado
\npor alto. Las cuestiones planteadas no suelen ser del tipo que puedan descubrirse mediante auditor\u00eda, sino que se relacionan
\ncon el personal y las pr\u00e1cticas comerciales. Berkshire ser\u00eda
\nser\u00eda m\u00e1s valioso hoy si hubiera puesto una l\u00ednea de denuncia de irregularidades hace d\u00e9cadas.<\/p>\n
\u2022 A Charlie y a m\u00ed nos encanta la idea de que los accionistas piensen y se comporten como propietarios. A veces eso
\nles exige ser proactivos. Y en este \u00e1mbito los grandes propietarios institucionales deber\u00edan liderar el camino.
\nSin embargo, hasta ahora las medidas adoptadas por las instituciones no han sido nada impresionantes. Por lo general, se
\ncentran en minucias e ignoran las tres preguntas que realmente cuentan. En primer lugar, \u00bftiene la empresa el director ejecutivo
\nadecuado? En segundo lugar, \u00bfse est\u00e1 extralimitando en t\u00e9rminos de compensaci\u00f3n? Tercero,
\n\u00bfEs m\u00e1s probable que las adquisiciones propuestas creen o destruyan valor por acci\u00f3n?<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
En tales cuestiones, los intereses del director ejecutivo bien pueden diferir de los de los accionistas.
\nAdem\u00e1s, los directores a veces carecen del conocimiento o el coraje para anular al director ejecutivo. Por lo tanto, es vital que los
\ngrandes propietarios se centren en estas tres preguntas y hablen cuando sea necesario.
\nEn cambio, muchos simplemente siguen un enfoque de \u201clista de verificaci\u00f3n\u201d para abordar el tema del d\u00eda. El a\u00f1o pasado estuve en el
\nparte receptora de una sentencia dictada de esa manera. Varios accionistas institucionales y sus asesores decidieron que yo carec\u00eda
\nde \u201cindependencia\u201d en mi papel como director de Coca\u00adCola. Un grupo quer\u00eda que me sacaran de la junta y otro simplemente quer\u00eda
\nque me echaran del comit\u00e9 de auditor\u00eda.<\/p>\n
Mi primer impulso fue financiar en secreto al grupo detr\u00e1s de la segunda idea. \u00bfPor qu\u00e9 alguien desear\u00eda
\nestar en un comit\u00e9 de auditor\u00eda me supera. Pero como los directores deben ser asignados a un comit\u00e9
\nu otro, y dado que ning\u00fan CEO me quiere en su comit\u00e9 de compensaci\u00f3n, a menudo me ha tocado
\nobtener una asignaci\u00f3n del comit\u00e9 de auditor\u00eda. Al final result\u00f3 que, las instituciones que se opusieron a m\u00ed fracasaron y fui reelegido
\npara el puesto de auditor\u00eda. (Rechac\u00e9 el impulso de pedir un recuento).
\nAlgunas instituciones cuestionaron mi \u201cindependencia\u201d porque, entre otras cosas, McLane y Dairy Queen compran muchos productos
\nde Coca\u00adCola. (\u00bfQuieren que favorezcamos a Pepsi?) Pero la independencia se define en Webster como \u00abno sujeta al control de
\notros\u00bb. Me sorprende c\u00f3mo alguien podr\u00eda concluir que nuestras compras de Coca\u00adCola \u201ccontrolar\u00edan\u201d mi toma de decisiones cuando
\nel contrapeso es el bienestar de 8 mil millones de d\u00f3lares en acciones de Coca\u00adCola en poder de Berkshire. Suponiendo que sea
\nincluso marginalmente racional,
\nLa aritm\u00e9tica elemental deber\u00eda dejar claro que mi coraz\u00f3n y mi mente pertenecen a los propietarios de Coca\u00adCola, no a su direcci\u00f3n.<\/p>\n
No puedo resistirme a mencionar que Jes\u00fas entendi\u00f3 la calibraci\u00f3n de la independencia mucho m\u00e1s claramente.
\nque las instituciones que protestan. En Mateo 6:21 observ\u00f3: \u201cPorque donde est\u00e9 vuestro tesoro,
\nall\u00ed estar\u00e1 tambi\u00e9n vuestro coraz\u00f3n\u201d. Incluso para un inversor institucional, 8.000 millones de d\u00f3lares deber\u00edan calificar como
\n\u201ctesoro\u201d que eclipsa cualquier beneficio que Berkshire pueda obtener en sus transacciones rutinarias con Coca\u00adCola.
\nMedida seg\u00fan el est\u00e1ndar b\u00edblico, la junta de Berkshire es un modelo: (a) cada director es miembro
\nde una familia que posee al menos 4 millones de d\u00f3lares en acciones; (b) ninguna de estas acciones fue adquirida de Berkshire
\nmediante opciones o subvenciones; (c) ning\u00fan director recibe honorarios de comit\u00e9s, consultor\u00edas o consejos de administraci\u00f3n de la
\nempresa que representen m\u00e1s que una peque\u00f1a parte de sus ingresos anuales; y (d) aunque tenemos un acuerdo de indemnizaci\u00f3n
\ncorporativa est\u00e1ndar, no contamos con seguro de responsabilidad para directores.
\nEn Berkshire, los miembros de la junta directiva recorren el mismo camino que los accionistas.
\n************<\/p>\n
Charlie y yo hemos visto muchos comportamientos que confirman el punto del \u201ctesoro\u201d de la Biblia. En nuestra opini\u00f3n, bas\u00e1ndonos en
\nnuestra considerable experiencia en el consejo de administraci\u00f3n, es probable que los directores menos independientes sean
\naquellos que reciben una fracci\u00f3n importante de sus ingresos anuales de los honorarios que reciben por sus servicios en la junta (y
\nque tambi\u00e9n esperan ser recomendados para la elecci\u00f3n a otras juntas y, por lo tanto,
\npara aumentar a\u00fan m\u00e1s sus ingresos). Sin embargo, estos son los mismos miembros de la junta que m\u00e1s a menudo se clasifican como
\n\u00abindependiente.\u00bb
\nLa mayor\u00eda de directores de este tipo son personas decentes y hacen un trabajo de primera. Pero no ser\u00edan humanos si no se sintieran
\ntentados a frustrar acciones que amenazar\u00edan su sustento. Algunos pueden pasar a
\nsucumbir a tales tentaciones.
\nVeamos un ejemplo basado en evidencia circunstancial. Conozco de primera mano una propuesta de adquisici\u00f3n reciente (no de
\nBerkshire) que fue favorecida por la direcci\u00f3n, bendecida por la
\nbanquero de inversi\u00f3n de la empresa y est\u00e1 previsto que avance a un precio superior al nivel al que se hab\u00edan vendido las acciones
\ndurante algunos a\u00f1os (o al que se venden ahora). Adem\u00e1s, varios directores favorecieron la
\ntransacci\u00f3n y quer\u00eda proponerla a los accionistas.<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, varios de sus hermanos, cada uno de los cuales recib\u00eda honorarios de juntas y comit\u00e9s por un total de unos 100.000 d\u00f3lares
\nanuales, echaron a perder la propuesta, lo que signific\u00f3 que los accionistas nunca se enteraron de esta oferta multimillonaria. Los directores
\nno administrativos pose\u00edan pocas acciones, excepto las acciones que ten\u00edan
\nrecibido de la empresa. Mientras tanto, sus compras en el mercado abierto en los \u00faltimos a\u00f1os hab\u00edan sido nominales, a pesar de que las
\nacciones se hab\u00edan vendido muy por debajo del precio de adquisici\u00f3n propuesto. En otras palabras,
\nEstos directores no quer\u00edan que se les ofreciera X a los accionistas a pesar de que consistentemente hab\u00edan
\nrechaz\u00f3 la oportunidad de comprar acciones por cuenta propia a una fracci\u00f3n de X.
\nNo s\u00e9 qu\u00e9 directores se opusieron a que los accionistas vieran la oferta. Pero s\u00ed s\u00e9 que 100.000 d\u00f3lares es una parte importante del
\ningreso anual de algunos de los que se consideran \u201cindependientes\u201d.
\ncumpliendo claramente con la definici\u00f3n de \u201ctesoro\u201d de Mateo 6:21. Si el trato se hubiera concretado, estos honorarios
\nhabr\u00eda terminado.<\/p>\n
Ni los accionistas ni yo sabremos jam\u00e1s qu\u00e9 motiv\u00f3 a los disidentes. De hecho ellos
\nellos mismos probablemente no lo sepan, dado que el inter\u00e9s propio inevitablemente desdibuja la introspecci\u00f3n. Hacemos
\nSin embargo, s\u00e9 una cosa: en la misma reuni\u00f3n en la que se rechaz\u00f3 el acuerdo, la junta vot\u00f3 un aumento significativo en los honorarios
\nde los directores.<\/p>\n
\u2022 Ya que estamos en el tema del inter\u00e9s propio, volvamos nuevamente a los aspectos contables m\u00e1s importantes.
\nTodav\u00eda hay un mecanismo disponible para los directores ejecutivos que desean exagerar las ganancias: la no contabilizaci\u00f3n de opciones
\nsobre acciones. Los c\u00f3mplices de perpetuar este absurdo han sido muchos miembros del Congreso.
\nque han desafiado los argumentos presentados por todos los auditores de los Cuatro Grandes, todos los miembros del Consejo Financiero
\nJunta de Normas de Contabilidad y pr\u00e1cticamente todos los profesionales de la inversi\u00f3n.
\nAdjunto un art\u00edculo de opini\u00f3n que escrib\u00ed para The Washington Post que describe un proyecto de ley realmente impresionante.
\nque fue aprobado por 312\u00ad111 por la C\u00e1mara el verano pasado. Gracias al Senador Richard Shelby, el Senado
\nNo ratific\u00f3 la necedad de la C\u00e1mara. Y hay que reconocer que Bill Donaldson, el presidente de la SEC con mentalidad inversora, se ha
\nmantenido firme frente a la enorme presi\u00f3n pol\u00edtica generada por la
\nCEOs que agitaban cheques y que primero presionaron al Congreso en 1993 sobre el tema de la contabilidad de opciones y luego
\nrepitieron la t\u00e1ctica el a\u00f1o pasado.
\nDebido a que contin\u00faan los intentos de ocultar la cuesti\u00f3n de las opciones sobre acciones, vale la pena se\u00f1alar que nadie \u2013ni el FASB, ni
\nlos inversores en general, ni yo\u2013 est\u00e1n hablando de restringir el uso de las opciones sobre acciones.
\nopciones de cualquier manera. De hecho, mi sucesor en Berkshire bien podr\u00eda recibir gran parte de su salario a trav\u00e9s de
\nopciones, aunque estructuradas l\u00f3gicamente con respecto a 1) un precio de ejercicio apropiado, 2) una escalada en el precio que refleja
\nla retenci\u00f3n de ganancias, y 3) una prohibici\u00f3n de deshacerse r\u00e1pidamente de cualquier acci\u00f3n comprada a trav\u00e9s de opciones. Aplaudimos
\nlos acuerdos que motivan a los gerentes, ya sean estos
\nBonos en efectivo u opciones. Y si una empresa realmente recibe valor por las opciones que ofrece, no vemos ninguna raz\u00f3n por la que
\nel registro de sus costos deba reducir su uso.
\nEl simple hecho es que ciertos directores ejecutivos saben que su propia compensaci\u00f3n ser\u00eda determinada mucho m\u00e1s racionalmente si
\nlas opciones se contabilizaran como gastos. Tambi\u00e9n sospechan que sus acciones se vender\u00edan a un precio m\u00e1s bajo si se empleara una
\ncontabilidad realista, lo que significa que cosechar\u00edan menos en el mercado cuando
\ndescargaron sus posesiones personales. Para estos directores ejecutivos, perspectivas tan desagradables son un destino que hay que luchar.<\/p>\n
con todos los recursos que tienen a mano, aunque los fondos que utilizan en esa lucha normalmente no les pertenecen, sino que los
\naportan sus accionistas.
\nEst\u00e1 previsto que el gasto de opciones sea obligatorio el 15 de junio. Por lo tanto, se pueden esperar esfuerzos intensificados para detener
\no castrar esta regla de aqu\u00ed a entonces. Deja que tu congresista
\ny los senadores saben lo que piensan sobre este tema.<\/p>\n
24<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nEste a\u00f1o hay dos cambios con respecto a la reuni\u00f3n anual. Primero, hemos programado el
\nreuni\u00f3n para el \u00faltimo s\u00e1bado de abril (el 30), en lugar del habitual primer s\u00e1bado de mayo. Este a\u00f1o el D\u00eda de la Madre cae el 8
\nde mayo y ser\u00eda injusto pedir a los empleados de Borsheim’s y Gorat’s que
\ncu\u00eddanos en ese momento especial, por eso hemos adelantado todo una semana. El a\u00f1o que viene volveremos a nuestro
\nhorario habitual, celebr\u00e1ndose la reuni\u00f3n el 6 de mayo de 2006.
\nAdem\u00e1s, cambiaremos la secuencia de eventos el d\u00eda de la reuni\u00f3n, el 30 de abril. Como siempre, las puertas del
\nQwest Center se abrir\u00e1n a las 7 am y la pel\u00edcula se proyectar\u00e1 a las 8:30. A las 9:30, sin embargo,
\npasaremos directamente al per\u00edodo de preguntas y respuestas, que (teniendo en cuenta el almuerzo en los stands de Qwest)
\ndura hasta las 3:00. Luego, despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:15.
\nHemos hecho este cambio porque varios accionistas se quejaron el a\u00f1o pasado por el momento
\nconsumido por dos oradores que defend\u00edan propuestas de inter\u00e9s limitado para la mayor\u00eda de la audiencia y que sin duda estaban
\ndisfrutando de la oportunidad de hablar ante un grupo cautivo de unas 19.500 personas. Con nuestro nuevo procedimiento,
\naquellos accionistas que deseen o\u00edrlo todo pueden quedarse en la reuni\u00f3n formal y aquellos que
\nNo puedo salir \u2013 o mejor a\u00fan, comprar.
\nHabr\u00e1 muchas oportunidades para ese pasatiempo en la amplia sala de exposiciones situada junto a la zona de
\nreuniones. Kelly Muchemore, la Flo Ziegfeld de Berkshire, realiz\u00f3 unas magn\u00edficas compras
\ngran espect\u00e1culo el a\u00f1o pasado, y dice que fue s\u00f3lo un calentamiento para este a\u00f1o. (Kelly, estoy encantado de informarle,
\nSe casar\u00e1 en octubre. La estoy regalando y le suger\u00ed que hiciera un poco de historia celebrando la boda en la reuni\u00f3n anual. Sin
\nembargo, ella se resisti\u00f3 cuando Charlie insisti\u00f3 en que \u00e9l fuera el portador del anillo).
\nNuevamente mostraremos una casa Clayton de 2,100 pies cuadrados (con ladrillo Acme, alfombra Shaw, aislamiento
\nJohns Manville, sujetadores MiTek, toldos Carefree y muebles NFM). Haz un recorrido por
\nel hogar. Mejor a\u00fan, c\u00f3mpralo.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas
\n(normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 45 de las 50 jurisdicciones en
\nque operamos. Traiga los detalles de su seguro actual y compruebe si podemos salvarle
\ndinero.
\nEl s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets\u00ae disponibles para su
\ninspecci\u00f3n. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo ver estos aviones.
\nVen a Omaha en autob\u00fas; vete en tu nuevo avi\u00f3n.
\nLa tienda Bookworm hizo un excelente negocio el a\u00f1o pasado vendiendo libros relacionados con Berkshire. Mostrando
\n18 t\u00edtulos, vendieron 2.920 copias por 61.000 d\u00f3lares. Como no cobramos alquiler a la tienda (debo estar abland\u00e1ndome), les da
\na los accionistas un descuento del 20%. Este a\u00f1o le ped\u00ed a The Bookworm que agregara Nuclear de Graham Allison.
\nTerrorismo: la \u00faltima cat\u00e1strofe evitable, una lectura obligada para quienes se preocupan por la seguridad de nuestra
\npa\u00eds. Adem\u00e1s, la tienda estrenar\u00e1 Poor Charlie’s Almanack, un libro compilado por Peter Kaufman.
\nLos acad\u00e9micos han debatido durante demasiado tiempo si Charlie es la reencarnaci\u00f3n de Ben Franklin. Este libro deber\u00eda resolver
\nla cuesti\u00f3n.
\nUn archivo adjunto al material de proxy que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener
\nla credencial que necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos
\na contratar American Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Ellas hacen
\nun trabajo fant\u00e1stico para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de \u201cBerkshire Weekend\u201d. Iniciamos este evento especial en NFM hace ocho a\u00f1os y las ventas durante el \u201cfin de
\nsemana\u201d crecieron de $5,3 millones en 1997 a $25,1 millones en 2004 (un aumento del 45%).<\/p>\n
25<\/p>\n
<\/p>\n
de un a\u00f1o antes). Cada a\u00f1o se ha establecido un nuevo r\u00e9cord y el s\u00e1bado del a\u00f1o pasado tuvimos el mayor
\nventas en un solo d\u00eda en la historia de NFM: 6,1 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Para obtener el descuento deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 28 de abril y el lunes 2 de mayo inclusive, y adem\u00e1s
\npresentar tu credencial de reuni\u00f3n. El precio especial del per\u00edodo se aplicar\u00e1 incluso a
\nlos productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos, pero
\nque, siguiendo el esp\u00edritu de nuestro fin de semana para accionistas, hemos hecho una excepci\u00f3n para usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n.
\nNFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los d\u00edas
\nDomingo. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 17:30 a 20:00 horas, tendremos un evento especial para accionistas.
\nsolo. Estar\u00e9 all\u00ed, comiendo barbacoa y bebiendo Coca\u00adCola.
\nBorsheim’s, la joyer\u00eda m\u00e1s grande del pa\u00eds, excepto la tienda Tiffany’s en Manhattan, tendr\u00e1 dos eventos exclusivos para
\naccionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 18 a 22 horas el viernes 29 de abril. El segundo, la gala principal, ser\u00e1 de 9 a 16 horas el domingo
\n1 de mayo. El s\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 18 horas.<\/p>\n
Durante todo el fin de semana tendremos mucha gente en Borsheim’s. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para
\naccionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 25 de abril hasta el s\u00e1bado 7 de mayo. Durante ese per\u00edodo, simplemente identif\u00edquese
\ncomo accionista a trav\u00e9s de sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje.<\/p>\n
Borsheim’s opera con un margen bruto que est\u00e1 veinte puntos porcentuales por debajo del de sus principales rivales, incluso
\nantes del descuento de los accionistas. El a\u00f1o pasado, el negocio durante el fin de semana aument\u00f3 un 73% respecto a 2003, estableciendo
\nun r\u00e9cord que ser\u00e1 dif\u00edcil de superar. Mu\u00e9strame que se puede hacer.
\nEn una tienda de campa\u00f1a en las afueras de Borsheim, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, se
\nenfrentar\u00e1 a todos los participantes en grupos de seis, con los ojos vendados. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos
\nde los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Planean mantener
\nlos ojos abiertos, pero Bob nunca ordena sus cartas, ni siquiera cuando juega por un campeonato nacional.
\nGorat’s, mi asador favorito, volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el
\nDomingo 1 de mayo y estar\u00e1 disponible desde las 4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que para venir a Gorat’s el
\nEse d\u00eda es necesario tener reserva. Para hacer uno, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes). Si el domingo est\u00e1 agotado, pruebe
\nGorat’s una de las otras noches que estar\u00e1 en la ciudad. Mejore su reputaci\u00f3n como sibarita ordenando, como hago yo, un chulet\u00f3n poco
\ncom\u00fan con una doble raci\u00f3n de croquetas de patata.
\nNuevamente tendremos una recepci\u00f3n especial de 4:00 a 5:30 el s\u00e1bado por la tarde para los accionistas que hayan venido de
\nfuera de Norteam\u00e9rica. Cada a\u00f1o nuestra reuni\u00f3n atrae a muchas personas de todo
\ntodo el mundo, y Charlie y yo queremos estar seguros de que saludamos personalmente a quienes han llegado tan lejos. el a\u00f1o pasado nosotros<\/p>\n
Disfrut\u00e9 de conocer a m\u00e1s de 400 de ustedes, incluidos al menos 100 de Australia. Cualquier accionista que venga
\nde fuera de los EE. UU. o Canad\u00e1 recibir\u00e1n una credencial especial e instrucciones para asistir a este
\nfunci\u00f3n.
\n************<\/p>\n
Charlie y yo tenemos suerte. Tenemos trabajos que amamos y recibimos ayuda todos los d\u00edas de muchas maneras.
\npor asociados talentosos y alegres. No es de extra\u00f1ar que bailemos claqu\u00e9 para ir al trabajo. Pero nada es m\u00e1s divertido para nosotros que
\nreunirnos con nuestros socios accionistas en la reuni\u00f3n anual de Berkshire. \u00danase a nosotros el 30 de abril en el
\nQwest para nuestro Woodstock anual para capitalistas.<\/p>\n
28 de febrero de 2005<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
26<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta de la Carta del Presidente.
\nDesempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nResultados<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido (2)<\/p>\n
relativos<\/p>\n
1965………………………………………… ..<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
10,0<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8<\/p>\n
1966 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967 ………………………………………… ….<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 ………………………………………… …..<\/p>\n
19,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
1969 ………………………………………… ……<\/p>\n
16,2<\/p>\n
1970 ………………………………………… …….<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
1971 …………………………………… ……..<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1,8<\/p>\n
1972 …………………………………………. .<\/p>\n
21.7<\/p>\n
18.9<\/p>\n
2.8<\/p>\n
1973 ………………………………………….<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19,5<\/p>\n
1974………………………………………… ..<\/p>\n
5,5<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1975 …………………………………………. …<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
1976 ………………………………………… ….<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977 ………………………………………… …..<\/p>\n
31,9
\n24,0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
39,3<\/p>\n
1978 ………………………………………… ……
\n1979 ………………………………………… …….<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18,2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980 ………………………………………… ……..<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
1981 ………………………………….. ………<\/p>\n
31,4<\/p>\n
(13,0)
\n36,4<\/p>\n
mil novecientos ochenta y dos …………………………………………. .<\/p>\n
40.0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
1983………………………………………….<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9,9<\/p>\n
1984………………………………………… ..<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7,5<\/p>\n
1985 …………………………………………. …<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16,6<\/p>\n
1986 ………………………………………… ….<\/p>\n
26,1<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1987 …………………………………………. …..<\/p>\n
19,5<\/p>\n
5,1<\/p>\n
14,4<\/p>\n
1988 ………………………………………… ……<\/p>\n
20,1<\/p>\n
16,6<\/p>\n
3,5<\/p>\n
1989 ………………………………………… …….<\/p>\n
44,4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12,7<\/p>\n
7,4<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
1990 ………………………………………… ……..<\/p>\n
32,0
\n(19,9)
\n8,0
\n24,6
\n8,1<\/p>\n
(15,3)
\n35,7
\n17,6<\/p>\n
18.6<\/p>\n
39,6<\/p>\n
(3,1)
\n30,5<\/p>\n
10,5<\/p>\n
1991 ………………………………….. ………
\n1992 …………………………………………. .<\/p>\n
20.3<\/p>\n
7.6<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1993………………………………………….<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
4,2<\/p>\n
1994………………………………………… ..<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
12,6<\/p>\n
1995 …………………………………………. …<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5,5<\/p>\n
1996 ………………………………………… ….<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8,8<\/p>\n
1997 …………………………………………. …..<\/p>\n
34,1<\/p>\n
33,4<\/p>\n
1998 ………………………………………… ……<\/p>\n
48,3<\/p>\n
28,6<\/p>\n
0,7<\/p>\n
.5<\/p>\n
21,0<\/p>\n
19,7
\n(20,5)<\/p>\n
1999 ………………………………………… ……. 2000 2001
\n………………………………………….<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(6,2)
\n10,0<\/p>\n
2003<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
2004<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
2005<\/p>\n
2002<\/p>\n
9,1<\/p>\n
15,6 5,7
\n32.1<\/p>\n
21,0<\/p>\n
(22,1)
\n28,7<\/p>\n
10,5<\/p>\n
10,9<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
6,4<\/p>\n
4,9<\/p>\n
(,4)
\n1,5<\/p>\n
Ganancia anual promedio: 1965\u00ad2005
\nGanancia general: 1964\u00ad2005<\/p>\n
21,5<\/p>\n
10,3<\/p>\n
11.2<\/p>\n
305.134<\/p>\n
5.583<\/p>\n
(7,7)<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan al
\nmercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se
\nhan reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras
\nreportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nsimplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados
\ncon respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado al S&P 500 en los a\u00f1os en que el
\n\u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 2005 fue de $5,600 millones, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de
\nnuestras acciones Clase A y Clase B en un 6,4%. Durante los \u00faltimos 41 a\u00f1os (es decir, desde la gesti\u00f3n actual)
\nasumi\u00f3 el control) el valor en libros ha aumentado de $19 a $59,377, una tasa compuesta anual del 21.5%.*
\nBerkshire tuvo un a\u00f1o decente en 2005. Iniciamos cinco adquisiciones (dos de las cuales a\u00fan no han sido realizadas).
\nclose) y la mayor\u00eda de nuestras subsidiarias operativas prosperaron. Incluso nuestro negocio de seguros en su totalidad no
\nbueno, aunque el hurac\u00e1n Katrina provoc\u00f3 p\u00e9rdidas r\u00e9cord tanto en Berkshire como en la industria. Estimamos que nuestra p\u00e9rdida a
\ncausa de Katrina es de 2.500 millones de d\u00f3lares, y sus hermanas feas, Rita y Wilma, nos costaron 900 millones de d\u00f3lares adicionales.
\nHay que darle cr\u00e9dito a GEICO (y a su brillante director ejecutivo, Tony Nicely) por nuestros estelares resultados de seguros
\nen un a\u00f1o plagado de desastres. Destaca una estad\u00edstica: en s\u00f3lo dos a\u00f1os, GEICO mejor\u00f3 su productividad en un 32%.
\nSorprendentemente, el empleo cay\u00f3 un 4% incluso cuando el n\u00famero de pol\u00edticas aument\u00f3 un 26%, y se avecinan m\u00e1s ganancias.
\nCuando reducimos los costos unitarios de una manera tan dram\u00e1tica, podemos ofrecer un valor cada vez mayor a nuestros
\nclientes. La recompensa: el a\u00f1o pasado, GEICO gan\u00f3 participaci\u00f3n de mercado, obtuvo ganancias encomiables y fortaleci\u00f3 su marca. Si
\ntiene un nuevo hijo o nieto en 2006, ll\u00e1melo Tony.
\n************<\/p>\n
Mi objetivo al escribir este informe es brindarle la informaci\u00f3n que necesita para estimar el valor intr\u00ednseco de Berkshire. Digo
\n\u00abestimaci\u00f3n\u00bb porque los c\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco, aunque son de suma importancia, son
\nnecesariamente imprecisa y a menudo gravemente err\u00f3nea. Cuanto m\u00e1s incierto sea el futuro de una empresa, m\u00e1s
\nExiste la posibilidad de que el c\u00e1lculo est\u00e9 tremendamente equivocado. (Para obtener una explicaci\u00f3n del valor intr\u00ednseco, consulte las
\np\u00e1ginas 77 y 78.) Aqu\u00ed Berkshire tiene algunas ventajas: una amplia variedad de flujos de ganancias relativamente estables, combinados
\ncon una gran liquidez y una deuda m\u00ednima. Estos factores significan que el valor intr\u00ednseco de Berkshire puede
\ncalcularse con mayor precisi\u00f3n que el valor intr\u00ednseco de la mayor\u00eda de las empresas.
\nSin embargo, si las caracter\u00edsticas financieras de Berkshire ayudan a la precisi\u00f3n, la tarea de calcular el valor intr\u00ednseco se ha
\nvuelto m\u00e1s compleja por la mera presencia de tantas fuentes de ingresos. En 1965, cuando s\u00f3lo pose\u00edamos una peque\u00f1a operaci\u00f3n
\ntextil, la tarea de calcular el valor intr\u00ednseco era muy sencilla. Ahora somos propietarios de 68 negocios distintos con caracter\u00edsticas
\noperativas y financieras muy dispares. Este conjunto de empresas no relacionadas, junto con nuestras enormes participaciones de
\ninversi\u00f3n, hace que le resulte imposible simplemente<\/p>\n
examinar nuestros estados financieros consolidados y llegar a una estimaci\u00f3n informada del valor intr\u00ednseco.
\nHemos intentado aliviar este problema agrupando nuestras empresas en cuatro grupos l\u00f3gicos, cada uno
\nde los cuales analizamos m\u00e1s adelante en este informe. En estas discusiones, proporcionaremos las cifras clave tanto para el grupo
\ncomo para sus componentes importantes. Por supuesto, el valor de Berkshire puede ser mayor o menor que
\nla suma de estas cuatro partes. El resultado depende de si nuestras muchas unidades funcionan mejor o peor al
\nser parte de una empresa m\u00e1s grande y si la asignaci\u00f3n de capital mejora o se deteriora cuando est\u00e1 bajo la direcci\u00f3n de una sociedad
\nholding. En otras palabras, \u00bfla propiedad de Berkshire aporta algo al partido o
\n\u00bfEstar\u00edan mejor nuestros accionistas si poseyeran directamente acciones en cada uno de nuestros 68 negocios? Estos son
\nPreguntas importantes, pero que tendr\u00e1s que responder t\u00fa mismo.
\nSin embargo, antes de analizar nuestros negocios individuales, revisemos dos conjuntos de cifras que muestran
\nde d\u00f3nde venimos y d\u00f3nde estamos ahora. El primer conjunto es la cantidad de inversiones (incluido efectivo y equivalentes de efectivo)
\nque poseemos por acci\u00f3n. Al realizar este c\u00e1lculo, excluimos las inversiones mantenidas en nuestra operaci\u00f3n financiera porque se
\ncompensan en gran medida con pr\u00e9stamos:
\n*Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, la sucesora de la \u00fanica acci\u00f3n que
\nla empresa ten\u00eda en circulaci\u00f3n antes de 1996. Las acciones B tienen un inter\u00e9s econ\u00f3mico igual a 1\/30 del de las
\nla A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones por acci\u00f3n*<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965…………………………………………. ……………..<\/p>\n
4<\/p>\n
ps<\/p>\n
1975 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
159<\/p>\n
1985 ……… …………………………………………. ……….<\/p>\n
2,407<\/p>\n
1995 ……………………………. ………………………….. 2005 Tasa de
\n…………………………………………. ……………….<\/p>\n
21,817
\n$74,129
\n28,0%<\/p>\n
crecimiento compuesto 1965\u00ad2005…………. …….<\/p>\n
13,0%<\/p>\n
Tasa de crecimiento compuesta 1995\u00ad2005………………..
\n*Neto de intereses minoritarios<\/p>\n
Adem\u00e1s de estos valores negociables, que con peque\u00f1as excepciones se mantienen en nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros, poseemos
\nuna amplia variedad de negocios no relacionados con los seguros. A continuaci\u00f3n, mostramos las ganancias antes de impuestos (excluyendo
\nla amortizaci\u00f3n del fondo de comercio) de estos negocios, nuevamente por acci\u00f3n:
\nA\u00f1o<\/p>\n
Ganancias por acci\u00f3n*<\/p>\n
1965…………………………………………. ……………..<\/p>\n
4<\/p>\n
ps<\/p>\n
1975 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
4<\/p>\n
1985 ……… …………………………………………. ……….<\/p>\n
52<\/p>\n
1995 ……………………………. ………………………….. 2005 Tasa de<\/p>\n
175<\/p>\n
…………………………………………. ……………….
\ncrecimiento compuesto 1965\u00ad2005…………. …….<\/p>\n
$2,441
\n17,2%<\/p>\n
Tasa de crecimiento compuesta 1995\u00ad2005………………..<\/p>\n
30,2%<\/p>\n
*Antes de impuestos y neto de intereses minoritarios<\/p>\n
Cuando se discuten las tasas de crecimiento, le conviene sospechar por qu\u00e9 se han seleccionado los a\u00f1os inicial y terminal. Si
\ncualquiera de los a\u00f1os fue aberrante, cualquier c\u00e1lculo de crecimiento quedar\u00e1 distorsionado. En particular, un a\u00f1o base en el que las ganancias
\nfueron pobres puede producir un resultado impresionante, pero
\nsin sentido, tasa de crecimiento. Sin embargo, en el cuadro anterior el a\u00f1o base 1965 fue anormalmente bueno; Berkshire gan\u00f3 m\u00e1s dinero ese
\na\u00f1o que en todos los diez anteriores excepto uno.
\nComo puede verse en las dos tablas, las tasas de crecimiento comparativas de los dos elementos de Berkshire
\nEl valor ha cambiado en la \u00faltima d\u00e9cada, un resultado que refleja nuestro \u00e9nfasis cada vez mayor en los negocios.
\nadquisiciones. Sin embargo, Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo queremos aumentar las cifras en ambas tablas. Con
\nesta ambici\u00f3n esperamos \u2013metaf\u00f3ricamente\u2013 evitar el destino de la
\npareja de ancianos que hab\u00edan tenido problemas sentimentales durante alg\u00fan tiempo. Cuando terminaron de cenar el d\u00eda 50
\nSin embargo, en el aniversario, la esposa, estimulada por la m\u00fasica suave, el vino y la luz de las velas, sinti\u00f3 un cosquilleo que hab\u00eda estado
\nausente durante mucho tiempo y sugiri\u00f3 recatadamente a su marido que subieran y hicieran el amor. \u00c9l agoniz\u00f3 por un momento.
\ny luego respondi\u00f3: \u00abPuedo hacer uno o el otro, pero no ambos\u00bb.
\nAdquisiciones
\nA lo largo de los a\u00f1os, nuestros negocios actuales, en conjunto, deber\u00edan generar un crecimiento modesto en las ganancias
\noperativas. Pero por s\u00ed solos no producir\u00e1n beneficios verdaderamente satisfactorios. Necesitaremos adquisiciones importantes
\npara hacer ese trabajo.
\nEn esta b\u00fasqueda, el a\u00f1o 2005 fue alentador. Acordamos cinco compras: dos que se completaron el a\u00f1o pasado, una que se cerr\u00f3
\ndespu\u00e9s de fin de a\u00f1o y otras dos que esperamos cerrar pronto. Ninguno de los acuerdos implica la emisi\u00f3n de acciones de Berkshire. \u00c9ste es
\nun punto crucial, pero a menudo ignorado: cuando una direcci\u00f3n se enorgullece de
\nadquiere otra empresa por acciones, los accionistas del adquirente venden simult\u00e1neamente parte de su
\ninter\u00e9s en todo lo que poseen. Yo mismo he hecho este tipo de trato varias veces y, en general, mi
\nLas acciones te han costado dinero.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1n las compras del a\u00f1o pasado:
\n\u2022 El 30 de junio compramos Medical Protective Company (\u201cMedPro\u201d), una empresa m\u00e9dica de 106 a\u00f1os.
\naseguradora de negligencia con sede en Fort Wayne. Los seguros contra negligencias son dif\u00edciles de suscribir y han demostrado
\nser un cementerio para muchas aseguradoras. Sin embargo, MedPro deber\u00eda tener buenos resultados. Tendr\u00e1 la ventaja de actitud
\nque comparten todas las aseguradoras de Berkshire, en la que la disciplina de suscripci\u00f3n prevalece sobre todas las cosas.
\notros objetivos. Adem\u00e1s, como parte de Berkshire, MedPro tiene una solidez financiera que supera con creces la de
\nsus competidores, una cualidad que garantiza a los m\u00e9dicos que las reclamaciones que tardar\u00e1n mucho en resolverse no
\nterminar\u00e1n en sus puertas porque su aseguradora fall\u00f3. Por \u00faltimo, la empresa cuenta con un director ejecutivo inteligente y
\nen\u00e9rgico, Tim Kenesey, que instintivamente piensa como un directivo de Berkshire.
\n\u2022 Forest River, nuestra segunda adquisici\u00f3n, cerr\u00f3 el 31 de agosto. Un par de meses antes, en junio
\nEl 21 de enero recib\u00ed un fax de dos p\u00e1ginas en el que se me explicaba, punto por punto, por qu\u00e9 Forest River cumpl\u00eda con los
\ncriterios de adquisici\u00f3n que establecimos en la p\u00e1gina 25 de este informe. No hab\u00eda o\u00eddo hablar antes de la empresa, un fabricante
\nde veh\u00edculos recreativos con ventas por valor de 1.600 millones de d\u00f3lares, ni de Pete Liegl, su propietario y director. Pero el fax
\nten\u00eda sentido e inmediatamente ped\u00ed m\u00e1s cifras. Estos vinieron el siguiente
\nma\u00f1ana y esa tarde le hice una oferta a Pete. El 28 de junio, estrechamos la mano para llegar a un acuerdo.
\nPete es un emprendedor extraordinario. Hace algunos a\u00f1os vendi\u00f3 su negocio, entonces mucho m\u00e1s peque\u00f1o que
\nhoy, a un operador de LBO que r\u00e1pidamente comenz\u00f3 a decirle c\u00f3mo administrar el lugar. Al poco tiempo, Pete se fue y el negocio
\npronto se hundi\u00f3 en la quiebra. Pete luego lo recompr\u00f3. Puedes estar seguro
\nque no le dir\u00e9 a Pete c\u00f3mo gestionar su operaci\u00f3n.
\nForest River tiene 60 plantas, 5400 empleados y constantemente ha ganado participaci\u00f3n en el negocio de veh\u00edculos recreativos.
\nal mismo tiempo que se expande a otras \u00e1reas como los barcos. Pete tiene 61 a\u00f1os y definitivamente est\u00e1 en modo de aceleraci\u00f3n.
\nLea el art\u00edculo de RV Business que acompa\u00f1a a este informe y ver\u00e1 por qu\u00e9 Pete y Berkshire est\u00e1n hechos el uno para el otro.<\/p>\n
\u2022 El 12 de noviembre de 2005, se public\u00f3 un art\u00edculo en The Wall Street Journal que trataba sobre la inusual situaci\u00f3n de Berkshire.
\nadquisiciones y pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n. En \u00e9l, Pete declar\u00f3: \u00abEra m\u00e1s f\u00e1cil vender mi negocio que renovar mi licencia de conducir\u00bb.<\/p>\n
En Nueva York, Cathy Baron Tamraz ley\u00f3 el art\u00edculo y le toc\u00f3 la fibra sensible. El 21 de noviembre, me envi\u00f3 una carta que
\ncomenzaba: \u00abComo presidenta de Business Wire, me gustar\u00eda presentarle a mi
\nempresa, ya que creo que se ajusta al perfil de las empresas subsidiarias de Berkshire Hathaway como se detalla en
\nun art\u00edculo reciente del Wall Street Journal\u201d.<\/p>\n
Cuando termin\u00e9 la carta de dos p\u00e1ginas de Cathy, sent\u00ed que Business Wire y Berkshire encajaban. I
\nMe gust\u00f3 especialmente su pen\u00faltimo p\u00e1rrafo: \u201cManejamos un barco estricto y mantenemos en secreto los gastos innecesarios.
\nAqu\u00ed no hay secretarias ni niveles directivos. Sin embargo, invertiremos grandes cantidades de dinero para obtener una
\nventaja tecnol\u00f3gica y hacer avanzar el negocio\u201d.
\nR\u00e1pidamente llam\u00e9 a Cathy y en poco tiempo Berkshire hab\u00eda llegado a un acuerdo con el accionista mayoritario de Business
\nWire, Lorry Lokey, quien fund\u00f3 la empresa en 1961 (y que acababa de nombrar a Cathy como directora ejecutiva). Me encantan
\nlas historias de \u00e9xito como la de Lorry. Hoy, a sus 78 a\u00f1os, ha creado una empresa que difunde informaci\u00f3n en 150 pa\u00edses para
\n25.000 clientes. Su historia, como la de muchos
\nempresarios que han elegido Berkshire como hogar para el trabajo de su vida, es un ejemplo de lo que
\npuede suceder cuando convergen una buena idea, una persona talentosa y el trabajo duro.
\n\u2022 En diciembre acordamos comprar el 81% de Applied Underwriters, una empresa que ofrece una combinaci\u00f3n de servicios de n\u00f3mina y
\nseguro de compensaci\u00f3n laboral a peque\u00f1as empresas. Una mayor\u00eda de
\nLos clientes de Applied se encuentran en California.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, en 1998, cuando la empresa ten\u00eda 12 empleados, adquiri\u00f3 una operaci\u00f3n con sede en Omaha.
\ncon 24 empleados que ofrec\u00edan un servicio algo similar. Sid Ferenc y Steve Menzies, quienes
\nhan construido el notable negocio de Applied, llegaron a la conclusi\u00f3n de que Omaha ten\u00eda muchas ventajas como base
\noperativa (una visi\u00f3n brillante, debo agregar) y hoy 400 de los 479 empleados de la compa\u00f1\u00eda est\u00e1n ubicados aqu\u00ed.<\/p>\n
Hace menos de un a\u00f1o, Applied celebr\u00f3 un importante contrato de reaseguro con Ajit Jain, el extraordinario director de la
\ndivisi\u00f3n de reaseguros de National Indemnity. Ajit qued\u00f3 impresionado con Sid y Steve, y les gust\u00f3 el m\u00e9todo de operaci\u00f3n de
\nBerkshire. Entonces decidimos unir fuerzas. Somos
\nMe complace que Sid y Steve retengan el 19% de Applied. Comenzaron con muy poco dinero hace s\u00f3lo 12 a\u00f1os,
\ny ser\u00e1 divertido ver lo que pueden lograr con el respaldo de Berkshire.
\n\u2022 La primavera pasada, MidAmerican Energy, nuestra subsidiaria de propiedad del 80,5%, acord\u00f3 comprar PacifiCorp, una importante
\nempresa de servicios el\u00e9ctricos que presta servicios a seis estados del oeste. Una adquisici\u00f3n de este tipo requiere muchos
\naprobaciones regulatorias, pero ahora las hemos obtenido y esperamos cerrar esta transacci\u00f3n pronto.
\nLuego, Berkshire comprar\u00e1 3.400 millones de d\u00f3lares de acciones ordinarias de MidAmerican, que MidAmerican complementar\u00e1
\ncon 1.700 millones de d\u00f3lares de pr\u00e9stamos para completar la compra. No se puede esperar obtener ganancias descomunales
\nen los servicios p\u00fablicos regulados, pero la industria ofrece a los propietarios la oportunidad de invertir grandes sumas con
\nretornos justos y, por lo tanto, tiene sentido para Berkshire. Hace unos a\u00f1os dije que esper\u00e1bamos realizar compras muy
\nimportantes en el campo de los servicios p\u00fablicos. Tenga en cuenta el plural: estaremos
\nbuscando por mas.
\nAdem\u00e1s de comprar estas nuevas operaciones, continuamos realizando adquisiciones \u201cagregadas\u201d. Alguno
\nno son tan peque\u00f1os: Shaw, nuestra operaci\u00f3n de alfombras, gast\u00f3 alrededor de $550 millones el a\u00f1o pasado en dos compras que
\nha impulsado su integraci\u00f3n vertical y deber\u00eda mejorar su margen de beneficio en el futuro. XTRA y Clayton
\nLas viviendas tambi\u00e9n realizaron adquisiciones que aumentaron el valor.<\/p>\n
A diferencia de muchos compradores de empresas, Berkshire no tiene una \u201cestrategia de salida\u201d. Compramos para conservar. Nosotros, sin embargo,<\/p>\n
tener una estrategia de entrada, buscar negocios en este pa\u00eds o en el extranjero que cumplan con nuestros seis criterios y sean
\ndisponible a un precio que producir\u00e1 un rendimiento razonable. Si tienes un negocio que encaja, ll\u00e1mame.
\nComo una adolescente esperanzada, estar\u00e9 esperando junto al tel\u00e9fono.<\/p>\n
Seguro
\nHablemos ahora de nuestros cuatro sectores y comencemos por los seguros, nuestro negocio principal. Qu\u00e9 cuenta<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 la cantidad de \u201cflotaci\u00f3n\u201d y su costo en el tiempo.
\nPara los nuevos lectores, d\u00e9jenme explicarles. \u201cFlotamiento\u201d es dinero que no nos pertenece pero que mantenemos
\ntemporalmente. La mayor parte de nuestra flotaci\u00f3n surge porque (1) las primas se pagan por adelantado a trav\u00e9s del servicio que ofrecemos
\nproporcionar \u2013protecci\u00f3n de seguro\u2013 se entrega durante un per\u00edodo que generalmente cubre un a\u00f1o y; (2) eventos de p\u00e9rdida
\nque ocurren hoy no siempre resultan en que paguemos inmediatamente las reclamaciones, porque a veces se necesitan muchos a\u00f1os
\npara que las p\u00e9rdidas sean reportadas (las p\u00e9rdidas por amianto ser\u00edan un ejemplo), negociadas y liquidadas. Los $20
\nmillones de flotaci\u00f3n que vinieron con nuestra entrada en el sector de seguros en 1967 ahora han aumentado, tanto a trav\u00e9s de
\ncrecimiento y adquisiciones \u2013 a 49 mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
El flotador es maravilloso, siempre y cuando no tenga un precio elevado. Su costo est\u00e1 determinado por los resultados de
\nsuscripci\u00f3n, es decir, c\u00f3mo se comparan los gastos y p\u00e9rdidas que finalmente pagaremos con las primas que tenemos.
\nrecibi\u00f3. Cuando una aseguradora obtiene una ganancia t\u00e9cnica \u2013como ha sido el caso en Berkshire en aproximadamente la mitad de los
\n39 a\u00f1os que llevamos en el negocio de los seguros\u2013 la flotaci\u00f3n es mejor que la libre. En esos a\u00f1os, somos
\nen realidad pag\u00f3 por retener el dinero de otras personas. Sin embargo, para la mayor\u00eda de las aseguradoras la vida ha sido mucho m\u00e1s
\ndif\u00edcil: en conjunto, la industria de accidentes de propiedad casi invariablemente opera con p\u00e9rdidas de suscripci\u00f3n.
\nCuando esa p\u00e9rdida es grande, la flotaci\u00f3n se vuelve costosa, a veces devastadora.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
En 2004, nuestra flotaci\u00f3n nos cost\u00f3 menos que nada, y les dije que ten\u00edamos una posibilidad \u2013en ausencia de una mega cat\u00e1strofe\u2013
\nde flotaci\u00f3n sin costo en 2005. Pero ten\u00edamos el mega\u00adcat, y como especialista en esa cobertura, Berkshire sufri\u00f3 p\u00e9rdidas por huracanes de 3.400
\nmillones de d\u00f3lares. Sin embargo, nuestra flotaci\u00f3n no tuvo costo en 2005 debido a
\nlos magn\u00edficos resultados que obtuvimos en nuestras otras actividades de seguros, particularmente en GEICO.
\n************<\/p>\n
Las p\u00f3lizas de autom\u00f3viles vigentes crecieron un 12,1% en GEICO, una ganancia que aument\u00f3 su participaci\u00f3n de mercado en el negocio
\nprivado de autom\u00f3viles de pasajeros de EE. UU. de alrededor del 5,6% a alrededor del 6,1%. El seguro de autom\u00f3viles es un gran negocio: cada punto de
\nparticipaci\u00f3n equivale a 1.600 millones de d\u00f3lares en ventas.<\/p>\n
Si bien la fortaleza de nuestra marca no es cuantificable, creo que tambi\u00e9n creci\u00f3 significativamente. Cuando Berkshire adquiri\u00f3 el
\ncontrol de GEICO en 1996, sus gastos anuales en publicidad ascend\u00edan a 31 millones de d\u00f3lares. el a\u00f1o pasado nosotros
\nascendieron a 502 millones de d\u00f3lares. Y no puedo esperar para gastar m\u00e1s.
\nNuestra publicidad funciona porque tenemos una gran historia que contar: m\u00e1s personas pueden ahorrar dinero asegur\u00e1ndose con
\nnosotros que con cualquier otra compa\u00f1\u00eda nacional que ofrezca p\u00f3lizas a todos los interesados. (Alguno
\na las aseguradoras de autom\u00f3viles especializadas les va especialmente bien con los solicitantes que encajan en sus nichos; adem\u00e1s, porque nuestro<\/p>\n
(Los competidores nacionales usan sistemas de calificaci\u00f3n diferentes a los nuestros, a veces superan nuestro precio). El a\u00f1o pasado, logramos
\ncon diferencia la tasa de conversi\u00f3n m\u00e1s alta: el porcentaje de cotizaciones de Internet y tel\u00e9fono se convirti\u00f3 en
\nen ventas \u2013 en nuestra historia. Esta es una prueba poderosa de que nuestros precios son m\u00e1s atractivos en relaci\u00f3n con los
\ncompetencia que nunca antes. Pru\u00e9benos visitando GEICO.com o llamando al 800\u00ad847\u00ad7536. Aseg\u00farese de indicar que es accionista porque ese
\nhecho a menudo le permitir\u00e1 recibir un descuento.
\nLes habl\u00e9 el a\u00f1o pasado sobre la entrada de GEICO a Nueva Jersey en agosto de 2004. Los conductores de ese estado nos aman.
\nNuestra tasa de retenci\u00f3n all\u00ed para nuevos asegurados es m\u00e1s alta que en cualquier otro estado, y por
\nEn alg\u00fan momento de 2007, es probable que GEICO se convierta en la tercera aseguradora de autom\u00f3viles m\u00e1s grande de Nueva Jersey. All\u00ed, como
\nen otros lugares, nuestros bajos costos permiten precios bajos que conducen a ganancias constantes en negocios rentables.<\/p>\n
Esa sencilla f\u00f3rmula me impresion\u00f3 de inmediato hace 55 a\u00f1os, cuando descubr\u00ed GEICO por primera vez.
\nDe hecho, a los 21 a\u00f1os escrib\u00ed un art\u00edculo sobre la empresa (se reproduce en la p\u00e1gina 24) cuando su mercado
\nEl valor era de 7 millones de d\u00f3lares. Como puede ver, llam\u00e9 a GEICO \u00abLa seguridad que m\u00e1s me gusta\u00bb. Y as\u00ed es como todav\u00eda lo llamo.
\n************<\/p>\n
Contamos con importantes operaciones de reaseguro en General Re y National Indemnity. El primero est\u00e1 dirigido por Joe Brandon y
\nTad Montross, el segundo por Ajit Jain. Ambas unidades tuvieron un buen desempe\u00f1o en 2005 considerando las extraordinarias p\u00e9rdidas por
\nhuracanes que azotaron la industria.
\nEs una cuesti\u00f3n abierta si los factores atmosf\u00e9ricos, oce\u00e1nicos u otros factores causales han
\ncambi\u00f3 la frecuencia o intensidad de los huracanes. La experiencia reciente es preocupante. Sabemos, por ejemplo, que en los 100 a\u00f1os anteriores
\na 2004, alrededor de 59 huracanes de categor\u00eda 3 o mayor azotaron los estados del sudeste y de la costa del Golfo, y que s\u00f3lo tres de ellos eran
\nde categor\u00eda 5. Sabemos adem\u00e1s que en 2004 hubo tres tormentas de categor\u00eda 3 que azotaron esas zonas y que a \u00e9stas le siguieron cuatro m\u00e1s
\nen 2005, una de ellas, Katrina, el hurac\u00e1n m\u00e1s destructivo en la historia de la industria. Adem\u00e1s, el a\u00f1o pasado hubo tres tormentas de categor\u00eda
\n5 cerca de la costa que afortunadamente se debilitaron antes de tocar tierra.<\/p>\n
\u00bfFue esta avalancha de tormentas m\u00e1s frecuentes e intensas simplemente una anomal\u00eda? \u00bfO fue causado por cambios en el clima,
\nla temperatura del agua u otras variables que no comprendemos del todo? \u00bfY podr\u00edan estos factores estar desarroll\u00e1ndose de una manera que
\npronto producir\u00e1 desastres que eclipsar\u00e1n a Katrina?
\nJoe, Ajit y yo no sabemos la respuesta a estas preguntas tan importantes. Lo que s\u00ed sabemos es que
\nnuestra ignorancia significa que debemos seguir el curso prescrito por Pascal en su famosa apuesta sobre la existencia de Dios. Como recordar\u00e1,
\nconcluy\u00f3 que como no sab\u00eda la respuesta, su relaci\u00f3n personal de p\u00e9rdidas y ganancias le dictaba una conclusi\u00f3n afirmativa.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Guiados as\u00ed, hemos llegado a la conclusi\u00f3n de que ahora deber\u00edamos redactar pol\u00edticas megacat s\u00f3lo a precios mucho m\u00e1s altos que los
\nque prevalecieron el a\u00f1o pasado, y s\u00f3lo con una exposici\u00f3n agregada que no nos causar\u00eda angustia si los cambios
\nen alguna variable importante producir\u00e1n tormentas mucho m\u00e1s costosas en el futuro cercano. En menor medida, nos sentimos as\u00ed despu\u00e9s de 2004,
\ny redujimos nuestras publicaciones cuando los precios no se movieron. Ahora nuestra cautela se ha intensificado.
\nSin embargo, si los precios parecen apropiados, seguimos teniendo la capacidad y el deseo de ser el mayor
\nescritor de cobertura de mega\u00adgatos en el mundo.
\n************<\/p>\n
Nuestras aseguradoras m\u00e1s peque\u00f1as, con la incorporaci\u00f3n de MedPro, obtuvieron resultados verdaderamente sobresalientes el a\u00f1o pasado.<\/p>\n
Sin embargo, lo que ve en la siguiente tabla no hace plena justicia a su desempe\u00f1o. Esto se debe a que aumentamos las reservas de p\u00e9rdidas de
\nMedPro en aproximadamente $125 millones inmediatamente despu\u00e9s de nuestra compra.
\nNadie sabe con precisi\u00f3n qu\u00e9 cantidad ser\u00e1 necesaria para pagar las reclamaciones que heredamos.
\nEl seguro por negligencia m\u00e9dica es una l\u00ednea de \u201ccola larga\u201d, lo que significa que las reclamaciones suelen tardar muchos a\u00f1os en resolverse. En
\nAdem\u00e1s, hay otras p\u00e9rdidas que han ocurrido, pero de las que ni siquiera tendremos noticias durante alg\u00fan tiempo. Sin embargo, hemos aprendido
\nuna cosa \u2013por las malas\u2013 despu\u00e9s de muchos a\u00f1os en el negocio: las sorpresas en el sector de seguros est\u00e1n lejos de ser sim\u00e9tricas. Tienes suerte
\nsi consigues uno que te resulte agradable por cada diez que van en sentido contrario.
\nSin embargo, con demasiada frecuencia las aseguradoras reaccionan con optimismo ante los problemas de p\u00e9rdidas inminentes. Se comportan como
\nel tipo en una pelea con navaja autom\u00e1tica que, despu\u00e9s de que su oponente le ha dado un fuerte golpe en la garganta, exclama: \u00abNunca
\nme toc\u00f3.\u00bb La respuesta de su adversario: \u00abEspera hasta que intentes negar con la cabeza\u00bb.
\nExcluyendo las reservas que agregamos para per\u00edodos anteriores, MedPro registr\u00f3 una ganancia t\u00e9cnica. Y nuestras otras compa\u00f1\u00edas
\nprimarias, en conjunto, tuvieron una ganancia t\u00e9cnica de $324 millones sobre $1,270 millones de
\nvolumen. Este es un resultado extraordinario y nuestro agradecimiento a Rod Eldred de Berkshire Hathaway.
\nHomestate Companies, John Kizer de Central States Indemnity, Tom Nerney de US Liability, Don Towle de Kansas Bankers Surety y Don Wurster de
\nNational Indemnity.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el recuento general de nuestra suscripci\u00f3n y flotaci\u00f3n para cada sector importante de seguros:<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Operaciones de Seguros
\nGenerales Re ………….<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Ganancia (p\u00e9rdida) t\u00e9cnica 2005
\n2004 $( 334) $ 3 (1,069) 417<\/p>\n
2005 2004<\/p>\n
1,221 970 235* 161 $ 53 $1,551<\/p>\n
$22,920 $23,120 16,233<\/p>\n
BH Reaseguros……………..<\/p>\n
15,278 6,692 5,960<\/p>\n
G\u00c9ICO ……………………………
\n3.442 1.736<\/p>\n
Otra Primaria………………..
\nTotal……………………………<\/p>\n
$49,287 $46,094<\/p>\n
*Incluye MedPro del 30 de junio de 2005.<\/p>\n
Negocio de servicios p\u00fablicos regulado
\nTenemos una participaci\u00f3n del 80,5% (totalmente diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia
\nvariedad de operaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyas
\n3,7 millones de clientes de electricidad lo convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2)
\nMidAmerican Energy, que presta servicios a 706.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; y (3) los gasoductos Kern River y Northern
\nNatural, que transportan el 7,8% del gas natural consumido en los EE. UU. Cuando nuestra PacifiCorp
\nCuando se cierre la adquisici\u00f3n, agregaremos 1,6 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste, con Oreg\u00f3n y Utah.
\nproporcion\u00e1ndonos la mayor cantidad de negocios. Esta transacci\u00f3n aumentar\u00e1 los ingresos de MidAmerican en $3.3 mil millones y
\nsus activos en 14.100 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
La Ley de Sociedades Holding de Servicios P\u00fablicos (\u00abPUHCA\u00bb) fue derogada el 8 de agosto de 2005, un hito que permiti\u00f3
\na Berkshire convertir sus acciones preferentes de MidAmerican en acciones ordinarias con derecho a voto el 9 de febrero de 2006.
\nEsta conversi\u00f3n puso fin a un complicado acuerdo corporativo que PUHCA hab\u00eda forzado
\nsobre nosotros. Ahora tenemos el 83,4% tanto de las acciones ordinarias como de los votos en MidAmerican, lo que nos permite
\nconsolidar los ingresos de la empresa para fines fiscales y contables financieros. Nuestra verdadera econom\u00eda
\nEl inter\u00e9s, sin embargo, es el mencionado 80,5%, ya que existen opciones en circulaci\u00f3n que seguramente ser\u00e1n ejercidas dentro de
\nunos a\u00f1os y que al ejercerse diluir\u00e1n nuestra propiedad.
\nAunque nuestro poder de voto ha aumentado dram\u00e1ticamente, la din\u00e1mica de nuestra propiedad cuatripartita no ha
\ncambiado en absoluto. Consideramos a MidAmerican como una asociaci\u00f3n entre Berkshire, Walter Scott y dos excelentes gerentes,
\nDave Sokol y Greg Abel. No importa cu\u00e1ntos votos tenga cada partido; S\u00f3lo daremos pasos importantes cuando seamos un\u00e1nimes
\nen considerarlos sabios. Cinco a\u00f1os trabajando con Dave,
\nGreg y Walter han subrayado mi creencia original: Berkshire no podr\u00eda tener mejores socios.
\nNotar\u00e1 que este a\u00f1o le hemos proporcionado dos balances, uno que representa nuestras cifras reales seg\u00fan GAAP al 31
\nde diciembre de 2005 (que no consolida a MidAmerican) y otro que refleja la conversi\u00f3n posterior de nuestra preferida. Todos los
\ninformes financieros futuros de Berkshire incluir\u00e1n
\nLas cifras de MidAmerican.
\nDe manera un tanto incongruente, MidAmerican posee la segunda firma de corretaje de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande de EE.
\nUU. Y es una joya. El nombre de la empresa matriz es HomeServices of America, pero nuestros 19,200 agentes operan a trav\u00e9s de
\n18 firmas de marcas locales. Con la ayuda de tres peque\u00f1as adquisiciones, participamos en transacciones por valor de 64.000
\nmillones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado, un 6,5% m\u00e1s que en 2004.
\nActualmente, el mercado inmobiliario residencial de los \u00faltimos a\u00f1os se est\u00e1 enfriando, y eso
\ndeber\u00eda conducirnos a posibilidades de adquisici\u00f3n adicionales. Tanto nosotros como Ron Peltier, el director ejecutivo de la empresa,
\nEsperamos que HomeServices sea mucho m\u00e1s grande dentro de una d\u00e9cada.
\nA continuaci\u00f3n se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:<\/p>\n
Ganancias (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2005 2004<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido…………………………… …………………………………………. …..<\/p>\n
$ 308 $ 326 288 268<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos de Iowa…………………………… …………………………………………. …….
\nTuber\u00edas…………………………………………. …………………………………………. ……….
\nInicioServicios…………………………………………. …………………………………………. ..<\/p>\n
309 288<\/p>\n
Otros (neto) ………………………………………… …………………………………………. ……….<\/p>\n
107 172<\/p>\n
148 130
\n8 (579) 1.168 605<\/p>\n
Ingresos (p\u00e9rdidas) por proyecto de zinc discontinuado …………………………… ……….
\nUtilidad antes de intereses e impuestos corporativos…………………………….. ……….
\nIntereses, distintos a Berkshire ………………………………………… ……………………………<\/p>\n
(200) (212)<\/p>\n
Intereses de la deuda junior de Berkshire ………………………………….. …………………….
\nImpuesto sobre la renta …………………………………………. …………………………………………. ……<\/p>\n
(157) (170) (248) (53)
\n$563 $170<\/p>\n
Ganancias netas………………………………………… …………………………………………. ……
\nGanancias aplicables a Berkshire*………………………………………… …………………….
\nDeuda contra\u00edda con otros………………………………………… …………………………………………
\nDeuda contra\u00edda con Berkshire………………………………………… ………………………………….<\/p>\n
$523<\/p>\n
$237<\/p>\n
10,296<\/p>\n
10,528<\/p>\n
1,289<\/p>\n
1.478<\/p>\n
*Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $102 en 2005 y $110 en 2004.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nLa estrella de nuestro sector financiero es Clayton Homes, dirigida magistralmente por Kevin Clayton. \u00c9l no
\nDebe su brillante historial a una marea creciente: el negocio de viviendas prefabricadas ha sido decepcionante desde que Berkshire compr\u00f3 Clayton
\nen 2003. Las ventas de la industria se han estancado en los m\u00ednimos de 40 a\u00f1os, y el reciente repunte
\nEs casi seguro que la demanda relacionada con Katrina ser\u00e1 de corta duraci\u00f3n. En los \u00faltimos a\u00f1os, muchas industrias
\nLos participantes han sufrido p\u00e9rdidas y s\u00f3lo Clayton ha ganado una cantidad significativa de dinero.
\nEn este entorno brutal, Clayton ha comprado una gran cantidad de pr\u00e9stamos para viviendas prefabricadas a
\ngrandes bancos que los consideraron poco rentables y dif\u00edciles de mantener. La experiencia operativa de Clayton y los recursos financieros de
\nBerkshire han hecho de este un negocio excelente para nosotros y en el que somos preeminentes. Actualmente administramos pr\u00e9stamos por valor
\nde 17 mil millones de d\u00f3lares, en comparaci\u00f3n con los 5,4 mil millones de d\u00f3lares en el momento de nuestra compra.
\nAdem\u00e1s, Clayton posee ahora 9.600 millones de d\u00f3lares de su cartera de servicios, una posici\u00f3n acumulada casi en su totalidad desde
\nBerkshire entr\u00f3 en escena.
\nPara financiar esta cartera, Clayton pide dinero prestado a Berkshire, que a su vez pide prestado el mismo dinero.
\ncantidad p\u00fablicamente. Por el uso de su cr\u00e9dito, Berkshire cobra a Clayton un margen de beneficio de un punto porcentual sobre su
\ncosto de endeudamiento. En 2005, el coste para Clayton por este acuerdo fue de 83 millones de d\u00f3lares. esa cantidad es
\nincluidos en \u00abOtros\u00bb ingresos en la tabla de la p\u00e1gina opuesta, y las ganancias de Clayton de $ 416 millones son posteriores
\ndeduciendo este pago.
\nEn el \u00e1mbito de la fabricaci\u00f3n, Clayton tambi\u00e9n ha estado activo. A su base original de veinte plantas, a\u00f1adi\u00f3 doce m\u00e1s en 2004
\nmediante la compra por quiebra de Oakwood, que apenas unos a\u00f1os antes era una de las empresas m\u00e1s grandes del sector. Luego, en 2005,
\nClayton compr\u00f3 Karsten, una operaci\u00f3n de cuatro plantas que fortalece en gran medida la posici\u00f3n de Clayton en la costa oeste.<\/p>\n
************<\/p>\n
Hace mucho tiempo, Mark Twain dijo: \u201cUn hombre que intenta llevar un gato a casa por la cola aprender\u00e1 una lecci\u00f3n
\neso no se puede aprender de otra manera\u201d. Si Twain estuviera presente ahora, podr\u00eda intentar cerrar un negocio de derivados. Al cabo de unos
\nd\u00edas, se decantar\u00eda por los gatos.
\nEl a\u00f1o pasado perdimos 104 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en nuestro continuo intento de salir del derivado de Gen Re.
\noperaci\u00f3n. Nuestras p\u00e9rdidas totales desde que comenzamos este esfuerzo suman $404 millones.
\nOriginalmente ten\u00edamos 23.218 contratos pendientes. A principios de 2005 hab\u00edamos bajado a 2.890.
\nSe podr\u00eda esperar que nuestras p\u00e9rdidas se hubieran detenido a estas alturas, pero la sangre ha seguido fluyendo.
\nReducir nuestro inventario a 741 contratos el a\u00f1o pasado nos cost\u00f3 los $104 millones mencionados anteriormente.
\nRecuerde que la raz\u00f3n para establecer esta unidad en 1990 fue el deseo de Gen Re de satisfacer las necesidades de los clientes de
\nseguros. \u00a1Sin embargo, uno de los contratos que liquidamos en 2005 ten\u00eda una duraci\u00f3n de 100 a\u00f1os! Es
\nEs dif\u00edcil imaginar qu\u00e9 \u201cnecesidad\u201d podr\u00eda satisfacer un contrato de este tipo excepto, tal vez, la necesidad de un comerciante consciente de la
\ncompensaci\u00f3n de tener un contrato de larga duraci\u00f3n en sus libros. Los contratos a largo plazo, o alternativamente aquellos con m\u00faltiples variables,
\nson los m\u00e1s dif\u00edciles de valorar al mercado (el procedimiento est\u00e1ndar utilizado para contabilizar los derivados) y brindan la mayor oportunidad para
\nla \u201cimaginaci\u00f3n\u201d cuando los operadores estiman su valor.
\nNo es de extra\u00f1ar que los comerciantes los promuevan.
\nUn negocio en el que fluyen enormes cantidades de compensaci\u00f3n a partir de cifras supuestas es obviamente
\nplagado de peligros. Cuando dos comerciantes ejecutan una transacci\u00f3n que tiene varias variables, a veces esot\u00e9ricas, y una fecha de liquidaci\u00f3n
\nlejana, sus respectivas empresas deben valorar posteriormente estos contratos cada vez que calculan sus ganancias. Un contrato determinado
\npuede ser valorado a un precio por la empresa A y a otro por la empresa B.
\nPuede apostar que las diferencias de valoraci\u00f3n (y personalmente conozco varias que eran enormes) tienden a
\ninclinarse en una direcci\u00f3n que favorezca mayores ganancias en cada empresa. Es un mundo extra\u00f1o en el que dos partes pueden realizar una
\ntransacci\u00f3n en papel y cada una de ellas puede informar r\u00e1pidamente como rentable.
\nMe detengo cada a\u00f1o en nuestra experiencia en derivados por dos razones. Uno es personal y desagradable. La dura realidad es que
\nles he costado mucho dinero al no actuar inmediatamente para cerrar.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Operaci\u00f3n comercial de Gen Re. Tanto Charlie como yo sab\u00edamos en el momento de la compra de Gen Re que era un problema y le dijimos
\na la gerencia que quer\u00edamos salir del negocio. Era mi responsabilidad hacer
\nseguro que eso pas\u00f3. Sin embargo, en lugar de abordar la situaci\u00f3n de frente, desperdici\u00e9 varios a\u00f1os mientras intent\u00e1bamos vender la
\noperaci\u00f3n. Se trataba de una empresa condenada al fracaso porque ninguna soluci\u00f3n realista podr\u00eda haber
\nnos sac\u00f3 del laberinto de responsabilidades que iba a existir durante d\u00e9cadas. Nuestras obligaciones eran
\nparticularmente preocupante porque no se pudo medir su potencial de explotar. Adem\u00e1s, si es grave
\nCuando ocurrieron problemas, sab\u00edamos que probablemente se correlacionar\u00edan con problemas en otras partes de los mercados financieros.<\/p>\n
As\u00ed que fracas\u00e9 en mi intento de salir sin problemas y, mientras tanto, se registraron m\u00e1s operaciones. C\u00falpame por vacilar.
\n(Charlie lo llama chuparse el dedo). Cuando existe un problema, ya sea en
\npersonal o en operaciones comerciales, ahora es el momento de actuar.
\nLa segunda raz\u00f3n por la que describo regularmente nuestros problemas en esta \u00e1rea es la esperanza de que nuestras
\nexperiencias puedan resultar instructivas para gerentes, auditores y reguladores. En cierto sentido, somos un canario en esto.
\nmina de carb\u00f3n comercial y deber\u00eda cantar una canci\u00f3n de advertencia cuando expiramos. El n\u00famero y valor de los contratos de derivados
\nvigentes en el mundo contin\u00faa aumentando y ahora es un m\u00faltiplo de lo que exist\u00eda en 1998, la \u00faltima vez que estall\u00f3 el caos financiero.<\/p>\n
Nuestra experiencia deber\u00eda ser particularmente aleccionadora porque \u00e9ramos un candidato mejor que el promedio.
\npara salir con gracia. Gen Re era un operador relativamente menor en el campo de los derivados. Ha tenido la buena suerte de deshacer
\nsus posiciones supuestamente l\u00edquidas en un mercado benigno, al mismo tiempo libre de problemas financieros o de otro tipo.
\npresiones que podr\u00edan haberlo obligado a llevar a cabo la liquidaci\u00f3n de manera poco eficiente. Nuestro
\nLa contabilidad en el pasado era convencional y en realidad se pensaba que era conservadora. Adem\u00e1s, sabemos de
\nNo hay mal comportamiento por parte de nadie involucrado.<\/p>\n
Podr\u00eda ser una historia diferente para otros en el futuro. Imaginemos, por as\u00ed decirlo, una o m\u00e1s empresas
\n(los problemas a menudo se extienden) con posiciones que son muchos m\u00faltiplos de las nuestras que intentan liquidar en mercados
\nca\u00f3ticos y bajo presiones extremas y bien publicitadas. Este es un escenario al que mucha atenci\u00f3n
\ndeber\u00eda darse ahora y no despu\u00e9s del hecho. El momento para considerar \u2013y mejorar\u2013 la confiabilidad de los diques de Nueva Orleans fue
\nantes de Katrina.
\nCuando finalmente liquidemos Gen Re Securities, mis sentimientos sobre su partida ser\u00e1n similares a los que
\nexpresado en una canci\u00f3n country: \u201cMi esposa se escap\u00f3 con mi mejor amigo y seguro que lo extra\u00f1o mucho\u201d.
\n************<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se muestran los resultados de nuestras diversas actividades de finanzas y productos financieros:<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos<\/p>\n
Pasivos que devengan intereses<\/p>\n
2005 2004 2005 2004
\nNegociaci\u00f3n \u2013 ingresos ordinarios …………………………..
\nValores Gen Re (p\u00e9rdida) ……………………………<\/p>\n
$ 200 $ 264 $ 1,061 $ 5,751 (104) (44) 2,617* 5,437* 11 (57) 2,461
\n2,467<\/p>\n
Operaci\u00f3n de vida y rentas ……………………………
\nValor Capital (p\u00e9rdida) …………………………………..<\/p>\n
(33) 30
\n173 92 370 391<\/p>\n
Operaciones de arrendamiento ………………………………….
\nFinanciaci\u00f3n de viviendas prefabricadas (Clayton)…….
\nOtro…………………………………………. …………..<\/p>\n
416 192 9.299 3.636<\/p>\n
Ingresos antes de ganancias de capital…………………………..<\/p>\n
822 584 (234) 1.750<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 ganancias (p\u00e9rdidas) de capital ………
\nTotal …………………………………………. ………….<\/p>\n
159 107<\/p>\n
$588 $2,334<\/p>\n
*Incluye todos los pasivos<\/p>\n
11<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
ND<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido y un estado
\nde ganancias de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/05 (en millones de d\u00f3lares)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad
\n$ 1.004<\/p>\n
Efectivo y equivalentes…………………………..<\/p>\n
$ 1.469<\/p>\n
Pagar ……………………….<\/p>\n
Cuentas y documentos por cobrar ……………..<\/p>\n
3.287<\/p>\n
Otros pasivos corrientes…………..<\/p>\n
5.371<\/p>\n
Inventario …………………………………………
\nOtros activos circulantes…………………………..<\/p>\n
4.143
\n342<\/p>\n
Total pasivos corrientes …………..<\/p>\n
6.840<\/p>\n
Total de activos corrientes……………………………<\/p>\n
8.776<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles………………<\/p>\n
9,260<\/p>\n
Impuestos diferidos……………………….<\/p>\n
Activos fijos………………………………………<\/p>\n
7,148<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos…<\/p>\n
1,021<\/p>\n
Equidad ………………………………….<\/p>\n
Otros activos………………………………………<\/p>\n
338
\n2.188
\n16.839<\/p>\n
$26,205<\/p>\n
$26,205<\/p>\n
Estado de resultados (en millones de d\u00f3lares)
\nIngresos 2005 ………………………………………… ……………………………… $46,896 Gastos operativos<\/p>\n
2004<\/p>\n
2003<\/p>\n
$44,142<\/p>\n
$32,106<\/p>\n
41.604
\n57<\/p>\n
29.885
\n64<\/p>\n
2.481
\n941<\/p>\n
2.157
\n813<\/p>\n
(incluida la depreciaci\u00f3n de $699 en 2005,
\n$676 en 2004 y $605 en 2003)…………………………… 44,190 Gastos por intereses
\n(neto)……………………………… …………………… 83 Ganancias antes de
\nimpuestos……………… …………………………………………. 2,623 Impuestos sobre la
\nrenta………………………………………… …………………………… 977 Ingresos
\nnetos ……………. …………………………………………. …………….. $1,646<\/p>\n
$ 1.540<\/p>\n
$1,344<\/p>\n
Esta colecci\u00f3n ecl\u00e9ctica, que vende productos que van desde Dilly Bars hasta participaciones fraccionarias en Boeing 737, obtuvo
\nun muy respetable 22,2% en promedio de patrimonio neto tangible el a\u00f1o pasado. Es digno de menci\u00f3n tambi\u00e9n
\nque estas operaciones utilizaron s\u00f3lo un apalancamiento financiero menor para lograr ese rendimiento. Claramente, poseemos algunos
\nnegocios estupendos. Sin embargo, compramos muchos de ellos con primas sustanciales respecto del patrimonio neto: un punto
\nreflejado en la partida de fondo de comercio que se muestra en el balance, y ese hecho reduce las ganancias sobre nuestro valor contable
\npromedio al 10,1%.
\nAqu\u00ed est\u00e1n las ganancias antes de impuestos para las categor\u00edas o unidades m\u00e1s grandes.<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos
\n(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2005 2004
\nProductos de construcci\u00f3n………………………………………… …………………………………………. ..
\nIndustrias Shaw………………………………………… …………………………………………. …..<\/p>\n
$ 751 $ 643
\n485 466<\/p>\n
Ropa y calzado…………………………………………. ………………………………………….<\/p>\n
348 325<\/p>\n
Comercio al por menor de joyas, muebles para el hogar y dulces …………………………… …..<\/p>\n
257 215 120 191 217<\/p>\n
Servicios de vuelo………………………………………… …………………………………………. …….
\nMcLane…………………………………………. …………………………………………. ……………..<\/p>\n
228 445 413<\/p>\n
Otros negocios………………………………………… …………………………………………. ….
\n$2,623 $2,481<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 Tanto en nuestras empresas de productos de construcci\u00f3n como en Shaw, seguimos afectados por el aumento de los costos de las materias primas.<\/p>\n
materiales y energ\u00eda. La mayor\u00eda de estas operaciones son usuarios importantes de petr\u00f3leo (o m\u00e1s espec\u00edficamente,
\npetroqu\u00edmicos) y gas natural. Y los precios de estos productos b\u00e1sicos se han disparado.
\nDe la misma manera, hemos aumentado los precios de muchos productos, pero a menudo hay retrasos antes de que los
\naumentos se hagan efectivos. Sin embargo, tanto nuestras operaciones de productos de construcci\u00f3n como Shaw obtuvieron
\nresultados respetables en 2005, un hecho atribuible a sus s\u00f3lidas franquicias comerciales y sus h\u00e1biles administraciones.
\n\u2022 En prendas de vestir, nuestra unidad m\u00e1s grande, Fruit of the Loom, nuevamente aument\u00f3 sus ganancias y participaci\u00f3n de
\nmercado. Ustedes conocen, por supuesto, nuestra posici\u00f3n de liderazgo en el sector de la ropa interior masculina y infantil,
\ndonde representamos alrededor del 48,7% de las ventas de los grandes comercializadores (Wal\u00adMart, Target, etc.). Eso es desde
\n44,2% en 2002, cuando adquirimos la empresa. Operando desde una base m\u00e1s peque\u00f1a, hemos logrado avances a\u00fan
\nmayores en ropa \u00edntima para mujeres y ni\u00f1as que venden los grandes comercializadores, pasando del 13,7% de sus ventas
\nen 2002 al 24,7% en 2005. Un aumento como ese en un importante categor\u00eda
\nno es f\u00e1cil. Agradezca a John Holland, el extraordinario director ejecutivo de Fruit, por hacer que esto suceda.
\n\u2022 Les dije el a\u00f1o pasado que Ben Bridge (joyas) y RC Willey (muebles para el hogar) tuvieron ganancias en las ventas en las
\nmismas tiendas muy por encima del promedio de sus industrias. Se podr\u00eda pensar que las enormes cifras de un a\u00f1o
\ndificultar\u00edan las comparaciones al a\u00f1o siguiente. Pero Ed y Jon Bridge en su operaci\u00f3n y Scott Hymas en RC Willey estaban
\nm\u00e1s que a la altura de este desaf\u00edo. Ben Bridge obtuvo una ganancia del 6,6% en las mismas tiendas en 2005, y RC Willey
\nobtuvo un 9,9%.
\nNuestro enfoque de nunca los domingos en RC Willey contin\u00faa abrumando a los competidores de siete d\u00edas a medida que
\nimplementamos tiendas en nuevos mercados. La tienda de Boise, acerca de la cual era tan esc\u00e9ptico hace unos a\u00f1os, tuvo
\nuna ganancia del 21% en 2005, frente a una ganancia del 10% en 2004. Nuestra nueva tienda en Reno, abierta en
\nnoviembre, comenz\u00f3 r\u00e1pidamente con ventas que excedieron el ritmo inicial de Boise, y continuaremos
\ncomenzar a operar en Sacramento en junio. Si esta tienda tiene el \u00e9xito que espero, los californianos ver\u00e1n muchas m\u00e1s
\ntiendas RC Willey en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.
\n\u2022 En servicios de vuelo, las ganancias de FlightSafety mejoraron a medida que la aviaci\u00f3n corporativa continu\u00f3 recuper\u00e1ndose.
\nPara respaldar el crecimiento, invertimos mucho en nuevos simuladores. Nuestra expansi\u00f3n m\u00e1s reciente, que nos trae
\ncon 42 centros de formaci\u00f3n, es una instalaci\u00f3n importante en Farnborough, Inglaterra, que abri\u00f3 sus puertas en septiembre.
\nCuando est\u00e9 completamente construido en 2007, habremos invertido m\u00e1s de 100 millones de d\u00f3lares en el edificio y sus 15
\nsimuladores. Bruce Whitman, el h\u00e1bil director ejecutivo de FlightSafety, se asegura de que ning\u00fan competidor se acerque a
\nofrecer la amplitud y profundidad de los servicios que ofrecemos.
\nLos resultados operativos de NetJets fueron una historia diferente. Dije el a\u00f1o pasado que este negocio ganar\u00eda
\ndinero en 2005, y estaba totalmente equivocado.
\nCabe se\u00f1alar que nuestra operaci\u00f3n europea mostr\u00f3 un crecimiento excelente y una p\u00e9rdida reducida.
\nLos contratos de clientes all\u00ed aumentaron un 37%. Somos la \u00fanica operaci\u00f3n de propiedad fraccionada de
\ncualquier tama\u00f1o en Europa, y nuestra presencia ahora generalizada all\u00ed es un factor clave para hacer de NetJets el
\nl\u00edder mundial en esta industria.
\nSin embargo, a pesar del gran aumento de clientes, nuestra operaci\u00f3n en EE. UU. cay\u00f3 en n\u00fameros rojos. Es
\nla eficiencia cay\u00f3 y los costos se dispararon. Creemos que nuestros tres mayores competidores sufrieron resultados similares.
\nproblemas, pero cada uno es propiedad de fabricantes de aviones que pueden pensar de forma diferente que nosotros sobre
\nla necesidad de obtener beneficios adecuados. El valor combinado de las flotas gestionadas por estos tres competidores, en
\ncualquier caso, sigue siendo menos valioso que la flota que operamos.
\nRich Santulli, uno de los gerentes m\u00e1s din\u00e1micos que he conocido, resolver\u00e1 nuestro problema de ingresos\/gastos. Sin
\nembargo, no lo har\u00e1 de una manera que perjudique la calidad de la experiencia de NetJets.
\nTanto \u00e9l como yo estamos comprometidos con un nivel de servicio y seguridad que no puede ser igualado por
\notros.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 Nuestra categor\u00eda minorista incluye See’s Candies, una empresa que compramos a principios de 1972 (una fecha que marca
\n(es nuestro negocio no asegurador m\u00e1s antiguo). En ese momento, Charlie y yo inmediatamente decidimos poner
\nChuck Huggins, entonces de 46 a\u00f1os, a cargo. Aunque \u00e9ramos nuevos en el juego de seleccionar gerentes, Charlie y yo
\nlogramos un \u00e9xito con este nombramiento. El amor de Chuck por el cliente y la marca impregn\u00f3 la organizaci\u00f3n, que en sus
\n34 a\u00f1os de mandato produjo un aumento de m\u00e1s de diez veces en
\nganancias. Esta ganancia se logr\u00f3 en una industria que, en el mejor de los casos, crec\u00eda lentamente y tal vez no crec\u00eda en absoluto.<\/p>\n
(Las cifras de volumen en esta industria son dif\u00edciles de precisar).
\nA finales de a\u00f1o, Chuck entreg\u00f3 las riendas de See’s a Brad Kinstler, quien anteriormente hab\u00eda trabajado bien en Berkshire
\nmientras dirig\u00eda Cypress Insurance y Fechheimer’s. Es inusual que nos movamos
\ngerentes alrededor, pero el historial de Brad lo convirti\u00f3 en una elecci\u00f3n obvia para el trabajo de See. espero que chuck
\ny su esposa, Donna, est\u00e1n en la reuni\u00f3n anual. Si es as\u00ed, los accionistas pueden unirse a Charlie y a m\u00ed.
\nal darle al fabricante de dulces n\u00famero uno de Estados Unidos un merecido aplauso.
\n************<\/p>\n
Cada d\u00eda, de innumerables maneras, la posici\u00f3n competitiva de cada una de nuestras empresas se debilita o fortalece. Si
\nestamos deleitando a los clientes, eliminando costos innecesarios y mejorando nuestra
\nproductos y servicios, ganamos fuerza. Pero si tratamos a los clientes con indiferencia o toleramos la hinchaz\u00f3n, nuestra
\nlos negocios se marchitar\u00e1n. En el d\u00eda a d\u00eda, los efectos de nuestras acciones son imperceptibles; Sin embargo, en conjunto, sus
\nconsecuencias son enormes.
\nCuando nuestra posici\u00f3n competitiva a largo plazo mejore como resultado de estos casi imperceptibles
\nacciones, describimos el fen\u00f3meno como \u201campliar el foso\u201d. Y hacerlo es esencial si queremos tener
\nel tipo de negocio que queremos dentro de una o dos d\u00e9cadas. Por supuesto, siempre esperamos ganar m\u00e1s dinero.
\nA corto plazo. Pero cuando hay conflictos a corto y largo plazo, la ampliaci\u00f3n del foso debe tener prioridad. Si una direcci\u00f3n toma malas
\ndecisiones para alcanzar objetivos de beneficios a corto plazo y, en consecuencia, obtiene
\ndetr\u00e1s de la bola ocho en t\u00e9rminos de costos, satisfacci\u00f3n del cliente o fortaleza de la marca, no hay cantidad de
\nla brillantez superar\u00e1 el da\u00f1o que se ha infligido. Echemos un vistazo a los dilemas que enfrentan hoy los directivos de las industrias
\nautomovil\u00edstica y a\u00e9rea mientras luchan con los enormes problemas que les plantearon sus predecesores. A Charlie le gusta citar la frase
\nde Ben Franklin: \u00abM\u00e1s vale prevenir que curar\u00bb. Pero a veces ninguna cura podr\u00e1 superar los errores del pasado.<\/p>\n
Nuestros directivos se centran en ampliar el foso y son brillantes en ello. Sencillamente, son apasionados.
\nsobre sus negocios. Por lo general, ya los ejecutaban mucho antes de que lleg\u00e1ramos nosotros; nuestra \u00fanica funci\u00f3n
\ndesde entonces ha sido mantenerse fuera del camino. Si ve a estos h\u00e9roes (y tambi\u00e9n a nuestras cuatro hero\u00ednas) en la reuni\u00f3n anual,
\nagrad\u00e9zcales por el trabajo que hacen por usted.
\n************<\/p>\n
La actitud de nuestros directivos contrasta vivamente con la del joven que se casa con la \u00fanica hija de un magnate, una
\nmuchacha decididamente hogare\u00f1a y aburrida. Aliviado, el padre llam\u00f3 a su nuevo yerno despu\u00e9s de la
\nboda y comenz\u00f3 a discutir el futuro:
\n\u201cHijo, eres el chico que siempre quise y que nunca tuve. Aqu\u00ed hay un certificado de acciones por el 50% del
\ncompa\u00f1\u00eda. Eres mi socio igualitario de ahora en adelante\u201d.
\n\u00abGracias Papa.\u00bb
\n\u201cAhora, \u00bfqu\u00e9 te gustar\u00eda correr? \u00bfQu\u00e9 tal las ventas?
\n\u00abMe temo que no podr\u00eda venderle agua a un hombre que se arrastra por el Sahara\u00bb.
\n\u00abBueno, entonces, \u00bfqu\u00e9 tal dirigir las relaciones humanas?\u00bb
\n\u00abRealmente no me importan las personas\u00bb.<\/p>\n
\u201cNo hay problema, tenemos muchos otros puestos en el negocio. \u00bfQue te gustar\u00eda hacer?\u00bb
\n\u201cLa verdad es que no me atrae nada. \u00bfPor qu\u00e9 no me compras la parte?<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes. Aquellos que ten\u00edan un valor de mercado superior a $700<\/p>\n
Se detallan millones al cierre de 2005.
\n31\/12\/05
\nPorcentaje de
\nComparte<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Propiedad de la empresa<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………….<\/p>\n
12,2<\/p>\n
30,322,137 Ameriprise Financial, Inc………………<\/p>\n
$1,287
\n183<\/p>\n
$ 7.802<\/p>\n
12,1<\/p>\n
43,854,200 Anheuser\u00adBusch Cos., Inc………………<\/p>\n
5,6<\/p>\n
2,133<\/p>\n
1.884<\/p>\n
8,4<\/p>\n
1,299
\n103<\/p>\n
8.062
\n732
\n2,948<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola ……………………<\/p>\n
6,0<\/p>\n
6.708.760 Corporaci\u00f3n Bancaria M&T ……………………<\/p>\n
1.243<\/p>\n
48.000.000 Moody’s Corporation …………………………..<\/p>\n
16,2<\/p>\n
499<\/p>\n
2.338.961.000 acciones \u201cH\u201d de PetroChina (o equivalentes)…<\/p>\n
1,3<\/p>\n
488<\/p>\n
1.915<\/p>\n
3,0<\/p>\n
940<\/p>\n
0,5<\/p>\n
944<\/p>\n
5.788
\n933<\/p>\n
100.000.000 La empresa Procter & Gamble ………..
\n…………………….
\n19,944,300 tiendas Wal\u00adMart, Inc.
\n1.727.765 Compa\u00f1\u00eda del Washington Post ……………..<\/p>\n
18,0<\/p>\n
11<\/p>\n
1.322<\/p>\n
5.7<\/p>\n
2,754
\n369<\/p>\n
5.975
\n963<\/p>\n
95.092.200 Wells Fargo & Company………………..<\/p>\n
16.0<\/p>\n
1,724,200 Seguros Monta\u00f1as Blancas………………..
\nOtros…………………………………………. …..
\nTotal de acciones ordinarias………………..<\/p>\n
4,937<\/p>\n
7.154<\/p>\n
$15,947<\/p>\n
$46,721<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos
\npor correcciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nUn par de cambios en nuestra cartera del a\u00f1o pasado se produjeron debido a eventos corporativos: Gillette se fusion\u00f3 con
\nProcter & Gamble y American Express se separ\u00f3 de Ameriprise. Adem\u00e1s, sustancialmente
\naumentamos nuestras participaciones en Wells Fargo, una empresa que Dick Kovacevich dirige brillantemente, y establecimos posiciones
\nen Anheuser\u00adBusch y Wal\u00adMart.
\nNo espere milagros de nuestra cartera de acciones. Aunque poseemos intereses importantes en una serie de
\nSon empresas fuertes y altamente rentables, pero no se venden a precios de ganga. Como grupo, ellos
\npuede duplicar su valor en diez a\u00f1os. Lo m\u00e1s probable es que sus ganancias por acci\u00f3n, en conjunto, crezcan 6\u00ad
\n8% anual durante la d\u00e9cada y que los precios de sus acciones igualar\u00e1n m\u00e1s o menos ese crecimiento. (Su
\nLos gerentes, por supuesto, piensan que mis expectativas son demasiado modestas \u2013 y espero que tengan raz\u00f3n.)
\n************<\/p>\n
La fusi\u00f3n de P&G\u00adGillette, que se cerr\u00f3 en el cuarto trimestre de 2005, requiri\u00f3 que Berkshire registrara una ganancia de
\ncapital antes de impuestos de 5.000 millones de d\u00f3lares. Este asiento contable, dictado por los PCGA, no tiene sentido desde el punto de vista
\ndesde el punto de vista econ\u00f3mico, y deber\u00eda ignorarlo cuando eval\u00fae los beneficios de Berkshire en 2005. Nosotros
\nno ten\u00edamos intenci\u00f3n de vender nuestras acciones de Gillette antes de la fusi\u00f3n; no tenemos intenci\u00f3n de vender nuestras acciones de P&G ahora; y<\/p>\n
no incurrimos en impuestos cuando se produjo la fusi\u00f3n.
\nEs dif\u00edcil exagerar la importancia de qui\u00e9n es el director ejecutivo de una empresa. Antes de que Jim Kilts llegara a Gillette en
\n2001, la empresa atravesaba dificultades, especialmente debido a la asignaci\u00f3n de capital.
\nerrores garrafales. En el ejemplo m\u00e1s importante, la adquisici\u00f3n de Duracell por parte de Gillette cost\u00f3 a los accionistas de Gillette miles de millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
d\u00f3lares, una p\u00e9rdida nunca visible mediante la contabilidad convencional. En pocas palabras, lo que Gillette recibi\u00f3 en valor comercial en
\nesta adquisici\u00f3n no fue equivalente a lo que renunci\u00f3. (Sorprendentemente, esto es lo m\u00e1s
\nLos criterios fundamentales casi siempre son ignorados tanto por las gerencias como por sus banqueros de inversi\u00f3n.
\ncuando se est\u00e1n discutiendo adquisiciones).<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Al asumir el cargo en Gillette, Jim r\u00e1pidamente inculc\u00f3 disciplina fiscal, reforz\u00f3 las operaciones y dinamiz\u00f3 el marketing, medidas que
\naumentaron dram\u00e1ticamente el valor intr\u00ednseco de la empresa. La fusi\u00f3n de Gillette con P&G ampli\u00f3 el potencial de ambas empresas. Por sus logros, a
\nJim le pagaron muy bien, pero se gan\u00f3 hasta el \u00faltimo centavo. (Esta no es una evaluaci\u00f3n acad\u00e9mica: como propietario del 9,7% de Gillette, Berkshire
\nde hecho pag\u00f3 esa proporci\u00f3n de su remuneraci\u00f3n.) De hecho, es dif\u00edcil pagar de m\u00e1s al director ejecutivo verdaderamente extraordinario de una
\nempresa gigante. Pero esta especie es rara.<\/p>\n
Con demasiada frecuencia, la remuneraci\u00f3n de los ejecutivos en Estados Unidos est\u00e1 rid\u00edculamente fuera de l\u00ednea con el desempe\u00f1o.
\nAdem\u00e1s, eso no cambiar\u00e1 porque los inversionistas est\u00e1n en contra de la remuneraci\u00f3n del CEO.
\nEl resultado es que un CEO mediocre o peor \u2013con la ayuda de su vicepresidente de relaciones humanas elegido cuidadosamente y un consultor de la
\nsiempre complaciente firma Ratchet, Ratchet and Bingo\u2013 recibe con demasiada frecuencia montones de dinero de un acuerdo de compensaci\u00f3n mal
\ndise\u00f1ado. .
\nTomemos, por ejemplo, opciones de precio fijo a diez a\u00f1os (\u00bfy qui\u00e9n no lo har\u00eda?). Si Fred Futile, director ejecutivo de Stagnant, Inc., recibe
\nun paquete de estos (digamos lo suficiente como para darle una opci\u00f3n sobre el 1% de la empresa), su inter\u00e9s personal es claro: deber\u00eda omitir los
\ndividendos por completo y en su lugar utilizar todos los dividendos. las ganancias de la empresa para recomprar acciones.<\/p>\n
Supongamos que bajo el liderazgo de Fred Stagnant hace honor a su nombre. En cada uno de los diez a\u00f1os posteriores a la concesi\u00f3n de
\nla opci\u00f3n, gana 1.000 millones de d\u00f3lares sobre 10.000 millones de d\u00f3lares de patrimonio neto, lo que inicialmente equivale a 10 d\u00f3lares por acci\u00f3n
\nsobre los 100 millones de acciones en circulaci\u00f3n en ese momento. Fred evita los dividendos y utiliza regularmente todas las ganancias para
\nrecomprar acciones. Si la acci\u00f3n se vende constantemente a diez veces las ganancias por acci\u00f3n, se habr\u00e1 apreciado un 158% al final del per\u00edodo de
\nla opci\u00f3n. Esto se debe a que las recompras reducir\u00edan el n\u00famero de acciones a 38,7 millones en ese momento y, por tanto, las ganancias por acci\u00f3n
\naumentar\u00edan a 25,80 d\u00f3lares. Simplemente reteniendo las ganancias de los propietarios, Fred se vuelve muy rico y gana la friolera de 158 millones de
\nd\u00f3lares, a pesar de que el negocio en s\u00ed no mejora en absoluto. Sorprendentemente, Fred podr\u00eda haber ganado m\u00e1s de 100 millones de d\u00f3lares si las
\nganancias de Stagnant
\nhab\u00eda disminuido un 20% durante el per\u00edodo de diez a\u00f1os.
\nFred tambi\u00e9n puede obtener un resultado espl\u00e9ndido si no paga dividendos y utiliza las ganancias
\noculta a los accionistas una variedad de proyectos y adquisiciones decepcionantes. Incluso si estas iniciativas arrojan un m\u00edsero rendimiento del 5%,
\nFred seguir\u00e1 ganando mucho dinero. Espec\u00edficamente, con el ratio P\/E de Stagnant permaneciendo sin cambios en diez, la opci\u00f3n de Fred le reportar\u00e1
\n63 millones de d\u00f3lares. Mientras tanto, sus accionistas se preguntar\u00e1n qu\u00e9 pas\u00f3 con la \u201calineaci\u00f3n de intereses\u201d que se supon\u00eda que ocurrir\u00eda cuando
\nFred fue emitido.
\nopciones.
\nUna pol\u00edtica de dividendos \u201cnormal\u201d, por supuesto \u2013un tercio de las ganancias pagadas, por ejemplo\u2013 produce
\nresultados menos extremos, pero aun as\u00ed pueden proporcionar exuberantes recompensas a los gerentes que no logran nada.
\nLos directores ejecutivos entienden estos c\u00e1lculos y saben que cada centavo pagado en dividendos reduce el valor de todas las opciones
\npendientes. Sin embargo, nunca he visto que se haga referencia a este conflicto entre administrador y propietario en el proxy.
\nmateriales que solicitan la aprobaci\u00f3n de un plan de opci\u00f3n de precio fijo. Aunque los directores ejecutivos invariablemente predican internamente que
\nel capital tiene un costo, de alguna manera olvidan decirles a los accionistas que las opciones de precio fijo les brindan
\ncapital que es libre.
\nNo tiene por qu\u00e9 ser as\u00ed: para un consejo directivo es muy f\u00e1cil dise\u00f1ar opciones que den efecto a las
\nacumulaci\u00f3n autom\u00e1tica de valor que se produce cuando se retienen las ganancias. Pero \u2013sorpresa, sorpresa\u2013 opciones de
\nese tipo casi nunca se emiten. De hecho, la mera idea de opciones con precios de ejercicio ajustados por ganancias retenidas parece ajena a los
\n\u201cexpertos\u201d en compensaci\u00f3n, quienes, sin embargo, son enciclop\u00e9dicos acerca de
\ntodos los planes favorables a la gesti\u00f3n que existan. (\u201cCuyo pan como, su canci\u00f3n canto\u201d).
\nSer despedido puede generar un d\u00eda de pago particularmente generoso para un director ejecutivo. De hecho, puede \u201cganar\u201d m\u00e1s
\nen ese solo d\u00eda, mientras limpia su escritorio, lo que gana un trabajador estadounidense en toda su vida limpiando ba\u00f1os. Olv\u00eddese de la vieja m\u00e1xima
\nde que nada tiene tanto \u00e9xito como el \u00e9xito: hoy en d\u00eda, en la suite ejecutiva, la regla predominante es que nada tiene tanto \u00e9xito como el fracaso.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Enormes indemnizaciones por despido, beneficios suntuosos y pagos descomunales por un desempe\u00f1o mediocre a menudo ocurren porque
\nlos comit\u00e9s de compensaci\u00f3n se han vuelto esclavos de los datos comparativos. El ejercicio es sencillo: tres o m\u00e1s
\nLos directores, no elegidos por casualidad , son bombardeados durante unas horas antes de una reuni\u00f3n de la junta directiva con salarios.
\nestad\u00edsticas que constantemente suben. Adem\u00e1s, se informa al comit\u00e9 sobre los nuevos beneficios que est\u00e1n recibiendo otros gerentes. De esta manera,
\nlos directores ejecutivos reciben una lluvia de \u201cobsequios\u201d extravagantes simplemente debido a una versi\u00f3n corporativa del argumento que todos us\u00e1bamos
\ncuando \u00e9ramos ni\u00f1os: \u201cPero, mam\u00e1, todos los dem\u00e1s ni\u00f1os tienen uno\u201d.
\nCuando los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n siguen esta \u201cl\u00f3gica\u201d, el exceso m\u00e1s atroz de ayer se convierte en la base de hoy.<\/p>\n
Los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n deber\u00edan adoptar la actitud de Hank Greenberg, el toletero de Detroit y uno de mis h\u00e9roes de la infancia. El
\nhijo de Hank, Steve, fue en un momento agente de jugadores. Representar a un jardinero en
\nDurante las negociaciones con un club de la liga mayor, Steve sonde\u00f3 a su padre sobre el monto del bono por firmar que deber\u00eda pedir. Hank, un
\nverdadero tipo de pago por desempe\u00f1o, fue directo al grano: \u00ab\u00bfQu\u00e9 gan\u00f3 el a\u00f1o pasado?\u00bb
\nCuando Steve respondi\u00f3 \u00ab.246\u00bb, la respuesta de Hank fue inmediata: \u00abPide un uniforme\u00bb.<\/p>\n
(Perm\u00edtanme hacer una breve confesi\u00f3n: al criticar el comportamiento del comit\u00e9 de compensaci\u00f3n, no hablo como un verdadero conocedor.
\nAunque he trabajado como director de veinte empresas p\u00fablicas, s\u00f3lo un director ejecutivo me ha puesto en
\nsu comit\u00e9 de compensaci\u00f3n. Mmmmm. . .)
\n************<\/p>\n
Mis opiniones sobre el problema a largo plazo de Estados Unidos con respecto a los desequilibrios comerciales, que he expuesto en
\ninformes anteriores, permanecen sin cambios. Mi condena, sin embargo, le cost\u00f3 a Berkshire 955 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 2005.
\nEsa cantidad se incluye en nuestro estado de resultados, un hecho que ilustra las diferentes formas en que los GAAP
\ntrata las ganancias y las p\u00e9rdidas. Cuando tenemos una posici\u00f3n a largo plazo en acciones o bonos, los cambios a\u00f1o tras a\u00f1o en
\nEl valor se refleja en nuestro balance pero, mientras el activo no se venda, rara vez se refleja en las ganancias.
\nPor ejemplo, nuestras participaciones en Coca\u00adCola pasaron de 1.000 millones de d\u00f3lares en valor al principio a 13.400 millones de d\u00f3lares a finales de
\n1998 y desde entonces han disminuido a 8.100 millones de d\u00f3lares, sin que ninguno de estos movimientos afecte nuestra declaraci\u00f3n de resultados.
\nSin embargo, las posiciones en divisas a largo plazo se ajustan diariamente al mercado y, por lo tanto, tienen un efecto sobre
\nganancias en cada per\u00edodo del informe. Desde la fecha en que celebramos por primera vez contratos de divisas, ganamos $2,0
\nmil millones en n\u00fameros negros.<\/p>\n
Durante 2005 redujimos ligeramente nuestra posici\u00f3n directa en divisas. Sin embargo, compensamos parcialmente este cambio comprando
\nacciones cuyos precios est\u00e1n denominados en diversas monedas extranjeras y que obtienen una gran parte de sus beneficios a nivel internacional. Charlie
\ny yo preferimos este m\u00e9todo de adquirir exposici\u00f3n no monetaria. Esto se debe en gran medida a los cambios en las tasas de inter\u00e9s: a medida que las
\ntasas estadounidenses han aumentado en relaci\u00f3n con las del resto del mundo, tener la mayor\u00eda de las monedas extranjeras ahora implica un \u201ccarry\u201d
\nnegativo significativo.
\nEl aspecto carry de nuestra posici\u00f3n monetaria directa nos cost\u00f3 dinero en 2005 y es probable que nos vuelva a costar en
\n2006. En cambio, es probable que la propiedad de acciones extranjeras, con el tiempo, genere un carry positivo, tal vez sustancial.<\/p>\n
Los factores subyacentes que afectan el d\u00e9ficit de cuenta corriente de Estados Unidos contin\u00faan empeorando y no se vislumbra ninguna
\ntregua. No s\u00f3lo nuestro d\u00e9ficit comercial \u2013el rubro m\u00e1s grande y m\u00e1s conocido de la cuenta corriente\u2013 alcanz\u00f3 un m\u00e1ximo hist\u00f3rico en 2005, sino que
\ntambi\u00e9n podemos esperar que un segundo rubro \u2013la balanza de ingresos de inversiones\u2013 pronto alcance un nivel m\u00e1ximo.
\nvolverse negativo. A medida que los extranjeros aumentan su propiedad de activos estadounidenses (o de reclamaciones contra nosotros) en relaci\u00f3n con
\nInversiones estadounidenses en el extranjero, estos inversores comenzar\u00e1n a ganar m\u00e1s con sus participaciones que nosotros con las nuestras.
\nFinalmente, el tercer componente de la cuenta corriente, las transferencias unilaterales, siempre es negativo.<\/p>\n
Cabe destacar que Estados Unidos es extraordinariamente rico y se har\u00e1 m\u00e1s rico. Como resultado, la enorme
\nLos desequilibrios en su cuenta corriente pueden continuar durante mucho tiempo sin que tengan efectos nocivos perceptibles.
\nefectos sobre la econom\u00eda estadounidense o sobre los mercados. Dudo, sin embargo, que la situaci\u00f3n siga siendo benigna para siempre.
\nO los estadounidenses abordan el problema pronto de la forma que elijamos, o en alg\u00fan momento el problema probablemente desaparecer\u00e1.
\ndirigirse a nosotros de una manera desagradable.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
C\u00f3mo minimizar el retorno de la inversi\u00f3n<\/p>\n
Ha sido f\u00e1cil para Berkshire y otros propietarios de acciones estadounidenses prosperar a lo largo de los a\u00f1os. Entre el 31 de diciembre
\nde 1899 y el 31 de diciembre de 1999, para dar un ejemplo de muy largo plazo, el Dow Jones subi\u00f3 de 66 a 11.497. (Adivine qu\u00e9 tasa de crecimiento
\nanual se requiere para producir este resultado; la sorprendente
\nLa respuesta se encuentra al final de esta secci\u00f3n.) Este enorme aumento se produjo por una sencilla raz\u00f3n: a lo largo del siglo
\nA las empresas estadounidenses les fue extraordinariamente bien y los inversores aprovecharon la ola de su prosperidad. Las empresas siguen
\nfuncionando bien. Pero ahora los accionistas, a trav\u00e9s de una serie de heridas autoinfligidas, est\u00e1n en gran medida
\nrecortando los rendimientos que obtendr\u00e1n de sus inversiones.
\nLa explicaci\u00f3n de c\u00f3mo sucede esto comienza con una verdad fundamental: con cosas sin importancia.
\nexcepciones, como las quiebras en las que algunas de las p\u00e9rdidas de una empresa corren a cargo de los acreedores, la mayor parte
\nLo que los propietarios en conjunto pueden ganar desde ahora hasta el D\u00eda del Juicio es lo que ganan sus empresas en conjunto.
\nEs cierto que, al comprar y vender de manera inteligente o afortunada, el inversionista A puede quedarse con m\u00e1s de su parte del pastel al final.
\na expensas del inversor B. Y s\u00ed, todos los inversores se sienten m\u00e1s ricos cuando las acciones se disparan. Pero un propietario s\u00f3lo puede salir
\nque alguien ocupe su lugar. Si un inversor vende caro, otro debe comprar caro. Para los propietarios en su conjunto, simplemente no existe ninguna
\nmagia \u2013ninguna lluvia de dinero del espacio exterior\u2013 que les permita extraer riqueza de sus empresas m\u00e1s all\u00e1 de la creada por las propias empresas.<\/p>\n
De hecho, los propietarios deben ganar menos de lo que ganan sus empresas debido a los costos \u201cfriccionales\u201d. Y eso es
\nMi punto: ahora se incurre en estos costos en cantidades que har\u00e1n que los accionistas ganen mucho menos de lo que hist\u00f3ricamente han ganado.<\/p>\n
Para comprender c\u00f3mo se ha disparado este n\u00famero de v\u00edctimas, imaginemos por un momento que todas las corporaciones estadounidenses<\/p>\n
son, y siempre ser\u00e1n, propiedad de una sola familia. Los llamaremos Gotrocks. Despu\u00e9s de pagar impuestos sobre los dividendos, esta familia \u2013
\ngeneraci\u00f3n tras generaci\u00f3n\u2013 se vuelve m\u00e1s rica por la cantidad agregada ganada por sus
\ncompa\u00f1\u00edas. Hoy esa cantidad es de unos 700 mil millones de d\u00f3lares anuales. Naturalmente, la familia pasa parte de estos
\nd\u00f3lares. Pero la porci\u00f3n que ahorra aumenta constantemente para su beneficio. En la casa de los Gotrocks todos
\nse enriquece al mismo ritmo y todo es armonioso.
\nPero supongamos ahora que unos pocos Ayudantes que hablan r\u00e1pido se acercan a la familia y persuaden a cada uno de sus miembros
\npara que intente ser m\u00e1s astuto que sus parientes comprando algunas de sus propiedades y vendi\u00e9ndoles otras.
\nLos Ayudantes (por supuesto, a cambio de una tarifa) aceptan amablemente gestionar estas transacciones. Los Gotrocks todav\u00eda poseen todas las
\nempresas estadounidenses; los intercambios simplemente reorganizan qui\u00e9n posee qu\u00e9. Entonces, la ganancia anual de riqueza de la familia
\ndisminuye, igualando las ganancias de las empresas estadounidenses menos las comisiones pagadas. Cuanto m\u00e1s esa familia
\nMientras m\u00e1s miembros intercambien, menor ser\u00e1 su porci\u00f3n del pastel y mayor ser\u00e1 la porci\u00f3n que reciban los Ayudantes. Este hecho
\nEstos intermediarios\u00adayudantes no pasan desapercibidos: la actividad es su amiga y, de muy diversas maneras, la impulsan.
\nDespu\u00e9s de un tiempo, la mayor\u00eda de los miembros de la familia se dan cuenta de que no les est\u00e1 yendo tan bien en este nuevo juego de
\n\u201cvencer a mi hermano\u201d. Ingrese otro conjunto de Ayudantes. Estos reci\u00e9n llegados explican a cada miembro del clan Gotrocks que por s\u00ed solo nunca
\nser\u00e1 m\u00e1s astuto que el resto de la familia. La cura sugerida: \u201cContratar a un
\ngerente (s\u00ed, nosotros) y hacer el trabajo de manera profesional\u201d. Estos administradores\u00adayudantes contin\u00faan utilizando los corredores\u00adayudantes para
\nejecutar operaciones; los administradores pueden incluso aumentar su actividad para permitir a los intermediarios prosperar a\u00fan m\u00e1s. En general, una
\nporci\u00f3n mayor del pastel va ahora a las dos clases de Ayudantes.
\nLa decepci\u00f3n de la familia crece. Cada uno de sus miembros ahora emplea profesionales. Todav\u00eda
\nEn general, las finanzas del grupo han empeorado. \u00bfLa soluci\u00f3n? M\u00e1s ayuda, por supuesto.
\nLlega en forma de planificadores financieros y consultores institucionales, que intervienen para asesorar a los Gotrock en la selecci\u00f3n de
\ngerentes\u00adayudantes. La desconcertada familia agradece esta ayuda. Por ahora su
\nLos miembros saben que no pueden elegir ni las acciones adecuadas ni a los seleccionadores de acciones adecuados. \u00bfPor qu\u00e9?, cabr\u00eda preguntarse.
\n\u00bfDeber\u00edan esperar \u00e9xito al elegir al consultor adecuado? Pero a los Gotrock no se les ocurre esta pregunta y los consultores\u00adayudantes ciertamente
\nno se la sugieren.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Los Gotrocks, que ahora apoyan a tres clases de costosos Ayudantes, descubren que sus resultados empeoran y se hunden
\nen la desesperaci\u00f3n. Pero justo cuando la esperanza parece perdida, aparece un cuarto grupo, a los que llamaremos hiperayudantes.
\nEsta gente amigable les explica a los Gotrocks que sus resultados insatisfactorios est\u00e1n ocurriendo.
\nporque los Ayudantes existentes (corredores, gerentes, consultores) no est\u00e1n lo suficientemente motivados y
\nsimplemente siguiendo los movimientos. \u201c\u00bfQu\u00e9\u201d, preguntan los nuevos Ayudantes, \u201cpuedes esperar de semejante grupo de<\/p>\n
\u00bfzombis?
\nLos reci\u00e9n llegados ofrecen una soluci\u00f3n incre\u00edblemente sencilla: pagar m\u00e1s dinero. Rebosantes de confianza en s\u00ed mismos,
\nlos hiperayudantes afirman que los enormes pagos contingentes \u2013adem\u00e1s de las duras tarifas fijas\u2013 son
\nlo que cada miembro de la familia debe desembolsar para realmente superar a sus parientes.
\nLos miembros m\u00e1s observadores de la familia ven que algunos de los hiper\u00adAyudantes son en realidad s\u00f3lo gerentes\u00adAyudantes
\nque visten uniformes nuevos y llevan cosidos nombres sexys como HEDGE FUND o PRIVATE.
\nEQUIDAD. Los nuevos Ayudantes, sin embargo, aseguran a los Gotrocks que este cambio de ropa es de suma importancia, ya que otorga
\na sus portadores poderes m\u00e1gicos similares a los adquiridos por el apacible Clark Kent cuando
\nSe puso su disfraz de Superman. Calmada por esta explicaci\u00f3n, la familia decide pagar.
\nY ah\u00ed es donde nos encontramos hoy: una porci\u00f3n r\u00e9cord de las ganancias que se destinar\u00eda en su totalidad a
\npropietarios (si todos se quedaran en sus mecedoras) ahora va a parar a un creciente ej\u00e9rcito de Ayudantes.
\nParticularmente costosa es la reciente pandemia de acuerdos de ganancias bajo los cuales los Ayudantes reciben grandes
\npartes de las ganancias cuando son inteligentes o afortunados, y dejan a los miembros de la familia con todas las p\u00e9rdidas \u2013
\ny, adem\u00e1s, grandes tarifas fijas, cuando los Ayudantes son tontos o desafortunados (u ocasionalmente corruptos).
\nUn n\u00famero suficiente de arreglos como este: cara, el Ayudante se lleva gran parte de las ganancias; Cruz, los Gotrocks pierden
\ny pagan un alto precio por el privilegio de hacerlo; puede que sea m\u00e1s exacto llamar a la familia Hadrocks. De hecho, hoy en d\u00eda los costes
\nfriccionales de todo tipo para la familia bien pueden ascender al 20% de
\nlas ganancias de las empresas estadounidenses. En otras palabras, la carga de pagar a los Ayudantes puede hacer que los inversores
\nestadounidenses en acciones, en general, ganen s\u00f3lo aproximadamente el 80% de lo que ganar\u00edan si se quedaran quietos y escucharan.
\nnadie.<\/p>\n
Hace mucho tiempo, Sir Isaac Newton nos dio tres leyes del movimiento, que fueron obra de un genio. Pero el talento de Sir
\nIsaac no se extendi\u00f3 a la inversi\u00f3n: perdi\u00f3 un dineral en la Burbuja de los Mares del Sur y explic\u00f3 m\u00e1s tarde: \u00abPuedo calcular el movimiento
\nde las estrellas, pero no la locura de los hombres\u00bb. Si no hubiera quedado traumatizado por esto
\np\u00e9rdida, Sir Isaac bien podr\u00eda haber descubierto la Cuarta Ley del Movimiento: Para los inversores en su conjunto, los rendimientos
\ndisminuyen a medida que aumenta el movimiento.
\n************<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 la respuesta a la pregunta planteada al principio de esta secci\u00f3n: Para ser muy espec\u00edficos, el
\nEl Dow Jones aument\u00f3 de 65,73 a 11.497,12 en el siglo XX, lo que equivale a una ganancia del 5,3%.
\ncompuesto anualmente. (Por supuesto, los inversores tambi\u00e9n habr\u00edan recibido dividendos). Para lograr una tasa igual
\nde ganancias en el siglo XXI, el Dow Jones tendr\u00e1 que subir antes del 31 de diciembre de 2099 a (prep\u00e1rese) exactamente 2.011.011,23.
\nPero estoy dispuesto a conformarme con 2.000.000; En seis a\u00f1os de este siglo, el Dow Jones no ha ganado nada
\ntodo.<\/p>\n
Deuda y riesgo
\nA medida que consolidamos MidAmerican, nuestro nuevo balance puede sugerir que Berkshire se ha expandido
\nsu tolerancia al endeudamiento. Pero eso no es as\u00ed. Excepto por cantidades simb\u00f3licas, evitamos la deuda y acudimos a ella para obtener
\ns\u00f3lo tres prop\u00f3sitos:
\n1) Ocasionalmente utilizamos repos como parte de ciertas estrategias de inversi\u00f3n a corto plazo que incorporan la propiedad de
\nvalores del gobierno (o agencia) de EE. UU. Las compras de este tipo son altamente
\nson oportunistas e involucran s\u00f3lo los valores m\u00e1s l\u00edquidos. Hace unos a\u00f1os entramos en
\nvarias transacciones interesantes que desde entonces se han cancelado o se est\u00e1n ejecutando. la compensaci\u00f3n
\nLa deuda tambi\u00e9n se ha reducido sustancialmente y es posible que en poco tiempo desaparezca.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
2) Tomamos prestado dinero contra carteras de cuentas por cobrar que devengan intereses cuyas caracter\u00edsticas de riesgo entendemos.
\nLo hicimos en 2001, cuando garantizamos 5.600 millones de d\u00f3lares de deuda bancaria para asumir el control, en
\nasociaci\u00f3n con Leucadia, una Finova en quiebra (que pose\u00eda una amplia gama de cuentas por cobrar). Toda esa deuda ha sido
\npagada. M\u00e1s recientemente, hemos pedido prestado para financiar una cartera de cuentas por cobrar de viviendas prefabricadas
\nampliamente diversificada y de rendimiento predecible administrada por Clayton.
\nAlternativamente, podr\u00edamos \u201ctitulizar\u201d \u2013es decir, vender\u2013 estas cuentas por cobrar, pero conservar el servicio de las mismas. Si
\nsigui\u00e9ramos este procedimiento, que es com\u00fan en la industria, no mostrar\u00edamos la deuda que tenemos en nuestro balance y tambi\u00e9n
\nacelerar\u00edamos las ganancias que reportamos. En el
\nAl final, sin embargo, ganar\u00edamos menos dinero. Si las variables del mercado cambiaran para favorecer la titulizaci\u00f3n (un evento poco
\nprobable), podr\u00edamos vender parte de nuestra cartera y eliminar la deuda relacionada.
\nHasta entonces, preferimos mejores beneficios que mejores cosm\u00e9ticos.
\n3) En MidAmerican tenemos una deuda sustancial, pero es obligaci\u00f3n \u00fanicamente de esa empresa. A trav\u00e9s de
\naparecer\u00e1 en nuestro balance general consolidado, Berkshire no lo garantiza.
\nAun as\u00ed, esta deuda es incuestionablemente segura porque es pagada por el flujo diversificado de ganancias de servicios p\u00fablicos
\naltamente estables de MidAmerican. Si hubiera alg\u00fan rayo ca\u00eddo del cielo que lastimara a uno
\nde las propiedades de servicios p\u00fablicos de MidAmerican, las ganancias de las dem\u00e1s a\u00fan ser\u00edan m\u00e1s que suficientes para
\ncubrir todos los requisitos de deuda. Adem\u00e1s, MidAmerican retiene todas sus ganancias, una pr\u00e1ctica de creaci\u00f3n de capital que es
\npoco com\u00fan en el campo de los servicios p\u00fablicos.
\nDesde el punto de vista del riesgo, es mucho m\u00e1s seguro obtener ganancias de diez servicios p\u00fablicos diversos y no correlacionados.
\noperaciones que cubren los cargos por intereses en, digamos, una proporci\u00f3n de 2:1 que tener una cobertura mucho mayor proporcionada
\npor una sola empresa de servicios p\u00fablicos. Un acontecimiento catastr\u00f3fico puede hacer que una sola empresa de servicios p\u00fablicos se
\nvuelva insolvente (v\u00e9ase lo que Katrina le hizo a la empresa de electricidad local en Nueva Orleans) sin importar cu\u00e1n conservadora sea su deuda.<\/p>\n
pol\u00edtica. Un desastre geogr\u00e1fico (por ejemplo, un terremoto en un estado occidental) no puede tener el mismo efecto.
\nefecto en MidAmerican. E incluso alguien preocupado como Charlie no puede pensar en un evento que disminuir\u00eda sistem\u00e1ticamente
\nlas ganancias de los servicios p\u00fablicos de manera importante. Debido a la diversidad cada vez mayor de ganancias reguladas de
\nMidAmerican, siempre utilizar\u00e1 grandes cantidades de deuda.
\nY eso es todo. No estamos interesados en incurrir en ninguna deuda significativa en Berkshire con fines operativos o de adquisiciones.
\nLa sabidur\u00eda empresarial convencional, por supuesto, argumentar\u00eda que estamos siendo demasiado conservadores y que hay beneficios a\u00f1adidos
\nque podr\u00edan obtenerse con seguridad si inyect\u00e1ramos medidas moderadas.
\napalancamiento en nuestro balance.
\nTal vez sea as\u00ed. Pero muchos de los cientos de miles de inversores de Berkshire tienen una gran parte de
\nsu patrimonio neto en nuestras acciones (entre ellos, cabe destacar, un gran n\u00famero de nuestros directivos y directivos clave
\ndirectivos) y un desastre para la empresa ser\u00eda un desastre para ellos. Adem\u00e1s, hay personas que han sufrido lesiones permanentes a quienes
\ndebemos pagos de seguro que se extienden durante cincuenta a\u00f1os o m\u00e1s. A estos y otros electores les hemos prometido seguridad total, pase
\nlo que pase: p\u00e1nicos financieros,
\ncierres de bolsas de valores (en 1914 se produjo uno prolongado) o incluso ataques internos nucleares, qu\u00edmicos o biol\u00f3gicos.<\/p>\n
Estamos bastante dispuestos a aceptar enormes riesgos. De hecho, m\u00e1s que cualquier otra aseguradora, suscribimos coberturas de l\u00edmite alto.<\/p>\n
pol\u00edticas que est\u00e1n ligadas a eventos catastr\u00f3ficos \u00fanicos. Tambi\u00e9n poseemos una gran cartera de inversiones cuyo valor de mercado podr\u00eda
\ncaer dram\u00e1tica y r\u00e1pidamente bajo ciertas condiciones (como ocurri\u00f3 el 19 de octubre de 1987).
\nSin embargo, pase lo que pase, Berkshire tendr\u00e1 el patrimonio neto, los flujos de ganancias y la liquidez para
\nmanejar el problema con facilidad.
\nCualquier otro enfoque es peligroso. A lo largo de los a\u00f1os, varias personas muy inteligentes han aprendido la
\nPor las malas, una larga cadena de n\u00fameros impresionantes multiplicada por un solo cero siempre da como resultado cero. \u00c9sta no es una
\necuaci\u00f3n cuyos efectos me gustar\u00eda experimentar personalmente, y menos a\u00fan me gustar\u00eda sentirme
\nresponsable de imponer sus sanciones a otros.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Sucesi\u00f3n Gerencial
\nComo propietarios, naturalmente les preocupa si insistir\u00e9 en continuar como CEO despu\u00e9s de haber terminado.
\ncomienzan a desvanecerse y, de ser as\u00ed, c\u00f3mo manejar\u00e1 la junta ese problema. Tambi\u00e9n quieres saber qu\u00e9 pasa si muero esta noche.<\/p>\n
Esa segunda pregunta es f\u00e1cil de responder. La mayor\u00eda de nuestras muchas empresas tienen un mercado fuerte.
\nposiciones, impulso significativo y gerentes fant\u00e1sticos. La cultura especial de Berkshire est\u00e1 profundamente arraigada
\nen todas nuestras subsidiarias, y estas operaciones no perder\u00e1n el ritmo cuando yo muera.
\nAdem\u00e1s, tenemos tres directivos en Berkshire que son razonablemente j\u00f3venes y totalmente capaces de
\nsiendo director general. Cualquiera de los tres ser\u00eda mucho mejor que yo en ciertos aspectos de gesti\u00f3n de mi trabajo.
\nEl lado negativo es que ninguno tiene mi experiencia cruzada que me permite sentirme c\u00f3modo tomando decisiones en
\nya sea en el \u00e1mbito empresarial o en inversiones. Ese problema se resolver\u00e1 teniendo a otra persona en el
\norganizaci\u00f3n maneja valores negociables. Es un trabajo interesante en Berkshire y el nuevo CEO
\nNo tengo ning\u00fan problema en contratar a una persona con talento para hacerlo. De hecho, eso es lo que hemos hecho en GEICO durante 26
\na\u00f1os y nuestros resultados han sido fant\u00e1sticos.
\nLa junta directiva de Berkshire ha discutido exhaustivamente a cada uno de los tres candidatos a CEO y por unanimidad ha
\nAcord\u00e9 qui\u00e9n deber\u00eda sucederme si hoy fuera necesario un reemplazo. Los directores se mantienen actualizados sobre este tema y podr\u00edan
\ncambiar su punto de vista a medida que cambien las circunstancias: pueden surgir nuevas estrellas gerenciales y las actuales envejecer\u00e1n.
\nLo importante es que los directores saben ahora (y siempre sabr\u00e1n)
\nsaber en el futuro exactamente qu\u00e9 har\u00e1n cuando surja la necesidad.
\nLa otra cuesti\u00f3n que debe abordarse es si la Junta estar\u00e1 dispuesta a realizar un cambio
\nsi esa necesidad no surgiera de mi muerte sino de mi decadencia, particularmente si esta decadencia es
\nacompa\u00f1ado de mi pensamiento delirante de que estoy alcanzando nuevas cimas de brillantez gerencial. Eso
\nEl problema no ser\u00eda exclusivo de m\u00ed. Charlie y yo hemos enfrentado esta situaci\u00f3n de vez en cuando en
\nLas filiales de Berkshire. Los seres humanos envejecen a ritmos muy variables, pero tarde o temprano sus talentos y su vigor
\nrechazar. Algunos directivos siguen siendo eficaces hasta los 80 a\u00f1os (Charlie es una maravilla a los 82) y otros
\nse desvanecen notablemente a los 60 a\u00f1os. Cuando sus capacidades disminuyen, tambi\u00e9n suele disminuir su capacidad de autoevaluaci\u00f3n.<\/p>\n
A menudo alguien m\u00e1s necesita hacer sonar el silbato.
\nCuando llegue ese momento para m\u00ed, nuestra junta tendr\u00e1 que dar un paso al frente. Desde un punto de vista financiero, sus
\nmiembros est\u00e1n inusualmente motivados para hacerlo. No conozco ninguna otra junta en el pa\u00eds en la que
\nLos intereses financieros de los directores est\u00e1n completamente alineados con los de los accionistas. Pocas tablas incluso
\nacercate. Sin embargo, a nivel personal, a la mayor\u00eda de las personas les resulta extraordinariamente dif\u00edcil decirle a alguien, especialmente
\na un amigo, que ya no es capaz.
\nSin embargo, si me convierto en candidato para ese mensaje, nuestra junta me har\u00e1 un favor al
\nentreg\u00e1ndolo. Cada acci\u00f3n de Berkshire que poseo est\u00e1 destinada a fines filantr\u00f3picos y quiero que la sociedad obtenga el m\u00e1ximo beneficio
\nde estos obsequios y legados. Ser\u00eda una tragedia si el potencial filantr\u00f3pico de mis participaciones disminuyera porque mis asociados
\neludieran su responsabilidad de mostrarme (con ternura, espero) la puerta. Pero no te preocupes por esto. Contamos con un excelente grupo
\nde directores y ellos siempre har\u00e1n lo correcto para los accionistas.<\/p>\n
Y ya que estamos en el tema, me siento estupenda.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nNuestra reuni\u00f3n este a\u00f1o ser\u00e1 el s\u00e1bado 6 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrir\u00e1n a las 7 am y la
\n\u00faltima pel\u00edcula de Berkshire se proyectar\u00e1 a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y respuestas, que (con un
\ndescanso para almorzar en los stands de Qwest) se extender\u00e1 hasta las 3:00 horas. Luego, despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo
\nconvocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:15. Este programa funcion\u00f3 bien la \u00faltima vez.
\na\u00f1o, porque permiti\u00f3 que aquellos que quer\u00edan asistir a la sesi\u00f3n formal pudieran hacerlo, mientras que otros pod\u00edan comprar.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Ciertamente usted hizo su parte a este respecto el a\u00f1o pasado. La sala de 194.300 pies cuadrados contigua al \u00e1rea de
\nreuniones se llen\u00f3 con los productos de las filiales de Berkshire y las 21.000 personas que asistieron a la
\nLa reuni\u00f3n permiti\u00f3 que cada ubicaci\u00f3n acumulara r\u00e9cords de ventas. Kelly Broz (de soltera Muchemore), Flo Ziegfeld de Berkshire,
\norganiza tanto este magn\u00edfico espect\u00e1culo de compras como la reuni\u00f3n en s\u00ed. Los expositores la adoran y yo tambi\u00e9n. Kelly se cas\u00f3
\nen octubre y yo la regal\u00e9. Ella me pregunt\u00f3 c\u00f3mo quer\u00eda
\nestar incluido en el programa de bodas. Respond\u00ed \u201cenvidioso del novio\u201d, y as\u00ed sali\u00f3 a imprenta.
\nEste a\u00f1o exhibiremos dos casas Clayton (con ladrillos Acme, alfombras Shaw, aislamiento Johns Manville, sujetadores
\nMiTek, toldos Carefree y muebles NFM). Encontrar\u00e1s que estos
\nLas casas, con precios de $79,000 y $89,000, ofrecen un valor excelente. De hecho, tres accionistas llegaron tan firmemente a esa
\nconclusi\u00f3n el a\u00f1o pasado que compraron el modelo de 119.000 d\u00f3lares que mostramos entonces. Flanqueando las casas Clayton
\nen el piso de exhibici\u00f3n habr\u00e1 veh\u00edculos recreativos de Forest River.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial para accionistas
\n(normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 45 de las 50 jurisdicciones en
\nque operamos. (Un punto suplementario: El descuento no es acumulativo si calificas para otro, como
\neso dado ciertos grupos.) Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Para al menos el
\n50% de ustedes, creo que podemos. Y mientras lo hace, reg\u00edstrese para obtener la nueva tarjeta de cr\u00e9dito GEICO. Es el que uso
\nahora.
\nEl s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets\u00ae disponibles para su
\ninspecci\u00f3n. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo ver estos aviones.
\nVen a Omaha en autob\u00fas; vete en tu nuevo avi\u00f3n.
\nLa boutique Bookworm en Qwest rompi\u00f3 todos los r\u00e9cords el a\u00f1o pasado vendiendo libros relacionados con Berkshire.
\nLa asombrosa cantidad de 3.500 de ellos eran el Almanaque del pobre Charlie, la sabidur\u00eda recopilada de mi socio. Este
\nsignifica que se vendi\u00f3 una copia cada 9 segundos. Y por una buena raz\u00f3n: nunca encontrar\u00e1s un libro con m\u00e1s
\nideas \u00fatiles. Las recomendaciones de boca en boca han hecho que se venda la primera impresi\u00f3n de Charlie de 20.500 ejemplares.
\ny por lo tanto tendremos a la venta una edici\u00f3n revisada y ampliada en nuestra reuni\u00f3n. Entre los otros 22
\nt\u00edtulos y DVD disponibles el a\u00f1o pasado en Bookworm, se vendieron 4.597 copias por 84.746 d\u00f3lares. Nuestros accionistas son el
\nsue\u00f1o de un librero.
\nUn archivo adjunto al material de proxy que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener
\nla credencial que necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos
\na contratar American Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos,
\nhace un excelente trabajo para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de \u201cBerkshire Weekend\u201d. Iniciamos este evento especial en NFM hace nueve a\u00f1os y las ventas durante el \u201cfin
\nde semana\u201d crecieron de $5,3 millones en 1997 a $27,4 millones en 2005 (un 9% m\u00e1s que en 2005).
\nel a\u00f1o anterior). Se me pone la piel de gallina s\u00f3lo de pensar en este volumen.
\nPara obtener el descuento deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 4 de mayo y el lunes 8 de mayo inclusive, y
\nadem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. El precio especial del per\u00edodo se aplicar\u00e1 incluso a
\nlos productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos, pero
\nque, siguiendo el esp\u00edritu de nuestro fin de semana para accionistas, hemos hecho una excepci\u00f3n para usted. Agradecemos su
\ncooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los d\u00edas
\nDomingo. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 17:30 a 20:00 horas, tendremos un evento especial s\u00f3lo para accionistas. Estar\u00e9 all\u00ed, comiendo
\nbarbacoa, bebiendo Coca\u00adCola y contando las ventas.
\nBorsheim volver\u00e1 a tener dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 18 a 22 horas el viernes
\n5 de mayo. El segundo, la gala principal, ser\u00e1 de 9 a 16 horas el
\nDomingo 7 de mayo. El s\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 6 pm.<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
Durante todo el fin de semana tendremos mucha gente en Borsheim’s. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para
\naccionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 1 de mayo hasta el s\u00e1bado 13 de mayo. Durante ese per\u00edodo, simplemente identif\u00edquese
\ncomo accionista a trav\u00e9s de sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje.<\/p>\n
Borsheim’s opera con un margen bruto que, incluso antes del descuento de los accionistas, est\u00e1 veinte puntos porcentuales
\npor debajo del de sus principales rivales. El a\u00f1o pasado, nuestro negocio del per\u00edodo de los accionistas aument\u00f3 un 9%.
\nrespecto de 2004, que se suma al aumento del 73% del a\u00f1o anterior. La tienda vendi\u00f3 5.000 Berkshire Monopoly
\njuegos \u2013 y luego se acab\u00f3. Hemos aprendido: habr\u00e1 muchas existencias este a\u00f1o.
\nEn una tienda de campa\u00f1a en las afueras de Borsheim, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos,
\nse enfrentar\u00e1 a todos los participantes en grupos de seis, con los ojos vendados. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg,
\ndos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Planean
\nmantener los ojos abiertos , pero Bob nunca ordena sus cartas, ni siquiera cuando juega por un campeonato nacional.
\nGorat’s, mi asador favorito, volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el
\nDomingo 7 de mayo y estar\u00e1 disponible desde las 4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que para venir a Gorat’s el
\nEse d\u00eda es necesario tener reserva. Para hacer uno, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes).
\nEn este a\u00f1o escolar, alrededor de 35 clases universitarias vendr\u00e1n a Omaha para sesiones conmigo. tomo
\ncasi todos (en total, quiz\u00e1s 2.000 estudiantes) a almorzar en Gorat’s. Y les encanta. Para saber por qu\u00e9, \u00fanete a nosotros el domingo.<\/p>\n
Nuevamente tendremos una recepci\u00f3n especial de 4:00 a 5:30 el s\u00e1bado por la tarde para los accionistas que hayan venido
\nde fuera de Norteam\u00e9rica. Cada a\u00f1o nuestra reuni\u00f3n atrae a muchas personas de todo
\ntodo el mundo, y Charlie y yo queremos estar seguros de que saludamos personalmente a quienes han llegado tan lejos. el a\u00f1o pasado nosotros<\/p>\n
Disfrut\u00e9 de conocer a m\u00e1s de 400 de ustedes de muchas docenas de pa\u00edses. Cualquier accionista que provenga de
\nfuera de los EE. UU. o Canad\u00e1 recibir\u00e1n una credencial especial e instrucciones para asistir a esta funci\u00f3n.
\n************<\/p>\n
Charlie y yo somos extraordinariamente afortunados. Nacimos en Estados Unidos; Tuvo unos padres estupendos que vieron
\nque recibimos buena educaci\u00f3n; han disfrutado de familias maravillosas y de excelente salud; y ven\u00edamos equipados con un gen
\n\u201cempresarial\u201d que nos permite prosperar de una manera enormemente desproporcionada con respecto a otras personas que
\ncontribuir tanto o m\u00e1s al bienestar de nuestra sociedad. Adem\u00e1s, hace tiempo que tenemos trabajos que nos encantan, en
\nen la que cada d\u00eda contamos con la ayuda de innumerables colaboradores talentosos y alegres. No es de extra\u00f1ar que bailemos
\nclaqu\u00e9 para ir al trabajo. Pero nada es m\u00e1s divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reuni\u00f3n anual
\nde Berkshire. \u00danase a nosotros el 6 de mayo en Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual.
\nNos vemos all\u00ed.<\/p>\n
28 de febrero de 2006<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
23<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta de la Carta del Presidente y se hace referencia a ella en esa carta.<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nResultados<\/p>\n
Valor en libros con dividendos
\nBerkshire<\/p>\n
Incluido (2)<\/p>\n
relativos<\/p>\n
1965………………………………………… ..<\/p>\n
(1)
\n23,8<\/p>\n
10,0<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8<\/p>\n
1966 ………………………………………… …<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1967 ………………………………………… ….<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968 …………………………………………. .<\/p>\n
19.0<\/p>\n
11.0<\/p>\n
1969 ………………………………………….<\/p>\n
16,2<\/p>\n
1970………………………………………… ..<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8,4)
\n3,9<\/p>\n
1971 ………………………………………… …<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1,8<\/p>\n
1972 ………………………………………… ….<\/p>\n
21,7<\/p>\n
18,9<\/p>\n
2,8<\/p>\n
1973 …………………………………………. …..<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19,5<\/p>\n
1974 ………………………………………… ……<\/p>\n
5,5<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1975 ………………………………………… …….<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
1976 ………………………………………… ……..<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977 ………………………………….. ………<\/p>\n
31,9
\n24.0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
39,3<\/p>\n
1978 …………………………………………. .<\/p>\n
1979 ………………………………………….<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18,2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980………………………………………… ..<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
1981 ………………………………………… … mil<\/p>\n
31,4<\/p>\n
(13,0)
\n36,4<\/p>\n
novecientos ochenta y<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
dos ………………………………………. ….<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9,9<\/p>\n
1983 ………………………………………… …..<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7,5<\/p>\n
1984 ………………………………………… ……<\/p>\n
48,2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16,6<\/p>\n
1985 ………………………………………… …….<\/p>\n
26,1<\/p>\n
18,6<\/p>\n
7,5<\/p>\n
5,1<\/p>\n
14,4<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
1986 ………………………………………… …….. 1987 …………………………………..
\n19,5
\n………<\/p>\n
32,0
\n(19,9)
\n8,0
\n24,6
\n8,1<\/p>\n
(15,3)
\n35,7
\n17.6<\/p>\n
18,6<\/p>\n
1988…………………………………………. .<\/p>\n
20.1<\/p>\n
16.6<\/p>\n
3.5<\/p>\n
1989 ………………………………………….<\/p>\n
44,4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12,7<\/p>\n
1990………………………………………… ..<\/p>\n
7,4
\n39,6<\/p>\n
(3,1)
\n30,5<\/p>\n
10,5<\/p>\n
1991 ………………………………………… …
\n1992 ………………………………………… ….<\/p>\n
20,3<\/p>\n
7,6<\/p>\n
12,7<\/p>\n
1993 ………………………………………… …..<\/p>\n
14,3<\/p>\n
10,1<\/p>\n
4,2<\/p>\n
1994 ………………………………………… ……<\/p>\n
13,9<\/p>\n
1,3<\/p>\n
12,6<\/p>\n
1995 ……………………………. …….<\/p>\n
43,1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5.5<\/p>\n
1996 …………………………………… ……..<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8,8<\/p>\n
1997 ………………………………….. ………<\/p>\n
34,1<\/p>\n
33,4<\/p>\n
1998 …………………………………. ……….<\/p>\n
48,3<\/p>\n
1999 ……………………………. ……….. 2000 2001 2002<\/p>\n
9,1<\/p>\n
28,6<\/p>\n
0,7<\/p>\n
21,0<\/p>\n
19,7
\n(20,5)<\/p>\n
2003<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
0,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
2004<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
6,5
\n(6,2)<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
10,0<\/p>\n
(22,1)
\n28,7<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
21,0 10,5<\/p>\n
10,9<\/p>\n
2005<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
6.4<\/p>\n
4.9<\/p>\n
32,1
\n(7,7) (0,4) 1,5<\/p>\n
2006<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
18.4<\/p>\n
15.8<\/p>\n
2.6<\/p>\n
21,4%<\/p>\n
10,4%<\/p>\n
11.0<\/p>\n
361.156%<\/p>\n
6.479%<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2006<\/p>\n
Ganancia general \u2013 1964\u00ad2006<\/p>\n
15,6
\n5,7<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan al mercado
\nen lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han
\nreformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas
\noriginalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nsimplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados
\ncon respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado al S&P 500 en los a\u00f1os en que el
\n\u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 2006 fue de $16,9 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n
\nde nuestras acciones Clase A y Clase B en un 18,4%. Durante los \u00faltimos 42 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el
\ncontrol), el valor en libros ha aumentado de $19 a $70 281, una tasa compuesta anual del 21,4 %.*
\nCreemos que 16.900 millones de d\u00f3lares es un r\u00e9cord para una ganancia en patrimonio neto en un a\u00f1o: m\u00e1s de lo que jam\u00e1s haya
\nregistrado cualquier empresa estadounidense, dejando de lado los aumentos que se han producido debido a fusiones (por ejemplo, la compra
\nde Time Warner por parte de AOL). Por supuesto, Exxon Mobil y otras empresas ganan mucho m\u00e1s que Berkshire, pero sus ganancias se
\ndestinan en gran medida a dividendos y\/o recompras, en lugar de generar patrimonio neto.
\nDicho todo esto, corresponde hacer una confesi\u00f3n sobre nuestra ganancia de 2006. Nuestro negocio m\u00e1s importante, los seguros,
\nse benefici\u00f3 de una gran dosis de suerte: la Madre Naturaleza, bendita sea, se fue de vacaciones. Despu\u00e9s de azotarnos con huracanes en
\n2004 y 2005 (tormentas que nos hicieron perder un mont\u00f3n de seguros contra cat\u00e1strofes), ella simplemente desapareci\u00f3. El a\u00f1o pasado, la
\ntinta roja de esta actividad se volvi\u00f3 negra, muy negra.
\nAdem\u00e1s, a la gran mayor\u00eda de nuestros 73 negocios les fue extraordinariamente bien en 2006. Perm\u00edtanme centrarme por un
\nmomento en una de nuestras operaciones m\u00e1s grandes, GEICO. Lo que la direcci\u00f3n logr\u00f3 all\u00ed fue sencillamente extraordinario.<\/p>\n
Como les dije antes, Tony Nicely, director ejecutivo de GEICO, comenz\u00f3 a trabajar en la empresa hace 45 a\u00f1os, dos meses
\ndespu\u00e9s de cumplir 18. Se convirti\u00f3 en director ejecutivo en 1992 y, a partir de entonces, el crecimiento de la empresa se dispar\u00f3.
\nAdem\u00e1s, Tony ha logrado sorprendentes aumentos de productividad en los \u00faltimos a\u00f1os. Entre finales de 2003 y finales de 2006, el n\u00famero de
\np\u00f3lizas GEICO aument\u00f3 de 5,7 millones a 8,1 millones, un salto del 42%.
\nSin embargo, durante ese mismo per\u00edodo, los empleados de la empresa (medidos sobre una base equivalente a tiempo completo) cayeron un 3,5%.<\/p>\n
As\u00ed, la productividad creci\u00f3 un 47%. Y GEICO no empez\u00f3 engordando.
\nEsa notable ganancia ha permitido a GEICO mantener su importante posici\u00f3n como productor de bajo costo, a pesar de que ha
\naumentado dram\u00e1ticamente los gastos en publicidad. El a\u00f1o pasado, GEICO gast\u00f3 631 millones de d\u00f3lares en publicidad, frente a 238 millones
\nde d\u00f3lares en 2003 (y frente a 31 millones de d\u00f3lares en 1995, cuando Berkshire tom\u00f3 el control). Hoy en d\u00eda, GEICO gasta mucho m\u00e1s en
\npublicidad que cualquiera de sus competidores, incluso aquellos mucho m\u00e1s grandes. Seguiremos subiendo el list\u00f3n.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado te dije que si ten\u00edas un nuevo hijo o nieto aseg\u00farate de llamarlo Tony. Pero Don Keough, director de Berkshire,
\nrecientemente tuvo una idea mejor. Despu\u00e9s de revisar el desempe\u00f1o de GEICO en 2006, me escribi\u00f3: \u201cOlv\u00eddate de los nacimientos. D\u00edgales a
\nlos accionistas que cambien inmediatamente los nombres de sus actuales
\nhijos a Tony o Antoinette\u201d. Don firm\u00f3 su carta \u00abTony\u00bb.
\n************<\/p>\n
Charlie Munger \u2013mi socio y vicepresidente de Berkshire\u2013 y yo dirigimos lo que result\u00f3 ser un gran negocio, con 217.000 empleados
\ne ingresos anuales que se acercan a los 100.000 millones de d\u00f3lares. Ciertamente no lo planeamos de esa manera. Charlie comenz\u00f3 como
\nabogado y yo me consideraba un analista de seguridad. Sentados en esos asientos, ambos nos volvimos esc\u00e9pticos sobre la capacidad de las
\ngrandes entidades de cualquier tipo para funcionar bien. El tama\u00f1o parece hacer que muchas organizaciones piensen lentamente, se resistan
\nal cambio y sean engre\u00eddas. En palabras de Churchill: \u00abDamos forma a nuestros edificios, y luego nuestros edificios nos dan forma a nosotros\u00bb.
\nHe aqu\u00ed un hecho revelador: de las diez empresas no petroleras que ten\u00edan la mayor capitalizaci\u00f3n de mercado en 1965 \u2013titanes como General
\nMotors, Sears, DuPont y Eastman Kodak\u2013 s\u00f3lo una figuraba en la lista de 2006.<\/p>\n
*Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/30 de las que se muestran para las acciones A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Para ser justos, tambi\u00e9n hemos visto muchos \u00e9xitos, algunos realmente sobresalientes. Hay muchos directivos de empresas
\ngigantes a quienes admiro mucho; R\u00e1pidamente me vienen a la mente Ken Chenault de American Express, Jeff Immelt de GE y Dick
\nKovacevich de Wells Fargo. Pero no creo que pueda hacer el trabajo de gesti\u00f3n que ellos hacen. Y s\u00e9 que no disfrutar\u00eda de muchas de
\nlas tareas que conllevan sus puestos: reuniones, discursos, viajes al extranjero, el circuito de caridad y relaciones gubernamentales.
\nPara m\u00ed, Ronald Reagan ten\u00eda raz\u00f3n: \u00abProbablemente sea cierto que el trabajo duro nunca mata a nadie, pero \u00bfpor qu\u00e9 correr el riesgo?\u00bb<\/p>\n
As\u00ed que tom\u00e9 el camino f\u00e1cil: simplemente sentarme y trabajar con excelentes gerentes que dirigen sus propios programas.
\nMis \u00fanicas tareas son animarlos, esculpir y fortalecer nuestra cultura corporativa y tomar decisiones importantes sobre la asignaci\u00f3n de
\ncapital. Nuestros directivos han devuelto esta confianza trabajando duro y eficazmente.
\nPor su desempe\u00f1o durante los \u00faltimos 42 a\u00f1os \u2013 y particularmente durante 2006 \u2013 Charlie y yo agradecemos
\na ellos.
\nCriterios
\nCharlie y yo medimos el progreso de Berkshire y evaluamos su valor intr\u00ednseco de varias maneras.
\nNing\u00fan criterio por s\u00ed solo es eficaz para realizar estas tareas, e incluso una avalancha de estad\u00edsticas no captar\u00e1 algunos factores que
\nson importantes. Por ejemplo, es fundamental que tengamos directivos mucho m\u00e1s j\u00f3venes que yo disponibles para sucederme.
\nBerkshire nunca ha estado en mejor forma en este sentido, pero no puedo demostr\u00e1rselo con n\u00fameros.<\/p>\n
Sin embargo, hay dos estad\u00edsticas que son de verdadera importancia. El primero es la cantidad de inversiones (incluido
\nefectivo y equivalentes de efectivo) que poseemos por acci\u00f3n. Al llegar a esta cifra, excluimos las inversiones mantenidas en nuestra
\noperaci\u00f3n financiera porque se compensan en gran medida con pr\u00e9stamos.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el historial desde que la actual direcci\u00f3n adquiri\u00f3 el control de Berkshire:<\/p>\n
Inversiones por acci\u00f3n*<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965…………………………………………. ……………..<\/p>\n
ps<\/p>\n
1975 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
4<\/p>\n
1985 ……… …………………………………………. ……….<\/p>\n
159 2<\/p>\n
1995 ……………………………. ………………………….. 2006 Tasa<\/p>\n
407 21<\/p>\n
de<\/p>\n
817 $ 80 636
\n27,5%<\/p>\n
…………………………………………. ……………….<\/p>\n
crecimiento compuesto 1965\u00ad2006…………. …….
\nTasa de crecimiento compuesta 1995\u00ad2006………………..<\/p>\n
12,6%<\/p>\n
*Neto de intereses minoritarios
\nEn nuestros primeros a\u00f1os, invertimos la mayor parte de nuestras ganancias retenidas y flotaci\u00f3n de seguros en inversiones
\nen valores negociables. Debido a este \u00e9nfasis, y debido a que los valores que compramos en general obtuvieron buenos resultados,
\nnuestra tasa de crecimiento en inversiones fue durante mucho tiempo bastante alta.
\nSin embargo, a lo largo de los a\u00f1os, nos hemos centrado cada vez m\u00e1s en la adquisici\u00f3n de negocios operativos. El uso de
\nnuestros fondos para estas compras ha desacelerado nuestro crecimiento en inversiones y ha acelerado nuestras ganancias en
\nganancias antes de impuestos de negocios no relacionados con los seguros, el segundo criterio que utilizamos. As\u00ed es como se han visto
\nesas ganancias:<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Ganancias por acci\u00f3n antes de impuestos*<\/p>\n
1965…………………………………………. ……………..<\/p>\n
ps<\/p>\n
1975 …………………………… ………………………………….
\n4<\/p>\n
1985 ……… …………………………………………. ……….
\n1995 ……………………………. ………………………….. 2006 Tasa
\nde<\/p>\n
…………………………………………. ……………….<\/p>\n
4
\n52 175 $3,625
\n17,9%<\/p>\n
crecimiento compuesto 1965\u00ad2006 …………. …….
\nTasa de crecimiento compuesta 1995\u00ad2006 ……………….<\/p>\n
31,7%<\/p>\n
*Excluyendo ajustes contables de compras y neto de intereses minoritarios
\nEl a\u00f1o pasado tuvimos un buen aumento en los ingresos no relacionados con seguros: 38%. Sin embargo, de aqu\u00ed en
\nadelante se obtendr\u00e1n grandes ganancias s\u00f3lo si somos capaces de realizar adquisiciones importantes y sensatas. Eso no ser\u00e1 f\u00e1cil.
\nSin embargo, tenemos una ventaja: cada vez m\u00e1s, Berkshire se ha convertido en \u201cel comprador preferido\u201d de los propietarios y gerentes
\nde empresas. Inicialmente, \u00e9ramos vistos de esa manera s\u00f3lo en los EE. UU. (y la mayor\u00eda de las veces por parte de las empresas
\nprivadas). Sin embargo, hace tiempo que queremos extender el atractivo de Berkshire m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras de Estados Unidos. Y
\nel a\u00f1o pasado, nuestra gira mundial finalmente comenz\u00f3.
\nAdquisiciones
\nComenzamos 2006 completando las tres adquisiciones pendientes a finales de 2005, gastando alrededor de $6
\nmil millones para PacifiCorp, Business Wire y Applied Underwriters. Todos est\u00e1n funcionando muy bien.
\nSin embargo, lo m\u00e1s destacado del a\u00f1o fue nuestra adquisici\u00f3n el 5 de julio de la mayor parte de ISCAR, una empresa
\nisrael\u00ed, y nuestra nueva asociaci\u00f3n con su presidente, Eitan Wertheimer, y su director ejecutivo, Jacob Harpaz. La historia aqu\u00ed comenz\u00f3
\nel 25 de octubre de 2005, cuando recib\u00ed una carta de 1\u00bc de p\u00e1gina de Eitan, de quien entonces no sab\u00eda nada. La carta comenzaba
\nas\u00ed: \u201cLe escribo para presentarle ISCAR\u201d y proced\u00eda a describir un negocio de herramientas de corte operado en 61 pa\u00edses. Luego
\nEitan escribi\u00f3: \u201cDurante alg\u00fan tiempo hemos considerado los problemas de transferencia generacional y propiedad que son t\u00edpicos de
\nlas grandes empresas familiares, y hemos pensado mucho en el futuro de ISCAR. Nuestra conclusi\u00f3n es que Berkshire Hathaway ser\u00eda
\nel hogar ideal para ISCAR. Creemos que ISCAR seguir\u00e1 prosperando como parte de su cartera de negocios\u201d.<\/p>\n
En general, la carta de Eitan hizo que la calidad de la empresa y el car\u00e1cter de su direcci\u00f3n saltasen de la p\u00e1gina. Tambi\u00e9n
\nme hizo querer aprender m\u00e1s, y en noviembre, Eitan, Jacob y el director financiero de ISCAR, Danny Goldman, vinieron a Omaha.
\nUnas pocas horas con ellos me convencieron de que si lleg\u00e1bamos a un acuerdo, nos asociar\u00edamos con gerentes extraordinariamente
\ntalentosos en quienes se podr\u00eda confiar para administrar el negocio despu\u00e9s de una venta con toda la energ\u00eda y dedicaci\u00f3n que hab\u00edan
\ndemostrado anteriormente. Sin embargo, como nunca hab\u00eda comprado una empresa con sede fuera de los EE. UU. (aunque hab\u00eda
\ncomprado varias acciones extranjeras), necesitaba educarme sobre algunos asuntos fiscales y jurisdiccionales. Una vez completada
\nesa tarea, Berkshire compr\u00f3 el 80% de ISCAR por 4 mil millones de d\u00f3lares. El 20% restante queda en manos de la familia Wertheimer,
\nlo que la convierte en nuestro valioso socio.<\/p>\n
Los productos de ISCAR son herramientas de corte peque\u00f1as y consumibles que se utilizan junto con m\u00e1quinas herramienta
\ngrandes y costosas. Es un negocio sin magia excepto la que imparten las personas que lo dirigen.
\nPero Eitan, Jacob y sus asociados son verdaderos magos de la gesti\u00f3n que desarrollan constantemente herramientas que hacen que
\nlas m\u00e1quinas de sus clientes sean m\u00e1s productivas. El resultado: ISCAR gana dinero porque permite a sus clientes ganar m\u00e1s dinero.
\nNo existe mejor receta para un \u00e9xito continuo.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
En septiembre, Charlie y yo, junto con cinco asociados de Berkshire, visitamos ISCAR en Israel. Nosotros (y me refiero a
\ncada uno de nosotros) nunca hemos estado m\u00e1s impresionados con ninguna operaci\u00f3n. En ISCAR, como en todo Israel, el cerebro y
\nla energ\u00eda son omnipresentes. Los accionistas de Berkshire tienen suerte de haberse unido a Eitan, Jacob, Danny y sus talentosos
\nasociados.
\n************<\/p>\n
Unos meses m\u00e1s tarde, Berkshire volvi\u00f3 a convertirse en \u201cel comprador preferido\u201d en un acuerdo que nos present\u00f3 mi
\namigo John Roach, de Fort Worth. Muchos de ustedes recordar\u00e1n que John era presidente de Justin Industries, que compramos en
\n2000. En ese momento, John estaba ayudando a John Justin, que padec\u00eda una enfermedad terminal, a encontrar un hogar permanente
\npara su empresa. John Justin muri\u00f3 poco despu\u00e9s de que compr\u00e1ramos Justin Industries, pero desde entonces ha funcionado
\nexactamente como le prometimos que ser\u00eda.
\nAl visitarme en noviembre, John Roach trajo a Paul Andrews, Jr., propietario de aproximadamente el 80% de TTI, un
\ndistribuidor de componentes electr\u00f3nicos de Fort Worth. Durante un per\u00edodo de 35 a\u00f1os, Paul hizo crecer TTI desde $112 000 en
\nventas hasta $1300 millones. Es un empresario y operador notable.
\nA Paul, de 64 a\u00f1os, le encanta administrar su negocio. Pero no hace mucho fue testigo de lo perjudicial que puede ser la
\nmuerte de un fundador tanto para los empleados de una empresa privada como para la familia del propietario. Es m\u00e1s, lo que empieza
\ncomo disruptivo a menudo evoluciona hacia lo destructivo. Por lo tanto, hace aproximadamente un a\u00f1o, Paul comenz\u00f3 a pensar en
\nvender TTI. Su objetivo era poner su negocio en manos de un propietario que hab\u00eda elegido cuidadosamente, en lugar de permitir que
\nun administrador fiduciario o un abogado realizara una subasta despu\u00e9s de su muerte.
\nPaul rechaz\u00f3 la idea de un comprador \u201cestrat\u00e9gico\u201d, sabiendo que en la b\u00fasqueda de \u201csinergias\u201d, un propietario de ese tipo
\nestar\u00eda dispuesto a desmantelar lo que hab\u00eda construido con tanto cuidado, una medida que desarraigar\u00eda a cientos de sus asociados
\n(y tal vez perjudicar el negocio de TTI en el proceso). Tambi\u00e9n descart\u00f3 una firma de capital privado, que muy probablemente cargar\u00eda
\na la empresa con deuda y luego la cambiar\u00eda lo antes posible.
\nEso dej\u00f3 a Berkshire. Paul y yo nos reunimos la ma\u00f1ana del 15 de noviembre e hicimos un trato antes
\nalmuerzo. M\u00e1s tarde me escribi\u00f3: \u00abDespu\u00e9s de nuestra reuni\u00f3n, estoy seguro de que Berkshire es el propietario adecuado para<\/p>\n
…<\/p>\n
TTI. Estoy orgulloso de nuestro pasado y entusiasmado con nuestro futuro\u00bb. Y Charlie y yo tambi\u00e9n.
\n************<\/p>\n
Tambi\u00e9n realizamos algunas adquisiciones \u201ctuck\u00adin\u201d durante 2006 en Fruit of the Loom (\u201cFruit\u201d), MiTek, CTB, Shaw y
\nClayton. Las frutas realizaron las mayores compras. Primero, compr\u00f3 Russell Corp., un productor l\u00edder de ropa y uniformes deportivos
\npor alrededor de $1,200 millones (incluida la deuda asumida) y en diciembre acord\u00f3 comprar el negocio de ropa \u00edntima de VF Corp.
\nEn conjunto, estas adquisiciones a\u00f1aden alrededor de $2,200 millones a la cartera de Fruit. ventas y trae consigo a unos 23.000
\nempleados.
\nA Charlie y a m\u00ed nos encanta cuando podemos adquirir negocios que pueden estar bajo la direcci\u00f3n de gerentes, como
\nJohn Holland en Fruit, que ya ha mostrado su trabajo en Berkshire. MiTek, por ejemplo, ha realizado 14 adquisiciones desde que la
\ncompramos en 2001, y Gene Toombs ha obtenido resultados de estos acuerdos muy por encima de lo que hab\u00eda predicho. De hecho,
\naprovechamos el talento gerencial que ya tenemos con estos acuerdos. Haremos muchos m\u00e1s.
\n************<\/p>\n
Sin embargo, seguimos necesitando \u201celefantes\u201d para poder utilizar la avalancha de efectivo entrante de Berkshire. Por lo
\ntanto, Charlie y yo debemos ignorar la persecuci\u00f3n de ratones y centrar nuestros esfuerzos de adquisici\u00f3n en presas mucho m\u00e1s
\nimportantes.
\nNuestro ejemplo es el hombre mayor que estrell\u00f3 su carrito de compras contra el de un hombre mucho m\u00e1s joven mientras
\nambos estaban de compras. El anciano explic\u00f3 disculp\u00e1ndose que hab\u00eda perdido el rastro de su esposa y estaba preocupado
\nbusc\u00e1ndola. Su nuevo conocido dijo que por casualidad su esposa tambi\u00e9n se hab\u00eda alejado y sugiri\u00f3 que ser\u00eda m\u00e1s eficaz buscarlas
\njuntas.
\nEl hombre mayor estuvo de acuerdo y le pregunt\u00f3 a su nuevo compa\u00f1ero c\u00f3mo era su esposa. \u201cEs una rubia preciosa\u201d, respondi\u00f3 el
\ntipo, \u201ccon un cuerpo que har\u00eda que un obispo atravesara un vitral, y lleva pantalones cortos blancos ajustados. \u00bfQu\u00e9 hay de la tuya?\u00bb
\nEl anciano no perdi\u00f3 palabras: \u201cOlv\u00eddala, nosotros buscamos la tuya\u201d.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Lo que estamos buscando se describe en la p\u00e1gina 25. Si tiene un candidato de adquisici\u00f3n que se ajuste,
\nLl\u00e1mame \u2013 de d\u00eda o de noche. Y luego m\u00edrame romper una vidriera.
\n************<\/p>\n
Ahora, examinemos los cuatro principales sectores operativos de Berkshire. Agrupar sus cifras financieras impide el an\u00e1lisis.
\nAs\u00ed que los veremos como cuatro negocios separados, comenzando con todo…
\nImportante grupo asegurador.<\/p>\n
Seguro
\nEl pr\u00f3ximo mes se cumplir\u00e1 el 40 aniversario de nuestra entrada al negocio de los seguros. Fue el 9 de marzo de 1967 que
\nBerkshire compr\u00f3 National Indemnity y su empresa asociada, National Fire & Marine, a Jack Ringwalt por 8,6 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Jack era amigo m\u00edo desde hac\u00eda mucho tiempo y un hombre de negocios excelente, aunque algo exc\u00e9ntrico. Cada a\u00f1o,
\ndurante unos diez minutos, sent\u00eda la necesidad de vender su empresa. Pero esos estados de \u00e1nimo, tal vez provocados por una disputa
\ncon los reguladores o un veredicto desfavorable del jurado, se desvanecieron r\u00e1pidamente.
\nA mediados de la d\u00e9cada de 1960, le ped\u00ed al banquero de inversiones Charlie Heider, un amigo com\u00fan m\u00edo y de Jack, que
\nme avisara la pr\u00f3xima vez que Jack estuviera \u00aben celo\u00bb. Cuando lleg\u00f3 la llamada de Charlie, corr\u00ed hacia Jack. Hicimos un trato en unos
\nminutos y yo renunciaba a una auditor\u00eda, una \u201cdiligencia debida\u201d o cualquier otra cosa que le diera a Jack la oportunidad de reconsiderarlo.
\nSimplemente nos dimos la mano y eso fue todo.
\nCuando deb\u00edamos cerrar la compra en la oficina de Charlie, Jack lleg\u00f3 tarde. Al llegar finalmente, explic\u00f3 que hab\u00eda estado
\ndando vueltas buscando un parqu\u00edmetro con alg\u00fan tiempo restante. Ese fue un momento m\u00e1gico para m\u00ed. Entonces supe que Jack iba a
\nser mi tipo de manager.
\nCuando Berkshire compr\u00f3 las dos aseguradoras de Jack, ten\u00edan una \u201cflotaci\u00f3n\u201d de 17 millones de d\u00f3lares. Regularmente
\nhemos ofrecido una larga explicaci\u00f3n sobre la flotaci\u00f3n en informes anteriores, que puede leer en nuestro sitio web. En pocas palabras,
\nla flotaci\u00f3n es dinero que tenemos y que no es nuestro pero que podemos invertir.
\nA finales de 2006, nuestra flotaci\u00f3n hab\u00eda aumentado a 50.900 millones de d\u00f3lares, y desde entonces hemos suscrito un
\nenorme contrato de reaseguro retroactivo con Equitas \u2013que describir\u00e9 en la siguiente secci\u00f3n\u2013 que aumenta la flotaci\u00f3n en otros 7.000
\nmillones de d\u00f3lares. Gran parte de las ganancias que hemos obtenido se deben a la adquisici\u00f3n de otras aseguradoras, pero tambi\u00e9n
\nhemos tenido un crecimiento interno sobresaliente, particularmente en la incre\u00edble operaci\u00f3n de reaseguros de Ajit Jain.
\nNaturalmente, en 1967 no ten\u00eda idea de que nuestra carroza se desarrollar\u00eda como lo ha hecho. Hay mucho que decir sobre simplemente
\nponer un pie delante del otro todos los d\u00edas.
\nLa flotaci\u00f3n de los contratos de reaseguro retroactivos, de los cuales tenemos muchos, disminuye autom\u00e1ticamente con el
\ntiempo. Por lo tanto, ser\u00e1 dif\u00edcil para nosotros aumentar el capital flotante en el futuro a menos que realicemos nuevas adquisiciones en
\nel campo de los seguros. Sin embargo, cualquiera que sea su tama\u00f1o, es probable que el importante costo de la flotaci\u00f3n de Berkshire
\ncon el tiempo sea significativamente inferior al de la industria, tal vez incluso cayendo a menos de cero.
\nTenga en cuenta las palabras \u00abcon el tiempo\u00bb. Peri\u00f3dicamente habr\u00e1 a\u00f1os malos. Puedes estar seguro de eso.
\nSin embargo, en 2006 todo sali\u00f3 bien en materia de seguros, realmente bien. Nuestros gerentes: Tony Nicely (GEICO), Ajit
\nJain (BH Reinsurance), Joe Brandon y Tad Montross (General Re), Don Wurster (National Indemnity Primary), Tom Nerney (US Liability),
\nTim Kenesey (Medical Protective), Rod Eldred. (Homestate Companies y Cypress), Sid Ferenc y Steve Menzies (Applied Underwriters),
\nJohn Kizer (Central States) y Don Towle (Kansas Bankers Surety), simplemente apagaron las luces. Cuando recito sus nombres, me
\nsiento como si estuviera en Cooperstown, leyendo la lista del Sal\u00f3n de la Fama. Por supuesto, la industria de seguros en general tambi\u00e9n
\ntuvo un a\u00f1o fant\u00e1stico en 2006. Pero nuestros gerentes obtuvieron resultados generalmente superiores a los de sus competidores.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se muestra el recuento de nuestra suscripci\u00f3n y flotaci\u00f3n para cada sector importante de seguros. Disfruta el
\nvista, porque no ver\u00e1s pronto otra igual.
\n(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Ganancia (p\u00e9rdida) de suscripci\u00f3n<\/p>\n
2006 2005<\/p>\n
Operaciones de Seguros 2006 2005 $ 526 $( 334)
\nGeneral Re ………………<\/p>\n
$22,827 $22,920 16,860<\/p>\n
BH Reaseguro……………. 1.658 (1.069)<\/p>\n
16,233 7,171 6,692<\/p>\n
GEICO ………………………….. 1,314 1,221 Otros Primarios…………….. …<\/p>\n
4,029 3,442<\/p>\n
340** 235* Total…………………………… $3,838 $ 53 * Incluye MedPro a
\npartir de junio 30, 2005.<\/p>\n
$50,887 $49,287<\/p>\n
** Incluye Suscriptores Aplicados desde el 19 de mayo de 2006.
\n************<\/p>\n
En 2007, nuestros resultados en los ramos b\u00e1sicos de seguros se deteriorar\u00e1n, aunque creo que seguir\u00e1n siendo satisfactorios.
\nLa gran inc\u00f3gnita es el seguro contra cat\u00e1strofes. \u00bfFueron aberraciones las terribles temporadas de huracanes de 2004\u00ad2005? \u00bfO fueron
\nla primera advertencia de nuestro planeta de que el clima del siglo XXI diferir\u00e1 materialmente de lo que hemos visto en el pasado? Si la
\nrespuesta a la segunda pregunta es afirmativa, pronto se percibir\u00e1 el a\u00f1o 2006 como un per\u00edodo enga\u00f1oso de calma que precedi\u00f3 a una
\nserie de tormentas devastadoras. Estos podr\u00edan sacudir la industria de seguros. Es ingenuo pensar en Katrina como algo parecido al peor
\nde los casos.
\nNi Ajit Jain, que dirige nuestra operaci\u00f3n de supergatos, ni yo sabemos lo que nos espera. Sabemos que ser\u00eda un gran error
\napostar a que los cambios atmosf\u00e9ricos en evoluci\u00f3n tienen implicaciones benignas para las aseguradoras.<\/p>\n
No pens\u00e9is, sin embargo, que hemos perdido el gusto por el riesgo. Seguimos dispuestos a perder 6.000 millones de d\u00f3lares
\nen un solo evento, si se nos ha pagado adecuadamente por asumir ese riesgo. Sin embargo, no estamos dispuestos a asumir ni siquiera
\nexposiciones muy peque\u00f1as a precios que no reflejen nuestra evaluaci\u00f3n de las probabilidades de p\u00e9rdidas.
\nLos precios apropiados no garantizan ganancias en un a\u00f1o determinado, pero los precios inadecuados ciertamente garantizan p\u00e9rdidas
\neventuales. Las tasas han ca\u00eddo recientemente porque una avalancha de capital ha entrado en el campo de los s\u00faper cat. Por lo tanto,
\nhemos reducido dr\u00e1sticamente nuestra exposici\u00f3n al viento. Nuestro comportamiento aqu\u00ed es paralelo al que empleamos en los mercados
\nfinancieros: tener miedo cuando otros sean codiciosos y ser codicioso cuando otros tengan miedo.
\nLloyd’s, Equitas y Reaseguro Retroactivo
\nEl a\u00f1o pasado \u2013llegamos ahora a Equitas\u2013 Berkshire acord\u00f3 celebrar un enorme contrato de reaseguro retroactivo, una p\u00f3liza
\nque protege a una aseguradora contra p\u00e9rdidas que ya han ocurrido, pero cuyo costo a\u00fan no se conoce. En breve os dar\u00e9 detalles del
\nacuerdo. Pero primero hagamos un recorrido por la historia de los seguros, siguiendo el camino que nos llev\u00f3 a nuestro acuerdo.<\/p>\n
Nuestra historia comienza alrededor de 1688, cuando Edward Lloyd abri\u00f3 una peque\u00f1a cafeter\u00eda en Londres.
\nAunque no era un Starbucks, su tienda estaba destinada a alcanzar fama mundial gracias a las actividades comerciales de su clientela:
\narmadores, comerciantes y aventureros capitalistas brit\u00e1nicos. Mientras estos grupos beb\u00edan el brebaje de Eduardo, empezaron a redactar
\ncontratos transfiriendo el riesgo de un desastre en el mar de los propietarios de los barcos y su cargamento a los capitalistas, quienes
\napostaban a que un viaje determinado se completar\u00eda sin incidentes. Estos capitalistas eventualmente llegaron a ser conocidos como
\n\u201csuscriptores de Lloyd’s\u201d.
\nAunque mucha gente cree que Lloyd’s es una compa\u00f1\u00eda de seguros, ese no es el caso. Es
\nen lugar de ello, es un lugar donde muchos aseguradores miembros realizan negocios, tal como lo hicieron hace siglos.
\nCon el tiempo, los suscriptores solicitaron a inversores pasivos que se unieran a sindicatos. Adem\u00e1s, el negocio se ampli\u00f3 m\u00e1s
\nall\u00e1 de los riesgos mar\u00edtimos y abarca todas las formas imaginables de seguros, incluidas coberturas ex\u00f3ticas que difundieron la fama de
\nLloyd’s por todas partes. Los aseguradores abandonaron la cafeter\u00eda, encontraron habitaciones m\u00e1s lujosas y formalizaron algunas reglas
\nde asociaci\u00f3n. Y aquellas personas que respaldaban pasivamente a los aseguradores pasaron a ser conocidas como \u00abnombres\u00bb.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Con el tiempo, los nombres llegaron a incluir a miles de personas de todo el mundo, que se unieron esperando
\nobtener alg\u00fan cambio adicional sin esfuerzo ni riesgo grave. Es cierto que a los posibles nombres siempre se les dec\u00eda
\nsolemnemente que tendr\u00edan una responsabilidad ilimitada y eterna por las consecuencias de la suscripci\u00f3n de su sindicato \u2013
\n\u201chasta el \u00faltimo gemelo\u201d, como dec\u00eda la pintoresca descripci\u00f3n. Pero esa advertencia lleg\u00f3 a ser vista como superficial.
\nTrescientos a\u00f1os de gemelos conservados actuaron como un poderoso sedante para los nombres que estaban a punto de
\ninscribirse.
\nLuego vino el amianto. Cuando sus costos potenciales se sumaron a la ola de reclamos ambientales y de productos
\nque surgieron en la d\u00e9cada de 1980, Lloyd’s comenz\u00f3 a implosionar. Las pol\u00edticas redactadas d\u00e9cadas antes \u2013y en gran
\nmedida olvidadas\u2013 estaban generando enormes p\u00e9rdidas. Nadie pod\u00eda estimar inteligentemente su total, pero era seguro que
\nascender\u00eda a muchas decenas de miles de millones de d\u00f3lares. El espectro de p\u00e9rdidas interminables e ilimitadas aterroriz\u00f3 a
\nlos nombres existentes y ahuyent\u00f3 a los prospectos. Muchos nombres optaron por la quiebra; algunos incluso eligieron el
\nsuicidio.
\nDe este caos surgi\u00f3 un esfuerzo desesperado por resucitar a Lloyd’s. En 1996, los poderes f\u00e1cticos de la instituci\u00f3n
\nasignaron 11.100 millones de libras esterlinas a una nueva empresa, Equitas, y la hicieron responsable de pagar todas las
\nreclamaciones sobre p\u00f3lizas suscritas antes de 1993. En efecto, este plan uni\u00f3 la miseria de muchos sindicatos en problemas.
\nPor supuesto, el dinero asignado podr\u00eda resultar insuficiente y, si eso sucediera, los nombres seguir\u00edan siendo responsables
\ndel d\u00e9ficit.
\nPero el nuevo plan, al concentrar todos los pasivos en un solo lugar, ten\u00eda la ventaja de eliminar gran parte de las
\ncostosas disputas internas que se produc\u00edan entre los sindicatos. Adem\u00e1s, la agrupaci\u00f3n permiti\u00f3 que la evaluaci\u00f3n de
\nreclamaciones, la negociaci\u00f3n y los litigios se manejaran de forma m\u00e1s inteligente que antes. Equitas abraz\u00f3 el pensamiento
\nde Ben Franklin: \u00abDebemos estar todos juntos, o seguramente estaremos colgados por separado\u00bb.<\/p>\n
Desde el principio, mucha gente predijo que Equitas acabar\u00eda fracasando. Pero cuando Ajit y yo revisamos los
\nhechos en la primavera de 2006 (13 a\u00f1os despu\u00e9s de que se redactara la \u00faltima p\u00f3liza expuesta y despu\u00e9s del pago de
\n11.300 millones de libras esterlinas en reclamaciones) llegamos a la conclusi\u00f3n de que era probable que el paciente
\nsobreviviera. Por eso decidimos ofrecer una enorme p\u00f3liza de reaseguro a Equitas.
\nDebido a que siguen existiendo muchos imponderables, Berkshire no pudo brindar a Equitas y a sus 27.972 nombres
\nuna protecci\u00f3n ilimitada. Pero dijimos \u2013y estoy simplificando\u2013 que si Equitas nos diera 7.120 millones de d\u00f3lares en efectivo y
\nvalores (\u00e9sta es la flotaci\u00f3n de la que habl\u00e9), pagar\u00edamos todas sus reclamaciones y gastos futuros hasta 13.900 millones de
\nd\u00f3lares. Esa cantidad estaba 5.700 millones de d\u00f3lares por encima de lo que Equitas hab\u00eda estimado recientemente que
\nser\u00edan sus pasivos finales. De este modo, los nombres recibieron una enorme (y casi con seguridad suficiente) protecci\u00f3n
\nfutura contra sorpresas desagradables. De hecho, la protecci\u00f3n es tan grande que Equitas planea un pago en efectivo a sus
\nmiles de nombres, un evento que pocos de ellos hab\u00edan so\u00f1ado alguna vez.
\n\u00bfY c\u00f3mo le ir\u00e1 a Berkshire? Eso depende de cu\u00e1nto nos terminar\u00e1n costando los reclamos \u201cconocidos\u201d, cu\u00e1ntos
\nreclamos a\u00fan por presentar surgir\u00e1n y cu\u00e1nto costar\u00e1n, qu\u00e9 tan pronto se realizar\u00e1n los pagos de los reclamos y cu\u00e1nto
\nganamos con el efectivo que recibimos. antes de que deba ser pagado. Ajit y yo creemos que las probabilidades est\u00e1n a
\nnuestro favor. Y si nos equivocamos, Berkshire puede encargarse de ello.
\nScott Moser, director ejecutivo de Equitas, resumi\u00f3 claramente la transacci\u00f3n: \u00abLas empresas quer\u00edan dormir
\ntranquilos por la noche y creemos que les acabamos de comprar el mejor colch\u00f3n del mundo\u00bb.
\n***********<\/p>\n
Advertencia: es hora de comer br\u00f3coli. Ahora voy a hablar de cuestiones contables. Se lo debo a los accionistas de
\nBerkshire a quienes les encanta leer sobre d\u00e9bitos y cr\u00e9ditos. Espero que ambos encuentren \u00fatil esta discusi\u00f3n. Todos los
\ndem\u00e1s pueden saltarse esta secci\u00f3n; no habr\u00e1 prueba.
\nBerkshire ha realizado muchas transacciones retroactivas, tanto en n\u00famero como en monto, un m\u00faltiplo de dichas
\np\u00f3lizas suscritas por cualquier otra aseguradora. Somos la reaseguradora preferida para estas coberturas porque las
\nobligaciones que se nos transfieren (por ejemplo, indemnizaci\u00f3n vitalicia y pagos m\u00e9dicos a los trabajadores lesionados)
\npueden no satisfacerse completamente durante 50 a\u00f1os o m\u00e1s. Ninguna otra empresa puede ofrecer la certeza<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
que Berkshire puede, en t\u00e9rminos de garantizar la liquidaci\u00f3n plena y justa de estas obligaciones. Este hecho es importante para
\nel asegurador original, los asegurados y los reguladores.
\nEl procedimiento contable para las transacciones retroactivas no es muy conocido ni intuitivo. Por lo tanto, la mejor
\nmanera de que los accionistas lo entiendan es que simplemente establezcamos los d\u00e9bitos y cr\u00e9ditos.
\nA Charlie y a m\u00ed nos gustar\u00eda que esto se hiciera m\u00e1s a menudo. A veces nos encontramos con notas a pie de p\u00e1gina contables
\nsobre transacciones importantes que nos dejan desconcertados y sospechamos que la empresa que informa as\u00ed lo deseaba. (Por
\nejemplo, intente comprender las transacciones \u201cdescritas\u201d en los viejos 10 K de Enron, incluso despu\u00e9s de saber c\u00f3mo termin\u00f3 la
\npel\u00edcula).
\nAs\u00ed que resumamos nuestra contabilidad de la transacci\u00f3n de Equitas. Los principales d\u00e9bitos ser\u00e1n a Efectivo e
\nInversiones, Reaseguro Recuperable y Cargos Diferidos por Reaseguro Asumido (\u201cDCRA\u201d).
\nEl cr\u00e9dito principal ser\u00e1 la Reserva para P\u00e9rdidas y Gastos de Ajuste de P\u00e9rdidas. No se registrar\u00e1n ganancias ni p\u00e9rdidas al inicio
\nde la transacci\u00f3n, pero posteriormente se incurrir\u00e1 en p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas anualmente a medida que el activo DCRA se amortice a la
\nbaja. El monto del cargo de amortizaci\u00f3n anual estar\u00e1 determinado principalmente por c\u00f3mo nuestras estimaciones de fin de a\u00f1o
\nen cuanto al momento y el monto de los pagos por p\u00e9rdidas futuras se comparan con las estimaciones realizadas al comienzo del
\na\u00f1o. Eventualmente, cuando se haya pagado el \u00faltimo reclamo, la cuenta DCRA se reducir\u00e1 a cero. Ese d\u00eda est\u00e1 a 50 a\u00f1os o m\u00e1s
\nde distancia.
\nLo que es importante recordar es que los contratos de seguro retroactivos siempre nos generan p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas. Si
\nvale la pena experimentar estas p\u00e9rdidas depende de si el efectivo que hemos recibido produce ingresos por inversiones que
\nsuperan las p\u00e9rdidas. Recientemente, nuestros cargos de DCRA han generado anualmente alrededor de $300 millones en p\u00e9rdidas
\nt\u00e9cnicas, que han sido m\u00e1s que compensadas por los ingresos que hemos obtenido mediante el uso del efectivo que recibimos
\ncomo prima. A falta de nuevos contratos retroactivos, el monto del cargo anual normalmente disminuir\u00eda con el tiempo. Sin embargo,
\ndespu\u00e9s de la transacci\u00f3n de Equitas, el costo anual de la DCRA aumentar\u00e1 inicialmente a unos 450 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o.
\nEsto significa que nuestras otras operaciones de seguros deben generar al menos esa misma ganancia t\u00e9cnica para que nuestra
\nflotaci\u00f3n general sea libre de costos. Esa cantidad es un gran obst\u00e1culo, pero creo que lo superaremos en muchos a\u00f1os, si no en
\nla mayor\u00eda.
\n\u00bfNo te alegra haberte prometido que no habr\u00eda examen?
\nOperaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido
\ny un estado de ganancias de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/06 (en millones)
\nActivos
\nEfectivo y equivalentes …………………………..
\nCuentas y documentos por cobrar ……………..<\/p>\n
Compromisos y equidad
\n$1,543
\n3,793<\/p>\n
Pagar ……………………….
\nOtros pasivos corrientes…………..<\/p>\n
$ 1.468<\/p>\n
Total pasivos corrientes …………..<\/p>\n
8.103<\/p>\n
Inventario …………………………………………
\nOtros activos circulantes …………………………..<\/p>\n
5,257
\n363<\/p>\n
Total de activos corrientes……………………………<\/p>\n
10.956<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles………………
\nActivos fijos………………………………………<\/p>\n
13,314<\/p>\n
Impuestos diferidos……………………….<\/p>\n
8,934<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos…<\/p>\n
1,168<\/p>\n
Equidad ………………………………….<\/p>\n
Otros activos………………………………………<\/p>\n
$34,372<\/p>\n
6.635<\/p>\n
540
\n3.014
\n22.715
\n$34,372<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …………………………..<\/p>\n
2006<\/p>\n
2005<\/p>\n
2004<\/p>\n
$52,660<\/p>\n
$46,896<\/p>\n
$44,142<\/p>\n
Gastos de operaci\u00f3n (incluye depreciaci\u00f3n de $823 en 2006, $699 en 2005 y
\nGastos por intereses ………………………………………… …………………….<\/p>\n
49.002
\n132<\/p>\n
44,190
\n83<\/p>\n
41.604
\n57<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos……………………………. …………………….<\/p>\n
3.526*<\/p>\n
Impuestos sobre la renta e intereses minoritarios ………………………………….<\/p>\n
1.395<\/p>\n
2,623*
\n977<\/p>\n
2.481*
\n941<\/p>\n
$676 en 2004)…………………………… …….<\/p>\n
Lngresos netos ………………………………………… …………………………..<\/p>\n
$ 2.131<\/p>\n
$ 1,646<\/p>\n
$1,540<\/p>\n
*No incluye ajustes contables de compras.
\nEste variopinto grupo, que vende productos que van desde piruletas hasta casas rodantes, obtuvo un agradable 25% en promedio
\nde patrimonio neto tangible el a\u00f1o pasado. Es digno de menci\u00f3n tambi\u00e9n que estas operaciones utilizaron s\u00f3lo un apalancamiento financiero
\nmenor para lograr ese rendimiento. Claramente somos due\u00f1os de algunos negocios fant\u00e1sticos. Sin embargo, compramos muchos de ellos con
\ngrandes primas sobre el patrimonio neto (un punto que se refleja en la partida de fondo de comercio que se muestra en el balance) y ese hecho
\nreduce las ganancias sobre nuestro valor contable promedio al 10,8%.
\nA continuaci\u00f3n se muestran algunas noticias de inter\u00e9s sobre empresas de este sector:
\n\u2022 Bob Shaw, un empresario notable que desde un comienzo convirti\u00f3 a Shaw Industries en el mayor productor de alfombras del pa\u00eds, eligi\u00f3
\nel a\u00f1o pasado, a la edad de 75 a\u00f1os, jubilarse. Para sucederlo, Bob recomend\u00f3 a Vance Bell, un veterano de 31 a\u00f1os en Shaw, y
\nBob, como siempre, tom\u00f3 la decisi\u00f3n correcta.
\nLa debilidad del sector inmobiliario ha provocado una desaceleraci\u00f3n del negocio de las alfombras. Shaw, sin embargo, sigue siendo
\nuna potencia y un importante contribuyente a las ganancias de Berkshire.
\n\u2022 MiTek, un fabricante de conectores para vigas de tejado cuando lo compramos en 2001, se est\u00e1 convirtiendo en un miniconglomerado.
\nDe hecho, al ritmo que est\u00e1 creciendo, \u201cmini\u201d pronto podr\u00eda resultar inapropiado. Al comprar MiTek por 420 millones de d\u00f3lares, le
\nprestamos a la empresa 200 millones de d\u00f3lares al 9% y compramos 198 millones de d\u00f3lares en acciones, a un precio de 10.000
\nd\u00f3lares por acci\u00f3n. Adem\u00e1s, 55 empleados compraron 2.200 acciones por 22 millones de d\u00f3lares. Cada empleado pag\u00f3 exactamente
\nel mismo precio que nosotros, en la mayor\u00eda de los casos pidiendo dinero prestado para hacerlo.<\/p>\n
\u00a1Y alguna vez se alegran de haberlo hecho! Cinco a\u00f1os despu\u00e9s, las ventas de MiTek se han triplicado y las acciones est\u00e1n
\nvaloradas en 71.699 d\u00f3lares por acci\u00f3n. A pesar de haber realizado 14 adquisiciones, a un costo de 291 millones de d\u00f3lares, MiTek
\nha saldado su deuda con Berkshire y tiene 35 millones de d\u00f3lares en efectivo. Celebramos el quinto aniversario de nuestra compra
\ncon una fiesta en julio. Le dije al grupo que ser\u00eda vergonzoso si el precio de las acciones de MiTek subiera m\u00e1s all\u00e1 del de las
\nacciones \u201cA\u201d de Berkshire. Sin embargo, no se sorprenda si eso sucede (aunque Charlie y yo intentaremos que nuestras acciones
\nsean un objetivo m\u00f3vil).
\n\u2022 No todos nuestros negocios est\u00e1n destinados a aumentar las ganancias. Cuando la econom\u00eda subyacente de una industria se est\u00e1
\ndesmoronando, una gesti\u00f3n talentosa puede frenar el ritmo de declive. Sin embargo, con el tiempo, la erosi\u00f3n de los fundamentos
\nabrumar\u00e1 la brillantez gerencial. (Como me dijo un sabio amigo hace mucho tiempo: \u201cSi quieres conseguir una reputaci\u00f3n como
\nbuen hombre de negocios, aseg\u00farate de dedicarte a un buen negocio\u201d). Y los fundamentos definitivamente se est\u00e1n erosionando en
\nla industria period\u00edstica, una tendencia que ha provocado la las ganancias de nuestro Buffalo News disminuyan. Es casi seguro que
\nla racha continuar\u00e1.
\nCuando Charlie y yo \u00e9ramos j\u00f3venes, el negocio de los peri\u00f3dicos era una forma tan f\u00e1cil de obtener grandes beneficios como la que
\nexist\u00eda en Estados Unidos. Como dijo un editor no demasiado brillante: \u201cDebo mi fortuna a dos grandes instituciones estadounidenses:
\nel monopolio y el nepotismo\u201d. Ning\u00fan peri\u00f3dico en una ciudad de un solo peri\u00f3dico, por malo que sea el producto o por inepta que
\nsea la gesti\u00f3n, podr\u00eda evitar ganancias efusivas.
\nLos asombrosos retornos de la industria podr\u00edan explicarse de manera sencilla. Durante la mayor parte del siglo XX, los peri\u00f3dicos
\nfueron la principal fuente de informaci\u00f3n para el p\u00fablico estadounidense. Ya fuera el tema de deportes, finanzas o pol\u00edtica, los
\nperi\u00f3dicos reinaban. Igual de importante, sus anuncios eran la forma m\u00e1s f\u00e1cil de encontrar oportunidades laborales o conocer el
\nprecio de los alimentos en los supermercados de su ciudad.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Por lo tanto, la gran mayor\u00eda de las familias sent\u00edan la necesidad de tener un peri\u00f3dico todos los d\u00edas, pero, comprensiblemente,
\nla mayor\u00eda no quer\u00eda pagar por dos. Los anunciantes prefer\u00edan el peri\u00f3dico con mayor circulaci\u00f3n y los lectores tend\u00edan a
\nquerer el peri\u00f3dico con m\u00e1s anuncios y p\u00e1ginas de noticias. Esta circularidad condujo a una ley de la jungla period\u00edstica: la
\nsupervivencia del m\u00e1s gordo.
\nAs\u00ed, cuando exist\u00edan dos o m\u00e1s peri\u00f3dicos en una ciudad importante (lo que era casi universalmente el caso hace un siglo), el
\nque llevaba la delantera normalmente emerg\u00eda como el ganador independiente. Despu\u00e9s de que desapareci\u00f3 la competencia,
\nse desat\u00f3 el poder de fijaci\u00f3n de precios del peri\u00f3dico tanto en publicidad como en circulaci\u00f3n. Normalmente, las tarifas tanto
\npara los anunciantes como para los lectores aumentaban anualmente y las ganancias llegaban. Para los propietarios, esto era
\nel para\u00edso econ\u00f3mico. (Curiosamente, aunque los peri\u00f3dicos informaban regularmente \u2013y a menudo con tono desaprobador\u2013
\nsobre la rentabilidad de, digamos, las industrias automovil\u00edstica o sider\u00fargica, nunca ilustraron a los lectores sobre su propia
\nsituaci\u00f3n similar a la de Midas. Hmmm…)
\nSin embargo, ya en mi carta de 1991 a los accionistas, afirm\u00e9 que este mundo aislado estaba cambiando y escrib\u00ed que \u201clas
\nempresas de los medios… . . resultar\u00e1 considerablemente menos maravilloso de lo que yo, la industria o los prestamistas
\npens\u00e1bamos que ser\u00eda el caso hace s\u00f3lo unos a\u00f1os\u201d. Algunos editores se sintieron ofendidos tanto por este comentario como
\npor otras advertencias m\u00edas que siguieron. Adem\u00e1s, las propiedades de los peri\u00f3dicos continuaron vendi\u00e9ndose como si fueran
\nm\u00e1quinas tragamonedas indestructibles. De hecho, muchos ejecutivos de peri\u00f3dicos inteligentes que regularmente hac\u00edan
\ncr\u00f3nicas y analizaban importantes acontecimientos mundiales estaban ciegos o eran indiferentes a lo que suced\u00eda ante sus
\nnarices.
\nSin embargo, ahora casi todos los propietarios de peri\u00f3dicos se dan cuenta de que est\u00e1n perdiendo terreno constantemente
\nen la batalla por captar la atenci\u00f3n. En pocas palabras, si la radiodifusi\u00f3n por cable y sat\u00e9lite, as\u00ed como Internet, hubieran
\naparecido primero, los peri\u00f3dicos tal como los conocemos probablemente nunca habr\u00edan existido.
\nEn el mundo de Berkshire, Stan Lipsey hace un excelente trabajo dirigiendo Buffalo News y estoy enormemente orgulloso de
\nsu editora, Margaret Sullivan. La penetraci\u00f3n de News en su mercado es la m\u00e1s alta entre los grandes peri\u00f3dicos del pa\u00eds.
\nTambi\u00e9n nos va mejor financieramente que la mayor\u00eda de los peri\u00f3dicos metropolitanos, aunque la poblaci\u00f3n y las tendencias
\ncomerciales de Buffalo no son buenas.
\nSin embargo, esta operaci\u00f3n enfrenta presiones implacables que har\u00e1n que los m\u00e1rgenes de ganancias caigan.
\nEs cierto que tenemos la principal operaci\u00f3n de noticias en l\u00ednea en Buffalo y seguir\u00e1 atrayendo m\u00e1s espectadores y anuncios.
\nSin embargo, el potencial econ\u00f3mico de un sitio de peri\u00f3dico en Internet \u2013dadas las numerosas fuentes alternativas de
\ninformaci\u00f3n y entretenimiento que son gratuitas y est\u00e1n a s\u00f3lo un clic de distancia\u2013 es, en el mejor de los casos, una peque\u00f1a
\nfracci\u00f3n del que exist\u00eda en el pasado para un peri\u00f3dico impreso que no enfrentaba competencia.
\nPara un residente local, ser propietario del peri\u00f3dico de una ciudad, al igual que ser propietario de un equipo deportivo, sigue
\ngenerando prominencia instant\u00e1nea. Por lo general, esto conlleva poder e influencia. Estos son trucos que atraen a muchas
\npersonas con dinero. M\u00e1s all\u00e1 de eso, las personas ricas y con mentalidad c\u00edvica pueden sentir que la propiedad local ser\u00e1 de
\ngran utilidad para su comunidad. Por eso Peter Kiewit compr\u00f3 el peri\u00f3dico Omaha hace m\u00e1s de 40 a\u00f1os.<\/p>\n
Por lo tanto, es probable que veamos surgir compradores individuales de peri\u00f3dicos no econ\u00f3micos, del mismo modo que
\nhemos visto a dichos compradores adquirir importantes franquicias deportivas. Sin embargo, los aspirantes a se\u00f1ores de la
\nprensa deben tener cuidado: no existe ninguna regla que diga que los ingresos de un peri\u00f3dico no pueden caer por debajo de
\nsus gastos y que las p\u00e9rdidas no pueden multiplicarse. Los costos fijos son altos en el negocio de los peri\u00f3dicos, y eso es una
\nmala noticia cuando el volumen unitario disminuye. Adem\u00e1s, a medida que la importancia de los peri\u00f3dicos disminuya, el valor
\n\u201cps\u00edquico\u201d de poseer uno disminuir\u00e1, mientras que ser propietario de una franquicia deportiva probablemente conservar\u00e1 su prestigio.
\nA menos que enfrentemos una fuga de efectivo irreversible, nos quedaremos con News, tal como hemos dicho que lo har\u00edamos.
\n(Lea el principio econ\u00f3mico 11, en la p\u00e1gina 76.) A Charlie y a m\u00ed nos encantan los peri\u00f3dicos (cada uno leemos cinco al d\u00eda)
\ny creemos que una prensa libre y en\u00e9rgica es un ingrediente clave para mantener una gran democracia. Esperamos que
\nalguna combinaci\u00f3n de medios impresos y en l\u00ednea evite el fin del mundo econ\u00f3mico para los peri\u00f3dicos, y trabajaremos duro
\nen Buffalo para desarrollar un modelo de negocios sustentable. Creo que tendremos \u00e9xito. Pero los d\u00edas de exuberantes
\nganancias de nuestro peri\u00f3dico han terminado.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 Est\u00e1 surgiendo una situaci\u00f3n mucho mejor en NetJets, que vende y gestiona aviones de propiedad fraccionada. Esta empresa nunca ha tenido
\nproblemas para crecer: los ingresos por operaciones de vuelo han aumentado un 596% desde nuestra compra en 1998. Pero las
\nganancias hab\u00edan sido err\u00e1ticas.
\nNuestro traslado a Europa, que comenz\u00f3 en 1996, fue especialmente caro. Despu\u00e9s de cinco a\u00f1os de funcionamiento all\u00ed, s\u00f3lo hab\u00edamos
\nconseguido 80 clientes. Y a mediados de 2006, nuestra p\u00e9rdida acumulada antes de impuestos hab\u00eda aumentado a 212 millones de
\nd\u00f3lares. Pero la demanda europea ahora se ha disparado, con una red de 589 clientes a\u00f1adidos en 2005\u00ad2006. Bajo el brillante liderazgo
\nde Mark Booth, NetJets opera ahora de manera rentable en Europa y esperamos que contin\u00fae la tendencia positiva.<\/p>\n
Nuestras operaciones en EE.UU. tambi\u00e9n tuvieron un buen a\u00f1o en 2006, lo que gener\u00f3 ganancias mundiales antes de impuestos de 143
\nmillones de d\u00f3lares en NetJets el a\u00f1o pasado. Obtuvimos esta ganancia a pesar de que sufrimos una p\u00e9rdida de 19 millones de d\u00f3lares
\nen el primer trimestre.
\nHay que darle cr\u00e9dito a Rich Santulli, junto con Mark, por este cambio. Rich, como muchos de nuestros gerentes, no tiene necesidad
\nfinanciera de trabajar. Pero nunca lo sabr\u00edas. Es absolutamente incansable: supervisa operaciones, realiza ventas y viaja por todo el
\nmundo para ampliar constantemente la ya enorme ventaja de la que disfruta NetJets sobre sus competidores. Hoy en d\u00eda, el valor de la
\nflota que gestionamos es mucho mayor que el de nuestros tres mayores competidores juntos.<\/p>\n
Hay una raz\u00f3n por la que NetJets es el l\u00edder indiscutible: ofrece lo \u00faltimo en seguridad y servicio. En Berkshire y en varias de nuestras
\nfiliales, los aviones de NetJets son una herramienta empresarial indispensable.
\nTambi\u00e9n tengo un contrato para uso personal con NetJets, al igual que los miembros de mi familia y la mayor\u00eda de los directores de
\nBerkshire. (Ninguno de nosotros, debo agregar, obtiene un descuento). Una vez que haya volado con NetJets, regresar a los vuelos
\ncomerciales es como volver a tomarse de la mano.
\nNegocio de servicios p\u00fablicos regulado
\nBerkshire tiene una participaci\u00f3n del 86,6% (totalmente diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia variedad de
\noperaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,7 millones de clientes de electricidad la
\nconvierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2)
\nMidAmerican Energy, que presta servicios a 706.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky Mountain Power, que
\nprestan servicios a alrededor de 1,7 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los gasoductos Kern River y Northern Natural,
\nque transportan alrededor del 8% del gas natural consumido en los EE. UU.
\nNuestros socios propietarios de MidAmerican son Walter Scott y sus dos fant\u00e1sticos gerentes, Dave Sokol y Greg Abel. No importa
\ncu\u00e1ntos votos tenga cada partido; S\u00f3lo daremos pasos importantes cuando seamos un\u00e1nimes en considerarlos sabios. Seis a\u00f1os de trabajo con
\nDave, Greg y Walter han subrayado mi creencia original: Berkshire no podr\u00eda tener mejores socios.<\/p>\n
De manera algo incongruente, MidAmerican posee la segunda firma de corretaje de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande de Estados Unidos,
\nHomeServices of America. Esta empresa opera a trav\u00e9s de 20 firmas de marca local con 20.300 agentes. A pesar de la compra de dos operaciones
\npor parte de HomeServices el a\u00f1o pasado, el volumen general de la compa\u00f1\u00eda cay\u00f3 un 9% a 58.000 millones de d\u00f3lares y las ganancias cayeron un
\n50%.
\nLa desaceleraci\u00f3n de la actividad inmobiliaria residencial se debe en parte al debilitamiento de las pr\u00e1cticas crediticias de los \u00faltimos
\na\u00f1os. Los contratos \u201copcionales\u201d y las tasas \u201cteaser\u201d que han sido populares han permitido a los prestatarios realizar pagos en los primeros a\u00f1os de
\nsus hipotecas que est\u00e1n muy lejos de cubrir los costos normales de intereses.
\nNaturalmente, hay pocos incumplimientos cuando pr\u00e1cticamente no se exige nada al prestatario. Como ha dicho un c\u00ednico: \u201cUn pr\u00e9stamo renovable
\nno genera p\u00e9rdidas\u201d. Pero los pagos no realizados se suman al capital, y los prestatarios que no pueden afrontar los pagos mensuales normales
\ndesde el principio se ven afectados m\u00e1s adelante por obligaciones mensuales superiores a lo normal. Este es el escenario de Scarlett O’Hara: \u00abLo
\npensar\u00e9 ma\u00f1ana\u00bb. Para muchos propietarios de viviendas, el \u201cma\u00f1ana\u201d ya ha llegado.
\nEn consecuencia, existe un enorme exceso de ofertas en varios de los mercados de HomeServices.
\nSin embargo, buscaremos comprar operaciones de corretaje adicionales. Dentro de una d\u00e9cada, es casi seguro que HomeServices ser\u00e1
\nmucho m\u00e1s grande.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:<\/p>\n
Ganancias (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
2006 2005<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido……………………………. …………………………………………. …..<\/p>\n
$ 338 $ 308 348 288 356<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos de Iowa…………………………… …………………………………………. …….
\nND<\/p>\n
Western Utility (adquirida el 21 de marzo de 2006) ……………………. …………<\/p>\n
376 309 74 148 226<\/p>\n
Tuber\u00edas ………………………………………… …………………………………………. ……….
\nInicioServicios…………………………………………. …………………………………………. ..<\/p>\n
115<\/p>\n
Otros (neto) ………………………………………… …………………………………………. ……….
\nUtilidad antes de intereses e impuestos corporativos…………………………….. ……….
\nIntereses, distintos a Berkshire ………………………………………… ……………………………<\/p>\n
1,718 1,168 (261)<\/p>\n
Intereses de la deuda junior de Berkshire ………………………………….. …………………….
\nImpuesto sobre la renta …………………………………………. …………………………………………. ……<\/p>\n
(248) $ 916 $ 563<\/p>\n
(200) (134) (157) (407)<\/p>\n
Ganancias netas………………………………………… …………………………………………. ……
\nGanancias aplicables a Berkshire*………………………………………… …………………….
\nDeuda contra\u00edda con otros………………………………………… …………………………………………
\nDeuda con Berkshire………………………………………… ………………………………….<\/p>\n
$885<\/p>\n
$523<\/p>\n
16,946<\/p>\n
10,296<\/p>\n
1,055<\/p>\n
1,289<\/p>\n
*Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $87 en 2006 y $102 en 2005.
\nFinanzas y productos financieros<\/p>\n
Les alegrar\u00e1 saber (y yo a\u00fan m\u00e1s) que esta ser\u00e1 mi \u00faltima discusi\u00f3n sobre las p\u00e9rdidas en la operaci\u00f3n de derivados
\nde Gen Re. Cuando empezamos a cerrar este negocio a principios de 2002, ten\u00edamos 23.218 contratos pendientes. Ahora
\ntenemos 197. Nuestra p\u00e9rdida acumulada antes de impuestos de esta operaci\u00f3n asciende a $409 millones, pero s\u00f3lo $5 millones
\nocurrieron en 2006. Charlie dice que si hubi\u00e9ramos clasificado adecuadamente los $409 millones en nuestro balance de 2001, se
\nhabr\u00edan etiquetado como \u201cBuenos\u201d. Hasta que lo alcancen\u201d. En cualquier caso, un pensamiento shakesperiano \u2013ligeramente
\nmodificado\u2013 parece apropiado para la l\u00e1pida de este negocio derivado: \u201cEst\u00e1 bien lo que termina\u201d.<\/p>\n
Tambi\u00e9n hemos terminado nuestra inversi\u00f3n en Value Capital. Entonces las ganancias o p\u00e9rdidas de estas dos l\u00edneas
\nde negocio est\u00e1n haciendo su \u00faltima aparici\u00f3n en la tabla que aparece anualmente en este apartado.
\nClayton Homes sigue siendo una anomal\u00eda en la industria de viviendas prefabricadas, que el a\u00f1o pasado registr\u00f3 sus
\nventas unitarias m\u00e1s bajas desde 1962. De hecho, el volumen de la industria el a\u00f1o pasado fue s\u00f3lo alrededor de un tercio del de
\n1999. Fuera de Clayton, dudo que la industria, en general, gan\u00f3 dinero en 2006.
\nSin embargo, Clayton gan\u00f3 513 millones de d\u00f3lares antes de impuestos y pag\u00f3 a Berkshire 86 millones de d\u00f3lares
\nadicionales como honorarios por obtener los fondos para financiar la cartera de cuentas por cobrar a plazos de 10 mil millones de
\nd\u00f3lares de Clayton. La fortaleza financiera de Berkshire claramente ha sido de gran ayuda para Clayton. Pero la fuerza impulsora
\ndel \u00e9xito de la empresa es Kevin Clayton. Kevin conoce el negocio al derecho y al rev\u00e9s, toma decisiones racionalmente y es un
\nplacer trabajar con \u00e9l. Debido a las adquisiciones, Clayton ahora emplea a 14.787 personas, en comparaci\u00f3n con 6.661 en el
\nmomento de nuestra compra.
\nTenemos dos operaciones de arrendamiento: CORT (muebles), dirigida por Paul Arnold, y XTRA (remolques), dirigida
\npor Bill Franz. Las ganancias de CORT mejoraron significativamente el a\u00f1o pasado y las de XTRA se mantuvieron en el alto nivel
\nalcanzado en 2005. Seguimos buscando adquisiciones integradas que sean realizadas por Paul o Bill, y tambi\u00e9n estamos abiertos
\na ideas para nuevas oportunidades de arrendamiento.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Aqu\u00ed hay un desglose de las ganancias en este sector:
\n(en millones)
\nGanancias antes de impuestos<\/p>\n
Pasivos que devengan intereses<\/p>\n
2006 2005 2006 2005
\nNegociaci\u00f3n \u2013 ingresos ordinarios …………………………..<\/p>\n
$ 274 $ 200 $ 600 $ 1,061 (5) (104) 1,204* 2,617* 29 11 2,459 2,461 6<\/p>\n
Valores Gen Re (p\u00e9rdida) ……………………………<\/p>\n
(33)<\/p>\n
Operaci\u00f3n de vida y rentas ……………………………
\nN\/A<\/p>\n
Valor Capital (p\u00e9rdida) …………………………………..
\nFinanciaci\u00f3n de viviendas prefabricadas (Clayton)…….
\nOtro…………………………………………. …………..
\nIngresos antes de ganancias de capital…………………………..<\/p>\n
ND<\/p>\n
182 173 261 370 513 416 10.498 9.299 158 159<\/p>\n
Operaciones de arrendamiento ………………………………….<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
ND<\/p>\n
1,157 822 938 (234) $
\n2,095 $ 588<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 ganancias (p\u00e9rdidas) de capital ………
\nTotal …………………………………………. ………….<\/p>\n
*Incluye todos los pasivos
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes. Con dos excepciones, se desglosan aquellos que ten\u00edan
\nun valor de mercado superior a 700 millones de d\u00f3lares a finales de 2006. No detallamos los dos t\u00edtulos mencionados, que tienen un valor
\nde mercado de 1.900 millones de d\u00f3lares, porque seguimos compr\u00e1ndolos. Por supuesto, podr\u00eda decirle sus nombres. Pero entonces
\ntendr\u00eda que matarte.
\n31\/12\/06
\nPorcentaje de
\nComparte<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Propiedad de la empresa<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Costo*
\n(en millones)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………….<\/p>\n
12,6<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
36.417.400 Anheuser\u00adBusch Cos., Inc. ……………………<\/p>\n
4,7<\/p>\n
1,761<\/p>\n
1,792<\/p>\n
8,6<\/p>\n
1,299<\/p>\n
9,650<\/p>\n
17.938.100Conoco Phillips…………………………….<\/p>\n
1,1<\/p>\n
1,066<\/p>\n
1,291<\/p>\n
21.334.900 Johnson & Johnson……………………………<\/p>\n
0,7<\/p>\n
1,250
\n103<\/p>\n
1,409
\n820<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola ……………………<\/p>\n
6,1<\/p>\n
6.708.760 Corporaci\u00f3n Bancaria M&T ……………………<\/p>\n
$ 9,198<\/p>\n
48.000.000 Moody’s Corporation …………………………..<\/p>\n
17,2<\/p>\n
499<\/p>\n
3,315<\/p>\n
2.338.961.000 acciones \u201cH\u201d de PetroChina (o equivalentes)…<\/p>\n
1,3<\/p>\n
488<\/p>\n
3,313<\/p>\n
3.486.006 POSCO………………………………………… ….<\/p>\n
4,0<\/p>\n
572<\/p>\n
1,158<\/p>\n
100.000.000 La empresa Procter & Gamble ………….<\/p>\n
3,2<\/p>\n
940<\/p>\n
6,427<\/p>\n
229.707.000 Tesco………………………………………… …….<\/p>\n
2,9<\/p>\n
1,340<\/p>\n
1,820<\/p>\n
1,8<\/p>\n
969<\/p>\n
1,123<\/p>\n
31.033.800 Bancorp de EE.UU………………………………………….
\n17,072,192 USG Corp…………………………………………. .<\/p>\n
19,0<\/p>\n
536<\/p>\n
936<\/p>\n
19,944,300 tiendas Wal\u00adMart, Inc……………………………<\/p>\n
0,5<\/p>\n
942<\/p>\n
921<\/p>\n
1.727.765 Compa\u00f1\u00eda del Washington Post ……………..<\/p>\n
18,0<\/p>\n
11<\/p>\n
1,288<\/p>\n
6,5<\/p>\n
3,697<\/p>\n
7,758<\/p>\n
218,169,300 Wells Fargo & Company………………..<\/p>\n
369<\/p>\n
999<\/p>\n
Otros …………………………………………. …..<\/p>\n
16,0<\/p>\n
5,866<\/p>\n
8,315<\/p>\n
Total de acciones ordinarias ………………<\/p>\n
$22,995<\/p>\n
$61,533<\/p>\n
1,724,200 Seguros Monta\u00f1as Blancas………………..<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nlas amortizaciones o amortizaciones que se han requerido.
\nEstamos encantados con los resultados empresariales de pr\u00e1cticamente todas nuestras empresas en 2006. El a\u00f1o pasado, les
\ndijimos que nuestra expectativa era que estas empresas, en conjunto, aumentaran sus ganancias entre un 6% y un 8% anual, una tasa que
\nduplicar\u00eda sus ganancias cada diez a\u00f1os aproximadamente. En 2006, American Express,<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Coca\u00adCola, Procter & Gamble y Wells Fargo, nuestras mayores participaciones, aumentaron las ganancias por acci\u00f3n en un 18%, 9%,
\n8% y 11%. Estos son resultados estelares y agradecemos a sus directores ejecutivos.
\n************<\/p>\n
Hemos estado a punto de eliminar nuestra posici\u00f3n directa en divisas, de la cual obtuvimos alrededor de 186 millones de
\nd\u00f3lares en ganancias antes de impuestos en 2006 (ganancias que se incluyeron en la tabla Finanzas y productos financieros que se
\nmuestra anteriormente). Esto elev\u00f3 nuestra ganancia total desde el inicio de esta posici\u00f3n en 2002 a 2.200 millones de d\u00f3lares. Aqu\u00ed hay
\nun desglose por moneda:
\nGanancia (p\u00e9rdida) total en millones
\nd\u00f3lar australiano<\/p>\n
$247,1<\/p>\n
Libra brit\u00e1nica
\nDolar canadiense<\/p>\n
287,2<\/p>\n
yuan chino
\nEuro<\/p>\n
(12,7)
\n839,2<\/p>\n
Dolar de Hong Kong
\nyen japon\u00e9s<\/p>\n
398,3<\/p>\n
(2,5)
\n1,9<\/p>\n
peso mexicano
\nDolar de Nueva Zelanda<\/p>\n
$106,1<\/p>\n
dolar de Singapur
\nwon surcoreano<\/p>\n
(2,6)
\n261,3<\/p>\n
102,6<\/p>\n
Franco suizo<\/p>\n
9,6<\/p>\n
d\u00f3lar taiwan\u00e9s<\/p>\n
(45,3)
\n22,9<\/p>\n
Opciones varias<\/p>\n
Tambi\u00e9n hemos obtenido grandes beneficios indirectos en divisas, aunque nunca he calculado la cantidad exacta.
\nPor ejemplo, en 2002\u00ad2003 gastamos alrededor de 82 millones de d\u00f3lares comprando \u2013entre todas las cosas\u2013 bonos de Enron, algunos
\nde los cuales estaban denominados en euros. Ya hemos recibido distribuciones de 179 millones de d\u00f3lares de estos bonos, y nuestra
\nparticipaci\u00f3n restante vale 173 millones de d\u00f3lares. Esto significa que nuestra ganancia total es de 270 millones de d\u00f3lares, parte de la
\ncual provino de la apreciaci\u00f3n del euro que tuvo lugar despu\u00e9s de nuestra compra de bonos.
\nCuando comenzamos a realizar compras de divisas, los diferenciales de tasas de inter\u00e9s entre Estados Unidos y la mayor\u00eda
\nde los pa\u00edses extranjeros favorec\u00edan una posici\u00f3n monetaria directa. Pero ese diferencial se volvi\u00f3 negativo en 2005. Por lo tanto,
\nbuscamos otras formas de ganar exposici\u00f3n a divisas, como la propiedad de acciones extranjeras o de acciones estadounidenses con
\nimportantes ganancias en el extranjero. Cabe destacar que el factor divisa no es dominante en nuestra selecci\u00f3n de acciones, sino que
\nes simplemente una de muchas consideraciones.
\nA medida que nuestros problemas comerciales con Estados Unidos empeoran, la probabilidad de que el d\u00f3lar se debilite con
\nel tiempo sigue siendo alta. Creo fervientemente en el comercio real: cuanto m\u00e1s, mejor para nosotros y el mundo. En 2006 tuvimos
\nalrededor de 1,44 billones de d\u00f3lares de este comercio honesto. Pero Estados Unidos tambi\u00e9n tuvo 0,76 billones de d\u00f3lares de
\npseudocomercio el a\u00f1o pasado: importaciones por las que no intercambiamos bienes ni servicios. (Reflexione, por un momento, sobre
\nc\u00f3mo describir\u00edan los comentaristas la situaci\u00f3n si nuestras importaciones fueran 0,76 billones de d\u00f3lares \u2013un 6% del PIB\u2013 y no tuvi\u00e9ramos exportaciones.)
\nAl realizar estas compras que no fueron correspondidas por ventas, Estados Unidos necesariamente transfiri\u00f3 la propiedad de sus activos
\no pagar\u00e9s al resto del mundo. Como una familia muy rica pero autoindulgente, nos despojamos de un poco de lo que pose\u00edamos para
\nconsumir m\u00e1s de lo que produc\u00edamos.
\nEstados Unidos puede hacer mucho de esto porque somos un pa\u00eds extraordinariamente rico que se ha comportado
\nresponsablemente en el pasado. Por lo tanto, el mundo est\u00e1 dispuesto a aceptar nuestros bonos, bienes ra\u00edces, acciones y negocios. Y
\ntenemos una gran reserva de estos para entregar.
\nSin embargo, estas transferencias tendr\u00e1n consecuencias. La predicci\u00f3n que hice el a\u00f1o pasado sobre una de las
\nconsecuencias de nuestro exceso de gasto ya se ha hecho realidad: la cuenta de \u201cingresos de inversi\u00f3n\u201d de nuestro pa\u00eds \u2013positiva en
\ntodos los a\u00f1os anteriores desde 1915\u2013 se volvi\u00f3 negativa en 2006. Los extranjeros ahora ganan m\u00e1s en sus Estados Unidos. inversiones
\nque lo que hacemos con nuestras inversiones en el extranjero. De hecho, hemos agotado nuestra cuenta bancaria y recurrido a nuestra
\ntarjeta de cr\u00e9dito. Y, como todos los que est\u00e1n empe\u00f1ados, Estados Unidos ahora experimentar\u00e1 una \u201ccomposici\u00f3n inversa\u201d a medida
\nque paguemos cantidades cada vez mayores de intereses sobre intereses.
\nQuiero enfatizar que, aunque nuestro rumbo sea imprudente, los estadounidenses vivir\u00e1n mejor dentro de diez o veinte a\u00f1os
\nque hoy. La riqueza per c\u00e1pita aumentar\u00e1. Pero nuestros ciudadanos tambi\u00e9n se ver\u00e1n obligados cada a\u00f1o a enviar una parte importante
\nde su producci\u00f3n actual al extranjero simplemente para cubrir el coste de nuestra enorme posici\u00f3n deudora. No ser\u00e1 agradable trabajar
\nparte de cada d\u00eda para pagar el exceso de consumo<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
de tus antepasados. Creo que en alg\u00fan momento en el futuro, los trabajadores y votantes estadounidenses encontrar\u00e1n este
\n\u201ctributo\u201d anual tan oneroso que habr\u00e1 una reacci\u00f3n pol\u00edtica severa. Es imposible predecir c\u00f3mo se desarrollar\u00e1 eso en los
\nmercados, pero esperar un \u201caterrizaje suave\u201d parece una ilusi\u00f3n.
\n************<\/p>\n
Debo mencionar que todas las ganancias monetarias directas que hemos obtenido provienen de contratos a plazo,
\nque son derivados, y que tambi\u00e9n hemos celebrado otros tipos de contratos de derivados.
\nEsto puede parecer extra\u00f1o, ya que conocen nuestra costosa experiencia en la liquidaci\u00f3n del libro de derivados en Gen Re y
\ntambi\u00e9n me han o\u00eddo hablar de los problemas sist\u00e9micos que podr\u00edan resultar del enorme crecimiento en el uso de derivados.
\nQuiz\u00e1s se pregunte por qu\u00e9 estamos jugando con material tan potencialmente t\u00f3xico.
\nLa respuesta es que los derivados, al igual que las acciones y los bonos, a veces tienen precios tremendamente
\nincorrectos. En consecuencia, durante muchos a\u00f1os hemos suscrito contratos de derivados de forma selectiva, pocos en n\u00famero,
\npero a veces por grandes cantidades de d\u00f3lares. Actualmente tenemos 62 contratos pendientes. Los administro personalmente y
\nest\u00e1n libres de riesgo de cr\u00e9dito de contraparte. Hasta ahora, estos contratos de derivados nos han funcionado bien, produciendo
\nganancias antes de impuestos de cientos de millones de d\u00f3lares (m\u00e1s all\u00e1 de las ganancias que he detallado de los contratos de
\ndivisas a plazo). Aunque experimentaremos p\u00e9rdidas de vez en cuando, es probable que sigamos obteniendo (en general)
\nganancias significativas a partir de derivados con precios incorrectos.
\n************<\/p>\n
Les he dicho que Berkshire tiene tres candidatos destacados para reemplazarme como director ejecutivo y que la junta
\ndirectiva sabe exactamente qui\u00e9n deber\u00eda asumir el cargo si yo muriera esta noche. Cada uno de los tres es mucho m\u00e1s joven
\nque yo. Los directores creen que es importante que mi sucesor tenga perspectivas de un largo mandato.
\nFrancamente, no estamos tan bien preparados en el aspecto inversor de nuestro negocio. Hay una historia aqu\u00ed: en un
\nmomento, Charlie fue mi posible reemplazo en materia de inversiones y, m\u00e1s recientemente, Lou Simpson ocup\u00f3 ese puesto. Lou
\nes un inversor de primer nivel con un destacado historial a largo plazo en la gesti\u00f3n de la cartera de acciones de GEICO. Pero
\ns\u00f3lo es seis a\u00f1os menor que yo. Si muriera pronto, \u00e9l me ocupar\u00eda magn\u00edficamente durante un breve per\u00edodo. Sin embargo, a
\nlargo plazo necesitamos una respuesta diferente.
\nEn nuestra reuni\u00f3n de la junta directiva de octubre, discutimos ese tema en profundidad. Y salimos con un plan,
\nque llevar\u00e9 a cabo con la ayuda de Charlie y Lou.
\nSeg\u00fan este plan, tengo la intenci\u00f3n de contratar a un hombre o una mujer m\u00e1s joven con potencial para gestionar una
\ncartera muy grande, que esperamos me suceda como director de inversiones de Berkshire cuando surja la necesidad de que
\nalguien lo haga. De hecho, en el marco del proceso de selecci\u00f3n podemos contratar a varios candidatos.
\nElegir a la persona adecuada no ser\u00e1 una tarea f\u00e1cil. Por supuesto, no es dif\u00edcil encontrar personas inteligentes, entre
\nellas personas que tengan un historial de inversiones impresionante. Pero una inversi\u00f3n exitosa a largo plazo implica mucho
\nm\u00e1s que inteligencia y un desempe\u00f1o que haya sido bueno recientemente.
\nCon el tiempo, los mercados har\u00e1n cosas extraordinarias, incluso extra\u00f1as. Un \u00fanico y gran error podr\u00eda acabar con
\nuna larga serie de \u00e9xitos. Por lo tanto, necesitamos a alguien gen\u00e9ticamente programado para reconocer y evitar riesgos graves,
\nincluidos aquellos que nunca antes se hab\u00edan enfrentado. Ciertos peligros que acechan en las estrategias de inversi\u00f3n no pueden
\ndetectarse mediante el uso de los modelos com\u00fanmente empleados hoy por las instituciones financieras.
\nEl temperamento tambi\u00e9n es importante. El pensamiento independiente, la estabilidad emocional y una profunda
\ncomprensi\u00f3n del comportamiento humano e institucional son vitales para el \u00e9xito de las inversiones a largo plazo. He visto mucha
\ngente muy inteligente que ha carecido de estas virtudes.
\nFinalmente, tenemos un problema especial a considerar: nuestra capacidad para retener a la persona que contratamos.
\nSer capaz de incluir a Berkshire en un curr\u00edculum mejorar\u00eda materialmente la comerciabilidad de un administrador de inversiones.
\nPor lo tanto, necesitaremos estar seguros de que podemos conservar nuestra elecci\u00f3n, aunque \u00e9l o ella pueda irse y ganar mucho
\nm\u00e1s dinero en otra parte.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Seguramente hay personas que se ajustan a lo que necesitamos, pero puede resultar complicado identificarlas. En 1979, Jack
\nByrne y yo sentimos que hab\u00edamos encontrado a esa persona en Lou Simpson. Luego llegamos a un acuerdo con \u00e9l por el cual le pagar\u00edamos
\nbien por un desempe\u00f1o superior y sostenido. Gracias a este acuerdo, ha ganado grandes cantidades. Lou, sin embargo, podr\u00eda habernos
\ndejado hace mucho tiempo para gestionar sumas mucho mayores en condiciones m\u00e1s ventajosas. Si el dinero hubiera sido el \u00fanico objetivo,
\neso es exactamente lo que habr\u00eda hecho. Pero Lou nunca consider\u00f3 tal medida. Necesitamos encontrar una o dos personas m\u00e1s j\u00f3venes
\nhechas del mismo material.
\n************<\/p>\n
La buena noticia: a mis 76 a\u00f1os me siento estupendamente y, seg\u00fan todos los indicadores mensurables, gozo de excelente salud.
\nEs sorprendente lo que la Coca\u00adCola de cereza y las hamburguesas pueden hacer por un compa\u00f1ero.
\nAlgunos cambios en el directorio de Berkshire
\nLa composici\u00f3n de nuestra junta cambiar\u00e1 de dos maneras esta primavera. Un cambio involucrar\u00e1 a la familia Chace, que ha
\nestado conectada con Berkshire y sus empresas predecesoras durante m\u00e1s de un siglo. En 1929, el primer Malcolm G. Chace jug\u00f3 un papel
\nimportante en la fusi\u00f3n de cuatro operaciones textiles de Nueva Inglaterra en Berkshire Fine Spinning Associates. Esa empresa se fusion\u00f3 con
\nHathaway Manufacturing en 1955 para formar Berkshire Hathaway, y Malcolm G. Chace, Jr. se convirti\u00f3 en su presidente.<\/p>\n
A principios de 1965, Malcolm consigui\u00f3 que Buffett Partnership Ltd. comprara un bloque clave de acciones de Berkshire y nos dio
\nla bienvenida como nuevo accionista mayoritario de la empresa. Malcolm continu\u00f3 como presidente no ejecutivo hasta 1969. Fue a la vez un
\nmaravilloso caballero y un socio servicial.
\nEsa descripci\u00f3n tambi\u00e9n se ajusta a su hijo, Malcolm \u201cKim\u201d Chace, quien sucedi\u00f3 a su padre en la junta directiva de Berkshire en
\n1992. Pero el a\u00f1o pasado Kim, que ahora dirige activa y exitosamente un banco comunitario que fund\u00f3 en 1996, sugiri\u00f3 que busc\u00e1ramos una
\npersona m\u00e1s joven para reemplazarlo en nuestra junta directiva. Lo hemos hecho y Kim dejar\u00e1 su cargo de director en la reuni\u00f3n anual. Debo
\nmucho a los Chace y deseo agradecer a Kim por sus muchos a\u00f1os de servicio en Berkshire.<\/p>\n
Al seleccionar un nuevo director, nos guiamos por nuestros criterios de larga data, que son que los miembros de la junta directiva
\nest\u00e9n orientados a los propietarios, sean conocedores de los negocios, interesados y verdaderamente independientes. Digo \u201cverdaderamente\u201d
\nporque muchos directores que ahora son considerados independientes por diversas autoridades y observadores est\u00e1n lejos de serlo, y
\ndependen en gran medida de los honorarios de los directores para mantener su nivel de vida. Estos pagos, que se presentan en muchas
\nformas, a menudo oscilan entre 150.000 y 250.000 d\u00f3lares anuales, compensaci\u00f3n que puede aproximarse o incluso superar todos los dem\u00e1s
\ningresos del director \u00abindependiente\u00bb. Y (sorpresa, sorpresa) la remuneraci\u00f3n de los directores se ha disparado en los \u00faltimos a\u00f1os, impulsada
\npor las recomendaciones del consultor favorito de las empresas estadounidenses, Ratchet, Ratchet and Bingo. (El nombre puede ser falso,
\npero la acci\u00f3n que transmite no lo es).<\/p>\n
Charlie y yo creemos que nuestros cuatro criterios son esenciales para que los directores hagan su trabajo, que, por ley, es
\nrepresentar fielmente a los propietarios. Sin embargo, estos criterios suelen ser ignorados. En cambio, los consultores y directores ejecutivos
\nque buscan candidatos para juntas directivas suelen decir: \u00abEstamos buscando una mujer\u00bb, o \u00abuna hispana\u00bb, o \u00abalguien del extranjero\u00bb, o lo que
\nsea. A veces parece como si la misi\u00f3n fuera abastecer el arca de No\u00e9. A lo largo de los a\u00f1os me han preguntado muchas veces sobre posibles
\ndirectores y todav\u00eda no he o\u00eddo a nadie preguntar: \u00ab\u00bfPiensa como un propietario inteligente?\u00bb.<\/p>\n
Las preguntas que recibo, en cambio, sonar\u00edan rid\u00edculas para alguien que busque candidatos para, digamos, un equipo de f\u00fatbol,
\nun panel de arbitraje o un comando militar. En esos casos, los seleccionadores buscar\u00edan personas que tuvieran los talentos y actitudes
\nespec\u00edficos que se requer\u00edan para un trabajo especializado. En Berkshire, nos dedicamos a la actividad especializada de administrar bien un
\nnegocio y, por lo tanto, buscamos criterio comercial.
\nEso es exactamente lo que encontramos en Susan Decker, directora financiera de Yahoo!, quien se unir\u00e1 a nuestra junta directiva
\nen la reuni\u00f3n anual. Tenemos suerte de contar con ella: obtiene puntuaciones muy altas en nuestros cuatro criterios y, adem\u00e1s, a sus 44 a\u00f1os,
\nes joven, un atributo, como habr\u00e1n notado, del que hace mucho tiempo que carece su Presidente. Buscaremos m\u00e1s directores j\u00f3venes en el
\nfuturo, pero nunca menospreciando las cuatro cualidades en las que insistimos.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Esto y aquello
\nBerkshire pagar\u00e1 alrededor de 4.400 millones de d\u00f3lares en impuestos federales sobre la renta sobre sus ganancias de
\n2006. En su \u00faltimo a\u00f1o fiscal, el gobierno de Estados Unidos gast\u00f3 2,6 billones de d\u00f3lares, o alrededor de 7 mil millones de d\u00f3lares por
\nd\u00eda. As\u00ed, durante m\u00e1s de medio d\u00eda, Berkshire pag\u00f3 la cuenta de todos los gastos federales, desde los pagos de la Seguridad Social y
\nMedicare hasta el costo de nuestros servicios armados. Si hubiera habido s\u00f3lo 600 contribuyentes como Berkshire, nadie m\u00e1s en
\nEstados Unidos habr\u00eda tenido que pagar impuestos federales sobre la renta o sobre la n\u00f3mina.
\n************<\/p>\n
Nuestra declaraci\u00f3n federal del a\u00f1o pasado, debemos agregar, ten\u00eda 9,386 p\u00e1ginas. Para manejar esta presentaci\u00f3n, las
\ndeclaraciones de impuestos estatales y extranjeras, una gran cantidad de requisitos de la SEC y todos los dem\u00e1s asuntos relacionados
\ncon el funcionamiento de Berkshire, hemos llegado a contar con 19 empleados en la sede mundial.
\nEste equipo ocupa 9,708 pies cuadrados de espacio y Charlie, en la sede mundial oeste en Los \u00c1ngeles, usa otros 655 pies
\ncuadrados. Nuestra n\u00f3mina de oficina central, incluidos los beneficios y contando ambas ubicaciones, ascendi\u00f3 a $3,531,978 el a\u00f1o
\npasado. Somos cuidadosos al gastar su dinero.
\nLos peces gordos corporativos a menudo se quejan del gasto gubernamental, criticando a los bur\u00f3cratas que, seg\u00fan dicen,
\ngastan el dinero de los contribuyentes de manera diferente a como lo har\u00edan si fuera propio. Pero a veces el comportamiento financiero
\nde los ejecutivos tambi\u00e9n variar\u00e1 seg\u00fan qu\u00e9 billetera se est\u00e9 agotando. Aqu\u00ed hay una historia ilustrativa de mis d\u00edas en Salomon. En la
\nd\u00e9cada de 1980, la empresa ten\u00eda un barbero, llamado Jimmy, que ven\u00eda semanalmente para cortar el pelo gratis a los altos mandos.
\nTambi\u00e9n hab\u00eda una manicurista disponible. Luego, debido a una campa\u00f1a de reducci\u00f3n de costos, se pidi\u00f3 a los clientes que pagaran
\nsus propios gastos. Un alto ejecutivo (no el director ejecutivo) que anteriormente hab\u00eda visitado a Jimmy semanalmente pas\u00f3
\ninmediatamente a un horario de una vez cada tres semanas.
\n************<\/p>\n
De vez en cuando, Charlie y yo nos damos cuenta temprano de una tendencia similar a una marea, rebosante de promesas
\ncomerciales. Por ejemplo, aunque se considera que American Airlines (con sus \u201cmillas\u201d) y American Express (con puntos de tarjetas de
\ncr\u00e9dito) son pioneras en otorgar \u201crecompensas\u201d a los clientes, Charlie y yo est\u00e1bamos muy por delante de ellos al detectar el atractivo
\nde esta poderosa idea. . Emocionados por nuestra idea, los dos nos lanzamos al negocio de las recompensas all\u00e1 por 1970, comprando
\nel control de una operaci\u00f3n comercial de sellos, Blue Chip Stamps. En ese a\u00f1o, Blue Chip tuvo ventas por 126 millones de d\u00f3lares y sus
\nsellos empapelaron California.
\nDe hecho, en 1970, unos 60 mil millones de nuestros sellos fueron lamidos por los ahorradores, pegados en libros y llevados
\na las tiendas de canje Blue Chip. Nuestro cat\u00e1logo de recompensas ten\u00eda 116 p\u00e1ginas y estaba repleto de art\u00edculos tentadores. Cuando
\nme dijeron que incluso ciertos burdeles y morgues daban sellos a sus clientes, sent\u00ed que finalmente hab\u00eda encontrado algo seguro.<\/p>\n
Bueno, no del todo. Desde el d\u00eda en que Charlie y yo entramos en el negocio de Blue Chip, el negocio fue cuesta abajo. En
\n1980, las ventas hab\u00edan ca\u00eddo a 19,4 millones de d\u00f3lares. Y, en 1990, las ventas ascend\u00edan a 1,5 millones de d\u00f3lares. No me rindo,
\nredobl\u00e9 mis esfuerzos gerenciales.
\nLuego las ventas cayeron otro 98%. El a\u00f1o pasado, de los 98.000 millones de d\u00f3lares de ingresos de Berkshire, los 25.920 d\u00f3lares (no<\/p>\n
ceros omitidos) proced\u00edan de Blue Chip. Siempre esperanzados, Charlie y yo seguimos adelante.
\n************<\/p>\n
Mencion\u00e9 el a\u00f1o pasado que en mi servicio en 19 juntas corporativas (sin contar Berkshire u otras compa\u00f1\u00edas controladas),
\nhe sido la Mar\u00eda Tifoidea de los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n. S\u00f3lo en una empresa me asignaron tareas del comit\u00e9 de compensaci\u00f3n, y
\nluego r\u00e1pidamente fui derrotado en la decisi\u00f3n m\u00e1s crucial que enfrentamos. Mi ostracismo ha sido peculiar, considerando que
\nciertamente no me ha faltado experiencia en fijar la remuneraci\u00f3n de los directores ejecutivos. Despu\u00e9s de todo, en Berkshire soy un
\ncomit\u00e9 de compensaci\u00f3n unipersonal que determina los salarios e incentivos para los directores ejecutivos de alrededor de 40 empresas
\noperativas importantes.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1nto tiempo lleva este aspecto de mi trabajo? Pr\u00e1cticamente ninguno. \u00bfCu\u00e1ntos directores ejecutivos tienen
\n\u00bfNos dej\u00f3 voluntariamente por otros trabajos en nuestros 42 a\u00f1os de historia? Precisamente ninguno.<\/p>\n
Berkshire emplea muchos acuerdos de incentivos diferentes, y sus t\u00e9rminos dependen de elementos tales como el potencial
\necon\u00f3mico o la intensidad de capital del negocio del director ejecutivo. Sin embargo, cualquiera que sea el acuerdo de compensaci\u00f3n, trato
\nde que sea simple y justo.
\nCuando utilizamos incentivos \u2013y estos pueden ser grandes\u2013 siempre est\u00e1n vinculados a los resultados operativos sobre los
\ncuales un determinado CEO tiene autoridad. No emitimos billetes de loter\u00eda que conlleven beneficios no relacionados con el desempe\u00f1o
\nempresarial. Si un director ejecutivo batea .300, le pagan por ser un bateador de .300, incluso si circunstancias fuera de su control hacen
\nque Berkshire tenga un mal desempe\u00f1o. Y si batea .150, no obtiene una recompensa s\u00f3lo porque los \u00e9xitos de otros hayan permitido a
\nBerkshire prosperar enormemente. Un ejemplo: ahora poseemos 61.000 millones de d\u00f3lares en acciones de Berkshire, cuyo valor puede
\nsubir o bajar f\u00e1cilmente un 10% en un a\u00f1o determinado. \u00bfPor qu\u00e9 la remuneraci\u00f3n de nuestros ejecutivos operativos deber\u00eda verse afectada
\npor oscilaciones de 6 mil millones de d\u00f3lares, por importantes que puedan ser las ganancias o p\u00e9rdidas para los accionistas?<\/p>\n
Has le\u00eddo mucho sobre directores ejecutivos que han recibido compensaciones astron\u00f3micas por resultados mediocres. Mucho
\nmenos publicitado es el hecho de que los directores ejecutivos de Estados Unidos generalmente tambi\u00e9n viven una buena vida. Hay que
\nsubrayar que muchos son excepcionalmente capaces y casi todos trabajan mucho m\u00e1s de 40 horas a la semana. Pero generalmente son
\ntratados como miembros de la realeza en el proceso. (Y ciertamente vamos a seguir as\u00ed en Berkshire. Aunque Charlie todav\u00eda prefiere la
\narpillera y las cenizas, yo prefiero que me mimen much\u00edsimo. Berkshire es due\u00f1o de The Pampered Chef; nuestro maravilloso grupo de
\noficina me ha convertido en The Pampered Chief).
\nLos beneficios de los directores ejecutivos en una empresa se copian r\u00e1pidamente en otras. \u201cTodos los dem\u00e1s ni\u00f1os tienen uno\u201d
\npuede parecer una idea demasiado juvenil para utilizarla como justificaci\u00f3n en la sala de juntas. Pero los consultores emplean precisamente
\neste argumento, redactado de forma m\u00e1s elegante, por supuesto, cuando hacen recomendaciones a los comit\u00e9s de compensaci\u00f3n.
\nLas pr\u00e1cticas de compensaci\u00f3n irracionales y excesivas no se cambiar\u00e1n materialmente mediante la divulgaci\u00f3n o por miembros
\n\u00abindependientes\u00bb del comit\u00e9 de compensaci\u00f3n. De hecho, creo que es probable que la raz\u00f3n por la que me rechazaron para formar parte de
\ntantos comit\u00e9s de compensaci\u00f3n fue que me consideraban demasiado independiente. La reforma de las compensaciones s\u00f3lo se producir\u00e1
\nsi los mayores accionistas institucionales \u2013s\u00f3lo har\u00edan falta unos pocos\u2013 exigen una nueva mirada a todo el sistema. El ejercicio actual de
\nlos consultores de seleccionar h\u00e1bilmente empresas \u201cpares\u201d para compararlas con sus clientes s\u00f3lo perpetuar\u00e1 los excesos actuales.
\n************<\/p>\n
El a\u00f1o pasado dispuse que la mayor parte de mis participaciones en Berkshire se destinaran a cinco fundaciones ben\u00e9ficas,
\nllevando as\u00ed a cabo parte de mi plan de toda la vida de utilizar eventualmente todas mis acciones con fines filantr\u00f3picos.
\nLos detalles de los compromisos que asum\u00ed, as\u00ed como su justificaci\u00f3n, est\u00e1n publicados en nuestro sitio web, www.berkshirehathaway.com.
\nDebo se\u00f1alar que los impuestos no tuvieron nada que ver con mi decisi\u00f3n o su momento. Mis impuestos federales y estatales sobre la renta
\nen 2006 fueron exactamente los mismos que habr\u00edan sido si no hubiera hecho mis primeras contribuciones el verano pasado, y el mismo
\npunto se aplicar\u00e1 a mis contribuciones de 2007.
\nEn mi testamento he estipulado que las ganancias de todas las acciones de Berkshire que a\u00fan poseo al fallecer se utilizar\u00e1n
\npara fines filantr\u00f3picos dentro de los diez a\u00f1os posteriores al cierre de mi patrimonio. Debido a que mis asuntos no son complicados,
\ndeber\u00edan pasar tres a\u00f1os como m\u00e1ximo para que se produzca este cierre. Sumar este per\u00edodo de 13 a\u00f1os a mi esperanza de vida de
\naproximadamente 12 a\u00f1os (aunque, naturalmente, mi objetivo es m\u00e1s) significa que las ganancias de todas mis acciones de Berkshire
\nprobablemente se distribuir\u00e1n para fines sociales durante los pr\u00f3ximos 25 a\u00f1os aproximadamente.
\nHe establecido este cronograma porque quiero que las personas que conozco gasten el dinero con relativa rapidez.
\nser capaz, vigoroso y motivado. Estos atributos gerenciales a veces disminuyen a medida que las instituciones \u2013particularmente aquellas
\nque est\u00e1n exentas de las fuerzas del mercado\u2013 envejecen. Hoy en d\u00eda, hay excelentes personas a cargo de las cinco fundaciones. Entonces,
\na mi muerte, \u00bfpor qu\u00e9 no deber\u00edan actuar con rapidez para gastar juiciosamente el dinero que queda?<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Quienes est\u00e1n a favor de las fundaciones perpetuas argumentan que en el futuro seguramente habr\u00e1 grandes e importantes
\nproblemas sociales que la filantrop\u00eda deber\u00e1 abordar. Estoy de acuerdo. Pero entonces tambi\u00e9n habr\u00e1 muchas personas y familias s\u00faper ricas
\ncuya riqueza superar\u00e1 la de los estadounidenses de hoy y ante quienes las organizaciones filantr\u00f3picas podr\u00e1n presentar sus argumentos para
\nobtener financiaci\u00f3n. Estos financiadores pueden entonces juzgar de primera mano qu\u00e9 operaciones tienen tanto la vitalidad como el enfoque
\npara abordar mejor los principales problemas sociales que existen en ese momento. De esta manera se puede aplicar una prueba de mercado
\nde ideas y efectividad. Algunas organizaciones merecer\u00e1n un mayor apoyo mientras que otras habr\u00e1n dejado de ser \u00fatiles. Incluso si las
\npersonas en la superficie toman sus decisiones de manera imperfecta, deber\u00edan poder asignar fondos de manera m\u00e1s racional de lo que lo
\nhabr\u00eda ordenado un difunto a dos metros bajo tierra d\u00e9cadas antes. Los testamentos, por supuesto, siempre se pueden reescribir, pero es muy
\npoco probable que mi forma de pensar cambie de manera material.<\/p>\n
Algunos accionistas han expresado su preocupaci\u00f3n de que las ventas de Berkshire por parte de las fundaciones que reciben
\nacciones depriman las acciones. Estos temores son injustificados. El volumen de negociaci\u00f3n anual de muchas acciones supera el 100% de
\nlas acciones en circulaci\u00f3n, pero, sin embargo, estas acciones suelen venderse a precios que se aproximan a su valor intr\u00ednseco. Berkshire
\ntambi\u00e9n tiende a vender a un precio adecuado, pero con un volumen anual que representa s\u00f3lo el 15% de las acciones en circulaci\u00f3n. A lo
\nsumo, las ventas de las fundaciones que reciben mis acciones agregar\u00e1n tres puntos porcentuales al volumen de operaciones anual, lo que
\nseguir\u00e1 dejando a Berkshire con un \u00edndice de rotaci\u00f3n que es el m\u00e1s bajo que existe.<\/p>\n
En general, el desempe\u00f1o comercial de Berkshire determinar\u00e1 el precio de nuestras acciones y, la mayor\u00eda de las veces, se
\nvender\u00e1n en una zona de razonabilidad. Es importante que las fundaciones reciban precios adecuados ya que peri\u00f3dicamente venden acciones
\nde Berkshire, pero tambi\u00e9n es importante que los accionistas entrantes no paguen de m\u00e1s.
\n(Consulte el principio econ\u00f3mico 14 en la p\u00e1gina 77.) Tanto mediante nuestras pol\u00edticas como mediante las comunicaciones con los accionistas,
\nCharlie y yo haremos todo lo posible para garantizar que Berkshire no venda ni con un gran descuento ni con una gran prima sobre el valor
\nintr\u00ednseco.<\/p>\n
La existencia de propiedad de la fundaci\u00f3n no influir\u00e1 de ninguna manera en las decisiones de nuestro directorio sobre dividendos,
\nrecompras o emisi\u00f3n de acciones. Seguiremos exactamente la misma regla que nos ha guiado en el pasado: \u00bfQu\u00e9 acci\u00f3n ser\u00e1 probable que
\ngenere el mejor resultado para los accionistas con el tiempo?
\n*************<\/p>\n
En el informe del a\u00f1o pasado describ\u00ed aleg\u00f3ricamente a la familia Gotrocks, un clan propietario de todos los negocios de Estados
\nUnidos y que, de manera contraproducente, intent\u00f3 aumentar el rendimiento de sus inversiones pagando comisiones y honorarios cada vez
\nmayores a los \u00abayudantes\u00bb. Es triste decirlo, pero la \u201cfamilia\u201d continu\u00f3 con sus m\u00e9todos autodestructivos en 2006.<\/p>\n
En parte, la familia persiste en esta locura porque alberga expectativas poco realistas sobre los beneficios que se pueden obtener.
\nA veces estos enga\u00f1os son ego\u00edstas. Por ejemplo, los planes de pensiones privados pueden exagerar temporalmente sus ganancias, y los
\nplanes de pensiones p\u00fablicos pueden aplazar la necesidad de aumentar los impuestos, utilizando supuestos de inversi\u00f3n que probablemente
\nest\u00e9n fuera de su alcance. Los actuarios y auditores est\u00e1n de acuerdo con estas t\u00e1cticas, y pueden pasar d\u00e9cadas antes de que las gallinas
\nvuelvan a casa (en cuyo punto es probable que el director ejecutivo o el funcionario p\u00fablico que enga\u00f1\u00f3 al mundo se haya ido).<\/p>\n
Mientras tanto, los flautistas de Wall Street habr\u00e1n alentado las in\u00fatiles esperanzas de la familia. Los desafortunados Gotrocks
\ntendr\u00e1n la seguridad de que todos podr\u00e1n lograr un rendimiento de inversi\u00f3n superior al promedio, pero s\u00f3lo pagando tarifas cada vez m\u00e1s
\naltas. Llame a esta promesa la versi\u00f3n adulta del lago Woebegon.
\nEn 2006, las promesas y los honorarios alcanzaron nuevos m\u00e1ximos. Una avalancha de dinero pas\u00f3 de los inversores institucionales
\na la multitud de 2 y 20. Para aquellos inocentes de este acuerdo, perm\u00edtanme explicarles: es un sistema desequilibrado por el cual el 2% de su
\ncapital se paga cada a\u00f1o al gerente incluso si no logra nada (o, en realidad, le hace perder una fortuna) y, adem\u00e1s, 20 Se le paga el % de sus
\nganancias si tiene \u00e9xito, incluso si su \u00e9xito se debe simplemente a una marea creciente. Por ejemplo, un gestor que logra una rentabilidad bruta
\ndel 10% en un a\u00f1o se quedar\u00e1 con 3,6 puntos porcentuales (dos puntos por debajo del m\u00e1ximo m\u00e1s el 20% de los 8 puntos residuales),
\ndejando s\u00f3lo 6,4 puntos porcentuales para sus inversores. En un fondo de 3.000 millones de d\u00f3lares, este \u201crendimiento\u201d neto del 6,4% le
\nreportar\u00e1 al gestor unos fant\u00e1sticos 108 millones de d\u00f3lares. Recibir\u00e1 esta bonanza a pesar de que un fondo indexado podr\u00eda haber devuelto el
\n15% a los inversores en el mismo per\u00edodo y cobrarles s\u00f3lo una tarifa simb\u00f3lica.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
La matem\u00e1tica inexorable de este grotesco acuerdo seguramente har\u00e1 que la familia Gotrocks con el tiempo sea m\u00e1s
\npobre de lo que habr\u00eda sido si nunca hubiera o\u00eddo hablar de estos \u00abhiperayudantes\u00bb. Aun as\u00ed, la acci\u00f3n de 2 y 20 se extiende. Sus
\nefectos nos recuerdan el viejo dicho: cuando alguien con experiencia propone un trato a alguien con dinero, con demasiada
\nfrecuencia el tipo con dinero termina con la experiencia, y el tipo con experiencia termina con el dinero.
\n************<\/p>\n
Perm\u00edtanme terminar esta secci\u00f3n habl\u00e1ndoles de uno de los buenos de Wall Street, mi viejo amigo Walter Schloss, que
\nel a\u00f1o pasado cumpli\u00f3 90 a\u00f1os. De 1956 a 2002, Walter dirigi\u00f3 una sociedad de inversi\u00f3n notablemente exitosa, de la que no sac\u00f3
\nnada un centavo a menos que sus inversores ganaran dinero. Cabe se\u00f1alar que mi admiraci\u00f3n por Walter no se basa en una visi\u00f3n
\nretrospectiva. Hace cincuenta a\u00f1os, Walter fue mi \u00fanica recomendaci\u00f3n para una familia de St. Louis que buscaba un administrador
\nde inversiones honesto y capaz.
\nWalter no fue a la escuela de negocios ni a la universidad. Su oficina conten\u00eda un archivador en 1956; el n\u00famero se
\ndispar\u00f3 a cuatro en 2002. Walter trabajaba sin secretaria, oficinista ni contable, y su \u00fanico asociado era su hijo, Edwin, un graduado
\nde la Escuela de Artes de Carolina del Norte.
\nWalter y Edwin nunca estuvieron ni a un kil\u00f3metro de informaci\u00f3n privilegiada. De hecho, utilizaron informaci\u00f3n \u201cexterna\u201d s\u00f3lo con
\nmoderaci\u00f3n, seleccionando generalmente valores mediante ciertos m\u00e9todos estad\u00edsticos simples que Walter aprendi\u00f3 mientras
\ntrabajaba para Ben Graham. Cuando en 1989 Outstanding Investors Digest pregunt\u00f3 a Walter y Edwin: \u201c\u00bfC\u00f3mo resumir\u00edan su
\nenfoque?\u201d Edwin respondi\u00f3: \u00abIntentamos comprar acciones baratas\u00bb. Hasta aqu\u00ed la teor\u00eda moderna de carteras, el an\u00e1lisis t\u00e9cnico,
\nlas ideas macroecon\u00f3micas y los algoritmos complejos.
\nSiguiendo una estrategia que no implicaba ning\u00fan riesgo real (definido como p\u00e9rdida permanente de capital), Walter
\nprodujo resultados durante sus 47 a\u00f1os de asociaci\u00f3n que superaron dram\u00e1ticamente los del S&P 500. Es particularmente digno
\nde menci\u00f3n que construy\u00f3 este r\u00e9cord invirtiendo en alrededor de 1.000 valores, en su mayor\u00eda de un tipo mediocre. Unos cuantos
\ngrandes ganadores no explicaron su \u00e9xito. Es seguro decir que si millones de administradores de inversiones hubieran realizado
\noperaciones a) sacando nombres de acciones de un sombrero; b) comprar estas acciones en cantidades comparables cuando
\nWalter realiz\u00f3 una compra; y luego c) vender cuando Walter vendi\u00f3 su selecci\u00f3n, el m\u00e1s afortunado de ellos no habr\u00eda estado ni
\ncerca de igualar su r\u00e9cord. Simplemente no hay posibilidad de que lo que Walter logr\u00f3 durante 47 a\u00f1os se debiera al azar.<\/p>\n
La primera vez que habl\u00e9 p\u00fablicamente del notable historial de Walter fue en 1984. En aquel momento, la \u201cteor\u00eda del
\nmercado eficiente\u201d (EMT) era la pieza central de la ense\u00f1anza de inversiones en la mayor\u00eda de las principales escuelas de negocios.
\nEsta teor\u00eda, como se ense\u00f1aba m\u00e1s com\u00fanmente entonces, sosten\u00eda que el precio de cualquier acci\u00f3n en cualquier momento no
\nest\u00e1 claramente mal valorado, lo que significa que no se puede esperar que ning\u00fan inversor supere los promedios del mercado de
\nvalores utilizando s\u00f3lo informaci\u00f3n disponible p\u00fablicamente (aunque algunos s\u00ed lo har\u00e1n). Por suerte). Cuando habl\u00e9 de Walter
\nhace 23 a\u00f1os, su historial contradec\u00eda contundentemente este dogma.
\n\u00bfY qu\u00e9 hicieron los miembros de la comunidad acad\u00e9mica cuando estuvieron expuestos a esta nueva e importante
\nevidencia? Desafortunadamente, reaccionaron de una manera demasiado humana: en lugar de abrir la mente, cerraron los ojos.
\nHasta donde yo s\u00e9, ninguna escuela de negocios que impartiera EMT hizo intento alguno de estudiar el desempe\u00f1o de Walter y lo
\nque signific\u00f3 para la preciada teor\u00eda de la escuela.
\nEn cambio, las facultades de las escuelas siguieron alegremente su camino presentando a la EMT como si tuviera la
\ncerteza de las Escrituras. Por lo general, un instructor de finanzas que tuviera el descaro de cuestionar a la EMT ten\u00eda tantas
\nposibilidades de obtener un ascenso importante como Galileo de ser nombrado Papa.
\nPor lo tanto, decenas de miles de estudiantes fueron enviados a la vida creyendo que cada d\u00eda el precio de cada acci\u00f3n
\nera \u201ccorrecto\u201d (o, m\u00e1s exactamente, no demostrablemente incorrecto) y que los intentos de evaluar las empresas \u2013es decir, las
\nacciones\u2013 eran in\u00fatiles. Mientras tanto, Walter segu\u00eda teniendo un rendimiento superior; su trabajo se hac\u00eda m\u00e1s f\u00e1cil gracias a las
\ninstrucciones equivocadas que se hab\u00edan dado a aquellas mentes j\u00f3venes. Despu\u00e9s de todo, si usted est\u00e1 en el negocio del
\ntransporte mar\u00edtimo, es \u00fatil que todos sus competidores potenciales aprendan que la Tierra es plana.
\nQuiz\u00e1s fue algo bueno para sus inversores que Walter no fuera a la universidad.<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nNuestra reuni\u00f3n de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 5 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center
\nse abrir\u00e1n a las 7 am y se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno
\nde preguntas y respuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se extender\u00e1 hasta las 3:00 horas.
\nLuego, despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:15. Si decide irse durante el per\u00edodo
\nde preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras Charlie habla.
\nLa mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el sal\u00f3n de 194,300 pies
\ncuadrados que linda con el \u00e1rea de reuniones con los productos de las subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado, las 24.000
\npersonas que asistieron a la reuni\u00f3n pusieron de su parte y casi todos los lugares registraron ventas r\u00e9cord.
\nPero los r\u00e9cords est\u00e1n hechos para batirlos y s\u00e9 que puedes hacerlo mejor.
\nEste a\u00f1o nuevamente exhibiremos una casa Clayton (con ladrillos Acme, alfombra Shaw, aislamiento Johns
\nManville, sujetadores MiTek, toldos Carefree y muebles NFM). Descubrir\u00e1 que la casa, con un precio de $139,900, ofrece un
\nvalor excelente. El a\u00f1o pasado, un ayudante de Qwest compr\u00f3 una de las dos casas expuestas mucho antes de que
\nabri\u00e9ramos las puertas a los accionistas. Flanqueando la casa de Clayton en el piso de exhibici\u00f3n de este a\u00f1o habr\u00e1 una
\ncasa rodante y un pont\u00f3n de Forest River.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para
\nbrindarle cotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial
\npara accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 45 de las 50 jurisdicciones en las que
\noperamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los
\ndetalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que
\npodemos. Y mientras lo hace, reg\u00edstrese para obtener la nueva tarjeta de cr\u00e9dito GEICO. Es el que uso ahora (con
\nmoderaci\u00f3n, claro).
\nEl s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets disponibles para su
\ninspecci\u00f3n. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo ver estos aviones. Ven a Omaha
\nen autob\u00fas; vete en tu nuevo avi\u00f3n. Y lleva contigo toda la gomina que desees a bordo.
\nEn el rinc\u00f3n Bookworm de nuestro bazar, habr\u00e1 alrededor de 25 libros y DVD, todos con descuento, encabezados
\nnuevamente por Poor Charlie’s Almanack. (El a\u00f1o pasado, un alma desventurada le pregunt\u00f3 a Charlie qu\u00e9 deb\u00eda hacer si
\nno disfrutaba el libro. La respuesta fue Mungerismo: \u201cNo hay problema, simplemente d\u00e1selo a alguien m\u00e1s inteligente\u201d).
\nHemos agregado algunos t\u00edtulos este a\u00f1o. Entre ellos se encuentran Buscando sabidur\u00eda: de Darwin a Munger, de Peter
\nBevelin, antiguo accionista sueco de Berkshire, y el cl\u00e1sico de Fred Schwed, \u00bfD\u00f3nde est\u00e1n los yates de los clientes? Este
\nlibro se public\u00f3 por primera vez en 1940 y ahora se encuentra en su cuarta edici\u00f3n. El libro m\u00e1s divertido jam\u00e1s escrito sobre
\ninversiones, ofrece a la ligera muchos mensajes verdaderamente importantes sobre el tema.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial
\nque necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a
\ncontratar American Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos,
\nhace un excelente trabajo para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser dif\u00edciles de
\nencontrar, pero trabaja con Carol y conseguir\u00e1s una.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. Iniciamos este evento especial en NFM hace diez a\u00f1os, y las
\nventas durante el \u201cfin de semana\u201d aumentaron de $5,3 millones en 1997 a $30 millones en 2006. Se me pone la piel de
\ngallina s\u00f3lo de pensar en este volumen.
\nPara obtener el descuento de Berkshire deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 3 de mayo y el lunes 7 de
\nmayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los
\nproductos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el
\nesp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM
\nest\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
a 6 pm el domingo. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 5:30 p. m. a 8 p. m., NFM organizar\u00e1 un picnic especial para accionistas con tacos de pollo
\ny carne (y hamburguesas para tradicionalistas como yo).
\nEn el Borsheim’s remodelado y ampliado volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un
\nc\u00f3ctel de 6 pm a 10 pm el viernes 4 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 6 de mayo de 9 a 16 horas. El
\ns\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 18 horas.
\nDurante todo el fin de semana tendremos mucha gente en Borsheim’s. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para
\naccionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 30 de abril hasta el s\u00e1bado 12 de mayo.
\nDurante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como accionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que
\ndemuestre que es accionista de Berkshire.
\nEl domingo, en una tienda de campa\u00f1a en las afueras de Borsheim, Patrick Wolff, con los ojos vendados, dos veces campe\u00f3n
\nde ajedrez de Estados Unidos, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. El a\u00f1o pasado
\nmantuve una conversaci\u00f3n con Patrick mientras \u00e9l jugaba de esta manera. Cerca de all\u00ed, Norman Beck, un notable mago de Dallas,
\ndesconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del
\nmundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde.<\/p>\n
Para aumentar la diversi\u00f3n del domingo en Borsheim’s, Ariel Hsing jugar\u00e1 tenis de mesa (ping\u00adpong para los no iniciados) de
\n13:00 a 16:00 horas contra cualquiera que sea lo suficientemente valiente como para enfrentarse a ella. Ariel, aunque s\u00f3lo tiene 11 a\u00f1os,
\nocupa el puesto n\u00famero uno entre las ni\u00f1as menores de 16 a\u00f1os en los EE. UU. (y el n\u00famero 1 entre ni\u00f1os y ni\u00f1as menores de 12 a\u00f1os).
\nLa semana que cumpl\u00ed 75 a\u00f1os interpret\u00e9 a Ariel, que entonces ten\u00eda 9 a\u00f1os y apenas era lo suficientemente alto como para ver al otro
\nlado de la mesa, pensando que me lo tomar\u00eda con calma para no aplastar su esp\u00edritu joven. En lugar de eso, ella me aplast\u00f3. Desde
\nentonces he ideado un plan que me dar\u00e1 una oportunidad contra ella. El domingo a las 13:00 iniciar\u00e9 el juego con un partido de 2 puntos
\ncontra Ariel. Si de alguna manera gano el primer punto, fingir\u00e9 estar lesionado y reclamar\u00e9 la victoria. Despu\u00e9s de que este agotador
\nencuentro agote a Ariel, nuestros accionistas podr\u00e1n probar suerte contra ella.
\nGorat’s volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 6 de mayo y funcionar\u00e1 desde las
\n4 pm hasta las 10 pm. Recuerde que para venir a Gorat’s ese d\u00eda debe tener una reserva. Para hacer uno, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de
\nabril (pero no antes).
\nEn el a\u00f1o escolar 2006\u00ad2007, 35 promociones universitarias, incluida una de IBMEC en Brasil, vendr\u00e1n a Omaha para
\nsesiones conmigo. Llevo a casi todos (en total, m\u00e1s de 2.000 estudiantes) a almorzar a Gorat’s. Y les encanta. Para saber por qu\u00e9, \u00fanete
\na nosotros el domingo.
\nNuevamente tendremos una recepci\u00f3n a las 4 pm el s\u00e1bado por la tarde para los accionistas que hayan venido de fuera de
\nNorteam\u00e9rica. Cada a\u00f1o, nuestra reuni\u00f3n atrae a muchas personas de todo el mundo, y Charlie y yo queremos asegurarnos de saludar
\npersonalmente a quienes han llegado tan lejos. El a\u00f1o pasado disfrutamos conocer a m\u00e1s de 400 de ustedes de muchas docenas de
\npa\u00edses. A todo accionista que provenga de fuera de Estados Unidos o Canad\u00e1 se le entregar\u00e1 una credencial especial e instrucciones
\npara asistir a esta funci\u00f3n.
\n************<\/p>\n
Charlie y yo somos extraordinariamente afortunados. Nacimos en Estados Unidos; tuve unos padres fant\u00e1sticos que se
\naseguraron de que recibi\u00e9ramos una buena educaci\u00f3n; han disfrutado de familias maravillosas y de excelente salud; y vino equipado con
\nun gen \u00abempresarial\u00bb que nos permite prosperar de una manera enormemente desproporcionada con respecto a otras personas que
\ncontribuyen tanto o m\u00e1s al bienestar de nuestra sociedad. Adem\u00e1s, desde hace mucho tiempo tenemos trabajos que nos encantan, en
\nlos que cada d\u00eda nos ayudan de innumerables maneras compa\u00f1eros talentosos y alegres. No es de extra\u00f1ar que bailemos claqu\u00e9 para
\nir al trabajo. Pero nada es m\u00e1s divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reuni\u00f3n anual de Berkshire.
\n\u00danase a nosotros el 5 de mayo en Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual.
\nNos vemos all\u00ed.
\n28 de febrero de 2007<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
24<\/p>\n
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la p\u00e1gina opuesta de la Carta del Presidente y se hace referencia a ella en esa carta.<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual por
\nacci\u00f3n en el S&P 500
\nValor en libros con dividendos Berkshire
\nincluidos (1) (2) 23,8 10,0<\/p>\n
Resultados
\nrelativos<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)\u00ad(2)
\n13,8<\/p>\n
1965<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
1966<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
20.3<\/p>\n
1967<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
11.0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9<\/p>\n
1968<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
19.0<\/p>\n
11.0<\/p>\n
1969<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
16.2<\/p>\n
1970<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
12.0<\/p>\n
(8.4)
\n3.9<\/p>\n
1971<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
16,4<\/p>\n
14,6<\/p>\n
1,8<\/p>\n
1972<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
21,7<\/p>\n
18,9<\/p>\n
2,8<\/p>\n
1973<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(14,8)<\/p>\n
19,5<\/p>\n
1974<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
5,5<\/p>\n
31,9<\/p>\n
1975<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(26,4)
\n37,2<\/p>\n
1976<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
59,3<\/p>\n
23,6<\/p>\n
1977<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
31,9<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
24,0<\/p>\n
(7,4)
\n6,4<\/p>\n
39,3<\/p>\n
1978
\n1979<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
35,7<\/p>\n
18,2<\/p>\n
17,5<\/p>\n
1980<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,3<\/p>\n
1981<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
31,4<\/p>\n
(13,0)
\n36,4<\/p>\n
1982<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
40,0<\/p>\n
(5,0)
\n21,4<\/p>\n
1983<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
32,3<\/p>\n
22,4<\/p>\n
9,9<\/p>\n
1984<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
13,6<\/p>\n
6,1<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1985<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
48.2<\/p>\n
31,6<\/p>\n
16.6<\/p>\n
1986<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
26.1<\/p>\n
18.6<\/p>\n
7.5<\/p>\n
1987<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
19.5<\/p>\n
5.1<\/p>\n
14.4<\/p>\n
1988<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
20.1<\/p>\n
16.6<\/p>\n
3.5<\/p>\n
1989<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
44.4<\/p>\n
31,7<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1990<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
7.4<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
39,6<\/p>\n
(3.1)
\n30.5<\/p>\n
10.5<\/p>\n
1991
\n1992<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
20.3<\/p>\n
7.6<\/p>\n
12.7<\/p>\n
1993<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
14.3<\/p>\n
10.1<\/p>\n
4.2<\/p>\n
1994<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
13.9<\/p>\n
1.3<\/p>\n
12.6<\/p>\n
1995<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
43.1<\/p>\n
37,6<\/p>\n
5.5<\/p>\n
1996<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
31,8<\/p>\n
23,0<\/p>\n
8,8<\/p>\n
1997<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
34,1<\/p>\n
33,4<\/p>\n
1998<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
48,3<\/p>\n
28,6<\/p>\n
0,7<\/p>\n
1999<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
21,0<\/p>\n
2000<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
0,5<\/p>\n
(9,1)<\/p>\n
19,7
\n(20,5)<\/p>\n
2001<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
(11,9)<\/p>\n
2002<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
6,5
\n(6,2)<\/p>\n
2003<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
10,0<\/p>\n
(22,1)
\n28,7<\/p>\n
2004<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
21,0<\/p>\n
10,9<\/p>\n
2005<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
2006<\/p>\n
…………………………………………. ..<\/p>\n
2007 …………………………… …………..
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2007
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2007<\/p>\n
32.0
\n(19,9)
\n8,0
\n24.6
\n8.1<\/p>\n
(15,3)
\n35,7
\n17,6<\/p>\n
18,6<\/p>\n
9.1<\/p>\n
15,6
\n5,7
\n32,1<\/p>\n
4,9
\n10,5<\/p>\n
15,8<\/p>\n
(7,7) (0,4) 1,5 2,6<\/p>\n
6,4 18,4 11,0<\/p>\n
5.5<\/p>\n
5.5<\/p>\n
21,1% 10,3% 400.863% 6.840%<\/p>\n
10.8<\/p>\n
Notas: Los datos son para a\u00f1os<\/p>\n
calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o terminado el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.
\nA partir de 1979, las normas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan al mercado en
\nlugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado
\npara ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nsimplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados
\ncon respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado al S&P 500 en los a\u00f1os en que el
\n\u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 2007 fue de $12.3 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n
\nde nuestras acciones Clase A y Clase B en un 11%. Durante los \u00faltimos 43 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control),
\nel valor en libros ha aumentado de $19 a $78 008, una tasa compuesta anual del 21,1 %.*
\nEn general, a nuestras 76 empresas operativas les fue bien el a\u00f1o pasado. Los pocos que tuvieron problemas fueron principalmente
\nlos relacionados con la vivienda, entre ellos nuestras operaciones de ladrillos, alfombras y corretaje de bienes ra\u00edces. Sus reveses son menores
\ny temporales. Nuestra posici\u00f3n competitiva en estos negocios sigue siendo s\u00f3lida y contamos con directores ejecutivos de primer nivel que los
\ndirigen bien, en los buenos o en los malos tiempos.
\nSin embargo, algunas instituciones financieras importantes han experimentado problemas asombrosos porque adoptaron las
\n\u201cpr\u00e1cticas crediticias debilitadas\u201d que describ\u00ed en la carta del a\u00f1o pasado. John Stumpf, director ejecutivo de Wells Fargo, analiz\u00f3 acertadamente
\nel comportamiento reciente de muchos prestamistas: \u201cEs interesante que la industria haya inventado nuevas formas de perder dinero cuando
\nlas antiguas parec\u00edan funcionar bien\u201d.
\nTal vez recuerdes una pegatina de parachoques de Silicon Valley de 2003 que imploraba: \u201cPor favor, Dios, s\u00f3lo una burbuja m\u00e1s\u201d.
\nDesafortunadamente, este deseo se cumpli\u00f3 r\u00e1pidamente, ya que casi todos los estadounidenses llegaron a creer que los precios de la vivienda
\nseguir\u00edan aumentando para siempre. Esa convicci\u00f3n hizo que los ingresos y el capital en efectivo del prestatario parecieran poco importantes
\npara los prestamistas, quienes sacaron dinero confiados en que la HPA (apreciaci\u00f3n del precio de la vivienda) solucionar\u00eda todos los problemas.
\nHoy, nuestro pa\u00eds est\u00e1 experimentando un dolor generalizado debido a esa creencia err\u00f3nea.
\nA medida que caen los precios de la vivienda, queda al descubierto una enorme cantidad de locura financiera. S\u00f3lo se sabe qui\u00e9n ha estado
\nnadando desnudo cuando baja la marea, y lo que estamos presenciando en algunas de nuestras instituciones financieras m\u00e1s grandes es un
\nespect\u00e1culo desagradable.
\nPasando a pensamientos m\u00e1s felices, podemos informar que las adquisiciones m\u00e1s recientes de Berkshire, TTI e Iscar, lideradas
\npor sus directores ejecutivos, Paul Andrews y Jacob Harpaz respectivamente, tuvieron un desempe\u00f1o magn\u00edfico en 2007.
\nIscar es una operaci\u00f3n de fabricaci\u00f3n tan impresionante como la que he visto, una visi\u00f3n que inform\u00e9 el a\u00f1o pasado y que fue confirmada por
\nuna visita que hice en el oto\u00f1o a su extraordinaria planta en Corea.
\nPor \u00faltimo, nuestro negocio de seguros, la piedra angular de Berkshire, tuvo un a\u00f1o excelente. Parte de la raz\u00f3n es que tenemos la
\nmejor colecci\u00f3n de administradores de seguros del sector; hablaremos m\u00e1s sobre ellos m\u00e1s adelante.
\nPero tambi\u00e9n tuvimos mucha suerte en 2007, el segundo a\u00f1o consecutivo sin grandes cat\u00e1strofes aseguradas.
\nEsa fiesta se acab\u00f3. Es una certeza que los m\u00e1rgenes de ganancia de la industria de seguros, incluido el nuestro, caer\u00e1n
\nsignificativamente en 2008. Los precios han bajado y las exposiciones aumentan inexorablemente. Incluso si Estados Unidos tuviera su tercer
\na\u00f1o consecutivo sin cat\u00e1strofes, los m\u00e1rgenes de ganancias de la industria probablemente se reducir\u00edan aproximadamente cuatro puntos
\nporcentuales. Si los vientos rugen o la tierra tiembla, los resultados podr\u00edan ser mucho peores. As\u00ed que prep\u00e1rese para menores ingresos por
\nseguros durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os.
\nCriterios<\/p>\n
Berkshire tiene dos \u00e1reas principales de valor. El primero son nuestras inversiones: acciones, bonos y equivalentes de efectivo. A
\nfinales de a\u00f1o, estos totalizaron 141 mil millones de d\u00f3lares (sin contar los de nuestras operaciones financieras o de servicios p\u00fablicos, que
\nasignamos a nuestro segundo grupo de valor).<\/p>\n
*Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/30 de las que se muestran para las acciones A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
La flotaci\u00f3n de seguros (dinero que mantenemos temporalmente en nuestras operaciones de seguros y que no nos pertenece)
\nfinancia 59 mil millones de d\u00f3lares de nuestras inversiones. Esta flotaci\u00f3n es \u201cgratuita\u201d siempre que la suscripci\u00f3n del seguro alcance el punto de
\nequilibrio, lo que significa que las primas que recibimos equivalen a las p\u00e9rdidas y gastos en los que incurrimos. Por supuesto, la suscripci\u00f3n de
\nseguros es vol\u00e1til y oscila de manera err\u00e1tica entre ganancias y p\u00e9rdidas. Sin embargo, a lo largo de toda nuestra historia, hemos sido rentables
\ny espero que obtengamos resultados de equilibrio promedio o mejores en el futuro. Si hacemos eso, nuestras inversiones pueden verse como
\nuna fuente de valor libre de cargas para los accionistas de Berkshire.<\/p>\n
El segundo componente del valor de Berkshire son las ganancias que provienen de fuentes distintas a las inversiones y los seguros.
\nEstas ganancias son generadas por nuestras 66 compa\u00f1\u00edas no aseguradoras, detalladas en la p\u00e1gina 76. En nuestros primeros a\u00f1os, nos
\nenfocamos en el lado de la inversi\u00f3n. Sin embargo, durante las \u00faltimas dos d\u00e9cadas hemos puesto cada vez m\u00e1s \u00e9nfasis en el desarrollo de las
\nganancias de negocios no relacionados con los seguros.
\nLas siguientes tablas ilustran este cambio. En el primero tabulamos las inversiones por acci\u00f3n a 14 a\u00f1os.
\nintervalos. Excluimos los aplicables a intereses minoritarios.
\nPor acci\u00f3n
\nA\u00f1o
\n1965<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
A\u00f1os<\/p>\n
Anual compuesto
\nGanancia en inversiones por acci\u00f3n<\/p>\n
4<\/p>\n
ps<\/p>\n
1979<\/p>\n
577<\/p>\n
1965\u00ad1979<\/p>\n
42,8%<\/p>\n
1993<\/p>\n
13.961<\/p>\n
1979\u00ad1993<\/p>\n
25,6%<\/p>\n
2007<\/p>\n
90.343<\/p>\n
1993\u00ad2007<\/p>\n
14,3%<\/p>\n
Durante los 42 a\u00f1os completos, nuestra ganancia anual compuesta en inversiones por acci\u00f3n fue del 27,1%. Pero el
\nLa tendencia ha sido a la baja a medida que utilizamos cada vez m\u00e1s nuestros fondos disponibles para comprar negocios operativos.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el historial de c\u00f3mo han crecido las ganancias de nuestros negocios no relacionados con los seguros, nuevamente en t\u00e9rminos porcentuales.
\nsobre la base de acciones y despu\u00e9s de los intereses minoritarios aplicables.<\/p>\n
Por acci\u00f3n<\/p>\n
Ganancia anual compuesta en por<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos<\/p>\n
1965<\/p>\n
$ 4 18<\/p>\n
1979<\/p>\n
A\u00f1os<\/p>\n
Compartir ganancias antes de impuestos<\/p>\n
1965\u00ad1979<\/p>\n
11,1%<\/p>\n
1993<\/p>\n
212<\/p>\n
1979\u00ad1993<\/p>\n
19,1%<\/p>\n
2007<\/p>\n
4 093<\/p>\n
1993\u00ad2007<\/p>\n
23,5%<\/p>\n
Durante todo el per\u00edodo, la ganancia anual compuesta fue del 17,8%, y las ganancias se aceleraron a medida que cambiamos nuestro
\nenfoque.<\/p>\n
Aunque estas tablas pueden ayudarle a obtener una perspectiva hist\u00f3rica y ser \u00fatiles en la valoraci\u00f3n, son completamente enga\u00f1osas
\na la hora de predecir posibilidades futuras. El historial de Berkshire no se puede duplicar ni siquiera acercarse. Nuestra base de activos y
\nganancias es ahora demasiado grande para que podamos obtener ganancias descomunales en el futuro.<\/p>\n
Charlie Munger, mi socio en Berkshire, y yo continuaremos midiendo nuestro progreso con los dos criterios que acabo de describir y
\nles informaremos peri\u00f3dicamente sobre los resultados. Aunque no podemos acercarnos a duplicar el pasado, haremos todo lo posible para
\nasegurarnos de que el futuro no sea decepcionante.
\n************<\/p>\n
En nuestros esfuerzos, contaremos con la enorme ayuda de los directivos que se han unido a Berkshire. Este es un grupo inusual en
\nvarios sentidos. En primer lugar, la mayor\u00eda de ellos no tienen necesidad econ\u00f3mica de trabajar. Muchos nos vendieron sus negocios por grandes
\nsumas de dinero y los dirigen porque les encanta hacerlo, no porque necesiten el dinero.
\nNaturalmente desean que se les pague de manera justa, pero el dinero por s\u00ed solo no es la raz\u00f3n por la que trabajan duro y productivamente.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Un segundo punto, algo relacionado, acerca de estos gerentes es que tienen exactamente el trabajo que desean para
\nel resto de sus a\u00f1os laborales. En casi cualquier otra empresa, los directivos clave que se encuentran por debajo de la cima aspiran
\na seguir ascendiendo en la pir\u00e1mide. Para ellos, la filial o divisi\u00f3n que gestionan hoy es una estaci\u00f3n de paso, o eso esperan. De
\nhecho, si est\u00e1n en sus posiciones actuales dentro de cinco a\u00f1os, es muy posible que se sientan fracasados.<\/p>\n
Por el contrario, el criterio de \u00e9xito de nuestros directores ejecutivos no es si obtienen mi trabajo, sino el desempe\u00f1o a
\nlargo plazo de sus negocios. Sus decisiones surgen de una mentalidad de aqu\u00ed hoy y aqu\u00ed para siempre. Creo que nuestra
\nestructura administrativa poco com\u00fan y dif\u00edcil de replicar le da a Berkshire una ventaja real.
\nAdquisiciones
\nAunque nuestros gerentes pueden ser los mejores, necesitaremos adquisiciones grandes y sensatas para lograr el
\ncrecimiento de las ganancias operativas que deseamos. En este \u00e1mbito, logramos pocos avances en 2007 hasta muy avanzado el a\u00f1o.
\nLuego, el d\u00eda de Navidad, Charlie y yo finalmente ganamos nuestro sueldo al contratar la compra en efectivo m\u00e1s grande en la
\nhistoria de Berkshire.
\nLas semillas de esta transacci\u00f3n se plantaron en 1954. Ese oto\u00f1o, apenas tres meses despu\u00e9s de haber empezado a
\ntrabajar, mis empleadores, Ben Graham y Jerry Newman, me enviaron a una junta de accionistas de Rockwood Chocolate en
\nBrooklyn. Un joven hab\u00eda tomado recientemente el control de esta empresa, fabricante de art\u00edculos variados a base de cacao.
\nLuego inici\u00f3 una licitaci\u00f3n \u00fanica en su tipo, ofreciendo 80 libras de granos de cacao por cada acci\u00f3n de Rockwood. Describ\u00ed esta
\ntransacci\u00f3n en una secci\u00f3n del informe anual de 1988 que explicaba el arbitraje. Tambi\u00e9n les dije que Jay Pritzker \u2013el joven
\nmencionado anteriormente\u2013 era el genio empresarial detr\u00e1s de esta idea de eficiencia fiscal, cuyas posibilidades se hab\u00edan
\nescapado a todos los dem\u00e1s expertos que hab\u00edan pensado en comprar Rockwood, incluidos mis jefes, Ben y Jerry.<\/p>\n
En la reuni\u00f3n, Jay fue amigable y me dio una educaci\u00f3n sobre el c\u00f3digo tributario de 1954. Sal\u00ed muy impresionado. A
\npartir de entonces, segu\u00ed con avidez los negocios de Jay, que fueron muchos y brillantes. Su valioso socio fue su hermano Bob,
\nquien durante casi 50 a\u00f1os dirigi\u00f3 Marmon Group, sede de la mayor\u00eda de los negocios Pritzker.<\/p>\n
Jay muri\u00f3 en 1999 y Bob se jubil\u00f3 a principios de 2002. Por entonces, la familia Pritzker decidi\u00f3 vender o reorganizar
\ngradualmente algunas de sus participaciones, incluida Marmon, una empresa que operaba 125 empresas, gestionadas en nueve
\nsectores. La operaci\u00f3n m\u00e1s grande de Marmon es Union Tank Car, que junto con una contraparte canadiense posee 94.000
\nvagones que se alquilan a varios transportistas. El coste original de esta flota es de 5.100 millones de d\u00f3lares. En total, Marmon
\ntiene 7 mil millones de d\u00f3lares en ventas y alrededor de 20.000 empleados.
\nPronto compraremos el 60% de Marmon y adquiriremos pr\u00e1cticamente todo el resto dentro de seis a\u00f1os. Nuestro
\ndesembolso inicial ser\u00e1 de 4.500 millones de d\u00f3lares y el precio de nuestras compras posteriores se basar\u00e1 en una f\u00f3rmula
\nvinculada a las ganancias. Antes de nuestra entrada en escena, la familia Pritzker recib\u00eda una consideraci\u00f3n sustancial por la
\ndistribuci\u00f3n de efectivo, inversiones y ciertos negocios de Marmon.
\nEste trato se hizo de la manera que a Jay le hubiera gustado. Llegamos a un precio utilizando \u00fanicamente los estados
\nfinancieros de Marmon, sin emplear asesores y sin ser quisquillosos. Sab\u00eda que el negocio ser\u00eda exactamente como lo
\nrepresentaban los Pritzker, y ellos sab\u00edan que cerrar\u00edamos en el punto, por muy ca\u00f3ticos que pudieran ser los mercados financieros.
\nDurante el a\u00f1o pasado, muchos acuerdos importantes fueron renegociados o cancelados por completo. Con los Pritzker, como con
\nBerkshire, un trato es un trato.
\nEl director ejecutivo de Marmon, Frank Ptak, trabaja en estrecha colaboraci\u00f3n con un antiguo asociado, John Nichols.
\nJohn fue anteriormente el exitoso director ejecutivo de Illinois Tool Works (ITW), donde se asoci\u00f3 con Frank para administrar una
\ncombinaci\u00f3n de negocios industriales. Eche un vistazo a su historial en ITW; quedar\u00e1s impresionado.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Byron Trott de Goldman Sachs \u2013cuyos elogios cant\u00e9 en el informe de 2003\u2013 facilit\u00f3 la transacci\u00f3n con Marmon. Byron es uno
\nde los pocos banqueros de inversi\u00f3n que se pone en el lugar de su cliente. Charlie y yo confiamos completamente en \u00e9l.<\/p>\n
Le gustar\u00e1 el nombre en clave que Goldman Sachs asign\u00f3 al acuerdo. Marmon entr\u00f3 en el negocio del autom\u00f3vil en 1902 y
\nlo abandon\u00f3 en 1933. En el camino fabric\u00f3 el Wasp, un autom\u00f3vil que gan\u00f3 la primera carrera de las 500 Millas de Indian\u00e1polis, celebrada
\nen 1911. Por eso, este acuerdo se denomin\u00f3 \u201cIndy 500\u201d.
\n************<\/p>\n
En mayo de 2006, habl\u00e9 en un almuerzo en Ben Bridge, nuestra cadena de joyer\u00edas con sede en Seattle. La audiencia estaba
\nvarios de sus proveedores, entre ellos Dennis Ulrich, propietario de una empresa que fabricaba joyas de oro.
\nEn enero de 2007, Dennis me llam\u00f3 y me sugiri\u00f3 que con el apoyo de Berkshire podr\u00eda crear un gran proveedor de joyer\u00eda.
\nPronto llegamos a un acuerdo para su negocio y al mismo tiempo compramos un proveedor de aproximadamente el mismo tama\u00f1o.
\nDesde entonces, la nueva empresa, Richline Group, ha realizado dos adquisiciones m\u00e1s peque\u00f1as. Incluso con eso, Richline est\u00e1 muy
\npor debajo del umbral de ganancias que normalmente exigimos para las compras. Sin embargo, estoy dispuesto a apostar que Dennis \u2013
\ncon la ayuda de su socio, Dave Meleski\u2013 construir\u00e1 una operaci\u00f3n grande y obtendr\u00e1 buenos rendimientos sobre el capital empleado.<\/p>\n
Empresas: las grandes, las buenas y las espantosas
\nEchemos un vistazo a qu\u00e9 tipo de negocios nos excitan. Y ya que estamos en ello, tambi\u00e9n hablemos
\nlo que deseamos evitar.
\nCharlie y yo buscamos empresas que tengan a) un negocio que entendamos; b) econom\u00eda favorable a largo plazo; c) gesti\u00f3n
\ncapaz y digna de confianza; yd) un precio razonable. Nos gusta comprar todo el negocio o, si la direcci\u00f3n es nuestro socio, al menos el
\n80%. Sin embargo, cuando las compras de calidad de tipo control no est\u00e1n disponibles, tambi\u00e9n estamos felices de simplemente comprar
\npeque\u00f1as porciones de grandes empresas mediante compras en el mercado de valores. Es mejor tener una participaci\u00f3n parcial en
\nHope Diamond que poseer todo un diamante de imitaci\u00f3n.
\nUna empresa verdaderamente grandiosa debe tener un \u201cfoso\u201d duradero que proteja excelentes retornos sobre el capital
\ninvertido. La din\u00e1mica del capitalismo garantiza que los competidores atacar\u00e1n repetidamente cualquier \u201ccastillo\u201d empresarial que est\u00e9
\nobteniendo altos rendimientos. Por lo tanto, una barrera formidable como la de ser un productor de bajo costo (GEICO, Costco) o poseer
\nuna marca poderosa a nivel mundial (Coca\u00adCola, Gillette, American Express) es esencial para un \u00e9xito sostenido. La historia empresarial
\nest\u00e1 llena de \u201cvelas romanas\u201d, empresas cuyos fosos resultaron ilusorios y pronto fueron cruzados.<\/p>\n
Nuestro criterio de \u201cduradera\u201d nos lleva a descartar empresas en industrias propensas a cambios r\u00e1pidos y continuos. Aunque
\nla \u201cdestrucci\u00f3n creativa\u201d del capitalismo es muy beneficiosa para la sociedad, excluye la certeza de la inversi\u00f3n. Un foso que debe ser
\nreconstruido continuamente eventualmente dejar\u00e1 de ser un foso.
\nAdem\u00e1s, este criterio elimina el negocio cuyo \u00e9xito depende de tener un gran gerente. Por supuesto, un excelente director
\nejecutivo es un gran activo para cualquier empresa, y en Berkshire contamos con muchos de estos gerentes. Sus capacidades han
\ncreado miles de millones de d\u00f3lares de valor que nunca se habr\u00edan materializado si los directores ejecutivos t\u00edpicos hubieran estado
\ndirigiendo sus negocios.
\nPero si una empresa requiere una superestrella para producir grandes resultados, la empresa en s\u00ed no puede considerarse
\nexcelente. Una asociaci\u00f3n m\u00e9dica dirigida por el principal neurocirujano de su \u00e1rea puede disfrutar de ganancias enormes y crecientes,
\npero eso dice poco sobre su futuro. El foso de la sociedad desaparecer\u00e1 cuando se vaya el cirujano. Sin embargo, se puede contar con
\nque el foso de la Cl\u00ednica Mayo perdurar\u00e1, aunque no se pueda nombrar a su director ejecutivo.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Lo que buscamos en un negocio es una ventaja competitiva a largo plazo en una industria estable. Si eso viene acompa\u00f1ado de
\nun r\u00e1pido crecimiento org\u00e1nico, genial. Pero incluso sin crecimiento org\u00e1nico, un negocio as\u00ed es gratificante. Simplemente tomaremos las
\nexuberantes ganancias del negocio y las usaremos para comprar negocios similares en otros lugares. No existe ninguna regla que indique
\nque tienes que invertir el dinero donde lo has ganado. De hecho, a menudo es un error hacerlo: las empresas verdaderamente grandes, que
\nobtienen enormes rendimientos sobre sus activos tangibles, no pueden durante un per\u00edodo prolongado reinvertir una gran parte de sus
\nganancias internamente con altas tasas de rendimiento.
\nVeamos el prototipo de un negocio de ensue\u00f1o, nuestro propio See’s Candy. La industria de los chocolates en caja en la que
\nopera no es apasionante: el consumo per c\u00e1pita en Estados Unidos es extremadamente bajo y no crece. Muchas marcas que alguna vez
\nfueron importantes han desaparecido, y s\u00f3lo tres empresas han obtenido ganancias superiores a simb\u00f3licas en los \u00faltimos cuarenta a\u00f1os.
\nDe hecho, creo que See’s, aunque obtiene la mayor parte de sus ingresos s\u00f3lo de unos pocos estados, representa casi la mitad de las
\nganancias de toda la industria.
\nEn See’s, las ventas anuales eran de 16 millones de libras de dulces cuando Blue Chip Stamps compr\u00f3 la compa\u00f1\u00eda en 1972.
\n(Charlie y yo control\u00e1bamos Blue Chip en ese momento y luego la fusionamos con Berkshire). El a\u00f1o pasado, See’s vendi\u00f3 31 millones de
\nlibras, una tasa de crecimiento de s\u00f3lo el 2% anual. Sin embargo, su ventaja competitiva duradera, construida por la familia See durante un
\nper\u00edodo de 50 a\u00f1os y fortalecida posteriormente por Chuck Huggins y Brad Kinstler, ha producido resultados extraordinarios para Berkshire.<\/p>\n
Compramos See’s por 25 millones de d\u00f3lares cuando sus ventas eran de 30 millones de d\u00f3lares y sus ganancias antes de
\nimpuestos eran inferiores a 5 millones de d\u00f3lares. El capital necesario entonces para llevar a cabo el negocio era de 8 millones de d\u00f3lares.
\n(Tambi\u00e9n se necesitaba una deuda estacional modesta durante algunos meses cada a\u00f1o). En consecuencia, la empresa ganaba el 60%
\nantes de impuestos sobre el capital invertido. Dos factores ayudaron a minimizar los fondos necesarios para las operaciones. Primero, el
\nproducto se vendi\u00f3 al contado y eso elimin\u00f3 las cuentas por cobrar. En segundo lugar, el ciclo de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n fue corto, lo que
\nminimiz\u00f3 los inventarios.
\nEl a\u00f1o pasado, las ventas de See fueron de 383 millones de d\u00f3lares y las ganancias antes de impuestos fueron de 82 millones
\nde d\u00f3lares. El capital necesario ahora para gestionar el negocio es de 40 millones de d\u00f3lares. Esto significa que hemos tenido que reinvertir
\ns\u00f3lo 32 millones de d\u00f3lares desde 1972 para manejar el modesto crecimiento f\u00edsico \u2013y un crecimiento financiero algo inmodesto\u2013 del negocio.
\nMientras tanto, los beneficios antes de impuestos han ascendido a 1.350 millones de d\u00f3lares. Todo eso, excepto los 32 millones de d\u00f3lares,
\nse ha enviado a Berkshire (o, en los primeros a\u00f1os, a Blue Chip). Despu\u00e9s de pagar impuestos corporativos sobre las ganancias, hemos
\nutilizado el resto para comprar otras empresas atractivas. As\u00ed como Ad\u00e1n y Eva iniciaron una actividad que dio lugar a seis mil millones de
\nseres humanos, See’s ha dado origen a m\u00faltiples flujos nuevos de dinero en efectivo para nosotros. (El mandamiento b\u00edblico de \u201csed
\nfruct\u00edferos y multiplicaos\u201d es uno que tomamos en serio en Berkshire.)
\nNo hay muchas sedes en las empresas estadounidenses. Normalmente, las empresas que aumentan sus ganancias de 5
\nmillones de d\u00f3lares a 82 millones de d\u00f3lares requieren, digamos, unos 400 millones de d\u00f3lares de inversi\u00f3n de capital para financiar su
\ncrecimiento. Esto se debe a que las empresas en crecimiento tienen necesidades de capital de trabajo que aumentan en proporci\u00f3n al
\ncrecimiento de las ventas y requisitos significativos de inversiones en activos fijos.
\nUna empresa que necesita grandes aumentos de capital para generar su crecimiento bien puede resultar una inversi\u00f3n
\nsatisfactoria. Siguiendo con nuestro ejemplo, no hay nada malo en ganar 82 millones de d\u00f3lares antes de impuestos sobre 400 millones de
\nd\u00f3lares de activos tangibles netos. Pero esa ecuaci\u00f3n para el propietario es muy diferente de la situaci\u00f3n de la Sede. Es mucho mejor tener
\nun flujo de ganancias cada vez mayor sin pr\u00e1cticamente ning\u00fan requisito de capital importante. Preg\u00fantele a Microsoft o Google.<\/p>\n
Un ejemplo de buena econom\u00eda empresarial, aunque nada sensacionalista, es nuestro propio FlightSafety. Esta empresa ofrece
\nbeneficios a sus clientes que son iguales a los que ofrece cualquier empresa que yo sepa. Tambi\u00e9n posee una ventaja competitiva duradera:
\nacudir a cualquier otro proveedor de formaci\u00f3n de vuelo que no sea el mejor es como aceptar una oferta baja para un procedimiento
\nquir\u00fargico.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, este negocio requiere una importante reinversi\u00f3n de ganancias para crecer. Cuando compramos FlightSafety
\nen 1996, sus ganancias operativas antes de impuestos eran de 111 millones de d\u00f3lares y su inversi\u00f3n neta en activos fijos era de 570
\nmillones de d\u00f3lares. Desde nuestra compra, los cargos por depreciaci\u00f3n han totalizado $923 millones. Pero los gastos de capital han
\ntotalizado 1.635 millones de d\u00f3lares, la mayor parte para simuladores que se adaptan a los nuevos modelos de aviones que se
\nintroducen constantemente. (Un simulador puede costarnos m\u00e1s de 12 millones de d\u00f3lares, y tenemos 273 de ellos.) Nuestros activos
\nfijos, despu\u00e9s de la depreciaci\u00f3n, ascienden ahora a 1.079 millones de d\u00f3lares. Las ganancias operativas antes de impuestos en
\n2007 fueron de 270 millones de d\u00f3lares, una ganancia de 159 millones de d\u00f3lares desde 1996. Esa ganancia nos dio un buen
\nrendimiento, aunque lejos del de See, sobre nuestra inversi\u00f3n incremental de 509 millones de d\u00f3lares.
\nEn consecuencia, si se mide s\u00f3lo por los beneficios econ\u00f3micos, FlightSafety es un negocio excelente, pero no
\nextraordinario. Su experiencia de poner m\u00e1s para ganar m\u00e1s es la que enfrentan la mayor\u00eda de las corporaciones. Por ejemplo,
\nnuestra gran inversi\u00f3n en servicios p\u00fablicos regulados cae directamente en esta categor\u00eda. Ganaremos mucho m\u00e1s dinero en este
\nnegocio dentro de diez a\u00f1os, pero invertiremos muchos miles de millones para lograrlo.
\nAhora pasemos a lo espantoso. El peor tipo de negocio es aquel que crece r\u00e1pidamente, requiere un capital significativo
\npara generar el crecimiento y luego gana poco o ning\u00fan dinero. Piense en las aerol\u00edneas. En este caso, una ventaja competitiva
\nduradera ha resultado dif\u00edcil de alcanzar desde los d\u00edas de los hermanos Wright. De hecho, si un capitalista con visi\u00f3n de futuro
\nhubiera estado presente en Kitty Hawk, habr\u00eda hecho un gran favor a sus sucesores al derribar a Orville.<\/p>\n
La demanda de capital de la industria a\u00e9rea desde aquel primer vuelo ha sido insaciable. Los inversores han invertido
\ndinero en un pozo sin fondo, atra\u00eddos por el crecimiento cuando deber\u00edan haber sido repelidos por \u00e9l.
\nY yo, para mi verg\u00fcenza, particip\u00e9 en esta tonter\u00eda cuando hice que Berkshire comprara acciones preferentes de US Air en 1989.
\nMientras la tinta se secaba en nuestro cheque, la empresa cay\u00f3 en picada y al poco tiempo nuestro dividendo preferente ya no se
\npagaba. . Pero luego tuvimos mucha suerte. En uno de los recurrentes, pero siempre equivocados, estallidos de optimismo para las
\naerol\u00edneas, pudimos vender nuestras acciones en 1998 con una ganancia considerable.
\nEn la d\u00e9cada siguiente a nuestra venta, la empresa quebr\u00f3. Dos veces.
\nEn resumen, pensemos en tres tipos de \u201ccuentas de ahorro\u201d. El grande paga una tasa de inter\u00e9s extraordinariamente alta
\nque ir\u00e1 aumentando a medida que pasen los a\u00f1os. El bueno paga una tasa de inter\u00e9s atractiva que se ganar\u00e1 tambi\u00e9n sobre los
\ndep\u00f3sitos que se agreguen. Finalmente, la espantosa cuenta paga una tasa de inter\u00e9s inadecuada y requiere que usted siga
\nagregando dinero con esos rendimientos decepcionantes.
\n************<\/p>\n
Y ahora es el momento de la confesi\u00f3n. Cabe se\u00f1alar que ning\u00fan consultor, junta directiva o banquero de inversi\u00f3n me
\nempuj\u00f3 a cometer los errores que describir\u00e9. En el lenguaje del tenis, todos fueron no forzados.
\nerrores.
\nPara empezar, casi arruin\u00e9 la compra de See. El vendedor ped\u00eda 30 millones de d\u00f3lares y yo me mantuve firme en no
\nsuperar los 25 millones. Afortunadamente, cedi\u00f3. De lo contrario, me habr\u00eda opuesto y esos 1.350 millones de d\u00f3lares habr\u00edan ido a
\nparar a otra persona.
\nAproximadamente en el momento de la compra de See, Tom Murphy, que entonces dirig\u00eda Capital Cities Broadcasting, me
\nllam\u00f3 y me ofreci\u00f3 la estaci\u00f3n NBC de Dallas\u00adFort Worth por 35 millones de d\u00f3lares. La estaci\u00f3n ven\u00eda con el peri\u00f3dico de Fort Worth
\nque Capital Cities estaba comprando y, seg\u00fan las reglas de \u201cpropiedad cruzada\u201d, Murph tuvo que venderlo.
\nSab\u00eda que las estaciones de televisi\u00f3n eran negocios tipo See, que pr\u00e1cticamente no requer\u00edan inversi\u00f3n de capital y ten\u00edan excelentes
\nperspectivas de crecimiento. Eran f\u00e1ciles de manejar y arrojaban dinero en efectivo a sus due\u00f1os.
\nAdem\u00e1s, Murph, entonces como ahora, era un amigo cercano, un hombre al que admiraba como un gerente extraordinario
\ny un ser humano excepcional. Conoc\u00eda el negocio de la televisi\u00f3n al derecho y al rev\u00e9s y no me habr\u00eda llamado a menos que sintiera
\nque la compra iba a funcionar. De hecho, Murph me susurr\u00f3 \u00abcompra\u00bb al o\u00eddo. Pero no escuch\u00e9.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
En 2006, la estaci\u00f3n gan\u00f3 73 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, lo que elev\u00f3 sus ganancias totales desde que rechac\u00e9
\nel trato a al menos mil millones de d\u00f3lares, casi todos disponibles para su propietario para otros fines. Adem\u00e1s, la propiedad tiene ahora
\nun valor de capital de unos 800 millones de d\u00f3lares. \u00bfPor qu\u00e9 dije \u201cno\u201d? La \u00fanica explicaci\u00f3n es que mi cerebro se hab\u00eda ido de vacaciones
\ny se olvid\u00f3 de avisarme. (Mi comportamiento se parec\u00eda al de un pol\u00edtico que Molly Ivins describi\u00f3 una vez: \u201cSi su coeficiente intelectual
\nfuera m\u00e1s bajo, tendr\u00edas que darle agua dos veces al d\u00eda\u201d).
\nFinalmente, comet\u00ed un error a\u00fan peor cuando dije \u201cs\u00ed\u201d a Dexter, una empresa de calzado que compr\u00e9 en 1993 por 433 millones
\nde d\u00f3lares en acciones de Berkshire (25.203 acciones de A). Lo que yo hab\u00eda evaluado como una ventaja competitiva duradera
\ndesapareci\u00f3 en unos pocos a\u00f1os. Pero eso es s\u00f3lo el comienzo: al utilizar acciones de Berkshire, agrav\u00e9 enormemente este error. Esa
\nmedida hizo que el costo para los accionistas de Berkshire no fuera de 400 millones de d\u00f3lares, sino de 3.500 millones de d\u00f3lares. En
\nesencia, regal\u00e9 el 1,6% de un negocio maravilloso (ahora valorado en 220 mil millones de d\u00f3lares) para comprar un negocio sin valor.<\/p>\n
Hasta la fecha, Dexter es el peor trato que he hecho. Pero cometer\u00e9 m\u00e1s errores en el futuro; puedes apostar a eso. Una frase
\nde la canci\u00f3n country de Bobby Bare explica lo que sucede con demasiada frecuencia con las adquisiciones: \u00abNunca me he acostado con
\nuna mujer fea, pero seguro que me he despertado con algunas\u00bb.
\n************<\/p>\n
Ahora, examinemos los cuatro principales sectores operativos de Berkshire. Cada sector tiene caracter\u00edsticas de balance y
\ncuenta de ingresos muy diferentes. Por lo tanto, agruparlos impide el an\u00e1lisis. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados,
\nque es como los vemos Charlie y yo.<\/p>\n
Seguro
\nLa mejor an\u00e9cdota que he escuchado durante la actual campa\u00f1a presidencial provino de Mitt Romney, quien le pregunt\u00f3 a su
\nesposa, Ann: \u00abCuando \u00e9ramos j\u00f3venes, \u00bfalguna vez en tus sue\u00f1os m\u00e1s locos pensaste que podr\u00eda ser presidente?\u00bb A lo que ella respondi\u00f3:
\n\u00abCari\u00f1o, no estabas en mis sue\u00f1os m\u00e1s locos\u00bb.
\nCuando ingresamos por primera vez al negocio de seguros de propiedad y accidentes en 1967, mis sue\u00f1os m\u00e1s locos no
\nimaginaban nuestra operaci\u00f3n actual. As\u00ed es como nos fue en los primeros cinco a\u00f1os despu\u00e9s de comprar National Indemnity:<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Ganancia (p\u00e9rdida) de suscripci\u00f3n<\/p>\n
Flotar<\/p>\n
(en millones)
\n1967<\/p>\n
$ 0,4<\/p>\n
$18,5<\/p>\n
1968<\/p>\n
0,6<\/p>\n
21,3<\/p>\n
1969<\/p>\n
0,1<\/p>\n
25,4<\/p>\n
1970<\/p>\n
(0,4)
\n1,4<\/p>\n
39,4<\/p>\n
1971<\/p>\n
65,6<\/p>\n
Para decirlo caritativamente, empezamos lentamente. Pero las cosas cambiaron. Aqu\u00ed est\u00e1 el r\u00e9cord de los \u00faltimos cinco.
\na\u00f1os:
\nA\u00f1o<\/p>\n
Ganancia (p\u00e9rdida) de suscripci\u00f3n<\/p>\n
Flotar<\/p>\n
2003<\/p>\n
$1,718<\/p>\n
$44,220<\/p>\n
2004
\n2005<\/p>\n
1,551
\n53<\/p>\n
49,287<\/p>\n
2006<\/p>\n
3,838<\/p>\n
50,887<\/p>\n
2007<\/p>\n
3,374<\/p>\n
58,698<\/p>\n
(en millones)
\n46,094<\/p>\n
Esta metamorfosis la han logrado algunos directivos extraordinarios. Veamos lo que cada uno ha logrado.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 GEICO posee el foso m\u00e1s amplio de cualquiera de nuestras aseguradoras, uno cuidadosamente protegido y ampliado por Tony Nicely,
\nsu director ejecutivo. El a\u00f1o pasado, nuevamente, GEICO tuvo el mejor r\u00e9cord de crecimiento entre las principales aseguradoras
\nde autom\u00f3viles, aumentando su participaci\u00f3n de mercado al 7,2%. Cuando Berkshire adquiri\u00f3 el control en 1995, esa participaci\u00f3n
\nera del 2,5%. No es coincidencia que los gastos anuales en publicidad de GEICO hayan aumentado de 31 millones de d\u00f3lares a
\n751 millones de d\u00f3lares durante el mismo per\u00edodo.
\nTony, que ahora tiene 64 a\u00f1os, se uni\u00f3 a GEICO a los 18. Desde entonces, todos los d\u00edas se ha apasionado por la empresa y
\nest\u00e1 orgulloso de c\u00f3mo pod\u00eda ahorrar dinero a sus clientes y brindar oportunidades de crecimiento a sus asociados. Incluso ahora,
\ncon ventas por 12 mil millones de d\u00f3lares, Tony siente que GEICO apenas est\u00e1 comenzando. Yo tambi\u00e9n.
\nAqu\u00ed hay algunas pruebas. En los \u00faltimos tres a\u00f1os, GEICO ha aumentado su participaci\u00f3n en el mercado de motocicletas del
\n2,1% al 6%. Tambi\u00e9n hemos comenzado recientemente a redactar pol\u00edticas sobre veh\u00edculos todo terreno y veh\u00edculos recreativos.
\nY en noviembre redactamos nuestra primera p\u00f3liza para autom\u00f3viles comerciales. GEICO y National Indemnity est\u00e1n trabajando
\njuntos en el campo comercial y los primeros resultados son muy alentadores.
\nIncluso en conjunto, estas l\u00edneas seguir\u00e1n siendo una peque\u00f1a fracci\u00f3n de nuestro volumen de autom\u00f3viles personales.
\nSin embargo, deber\u00edan generar un flujo creciente de ganancias t\u00e9cnicas y flotaci\u00f3n.
\n\u2022 General Re, nuestra reaseguradora internacional, es, con diferencia, nuestra mayor fuente de flotaci\u00f3n \u201clocal\u201d: 23.000 millones de
\nd\u00f3lares a finales de a\u00f1o. Esta operaci\u00f3n es ahora un gran activo para Berkshire. Nuestra propiedad, sin embargo, tuvo un
\ncomienzo inestable.
\nDurante d\u00e9cadas, General Re fue el Tiffany de las reaseguradoras, admirado por todos por su disciplina y habilidades de
\nsuscripci\u00f3n. Desafortunadamente, esta reputaci\u00f3n sobrevivi\u00f3 a sus fundamentos f\u00e1cticos, un defecto que pas\u00e9 por alto por
\ncompleto cuando tom\u00e9 la decisi\u00f3n en 1998 de fusionarme con General Re. La General Re de 1998 no funcion\u00f3 como General Re
\nde 1968 o 1978.
\nAhora, gracias a Joe Brandon, director ejecutivo de General Re, y su socio, Tad Montross, se ha restaurado el brillo de la empresa.
\nJoe y Tad han estado dirigiendo el negocio durante seis a\u00f1os y han estado haciendo negocios de primera clase de una manera
\nde primera clase, para usar las palabras de JP Morgan. Han devuelto la disciplina a la suscripci\u00f3n, las reservas y la selecci\u00f3n de
\nclientes.
\nSu trabajo se vio dificultado por problemas heredados costosos y que demandaban mucho tiempo, tanto en Estados Unidos como
\nen el extranjero. A pesar de esa desviaci\u00f3n, Joe y Tad han obtenido excelentes resultados de suscripci\u00f3n y, al mismo tiempo, han
\nreposicionado h\u00e1bilmente la empresa para el futuro.
\n\u2022 Desde que se uni\u00f3 a Berkshire en 1986, Ajit Jain ha construido desde cero una operaci\u00f3n de reaseguro especializado verdaderamente
\nexcelente. Para transacciones gigantescas y \u00fanicas en su tipo, el mundo ahora recurre a \u00e9l.
\nEl a\u00f1o pasado les habl\u00e9 en detalle sobre la transferencia de Equitas de pasivos enormes, pero limitados, a Berkshire por una
\nprima \u00fanica de 7.100 millones de d\u00f3lares. En esta fecha tan temprana, nuestra experiencia ha sido buena. Pero esto no nos dice
\nmucho porque es s\u00f3lo una gota en un viento de cincuenta a\u00f1os o m\u00e1s. Sin embargo, lo que s\u00ed sabemos con certeza es que el
\nequipo londinense que se uni\u00f3 a nosotros, encabezado por Scott Moser, es de primer nivel y se ha convertido en un activo valioso
\npara nuestro negocio de seguros.<\/p>\n
\u2022 Finalmente, tenemos nuestras operaciones m\u00e1s peque\u00f1as, que atienden segmentos especializados del mercado de seguros. En
\nconjunto, estas empresas han tenido un desempe\u00f1o extraordinariamente bueno, obteniendo ganancias t\u00e9cnicas superiores al
\npromedio y generando una valiosa flotaci\u00f3n para la inversi\u00f3n.
\nEl a\u00f1o pasado se a\u00f1adi\u00f3 al grupo BoatU.S., encabezado por Bill Oakerson. Esta empresa gestiona una asociaci\u00f3n de unos
\n650.000 propietarios de embarcaciones y les proporciona servicios similares a los que ofrecen a los conductores los clubes de
\nautom\u00f3viles AAA. Entre las ofertas de la asociaci\u00f3n se encuentra el seguro para embarcaciones. Conozca m\u00e1s sobre esta
\noperaci\u00f3n visitando su exhibici\u00f3n en la reuni\u00f3n anual.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
A continuaci\u00f3n mostramos el historial de nuestras cuatro categor\u00edas de seguros de propiedad\/contra accidentes.
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Utilidad t\u00e9cnica (en
\nOperaciones de Seguros
\nGenerales Re ………….<\/p>\n
millones) 2006 2007
\n$ 526 $23,009 1,658<\/p>\n
2006<\/p>\n
23,692 1,314 7,768 340*<\/p>\n
$22,827<\/p>\n
4,229 $3,838 $58,698<\/p>\n
16,860<\/p>\n
2007
\n$555<\/p>\n
BH Reaseguros ……………..<\/p>\n
1,427<\/p>\n
G\u00c9ICO ……………………………<\/p>\n
1,113
\n279<\/p>\n
4,029*<\/p>\n
$3,374<\/p>\n
$50,887<\/p>\n
Otra Primaria………………..<\/p>\n
7,171<\/p>\n
* Incluye Suscriptores Aplicados desde el 19 de mayo de 2006.
\nNegocio de servicios p\u00fablicos regulado<\/p>\n
Berkshire tiene una participaci\u00f3n del 87,4% (diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia variedad de
\noperaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,8 millones de clientes de
\nelectricidad la convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2)
\nMidAmerican Energy, que presta servicios a 720.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky
\nMountain Power, que prestan servicios a alrededor de 1,7 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los
\ngasoductos Kern River y Northern Natural, que transportan alrededor del 8% del gas natural consumido en los EE. UU.
\nNuestros socios propietarios de MidAmerican son Walter Scott y sus dos fant\u00e1sticos gerentes, Dave Sokol y Greg Abel. No
\nimporta cu\u00e1ntos votos tenga cada partido; s\u00f3lo tomamos medidas importantes cuando somos un\u00e1nimes en considerarlas acertadas.
\nOcho a\u00f1os de trabajo con Dave, Greg y Walter han subrayado mi creencia original: Berkshire no podr\u00eda tener mejores socios.<\/p>\n
De manera un tanto incongruente, MidAmerican tambi\u00e9n posee la segunda firma de corretaje de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande
\nde Estados Unidos, HomeServices of America. Esta empresa opera a trav\u00e9s de 20 firmas de marca local con 18.800 agentes. El a\u00f1o
\npasado fue un a\u00f1o lento para las ventas residenciales y 2008 probablemente ser\u00e1 m\u00e1s lento. Sin embargo, continuaremos adquiriendo
\noperaciones de corretaje de calidad cuando est\u00e9n disponibles a precios razonables.
\nAqu\u00ed hay algunas cifras clave sobre la operaci\u00f3n de MidAmerican:
\nGanancias (en millones)
\n2007 2006<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido……………………………. …………………………………………. …..
\nServicios p\u00fablicos de Iowa…………………………… …………………………………………. …….
\nWestern Utility (adquirida el 21 de marzo de 2006) ……………………. …………<\/p>\n
$ 337 $ 338 412 348 692
\n356 473 376 42 74
\n130 245<\/p>\n
Tuber\u00edas ………………………………………… …………………………………………. ……….
\nInicioServicios…………………………………………. …………………………………………. ..
\nOtros (neto) ………………………………………… …………………………………………. ……….
\nUtilidad antes de intereses e impuestos corporativos…………………………….. ……….<\/p>\n
2,086 1,737 (312) (261)<\/p>\n
Intereses, distintos a Berkshire ………………………………………… ……………………………<\/p>\n
(108) (134) (477) (426)<\/p>\n
Intereses de la deuda junior de Berkshire ………………………………….. …………………….
\nImpuesto sobre la renta …………………………………………. …………………………………………. ……<\/p>\n
$ 1,189 $ 916<\/p>\n
Ganancias netas………………………………………… …………………………………………. ……
\nGanancias aplicables a Berkshire*………………………………………… …………………….
\nDeuda contra\u00edda con otros………………………………………… …………………………………………
\nDeuda con Berkshire………………………………………… ………………………………….<\/p>\n
$ 1.114
\n19.002
\n821<\/p>\n
$885
\n16,946
\n1,055<\/p>\n
*Incluye intereses devengados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $70 en 2007 y $87 en 2006.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Acordamos comprar 35.464.337 acciones de MidAmerican a 35,05 d\u00f3lares por acci\u00f3n en 1999, un a\u00f1o en el que sus
\nganancias por acci\u00f3n fueron de 2,59 d\u00f3lares. \u00bfPor qu\u00e9 la extra\u00f1a cifra de 35,05 d\u00f3lares? Originalmente decid\u00ed que el negocio val\u00eda
\n35 d\u00f3lares por acci\u00f3n para Berkshire. Ahora soy una persona de \u201cprecio \u00fanico\u201d (\u00bfrecuerdan a See?) y durante varios d\u00edas los
\nbanqueros de inversi\u00f3n que representan a MidAmerican no tuvieron suerte de conseguir que aumentara la oferta de Berkshire. Pero,
\nfinalmente, me pillaron en un momento de debilidad y ced\u00ed, dici\u00e9ndoles que subir\u00eda a 35,05 d\u00f3lares. Con eso, le expliqu\u00e9, podr\u00edan
\ndecirle a su cliente que me hab\u00edan exprimido hasta el \u00faltimo centavo. En ese momento me doli\u00f3.<\/p>\n
M\u00e1s tarde, en 2002, Berkshire compr\u00f3 6.700.000 acciones a 60 d\u00f3lares para ayudar a financiar la adquisici\u00f3n de uno de
\nnuestros oleoductos. Por \u00faltimo, en 2006, cuando MidAmerican compr\u00f3 PacifiCorp, compramos 23.268.793 acciones a 145 d\u00f3lares
\npor acci\u00f3n.
\nEn 2007, MidAmerican gan\u00f3 15,78 d\u00f3lares por acci\u00f3n. Sin embargo, 77 centavos de esa cantidad no fueron recurrentes: una reducci\u00f3n en el
\nimpuesto diferido en nuestra empresa de servicios p\u00fablicos brit\u00e1nica, como resultado de una reducci\u00f3n de la tasa del impuesto corporativo en el Reino
\nUnido. Entonces llame a las ganancias normalizadas $ 15,01 por acci\u00f3n. Y s\u00ed, me alegro de haberme debilitado y haber ofrecido cinco centavos extra.<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido y
\nun estado de ganancias de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/07 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes …………………………..
\nCuentas y documentos por cobrar ……………..<\/p>\n
$2,080
\n4,488<\/p>\n
Pagar ……………………….
\nOtros pasivos corrientes…………..<\/p>\n
$ 1.278<\/p>\n
Total pasivos corrientes …………..<\/p>\n
8.930<\/p>\n
Inventario …………………………………………
\nOtros activos circulantes …………………………..<\/p>\n
5,793
\n470<\/p>\n
Total de activos corrientes……………………………<\/p>\n
12.831<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles………………
\nActivos fijos………………………………………<\/p>\n
14,201<\/p>\n
Impuestos diferidos……………………….<\/p>\n
9,605<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos…<\/p>\n
1,685<\/p>\n
Equidad ………………………………….<\/p>\n
Otros activos………………………………………<\/p>\n
$38,322<\/p>\n
7.652<\/p>\n
828
\n3.079
\n25.485
\n$38,322<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2006<\/p>\n
2005<\/p>\n
$52,660<\/p>\n
$46,896<\/p>\n
49.002
\n132<\/p>\n
44.190
\n83<\/p>\n
impuestos……………… …………………………………………. …… 3,947* Impuestos sobre la renta<\/p>\n
3.526*<\/p>\n
e intereses minoritarios …………………………… …… 1,594 Utilidad
\nneta ………………………………….. …………………………………. $ 2,353<\/p>\n
1.395<\/p>\n
2.623*
\n977<\/p>\n
Ingresos 2007 ………………………………………… ……………………………… $59,100 Gastos
\noperativos (incluye depreciaci\u00f3n de $955 en 2007,
\n$823 en 2006 y $699 en 2005)…………………………… 55,026 Gastos por
\nintereses ………………………………………… …………………… 127 Ganancias antes de<\/p>\n
$ 2.131<\/p>\n
$1,646<\/p>\n
*No incluye ajustes contables de compras.
\nEste variopinto grupo, que vende productos que van desde piruletas hasta casas rodantes, obtuvo un agradable 23% en
\npromedio de patrimonio neto tangible el a\u00f1o pasado. Es digno de menci\u00f3n tambi\u00e9n que estas operaciones utilizaron s\u00f3lo un
\napalancamiento financiero menor para lograr ese rendimiento. Claramente somos due\u00f1os de algunos negocios fant\u00e1sticos. Sin
\nembargo, compramos muchos de ellos con grandes primas sobre el patrimonio neto (un punto que se refleja en la partida de fondo
\nde comercio que se muestra en el balance) y ese hecho reduce las ganancias sobre nuestro valor contable promedio al 9,8%.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se muestran algunas noticias de inter\u00e9s sobre empresas de este sector:<\/p>\n
\u2022 Shaw, Acme Brick, Johns Manville y MiTek se vieron afectados en 2007 por la fuerte crisis inmobiliaria, y sus ganancias antes de impuestos
\ndisminuyeron un 27%, 41%, 38% y 9% respectivamente. En total, estas empresas ganaron 941 millones de d\u00f3lares antes de impuestos,
\nfrente a 1.296 millones de d\u00f3lares en 2006.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, Shaw, MiTek y Acme contrataron adquisiciones adicionales que contribuir\u00e1n a las ganancias futuras. Puede estar seguro de
\nque buscar\u00e1n m\u00e1s de estos.<\/p>\n
\u2022 En un a\u00f1o dif\u00edcil para el comercio minorista, nuestros productos destacados fueron See’s, Borsheims y Nebraska Furniture Mart.
\nHace dos a\u00f1os, Brad Kinstler fue nombrado director ejecutivo de See’s. Muy rara vez trasladamos gerentes de una industria a otra en
\nBerkshire. Pero hicimos una excepci\u00f3n con Brad, quien anteriormente hab\u00eda dirigido nuestra empresa de uniformes, Fechheimer, y Cypress
\nInsurance. La medida no podr\u00eda haber salido mejor. En sus dos a\u00f1os, las ganancias de See’s han aumentado m\u00e1s del 50%.<\/p>\n
En Borsheims, las ventas aumentaron un 15,1%, ayudadas por un aumento del 27% durante el fin de semana de accionistas. Hace dos
\na\u00f1os, Susan Jacques sugiri\u00f3 remodelar y ampliar la tienda. Yo era esc\u00e9ptico, pero Susan ten\u00eda raz\u00f3n.<\/p>\n
Susan lleg\u00f3 a Borsheims hace 25 a\u00f1os como vendedora que ganaba 4 d\u00f3lares la hora. Aunque carec\u00eda de experiencia gerencial, no dud\u00e9
\nen nombrarla directora ejecutiva en 1994. Es inteligente, ama el negocio y ama a sus asociados. Eso es mejor que tener un MBA en
\ncualquier momento.<\/p>\n
(Un comentario aparte: Charlie y yo no somos grandes fan\u00e1ticos de los curr\u00edculums. En cambio, nos enfocamos en la inteligencia, la pasi\u00f3n
\ny la integridad. Otra de nuestras excelentes gerentes es Cathy Baron Tamraz, quien ha aumentado significativamente las ganancias de
\nBusiness Wire desde que la compramos a principios de 2006. Ella es el sue\u00f1o de un propietario. Es absolutamente peligroso interponerse
\nentre Cathy y un prospecto de negocios. Cabe se\u00f1alar que Cathy comenz\u00f3 su carrera como taxista).<\/p>\n
Finalmente, en Nebraska Furniture Mart, las ganancias alcanzaron un r\u00e9cord ya que nuestras tiendas de Omaha y Kansas City tuvieron
\nventas cada una de alrededor de $400 millones. \u00c9stas, con cierto margen, son las dos principales tiendas de muebles para el hogar del
\npa\u00eds. En un a\u00f1o desastroso para muchos minoristas de muebles, las ventas en Kansas City aumentaron un 8%, mientras que en Omaha la
\nganancia fue del 6%.<\/p>\n
D\u00e9 cr\u00e9dito a los notables hermanos Blumkin, Ron e Irv, por esta actuaci\u00f3n. Ambos son \u00edntimos amigos m\u00edos y grandes empresarios.<\/p>\n
\u2022 Iscar contin\u00faa con sus maravillosos caminos. Sus productos son peque\u00f1as herramientas de corte de carburo que hacen que las m\u00e1quinas
\nherramienta grandes y muy costosas sean m\u00e1s productivas. La materia prima del carburo es el tungsteno, extra\u00eddo en China. Durante
\nmuchas d\u00e9cadas, Iscar traslad\u00f3 tungsteno a Israel, donde sus cerebros lo convirtieron en algo mucho m\u00e1s valioso. A finales de 2007, Iscar
\nabri\u00f3 una gran planta en Dalian, China. De hecho, ahora hemos trasladado el cerebro al tungsteno. A Iscar le esperan grandes oportunidades
\nde crecimiento. Su equipo directivo, liderado por Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz y Danny Goldman, seguramente los aprovechar\u00e1 al
\nm\u00e1ximo.<\/p>\n
\u2022 Los servicios de vuelo establecieron un r\u00e9cord en 2007 con un aumento de las ganancias antes de impuestos del 49% a 547 millones de d\u00f3lares.
\nLa aviaci\u00f3n corporativa tuvo un a\u00f1o extraordinario en todo el mundo y nuestras dos empresas, como l\u00edderes arrolladores en sus campos,
\nparticiparon plenamente.
\nFlightSafety, nuestro negocio de formaci\u00f3n de pilotos, obtuvo un 14 % en ingresos y un 20 % en ganancias antes de impuestos.
\nEstimamos que capacitamos alrededor del 58% de los pilotos corporativos estadounidenses. Bruce Whitman, director general de la empresa,
\nhered\u00f3 este puesto de liderazgo en 2003 de Al Ueltschi, el padre del entrenamiento de vuelo avanzado, y ha demostrado ser un digno
\nsucesor.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
En NetJets, el inventor de la propiedad fraccionada de aviones, tambi\u00e9n seguimos siendo el l\u00edder indiscutible.
\nAhora operamos 487 aviones en EE. UU. y 135 en Europa, una flota que duplica el tama\u00f1o de la operada por nuestros tres
\nprincipales competidores combinados. Debido a que nuestra participaci\u00f3n en el mercado de cabinas grandes es cercana al 90%,
\nnuestra ventaja en t\u00e9rminos de valor es mucho mayor.
\nLa marca NetJets, con su promesa de seguridad, servicio y protecci\u00f3n, se fortalece cada a\u00f1o.
\nDetr\u00e1s de esto est\u00e1 la pasi\u00f3n de un hombre, Richard Santulli. Si tuvieras que elegir a alguien para que se una a ti en una
\ntrinchera, no podr\u00edas hacerlo mejor que Rich. No importa cu\u00e1les sean los obst\u00e1culos, \u00e9l simplemente no se detiene.
\nEuropa es el mejor ejemplo de c\u00f3mo la tenacidad de Rich conduce al \u00e9xito. Durante los primeros diez a\u00f1os logramos pocos
\navances financieros all\u00ed, acumulando de hecho p\u00e9rdidas acumuladas de 212 millones de d\u00f3lares. Sin embargo, despu\u00e9s de que
\nRich incorpor\u00f3 a Mark Booth para dirigir Europa, comenzamos a ganar terreno. Ahora tenemos un impulso real y las ganancias
\ndel a\u00f1o pasado se triplicaron.
\nEn noviembre, nuestros directores se reunieron en la sede de NetJets en Columbus y pudieron observar el sofisticado
\nfuncionamiento all\u00ed. Es responsable de aproximadamente 1.000 vuelos diarios en todo tipo de clima, y los clientes esperan un
\nservicio de primer nivel. Nuestros directores quedaron impresionados por las instalaciones y sus capacidades, pero a\u00fan m\u00e1s
\nimpresionados por Rich y sus asociados.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nNuestra principal operaci\u00f3n en esta categor\u00eda es Clayton Homes, el mayor fabricante y comercializador de viviendas prefabricadas
\nde EE. UU. La cuota de mercado de Clayton alcanz\u00f3 un r\u00e9cord del 31% el a\u00f1o pasado. Pero el volumen de la industria contin\u00faa reduci\u00e9ndose:
\nel a\u00f1o pasado, las ventas de casas prefabricadas fueron 96.000, frente a 131.000 en 2003, el a\u00f1o en que compramos Clayton. (En aquel
\nmomento, cabe recordar, algunos comentaristas criticaron a sus directores por vender en un m\u00ednimo c\u00edclico).<\/p>\n
Aunque Clayton gana dinero tanto con la fabricaci\u00f3n como con la venta al por menor de sus viviendas, la mayor parte de sus
\nganancias provienen de una cartera de pr\u00e9stamos de 11.000 millones de d\u00f3lares, que cubre a 300.000 prestatarios. Es por eso que incluimos
\nla operaci\u00f3n de Clayton en esta secci\u00f3n de finanzas. A pesar de los numerosos problemas que surgieron durante 2007 en la financiaci\u00f3n
\ninmobiliaria, la cartera de Clayton est\u00e1 obteniendo buenos resultados. La morosidad, ejecuciones hipotecarias y p\u00e9rdidas durante el a\u00f1o
\ntuvieron tasas similares a las que experimentamos en nuestros a\u00f1os anteriores de propiedad.
\nLa cartera de pr\u00e9stamos de Clayton est\u00e1 financiada por Berkshire. Por esta financiaci\u00f3n, le cobramos a Clayton un punto
\nporcentual sobre el coste del endeudamiento de Berkshire: una comisi\u00f3n que ascendi\u00f3 a 85 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado. Las ganancias
\nantes de impuestos de Clayton en 2007 de 526 millones de d\u00f3lares se obtienen despu\u00e9s de pagar esta tarifa. La otra cara de la moneda de
\nesta transacci\u00f3n es que Berkshire registr\u00f3 85 millones de d\u00f3lares como ingresos, que se incluyen en \u00abotros\u00bb en la siguiente tabla.
\nGanancias antes de impuestos<\/p>\n
(en millones)
\n2007 2006
\n$ 272 $ 274 (60) 29 111 182<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 ingresos ordinarios………………..
\nOperaci\u00f3n de vida y anualidad …………………………..<\/p>\n
526 513 157 159<\/p>\n
Operaciones de arrendamiento ………………………………….
\nFinanciaci\u00f3n de viviendas prefabricadas (Clayton)…….
\nOtro…………………………………………. …………..
\nIngresos antes de ganancias de capital…………………………..<\/p>\n
1.006 1.157 105 938<\/p>\n
Negociaci\u00f3n \u2013 plusval\u00edas ……………………………
\n$1,111 $2,095<\/p>\n
Las operaciones de arrendamiento tabuladas son XTRA, que alquila remolques, y CORT, que alquila muebles.
\nEl uso de remolques disminuy\u00f3 considerablemente en 2007, lo que provoc\u00f3 una ca\u00edda de los ingresos de XTRA. Esa empresa tambi\u00e9n pidi\u00f3
\nprestados 400 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado y distribuy\u00f3 las ganancias a Berkshire. El mayor inter\u00e9s resultante que ahora est\u00e1 pagando
\nredujo a\u00fan m\u00e1s las ganancias de XTRA.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Clayton, XTRA y CORT son buenos negocios, muy h\u00e1bilmente dirigidos por Kevin Clayton, Bill Franz.
\ny Paul Arnold. Cada uno de ellos ha realizado adquisiciones durante la propiedad de Berkshire. Vendr\u00e1n m\u00e1s.
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones ordinarias al final del a\u00f1o, detallando aquellas con un valor de mercado
\nde al menos $600 millones.<\/p>\n
31\/12\/07
\nPorcentaje de
\nComparte<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Propiedad de la empresa<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………….<\/p>\n
13,1<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
35,563,200 Anheuser\u00adBusch Companies, Inc…….<\/p>\n
4,8<\/p>\n
1,718<\/p>\n
1,861<\/p>\n
60,828,818 Burlington Norte de Santa Fe………………<\/p>\n
17,5<\/p>\n
4,731<\/p>\n
5,063<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola ……………………<\/p>\n
8,6<\/p>\n
1,299<\/p>\n
12,274<\/p>\n
17.508.700Conoco Phillips……………………………
\n64.271.948 Johnson & Johnson……………………………<\/p>\n
1,1<\/p>\n
1,039<\/p>\n
1,546<\/p>\n
2,2<\/p>\n
3,943<\/p>\n
4,287<\/p>\n
124,393,800 Kraft Foods Inc……………………………<\/p>\n
8,1
\n19,1<\/p>\n
4,152
\n499<\/p>\n
4,059<\/p>\n
48.000.000 Moody’s Corporation …………………………..
\n3.486.006 POSCO………………………………………… ….<\/p>\n
4,5<\/p>\n
572<\/p>\n
2,136<\/p>\n
101.472.000 La empresa Procter & Gamble ………….
\n17.170.953 Sanofi\u00adAventis………………………………<\/p>\n
3,3<\/p>\n
1,030<\/p>\n
7,450<\/p>\n
1,3<\/p>\n
1,466<\/p>\n
1,575<\/p>\n
227.307.000 Tesco plc……………………………… …<\/p>\n
2,9<\/p>\n
1,326<\/p>\n
2,156<\/p>\n
75,176,026 Bancorp de EE. UU……………………………<\/p>\n
4,4<\/p>\n
17,072,192 USG Corp…………………………………………. .
\n19,944,300 tiendas Wal\u00adMart, Inc……………………………<\/p>\n
17,2<\/p>\n
2,417
\n536<\/p>\n
2,386
\n611<\/p>\n
0,5<\/p>\n
942<\/p>\n
1.727.765 Compa\u00f1\u00eda del Washington Post ……………..<\/p>\n
18,2
\n9,2<\/p>\n
303,407,068 Wells Fargo & Company………………..
\n1.724.200 White Mountains Insurance Group Ltd. ..
\nOtros …………………………………………. …..
\nTotal de acciones ordinarias ………………<\/p>\n
$ 7,887<\/p>\n
1,714<\/p>\n
948
\n1,367<\/p>\n
11<\/p>\n
9,160
\n886<\/p>\n
6,677<\/p>\n
7,633<\/p>\n
16,3<\/p>\n
369 5,238 $39,252$74,999<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos
\ndebido a las amortizaciones o amortizaciones que se han requerido.
\nEn general, estamos encantados con el desempe\u00f1o empresarial de nuestras participadas. En 2007, American
\nExpress, Coca\u00adCola y Procter & Gamble, tres de nuestras cuatro mayores participaciones, aumentaron sus ganancias por
\nacci\u00f3n en un 12%, 14% y 14%. El cuarto, Wells Fargo, tuvo una peque\u00f1a ca\u00edda en sus ganancias debido al estallido de la
\nburbuja inmobiliaria. Sin embargo, creo que su valor intr\u00ednseco aument\u00f3, aunque s\u00f3lo sea en una cantidad menor.
\nEn el departamento de mundos extra\u00f1os, tenga en cuenta que American Express y Wells Fargo fueron organizadas
\npor Henry Wells y William Fargo, Amex en 1850 y Wells en 1852. P&G y Coke comenzaron a operar en 1837 y 1886
\nrespectivamente. Las empresas emergentes no son nuestro juego.
\nDebo enfatizar que no medimos el progreso de nuestras inversiones por lo que hacen sus precios de mercado
\ndurante un a\u00f1o determinado. M\u00e1s bien, evaluamos su desempe\u00f1o mediante los dos m\u00e9todos que aplicamos a las empresas
\nque poseemos. La primera prueba es la mejora de las ganancias, teniendo debidamente en cuenta las condiciones de la
\nindustria. La segunda prueba, m\u00e1s subjetiva, es si sus \u201cfosos\u201d \u2013una met\u00e1fora de las superioridades que poseen y que les
\ndificultan la vida a sus competidores\u2013 se han ampliado durante el a\u00f1o. Todos los \u201ccuatro grandes\u201d obtuvieron puntuaciones
\npositivas en esa prueba.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Hicimos una gran venta el a\u00f1o pasado. En 2002 y 2003, Berkshire compr\u00f3 el 1,3% de PetroChina por 488 millones de d\u00f3lares, un
\nprecio que valor\u00f3 todo el negocio en unos 37.000 millones de d\u00f3lares. Charlie y yo pensamos entonces que la empresa val\u00eda unos 100.000 millones
\nde d\u00f3lares. En 2007, dos factores hab\u00edan aumentado materialmente su valor: el precio del petr\u00f3leo hab\u00eda subido significativamente y la direcci\u00f3n
\nde PetroChina hab\u00eda hecho un gran trabajo en la creaci\u00f3n de reservas de petr\u00f3leo y gas. En la segunda mitad del a\u00f1o pasado, el valor de mercado
\nde la compa\u00f1\u00eda aument\u00f3 a 275 mil millones de d\u00f3lares, aproximadamente lo que pens\u00e1bamos que val\u00eda en comparaci\u00f3n con otras compa\u00f1\u00edas
\npetroleras gigantes. As\u00ed que vendimos nuestras participaciones por 4.000 millones de d\u00f3lares.
\nUna nota a pie de p\u00e1gina: Pagamos el impuesto al IRS de 1.200 millones de d\u00f3lares por nuestras ganancias de PetroChina. Esta suma pag\u00f3 todos
\nlos costos del gobierno de Estados Unidos (defensa, seguridad social, lo que sea) durante aproximadamente cuatro horas.
\n************<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les dije que Berkshire ten\u00eda 62 contratos de derivados que administro. (Tambi\u00e9n tenemos algunos
\nquedan en el libro de segunda vuelta de General Re.) Hoy en d\u00eda, tenemos 94 de estos, y se dividen en dos categor\u00edas.
\nEn primer lugar, hemos redactado 54 contratos que nos exigen realizar pagos si ciertos bonos incluidos en varios \u00edndices de alto
\nrendimiento incumplen. Estos contratos vencen en varios momentos desde 2009 hasta 2013.
\nA finales de a\u00f1o hab\u00edamos recibido 3.200 millones de d\u00f3lares en primas por estos contratos; hab\u00eda pagado 472 millones de d\u00f3lares en p\u00e9rdidas; y
\nen el peor de los casos (aunque es extremadamente improbable que ocurra) se le podr\u00eda exigir que pague 4.700 millones de d\u00f3lares adicionales.<\/p>\n
Estamos seguros de que haremos muchos m\u00e1s pagos. Pero creo que, bas\u00e1ndose \u00fanicamente en los ingresos por primas, estos
\ncontratos resultar\u00e1n rentables, dejando de lado lo que podemos ganar con las grandes sumas que tenemos. Nuestro pasivo de fin de a\u00f1o por esta
\nexposici\u00f3n se registr\u00f3 en $1.8 mil millones de d\u00f3lares y se incluye en \u201cPasivos por contratos de derivados\u201d en nuestro balance.<\/p>\n
La segunda categor\u00eda de contratos incluye varias opciones de venta que hemos vendido sobre cuatro \u00edndices burs\u00e1tiles (el S&P 500
\nm\u00e1s tres \u00edndices extranjeros). Estas opciones de venta ten\u00edan plazos originales de 15 o 20 a\u00f1os y se concertaban en el mercado. Hemos recibido
\nprimas por valor de 4.500 millones de d\u00f3lares y registramos un pasivo al final del a\u00f1o de 4.600 millones de d\u00f3lares. Las opciones de venta en estos
\ncontratos solo se pueden ejercer en sus fechas de vencimiento, que ocurren entre 2019 y 2027, y Berkshire necesitar\u00e1 entonces realizar un pago
\nsolo si el \u00edndice en cuesti\u00f3n se cotiza a un nivel inferior al existente el d\u00eda en que se realiz\u00f3 la opci\u00f3n de venta. escrito. Nuevamente, creo que estos
\ncontratos, en conjunto, ser\u00e1n rentables y que, adem\u00e1s, recibiremos ingresos sustanciales de nuestra inversi\u00f3n de las primas que mantenemos
\ndurante el per\u00edodo de 15 o 20 a\u00f1os.<\/p>\n
Dos aspectos de nuestros contratos de derivados son particularmente importantes. En primer lugar, en todos los casos mantenemos la
\ndinero, lo que significa que no tenemos riesgo de contraparte.
\nEn segundo lugar, las reglas contables para nuestros contratos de derivados difieren de las que se aplican a nuestra cartera de
\ninversiones. En esa cartera, los cambios de valor se aplican al patrimonio neto que aparece en el balance de Berkshire, pero no afectan las
\nganancias a menos que vendamos (o amorticemos) una participaci\u00f3n. Sin embargo, los cambios en el valor de un contrato de derivados deben
\naplicarse cada trimestre a las ganancias.
\nPor lo tanto, nuestras posiciones en derivados a veces provocar\u00e1n grandes oscilaciones en las ganancias declaradas, aunque Charlie
\ny yo podamos creer que el valor intr\u00ednseco de estas posiciones ha cambiado poco. A \u00e9l y a m\u00ed no nos molestar\u00e1n estos cambios \u2013aunque f\u00e1cilmente
\npodr\u00edan ascender a 1.000 millones de d\u00f3lares o m\u00e1s en un trimestre\u2013 y esperamos que a usted tampoco le molesten. Como recordar\u00e1n, en nuestro
\nnegocio de seguros contra cat\u00e1strofes, siempre estamos dispuestos a negociar una mayor volatilidad en las ganancias reportadas en el corto plazo
\npor mayores ganancias en el patrimonio neto en el largo plazo. Esa es nuestra filosof\u00eda tambi\u00e9n en los derivados.
\n************<\/p>\n
El d\u00f3lar estadounidense se debilit\u00f3 a\u00fan m\u00e1s en 2007 frente a las principales monedas, y no es ning\u00fan misterio por qu\u00e9: a los
\nestadounidenses les gusta comprar productos fabricados en otros lugares m\u00e1s que al resto del mundo comprar productos fabricados en EE.UU.
\nInevitablemente, eso hace que Estados Unidos env\u00ede alrededor de 2.000 millones de d\u00f3lares en pagar\u00e9s y activos diariamente al resto del mundo.
\nY con el tiempo, eso ejerce presi\u00f3n sobre el d\u00f3lar.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Cuando el d\u00f3lar cae, nuestros productos son m\u00e1s baratos para los extranjeros y sus productos m\u00e1s caros para los ciudadanos
\nestadounidenses. Por eso se supone que una moneda en ca\u00edda cura el d\u00e9ficit comercial. De hecho, el d\u00e9ficit estadounidense sin duda
\nse ha visto atenuado por la gran ca\u00edda del d\u00f3lar. Pero reflexionemos sobre esto: en 2002, cuando el euro promediaba 94,6 centavos,
\nnuestro d\u00e9ficit comercial con Alemania (el quinto mayor de nuestros socios comerciales) era de 36.000 millones de d\u00f3lares, mientras que
\nen 2007, cuando el euro promediaba 1,37 d\u00f3lares, nuestro d\u00e9ficit con Alemania ascend\u00eda a 45.000 millones de d\u00f3lares. . De manera
\nsimilar, el d\u00f3lar canadiense promedi\u00f3 64 centavos en 2002 y 93 centavos en 2007. Sin embargo, nuestro d\u00e9ficit comercial con Canad\u00e1
\ntambi\u00e9n aument\u00f3, de 50 mil millones de d\u00f3lares en 2002 a 64 mil millones de d\u00f3lares en 2007. Hasta ahora, al menos, una ca\u00edda del
\nd\u00f3lar no ha hecho mucho para equilibrar nuestra actividad comercial.
\n\u00daltimamente se ha hablado mucho de los fondos soberanos y de c\u00f3mo est\u00e1n comprando grandes partes de empresas
\nestadounidenses. Esto es obra nuestra, no de un complot nefasto de gobiernos extranjeros. Nuestra ecuaci\u00f3n comercial garantiza una
\ninversi\u00f3n extranjera masiva en Estados Unidos. Cuando alimentamos a la fuerza 2.000 millones de d\u00f3lares diarios al resto del mundo,
\ndeben invertir en algo aqu\u00ed. \u00bfPor qu\u00e9 deber\u00edamos quejarnos cuando eligen acciones en lugar de bonos?<\/p>\n
El debilitamiento de la moneda de nuestro pa\u00eds no es culpa de la OPEP, China, etc. Otros pa\u00edses desarrollados dependen del
\npetr\u00f3leo importado y compiten con las importaciones chinas tal como lo hacemos nosotros. Al desarrollar una pol\u00edtica comercial sensata,
\nEstados Unidos no deber\u00eda se\u00f1alar pa\u00edses a los que castigar o industrias a las que proteger. Tampoco deber\u00edamos tomar medidas que
\npuedan provocar un comportamiento de represalia que reduzca las exportaciones de Estados Unidos, un verdadero comercio que
\nbeneficia tanto a nuestro pa\u00eds como al resto del mundo.
\nNuestros legisladores deber\u00edan reconocer, sin embargo, que los desequilibrios actuales son insostenibles y, por lo tanto,
\ndeber\u00edan adoptar pol\u00edticas que los reduzcan materialmente m\u00e1s temprano que tarde. De lo contrario, nuestros 2.000 millones de d\u00f3lares
\ndiarios que entregamos a la fuerza al resto del mundo pueden producir una indigesti\u00f3n global de un tipo desagradable. (Para otros
\ncomentarios sobre la insostenibilidad de nuestros d\u00e9ficits comerciales, v\u00e9anse los comentarios de Alan Greenspan del 19 de noviembre
\nde 2004, las actas del Comit\u00e9 Federal de Mercado Abierto del 29 de junio de 2004 y la declaraci\u00f3n de Ben Bernanke del 11 de septiembre
\nde 2007.)
\n************<\/p>\n
En Berkshire s\u00f3lo mantuvimos una posici\u00f3n monetaria directa durante 2007. Esa fue (contenga la respiraci\u00f3n) el real brasile\u00f1o.
\nNo hace mucho, cambiar d\u00f3lares por reales hubiera sido impensable. Despu\u00e9s de todo, durante el siglo pasado cinco versiones de la
\nmoneda brasile\u00f1a se convirtieron, de hecho, en confeti. Como ha sucedido en muchos pa\u00edses cuyas monedas se han marchitado y
\nmuerto peri\u00f3dicamente, los brasile\u00f1os ricos a veces escondieron grandes sumas en Estados Unidos para preservar su riqueza.<\/p>\n
Pero cualquier brasile\u00f1o que hubiera seguido este curso aparentemente prudente habr\u00eda perdido la mitad de su patrimonio
\nneto en los \u00faltimos cinco a\u00f1os. Aqu\u00ed est\u00e1 el r\u00e9cord a\u00f1o por a\u00f1o (indexado) del real frente al d\u00f3lar desde finales de 2002 hasta finales de
\n2007: 100; 122; 133; 152; 166; 199. Cada a\u00f1o el real sub\u00eda y el d\u00f3lar bajaba.
\nEs m\u00e1s, durante gran parte de este per\u00edodo el gobierno brasile\u00f1o en realidad estuvo manteniendo bajo el valor del real y apoyando
\nnuestra moneda comprando d\u00f3lares en el mercado.
\nNuestras posiciones monetarias directas han generado 2.300 millones de d\u00f3lares de beneficios antes de impuestos en los
\n\u00faltimos cinco a\u00f1os y, adem\u00e1s, nos hemos beneficiado manteniendo bonos de empresas estadounidenses denominados en otras
\nmonedas. Por ejemplo, en 2001 y 2002 compramos Amazon.com, Inc. por 310 millones de euros el 6 7\/8 de 2010 al 57% del valor
\nnominal. En ese momento, los bonos de Amazon se valoraban como cr\u00e9ditos \u201cbasura\u201d, aunque no lo eran.
\n(S\u00ed, Virginia, ocasionalmente puedes encontrar mercados que son rid\u00edculamente ineficientes, o al menos puedes encontrarlos en cualquier
\nlugar excepto en los departamentos de finanzas de algunas escuelas de negocios l\u00edderes).
\nOtro atractivo importante para nosotros fue la denominaci\u00f3n en euros de los bonos de Amazon. Cuando compramos en 2002,
\nel euro estaba a 95\u00a2. Por lo tanto, nuestro coste en d\u00f3lares ascendi\u00f3 a s\u00f3lo 169 millones de d\u00f3lares. Ahora los bonos se venden al 102%
\ndel valor nominal y el euro vale 1,47 d\u00f3lares. En 2005 y 2006 algunos de nuestros bonos fueron cancelados y recibimos $253 millones
\npor ellos. Nuestros bonos restantes estaban valorados en $162 millones al final del a\u00f1o. De nuestros 246 millones de d\u00f3lares de
\nganancias realizadas y no realizadas, alrededor de 118 millones de d\u00f3lares son atribuibles a la ca\u00edda del d\u00f3lar. Las monedas s\u00ed importan.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
En Berkshire, intentaremos aumentar a\u00fan m\u00e1s nuestro flujo de ingresos extranjeros directos e indirectos.
\nSin embargo, incluso si tenemos \u00e9xito, nuestros activos y ganancias siempre estar\u00e1n concentrados en los EE.UU.
\nA pesar de las muchas imperfecciones y problemas implacables de un tipo u otro de nuestro pa\u00eds, es casi seguro que el Estado de
\nderecho, el sistema econ\u00f3mico sensible al mercado y la creencia en la meritocracia de Estados Unidos producir\u00e1n una prosperidad cada
\nvez mayor para sus ciudadanos.
\n************<\/p>\n
Como les dije antes, desde hace alg\u00fan tiempo estamos bien preparados para la sucesi\u00f3n del CEO porque tenemos tres
\ncandidatos internos destacados. La junta sabe exactamente a qui\u00e9n elegir\u00eda si yo no estuviera disponible, ya sea por muerte o por
\ndisminuci\u00f3n de mis habilidades. Y eso todav\u00eda dejar\u00eda a la junta directiva con dos refuerzos.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les dije que tambi\u00e9n completar\u00edamos r\u00e1pidamente un plan de sucesi\u00f3n para el puesto de inversi\u00f3n en Berkshire
\ny, de hecho, ahora hemos identificado a cuatro candidatos que podr\u00edan sucederme en la gesti\u00f3n de inversiones. Todos gestionan sumas
\nsustanciales actualmente y todos han indicado un gran inter\u00e9s en venir a Berkshire si se les llama. La junta conoce las fortalezas de los
\ncuatro y esperar\u00eda contratar a uno o m\u00e1s si surge la necesidad. Los candidatos son j\u00f3venes y de mediana edad, desde ricos hasta ricos,
\ny todos desean trabajar para Berkshire por razones que van m\u00e1s all\u00e1 de la compensaci\u00f3n.<\/p>\n
(He descartado a rega\u00f1adientes la idea de continuar administrando la cartera despu\u00e9s de mi muerte, abandonando mi
\nesperanza de darle un nuevo significado al t\u00e9rmino \u201cpensar fuera de lo com\u00fan\u201d).
\nCifras fant\u00e1sticas: c\u00f3mo las empresas p\u00fablicas aprovechan las ganancias
\nEl exsenador Alan Simpson dijo la famosa frase: \u201cQuienes viajan por la carretera principal en Washington no deben temer el
\ntr\u00e1fico pesado\u201d. Sin embargo, si hubiera buscado calles realmente desiertas, el senador deber\u00eda haber examinado la contabilidad de las
\ncorporaciones estadounidenses.
\nEn 1994 se celebr\u00f3 un importante refer\u00e9ndum sobre qu\u00e9 prefer\u00edan las empresas de carreteras. Los directores ejecutivos de
\nEstados Unidos acababan de presionar al Senado para que ordenara a la Junta de Normas de Contabilidad Financiera que se callara, por
\nuna votaci\u00f3n de 88 a 9. Antes de esa reprimenda, la FASB hab\u00eda mostrado la audacia \u2013por acuerdo un\u00e1nime, nada menos\u2013 de decirle a
\nlos jefes corporativos que las opciones sobre acciones que se les conced\u00edan representaban una forma de compensaci\u00f3n y que su valor
\ndeb\u00eda registrarse como un gasto.
\nDespu\u00e9s de que los senadores votaron, la FASB (ahora formada en principios contables por los 88 contadores p\u00fablicos
\nsecretos del Senado) decret\u00f3 que las empresas pod\u00edan elegir entre dos m\u00e9todos para informar sobre las opciones. El tratamiento preferido
\nser\u00eda cargar su valor como gasto, pero tambi\u00e9n se permitir\u00eda a las empresas ignorar el gasto siempre que sus opciones se emitieran a
\nvalor de mercado.
\nHab\u00eda llegado el momento de la verdad para los directores ejecutivos de Estados Unidos y su reacci\u00f3n no fue nada agradable.
\nDurante los siguientes seis a\u00f1os, exactamente dos de las 500 empresas del S&P eligieron la ruta preferida. Los directores ejecutivos del
\nresto optaron por el camino m\u00e1s bajo, ignorando as\u00ed un gasto grande y obvio para reportar \u201cganancias\u201d m\u00e1s altas. Estoy seguro de que
\nalgunos de ellos tambi\u00e9n sintieron que si optaban por reducir los gastos, en a\u00f1os futuros sus directores podr\u00edan pensarlo dos veces antes
\nde aprobar las megasubvenciones que los gerentes anhelaban.
\nResult\u00f3 que para muchos directores ejecutivos ni siquiera el camino bajo era lo suficientemente bueno. Bajo la norma
\ndebilitada, segu\u00edan existiendo consecuencias para las ganancias si las opciones se emit\u00edan con un precio de ejercicio inferior al valor de mercado.
\nNing\u00fan problema. Para evitar esa molesta regla, varias empresas subrepticiamente retrodataron opciones para indicar falsamente que
\nfueron otorgadas a los precios actuales del mercado, cuando en realidad fueron entregadas a precios muy por debajo del mercado.<\/p>\n
D\u00e9cadas de tonter\u00edas sobre la contabilidad de opciones han quedado atr\u00e1s, pero persisten otras opciones contables, entre
\nellas importante el supuesto de retorno de la inversi\u00f3n que una empresa utiliza para calcular los gastos de pensiones. No sorprender\u00e1
\nque muchas empresas sigan eligiendo un supuesto que les permita reportar \u201cganancias\u201d poco s\u00f3lidas. Para las 363 empresas del S&P
\nque tienen planes de pensiones, este supuesto en 2006 promedi\u00f3 el 8%. Veamos las posibilidades de que eso se logre.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
La tenencia promedio de bonos y efectivo para todos los fondos de pensiones es de alrededor del 28%, y se puede
\nesperar que los rendimientos de estos activos no superen el 5%. Por supuesto, se pueden obtener mayores rendimientos, pero
\nconllevan un riesgo de p\u00e9rdida proporcional (o mayor).
\nEsto significa que el 72% restante de los activos \u2013que en su mayor\u00eda son acciones, ya sea directamente o a trav\u00e9s de
\nveh\u00edculos como fondos de cobertura o inversiones de capital privado\u2013 debe ganar el 9,2% para que el fondo en general alcance el
\n8% postulado. Y ese retorno debe lograrse despu\u00e9s de todas las tarifas, que ahora son mucho m\u00e1s altas que nunca.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 tan realista es esta expectativa? Repasemos algunos datos que mencion\u00e9 hace dos a\u00f1os: durante el siglo XX, el
\nDow avanz\u00f3 de 66 a 11.497. Esta ganancia, aunque parece enorme, se reduce al 5,3% cuando se compone anualmente. Un
\ninversor que fuera propietario del Dow durante todo el siglo tambi\u00e9n habr\u00eda recibido generosos dividendos durante gran parte del
\nper\u00edodo, pero s\u00f3lo alrededor del 2% en los \u00faltimos a\u00f1os. Fue un siglo maravilloso.<\/p>\n
Pensemos ahora en este siglo. Para que los inversores igualen simplemente esa ganancia del 5,3% en el valor de
\nmercado, el Dow (recientemente por debajo de 13.000) tendr\u00eda que cerrar en alrededor de 2.000.000 el 31 de diciembre de 2099.
\nYa llevamos ocho a\u00f1os en este siglo y hemos acumulado menos de 2.000 puntos. de los 1.988.000 puntos Dow que el mercado
\nnecesit\u00f3 recorrer en este siglo para igualar el 5,3% del anterior.
\nEs curioso que los comentaristas regularmente hiperventilen ante la perspectiva de que el Dow Jones supere un n\u00famero
\npar de miles, como 14.000 o 15.000. Si siguen reaccionando de esa manera, un aumento anual del 5,3% durante el siglo significar\u00e1
\nque experimentar\u00e1n al menos 1.986 incautaciones durante los pr\u00f3ximos 92 a\u00f1os. Si bien todo es posible, \u00bfalguien cree realmente
\nque este es el resultado m\u00e1s probable?
\nLos dividendos siguen rondando el 2%. Incluso si las acciones promediaran la apreciaci\u00f3n anual del 5,3% de la d\u00e9cada
\nde 1900, la porci\u00f3n de capital de los activos del plan \u2013teniendo en cuenta gastos del 0,5%\u2013 no producir\u00eda m\u00e1s del 7%
\naproximadamente. Y el 0,5% bien puede subestimar los costos, dada la presencia de capas de consultores y gerentes de alto costo
\n(\u201cayudantes\u201d).
\nNaturalmente, todo el mundo espera estar por encima del promedio. Y esos ayudantes \u2013bendito sea su coraz\u00f3n\u2013
\nciertamente alentar\u00e1n a sus clientes en esta creencia. Pero, como clase, el grupo ayudado por un ayudante debe estar por debajo
\npromedio. La raz\u00f3n es simple: 1) Los inversores, en general, necesariamente obtendr\u00e1n un rendimiento promedio, menos los costos
\nen los que incurren; 2) Los inversores pasivos e indexados, a trav\u00e9s de su propia inactividad, ganar\u00e1n ese promedio menos costos
\nque son muy bajos; 3) Si ese grupo obtiene rendimientos promedio, tambi\u00e9n debe hacerlo el grupo restante: los inversores activos.
\nPero este grupo incurrir\u00e1 en altos costos de transacci\u00f3n, gesti\u00f3n y asesoramiento. Por lo tanto, los inversores activos ver\u00e1n sus
\nrendimientos disminuidos en un porcentaje mucho mayor que el de sus hermanos inactivos. Eso significa que el grupo pasivo \u2013los
\n\u201cignorantes\u201d\u2013 debe ganar.
\nDebo mencionar que las personas que esperan ganar un 10% anual con acciones durante este siglo \u2013imaginando que el
\n2% de esa cifra provendr\u00e1 de dividendos y el 8% de la apreciaci\u00f3n de los precios\u2013 est\u00e1n pronosticando impl\u00edcitamente un nivel de
\nalrededor de 24.000.000 en el Dow para 2100. Si su asesor le habla sobre rentabilidades de dos d\u00edgitos de las acciones, expl\u00edquele
\nestos c\u00e1lculos, aunque eso no le desconcertar\u00e1. Muchos ayudantes son aparentemente descendientes directos de la reina de Alicia
\nen el pa\u00eds de las maravillas, quien dijo: \u201cVaya, a veces he cre\u00eddo hasta seis cosas imposibles antes del desayuno\u201d. Tenga cuidado
\ncon el ayudante simplista que le llena la cabeza de fantas\u00edas mientras \u00e9l se llena los bolsillos de honorarios.<\/p>\n
Algunas empresas tienen planes de pensiones tanto en Europa como en Estados Unidos y, en su contabilidad, casi
\ntodas suponen que los planes estadounidenses ganar\u00e1n m\u00e1s que los planes fuera de Estados Unidos. Esta discrepancia es
\ndesconcertante: \u00bfpor qu\u00e9 estas empresas no deber\u00edan poner a sus administradores estadounidenses a cargo de los activos de
\npensiones fuera de Estados Unidos y dejarles hacer su magia tambi\u00e9n en estos activos? Nunca he visto este rompecabezas
\nexplicado. Pero los auditores y actuarios encargados de examinar los supuestos de rentabilidad no parecen tener ning\u00fan problema con ello.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Lo que no es ning\u00fan enigma, sin embargo, es por qu\u00e9 los directores ejecutivos optan por un supuesto de inversi\u00f3n alto:
\nles permite reportar ganancias m\u00e1s altas. Y si se equivocan, como creo que es, las gallinas no volver\u00e1n a casa hasta mucho
\ndespu\u00e9s de jubilarse.
\nDespu\u00e9s de d\u00e9cadas de ir m\u00e1s all\u00e1 \u2013o algo peor\u2013 en su intento de reportar el mayor n\u00famero posible de ganancias
\nactuales, las empresas estadounidenses deber\u00edan relajarse. Deber\u00eda escuchar a mi compa\u00f1ero Charlie: \u00abSi has golpeado tres bolas
\nfuera de los l\u00edmites hacia la izquierda, apunta un poco hacia la derecha en el siguiente swing\u00bb.
\n************<\/p>\n
Cualesquiera que sean las sorpresas en materia de costos de pensiones que les esperan a los accionistas en el futuro,
\nestas sacudidas ser\u00e1n superadas muchas veces por las que experimentar\u00e1n los contribuyentes. Las promesas de pensiones
\np\u00fablicas son enormes y, en muchos casos, la financiaci\u00f3n es lamentablemente inadecuada. Como la mecha de esta bomba de
\ntiempo es larga, los pol\u00edticos se abstienen de imponer cargas tributarias, dado que los problemas s\u00f3lo se har\u00e1n evidentes mucho
\ndespu\u00e9s de que estos funcionarios se hayan ido. Para estos funcionarios es f\u00e1cil hacer promesas que implican una jubilaci\u00f3n muy
\ntemprana (a veces a personas de menos de 40 a\u00f1os) y generosos ajustes por costo de vida. En un mundo donde la gente vive
\nm\u00e1s y la inflaci\u00f3n es segura, esas promesas ser\u00e1n todo menos f\u00e1ciles de cumplir.
\n************<\/p>\n
Habiendo expuesto los fallos de un \u201csistema de honor\u201d en la contabilidad estadounidense, debo se\u00f1alar que \u00e9ste es
\nexactamente el sistema que existe en Berkshire para una partida de balance verdaderamente enorme. En cada informe que le
\nhacemos, debemos estimar las reservas para p\u00e9rdidas de nuestras unidades de seguro. Si nuestra estimaci\u00f3n es incorrecta,
\nsignifica que tanto nuestro balance como nuestro estado de resultados ser\u00e1n incorrectos. As\u00ed que, naturalmente, hacemos todo lo
\nposible para que estas conjeturas sean precisas. Sin embargo, en cada informe nuestra estimaci\u00f3n seguramente ser\u00e1 err\u00f3nea.
\nA finales de 2007, mostramos un pasivo de seguro de 56 mil millones de d\u00f3lares que representa nuestra suposici\u00f3n
\nsobre lo que eventualmente pagaremos por todos los eventos de p\u00e9rdida que ocurrieron antes de fin de a\u00f1o (excepto alrededor de
\n3 mil millones de d\u00f3lares de la reserva que se ha descontado al valor presente). Conocemos muchos miles de eventos y hemos
\nasignado a cada uno un valor en d\u00f3lares que refleja lo que creemos que pagaremos, incluidos los costos asociados (como los
\nhonorarios de los abogados) en los que incurriremos en el proceso de pago. En algunos casos, entre ellos los reclamos por ciertas
\nlesiones graves cubiertas por la compensaci\u00f3n laboral, los pagos se realizar\u00e1n por 50 a\u00f1os o m\u00e1s.
\nTambi\u00e9n incluimos una gran reserva para p\u00e9rdidas que ocurrieron antes de fin de a\u00f1o pero de las que a\u00fan no hemos
\no\u00eddo hablar. En ocasiones, el propio asegurado no sabe que se ha producido un siniestro. (Piense en una malversaci\u00f3n de fondos
\nque permanece sin descubrirse durante a\u00f1os). A veces escuchamos sobre p\u00e9rdidas de p\u00f3lizas que cubr\u00edan a nuestros asegurados
\nhace muchas d\u00e9cadas.
\nUna historia que les cont\u00e9 hace algunos a\u00f1os ilustra nuestro problema a la hora de estimar con precisi\u00f3n nuestra
\nresponsabilidad por p\u00e9rdidas: un hombre estaba en un importante viaje de negocios a Europa cuando su hermana lo llam\u00f3 para
\ndecirle que su padre hab\u00eda muerto. Su hermano le explic\u00f3 que no pod\u00eda volver, pero dijo que no ahorrar\u00eda nada en el funeral, cuyos
\ngastos \u00e9l cubrir\u00eda. Cuando regres\u00f3, su hermana le dijo que el servicio hab\u00eda sido hermoso y le entreg\u00f3 facturas por un total de
\n$8,000. Pag\u00f3 pero un mes despu\u00e9s recibi\u00f3 una factura de la morgue por 10 d\u00f3lares. \u00c9l tambi\u00e9n pag\u00f3 eso, y un mes m\u00e1s tarde
\nrecibi\u00f3 otro cargo de $10. Cuando al mes siguiente le enviaron una tercera factura de 10 d\u00f3lares, el hombre perplejo llam\u00f3 a su
\nhermana para preguntarle qu\u00e9 estaba pasando. \u201cOh\u201d, respondi\u00f3 ella, \u201cme olvid\u00e9 de dec\u00edrtelo. Enterramos a pap\u00e1 con un traje
\nalquilado\u201d.
\nEn nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros tenemos un n\u00famero desconocido, pero ciertamente grande, de \u201ctrajes alquilados\u201d
\nenterrados en todo el mundo. Intentamos estimar la factura con precisi\u00f3n. Dentro de diez o veinte a\u00f1os, incluso seremos capaces
\nde hacer una buena estimaci\u00f3n de cu\u00e1n inexacta es nuestra estimaci\u00f3n actual. Pero incluso esa suposici\u00f3n estar\u00e1 sujeta a
\nsorpresas. Personalmente creo que nuestras reservas declaradas son adecuadas, pero me he equivocado varias veces en el
\npasado.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nNuestra reuni\u00f3n de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 3 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center
\nse abrir\u00e1n a las 7 am y se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno
\nde preguntas y respuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se extender\u00e1 hasta las 3:00 horas.
\nLuego, despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:15. Si decide irse durante el per\u00edodo
\nde preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras Charlie habla.
\nLa mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a hacerlo llenando el formulario 194,300\u00ad
\nSal\u00f3n de metros cuadrados que linda con el \u00e1rea de reuni\u00f3n con los productos de las filiales de Berkshire. El a\u00f1o pasado,
\nlas 27.000 personas que asistieron a la reuni\u00f3n pusieron de su parte y casi todos los lugares registraron ventas r\u00e9cord.
\nPero puedes hacerlo mejor. (Si es necesario, cerrar\u00e9 las puertas).
\nEste a\u00f1o nuevamente exhibiremos una casa Clayton (con ladrillos Acme, alfombra Shaw, aislamiento Johns
\nManville, sujetadores MiTek, toldos Carefree y muebles NFM). Descubrir\u00e1 que estos 1.550\u00ad
\nLa casa de pies cuadrados, con un precio de $69,500, ofrece un valor excepcional. Y despu\u00e9s de comprar la casa, considere
\ntambi\u00e9n adquirir la casa rodante Forest River y el pont\u00f3n que se exhiben cerca.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para
\nbrindarle cotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento especial
\npara accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 45 de las 50 jurisdicciones en las que
\noperamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los
\ndetalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que
\npodemos.
\nEl s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets disponibles para su
\ninspecci\u00f3n. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo ver estos aviones. Ven a Omaha
\nen autob\u00fas; vete en tu nuevo avi\u00f3n. Y lleva contigo a bordo toda la gomina y tijeras que desees.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n, si le queda algo de dinero, visite Bookworm, donde encontrar\u00e1 unos 25 libros y DVD, todos con
\ndescuento, encabezados nuevamente por Poor Charlie’s Almanack. Sin publicidad ni colocaci\u00f3n en librer\u00edas, el libro de
\nCharlie ha vendido sorprendentemente casi 50.000 copias. Para aquellos de ustedes que no pueden asistir a la reuni\u00f3n,
\nvayan a pobrecharliesalmanack.com para solicitar una copia.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial
\nque necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a
\ncontratar American Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos,
\nhace un excelente trabajo para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser dif\u00edciles de
\nencontrar, pero trabaja con Carol y conseguir\u00e1s una.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. Iniciamos este evento especial en NFM hace once a\u00f1os, y las
\nventas durante el \u201cfin de semana\u201d aumentaron de $5,3 millones en 1997 a $30,9 millones en 2007.
\nEsto es m\u00e1s volumen del que la mayor\u00eda de las tiendas de muebles registran en un a\u00f1o.<\/p>\n
Para obtener el descuento de Berkshire deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 1 de mayo y el lunes 5 de
\nmayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los
\nproductos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el
\nesp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM
\nest\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 5:30 p. m. a 8
\np. m., NFM organizar\u00e1 una Baja Beach Bash con tacos de carne y pollo.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 10
\npm el viernes 2 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 4 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado estaremos
\nabiertos hasta las 18 horas.
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 28 de abril hasta el s\u00e1bado 10 de mayo.
\nDurante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como accionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que
\ndemuestre que es accionista de Berkshire.
\nEl domingo, en una tienda de campa\u00f1a en las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de
\nEstados Unidos, con los ojos vendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis.
\nCerca de all\u00ed, Norman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y
\nSharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el
\ndomingo por la tarde.
\nGorat’s volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 4 de mayo y servir\u00e1 desde
\nlas 4 pm hasta las 10 pm El a\u00f1o pasado, Gorat’s, con capacidad para 240 personas, sirvi\u00f3 915 cenas el domingo para accionistas.
\nEl total de tres d\u00edas fue de 2.487, incluidos 656 chuletones, el plato principal preferido por los conocedores. Por favor recuerda que
\npara venir a Gorat’s ese d\u00eda es necesario tener reserva. Para hacer uno, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes).<\/p>\n
Nuevamente tendremos una recepci\u00f3n a las 4 pm el s\u00e1bado por la tarde para los accionistas que hayan venido de fuera
\nde Norteam\u00e9rica. Cada a\u00f1o, nuestra reuni\u00f3n atrae a muchas personas de todo el mundo, y Charlie y yo queremos asegurarnos de
\nsaludar personalmente a quienes han llegado tan lejos. El a\u00f1o pasado disfrutamos conocer a m\u00e1s de 400 de ustedes de muchas
\ndocenas de pa\u00edses. A todo accionista que provenga de fuera de Estados Unidos o Canad\u00e1 se le entregar\u00e1 una credencial especial
\ne instrucciones para asistir a esta funci\u00f3n.
\n************<\/p>\n
A los 84 y 77 a\u00f1os, Charlie y yo seguimos siendo afortunados m\u00e1s all\u00e1 de nuestros sue\u00f1os. Nacimos en Estados Unidos;
\ntuve unos padres fant\u00e1sticos que se aseguraron de que recibi\u00e9ramos una buena educaci\u00f3n; han disfrutado de familias maravillosas
\ny de excelente salud; y vino equipado con un gen \u201cempresarial\u201d que nos permite prosperar de una manera enormemente
\ndesproporcionada con respecto a la que experimentan muchas personas que contribuyen tanto o m\u00e1s al bienestar de nuestra
\nsociedad. Adem\u00e1s, desde hace mucho tiempo tenemos trabajos que nos encantan, en los que colaboradores talentosos y alegres
\nnos ayudan de innumerables maneras. Cada d\u00eda es emocionante para nosotros; no es de extra\u00f1ar que bailemos claqu\u00e9 para ir al
\ntrabajo. Pero nada es m\u00e1s divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reuni\u00f3n anual de Berkshire.
\n\u00danase a nosotros el 3 de mayo en Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos all\u00ed.<\/p>\n
febrero de 2008<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965…………………………………………. .. 1966 ………………………………………… ….
\n1967 …………………………………………. …… 1968 ………………………………………… ……..
\n1969 ………………………………….. ………. 1970 ……………………………. …………
\n1971 …………………………… ……………. 1972 …………………………… …………….
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. .. 1976 ………………………………………… ….
\n1977 ………………………………………… …… 1978 ………………………………………… ……..
\n1979 ………………………………….. ………. 1980 ……………………………. …………
\n1981 …………………………… ………….. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………….. ……………. 1983 …………………………… ……………..
\n1984 …………………………… ……………….. 1985 ………………………….. ……………………
\n1986 ……………………… …………………… 1987 ……………………. ……………………..
\n1988 …………. ………………………….. 1989 ……………… …………………………..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. .. 1992 ………………………………………… ….
\n1993 ………………………………………… …… 1994 ………………………………………… ……..
\n1995 ………………………………….. ………. 1996 ……………………………. …………
\n1997 …………………………… ……………. 1998 …………………………… …………….
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. .. 2002 ………………………………………… ….
\n2003 ………………………………………… ……<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3<\/p>\n
10,0<\/p>\n
13.8
\n32.0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9
\n11,0
\n(8,4)
\n3,9
\n14,6
\n18,9
\n(14,8)
\n(26,4)
\n37,2
\n23,6
\n(7,4)
\n6,4
\n18,2
\n32,3
\n(5,0)
\n21,4
\n22,4
\n6,1
\n31,6
\n18,6
\n5,1
\n16,6
\n31,7
\n(3,1)
\n30,5
\n7,6
\n10,1
\n1,3
\n37,6
\n23,0
\n33,4
\n28,6
\n21,0<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1
\n1.8
\n2.8
\n19.5
\n31,9
\n(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6
\n17,5
\n(13.0)
\n36.4
\n18.6
\n9.9
\n7.5
\n16.6
\n7.5
\n14.4
\n3.5
\n12.7
\n10.5
\n9.1
\n12.7
\n4.2
\n12.6
\n5.5
\n8.8
\n.7
\n19.7<\/p>\n
(20.5)
\n15.6
\n(9,1)
\n5.7
\n6,5
\n(11,9)
\n(6,2)
\n32.1
\n(22,1)
\n10,0
\n28,7
\n(7.7)
\n21,0
\n10,9
\n(.4)
\n1.5
\n4,9
\n10,5
\n15,8
\n2.6
\n6,4 18,4 11,0
\n5,5
\n5.5
\n27.4 .. 2007 ………………………….
\n2004 ………………………………………… ……..2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(9.6)
\n. . . . . . . 2006 ………………………………………….
\n(37,0)
\n0,5<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2008 ………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2008 …………………………..<\/p>\n
20,3%<\/p>\n
8,9%<\/p>\n
362.319%<\/p>\n
4.276%<\/p>\n
11.4<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados<\/p>\n
31\/12.
\nA partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.
\nen lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando
\nlas cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado el S&P 500 en a\u00f1os en que el \u00edndice
\nmostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra disminuci\u00f3n en el patrimonio neto durante 2008 fue de $11.5 mil millones de d\u00f3lares, lo que redujo el valor contable por
\nacci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 9,6%. Durante los \u00faltimos 44 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3
\nel control), el valor en libros ha aumentado de $19 a $70,530, una tasa compuesta anual del 20,3%.*
\nLa tabla de la p\u00e1gina anterior, que registra tanto el desempe\u00f1o de 44 a\u00f1os del valor contable de Berkshire como del \u00edndice S&P
\n500, muestra que 2008 fue el peor a\u00f1o para ambos. El per\u00edodo tambi\u00e9n fue devastador para los bonos corporativos y municipales, los bienes
\nra\u00edces y las materias primas. A finales de a\u00f1o, los inversores de todo tipo estaban ensangrentados y confundidos, como si fueran peque\u00f1os
\np\u00e1jaros que se hubieran extraviado en un juego de b\u00e1dminton.
\nA medida que avanzaba el a\u00f1o, se revelaron una serie de problemas que amenazaban la vida de muchas de las grandes
\ninstituciones financieras del mundo. Esto condujo a un mercado crediticio disfuncional que pronto dej\u00f3 de funcionar en aspectos importantes.
\nEl lema en todo el pa\u00eds se convirti\u00f3 en el credo que vi en las paredes de los restaurantes cuando era joven: \u201cEn Dios confiamos; todos los
\ndem\u00e1s pagan en efectivo\u201d.
\nEn el cuarto trimestre, la crisis crediticia, junto con la ca\u00edda de los precios de las viviendas y las acciones, hab\u00eda producido un
\nmiedo paralizante que envolvi\u00f3 al pa\u00eds. Sigui\u00f3 una ca\u00edda libre en la actividad empresarial, aceler\u00e1ndose a un ritmo que nunca antes hab\u00eda
\npresenciado. Estados Unidos \u2013y gran parte del mundo\u2013 quedaron atrapados en un c\u00edrculo vicioso de retroalimentaci\u00f3n negativa. El miedo
\nprovoc\u00f3 una contracci\u00f3n empresarial y eso, a su vez, provoc\u00f3 un miedo a\u00fan mayor.
\nEsta espiral debilitante ha impulsado a nuestro gobierno a tomar medidas masivas. En t\u00e9rminos de p\u00f3quer, el Tesoro y la
\nReserva Federal han hecho todo lo posible. La medicina econ\u00f3mica que antes se repart\u00eda a copas ahora se dispensa a barriles. Es casi
\nseguro que estas dosis antes impensables provocar\u00e1n efectos secundarios no deseados. Su naturaleza precisa es una inc\u00f3gnita, aunque
\nuna consecuencia probable es un ataque inflacionario.
\nAdem\u00e1s, las principales industrias se han vuelto dependientes de la asistencia federal y ser\u00e1n seguidas por ciudades y estados que tendr\u00e1n
\nque hacer frente a solicitudes alucinantes. Sacar a estas entidades del gobierno p\u00fablico ser\u00e1 un desaf\u00edo pol\u00edtico. No se ir\u00e1n voluntariamente.<\/p>\n
Cualesquiera que sean las desventajas, el a\u00f1o pasado era esencial una acci\u00f3n firme e inmediata por parte del gobierno para
\nque el sistema financiero evitara un colapso total. Si hubiera ocurrido algo as\u00ed, las consecuencias para cada \u00e1rea de nuestra econom\u00eda
\nhabr\u00edan sido catastr\u00f3ficas. Nos guste o no, los habitantes de Wall Street, Main Street y las distintas calles secundarias de Estados Unidos
\nestaban todos en el mismo barco.
\nSin embargo, en medio de estas malas noticias, nunca olvidemos que nuestro pa\u00eds ha enfrentado tribulaciones mucho peores
\nen el pasado. S\u00f3lo en el siglo XX nos enfrentamos a dos grandes guerras (una de las cuales inicialmente parec\u00eda que est\u00e1bamos perdiendo);
\nuna docena de p\u00e1nicos y recesiones; una inflaci\u00f3n virulenta que llev\u00f3 a una tasa preferencial del 2,5% en 1980; y la Gran Depresi\u00f3n de la
\nd\u00e9cada de 1930, cuando el desempleo oscil\u00f3 entre el 15% y el 25% durante muchos a\u00f1os. Estados Unidos no ha tenido escasez de desaf\u00edos.<\/p>\n
Sin embargo, los hemos superado sin falta. Frente a esos obst\u00e1culos \u2013y muchos otros\u2013 el nivel de vida real de los
\nestadounidenses mejor\u00f3 casi siete veces durante el siglo XX, mientras que el Dow Jones Industrials aument\u00f3 de 66 a 11.497. Comp\u00e1rese el
\nregistro de este per\u00edodo con las docenas de siglos durante los cuales los humanos obtuvieron s\u00f3lo peque\u00f1os avances, si es que obtuvieron
\nalguno, en su forma de vivir. Aunque el camino no ha sido sencillo, nuestro sistema econ\u00f3mico ha funcionado extraordinariamente bien a lo
\nlargo del tiempo. Ha desatado el potencial humano como ning\u00fan otro sistema lo ha hecho y seguir\u00e1 haci\u00e9ndolo. Los mejores d\u00edas de Estados
\nUnidos est\u00e1n por llegar.
\n*Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/30 de los mostrados para A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Eche un vistazo nuevamente a la tabla de 44 a\u00f1os en la p\u00e1gina 2. En el 75% de esos a\u00f1os, las acciones del S&P registraron
\nuna ganancia. Supongo que un porcentaje aproximadamente similar de a\u00f1os ser\u00e1 positivo en los pr\u00f3ximos 44. Pero ni Charlie Munger, mi
\nsocio en la direcci\u00f3n de Berkshire, ni yo podemos predecir con antelaci\u00f3n los a\u00f1os de victorias y p\u00e9rdidas. (En nuestra opini\u00f3n habitual y
\nobstinada, no creemos que nadie m\u00e1s pueda hacerlo tampoco.) Estamos seguros, por ejemplo, de que la econom\u00eda estar\u00e1 en ruinas a lo
\nlargo de 2009 \u2013y, de hecho, probablemente mucho m\u00e1s all\u00e1\u2013, pero esa conclusi\u00f3n no No nos dice si el mercado de valores subir\u00e1 o bajar\u00e1.<\/p>\n
En los a\u00f1os buenos y malos, Charlie y yo simplemente nos concentramos en cuatro objetivos:<\/p>\n
(1)<\/p>\n
mantener la posici\u00f3n financiera de Berkshire similar a la de Gibraltar, que presenta enormes cantidades de
\nexceso de liquidez, obligaciones modestas a corto plazo y docenas de fuentes de ganancias y efectivo;<\/p>\n
(2)<\/p>\n
ampliar los \u201cfosos\u201d alrededor de nuestros negocios operativos que les brinden ventajas competitivas duraderas;<\/p>\n
(3)<\/p>\n
adquirir y desarrollar nuevas y variadas corrientes de ingresos;<\/p>\n
(4)<\/p>\n
ampliar y nutrir el cuadro de destacados gerentes operativos que, a lo largo de los a\u00f1os, han brindado a
\nBerkshire resultados excepcionales.<\/p>\n
Berkshire en 2008
\nLa mayor\u00eda de las empresas de Berkshire cuyos resultados se ven significativamente afectados por la econom\u00eda obtuvieron
\ningresos por debajo de su potencial el a\u00f1o pasado, y eso tambi\u00e9n ser\u00e1 cierto en 2009. Nuestros minoristas se vieron particularmente
\nafectados, al igual que nuestras operaciones vinculadas a la construcci\u00f3n residencial. Sin embargo, en conjunto, nuestros negocios de
\nfabricaci\u00f3n, servicios y comercio minorista ganaron sumas sustanciales y la mayor\u00eda de ellos \u2013particularmente los m\u00e1s grandes\u2013 contin\u00faan
\nfortaleciendo sus posiciones competitivas. Adem\u00e1s, tenemos la suerte de que los dos negocios m\u00e1s importantes de Berkshire (nuestros
\ngrupos de seguros y servicios p\u00fablicos) producen ganancias que no est\u00e1n correlacionadas con las de la econom\u00eda general. Ambos negocios
\nobtuvieron excelentes resultados en 2008 y tienen excelentes perspectivas.
\nComo se preve\u00eda en el informe del a\u00f1o pasado, los excepcionales beneficios t\u00e9cnicos que nuestras actividades aseguradoras
\nobtuvieron en 2007 no se repitieron en 2008. Sin embargo, el grupo asegurador obtuvo beneficios t\u00e9cnicos por sexto a\u00f1o consecutivo. Esto
\nsignifica que nuestros 58.500 millones de d\u00f3lares de \u201cflotaci\u00f3n\u201d de seguros (dinero que no nos pertenece pero que mantenemos e invertimos
\npara nuestro propio beneficio) nos cuestan menos de cero. De hecho, nos pagaron 2.800 millones de d\u00f3lares para mantener nuestra
\nflotaci\u00f3n durante 2008. Charlie y yo encontramos esto agradable.
\nCon el tiempo, la mayor\u00eda de las aseguradoras experimentan una p\u00e9rdida sustancial de suscripci\u00f3n, lo que hace que su
\neconom\u00eda sea muy diferente a la nuestra. Por supuesto, dentro de algunos a\u00f1os tambi\u00e9n nosotros sufriremos p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas. Pero
\ncontamos con el mejor grupo de gerentes en el negocio de seguros, y en la mayor\u00eda de los casos supervisan franquicias arraigadas y valiosas.
\nTeniendo en cuenta estos puntos fuertes, creo que obtendremos beneficios t\u00e9cnicos a lo largo de los a\u00f1os y que, por tanto, nuestra flotaci\u00f3n
\nno nos costar\u00e1 nada. Nuestra operaci\u00f3n de seguros, el negocio principal de Berkshire, es una potencia econ\u00f3mica.<\/p>\n
Charlie y yo estamos igualmente entusiasmados con nuestro negocio de servicios p\u00fablicos, que obtuvo ganancias r\u00e9cord el
\na\u00f1o pasado y est\u00e1 preparado para obtener ganancias futuras. Dave Sokol y Greg Abel, los gerentes de esta operaci\u00f3n, han logrado
\nresultados incomparables en otras partes de la industria de servicios p\u00fablicos. Me encanta cuando se les ocurren nuevos proyectos porque
\nen este negocio que requiere mucho capital, estas empresas suelen ser grandes. Estos proyectos ofrecen a Berkshire la oportunidad de
\ninvertir sumas sustanciales con rendimientos decentes.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado las cosas tambi\u00e9n fueron bien en el \u00e1mbito de la asignaci\u00f3n de capital. Berkshire siempre es un comprador tanto de
\nempresas como de valores, y el desorden en los mercados nos dio un viento de cola en nuestras compras. Al invertir, el pesimismo es tu amigo y la
\neuforia el enemigo.
\nEn nuestras carteras de seguros, hicimos tres grandes inversiones en condiciones que no estar\u00edan disponibles en los mercados
\nnormales. Esto deber\u00eda a\u00f1adir alrededor de 1,500 millones de d\u00f3lares antes de impuestos a las ganancias anuales de Berkshire y ofrecer tambi\u00e9n
\nposibilidades de ganancias de capital. Tambi\u00e9n cerramos nuestra adquisici\u00f3n de Marmon (ahora poseemos el 64% de la empresa y compraremos
\nlas acciones restantes durante los pr\u00f3ximos seis a\u00f1os). Adem\u00e1s, algunas de nuestras subsidiarias realizaron adquisiciones \u201cincluidas\u201d que
\nfortalecer\u00e1n sus posiciones competitivas y sus ganancias.
\n\u00c9sa es la buena noticia. Pero hay otra realidad menos agradable: durante 2008 hice algunas tonter\u00edas en materia de inversiones.
\nComet\u00ed al menos un error importante de comisi\u00f3n y varios menores que tambi\u00e9n duelen. Te contar\u00e9 m\u00e1s sobre estos m\u00e1s adelante. Adem\u00e1s, comet\u00ed
\nalgunos errores de omisi\u00f3n, chup\u00e1ndome el dedo cuando aparec\u00edan nuevos hechos que deber\u00edan haberme hecho reexaminar mi pensamiento y
\nactuar r\u00e1pidamente.
\nAdem\u00e1s, el valor de mercado de los bonos y acciones que seguimos manteniendo sufri\u00f3 una ca\u00edda significativa junto con el mercado
\ngeneral. Esto no nos molesta a Charlie ni a m\u00ed. De hecho, disfrutamos de tales ca\u00eddas de precios si tenemos fondos disponibles para aumentar
\nnuestras posiciones. Hace mucho tiempo, Ben Graham me ense\u00f1\u00f3 que \u201cel precio es lo que pagas; el valor es lo que obtienes\u201d. Ya sea que hablemos
\nde calcetines o acciones, me gusta comprar productos de calidad cuando est\u00e1n rebajados.<\/p>\n
Criterios<\/p>\n
Berkshire tiene dos \u00e1reas principales de valor. El primero son nuestras inversiones: acciones, bonos y equivalentes de efectivo. A
\nfinales de a\u00f1o, totalizaron 122 mil millones de d\u00f3lares (sin contar las inversiones realizadas por nuestras operaciones financieras y de servicios
\np\u00fablicos, que asignamos a nuestro segundo segmento de valor). Alrededor de $58.5 mil millones de ese total est\u00e1n financiados por nuestra flotaci\u00f3n
\nde seguros.<\/p>\n
El segundo componente del valor de Berkshire son las ganancias que provienen de fuentes distintas a las inversiones y los seguros.
\nEstas ganancias son entregadas por nuestras 67 compa\u00f1\u00edas no aseguradoras, detalladas en la p\u00e1gina 96. Excluimos nuestras ganancias de seguros
\nde este c\u00e1lculo porque el valor de nuestra operaci\u00f3n de seguros proviene de los fondos invertibles que genera, y ya hemos incluido este factor en
\nnuestra primera balde.
\nEn 2008, nuestras inversiones cayeron de $90,343 por acci\u00f3n de Berkshire (despu\u00e9s del inter\u00e9s minoritario) a $77,793, una disminuci\u00f3n
\nque fue causada por una ca\u00edda en los precios de mercado, no por las ventas netas de acciones o bonos. Nuestro segundo segmento de valor cay\u00f3
\nde ganancias antes de impuestos de 4.093 d\u00f3lares por acci\u00f3n de Berkshire a 3.921 d\u00f3lares (nuevamente despu\u00e9s del inter\u00e9s minoritario).
\nAmbas actuaciones son insatisfactorias. Con el tiempo, debemos lograr avances decentes en cada \u00e1rea si queremos aumentar el valor
\nintr\u00ednseco de Berkshire a un ritmo aceptable. Sin embargo, en el futuro nos centraremos en el segmento de ganancias, tal como lo ha sido durante
\nvarias d\u00e9cadas. Nos gusta comprar valores a bajo precio, pero nos gusta a\u00fan m\u00e1s comprar negocios operativos a precios justos.<\/p>\n
Ahora, echemos un vistazo a los cuatro principales sectores operativos de Berkshire. Cada uno de ellos tiene caracter\u00edsticas de balance
\ny cuenta de ingresos muy diferentes. Por lo tanto, agruparlos, como se hace en los estados financieros est\u00e1ndar, impide el an\u00e1lisis. As\u00ed que los
\npresentaremos como cuatro negocios separados, que es como los vemos Charlie y yo.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Negocio de servicios p\u00fablicos regulado<\/p>\n
Berkshire tiene una participaci\u00f3n del 87,4% (diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia
\nvariedad de operaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyas
\n3,8 millones de usuarios finales lo convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que<\/p>\n
atiende a 723.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky Mountain Power, que prestan servicios
\nalrededor de 1,7 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los oleoductos Kern River y Northern Natural,
\nque transportan alrededor del 9% del gas natural consumido en los EE. UU.<\/p>\n
Nuestros socios propietarios de MidAmerican son sus dos fant\u00e1sticos gerentes, Dave Sokol y Greg Abel,
\ny mi viejo amigo, Walter Scott. No importa cu\u00e1ntos votos tenga cada partido; hacemos movimientos importantes
\ns\u00f3lo cuando seamos un\u00e1nimes en considerarlos sabios. Nueve a\u00f1os de trabajo con Dave, Greg y Walter han
\nReforz\u00f3 mi creencia original: Berkshire no podr\u00eda tener mejores socios.
\nDe manera un tanto incongruente, MidAmerican tambi\u00e9n posee la segunda firma de corretaje de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande del mundo.<\/p>\n
EE. UU., HomeServices of America. Esta empresa opera a trav\u00e9s de 21 firmas de marcas locales que cuentan con 16.000
\nagentes. El a\u00f1o pasado fue un a\u00f1o terrible para las ventas de viviendas y 2009 no pinta mejor. Continuaremos, sin embargo,
\nadquirir operaciones de corretaje de calidad cuando est\u00e9n disponibles a precios razonables.
\nA continuaci\u00f3n se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2008 2007
\nServicios p\u00fablicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 339 425 703 595 (45)
\ndel Reino Unido Servicios p\u00fablicos de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Tuber\u00edas de<\/p>\n
186<\/p>\n
$337
\n412<\/p>\n
…………………………………………………<\/p>\n
692<\/p>\n
servicios p\u00fablicos occidentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nInicioServicios …………………………………………. ……….<\/p>\n
473<\/p>\n
Otros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
130<\/p>\n
…………………….<\/p>\n
42<\/p>\n
2.203<\/p>\n
2.086<\/p>\n
impuestos Constellation Energy* …………………………………. ………….
\n………………………………………….<\/p>\n
1.092<\/p>\n
\u2013<\/p>\n
(332)<\/p>\n
(312)<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
(111)<\/p>\n
(108)<\/p>\n
Ganancias operativas antes de intereses corporativos e
\nIntereses, distintos a los de Berkshire<\/p>\n
Intereses sobre la deuda junior de Berkshire<\/p>\n
Impuesto sobre la………………………………………….
\nrenta
\n…………<\/p>\n
(1.002)<\/p>\n
(477)<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………$1.850<\/p>\n
$1,189<\/p>\n
…………………………………… $ 1,704 19,145 1,087
\nGanancias aplicables a Berkshire**
\nDeuda contra\u00edda con otros …………………………………………. …..<\/p>\n
$1,114<\/p>\n
Deuda contra\u00edda con Berkshire …………………………………………. ..<\/p>\n
19.002
\n821<\/p>\n
*Consiste en una tarifa de ruptura de $175 millones y una ganancia de nuestra inversi\u00f3n de $917 millones.
\n**Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $72 en 2008 y $70 en 2007.
\nEl historial de MidAmerican en la operaci\u00f3n de sus servicios el\u00e9ctricos regulados y gasoductos de gas natural es verdaderamente
\npendiente. Aqu\u00ed hay algunos respaldos para esa afirmaci\u00f3n.<\/p>\n
Nuestros dos oleoductos, Kern River y Northern Natural, fueron adquiridos en 2002. Una empresa llamada Mastio
\nclasifica peri\u00f3dicamente los canales seg\u00fan la satisfacci\u00f3n del cliente. Entre los 44 clasificados, Kern River qued\u00f3 en noveno lugar cuando<\/p>\n
lo compr\u00f3 y Northern Natural ocup\u00f3 el puesto 39. Hab\u00eda trabajo que hacer.
\nEn el informe de Mastio de 2009, Kern River ocup\u00f3 el primer lugar y Northern Natural el tercero. Charlie y yo no podr\u00edamos ser m\u00e1s.<\/p>\n
Orgulloso de esta actuaci\u00f3n. Surgi\u00f3 porque cientos de personas en cada operaci\u00f3n se comprometieron a
\nuna nueva cultura y luego cumplieron su compromiso.
\nLos logros en nuestras empresas de servicios el\u00e9ctricos han sido igualmente impresionantes. En 1995, MidAmerican se convirti\u00f3 en la<\/p>\n
principal proveedor de electricidad en Iowa. Mediante una planificaci\u00f3n sensata y un celo por la eficiencia, la empresa ha mantenido
\nLos precios de la electricidad no han cambiado desde nuestra compra y ha prometido mantenerlos estables hasta 2013.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
MidAmerican ha mantenido esta extraordinaria estabilidad de precios al tiempo que ha convertido a Iowa en el n\u00famero uno entre
\ntodos los estados en el porcentaje de su capacidad de generaci\u00f3n que proviene de la energ\u00eda e\u00f3lica. Desde nuestra compra, las instalaciones
\ne\u00f3licas de MidAmerican han crecido de cero a casi el 20% de la capacidad total.
\nDe manera similar, cuando compramos PacifiCorp en 2006, tomamos medidas agresivas para expandir la generaci\u00f3n e\u00f3lica.
\nLa capacidad e\u00f3lica era entonces de 33 megavatios. Ahora son 794 y vendr\u00e1n m\u00e1s. (Al llegar a PacifiCorp, encontramos \u201cviento\u201d de un tipo
\ndiferente: la empresa ten\u00eda 98 comit\u00e9s que se reun\u00edan con frecuencia. Ahora hay 28. Mientras tanto, generamos y entregamos
\nconsiderablemente m\u00e1s electricidad, y lo hacemos con un 2% menos de empleados).
\nS\u00f3lo en 2008, MidAmerican gast\u00f3 $1.8 mil millones en generaci\u00f3n e\u00f3lica en nuestras dos operaciones, y hoy la compa\u00f1\u00eda es la
\nn\u00famero uno en la naci\u00f3n entre las empresas de servicios p\u00fablicos reguladas en propiedad de capacidad e\u00f3lica. Por cierto, compare esos
\n1.800 millones de d\u00f3lares con los 1.100 millones de d\u00f3lares de ganancias antes de impuestos de PacifiCorp (que se muestra en la tabla como
\n\u201cWestern\u201d) e Iowa. En nuestro negocio de servicios p\u00fablicos, gastamos todo lo que ganamos, y algo m\u00e1s, para satisfacer las necesidades de
\nnuestras \u00e1reas de servicio. De hecho, MidAmerican no ha pagado dividendos desde que Berkshire compr\u00f3 una participaci\u00f3n en la empresa a
\nprincipios de 2000. En cambio, sus ganancias se han reinvertido para desarrollar los sistemas de servicios p\u00fablicos que nuestros clientes
\nrequieren y merecen. A cambio, se nos ha permitido obtener un retorno justo de las enormes sumas que hemos invertido. Es una gran
\nasociaci\u00f3n para todos los interesados.
\n***********
\nNuestro objetivo declarado desde hace mucho tiempo es ser el \u201ccomprador preferido\u201d para las empresas, particularmente aquellas
\nconstruidas y propiedad de familias. La manera de lograr este objetivo es merecerlo. Eso significa que debemos cumplir nuestras promesas;
\nevitar apalancar negocios adquiridos; otorgar una autonom\u00eda inusual a nuestros directivos; y mantener las empresas compradas en las buenas
\ny en las malas (aunque preferimos las buenas y las malas).
\nNuestro historial coincide con nuestra ret\u00f3rica. Sin embargo, la mayor\u00eda de los compradores que compiten con nosotros siguen un camino diferente.<\/p>\n
Para ellos, las adquisiciones son \u201cmercanc\u00edas\u201d. Antes de que se seque la tinta de sus contratos de compra, estos operadores est\u00e1n
\ncontemplando \u201cestrategias de salida\u201d. Por lo tanto, tenemos una clara ventaja cuando nos encontramos con vendedores que realmente se
\npreocupan por el futuro de sus negocios.
\nHace algunos a\u00f1os, nuestros competidores eran conocidos como \u00aboperadores de compra apalancada\u00bb. Pero LBO se convirti\u00f3 en
\nun mal nombre. As\u00ed que, al estilo orwelliano, las empresas compradoras decidieron cambiar su apodo. Sin embargo, lo que no cambiaron
\nfueron los ingredientes esenciales de sus operaciones anteriores, incluidas sus apreciadas estructuras de tarifas y su amor por el
\napalancamiento.
\nSu nueva etiqueta pas\u00f3 a ser \u201ccapital privado\u201d, un nombre que pone patas arriba los hechos: la compra de un negocio por parte
\nde estas empresas casi invariablemente resulta en reducciones dram\u00e1ticas en la porci\u00f3n de capital de la estructura de capital de la adquirida
\nen comparaci\u00f3n con la existente previamente. Varias de estas empresas adquiridas, adquiridas hace s\u00f3lo dos o tres a\u00f1os, est\u00e1n ahora en
\npeligro de muerte debido a la deuda acumulada por sus compradores de capital privado. Gran parte de la deuda bancaria se est\u00e1 vendiendo
\npor debajo de 70 centavos por d\u00f3lar, y la deuda p\u00fablica ha recibido un golpe mucho mayor. Cabe se\u00f1alar que las firmas de capital privado
\nno se apresuran a inyectar el capital que sus pupilos ahora necesitan desesperadamente. En cambio, mantienen muy privados los fondos
\nrestantes.
\nEn el \u00e1mbito de los servicios p\u00fablicos regulados no existen grandes empresas familiares. En este caso, Berkshire espera ser el
\n\u201ccomprador preferido\u201d de los reguladores. Son ellos, m\u00e1s que los accionistas vendedores, quienes juzgan la idoneidad de los compradores
\ncuando se proponen transacciones.
\nNo se puede ocultar su historia cuando se presenta ante estos reguladores. Pueden (y lo hacen) llamar a sus hom\u00f3logos en otros
\nestados donde usted opera y preguntarles c\u00f3mo se ha comportado con respecto a todos los aspectos del negocio, incluida la voluntad de
\ncomprometer capital social adecuado.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Cuando MidAmerican propuso comprar PacifiCorp en 2005, los reguladores de los seis nuevos estados a los que prestar\u00edamos servicios
\ncomprobaron inmediatamente nuestro historial en Iowa. Tambi\u00e9n evaluaron cuidadosamente nuestros planes y capacidades de financiamiento. Hemos
\naprobado este examen, tal como esperamos aprobar los ex\u00e1menes futuros.<\/p>\n
Hay dos razones para nuestra confianza. Primero, Dave Sokol y Greg Abel administrar\u00e1n cualquier negocio con el que est\u00e9n asociados de
\nmanera de primera clase. No conocen otra forma de operar.
\nM\u00e1s all\u00e1 de eso, est\u00e1 el hecho de que esperamos comprar m\u00e1s servicios p\u00fablicos regulados en el futuro, y sabemos que nuestro comportamiento comercial
\nen las jurisdicciones donde operamos hoy determinar\u00e1 c\u00f3mo seremos recibidos por las nuevas jurisdicciones ma\u00f1ana.<\/p>\n
Seguro<\/p>\n
Nuestro grupo de seguros ha impulsado el crecimiento de Berkshire desde que ingresamos al negocio por primera vez en 1967. Este feliz
\nresultado no se debe a la prosperidad general de la industria. Durante los 25 a\u00f1os que finalizaron en 2007, el rendimiento sobre el patrimonio neto de las
\naseguradoras promedi\u00f3 el 8,5% frente al 14,0% de las Fortune 500. Es evidente que nuestros directores ejecutivos de seguros no han tenido el viento a favor.
\nSin embargo, estos gerentes han sobresalido hasta un punto que Charlie y yo nunca so\u00f1amos que fuera posible en los primeros d\u00edas. \u00bfPor qu\u00e9 los amo?
\nD\u00e9jame contar las formas.<\/p>\n
En GEICO, Tony Nicely (ahora en su 48\u00ba a\u00f1o en la compa\u00f1\u00eda despu\u00e9s de unirse a ella cuando ten\u00eda 18 a\u00f1os) contin\u00faa engullendo participaci\u00f3n
\nde mercado mientras mantiene una suscripci\u00f3n disciplinada. Cuando Tony se convirti\u00f3 en director ejecutivo en 1993, GEICO ten\u00eda el 2,0% del mercado de
\nseguros de autom\u00f3viles, un nivel en el que la empresa hab\u00eda estado estancada durante mucho tiempo. Ahora tenemos una participaci\u00f3n del 7,7%, frente al
\n7,2% en 2007.<\/p>\n
La combinaci\u00f3n de ganancias de nuevos negocios y una mejora en la tasa de renovaci\u00f3n de negocios existentes ha llevado a GEICO a la
\nposici\u00f3n n\u00famero tres entre las aseguradoras de autom\u00f3viles. En 1995, cuando Berkshire adquiri\u00f3 el control, GEICO ocupaba el s\u00e9ptimo lugar. Ahora s\u00f3lo
\nestamos detr\u00e1s de State Farm y Allstate.<\/p>\n
GEICO crece porque ahorra dinero a los automovilistas. A nadie le gusta comprar un seguro de autom\u00f3vil. Pero a pr\u00e1cticamente todo el mundo
\nle gusta conducir. Por eso, con sensatez, los conductores buscan el seguro de menor costo compatible con un servicio de primera clase.
\nLa eficiencia es la clave para lograr bajos costos y la eficiencia es la especialidad de Tony. Hace cinco a\u00f1os, el n\u00famero de p\u00f3lizas por empleado era 299. En
\n2008, el n\u00famero era 439, un enorme aumento de la productividad.<\/p>\n
Al ver las oportunidades actuales de GEICO, Tony y yo nos sentimos como dos mosquitos hambrientos en un campamento nudista. Los objetivos
\njugosos est\u00e1n por todas partes. En primer lugar, y lo m\u00e1s importante, nuestro nuevo negocio de seguros de autom\u00f3viles est\u00e1 explotando. Los estadounidenses
\nest\u00e1n concentrados en ahorrar dinero como nunca antes y est\u00e1n acudiendo en masa a GEICO. En enero de 2009, establecimos un r\u00e9cord mensual (por un
\namplio margen) de crecimiento de asegurados. Ese r\u00e9cord durar\u00e1 exactamente 28 d\u00edas: al cierre de esta edici\u00f3n, est\u00e1 claro que la ganancia de febrero ser\u00e1
\na\u00fan mejor.<\/p>\n
M\u00e1s all\u00e1 de esto, estamos ganando terreno en las l\u00edneas aliadas. El a\u00f1o pasado, nuestras p\u00f3lizas para motocicletas aumentaron un 23,4%, lo
\nque elev\u00f3 nuestra participaci\u00f3n de mercado de aproximadamente el 6% a m\u00e1s del 7%. Nuestros negocios de veh\u00edculos recreativos y veh\u00edculos todo terreno
\ntambi\u00e9n est\u00e1n creciendo r\u00e1pidamente, aunque desde una base peque\u00f1a. Y, finalmente, recientemente comenzamos a asegurar autom\u00f3viles comerciales, un
\ngran mercado que ofrece verdaderas promesas.<\/p>\n
GEICO ahora est\u00e1 ahorrando dinero a millones de estadounidenses. Vaya a GEICO.com o llame al 1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 y vea si tambi\u00e9n podemos
\nahorrarle dinero.<\/p>\n
General Re, nuestra gran reaseguradora internacional, tambi\u00e9n tuvo un excelente a\u00f1o 2008. Hace alg\u00fan tiempo, la compa\u00f1\u00eda tuvo serios
\nproblemas (que no pude detectar en absoluto cuando la compramos a finales de 1998). En 2001, cuando Joe Brandon asumi\u00f3 el cargo de director ejecutivo,
\nasistido por su socio, Tad Montross, la cultura de General Re se hab\u00eda deteriorado a\u00fan m\u00e1s, mostrando una p\u00e9rdida de disciplina en la suscripci\u00f3n, las
\nreservas y los gastos. Despu\u00e9s de que Joe y Tad asumieron el mando, estos problemas se abordaron de manera decisiva y exitosa. Hoy General Re ha
\nrecuperado su brillo.
\nLa primavera pasada, Joe renunci\u00f3 y Tad se convirti\u00f3 en director ejecutivo. Charlie y yo estamos agradecidos con Joe por enderezar el barco y estamos
\nseguros de que, con Tad, el futuro del General Re est\u00e1 en las mejores manos.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
El reaseguro es un negocio de promesas a largo plazo, que a veces se extienden por cincuenta a\u00f1os o m\u00e1s. Este
\nEl a\u00f1o pasado volvi\u00f3 a ense\u00f1ar a los clientes un principio crucial: una promesa no es mejor que la persona o instituci\u00f3n que la hace.
\nAh\u00ed es donde sobresale General Re: es la \u00fanica reaseguradora respaldada por una corporaci\u00f3n AAA. Ben Franklin una vez
\ndijo: \u00abEs dif\u00edcil que un saco vac\u00edo se mantenga en pie\u00bb. Eso no es motivo de preocupaci\u00f3n para los clientes de General Re.<\/p>\n
Nuestra tercera operaci\u00f3n de seguros importante es la divisi\u00f3n de reaseguros de Ajit Jain, con sede en Stamford y
\ncuenta con s\u00f3lo 31 empleados. Este puede ser uno de los negocios m\u00e1s notables del mundo, dif\u00edcil de identificar.
\nCaracterizar pero f\u00e1cil de admirar.
\nA\u00f1o tras a\u00f1o, el negocio de Ajit nunca vuelve a ser el mismo. Presenta transacciones muy grandes, incre\u00edbles.
\nvelocidad de ejecuci\u00f3n y voluntad de cotizar pol\u00edticas que dejan a otros rasc\u00e1ndose la cabeza. Cuando hay un
\nriesgo enorme e inusual que debe estar asegurado, es casi seguro que llamar\u00e1n a Ajit.<\/p>\n
Ajit lleg\u00f3 a Berkshire en 1986. Muy r\u00e1pidamente me di cuenta de que hab\u00edamos adquirido un talento extraordinario.
\nEntonces hice lo l\u00f3gico: escrib\u00ed a sus padres en Nueva Delhi y les pregunt\u00e9 si ten\u00edan otro como \u00e9l en casa.
\nPor supuesto, sab\u00eda la respuesta antes de escribir. No hay nadie como Ajit.
\nNuestras aseguradoras m\u00e1s peque\u00f1as son tan destacadas a su manera como las \u201ctres grandes\u201d, y cumplen regularmente
\nflotaci\u00f3n valiosa para nosotros a un costo negativo. Agregamos sus resultados a continuaci\u00f3n en \u00abOtros primarios\u00bb. por el espacio
\nPor estas razones, no analizamos estas aseguradoras individualmente. Pero tenga la seguridad de que Charlie y yo apreciamos la
\naporte de cada uno.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el r\u00e9cord de las cuatro patas de nuestro taburete de seguros. Los beneficios t\u00e9cnicos significan que los cuatro
\nproporcionaron fondos a Berkshire el a\u00f1o pasado sin costo, tal como lo hicieron en 2007. Y en ambos a\u00f1os nuestra suscripci\u00f3n
\nLa rentabilidad fue considerablemente mejor que la lograda por la industria. Por supuesto, nosotros mismos peri\u00f3dicamente
\nTener un a\u00f1o terrible en seguros. Pero, en general, espero que obtengamos una ganancia t\u00e9cnica promedio. Si es as\u00ed, estaremos
\nutilizando fondos gratuitos de gran tama\u00f1o para el futuro indefinido.<\/p>\n
Beneficio t\u00e9cnico (en
\nOperaciones de Seguros
\nGeneral Re
\nBH Reaseguro<\/p>\n
………………….
\n……………..<\/p>\n
2008<\/p>\n
millones)
\n2007 2008<\/p>\n
$342<\/p>\n
$555<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
2007
\n$21,074<\/p>\n
$23,009<\/p>\n
1,427<\/p>\n
24,221<\/p>\n
23.692<\/p>\n
8,454<\/p>\n
7.768<\/p>\n
4,739<\/p>\n
4,229<\/p>\n
$58,488<\/p>\n
$58,698<\/p>\n
GEICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,324
\n916<\/p>\n
Otra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
210<\/p>\n
1,113
\n279<\/p>\n
$2,792<\/p>\n
$3,374<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\ny declaraci\u00f3n de resultados de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/08 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes ……………..$ 2,497
\nCuentas y documentos por cobrar ………. 5,047<\/p>\n
Documentos por pagar ……………………. $ 2,212
\nOtros pasivos corrientes 8.087……………<\/p>\n
Inventario …………………… 7.500
\n………………
\nOtros activos corrientes 752<\/p>\n
Pasivos corrientes totales ……………. 10.299<\/p>\n
Activos corrientes totales …………….. 15.796
\nImpuestos diferidos 2.786
\n……………………<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ……… 16.515
\nActivos fijos …………………… 16.338
\n……………………
\nOtros activos 1.248<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos 6.033 ……….
\nPatrimonio ………………………….. 30.779
\n$49,897<\/p>\n
$49,897
\n9<\/p>\n
<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2008<\/p>\n
2007<\/p>\n
2006<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …….. $66,099 $59,100 $52,660
\nGastos operativos (incluye depreciaci\u00f3n de $1,280 en 2008, $955 en 2007 y
\n$823 en 2006) ………………………………………… 61.937 55.026 49.002
\n139<\/p>\n
Gastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
127<\/p>\n
132<\/p>\n
4.023* 3.947* 3.526*<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos………………………………………… ……
\nImpuestos sobre la renta e intereses minoritarios ………………………………<\/p>\n
1.740 1.594 1.395<\/p>\n
Lngresos netos …………………………………………. …… $ 2,283 $ 2,353 $ 2,131<\/p>\n
*No incluye ajustes contables de compras.
\nEste variopinto grupo, que vende productos que van desde piruletas hasta casas rodantes, obtuvo una impresionante
\n17,9% en promedio del patrimonio neto tangible el a\u00f1o pasado. Tambi\u00e9n es digno de menci\u00f3n que estas operaciones utilizaron s\u00f3lo menores
\napalancamiento financiero para lograr ese retorno. Claramente somos due\u00f1os de algunos negocios fant\u00e1sticos. Compramos muchos de
\nellos, sin embargo, con grandes primas sobre el patrimonio neto, un punto reflejado en la partida de fondo de comercio que se muestra en nuestro balance<\/p>\n
hoja \u2013 y ese hecho reduce las ganancias sobre nuestro valor contable promedio al 8,1%.
\nAunque el resultado del a\u00f1o completo fue satisfactorio, las ganancias de muchas de las empresas de este grupo alcanzaron el
\nderrapa en el cuarto trimestre del a\u00f1o pasado. Las perspectivas para 2009 parecen peores. Sin embargo, el grupo mantiene fuertes ganancias.
\nincluso en las condiciones actuales y seguir\u00e1 aportando una importante cantidad de efectivo a la empresa matriz. En general,
\nEstas empresas mejoraron sus posiciones competitivas el a\u00f1o pasado, en parte porque nuestra fortaleza financiera nos permiti\u00f3 hacer
\nadquisiciones ventajosas. Por el contrario, muchos competidores estaban flotando en el agua (o hundi\u00e9ndose).
\nLa m\u00e1s notable de estas adquisiciones fue la compra de Tungaloy por parte de Iscar a finales de noviembre, una importante
\nProductor japon\u00e9s de peque\u00f1as herramientas. Charlie y yo seguimos mir\u00e1ndolos con asombro… \u00a1y aprecio! \u00aden el
\nlogros de la gesti\u00f3n de \u00cdscar. Conseguir un entrenador como Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz o Danny
\nGoldman cuando adquirimos una empresa es una bendici\u00f3n. Conseguir tres es como ganar la Triple Corona. \u00cdscar
\nEl crecimiento desde nuestra compra ha superado nuestras expectativas, que eran altas, y la incorporaci\u00f3n de Tungaloy
\nllevar el rendimiento al siguiente nivel.
\nMiTek, Benjamin Moore, Acme Brick, Forest River, Marmon y CTB tambi\u00e9n fabricaron uno o m\u00e1s
\nadquisiciones durante el a\u00f1o. CTB, que opera en todo el mundo en el campo de los equipos agr\u00edcolas, ha elegido ahora
\nHemos creado seis peque\u00f1as empresas desde que la compramos en 2002. En ese momento, pagamos 140 millones de d\u00f3lares por la empresa. El a\u00f1o pasado
\nsus ganancias antes de impuestos fueron de 89 millones de d\u00f3lares. Vic Mancinelli, su director ejecutivo, sigui\u00f3 durante mucho tiempo principios operativos similares a los de Berkshire.<\/p>\n
antes de nuestra llegada. Se concentra en bloquear y placar, d\u00eda a d\u00eda haciendo bien las peque\u00f1as cosas y nunca obteniendo
\npor supuesto. Dentro de diez a\u00f1os, Vic dirigir\u00e1 una operaci\u00f3n mucho m\u00e1s grande y, lo que es m\u00e1s importante, ser\u00e1
\nobteniendo excelentes rendimientos sobre el capital invertido.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nEscribir\u00e9 aqu\u00ed con cierto detalle sobre la operaci\u00f3n hipotecaria de Clayton Homes y me saltar\u00e9 cualquier tema financiero.
\ncomentario, que se resume en la tabla al final de esta secci\u00f3n. Hago esto porque la reciente de Clayton
\nLa experiencia puede ser \u00fatil en el debate de pol\u00edticas p\u00fablicas sobre vivienda e hipotecas. Pero primero, un poco de historia.
\nClayton es la empresa m\u00e1s grande en la industria de casas prefabricadas y entreg\u00f3 27,499 unidades el a\u00f1o pasado.
\nEsto represent\u00f3 aproximadamente el 34% del total de 81.889 de la industria. Es probable que nuestra participaci\u00f3n crezca en 2009, en parte porque gran parte
\ndel resto de la industria se encuentra en graves dificultades. En toda la industria, las unidades vendidas han disminuido constantemente desde que alcanzaron su punto m\u00e1ximo.<\/p>\n
de 372.843 en 1998.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
En ese momento, gran parte de la industria empleaba pr\u00e1cticas de ventas que eran atroces. Al escribir sobre ese per\u00edodo un poco
\nm\u00e1s tarde, lo describ\u00ed como si \u201cprestatarios que no deber\u00edan haber pedido prestado fueran financiados por prestamistas que no deber\u00edan haber
\nprestado\u201d.<\/p>\n
Para empezar, con frecuencia se ignoraba la necesidad de realizar pagos iniciales significativos. A veces hab\u00eda falsificaci\u00f3n. (\u201cEso
\nciertamente me parece un gato de $2,000\u201d, dice el vendedor que recibir\u00e1 una comisi\u00f3n de $3,000 si el pr\u00e9stamo se concreta). Adem\u00e1s, los
\nprestatarios que se inscribieron porque no ten\u00edan nada aceptaban pagos mensuales imposibles de cumplir. perder. Las hipotecas resultantes
\ngeneralmente fueron empaquetadas (\u201ctitulizadas\u201d) y vendidas por empresas de Wall Street a inversionistas desprevenidos. Esta cadena de
\nlocuras ten\u00eda que terminar mal, y as\u00ed fue.<\/p>\n
Cabe destacar que Clayton sigui\u00f3 pr\u00e1cticas mucho m\u00e1s sensatas en sus propios pr\u00e9stamos durante ese tiempo. De hecho, ning\u00fan
\ncomprador de las hipotecas que origin\u00f3 y luego titulariz\u00f3 ha perdido jam\u00e1s un centavo de capital o intereses. Pero Clayton fue la excepci\u00f3n; Las
\np\u00e9rdidas de la industria fueron asombrosas. Y la resaca contin\u00faa hasta el d\u00eda de hoy.<\/p>\n
Este fiasco de 1997\u00ad2000 deber\u00eda haber servido como una advertencia de canario en la mina de carb\u00f3n para el mercado inmobiliario
\nconvencional, mucho m\u00e1s grande. Pero los inversores, el gobierno y las agencias de calificaci\u00f3n no aprendieron exactamente nada de la debacle
\nde las casas prefabricadas. En cambio, en una espeluznante repetici\u00f3n de ese desastre, se repitieron los mismos errores con las viviendas
\nconvencionales en el per\u00edodo 2004\u00ad2007: los prestamistas concedieron felices pr\u00e9stamos que los prestatarios no pod\u00edan pagar con sus ingresos,
\ny los prestatarios con la misma alegr\u00eda firmaron para cumplir con esos pagos. Ambas partes contaban con la \u201capreciaci\u00f3n del precio de la
\nvivienda\u201d para que este acuerdo, que de otro modo ser\u00eda imposible, funcionara. Era Scarlett O’Hara de nuevo: \u00abLo pensar\u00e9 ma\u00f1ana\u00bb. Las
\nconsecuencias de este comportamiento ahora repercuten en todos los rincones de nuestra econom\u00eda.<\/p>\n
Los 198.888 prestatarios de Clayton, sin embargo, han seguido pagando normalmente durante la crisis inmobiliaria, sin generar
\np\u00e9rdidas inesperadas. Esto no se debe a que estos prestatarios sean inusualmente solventes, como lo demuestran las puntuaciones FICO (una
\nmedida est\u00e1ndar de riesgo crediticio). Su puntuaci\u00f3n FICO media es 644, en comparaci\u00f3n con una media nacional de 723, y alrededor del 35%
\nest\u00e1 por debajo de 620, el segmento generalmente denominado \u00absubprime\u00bb. Muchos fondos desastrosos de hipotecas sobre viviendas
\nconvencionales est\u00e1n poblados por prestatarios con mucho mejor cr\u00e9dito, seg\u00fan lo medido por los puntajes FICO.<\/p>\n
Sin embargo, a finales de a\u00f1o, nuestra tasa de morosidad sobre los pr\u00e9stamos que hemos originado fue del 3,6%, s\u00f3lo ligeramente
\nsuperior al 2,9% en 2006 y al 2,9% en 2004. (Adem\u00e1s de nuestros pr\u00e9stamos originados, tambi\u00e9n hemos comprado carteras masivas de varios
\ntipos de otros instituciones financieras.) Las ejecuciones hipotecarias de Clayton durante 2008 representaron el 3,0% de los pr\u00e9stamos originados
\nen comparaci\u00f3n con el 3,8% en 2006 y el 5,3% en 2004.
\n\u00bfPor qu\u00e9 nuestros prestatarios \u2013caracter\u00edsticamente personas con ingresos modestos y puntajes crediticios que distan mucho de
\nser excelentes\u2013 tienen un desempe\u00f1o tan bueno? La respuesta es elemental, volviendo a Lending 101. Nuestros prestatarios simplemente
\ncompararon los pagos totales de la hipoteca con sus ingresos reales (no esperados) y luego decidieron si pod\u00edan vivir con ese compromiso. En
\npocas palabras, obtuvieron una hipoteca con la intenci\u00f3n de liquidarla, cualquiera que fuera la evoluci\u00f3n de los precios de la vivienda.<\/p>\n
Igual de importante es lo que nuestros prestatarios no hicieron. No contaban con realizar los pagos de sus pr\u00e9stamos mediante
\nrefinanciaci\u00f3n. No se inscribieron en tarifas \u201cpromocionales\u201d que, al restablecerse, eran descomunales en relaci\u00f3n con sus ingresos. Y no
\nasumieron que siempre podr\u00edan vender su casa obteniendo ganancias si los pagos de su hipoteca se volv\u00edan onerosos. A Jimmy Stewart le
\nhubiera encantado esta gente.
\nPor supuesto, varios de nuestros prestatarios tendr\u00e1n problemas. Por lo general, no tienen m\u00e1s que peque\u00f1os ahorros para salir
\nadelante si llega la adversidad. La principal causa de delincuencia o ejecuci\u00f3n hipotecaria es la p\u00e9rdida del trabajo, pero la muerte, el divorcio y
\nlos gastos m\u00e9dicos causan problemas. Si las tasas de desempleo aumentan (como seguramente ocurrir\u00e1 en 2009), m\u00e1s prestatarios de Clayton
\ntendr\u00e1n problemas y tendremos p\u00e9rdidas mayores, aunque todav\u00eda manejables.
\nPero nuestros problemas no se ver\u00e1n impulsados en ninguna medida por la tendencia de los precios de las viviendas.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Los comentarios sobre la actual crisis inmobiliaria a menudo ignoran el hecho crucial de que la mayor\u00eda de las ejecuciones hipotecarias no<\/p>\n
no ocurre porque una casa vale menos que su hipoteca (los llamados pr\u00e9stamos \u201cal rev\u00e9s\u201d). M\u00e1s bien, ejecuciones hipotecarias
\ntiene lugar porque los prestatarios no pueden pagar el pago mensual que acordaron pagar. Los propietarios de viviendas que tienen
\nhizo un pago inicial significativo (derivado de ahorros y no de otros pr\u00e9stamos) rara vez lo abandon\u00f3
\nde una residencia habitual simplemente porque su valor hoy es inferior al de la hipoteca. En cambio, caminan cuando
\nNo puedo hacer los pagos mensuales.
\nSer propietario de una vivienda es algo maravilloso. Mi familia y yo hemos disfrutado de mi hogar actual durante 50 a\u00f1os,
\ncon m\u00e1s por venir. Pero el disfrute y la utilidad deber\u00edan ser los motivos principales de compra, no el beneficio o la refinanciaci\u00f3n.
\nposibilidades. Y la vivienda adquirida debe ajustarse a los ingresos del comprador.
\nLa actual debacle inmobiliaria deber\u00eda ense\u00f1ar a los compradores de viviendas, a los prestamistas, a los intermediarios y al gobierno algunas ideas sencillas<\/p>\n
lecciones que asegurar\u00e1n la estabilidad en el futuro. La compra de una vivienda debe implicar un pago inicial honesto
\nde al menos el 10% y pagos mensuales que puedan ser manejados c\u00f3modamente por los ingresos del prestatario. ese ingreso
\ndebe verificarse cuidadosamente.
\nDar a las personas viviendas, aunque es un objetivo deseable, no deber\u00eda ser el objetivo principal de nuestro pa\u00eds.
\nMantenerlos en sus hogares deber\u00eda ser la ambici\u00f3n.
\n***********
\nLa operaci\u00f3n crediticia de Clayton, aunque no se vio perjudicada por el desempe\u00f1o de sus prestatarios, s\u00ed se vio afectada.
\namenazada por un elemento de la crisis crediticia. Financiadores que tienen acceso a cualquier tipo de garant\u00eda gubernamental \u2013
\nbancos con dep\u00f3sitos asegurados por la FDIC, grandes entidades con papel comercial ahora respaldado por la Reserva Federal, y
\notros que est\u00e1n utilizando m\u00e9todos imaginativos (o habilidades de lobby) para quedar bajo el paraguas del gobierno \u2013 han
\ncostos de dinero que son m\u00ednimos. Por el contrario, las empresas con altas calificaciones, como Berkshire, est\u00e1n experimentando
\ncostos de endeudamiento que, en relaci\u00f3n con las tasas del Tesoro, se encuentran en niveles r\u00e9cord. Adem\u00e1s, los fondos son abundantes para la
\nprestatario garantizado por el gobierno, pero a menudo escaso para otros, sin importar cu\u00e1n solventes sean.
\nEste \u201cdiferencial\u201d sin precedentes en el costo del dinero hace que no sea rentable para cualquier prestamista que no lo haga.
\ndisfrutar de fondos garantizados por el gobierno para competir con aquellos con un estatus favorecido. El gobierno est\u00e1 determinando la
\n\u201cricos\u201d y \u201cpobres\u201d. Por eso las empresas se apresuran a convertirse en holdings bancarios, no un curso<\/p>\n
factible para Berkshire.
\nAunque el cr\u00e9dito de Berkshire es impecable (somos una de las siete corporaciones AAA del pa\u00eds), nuestra
\nEl costo del endeudamiento es ahora mucho m\u00e1s alto que el de competidores con balances inestables pero con respaldo gubernamental. En el
\nPor el momento, es mucho mejor ser un lisiado financiero con una garant\u00eda gubernamental que un Gibraltar sin ella.
\nLas condiciones extremas de hoy podr\u00edan terminar pronto. En el peor de los casos, creemos que encontraremos al menos una soluci\u00f3n parcial.<\/p>\n
eso nos permitir\u00e1 continuar con gran parte de los pr\u00e9stamos de Clayton. Sin embargo, las ganancias de Clayton seguramente se ver\u00e1n afectadas si
\nse ven obligados a competir durante mucho tiempo contra los prestamistas favorecidos por el gobierno.<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos<\/p>\n
(en millones)
\n2008 2007
\nde vida y<\/p>\n
………………………………….. $330 Ingreso neto de inversiones Operaci\u00f3n<\/p>\n
arrendamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Financiaci\u00f3n de viviendas<\/p>\n
526<\/p>\n
prefabricadas (Clayton) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
\nOtros* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nIngresos antes de ganancias o p\u00e9rdidas de inversiones y derivados<\/p>\n
141
\n…………$787<\/p>\n
*Incluye $92 millones en 2008 y $85 millones en 2007 de honorarios que Berkshire cobra a Clayton por el
\nuso del cr\u00e9dito de Berkshire.<\/p>\n
12<\/p>\n
$272
\n(60)
\n111<\/p>\n
rentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Operaciones de<\/p>\n
157
\n$1,006<\/p>\n
<\/p>\n
Seguro de bonos exento de impuestos
\nA principios de 2008, activamos Berkshire Hathaway Assurance Company (\u201cBHAC\u201d) como aseguradora de bonos exentos de
\nimpuestos emitidos por estados, ciudades y otras entidades locales. BHAC asegura estos valores para los emisores tanto en el momento en
\nque sus bonos se venden al p\u00fablico (transacciones primarias) como posteriormente, cuando los bonos ya son propiedad de los inversores
\n(transacciones secundarias).
\nA finales de 2007, la media docena de empresas que hab\u00edan sido los principales actores en este negocio se hab\u00edan metido en
\ngrandes problemas. La causa de sus problemas fue captada hace mucho tiempo por Mae West: \u201cYo era Blancanieves, pero me fui a la deriva\u201d.<\/p>\n
Las monol\u00edneas (como se llama a las aseguradoras de bonos) inicialmente solo aseguraban bonos exentos de impuestos que eran
\nde bajo riesgo. Pero con el paso de los a\u00f1os la competencia por este negocio se intensific\u00f3 y las tarifas bajaron. Ante la perspectiva de un
\nestancamiento o una disminuci\u00f3n de las ganancias, los administradores de monol\u00ednea recurrieron a propuestas cada vez m\u00e1s riesgosas.
\nAlgunas de ellas implicaban el seguro de obligaciones hipotecarias residenciales. Cuando los precios de la vivienda se desplomaron, la
\nindustria monol\u00ednea r\u00e1pidamente se convirti\u00f3 en un caso perdido.
\nA principios de a\u00f1o, Berkshire se ofreci\u00f3 a asumir todos los seguros emitidos sobre exenciones de impuestos que figuraban en los
\nlibros de las tres monol\u00edneas m\u00e1s grandes. Todas estas empresas estaban en problemas que amenazaban sus vidas (aunque dijeron lo
\ncontrario). Habr\u00edamos cobrado una tasa del 1,5% para asumir las garant\u00edas de alrededor de 822 mil millones de d\u00f3lares en bonos. Si nuestra
\noferta hubiera sido aceptada, nos habr\u00edan obligado a pagar las p\u00e9rdidas sufridas por los inversores propietarios de estos bonos, una garant\u00eda
\nque en algunos casos se extend\u00eda hasta 40 a\u00f1os. La nuestra no fue una propuesta fr\u00edvola: por razones que veremos m\u00e1s adelante, implicaba
\nun riesgo sustancial para Berkshire.
\nLos monolines rechazaron sumariamente nuestra oferta, y en algunos casos a\u00f1adieron uno o dos insultos. Al final, sin embargo,
\nlas negativas resultaron ser muy buenas noticias para nosotros, porque se hizo evidente que hab\u00eda subvaluado mucho nuestra oferta.<\/p>\n
Posteriormente, suscribimos alrededor de 15.600 millones de d\u00f3lares en seguros en el mercado secundario. Y aqu\u00ed est\u00e1 el chiste:
\nalrededor del 77% de este negocio correspond\u00eda a bonos que ya estaban asegurados, en gran parte por las tres monol\u00edneas antes mencionadas.
\nEn estos acuerdos, tenemos que pagar los incumplimientos s\u00f3lo si el asegurador original no puede hacerlo financieramente.
\nentonces.<\/p>\n
Suscribimos este seguro de \u201csegundo pago\u201d a tasas promedio del 3,3%. As\u00ed es; Nos han pagado mucho m\u00e1s por ser los segundos
\nen pagar que el 1,5% que nos habr\u00edan cobrado antes por ser los primeros en pagar. En un caso extremo, acordamos ser el cuarto en pagar,
\npero a\u00fan as\u00ed recibimos alrededor de tres veces la prima del 1% cobrada por la monol\u00ednea que sigue siendo la primera en pagar. En otras
\npalabras, otras tres monol\u00edneas primero tienen que quebrar antes de que tengamos que emitir un cheque.<\/p>\n
Dos de las tres monol\u00edneas a las que hicimos nuestra oferta inicial en bloque recaudaron posteriormente un capital sustancial.
\nEsto, por supuesto, nos ayuda directamente, ya que hace menos probable que tengamos que pagar, al menos en el corto plazo, cualquier
\nreclamo sobre nuestro seguro de segundo pago porque estas dos monol\u00edneas fallan. Adem\u00e1s de nuestra cartera de negocios secundarios,
\ntambi\u00e9n hemos suscrito 3.700 millones de d\u00f3lares de negocios primarios con una prima de 96 millones de d\u00f3lares. En el negocio primario, por
\nsupuesto, somos los primeros en pagar si el emisor se mete en problemas.
\nTenemos muchos m\u00e1s m\u00faltiplos de capital detr\u00e1s del seguro que suscribimos que cualquier otra monol\u00ednea. En consecuencia,
\nnuestra garant\u00eda es mucho m\u00e1s valiosa que la de ellos. Esto explica por qu\u00e9 muchos inversores sofisticados nos han comprado seguros de
\nsegundo pago, aunque ya estaban asegurados por otra monol\u00ednea. BHAC se ha convertido no s\u00f3lo en la aseguradora preferida, sino en
\nmuchos casos en la \u00fanica aseguradora aceptable para los tenedores de bonos.<\/p>\n
Sin embargo, somos muy cautelosos con el negocio que suscribimos y no consideramos seguro que este seguro nos resulte
\nrentable en \u00faltima instancia. La raz\u00f3n es simple, aunque nunca he visto ni siquiera una referencia pasajera a ella por parte de ning\u00fan analista
\nfinanciero, agencia de calificaci\u00f3n o director ejecutivo de monoline.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
La raz\u00f3n detr\u00e1s de tasas de primas muy bajas para asegurar exentos de impuestos ha sido que hist\u00f3ricamente los incumplimientos han
\nsido pocos. Pero ese historial refleja en gran medida la experiencia de las entidades que emitieron bonos no asegurados.
\nEl seguro de bonos exentos de impuestos no exist\u00eda antes de 1971, e incluso despu\u00e9s la mayor\u00eda de los bonos segu\u00edan sin estar asegurados.
\nUn universo de bonos exentos de impuestos totalmente cubiertos por seguros seguramente tendr\u00eda una experiencia de p\u00e9rdida algo
\ndiferente a la de un grupo de bonos no asegurados, pero por lo dem\u00e1s similares, la \u00fanica pregunta es en qu\u00e9 medida.
\nPara entender por qu\u00e9, retrocedamos a 1975, cuando la ciudad de Nueva York estaba al borde de la quiebra. En ese momento, sus bonos
\n(pr\u00e1cticamente todos sin seguro) estaban en gran medida en manos de los residentes m\u00e1s ricos de la ciudad, as\u00ed como de bancos y otras instituciones
\nde Nueva York. Estos tenedores de bonos locales deseaban profundamente resolver los problemas fiscales de la ciudad. As\u00ed que, en poco tiempo,
\nlas concesiones y la cooperaci\u00f3n de una serie de sectores involucrados produjeron una soluci\u00f3n. Sin uno, era evidente para todos que los ciudadanos
\ny las empresas de Nueva York habr\u00edan experimentado p\u00e9rdidas financieras graves y generalizadas a causa de sus tenencias de bonos.<\/p>\n
Ahora, imaginemos que todos los bonos de la ciudad hubieran estado asegurados por Berkshire. \u00bfSe habr\u00edan producido medidas
\nsimilares de ajuste del cintur\u00f3n, aumentos de impuestos, concesiones laborales, etc.? Por supuesto que no. Como m\u00ednimo, se habr\u00eda pedido a
\nBerkshire que \u201ccompartiera\u201d los sacrificios requeridos. Y, considerando nuestros abundantes bolsillos, la contribuci\u00f3n requerida seguramente habr\u00eda
\nsido sustancial.
\nLos gobiernos locales se enfrentar\u00e1n en el futuro a problemas fiscales mucho m\u00e1s dif\u00edciles que los que han tenido hasta la fecha.
\nLos pasivos por pensiones de los que habl\u00e9 en el informe del a\u00f1o pasado contribuir\u00e1n enormemente a estos males. Seguramente muchas ciudades
\ny estados se horrorizaron cuando inspeccionaron el estado de su financiaci\u00f3n a finales de 2008. La brecha entre los activos y una valoraci\u00f3n actuarial
\nrealista de los pasivos actuales es simplemente asombrosa.
\nCuando se enfrentan a grandes d\u00e9ficits de ingresos, las comunidades que tienen todos sus bonos asegurados ser\u00e1n m\u00e1s propensas a
\ndesarrollar \u201csoluciones\u201d menos favorables para los tenedores de bonos que aquellas comunidades que tienen bonos no asegurados en manos de
\nbancos y residentes locales. Es probable que las p\u00e9rdidas en el \u00e1mbito de las exenciones fiscales, cuando se produzcan, tambi\u00e9n est\u00e9n altamente
\ncorrelacionadas entre los emisores. Si unas pocas comunidades presionan a sus acreedores y se salen con la suya, aumentar\u00e1 la posibilidad de que
\notras sigan sus pasos. \u00bfQu\u00e9 alcalde o concejo municipal va a preferir el dolor para los ciudadanos locales en forma de importantes aumentos de
\nimpuestos en lugar del dolor para una aseguradora de bonos lejana?
\nPor lo tanto, asegurar exenciones de impuestos parece hoy un negocio peligroso; uno que, de hecho, tiene similitudes con el seguro de
\ncat\u00e1strofes naturales. En ambos casos, a una serie de a\u00f1os sin p\u00e9rdidas puede seguirle una experiencia devastadora que borre con creces todas
\nlas ganancias anteriores. Por lo tanto, intentaremos proceder con cautela en este negocio, evitando muchas clases de bonos que otras monol\u00edneas
\nadoptan habitualmente.
\n***********
\nEl tipo de falacia que implica proyectar la experiencia de p\u00e9rdidas de un universo de bonos no asegurados a un universo enga\u00f1osamente
\nsimilar en el que muchos bonos est\u00e1n asegurados aparece en otras \u00e1reas de las finanzas. Los modelos \u201creprobados\u201d de muchos tipos son
\nsusceptibles a este tipo de error. Sin embargo, con frecuencia se promocionan en los mercados financieros como gu\u00edas para acciones futuras. (Si
\nsimplemente mirar datos financieros pasados le dijera lo que depara el futuro, Forbes 400 estar\u00eda formado por bibliotecarios).<\/p>\n
De hecho, las asombrosas p\u00e9rdidas en t\u00edtulos relacionados con hipotecas se debieron en gran parte a modelos defectuosos, basados
\nen la historia, utilizados por vendedores, agencias de calificaci\u00f3n e inversores. Estos partidos analizaron la experiencia de p\u00e9rdidas durante per\u00edodos
\nen los que los precios de las viviendas aumentaron s\u00f3lo moderadamente y la especulaci\u00f3n en las viviendas era insignificante. Luego hicieron de
\nesta experiencia un criterio para evaluar p\u00e9rdidas futuras. Ignoraron felizmente el hecho de que los precios de las viviendas se hab\u00edan disparado
\nrecientemente, las pr\u00e1cticas crediticias se hab\u00edan deteriorado y muchos compradores hab\u00edan optado por casas que no pod\u00edan pagar.
\nEn resumen, el universo \u201cpasado\u201d y el universo \u201cactual\u201d ten\u00edan caracter\u00edsticas muy diferentes. Pero los prestamistas, el gobierno y los medios de
\ncomunicaci\u00f3n no reconocieron en gran medida este hecho tan importante.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Los inversores deber\u00edan ser esc\u00e9pticos ante los modelos basados en la historia. Construido por un sacerdocio que suena nerd
\nUsando t\u00e9rminos esot\u00e9ricos como beta, gamma, sigma y similares, estos modelos tienden a parecer impresionantes. Con demasiada frecuencia,<\/p>\n
sin embargo, los inversores se olvidan de examinar las suposiciones detr\u00e1s de los s\u00edmbolos. Nuestro consejo: cuidado con los geeks
\nf\u00f3rmulas.
\n***********
\nUna posdata final sobre BHAC: \u00bfQui\u00e9n, tal vez se pregunte, dirige esta operaci\u00f3n? Si bien ayudo a establecer pol\u00edticas, todos
\nAjit y su equipo realizan el trabajo pesado. Claro, ya estaban generando 24 mil millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n a lo largo
\ncon cientos de millones de beneficios t\u00e9cnicos al a\u00f1o. Pero, \u00bfqu\u00e9 tan ocupado puede eso mantener a un grupo de 31 personas?
\nCharlie y yo decidimos que ya era hora de que comenzaran a trabajar un d\u00eda completo.
\nInversiones
\nDebido a las normas contables, este a\u00f1o dividimos nuestras grandes tenencias de acciones ordinarias en dos
\ncategor\u00edas. La siguiente tabla, que presenta la primera categor\u00eda, detalla las inversiones que se llevan a cabo en nuestro saldo.
\nhoja a valor de mercado y que ten\u00eda un valor de fin de a\u00f1o de m\u00e1s de $500 millones.
\n31\/12\/08
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones)
\n13,1<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ………………..<\/p>\n
$ 1.287 $ 2.812<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,6<\/p>\n
1.299 9.054<\/p>\n
84.896.273ConocoPhillips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,7<\/p>\n
7.008 4.398<\/p>\n
30.009.591 Johnson & Johnson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,1<\/p>\n
1.847 1.795<\/p>\n
130.272.500 Kraft Foods Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,9<\/p>\n
3.947.554POSCO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,2<\/p>\n
4.330 3.498
\n768 1.191<\/p>\n
91.941.010 Compa\u00f1\u00eda Procter & Gamble. . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,1<\/p>\n
643 5.684<\/p>\n
22.111.966 Sanofi\u00adAventis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n………………………………
\n11.262.000 Re suizos<\/p>\n
1,7<\/p>\n
1.827 1.404
\n773 530<\/p>\n
3,2<\/p>\n
227.307.000 Tesco plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,9<\/p>\n
1.326 1.193<\/p>\n
75.145.426 Bancorp de EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,3<\/p>\n
2.337 1.879
\n942 1.118<\/p>\n
0,5<\/p>\n
19.944.300 tiendas Wal\u00adMart, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1.727.765 Compa\u00f1\u00eda del Washington Post ……………..
\n304,392,068 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros ………………………………..
\nTotal de acciones ordinarias negociadas en el mercado<\/p>\n
……….<\/p>\n
18,4<\/p>\n
11<\/p>\n
674<\/p>\n
7,2<\/p>\n
6.702<\/p>\n
8.973<\/p>\n
6.035<\/p>\n
4.870<\/p>\n
$37,135 $49,073<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nrectificaciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nAdem\u00e1s, tenemos participaciones en Moody’s y Burlington Northern Santa Fe que ahora mantenemos a
\n\u201cvalor patrimonial\u201d: nuestro costo m\u00e1s las ganancias retenidas desde nuestra compra, menos el impuesto que se pagar\u00eda si esos
\nLas ganancias nos fueron pagadas como dividendos. Este tratamiento contable suele ser necesario cuando la propiedad de una
\nempresa participada alcanza el 20%.
\nCompramos el 15% de Moody’s hace algunos a\u00f1os y desde entonces no hemos comprado ninguna acci\u00f3n. Moody’s, sin embargo,<\/p>\n
ha recomprado sus propias acciones y, a finales de 2008, esas recompras redujeron sus acciones en circulaci\u00f3n hasta el punto
\nque nuestras participaciones superaron el 20%. Burlington Northern tambi\u00e9n ha recomprado acciones, pero nuestro aumento al 20%
\nocurri\u00f3 principalmente porque continuamos comprando estas acciones.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
A menos que cambien los hechos o las reglas, ver\u00e1 estas tenencias reflejadas en nuestro balance a valores de \u201ccontabilidad
\nde participaci\u00f3n\u201d, cualesquiera que sean sus precios de mercado. Tambi\u00e9n ver\u00e1 nuestra parte de sus ganancias (menos los impuestos
\naplicables) incluida regularmente en nuestras ganancias trimestrales y anuales.
\nLes dije en una parte anterior de este informe que el a\u00f1o pasado comet\u00ed un gran error de comisi\u00f3n (y tal vez m\u00e1s; \u00e9ste
\nsobresale). Sin que Charlie ni nadie m\u00e1s me lo pidiera, compr\u00e9 una gran cantidad de acciones de ConocoPhillips cuando los precios del
\npetr\u00f3leo y el gas estaban cerca de su punto m\u00e1ximo. De ninguna manera anticip\u00e9 la dram\u00e1tica ca\u00edda de los precios de la energ\u00eda que se
\nprodujo en la \u00faltima mitad del a\u00f1o. Sigo creyendo que hay buenas probabilidades de que el petr\u00f3leo se venda mucho m\u00e1s alto en el futuro
\nque el precio actual de 40 a 50 d\u00f3lares. Pero hasta ahora he estado completamente equivocado. Adem\u00e1s, incluso si los precios subieran,
\nel terrible momento de mi compra le ha costado a Berkshire varios miles de millones de d\u00f3lares.
\nTambi\u00e9n comet\u00ed algunos otros errores ya reconocibles. Eran m\u00e1s peque\u00f1os, pero lamentablemente no tanto. Durante 2008,
\ngast\u00e9 244 millones de d\u00f3lares en acciones de dos bancos irlandeses que me parecieron baratas. A finales de a\u00f1o amortizamos estas
\nparticipaciones al mercado: 27 millones de d\u00f3lares, lo que supone una p\u00e9rdida del 89 %. Desde entonces, las dos acciones han ca\u00eddo a\u00fan
\nm\u00e1s. El p\u00fablico del tenis llamar\u00eda a mis errores \u00aberrores no forzados\u00bb.
\nEl lado positivo del a\u00f1o pasado fue que realizamos compras por un total de 14.500 millones de d\u00f3lares en t\u00edtulos de renta fija
\nemitidos por Wrigley, Goldman Sachs y General Electric. Nos gustan mucho estos compromisos, que conllevan altos rendimientos actuales
\nque, en s\u00ed mismos, hacen que las inversiones sean m\u00e1s que satisfactorias. Pero en cada una de estas tres compras adquirimos tambi\u00e9n
\nuna participaci\u00f3n sustancial en el capital como bonificaci\u00f3n. Para financiar estas grandes compras, tuve que vender partes de algunas
\nparticipaciones que hubiera preferido conservar (principalmente Johnson & Johnson, Procter & Gamble y ConocoPhillips). Sin embargo,
\nme he comprometido \u2013ante ustedes, las agencias de calificaci\u00f3n y ante m\u00ed mismo\u2013 a administrar siempre Berkshire con efectivo m\u00e1s que
\nsuficiente. Nunca queremos contar con la bondad de extra\u00f1os para cumplir con las obligaciones del ma\u00f1ana. Cuando me veo obligado a
\nelegir, no cambiar\u00e9 ni siquiera una noche de sue\u00f1o por la posibilidad de obtener ganancias adicionales.<\/p>\n
El mundo de las inversiones ha pasado de subvalorar el riesgo a sobrevalorarlo. Este cambio no ha sido menor; el p\u00e9ndulo ha
\nrecorrido un arco extraordinario. Hace unos a\u00f1os, habr\u00eda parecido impensable que se hubieran podido obtener rendimientos como los
\nactuales con bonos municipales o corporativos de buena calidad, incluso cuando los gobiernos libres de riesgo ofrec\u00edan rendimientos
\ncercanos a cero en los bonos de corto plazo y nada mejor que una miseria en los bonos de largo plazo. \u00adt\u00e9rminos. Cuando se escriba la
\nhistoria financiera de esta d\u00e9cada, seguramente se hablar\u00e1 de la burbuja de Internet de finales de los a\u00f1os 1990 y de la burbuja inmobiliaria
\nde principios de los a\u00f1os 2000. Pero la burbuja de los bonos del Tesoro estadounidense de finales de 2008 puede considerarse casi
\nigualmente extraordinaria.
\nAferrarse a equivalentes de efectivo o bonos gubernamentales a largo plazo con los rendimientos actuales es casi con certeza
\nuna pol\u00edtica terrible si se contin\u00faa por mucho tiempo. Los tenedores de estos instrumentos, por supuesto, se han sentido cada vez m\u00e1s
\nc\u00f3modos \u2013de hecho, casi engre\u00eddos\u2013 al seguir esta pol\u00edtica a medida que aumentaba la agitaci\u00f3n financiera. Consideran que su juicio se
\nconfirma cuando escuchan a los comentaristas proclamar que \u201cel efectivo es el rey\u201d, a pesar de que ese maravilloso efectivo no genera
\ncasi nada y seguramente ver\u00e1 erosionado su poder adquisitivo con el tiempo.
\nSin embargo, la aprobaci\u00f3n no es el objetivo de la inversi\u00f3n. De hecho, la aprobaci\u00f3n es a menudo contraproducente porque
\nseda el cerebro y lo hace menos receptivo a nuevos hechos o a un reexamen de conclusiones formadas anteriormente.
\nCuidado con la actividad inversora que produce aplausos; los grandes movimientos suelen ser recibidos con bostezos.
\nDerivados
\nLos derivados son peligrosos. Han aumentado dram\u00e1ticamente el apalancamiento y los riesgos en nuestro sistema financiero.
\nHan hecho que sea casi imposible para los inversores comprender y analizar nuestros bancos comerciales y bancos de inversi\u00f3n m\u00e1s
\ngrandes. Permitieron que Fannie Mae y Freddie Mac cometieran errores masivos en sus ganancias durante a\u00f1os. Freddie y Fannie eran
\ntan indescifrables que su regulador federal, OFHEO, cuyos m\u00e1s de 100 empleados no ten\u00edan trabajo excepto la supervisi\u00f3n de estas dos
\ninstituciones, se perdi\u00f3 por completo en su manipulaci\u00f3n de los libros.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
De hecho, los acontecimientos recientes demuestran que ciertos directores ejecutivos (o ex directores ejecutivos) de
\nrenombre en las principales instituciones financieras eran simplemente incapaces de administrar un negocio con una cartera enorme y
\ncompleja de derivados. Incluyan a Charlie y a m\u00ed en este desventurado grupo: cuando Berkshire compr\u00f3 General Re en 1998, sab\u00edamos
\nque no pod\u00edamos entender su libro de 23.218 contratos de derivados, celebrados con 884 contrapartes (de muchas de las cuales nunca
\nhab\u00edamos o\u00eddo hablar). Entonces decidimos cerrar la tienda. Aunque no est\u00e1bamos bajo presi\u00f3n y est\u00e1bamos operando en mercados
\nbenignos cuando salimos, nos llev\u00f3 cinco a\u00f1os y m\u00e1s de 400 millones de d\u00f3lares en p\u00e9rdidas completar en gran medida la tarea. Al
\nirnos, nuestros sentimientos sobre el negocio reflejaron una frase de una canci\u00f3n country: \u00abMe gustabas m\u00e1s antes de conocerte tan
\nbien\u00bb.
\nUna mayor \u201ctransparencia\u201d \u2013un remedio favorito de pol\u00edticos, comentaristas y reguladores financieros para evitar futuros
\nchoques de trenes\u2013 no solucionar\u00e1 los problemas que plantean los derivados. No conozco ning\u00fan mecanismo de informaci\u00f3n que se
\nacerque a describir y medir los riesgos en una enorme y compleja cartera de derivados.
\nLos auditores no pueden auditar estos contratos y los reguladores no pueden regularlos. Cuando leo las p\u00e1ginas de \u201cdivulgaci\u00f3n\u201d en 10\u00ad
\nK de empresas que est\u00e1n enredadas con estos instrumentos, todo lo que termino sabiendo es que no s\u00e9 lo que est\u00e1 pasando en sus
\ncarteras (y luego tomo una aspirina). .
\nPara un estudio de caso sobre la eficacia regulatoria, analicemos m\u00e1s detenidamente el ejemplo de Freddie y Fannie.
\nEstas gigantescas instituciones fueron creadas por el Congreso, que retuvo el control sobre ellas, dictando lo que pod\u00edan y no pod\u00edan
\nhacer. Para ayudar en su supervisi\u00f3n, el Congreso cre\u00f3 la OFHEO en 1992, advirti\u00e9ndole que se asegurara de que los dos gigantes se
\ncomportaran bien. Con esa medida, Fannie y Freddie se convirtieron en las empresas m\u00e1s intensamente reguladas que yo sepa, seg\u00fan
\nla mano de obra asignada a la tarea.
\nEl 15 de junio de 2003, OFHEO (cuyos informes anuales est\u00e1n disponibles en Internet) envi\u00f3 su informe de 2002 al
\nCongreso, espec\u00edficamente a sus cuatro jefes en el Senado y la C\u00e1mara, entre ellos nada menos que los se\u00f1ores Sarbanes y Oxley.
\nLas 127 p\u00e1ginas del informe inclu\u00edan una portada de autocomplacencia: \u00abCelebrando 10 a\u00f1os de excelencia\u00bb. La carta de transmisi\u00f3n y
\nel informe se entregaron nueve d\u00edas despu\u00e9s de que el director ejecutivo y el director financiero de Freddie renunciaran en desgracia y
\nel director de operaciones fuera despedido. En la carta no se hac\u00eda ninguna menci\u00f3n de sus salidas, aun cuando el informe conclu\u00eda,
\ncomo siempre, que \u201cAmbas empresas eran financieramente s\u00f3lidas y estaban bien administradas\u201d.
\nEn verdad, ambas empresas hab\u00edan estado involucradas en travesuras contables masivas durante alg\u00fan tiempo. Finalmente,
\nen 2006, OFHEO public\u00f3 una mordaz cr\u00f3nica de 340 p\u00e1ginas sobre los pecados de Fannie que, m\u00e1s o menos, culpaba del fiasco a
\ntodos los partidos excepto \u2013lo adivinaron\u2013 al Congreso y a OFHEO.
\nEl colapso de Bear Stearns pone de relieve el problema de la contraparte impl\u00edcito en las transacciones de derivados, una
\nbomba de tiempo que habl\u00e9 por primera vez en el informe de Berkshire de 2002. El 3 de abril de 2008, Tim Geithner, entonces
\ncompetente presidente de la Reserva Federal de Nueva York, explic\u00f3 la necesidad de un rescate: \u201cEl repentino descubrimiento por parte
\nde las contrapartes de derivados de Bear de que importantes posiciones financieras que hab\u00edan establecido para protegerse del riesgo
\nfinanciero estaban hubiera dejado de ser operativo habr\u00eda provocado una mayor perturbaci\u00f3n sustancial en los mercados. Esto habr\u00eda
\nprecipitado una prisa por parte de las contrapartes de Bear para liquidar las garant\u00edas que ten\u00edan contra esas posiciones e intentar
\nreplicar esas posiciones en mercados que ya eran muy fr\u00e1giles\u201d. Esta es la jerga federal para decir: \u00abIntervinimos para evitar una reacci\u00f3n
\nen cadena financiera de magnitud impredecible\u00bb. En mi opini\u00f3n, la Reserva Federal hizo bien en hacerlo.
\nUna operaci\u00f3n normal de acciones o bonos se completa en unos pocos d\u00edas y una parte obtiene su efectivo y la otra sus
\nvalores. Por lo tanto, el riesgo de contraparte desaparece r\u00e1pidamente, lo que significa que los problemas crediticios no pueden
\nacumularse. Este r\u00e1pido proceso de liquidaci\u00f3n es clave para mantener la integridad de los mercados. De hecho, esa es una de las
\nrazones por las que NYSE y NASDAQ acortaron el per\u00edodo de liquidaci\u00f3n de cinco a tres d\u00edas en 1995.
\nLos contratos de derivados, por el contrario, a menudo permanecen sin resolver durante a\u00f1os, o incluso d\u00e9cadas, y las
\ncontrapartes acumulan enormes reclamaciones entre s\u00ed. Los activos y pasivos \u201cen papel\u201d \u2013a menudo dif\u00edciles de cuantificar\u2013 se convierten
\nen partes importantes de los estados financieros, aunque estos elementos no ser\u00e1n validados hasta dentro de muchos a\u00f1os. Adem\u00e1s,
\nse desarrolla una aterradora red de dependencia mutua entre grandes instituciones financieras. Las cuentas por cobrar y por pagar por
\nmiles de millones se concentran en manos de unos pocos grandes comerciantes que tambi\u00e9n tienden a estar altamente apalancados de
\notras maneras. Los participantes que intentan evitar problemas se enfrentan al mismo problema que alguien que intenta evitar
\nenfermedades ven\u00e9reas: no se trata s\u00f3lo de con qui\u00e9n te acuestas, sino tambi\u00e9n con qui\u00e9n se acuestan ellos.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Dormir, para continuar con nuestra met\u00e1fora, en realidad puede ser \u00fatil para los grandes operadores de derivados porque les asegura
\nayuda gubernamental si surgen problemas. En otras palabras, s\u00f3lo las empresas que tienen problemas que pueden infectar a todo el vecindario (no
\nmencionar\u00e9 nombres) seguramente se convertir\u00e1n en una preocupaci\u00f3n del Estado (un resultado, lamento decirlo, que es apropiado). De esta irritante
\nrealidad surge la Primera Ley de Supervivencia Corporativa para los CEO ambiciosos que acumulan apalancamiento y manejan grandes e insondables
\ncarteras de derivados: una modesta incompetencia simplemente no sirve; lo que se requiere son errores alucinantes.<\/p>\n
Teniendo en cuenta la ruina que he imaginado, quiz\u00e1s se pregunte por qu\u00e9 Berkshire es parte de 251 contratos de derivados (aparte de
\nlos utilizados con fines operativos en MidAmerican y los pocos que quedan en Gen Re). La respuesta es simple: creo que cada contrato que poseemos
\nten\u00eda un precio incorrecto desde el principio, a veces de manera dram\u00e1tica. Yo inici\u00e9 estos puestos y los supervis\u00e9, un conjunto de responsabilidades
\nconsistentes con mi creencia de que el director ejecutivo de cualquier organizaci\u00f3n financiera grande debe ser tambi\u00e9n el director de riesgos. Si
\nperdemos dinero con nuestros derivados, ser\u00e1 culpa m\u00eda.<\/p>\n
Nuestras operaciones con derivados requieren que nuestras contrapartes nos realicen pagos cuando se inician los contratos. Por lo tanto,
\nBerkshire siempre retiene el dinero, lo que nos deja sin asumir ning\u00fan riesgo de contraparte significativo. A finales de a\u00f1o, los pagos que nos hicieron
\nmenos las p\u00e9rdidas que hemos pagado (nuestros derivados \u201cflotan\u201d, por as\u00ed decirlo) ascendieron a 8.100 millones de d\u00f3lares. Esta flotaci\u00f3n es similar a
\nla flotaci\u00f3n de seguros: si alcanzamos el punto de equilibrio en una transacci\u00f3n subyacente, habremos disfrutado del uso de dinero gratis durante mucho
\ntiempo. Nuestra expectativa, aunque est\u00e1 lejos de ser segura, es que lo haremos mejor que alcanzar el punto de equilibrio y que los sustanciales
\ningresos por inversiones que obtengamos de los fondos ser\u00e1n la guinda del pastel.<\/p>\n
S\u00f3lo un peque\u00f1o porcentaje de nuestros contratos exige la aportaci\u00f3n de garant\u00edas cuando el mercado se mueve en nuestra contra. Incluso
\nen las condiciones ca\u00f3ticas del cuarto trimestre del a\u00f1o pasado, tuvimos que contabilizar menos del 1% de nuestra cartera de valores. (Cuando
\ndepositamos garant\u00edas, las depositamos en terceros, mientras retenemos las ganancias de la inversi\u00f3n sobre los valores depositados). En nuestro
\ninforme anual de 2002, advertimos sobre la amenaza letal que crean los requisitos de publicaci\u00f3n, ejemplos de la vida real de los que fuimos testigos la
\n\u00faltima vez. a\u00f1o en una variedad de instituciones financieras (y, de hecho, en Constellation Energy, que estaba a pocas horas de la quiebra cuando
\nMidAmerican lleg\u00f3 para efectuar un rescate).<\/p>\n
Nuestros contratos se dividen en cuatro categor\u00edas principales. Con disculpas a aquellos que no est\u00e1n fascinados por
\ninstrumentos financieros, los explicar\u00e9 con insoportable detalle.
\n\u2022 Hemos aumentado modestamente la cartera de \u201cventa de acciones\u201d que describ\u00ed en el informe del a\u00f1o pasado. Algunos de nuestros
\ncontratos vencen en 15 a\u00f1os, otros en 20. Debemos realizar un pago a nuestra contraparte al vencimiento si el \u00edndice de referencia al
\nque est\u00e1 vinculada la opci\u00f3n de venta est\u00e1 por debajo de lo que estaba al inicio del contrato. Ninguna de las partes puede optar por
\nllegar a un acuerdo anticipado; lo \u00fanico que cuenta es el precio del \u00faltimo d\u00eda.
\nA modo de ejemplo, podr\u00edamos vender un contrato de venta de 1.000 millones de d\u00f3lares a 15 a\u00f1os en el S&P 500 cuando ese \u00edndice
\nest\u00e9, digamos, en 1.300. Si el \u00edndice est\u00e1 en 1.170 (una ca\u00edda del 10%) el d\u00eda del vencimiento, pagar\u00edamos 100 millones de d\u00f3lares. .
\nSi es superior a 1300, no debemos nada. Para que perdi\u00e9ramos mil millones de d\u00f3lares, el \u00edndice tendr\u00eda que llegar a cero. Mientras
\ntanto, la venta de la opci\u00f3n de venta nos habr\u00eda otorgado una prima (quiz\u00e1s entre 100 y 150 millones de d\u00f3lares) que ser\u00edamos libres
\nde invertir como queramos.<\/p>\n
Nuestros contratos de venta totalizan 37.100 millones de d\u00f3lares (al tipo de cambio actual) y est\u00e1n repartidos entre cuatro \u00edndices
\nprincipales: el S&P 500 en EE. UU., el FTSE 100 en el Reino Unido, el Euro Stoxx 50 en Europa y el Nikkei 225 en Jap\u00f3n. Nuestro
\nprimer contrato vence el 9 de septiembre de 2019 y el \u00faltimo el 24 de enero de 2028. Hemos recibido primas por 4.900 millones de
\nd\u00f3lares, dinero que hemos invertido. Mientras tanto, nosotros no hemos pagado nada, ya que todas las fechas de vencimiento son
\nmuy lejanas. No obstante, hemos utilizado los m\u00e9todos de valoraci\u00f3n de Black Scholes para registrar un pasivo de fin de a\u00f1o de
\n10.000 millones de d\u00f3lares, una cantidad que cambiar\u00e1 en cada fecha de presentaci\u00f3n de informes. Los dos elementos financieros \u2013
\nesta p\u00e9rdida estimada de $10 mil millones menos los $4,9 mil millones en primas que hemos recibido\u2013 significan que hasta ahora
\nhemos reportado una p\u00e9rdida de valor de mercado de $5,1 mil millones de estos contratos.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Respaldamos la contabilidad de valor de mercado. Sin embargo, explicar\u00e9 m\u00e1s adelante por qu\u00e9 creo que la f\u00f3rmula de Black Scholes,
\naunque es el est\u00e1ndar para establecer el pasivo en d\u00f3lares de las opciones, produce resultados extra\u00f1os cuando se valora la variedad
\na largo plazo.<\/p>\n
Hay un punto de nuestros contratos que a veces no se comprende: para que perdamos la totalidad de los 37.100 millones de d\u00f3lares
\nque tenemos en riesgo, todas las acciones de los cuatro \u00edndices tendr\u00edan que llegar a cero en sus distintas fechas de terminaci\u00f3n. Sin
\nembargo, si \u2013por ejemplo\u2013 todos los \u00edndices cayeran un 25% de su valor al inicio de cada contrato, y los tipos de cambio se mantuvieran
\ncomo est\u00e1n hoy, deber\u00edamos alrededor de 9 mil millones de d\u00f3lares, pagaderos entre 2019 y 2028. del contrato y esas fechas, habr\u00edamos
\nretenido la prima de $4.9 mil millones y habr\u00edamos obtenido ingresos por inversiones sobre ella.<\/p>\n
\u2022 La segunda categor\u00eda que describimos en el informe del a\u00f1o pasado se refiere a los derivados que nos exigen pagar cuando se producen
\np\u00e9rdidas crediticias en empresas que est\u00e1n incluidas en varios \u00edndices de alto rendimiento. Nuestro contrato est\u00e1ndar cubre un per\u00edodo
\nde cinco a\u00f1os e involucra a 100 empresas. El a\u00f1o pasado ampliamos modestamente nuestra posici\u00f3n en esta categor\u00eda. Pero, por
\nsupuesto, los contratos vigentes a finales de 2007 se acercaron un a\u00f1o m\u00e1s a su vencimiento. En general, nuestros contratos ahora
\ntienen una vida promedio de 21\u22153 a\u00f1os, con el primer vencimiento previsto para el 20 de septiembre de 2009 y el \u00faltimo el 20 de
\ndiciembre de 2013.<\/p>\n
A finales de a\u00f1o hab\u00edamos recibido primas por valor de 3.400 millones de d\u00f3lares por estos contratos y hab\u00edamos pagado p\u00e9rdidas por
\nvalor de 542 millones de d\u00f3lares. Utilizando principios de valoraci\u00f3n de mercado, tambi\u00e9n establecimos un pasivo por p\u00e9rdidas futuras
\nque al final del a\u00f1o ascendieron a $3.0 mil millones. Por lo tanto, hasta ese momento hab\u00edamos registrado una p\u00e9rdida de alrededor de
\n$100 millones, derivada de nuestro total de $3,500 millones en p\u00e9rdidas futuras pagadas y estimadas menos los $3,400 millones de
\nprimas que recibimos. Sin embargo, en nuestros informes trimestrales, la cantidad de ganancias o p\u00e9rdidas ha oscilado enormemente
\ndesde una ganancia de 327 millones de d\u00f3lares en el segundo trimestre de 2008 a una p\u00e9rdida de 693 millones de d\u00f3lares en el cuarto
\ntrimestre de 2008.<\/p>\n
Sorprendentemente, el a\u00f1o pasado hicimos pagos por estos contratos de s\u00f3lo 97 millones de d\u00f3lares, muy por debajo de la estimaci\u00f3n
\nque utilic\u00e9 cuando decid\u00ed celebrarlos. Este a\u00f1o, sin embargo, las p\u00e9rdidas se han acelerado marcadamente con la proliferaci\u00f3n de
\ngrandes quiebras. En la carta del a\u00f1o pasado, les dije que esperaba que estos contratos arrojaran ganancias al vencimiento. Ahora, con
\nla recesi\u00f3n profundiz\u00e1ndose a un ritmo r\u00e1pido, la posibilidad de una eventual p\u00e9rdida ha aumentado. Sea cual sea el resultado, os
\nmantendr\u00e9 informados.<\/p>\n
\u2022 En 2008 comenzamos a suscribir \u201ccredit default swaps\u201d para empresas individuales. Esto es simplemente un seguro de cr\u00e9dito, similar a lo
\nque escribimos en BHAC, excepto que aqu\u00ed asumimos el riesgo de cr\u00e9dito de las corporaciones y no de los emisores exentos de
\nimpuestos.<\/p>\n
Si, digamos, la empresa XYZ quiebra y hemos firmado un contrato de 100 millones de d\u00f3lares, estamos obligados a pagar una cantidad
\nque refleje la reducci\u00f3n del valor de una cantidad comparable de la deuda de XYZ. (Si, por ejemplo, los bonos de la empresa se venden
\na 30 despu\u00e9s del incumplimiento, deber\u00edamos 70 millones de d\u00f3lares). Para el contrato t\u00edpico, recibimos pagos trimestrales durante
\ncinco a\u00f1os, despu\u00e9s de los cuales nuestro seguro expira.<\/p>\n
A finales de a\u00f1o hab\u00edamos suscrito 4.000 millones de d\u00f3lares en contratos que cubr\u00edan 42 corporaciones, por los cuales recibimos
\nprimas anuales de 93 millones de d\u00f3lares. Este es el \u00fanico negocio de derivados que suscribimos que tiene riesgo de contraparte; la
\nparte que nos compra el contrato debe pagar las primas trimestrales que nos deber\u00e1 durante los cinco a\u00f1os. Es poco probable que
\nexpandamos este negocio en cierta medida porque la mayor\u00eda de los compradores de esta protecci\u00f3n ahora insisten en que el vendedor
\naporte una garant\u00eda y no celebraremos tal acuerdo.<\/p>\n
\u2022 A petici\u00f3n de nuestros clientes, redactamos algunos contratos de seguro de bonos exentos de impuestos que son similares a los redactados
\nen BHAC, pero que est\u00e1n estructurados como derivados. La \u00fanica diferencia significativa entre los dos contratos es que se requiere
\ncontabilidad de valor de mercado para los derivados, mientras que en BHAC se requiere contabilidad de acumulaci\u00f3n est\u00e1ndar.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Pero esta diferencia puede producir algunos resultados extra\u00f1os. Los bonos cubiertos \u2013de hecho, asegurados\u2013 por
\nestos derivados son en gran medida obligaciones generales de los estados, y nos sentimos bien con ellos. Sin
\nembargo, al final del a\u00f1o, la contabilidad a precios de mercado nos oblig\u00f3 a registrar una p\u00e9rdida de $631 millones en
\nestos contratos de derivados. Si en cambio hubi\u00e9semos asegurado los mismos bonos al mismo precio en BHAC y
\nhubi\u00e9ramos utilizado la contabilidad de acumulaci\u00f3n requerida en las compa\u00f1\u00edas de seguros, habr\u00edamos registrado
\nuna peque\u00f1a ganancia para el a\u00f1o. Los dos m\u00e9todos mediante los cuales aseguramos los bonos eventualmente
\nproducir\u00e1n el mismo resultado contable. Sin embargo, a corto plazo, la variaci\u00f3n en las ganancias declaradas puede ser sustancial.
\nLes hemos dicho antes que nuestros contratos de derivados, sujetos como est\u00e1n a la contabilidad de ajuste al mercado,
\nproducir\u00e1n cambios bruscos en las ganancias que reportamos. Los altibajos no nos alegran ni nos molestan a Charlie ni a m\u00ed. De
\nhecho, las \u201cbajas\u201d pueden ser \u00fatiles porque nos brindan la oportunidad de ampliar una posici\u00f3n en t\u00e9rminos favorables. Espero que
\nesta explicaci\u00f3n de nuestros tratos te lleve a pensar de manera similar.
\n***********
\nLa f\u00f3rmula de Black\u00adScholes se ha acercado al estatus de escritura sagrada en las finanzas, y la utilizamos al valorar
\nnuestras opciones de venta de acciones a efectos de estados financieros. Los datos clave para el c\u00e1lculo incluyen el vencimiento de
\nun contrato y el precio de ejercicio, as\u00ed como las expectativas del analista en cuanto a volatilidad, tasas de inter\u00e9s y dividendos.
\nSin embargo, si la f\u00f3rmula se aplica a per\u00edodos de tiempo prolongados, puede producir resultados absurdos. Para ser
\njustos, es casi seguro que Black y Scholes entendieron bien este punto. Pero sus devotos seguidores pueden estar ignorando
\ncualquier advertencia que los dos hombres pusieron cuando revelaron la f\u00f3rmula por primera vez.
\nA menudo resulta \u00fatil para probar una teor\u00eda y llevarla a los extremos. As\u00ed que postulemos que vendemos una opci\u00f3n de
\nventa de 1.000 millones de d\u00f3lares a 100 a\u00f1os sobre el S&P 500 a un precio de ejercicio de 903 (el nivel del \u00edndice el 31\/12\/08).
\nUtilizando el supuesto de volatilidad impl\u00edcita para contratos a largo plazo que hacemos, y combin\u00e1ndolo con supuestos de intereses
\ny dividendos apropiados, encontrar\u00edamos que la prima Black\u00adScholes \u201cadecuada\u201d para este contrato ser\u00eda de $2,5 millones.
\nPara juzgar la racionalidad de esa prima, debemos evaluar si el S&P estar\u00e1 valorado dentro de un siglo en menos que
\nhoy. Ciertamente, entonces el d\u00f3lar valdr\u00e1 una peque\u00f1a fracci\u00f3n de su valor actual (con s\u00f3lo una inflaci\u00f3n del 2% valdr\u00e1
\naproximadamente 14 centavos). As\u00ed que ese ser\u00e1 un factor que impulsar\u00e1 al alza el valor declarado del \u00edndice.
\nMucho m\u00e1s importante, sin embargo, es que cien a\u00f1os de ganancias retenidas aumentar\u00e1n enormemente el valor de la mayor\u00eda de
\nlas empresas del \u00edndice. En el siglo XX, el Promedio Industrial Dow\u00adJones se multiplic\u00f3 aproximadamente por 175, principalmente
\ndebido a este factor de ganancias retenidas.
\nConsiderando todo, creo que la probabilidad de una ca\u00edda del \u00edndice en un per\u00edodo de cien a\u00f1os es muy inferior al 1%.
\nPero usemos esa cifra y supongamos tambi\u00e9n que la disminuci\u00f3n m\u00e1s probable (si se produjera) es del 50%. Bajo estos supuestos,
\nla expectativa matem\u00e1tica de p\u00e9rdida en nuestro contrato ser\u00eda de $5 millones ($1 mil millones X 1% X 50%).<\/p>\n
Pero si hubi\u00e9ramos recibido nuestra prima te\u00f3rica de 2,5 millones de d\u00f3lares por adelantado, s\u00f3lo habr\u00edamos tenido que
\ninvertirla al 0,7% compuesto anualmente para cubrir esta expectativa de p\u00e9rdida. Todo lo ganado por encima de eso habr\u00eda sido
\nganancia. \u00bfLe gustar\u00eda pedir dinero prestado a 100 a\u00f1os a una tasa del 0,7%?
\nVeamos mi ejemplo desde el peor de los casos. Recuerde que el 99% de las veces no pagar\u00edamos nada si mis
\nsuposiciones son correctas. Pero incluso en el peor de los casos entre el 1% restante de posibilidades \u2013es decir, uno que suponga
\nuna p\u00e9rdida total de mil millones de d\u00f3lares\u2013 nuestro costo de endeudamiento llegar\u00eda a s\u00f3lo el 6,2%. Claramente, o mis suposiciones
\nson descabelladas o la f\u00f3rmula es inapropiada.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
La rid\u00edcula prima que dicta Black\u00adScholes en mi ejemplo extremo se debe a la inclusi\u00f3n de la volatilidad en la f\u00f3rmula y al
\nhecho de que la volatilidad est\u00e1 determinada por cu\u00e1nto se han movido las acciones en alg\u00fan per\u00edodo pasado de d\u00edas, meses o a\u00f1os.
\nEsta m\u00e9trica es simplemente irrelevante para estimar el rango de valores ponderados por probabilidad de las empresas estadounidenses
\ndentro de 100 a\u00f1os. (Imag\u00ednese, por as\u00ed decirlo, obtener una cotizaci\u00f3n de una granja todos los d\u00edas de un vecino man\u00edaco\u00addepresivo y
\nluego usar la volatilidad calculada a partir de estas cotizaciones cambiantes como un ingrediente importante en una ecuaci\u00f3n que predice
\nun rango de valores ponderados por probabilidad para la granja. dentro de un siglo).<\/p>\n
Aunque la volatilidad hist\u00f3rica es un concepto \u00fatil \u2013aunque lejos de ser infalible\u2013 para valorar opciones a corto plazo, su
\nutilidad disminuye r\u00e1pidamente a medida que se alarga la duraci\u00f3n de la opci\u00f3n. En mi opini\u00f3n, las valoraciones que la f\u00f3rmula de Black
\nScholes asigna ahora a nuestras opciones de venta a largo plazo exageran nuestra responsabilidad, aunque la exageraci\u00f3n disminuir\u00e1
\na medida que los contratos se acerquen a su vencimiento.
\nAun as\u00ed, seguiremos utilizando Black\u00adScholes cuando estimemos nuestro pasivo en los estados financieros para opciones de
\nventa de acciones a largo plazo. La f\u00f3rmula representa la sabidur\u00eda convencional y cualquier sustituto que yo pueda ofrecer generar\u00eda un
\nescepticismo extremo. Eso ser\u00eda perfectamente comprensible: los directores ejecutivos que han inventado sus propias valoraciones de
\ninstrumentos financieros esot\u00e9ricos rara vez se han equivocado por el lado del conservadurismo. Charlie y yo no tenemos ning\u00fan deseo
\nde unirnos a ese club de optimistas.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nNuestra reuni\u00f3n de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 2 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrir\u00e1n
\na las 7 am y se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y
\nrespuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se extender\u00e1 hasta las 3:00 horas. Luego, despu\u00e9s de un
\nbreve receso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:15. Si decide irse durante el per\u00edodo de preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo
\nmientras Charlie habla.
\nLa mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados
\nque linda con el \u00e1rea de reuniones con los productos de las subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado, las 31.000 personas que asistieron
\na la reuni\u00f3n pusieron de su parte y casi todos los lugares registraron ventas r\u00e9cord. Pero puedes hacerlo mejor.
\n(Una advertencia amistosa: si encuentro que las ventas est\u00e1n retrasadas, cierro las salidas).<\/p>\n
Este a\u00f1o Clayton exhibir\u00e1 su nueva i\u00adhouse que incluye pisos Shaw, aislamiento Johns Manville y sujetadores MiTek. Esta
\ninnovadora casa \u201cverde\u201d, que cuenta con paneles solares y muchos otros productos de ahorro de energ\u00eda, es verdaderamente una casa
\ndel futuro. Los costos estimados de electricidad y calefacci\u00f3n suman solo alrededor de $1 por d\u00eda cuando la casa est\u00e1 ubicada en un
\n\u00e1rea como Omaha. Despu\u00e9s de comprar la i\u00adhouse, deber\u00eda considerar la casa rodante Forest River y el pont\u00f3n que se exhiben cerca.
\nPon celosos a tus vecinos.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente
\ndel 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 50 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es
\nacumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle
\ndinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que podemos.<\/p>\n
El s\u00e1bado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones NetJets disponibles para su inspecci\u00f3n. Pase
\npor el stand de NetJets en Qwest para obtener informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo ver estos aviones. Ven a Omaha en autob\u00fas; vete en tu nuevo
\navi\u00f3n. Y ll\u00e9vate contigo, sin miedo a que te registren al desnudo, los cuchillos Ginsu que has adquirido en la exposici\u00f3n de nuestra filial
\nQuikut.
\nA continuaci\u00f3n, si le queda algo de dinero, visite Bookworm, que vender\u00e1 unos 30 libros y DVD. Un servicio de env\u00edo estar\u00e1
\ndisponible para aquellos cuya sed de conocimiento exceda su capacidad de carga.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Finalmente, tendremos tres autos fascinantes en el piso de exhibici\u00f3n, incluido uno del pasado y otro del futuro. Paul
\nAndrews, director ejecutivo de nuestra subsidiaria, TTI, traer\u00e1 su Duesenberg de 1935, un autom\u00f3vil que alguna vez perteneci\u00f3 a
\nla Sra. Forrest Mars, Sr., madre y abuela de nuestros nuevos socios en la compra de Wrigley. El futuro estar\u00e1 representado por un
\nnuevo coche el\u00e9ctrico enchufable desarrollado por BYD, una sorprendente empresa china en la que tenemos una participaci\u00f3n del
\n10%.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar
\nAmerican Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos, hace un
\nexcelente trabajo para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser dif\u00edciles de encontrar, pero
\ntrabaja con Carol y conseguir\u00e1s una.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. Iniciamos este evento especial en NFM hace doce a\u00f1os, y las ventas
\ndurante el \u201cfin de semana\u201d aumentaron de $5,3 millones en 1997 a un r\u00e9cord de $33,3 millones en 2008. El s\u00e1bado de ese fin de
\nsemana, tambi\u00e9n establecimos un r\u00e9cord en un solo d\u00eda de $7,2 millones. Preg\u00fantele a cualquier minorista qu\u00e9 piensa de tal
\nvolumen.
\nPara obtener el descuento de Berkshire deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 30 de abril y el lunes 4 de mayo
\ninclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de
\nvarios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro
\nfin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9
\npm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos.
\nEl s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 5:30 pm a 8 pm, NFM organizar\u00e1 una comida al aire libre occidental a la que est\u00e1is todos invitados.
\nEn Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 10
\npm el viernes 1 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 3 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado estaremos
\nabiertos hasta las 18 horas.
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 27 de abril hasta el s\u00e1bado 9 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese
\ncomo accionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de
\nBerkshire.
\nEl domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados
\nUnidos, con los ojos vendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca
\nde all\u00ed, Norman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon
\nOsberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo
\npor la tarde.
\nGorat’s volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 3 de mayo y servir\u00e1 desde
\nla 1 pm hasta las 10 pm El a\u00f1o pasado, Gorat’s, con capacidad para 240 personas, sirvi\u00f3 975 cenas el domingo para accionistas.
\nEl total de tres d\u00edas fue de 2.448, incluidos 702 chuletones, el plato principal preferido por los conocedores. Por favor, no me
\naverg\u00fcences pidiendo foie gras. Recuerda: Para venir a Gorat’s ese d\u00eda es necesario tener reserva. Para hacer uno, llame al
\n402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes).
\nNuevamente tendremos una recepci\u00f3n a las 4 pm el s\u00e1bado por la tarde para los accionistas que hayan venido de fuera
\nde Norteam\u00e9rica. Cada a\u00f1o, nuestra reuni\u00f3n atrae a muchas personas de todo el mundo, y Charlie y yo queremos asegurarnos de
\nsaludar personalmente a quienes han llegado tan lejos. El a\u00f1o pasado disfrutamos conocer a m\u00e1s de 700 de ustedes de muchas
\ndocenas de pa\u00edses. A todo accionista que provenga de fuera de Estados Unidos o Canad\u00e1 se le entregar\u00e1 una credencial especial
\ne instrucciones para asistir a esta funci\u00f3n.
\n***********<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
Este a\u00f1o haremos cambios importantes en la forma en que manejamos los per\u00edodos de preguntas de la reuni\u00f3n. En los
\n\u00faltimos a\u00f1os, hemos recibido s\u00f3lo un pu\u00f1ado de preguntas directamente relacionadas con Berkshire y sus operaciones. El a\u00f1o pasado
\npr\u00e1cticamente no hubo ninguno. Por tanto, debemos volver a dirigir el debate hacia los negocios de Berkshire.
\nEn un problema relacionado, se ha producido una gran avalancha cuando se abren las puertas a las 7 de la ma\u00f1ana, encabezada por
\npersonas que desean ser las primeras en la fila ante los 12 micr\u00f3fonos disponibles para los interrogadores. Esto no es deseable desde el punto de
\nvista de la seguridad, ni creemos que la capacidad de correr deba ser el determinante de qui\u00e9n puede hacer preguntas. (A los 78 a\u00f1os, he llegado a
\nla conclusi\u00f3n de que la velocidad es un talento rid\u00edculamente sobrevalorado). Una vez m\u00e1s, es deseable un nuevo procedimiento.<\/p>\n
En nuestro primer cambio, varios periodistas financieros de organizaciones que representan peri\u00f3dicos, revistas y televisi\u00f3n
\nparticipar\u00e1n en el per\u00edodo de preguntas y respuestas, haci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas hayan enviado por
\ncorreo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus direcciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, de Fortune, a quien se puede enviar un
\ncorreo electr\u00f3nico a cloomis@fortunemail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com, y Andrew Ross Sorkin, de
\nThe New York Times, en arsorkin@nytimes.com. De las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 la docena que considere m\u00e1s
\ninteresantes e importantes. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se selecciona su
\npregunta).
\nNi Charlie ni yo obtendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se har\u00e1n. conocemos el
\nLos periodistas elegir\u00e1n algunos dif\u00edciles y as\u00ed es como nos gusta.
\nEn nuestro segundo cambio, tendremos un sorteo a las 8:15 en cada micr\u00f3fono para aquellos accionistas que deseen hacer
\npreguntas ellos mismos. En la reuni\u00f3n alternar\u00e9 las preguntas de los periodistas con las de los accionistas ganadores. Por lo tanto, es
\nseguro que al menos la mitad de las preguntas (aquellas seleccionadas por el panel a partir de sus env\u00edos) estar\u00e1n relacionadas con
\nBerkshire. Mientras tanto, seguiremos recibiendo algunas preguntas interesantes (y quiz\u00e1 entretenidas) del p\u00fablico.<\/p>\n
\u00danase a nosotros en nuestro Woodstock for Capitalists y d\u00edganos si le gusta el nuevo formato. charlie y yo
\nEspero verte.<\/p>\n
27 de febrero de 2009<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965…………………………………………. .. 1966 ………………………………………… ….
\n1967 …………………………………………. …… 1968 ………………………………………… ……..
\n1969 ………………………………….. ………. 1970 ……………………………. …………
\n1971 …………………………… ……………. 1972 …………………………… …………….
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. .. 1976 ………………………………………… ….
\n1977 ………………………………………… …… 1978 ………………………………………… ……..
\n1979 ………………………………….. ………. 1980 ……………………………. …………
\n1981 …………………………… ………….. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………….. ……………. 1983 …………………………… ……………..
\n1984 …………………………… ……………….. 1985 ………………………….. ……………………
\n1986 ……………………… …………………… 1987 ……………………. ……………………..
\n1988 …………. ………………………….. 1989 ……………… …………………………..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. .. 1992 ………………………………………… ….
\n1993 ………………………………………… …… 1994 ………………………………………… ……..
\n1995 ………………………………….. ………. 1996 ……………………………. …………
\n1997 …………………………… ……………. 1998 …………………………… …………….
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. .. 2002 ………………………………………… ….
\n2003 ………………………………………… ……<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3<\/p>\n
10,0<\/p>\n
13.8
\n32.0<\/p>\n
0,5
\n6,5
\n(6,2)
\n10,0
\n21,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9
\n11,0
\n(8,4)
\n3,9
\n14,6
\n18,9
\n(14,8)
\n(26,4)
\n37,2
\n23,6
\n(7,4)
\n6,4
\n18,2
\n32,3
\n(5,0)
\n21,4
\n22,4
\n6,1
\n31,6
\n18,6
\n5,1
\n16,6
\n31,7
\n(3,1)
\n30,5
\n7,6
\n10,1
\n1,3
\n37,6
\n23,0
\n33,4
\n28,6
\n21,0
\n(9,1)
\n(11,9)
\n(22,1)
\n28,7
\n10,9
\n4,9
\n15,8
\n5,5<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1
\n1.8
\n2.8
\n19.5
\n31,9
\n(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6
\n17,5
\n(13.0)
\n36.4
\n18.6
\n9.9
\n7.5
\n16.6
\n7.5
\n14.4
\n3.5
\n12.7
\n10.5
\n9.1
\n12.7
\n4.2
\n12.6
\n5.5
\n8.8
\n.7
\n19.7
\n(20.5)
\n15.6
\n5.7
\n32.1<\/p>\n
(7.7)
\n(.4)
\n1.5
\n10,5
\n2.6
\n6,4 18,4 11,0
\n5.5
\n27.4
\n(9,6)
\n(37,0)
\n26,5
\n2004 ………………………………………… ……..2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19,8
\n. . . . . . 2006 ………………………………………….
\n.. 2007 ………………………………
\n(6.7)
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2009 ………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2009 ……………………………<\/p>\n
20,3%<\/p>\n
9,3%<\/p>\n
434.057%<\/p>\n
5.430%<\/p>\n
11.0<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados
\n31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.
\nen lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando
\nlas cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado el S&P 500 en a\u00f1os en que el \u00edndice
\nmostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nNuestra ganancia en patrimonio neto durante 2009 fue de $21,8 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n
\nde nuestras acciones Clase A y Clase B en un 19,8%. Durante los \u00faltimos 45 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el
\ncontrol), el valor en libros ha aumentado de $19 a $84,487, una tasa compuesta anual del 20,3%.*
\nLa reciente adquisici\u00f3n de Burlington Northern Santa Fe (BNSF) por parte de Berkshire ha a\u00f1adido al menos 65.000 accionistas a
\nlos aproximadamente 500.000 que ya est\u00e1n en nuestros libros. Para Charlie Munger, mi socio desde hace mucho tiempo, y para m\u00ed es importante
\nque todos nuestros propietarios comprendan las operaciones, los objetivos, las limitaciones y la cultura de Berkshire. En consecuencia, en cada
\ninforme anual reafirmamos los principios econ\u00f3micos que nos gu\u00edan. Este a\u00f1o estos principios aparecen en las p\u00e1ginas 89\u00ad94 y les insto a todos
\nustedes \u2013pero particularmente a nuestros nuevos accionistas\u2013 a leerlos. Berkshire se ha adherido a estos principios durante d\u00e9cadas y seguir\u00e1
\nhaci\u00e9ndolo mucho despu\u00e9s de que yo me haya ido.
\nEn esta carta tambi\u00e9n revisaremos algunos de los conceptos b\u00e1sicos de nuestro negocio, con la esperanza de brindarle a un estudiante de primer a\u00f1o<\/p>\n
sesi\u00f3n de orientaci\u00f3n para nuestros reci\u00e9n llegados a BNSF y un curso de actualizaci\u00f3n para veteranos de Berkshire.<\/p>\n
C\u00f3mo nos medimos<\/p>\n
Nuestras m\u00e9tricas para evaluar nuestro desempe\u00f1o gerencial se muestran en la p\u00e1gina opuesta. Desde el principio, Charlie y yo hemos
\ncre\u00eddo en tener un est\u00e1ndar racional e inflexible para medir lo que hemos logrado o no. Eso nos aleja de la tentaci\u00f3n de ver d\u00f3nde aterriza la
\nflecha del desempe\u00f1o y luego pintar el blanco a su alrededor.<\/p>\n
Seleccionar el S&P 500 como nuestro fantasma fue una elecci\u00f3n f\u00e1cil porque nuestros accionistas, pr\u00e1cticamente sin costo alguno, pueden
\nigualar su desempe\u00f1o manteniendo un fondo indexado. \u00bfPor qu\u00e9 deber\u00edan pagarnos simplemente por duplicar ese resultado?
\nUna decisi\u00f3n m\u00e1s dif\u00edcil para nosotros fue c\u00f3mo medir el progreso de Berkshire frente al S&P. Hay buenos argumentos para simplemente
\nutilizar el cambio en el precio de nuestras acciones. De hecho, durante un per\u00edodo prolongado de tiempo, \u00e9sta es la mejor prueba. Pero los
\nprecios de mercado de un a\u00f1o a otro pueden ser extraordinariamente err\u00e1ticos. Incluso las evaluaciones que abarcan hasta una d\u00e9cada pueden
\nverse muy distorsionadas por precios tontamente altos o bajos al principio o al final del per\u00edodo de medici\u00f3n. Steve Ballmer, de Microsoft, y Jeff
\nImmelt, de GE, pueden hablar de ese problema, ya que sufren por los precios sangrantes a los que se cotizaban sus acciones cuando se les
\nentreg\u00f3 el bast\u00f3n de mando.
\nEl est\u00e1ndar ideal para medir nuestro progreso anual ser\u00eda el cambio en el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire. Lamentablemente, ese
\nvalor no se puede calcular con nada cercano a la precisi\u00f3n, por lo que en su lugar utilizamos un indicador aproximado: el valor contable por
\nacci\u00f3n. Confiar en este criterio tiene sus inconvenientes, que analizamos en las p\u00e1ginas 92 y 93.
\nAdem\u00e1s, el valor contable en la mayor\u00eda de las empresas subestima el valor intr\u00ednseco, y ese es ciertamente el caso en Berkshire. En conjunto,
\nnuestras empresas valen considerablemente m\u00e1s que los valores con los que contabilizan en nuestros libros. Adem\u00e1s, en nuestro importante
\nnegocio de seguros, la diferencia es enorme. Aun as\u00ed, Charlie y yo creemos que nuestro valor contable (aunque est\u00e9 subestimado) proporciona
\nel dispositivo de seguimiento m\u00e1s \u00fatil para los cambios en el valor intr\u00ednseco. Seg\u00fan esta medida, como indica el p\u00e1rrafo inicial de esta carta,
\nnuestro valor contable desde el inicio del a\u00f1o fiscal 1965 ha crecido a una tasa del 20,3% compuesta anualmente.<\/p>\n
*Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/1500 de los mostrados para A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Debemos se\u00f1alar que si hubi\u00e9semos elegido los precios de mercado como nuestro criterio, los resultados de Berkshire ser\u00edan
\nmejores, mostrando una ganancia desde el comienzo del a\u00f1o fiscal 1965 del 22% compuesto anualmente. Sorprendentemente, esta modesta
\ndiferencia en la tasa de capitalizaci\u00f3n anual conduce a una ganancia de valor de mercado del 801,516% durante todo el per\u00edodo de 45 a\u00f1os en
\ncomparaci\u00f3n con la ganancia de valor contable del 434,057% (que se muestra en la p\u00e1gina 2). Nuestra ganancia de mercado es mejor porque
\nen 1965 las acciones de Berkshire se vend\u00edan con un descuento apropiado sobre el valor contable de sus activos textiles no rentables, mientras
\nque hoy las acciones de Berkshire se venden regularmente con una prima sobre los valores contables de sus negocios de primera clase.
\nEn resumen, el cuadro de la p\u00e1gina 2 transmite tres mensajes, dos positivos y uno tremendamente negativo. En primer lugar,
\nnunca hemos tenido ning\u00fan per\u00edodo de cinco a\u00f1os que comenzara con 1965\u00ad69 y terminara con 2005\u00ad09 \u2013y ha habido 41 de ellos\u2013 durante el
\ncual nuestra ganancia en valor contable no excediera la ganancia del S&P. En segundo lugar, aunque hemos estado a la zaga del S&P en
\nalgunos a\u00f1os que fueron positivos para el mercado, consistentemente hemos tenido mejores resultados que el S&P en los once a\u00f1os en los
\nque arroj\u00f3 resultados negativos. En otras palabras, nuestra defensa ha sido mejor que nuestra ofensiva y es probable que eso contin\u00fae.<\/p>\n
El gran inconveniente es que nuestra ventaja de rendimiento se ha reducido dr\u00e1sticamente a medida que nuestro tama\u00f1o ha
\ncrecido, una tendencia desagradable que seguramente continuar\u00e1. Sin duda, Berkshire tiene muchas empresas destacadas y un grupo de
\ngerentes verdaderamente excelentes, que operan dentro de una cultura corporativa inusual que les permite maximizar sus talentos. Charlie y
\nyo creemos que estos factores seguir\u00e1n produciendo resultados mejores que el promedio con el tiempo. Pero sumas enormes forjan su propia
\nancla y nuestra ventaja futura, si la hubiere, ser\u00e1 una peque\u00f1a fracci\u00f3n de nuestra ventaja hist\u00f3rica.
\nLo que no hacemos<\/p>\n
Hace mucho tiempo, Charlie expuso su mayor ambici\u00f3n: \u00abTodo lo que quiero saber es d\u00f3nde voy a morir, para no ir all\u00ed nunca\u00bb. Esa
\nsabidur\u00eda fue inspirada por Jacobi, el gran matem\u00e1tico prusiano, quien aconsej\u00f3 \u201cInvertir, invertir siempre\u201d como ayuda para resolver problemas
\ndif\u00edciles. (Tambi\u00e9n puedo informar que este enfoque de inversi\u00f3n funciona en un nivel menos elevado: cante una canci\u00f3n country al rev\u00e9s y
\nr\u00e1pidamente recuperar\u00e1 su autom\u00f3vil, su casa y su esposa).<\/p>\n
Aqu\u00ed hay algunos ejemplos de c\u00f3mo aplicamos el pensamiento de Charlie en Berkshire:
\n\u2022 Charlie y yo evitamos empresas cuyo futuro no podemos evaluar, sin importar cu\u00e1n interesantes puedan ser sus productos. En
\nel pasado, no hac\u00eda falta ser brillante para prever el fabuloso crecimiento que esperaba a industrias como la del autom\u00f3vil
\n(en 1910), la de aviones (en 1930) y la de televisores (en 1950). Pero el futuro tambi\u00e9n inclu\u00eda din\u00e1micas competitivas que
\ndiezmar\u00edan a casi todas las empresas que ingresaran a esas industrias. Incluso los supervivientes tend\u00edan a salir sangrando.<\/p>\n
El hecho de que Charlie y yo podamos ver claramente un crecimiento dram\u00e1tico en el futuro de una industria no significa que
\npodamos juzgar cu\u00e1les ser\u00e1n sus m\u00e1rgenes de ganancia y retornos sobre el capital mientras una multitud de competidores
\nluchan por la supremac\u00eda. En Berkshire nos quedaremos con empresas cuyo panorama de ganancias durante las pr\u00f3ximas
\nd\u00e9cadas parezca razonablemente predecible. Incluso entonces, cometeremos muchos errores.
\n\u2022 Nunca nos volveremos dependientes de la bondad de extra\u00f1os. Ser demasiado grande para quebrar no es una posici\u00f3n
\nalternativa en Berkshire. En cambio, siempre arreglaremos nuestros asuntos de manera que cualquier necesidad de efectivo
\nque podamos tener quede eclipsada por nuestra propia liquidez. Adem\u00e1s, esa liquidez se renovar\u00e1 constantemente gracias
\na una oleada de ganancias provenientes de nuestros numerosos y diversos negocios.
\nCuando el sistema financiero sufri\u00f3 un paro card\u00edaco en septiembre de 2008, Berkshire era un proveedor de liquidez y capital
\npara el sistema, no un suplicante. En el punto m\u00e1s \u00e1lgido de la crisis, invertimos 15.500 millones de d\u00f3lares en un mundo
\nempresarial que de otro modo s\u00f3lo podr\u00eda recurrir al gobierno federal en busca de ayuda. De esa cantidad, 9.000 millones
\nde d\u00f3lares se destinaron a reforzar el capital de tres empresas estadounidenses de gran prestigio y anteriormente seguras
\nque necesitaban \u2013sin demora\u2013 nuestro voto de confianza tangible. Los 6.500 millones de d\u00f3lares restantes cumplieron con
\nnuestro compromiso de ayudar a financiar la compra de Wrigley, un acuerdo que se complet\u00f3 sin pausa mientras, en otros
\nlugares, reinaba el p\u00e1nico.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Pagamos un alto precio para mantener nuestra fortaleza financiera de primer nivel. Los m\u00e1s de 20 mil millones de d\u00f3lares en
\nactivos equivalentes al efectivo que habitualmente poseemos est\u00e1n generando una miseria en la actualidad. Pero dormimos bien.<\/p>\n
\u2022 Tendemos a dejar que nuestras numerosas filiales operen por su cuenta, sin que las supervisemos ni controlemos
\nen ning\u00fan grado. Eso significa que a veces tardamos en detectar problemas de gesti\u00f3n y que en ocasiones se
\ntoman decisiones tanto operativas como de capital con las que Charlie y yo no hubi\u00e9ramos estado de acuerdo
\nsi nos hubieran consultado. La mayor\u00eda de nuestros gerentes, sin embargo, utilizan magn\u00edficamente la
\nindependencia que les otorgamos, recompensando nuestra confianza manteniendo una actitud orientada al
\npropietario que es invaluable y rara vez se encuentra en organizaciones grandes. Preferir\u00edamos sufrir los costos
\nvisibles de unas pocas malas decisiones que incurrir en los muchos costos invisibles que surgen de decisiones
\ntomadas con demasiada lentitud \u2013o no tomadas en absoluto\u2013 debido a una burocracia asfixiante.
\nCon nuestra adquisici\u00f3n de BNSF, ahora tenemos alrededor de 257.000 empleados y literalmente cientos de
\nunidades operativas diferentes. Esperamos tener muchos m\u00e1s de cada uno. Pero nunca permitiremos que
\nBerkshire se convierta en un monolito invadido por comit\u00e9s, presentaciones de presupuestos y m\u00faltiples niveles
\nde gesti\u00f3n. En cambio, planeamos operar como un conjunto de empresas medianas y grandes administradas
\npor separado, la mayor parte de cuyas decisiones se toman a nivel operativo. Charlie y yo nos limitaremos a
\nasignar capital, controlar el riesgo empresarial, elegir gerentes y fijar su remuneraci\u00f3n.<\/p>\n
\u2022 No intentamos cortejar a Wall Street. Los inversores que compran y venden bas\u00e1ndose en los comentarios de los
\nmedios o de los analistas no son para nosotros. En lugar de eso, queremos socios que se unan a nosotros en
\nBerkshire porque desean realizar una inversi\u00f3n a largo plazo en un negocio que ellos mismos entienden y
\nporque sigue pol\u00edticas con las que est\u00e1n de acuerdo. Si Charlie y yo emprendi\u00e9ramos una peque\u00f1a empresa
\ncon algunos socios, buscar\u00edamos personas sincronizadas con nosotros, sabiendo que los objetivos comunes y
\nun destino compartido crean un \u201cmatrimonio\u201d empresarial feliz entre propietarios y gerentes. La ampliaci\u00f3n a un
\ntama\u00f1o gigante no cambia esa verdad.
\nPara construir una poblaci\u00f3n de accionistas compatible, intentamos comunicarnos con nuestros propietarios de
\nforma directa e informativa. Nuestro objetivo es decirle lo que nos gustar\u00eda saber si nuestras posiciones fueran
\ninvertidas. Adem\u00e1s, tratamos de publicar nuestra informaci\u00f3n financiera trimestral y anual en Internet temprano
\nlos fines de semana, d\u00e1ndole as\u00ed a usted y a otros inversionistas suficiente tiempo durante el per\u00edodo no
\ncomercial para digerir lo que ha sucedido en nuestra empresa multifac\u00e9tica. (Ocasionalmente, los plazos de la
\nSEC obligan a una divulgaci\u00f3n que no sea el viernes). Estos asuntos simplemente no pueden resumirse
\nadecuadamente en unos pocos p\u00e1rrafos, ni se prestan al tipo de titular pegadizo que a veces buscan los
\nperiodistas.
\nEl a\u00f1o pasado vimos, en un caso, c\u00f3mo los informes breves pueden salir mal. Entre las 12.830 palabras de la
\ncarta anual estaba esta frase: \u201cEstamos seguros, por ejemplo, de que la econom\u00eda estar\u00e1 en ruinas durante
\n2009 \u2013y probablemente mucho m\u00e1s all\u00e1\u2013, pero esa conclusi\u00f3n no nos dice si el mercado subir\u00e1 o bajar\u00e1. \u00bb
\nMuchas organizaciones de noticias informaron \u2013de hecho, publicaron a todo volumen\u2013 la primera parte de la
\nfrase sin mencionar en absoluto su final. Considero esto como un periodismo terrible: los lectores o espectadores
\nmal informados bien podr\u00edan haber pensado que Charlie y yo est\u00e1bamos pronosticando cosas malas para el
\nmercado de valores, aunque no s\u00f3lo en esa frase, sino tambi\u00e9n en otros lugares, hab\u00edamos dejado claro que
\nno est\u00e1bamos prediciendo el mercado en absoluto. Los inversores que se dejaron enga\u00f1ar por los
\nsensacionalistas pagaron un alto precio: el Dow cerr\u00f3 el d\u00eda de la carta en 7.063 y termin\u00f3 el a\u00f1o en 10.428.<\/p>\n
Teniendo en cuenta algunas experiencias similares que hemos tenido, puede comprender por qu\u00e9 prefiero que
\nnuestra comunicaci\u00f3n con usted sea lo m\u00e1s directa e \u00edntegra posible.
\n***********
\nPasemos a los detalles de las operaciones de Berkshire. Tenemos cuatro sectores operativos principales, cada uno
\nde los cuales se diferencia de los dem\u00e1s en las caracter\u00edsticas de su balance y cuenta de ingresos. Por lo tanto, agruparlos,
\ncomo es habitual en los estados financieros, impide el an\u00e1lisis. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados,
\nque es como los vemos Charlie y yo.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Seguro<\/p>\n
Nuestro negocio de seguros de propiedad y accidentes (P\/C) ha sido el motor detr\u00e1s del crecimiento de Berkshire y seguir\u00e1
\nsi\u00e9ndolo. Nos ha funcionado de maravilla. Mantenemos nuestras compa\u00f1\u00edas de P\/C en nuestros libros por $15,5 mil millones m\u00e1s que sus
\nactivos tangibles netos, una cantidad depositada en nuestra cuenta de \u201cFondo de Comercio\u201d. Estas empresas, sin embargo, valen mucho
\nm\u00e1s que su valor en libros, y el siguiente an\u00e1lisis del modelo econ\u00f3mico de la industria de P\/C le dir\u00e1 por qu\u00e9.<\/p>\n
Las aseguradoras reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones m\u00e1s tarde. En casos extremos, como los que surgen
\nde ciertos accidentes de compensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar despu\u00e9s
\nnos deja con grandes sumas \u2013dinero que llamamos \u201cflotante\u201d\u2013 que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto, podremos invertir este capital
\nflotante en beneficio de Berkshire. Aunque las p\u00f3lizas y reclamaciones individuales van y vienen, la cantidad de capital flotante que mantenemos
\nse mantiene notablemente estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece
\nnuestro flotador.<\/p>\n
Si las primas exceden el total de gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a los ingresos
\npor inversiones generados por la flotaci\u00f3n. Esta combinaci\u00f3n nos permite disfrutar del uso de dinero gratis y, mejor a\u00fan, recibir un pago
\npor conservarlo. Lamentablemente, la esperanza de este feliz resultado atrae una competencia intensa, tan vigorosa en la mayor\u00eda de los
\na\u00f1os que hace que la industria de P\/C en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas.
\nEsta p\u00e9rdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. Por lo general, este costo es bastante bajo, pero en algunos
\na\u00f1os plagados de cat\u00e1strofes, el costo de las p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas consume con creces los ingresos derivados del uso de la flotaci\u00f3n.<\/p>\n
Desde mi punto de vista, quiz\u00e1s parcial, Berkshire tiene la mejor gran operaci\u00f3n de seguros del mundo. Y debo afirmar
\nabsolutamente que tenemos los mejores gerentes. Nuestra flotaci\u00f3n ha crecido de 16 millones de d\u00f3lares en 1967, cuando entramos en el
\nnegocio, a 62 mil millones de d\u00f3lares a finales de 2009. Adem\u00e1s, hemos operado con ganancias t\u00e9cnicas durante siete a\u00f1os consecutivos.
\nCreo que es probable que sigamos suscribiendo de manera rentable en la mayor\u00eda de los a\u00f1os futuros (aunque ciertamente no en todos).
\nSi lo hacemos, nuestra flotaci\u00f3n ser\u00e1 gratuita, como si alguien depositara 62 mil millones de d\u00f3lares con nosotros que podr\u00edamos invertir
\npara nuestro propio beneficio sin pagar intereses.
\nPerm\u00edtanme enfatizar nuevamente que la flotaci\u00f3n libre de costos no es un resultado que se pueda esperar para la industria
\nde P\/C en su conjunto: en la mayor\u00eda de los a\u00f1os, las primas han sido inadecuadas para cubrir las reclamaciones m\u00e1s los gastos. En
\nconsecuencia, el rendimiento general de la industria sobre el capital tangible ha estado durante muchas d\u00e9cadas muy por debajo del
\nlogrado por el S&P 500. En Berkshire existe una econom\u00eda sobresaliente s\u00f3lo porque tenemos algunos gerentes sobresalientes que dirigen
\nalgunos negocios inusuales. Nuestros directores ejecutivos de seguros merecen su agradecimiento, ya que han agregado muchos miles
\nde millones de d\u00f3lares al valor de Berkshire. Es un placer para m\u00ed contarles sobre estas estrellas.
\n***********<\/p>\n
Comencemos con GEICO, que todos ustedes conocen por su presupuesto publicitario anual de 800 millones de d\u00f3lares (cerca
\ndel doble que el del segundo anunciante en el campo de los seguros de autom\u00f3viles). GEICO est\u00e1 dirigido por Tony Nicely, quien se uni\u00f3
\na la empresa a los 18 a\u00f1os. Ahora, con 66 a\u00f1os, Tony todav\u00eda baila claqu\u00e9 en la oficina todos los d\u00edas, tal como lo hago yo a los 79.
\nAmbos nos sentimos afortunados de trabajar en un negocio que amamos.<\/p>\n
Los clientes de GEICO tambi\u00e9n tienen sentimientos c\u00e1lidos hacia la empresa. Aqu\u00ed est\u00e1 la prueba: desde que Berkshire
\nadquiri\u00f3 el control de GEICO en 1996, su participaci\u00f3n de mercado ha aumentado del 2,5% al 8,1%, una ganancia que refleja la
\nincorporaci\u00f3n neta de siete millones de asegurados. Quiz\u00e1s se comunicaron con nosotros porque pensaron que nuestro gecko era lindo,
\npero nos compraron para ahorrar un dinero importante. (Tal vez usted tambi\u00e9n pueda; llame al 1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 o visite www.GEICO.com).
\nY se han quedado con nosotros porque les gusta nuestro servicio y nuestro precio.
\nBerkshire adquiri\u00f3 GEICO en dos etapas. En 1976\u00ad80 compramos aproximadamente un tercio de las acciones de la empresa
\npor 47 millones de d\u00f3lares. A lo largo de los a\u00f1os, las grandes recompras de acciones propias por parte de la empresa hicieron que
\nnuestra posici\u00f3n creciera hasta aproximadamente el 50% sin que hubi\u00e9ramos comprado m\u00e1s acciones. Luego, el 2 de enero de 1996,
\nadquirimos el 50% restante de GEICO por 2.300 millones de d\u00f3lares en efectivo, unas 50 veces el coste de nuestra compra original.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Un viejo chiste de Wall Street se acerca a nuestra experiencia:
\nCliente: Gracias por ponerme en stock XYZ en 5. He o\u00eddo que es hasta 18.
\nCorredor:<\/p>\n
S\u00ed, y eso es s\u00f3lo el comienzo. De hecho, a la empresa le est\u00e1 yendo tan bien ahora que es una
\ncompra a\u00fan mejor a los 18 a\u00f1os que cuando realiz\u00f3 la compra.<\/p>\n
Cliente: Maldita sea, sab\u00eda que deber\u00eda haber esperado.<\/p>\n
El crecimiento de GEICO puede desacelerarse en 2010. Las matriculaciones de veh\u00edculos en Estados Unidos en realidad han disminuido
\ndebido a la ca\u00edda de las ventas de autom\u00f3viles. Adem\u00e1s, el elevado desempleo est\u00e1 provocando que un n\u00famero creciente de conductores se queden
\nsin seguro. (Eso es ilegal en casi todas partes, pero si perdiste tu trabajo y a\u00fan quieres conducir.<\/p>\n
. .) Sin embargo, nuestro estatus de \u201cproductor<\/p>\n
de bajo costo\u201d seguramente nos reportar\u00e1 ganancias significativas en el futuro. En 1995, GEICO era la sexta aseguradora de autom\u00f3viles m\u00e1s
\ngrande del pa\u00eds; ahora somos el n\u00famero tres. La flotaci\u00f3n de la empresa ha crecido de 2.700 millones de d\u00f3lares a 9.600 millones de d\u00f3lares.
\nIgualmente importante es que GEICO ha operado con ganancias t\u00e9cnicas en 13 de los 14 a\u00f1os que Berkshire ha sido propietaria.<\/p>\n
Me entusiasm\u00e9 con GEICO en enero de 1951, cuando visit\u00e9 la empresa por primera vez cuando ten\u00eda 20 a\u00f1os.
\nalumno. Gracias a Tony, hoy estoy a\u00fan m\u00e1s emocionado.
\n***********
\nUn acontecimiento enormemente importante en la historia de Berkshire ocurri\u00f3 un s\u00e1bado de 1985. Ajit Jain entr\u00f3 en nuestra
\noficina en Omaha e inmediatamente supe que hab\u00edamos encontrado una superestrella. (Hab\u00eda sido descubierto por Mike Goldberg,
\nahora elevado a St. Mike).
\nInmediatamente pusimos a Ajit a cargo de la peque\u00f1a y problem\u00e1tica operaci\u00f3n de reaseguros de National Indemnity.
\nA lo largo de los a\u00f1os, ha convertido este negocio en un gigante \u00fanico en el mundo de los seguros.
\nCon una plantilla actual de s\u00f3lo 30 personas, la operaci\u00f3n de Ajit ha establecido r\u00e9cords de tama\u00f1o de transacciones en
\nvarias \u00e1reas de seguros. Ajit establece l\u00edmites de miles de millones de d\u00f3lares y luego se queda con cada centavo del riesgo en lugar de
\ndespedirlo con otras aseguradoras. Hace tres a\u00f1os, asumi\u00f3 enormes responsabilidades de Lloyds, lo que le permiti\u00f3 limpiar su relaci\u00f3n
\ncon 27.972 participantes (\u201cnombres\u201d) que hab\u00edan redactado pol\u00edticas plagadas de problemas que en un momento amenazaron la
\nsupervivencia de esta instituci\u00f3n de 322 a\u00f1os. La prima por ese contrato \u00fanico fue de 7.100 millones de d\u00f3lares. Durante 2009, negoci\u00f3
\nun contrato de reaseguro de vida que podr\u00eda generar 50 mil millones de d\u00f3lares en primas para nosotros durante los pr\u00f3ximos 50 a\u00f1os
\naproximadamente.
\nEl negocio de Ajit es todo lo contrario al de GEICO. En esa empresa tenemos millones de p\u00f3lizas peque\u00f1as que se renuevan
\nen gran medida a\u00f1o tras a\u00f1o. Ajit redacta relativamente pocas pol\u00edticas y la combinaci\u00f3n cambia significativamente de un a\u00f1o a otro. En
\ntodo el mundo, se le conoce como la persona a quien acudir cuando es necesario asegurar algo muy grande e inusual.<\/p>\n
Si Charlie, Ajit y yo alguna vez estamos en un barco que se hunde (y solo puedes salvar a uno de nosotros), nada hasta Ajit.<\/p>\n
***********
\nNuestra tercera potencia de seguros es General Re. Hace algunos a\u00f1os esta operaci\u00f3n tuvo problemas; ahora es una joya
\nreluciente en nuestra corona de seguros.
\nBajo el liderazgo de Tad Montross, General Re tuvo un excelente a\u00f1o de suscripci\u00f3n en 2009, al mismo tiempo que nos
\nproporcion\u00f3 cantidades inusualmente grandes de flotaci\u00f3n por d\u00f3lar de volumen de primas. Adem\u00e1s del negocio de seguros generales
\nde General Re, Tad y sus asociados han desarrollado una importante operaci\u00f3n de reaseguro de vida que se ha vuelto cada vez m\u00e1s
\nvaliosa.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, General Re finalmente alcanz\u00f3 el 100% de la propiedad de Colonia Re, que desde 1995 ha sido una parte
\nclave (aunque s\u00f3lo de propiedad parcial) de nuestra presencia en todo el mundo. Tad y yo visitaremos Colonia en septiembre para
\nagradecer a sus directivos por su importante contribuci\u00f3n a Berkshire.
\n7<\/p>\n
<\/p>\n
Por \u00faltimo, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s peque\u00f1as, la mayor\u00eda de ellas especializadas en rincones extra\u00f1os del mundo.<\/p>\n
mundo de los seguros. En conjunto, sus resultados han sido consistentemente rentables y, como muestra la siguiente tabla, el
\nEl flotador que nos proporcionan es sustancial. Charlie y yo valoramos estas empresas y sus directivos.<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 el historial de los cuatro segmentos de nuestros negocios de seguros de vida y de propiedad:
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Beneficio t\u00e9cnico (en
\nOperaciones de Seguros<\/p>\n
2009<\/p>\n
millones)
\n2008 2009<\/p>\n
General Re<\/p>\n
$ 477<\/p>\n
$342<\/p>\n
………………….<\/p>\n
BH Reaseguro<\/p>\n
2008
\n$21,014<\/p>\n
$21,074<\/p>\n
349<\/p>\n
1,324<\/p>\n
26,223<\/p>\n
24,221<\/p>\n
649<\/p>\n
916<\/p>\n
9,613<\/p>\n
8.454<\/p>\n
84<\/p>\n
210<\/p>\n
5,061<\/p>\n
4.739<\/p>\n
$1,559<\/p>\n
$2,792<\/p>\n
$61,911<\/p>\n
$58,488<\/p>\n
………………<\/p>\n
GEICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
***********
\nY ahora una dolorosa confesi\u00f3n: el a\u00f1o pasado su presidente cerr\u00f3 el libro de un negocio muy caro.
\nfiasco enteramente provocado por \u00e9l mismo.<\/p>\n
Durante muchos a\u00f1os me hab\u00eda costado pensar en productos secundarios que pudi\u00e9ramos ofrecer a nuestros millones de leales
\nClientes de GEICO. Desafortunadamente, finalmente lo logr\u00e9 y se me ocurri\u00f3 una idea brillante que deber\u00edamos comercializar.
\nnuestra propia tarjeta de cr\u00e9dito. Razon\u00e9 que los asegurados de GEICO probablemente representar\u00edan un buen riesgo crediticio y, suponiendo que tuvi\u00e9ramos<\/p>\n
ofrecido una tarjeta atractiva, probablemente nos favorecer\u00eda con su negocio. Tenemos negocios bien, pero equivocados.
\ntipo.<\/p>\n
Nuestras p\u00e9rdidas antes de impuestos por operaciones con tarjetas de cr\u00e9dito ascendieron a unos 6,3 millones de d\u00f3lares antes de que finalmente despertara. Nosotros<\/p>\n
Luego vendimos nuestra cartera de cuentas por cobrar en problemas por valor de 98 millones de d\u00f3lares a 55 centavos por d\u00f3lar, perdiendo 44 millones de d\u00f3lares adicionales.<\/p>\n
Cabe destacar que los directivos de GEICO nunca se entusiasmaron con mi idea. me advirtieron
\nque en lugar de obtener la flor y nata de los clientes de GEICO obtendr\u00edamos el \u2013\u2013\u2013\u2013\u2013 bueno, llam\u00e9moslo el
\nsin crema. Indiqu\u00e9 sutilmente que era mayor y m\u00e1s sabio.<\/p>\n
Simplemente era mayor.<\/p>\n
Negocio de servicios p\u00fablicos regulado<\/p>\n
Berkshire tiene una participaci\u00f3n del 89,5% en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia variedad de
\noperaciones de servicios p\u00fablicos. Las m\u00e1s grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,8 millones terminan
\nlos usuarios lo convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que presta servicios a 725.000
\nclientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky Mountain Power, que prestan servicios a alrededor de 1,7 millones
\nclientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los oleoductos Kern River y Northern Natural, que transportan aproximadamente
\n8% del gas natural consumido en EE.UU.<\/p>\n
MidAmerican tiene dos gerentes fant\u00e1sticos, Dave Sokol y Greg Abel. Adem\u00e1s, mi viejo amigo,
\nWalter Scott, junto con su familia, tiene una importante posici\u00f3n propietaria de la empresa. Walter trae extraordinario
\nconocimiento empresarial para cualquier operaci\u00f3n. Diez a\u00f1os de trabajo con Dave, Greg y Walter han reforzado mi original
\ncreencia: Berkshire no podr\u00eda tener mejores socios. Son verdaderamente un equipo de ensue\u00f1o.<\/p>\n
De manera un tanto incongruente, MidAmerican tambi\u00e9n posee la segunda firma de corretaje de bienes ra\u00edces m\u00e1s grande del mundo.
\nEE. UU., HomeServices of America. Esta empresa opera a trav\u00e9s de 21 firmas de marcas locales que cuentan con 16.000
\nagentes. Aunque el a\u00f1o pasado volvi\u00f3 a ser un a\u00f1o terrible para las ventas de viviendas, HomeServices gan\u00f3 una suma modesta. Tambi\u00e9n
\nadquiri\u00f3 una firma en Chicago y agregar\u00e1 otras operaciones de corretaje de calidad cuando est\u00e9n disponibles a precios razonables.
\nprecios. Dentro de una d\u00e9cada, es probable que HomeServices sea mucho m\u00e1s grande.
\n8<\/p>\n
<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2009 2008
\nServicios p\u00fablicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 248 285 788 457 43 25<\/p>\n
$339<\/p>\n
del Reino Unido Servicios p\u00fablicos de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
425<\/p>\n
Tuber\u00edas de<\/p>\n
703<\/p>\n
…………………………………………………<\/p>\n
595<\/p>\n
servicios p\u00fablicos occidentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nInicioServicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
(45)
\n186<\/p>\n
Otros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nGanancias operativas antes de intereses corporativos e impuestos …………………….
\n* …………………………………………. ..<\/p>\n
1.846 2.203
\n\u00ad 1.092<\/p>\n
Energ\u00eda de la constelaci\u00f3n<\/p>\n
Intereses, distintos de Berkshire<\/p>\n
………………………………………….<\/p>\n
Intereses de la deuda junior de Berkshire ………………………………………….
\nImpuesto sobre la renta …………………………………………. …………<\/p>\n
(318) (332)
\n(58) (111)
\n(313) (1.002)<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………$1,157<\/p>\n
$1.850<\/p>\n
…………………………………… $ 1,071 Ganancias aplicables a Berkshire **
\nDeuda con otros 19.579 Deuda con
\n…………………………………………. …..
\nBerkshire 353<\/p>\n
$1,704<\/p>\n
…………………………………………….<\/p>\n
19.145
\n1.087<\/p>\n
*Consiste en una tarifa de ruptura de $175 millones y una ganancia de nuestra inversi\u00f3n de $917 millones.
\n**Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $38 en 2009 y $72 en 2008.
\nNuestras empresas el\u00e9ctricas reguladas, que ofrecen un servicio monop\u00f3lico en la mayor\u00eda de los casos, operan de manera simbi\u00f3tica.<\/p>\n
con los clientes en sus \u00e1reas de servicio, con aquellos usuarios que dependen de nosotros para brindarles un servicio de primera clase y
\ninvertir para sus necesidades futuras. Per\u00edodos de permisos y construcci\u00f3n de instalaciones de generaci\u00f3n y transmisi\u00f3n importantes.
\nse extienden mucho, por lo que nos corresponde a nosotros ser previsores. Nosotros, a su vez, acudimos a los reguladores de nuestras empresas de servicios p\u00fablicos (que act\u00faan<\/p>\n
nombre de nuestros clientes) para permitirnos un retorno adecuado de las enormes cantidades de capital que debemos desplegar para cumplir
\nnecesidades futuras. No deber\u00edamos esperar que nuestros reguladores cumplan su parte del trato a menos que nosotros cumplamos la nuestra.
\nDave y Greg se aseguran de que hagamos precisamente eso. Las compa\u00f1\u00edas de investigaci\u00f3n nacionales clasifican consistentemente a nuestros Iowa y<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos occidentales en o cerca de la cima de su industria. De manera similar, entre los 43 oleoductos estadounidenses clasificados por una empresa<\/p>\n
llamado Mastio, nuestras propiedades Kern River y Northern Natural empataron en el segundo lugar.
\nAdem\u00e1s, seguimos invirtiendo enormes sumas de dinero en nuestras operaciones no s\u00f3lo para prepararnos para
\nel futuro, sino tambi\u00e9n hacer que estas operaciones sean m\u00e1s respetuosas con el medio ambiente. Desde que compramos MidAmerican ten<\/p>\n
Hace a\u00f1os, nunca pag\u00f3 dividendos. En cambio, hemos utilizado las ganancias para mejorar y ampliar nuestras propiedades en
\ncada uno de los territorios que servimos. Como ejemplo dram\u00e1tico, en los \u00faltimos tres a\u00f1os nuestras empresas de servicios p\u00fablicos de Iowa y del Oeste
\nhan ganado 2.500 millones de d\u00f3lares, mientras que en este mismo periodo gastaron 3.000 millones de d\u00f3lares en instalaciones de generaci\u00f3n e\u00f3lica.<\/p>\n
MidAmerican ha cumplido consistentemente su parte del trato con la sociedad y, para cr\u00e9dito de la sociedad, ha
\nreciprocidad: Con pocas excepciones, nuestros reguladores nos han permitido r\u00e1pidamente obtener un rendimiento justo sobre las
\nsumas cada vez mayores de capital que debemos invertir. En el futuro, haremos lo que sea necesario para servir a nuestros territorios en
\nla manera que esperan. Creemos que, a su vez, se nos permitir\u00e1 el rendimiento que merecemos de los fondos que
\ninvertir.
\nEn el pasado, Charlie y yo evitamos los negocios intensivos en capital, como los servicios p\u00fablicos. De hecho, el
\nLos mejores negocios, con diferencia, para los propietarios siguen siendo aquellos que tienen altos rendimientos sobre el capital y que requieren poco<\/p>\n
Inversi\u00f3n incremental para crecer. Tenemos la suerte de poseer varias de estas empresas y nos encantar\u00eda comprarlas.
\nm\u00e1s. Sin embargo, anticipando que Berkshire generar\u00e1 cantidades cada vez mayores de efectivo, hoy estamos bastante
\ndispuestos a ingresar a negocios que regularmente requieren grandes gastos de capital. S\u00f3lo esperamos que estas empresas
\ntienen expectativas razonables de obtener rendimientos decentes sobre las sumas incrementales que invierten. Si nuestras expectativas
\nse cumplen, y creemos que se cumplir\u00e1n, la colecci\u00f3n cada vez mayor de empresas buenas y excelentes de Berkshire.
\ndeber\u00eda producir retornos superiores al promedio, aunque ciertamente no espectaculares, en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Cabe se\u00f1alar que nuestra operaci\u00f3n BNSF tiene ciertas caracter\u00edsticas econ\u00f3micas importantes que se asemejan a
\nlos de nuestras compa\u00f1\u00edas el\u00e9ctricas. En ambos casos brindamos servicios fundamentales que son, y seguir\u00e1n siendo, esenciales para<\/p>\n
el bienestar econ\u00f3mico de nuestros clientes, las comunidades a las que servimos y, de hecho, la naci\u00f3n. Ambos requerir\u00e1n
\nfuertes inversiones que exceden con creces las provisiones de depreciaci\u00f3n en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Ambos tambi\u00e9n deben planificar lejos
\npor delante para satisfacer la demanda que se espera supere las necesidades del pasado. Finalmente, ambos requieren reguladores inteligentes<\/p>\n
qui\u00e9n brindar\u00e1 certeza sobre los rendimientos permitidos para que podamos realizar con confianza las grandes inversiones
\nnecesarios para mantener, reemplazar y ampliar la planta.
\nVemos que existe un \u201cpacto social\u201d entre el p\u00fablico y nuestro negocio ferroviario, tal como es el caso
\ncon nuestras utilidades. Si cualquiera de las partes elude sus obligaciones, ambas partes inevitablemente sufrir\u00e1n. Por lo tanto, ambas partes de<\/p>\n
El pacto deber\u00eda \u2013y creemos que lo har\u00e1\u2013 comprender el beneficio de comportarse de una manera que fomente el bien.
\ncomportamiento por parte del otro. Es inconcebible que nuestro pa\u00eds logre algo parecido a su pleno desarrollo econ\u00f3mico.
\npotencial sin contar con sistemas el\u00e9ctricos y ferroviarios de primer nivel. Haremos nuestra parte para que ellos
\nexistir.<\/p>\n
En el futuro, los resultados de BNSF se incluir\u00e1n en esta secci\u00f3n de \u201cservicio p\u00fablico regulado\u201d. Aparte de los dos
\nempresas que tienen caracter\u00edsticas econ\u00f3micas subyacentes similares, ambas son usuarios l\u00f3gicos de cantidades sustanciales de
\ndeuda que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. Ambos conservar\u00e1n la mayor parte de sus ganancias. Ambos ganar\u00e1n e invertir\u00e1n grandes<\/p>\n
sumas en tiempos buenos o malos, aunque el ferrocarril mostrar\u00e1 el mayor car\u00e1cter c\u00edclico. En general, esperamos esto
\nsector regulado genere ganancias significativamente mayores con el tiempo, aunque a costa de invertir muchas decenas
\n\u2013 s\u00ed, decenas \u2013 de miles de millones de d\u00f3lares de capital social incremental.<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\nhoja y estado de resultados de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/09 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes …………….. $ 3,018
\nCuentas y documentos por cobrar …….. 5,066<\/p>\n
Documentos por pagar ……………………. $ 1,842
\n……………
\nOtros pasivos corrientes 7.414<\/p>\n
Inventario …………………… 6,147
\n………………
\nOtros activos corrientes 625<\/p>\n
Total pasivos corrientes<\/p>\n
…………….<\/p>\n
9.256<\/p>\n
Activos corrientes totales …………….. 14.856
\nImpuestos diferidos 2.834
\n……………………<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ……… 16.499
\nActivos fijos …………………… 15.374<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos 6.240……….<\/p>\n
……………………
\nOtros activos 2.070<\/p>\n
Patrimonio ………………………….. 30.469
\n$48,799<\/p>\n
$48,799<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2009<\/p>\n
2008<\/p>\n
2007<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …….. $61,665 $66,099 $59,100
\nGastos operativos (incluye depreciaci\u00f3n de $1,422 en 2009, $1,280 en 2008
\ny $955 en 2007) ………………………………………… …. 59.509 61.937 55.026
\nGastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nGanancias antes de impuestos………………………………………… ……
\nImpuestos sobre la renta e intereses minoritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nLngresos netos …………………………………………. …… $ 1,113 $ 2,283 $ 2,353<\/p>\n
*No incluye ajustes contables de compras.<\/p>\n
10<\/p>\n
98<\/p>\n
139<\/p>\n
2.058* 4.023* 3.947*
\n945
\n1.740 1.594<\/p>\n
127<\/p>\n
<\/p>\n
Casi todas las numerosas y muy diversas operaciones de este sector sufrieron en un grado u otro la grave recesi\u00f3n de 2009.
\nLa principal excepci\u00f3n fue McLane, nuestro distribuidor de comestibles, dulces y art\u00edculos no alimentarios para miles de puntos de venta
\nminorista, el mayor Wal\u00adMart con diferencia.
\nGrady Rosier llev\u00f3 a McLane a registrar ganancias antes de impuestos de 344 millones de d\u00f3lares, que aun as\u00ed representaron
\ns\u00f3lo un poco m\u00e1s de un centavo por d\u00f3lar sobre sus enormes ventas de 31.200 millones de d\u00f3lares. McLane emplea una amplia gama
\nde activos f\u00edsicos (pr\u00e1cticamente todos de su propiedad), incluidos 3242 remolques, 2309 tractores y 55 centros de distribuci\u00f3n con 15,2
\nmillones de pies cuadrados de espacio. Sin embargo, el principal activo de McLane es Grady.
\nTen\u00edamos una serie de empresas en las que las ganancias mejoraron incluso cuando las ventas se contrajeron, siempre un
\nlogro administrativo excepcional. Estos son los directores ejecutivos que lo hicieron posible:
\nCOMPA\u00d1\u00cdA<\/p>\n
CEO<\/p>\n
Benjam\u00edn Moore (pintura)<\/p>\n
Denis Abrams<\/p>\n
Borsheims (venta al por menor de joyas)<\/p>\n
Susan Jacques
\nJim Issler<\/p>\n
HH Brown (fabricaci\u00f3n y venta al por menor de zapatos)
\nCTB (equipamiento agr\u00edcola)<\/p>\n
Vic Mancinelli<\/p>\n
Dairy Queen<\/p>\n
Juan Ganor<\/p>\n
Nebraska Furniture Mart (venta minorista de muebles)<\/p>\n
Ron e Irv Blumkin<\/p>\n
Chef Pampered (venta directa de utensilios de cocina)<\/p>\n
Marla Gottschalk<\/p>\n
See’s (fabricaci\u00f3n y venta al por menor de dulces)<\/p>\n
Brad Kinstler<\/p>\n
Star Furniture (venta al por menor de muebles)<\/p>\n
Bill Kimbrell<\/p>\n
Entre las empresas que poseemos y que tienen una exposici\u00f3n importante al deprimido sector industrial, tanto Marmon como
\nIscar obtuvieron resultados relativamente s\u00f3lidos. Marmon de Frank Ptak obtuvo un margen de beneficio antes de impuestos del 13,5%,
\nun m\u00e1ximo hist\u00f3rico. Aunque las ventas de la empresa cayeron un 27%, la gesti\u00f3n consciente de los costos de Frank mitig\u00f3 la ca\u00edda de
\nlas ganancias.
\nNada detiene a Iscar, con sede en Israel: ni las guerras, ni las recesiones ni los competidores. Los otros dos principales
\nproveedores mundiales de herramientas de corte peque\u00f1as tuvieron a\u00f1os muy dif\u00edciles y cada uno de ellos funcion\u00f3 con p\u00e9rdidas durante
\ngran parte del a\u00f1o. Aunque los resultados de Iscar disminuyeron significativamente con respecto a 2008, la compa\u00f1\u00eda report\u00f3 ganancias
\nregularmente, incluso mientras estaba integrando y racionalizando Tungaloy, la gran adquisici\u00f3n japonesa de la que les hablamos el a\u00f1o
\npasado. Cuando la industria manufacturera se recupere, Iscar establecer\u00e1 nuevos r\u00e9cords. Su incre\u00edble equipo directivo formado por Eitan
\nWertheimer, Jacob Harpaz y Danny Goldman se encargar\u00e1 de ello.
\nTodos los negocios que poseemos relacionados con la construcci\u00f3n residencial y comercial sufrieron gravemente en 2009.
\nLas ganancias combinadas antes de impuestos de Shaw, Johns Manville, Acme Brick y MiTek fueron de 227 millones de d\u00f3lares, una
\ndisminuci\u00f3n del 82,5% con respecto a los 1.295 millones de d\u00f3lares de 2006, cuando la actividad de construcci\u00f3n estaba en auge. Estas
\nempresas contin\u00faan tropez\u00e1ndose con el fondo, aunque sus posiciones competitivas siguen intactas.
\nEl principal problema para Berkshire el a\u00f1o pasado fue NetJets, una operaci\u00f3n de aviaci\u00f3n que ofrece propiedad fraccionada
\nde aviones. A lo largo de los a\u00f1os, ha logrado un enorme \u00e9xito al establecerse como la empresa l\u00edder en su industria, con un valor de su
\nflota que supera con creces el de sus tres principales competidores combinados. En general, nuestro dominio en el campo sigue siendo
\nindiscutible.
\nLa operaci\u00f3n comercial de NetJets, sin embargo, ha sido otra historia. En los once a\u00f1os que hemos sido propietarios de la
\nempresa, ha registrado una p\u00e9rdida agregada antes de impuestos de 157 millones de d\u00f3lares. Adem\u00e1s, la deuda de la empresa se ha
\ndisparado de 102 millones de d\u00f3lares en el momento de la compra a 1.900 millones de d\u00f3lares en abril del a\u00f1o pasado. Sin la garant\u00eda de
\nBerkshire sobre esta deuda, NetJets habr\u00eda cerrado. Est\u00e1 claro que le fall\u00e9 al permitir que NetJets cayera en esta condici\u00f3n. Pero,
\nafortunadamente, me han rescatado.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Dave Sokol, el enormemente talentoso constructor y operador de MidAmerican Energy, se convirti\u00f3 en director ejecutivo de NetJets en agosto.
\nSu liderazgo se ha ido transformando: la deuda ya se ha reducido a 1.400 millones de d\u00f3lares y, despu\u00e9s de sufrir una asombrosa p\u00e9rdida de 711 millones
\nde d\u00f3lares en 2009, la empresa ahora es s\u00f3lidamente rentable.<\/p>\n
Lo m\u00e1s importante es que ninguno de los cambios impulsados por Dave ha socavado de ninguna manera los est\u00e1ndares de primera l\u00ednea de
\nseguridad y servicio en los que insisti\u00f3 Rich Santulli, el anterior CEO de NetJets y padre de la industria de propiedad fraccionada. Dave y yo tenemos el
\nmayor inter\u00e9s personal posible en mantener estos est\u00e1ndares porque nosotros y nuestras familias utilizamos NetJets para casi todos nuestros vuelos, al
\nigual que muchos de nuestros directores y gerentes. A ninguno de nosotros se nos asignan aviones ni tripulaciones especiales. Recibimos exactamente el
\nmismo trato que cualquier otro propietario, lo que significa que pagamos los mismos precios que todos los dem\u00e1s cuando utilizamos nuestros contratos
\npersonales. En definitiva, comemos nuestra propia comida. En el negocio de la aviaci\u00f3n, ning\u00fan otro testimonio significa m\u00e1s.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nNuestra operaci\u00f3n m\u00e1s grande en este sector es Clayton Homes, el principal productor de viviendas modulares y prefabricadas del pa\u00eds.
\nClayton no siempre fue el n\u00famero uno: hace una d\u00e9cada los tres principales fabricantes eran Fleetwood, Champion y Oakwood, que en conjunto
\nrepresentaban el 44% de la producci\u00f3n de la industria. Desde entonces, todos han quebrado. Mientras tanto, la producci\u00f3n total de la industria ha ca\u00eddo de
\n382.000 unidades en 1999 a 60.000 unidades en 2009.<\/p>\n
La industria est\u00e1 en ruinas por dos razones, la primera de las cuales debe afrontarse si se quiere que la econom\u00eda estadounidense se recupere.
\nEsta raz\u00f3n se refiere a los inicios de construcci\u00f3n de viviendas en Estados Unidos (incluidas unidades de departamentos). En 2009, los inicios fueron
\n554.000, con diferencia la cifra m\u00e1s baja en los 50 a\u00f1os de los que disponemos de datos. Parad\u00f3jicamente, \u00e9sta es una buena noticia.<\/p>\n
La gente pens\u00f3 que era una buena noticia hace unos a\u00f1os cuando las construcciones de viviendas (el lado de la oferta del panorama)
\nascend\u00edan a alrededor de dos millones al a\u00f1o. Pero las formaciones de hogares \u2013del lado de la demanda\u2013 s\u00f3lo ascendieron a alrededor de 1,2 millones.
\nDespu\u00e9s de unos a\u00f1os de tales desequilibrios, como era de esperar, el pa\u00eds termin\u00f3 con demasiadas casas.<\/p>\n
Hab\u00eda tres formas de solucionar este problema: (1) volar muchas casas, una t\u00e1ctica similar a la destrucci\u00f3n de autom\u00f3viles que se produjo con
\nel programa de \u201cdinero por chatarra\u201d; (2) acelerar la formaci\u00f3n de hogares, por ejemplo, alentando a los adolescentes a convivir, un programa que
\nprobablemente no adolecer\u00e1 de falta de voluntarios o; (3) reducir la construcci\u00f3n de nuevas viviendas a un n\u00famero muy inferior a la tasa de formaci\u00f3n de
\nhogares.<\/p>\n
Nuestro pa\u00eds ha elegido sabiamente la tercera opci\u00f3n, lo que significa que dentro de aproximadamente un a\u00f1o los problemas de vivienda
\nresidencial deber\u00edan haber quedado atr\u00e1s en gran medida, siendo las excepciones s\u00f3lo las casas de alto valor y aquellas en ciertas localidades donde la
\nconstrucci\u00f3n excesiva fue particularmente atroz. Los precios se mantendr\u00e1n muy por debajo de los niveles de la \u201cburbuja\u201d, por supuesto, pero por cada
\nvendedor (o prestamista) perjudicado por esto habr\u00e1 un comprador que se beneficiar\u00e1. De hecho, muchas familias que hace unos a\u00f1os no pod\u00edan permitirse
\nel lujo de comprar una casa adecuada ahora la encuentran dentro de sus posibilidades porque la burbuja estall\u00f3.<\/p>\n
La segunda raz\u00f3n por la que las viviendas prefabricadas tienen problemas es espec\u00edfica de la industria: el diferencial punitivo en las tasas
\nhipotecarias entre las viviendas construidas en f\u00e1bricas y las construidas en el lugar. Antes de seguir leyendo, perm\u00edtanme subrayar lo obvio: Berkshire tiene
\nun perro en esta pelea y, por lo tanto, deben evaluar el comentario que sigue con especial cuidado. Sin embargo, esa advertencia me permiti\u00f3 explicar por
\nqu\u00e9 el diferencial de tasas causa problemas tanto para un gran n\u00famero de estadounidenses de bajos ingresos como para Clayton.<\/p>\n
El mercado hipotecario residencial est\u00e1 determinado por reglas gubernamentales expresadas por la FHA, Freddie Mac y Fannie Mae. Sus
\nest\u00e1ndares crediticios son todopoderosos porque las hipotecas que aseguran normalmente pueden titularizarse y convertirse en lo que, de hecho, es una
\nobligaci\u00f3n del gobierno estadounidense. Actualmente, los compradores de viviendas convencionales construidas en el sitio que califican para estas garant\u00edas
\npueden obtener un pr\u00e9stamo a 30 a\u00f1os a aproximadamente el 51\u22154%. Adem\u00e1s, se trata de hipotecas que recientemente han sido compradas en cantidades
\nmasivas por la Reserva Federal, una medida que tambi\u00e9n ayud\u00f3 a mantener las tasas en niveles de ganga.<\/p>\n
Por el contrario, muy pocas viviendas construidas en f\u00e1bricas califican para hipotecas aseguradas por agencias. Por lo tanto, un comprador
\nmeritorio de una casa construida en f\u00e1brica debe pagar alrededor del 9% de su pr\u00e9stamo. Para el comprador que paga todo en efectivo, las casas de Clayton
\nofrecen un valor excelente. Sin embargo, si el comprador necesita financiaci\u00f3n hipotecaria (y, por supuesto, la mayor\u00eda de los compradores la necesitan), la
\ndiferencia en los costos de financiaci\u00f3n con demasiada frecuencia anula el precio atractivo de una casa construida en f\u00e1brica.
\n12<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les cont\u00e9 por qu\u00e9 nuestros compradores, generalmente personas de bajos ingresos, obtuvieron tan buenos resultados en materia de cr\u00e9dito.<\/p>\n
riesgos. Su actitud fue de suma importancia: se comprometieron a vivir en la casa, no a revenderla ni refinanciarla.
\nEn consecuencia, nuestros compradores normalmente ped\u00edan pr\u00e9stamos con pagos ajustados a sus ingresos verificados (no est\u00e1bamos
\nhaciendo \u201cpr\u00e9stamos de mentirosos\u201d) y esperaban con ansias el d\u00eda en que pudieran quemar su hipoteca. Si hubieran perdido sus empleos,
\nproblemas de salud o se divorciaron, por supuesto, podr\u00edamos esperar impagos. Pero rara vez se marcharon simplemente
\nporque el valor de las casas hab\u00eda ca\u00eddo. Incluso hoy en d\u00eda, aunque los problemas por la p\u00e9rdida de empleos han aumentado, la morosidad y la
\nLos incumplimientos siguen siendo razonables y no nos causar\u00e1n problemas importantes.
\nHemos tratado de calificar m\u00e1s pr\u00e9stamos de nuestros clientes para un tratamiento similar a los disponibles en el
\nproducto construido en el sitio. Hasta ahora s\u00f3lo hemos tenido un \u00e9xito simb\u00f3lico. Muchas familias con ingresos modestos pero responsables
\nPor lo tanto, los h\u00e1bitos han tenido que renunciar a la propiedad de la vivienda simplemente porque el diferencial de financiaci\u00f3n asociado a la
\nEl producto fabricado en f\u00e1brica encarece demasiado los pagos mensuales. Si no se ampl\u00edan las cualificaciones para abrir
\nfinanciamiento de bajo costo para todos los que cumplen con los est\u00e1ndares de pago inicial e ingresos, la industria de casas prefabricadas parece
\ndestinado a luchar y menguar.
\nIncluso en estas condiciones, creo que Clayton operar\u00e1 de manera rentable en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, aunque bien
\npor debajo de su potencial. No podr\u00edamos tener mejor gerente que el CEO Kevin Clayton, quien se ocupa de los intereses de Berkshire.
\ncomo si fueran suyos. Nuestro producto es de primera clase, econ\u00f3mico y en constante mejora. Es m\u00e1s, lo haremos
\nSeguiremos utilizando el cr\u00e9dito de Berkshire para respaldar el programa hipotecario de Clayton, convencidos como estamos de su solidez.
\nAun as\u00ed, Berkshire no puede pedir prestado a una tasa que se acerque a la disponible para las agencias gubernamentales. Esta desventaja
\nlimitar las ventas, perjudicando tanto a Clayton como a una multitud de familias dignas que anhelan una casa de bajo costo.
\nEn la siguiente tabla, las ganancias de Clayton son netas del pago de la compa\u00f1\u00eda a Berkshire por el uso de
\nsu cr\u00e9dito. Este costo para Clayton se compensa con una cantidad id\u00e9ntica de ingresos acreditados a las finanzas de Berkshire.
\noperaci\u00f3n y se incluyen en \u201cOtros ingresos\u201d. El monto de costos e ingresos fue de $116 millones en 2009 y $92 millones
\nmillones en 2008.<\/p>\n
La tabla tambi\u00e9n ilustra cu\u00e1n severamente nuestras operaciones de arrendamiento de muebles (CORT) y remolques (XTRA)
\nse han visto afectados por la recesi\u00f3n. Aunque sus posiciones competitivas siguen siendo tan fuertes como siempre, todav\u00eda tenemos que ver
\ncualquier rebote en estos negocios.
\nGanancias antes de impuestos<\/p>\n
(en millones)
\n2009 2008
\nIngresos netos de inversiones …………………………………..
\nOperaci\u00f3n de vida y rentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$278<\/p>\n
$330<\/p>\n
116<\/p>\n
23<\/p>\n
14<\/p>\n
87<\/p>\n
187<\/p>\n
206<\/p>\n
186<\/p>\n
141<\/p>\n
$781<\/p>\n
$787<\/p>\n
Operaciones de arrendamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nFinanciaci\u00f3n de viviendas prefabricadas (Clayton). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n………………………………………
\nOtros ingresos *
\nIngresos antes de ganancias o p\u00e9rdidas de inversiones y derivados<\/p>\n
………..<\/p>\n
*Incluye $116 millones en 2009 y $92 millones en 2008 de honorarios que Berkshire cobra a Clayton por el
\nuso del cr\u00e9dito de Berkshire.
\n***********<\/p>\n
A finales de 2009, nos convertimos en propietarios del 50% de Berkadia Commercial Mortgage (anteriormente conocida como
\nCapmark), el tercer administrador de hipotecas comerciales m\u00e1s grande del pa\u00eds. Adem\u00e1s de atender una inversi\u00f3n de 235 mil millones de d\u00f3lares
\ncartera, la empresa es un importante originador de hipotecas, contando con 25 oficinas repartidas por todo el pa\u00eds.
\nAunque los bienes ra\u00edces comerciales enfrentar\u00e1n problemas importantes en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, las oportunidades a largo plazo para
\nBerkadia son importantes.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestro socio en esta operaci\u00f3n es Leucadia, dirigida por Joe Steinberg e Ian Cumming, con quien mantuvimos una
\nUna experiencia fant\u00e1stica hace algunos a\u00f1os, cuando Berkshire se uni\u00f3 a ellos para comprar Finova, una financiera en problemas.
\nnegocio. Para resolver esa situaci\u00f3n, Joe e Ian hicieron mucho m\u00e1s que su parte del trabajo, un arreglo que
\nalentar siempre. Naturalmente, me alegr\u00e9 mucho cuando me llamaron para colaborar nuevamente en la compra de Capmark.
\nNuestra primera empresa tambi\u00e9n recibi\u00f3 el nombre de Berkadia. As\u00ed que llamemos a este Hijo de Berkadia. Alg\u00fan d\u00eda estar\u00e9
\nescribi\u00e9ndote sobre el nieto de Berkadia.
\nInversiones<\/p>\n
A continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan un valor de mercado de m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/09
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo * Mercado
\n(en millones)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………………<\/p>\n
12,7<\/p>\n
225.000.000 BYD Company, Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,9<\/p>\n
$ 1.287 $ 6.143
\n232 1.986<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,6<\/p>\n
1.299 11.400<\/p>\n
37.711.330ConocoPhillips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,5<\/p>\n
2.741 1.926<\/p>\n
28.530.467 Johnson & Johnson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,0<\/p>\n
1.724 1.838<\/p>\n
130.272.500 Kraft Foods Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,8<\/p>\n
4.330 3.541
\n768 2.092<\/p>\n
3.947.554POSCO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,2<\/p>\n
83.128.411 La empresa Procter & Gamble. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,9<\/p>\n
533 5.040<\/p>\n
25.108.967 Sanofi\u00adAventis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,9<\/p>\n
2.027 1.979<\/p>\n
234.247.373Tesco plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,0<\/p>\n
1.367 1.620<\/p>\n
76.633.426 Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,0<\/p>\n
2.371 1.725<\/p>\n
39.037.142 tiendas Wal\u00adMart, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n334,235,585 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros …………………………………..<\/p>\n
1,0<\/p>\n
1.893 2.087<\/p>\n
6,5<\/p>\n
7.394 9.021<\/p>\n
Total de acciones ordinarias negociadas en el mercado …………..<\/p>\n
6.680 8.636
\n$34,646 $59,034<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nrectificaciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nAdem\u00e1s, poseemos posiciones en valores no negociables de Dow Chemical, General Electric, Goldman.
\nSachs, Swiss Re y Wrigley con un coste agregado de 21.100 millones de d\u00f3lares y un valor en libros de 26.000 millones de d\u00f3lares. Nosotros
\ncompr\u00f3 estas cinco posiciones en los \u00faltimos 18 meses. Dejando de lado el importante potencial patrimonial que nos aportan,
\nEstas participaciones nos aportan un total de 2.100 millones de d\u00f3lares anuales en dividendos e intereses. Finalmente, pose\u00edamos
\n76.777.029 acciones (22,5%) de BNSF al final del a\u00f1o, que luego cotizamos a 85,78 d\u00f3lares por acci\u00f3n, pero que han
\nposteriormente se fusion\u00f3 con nuestra compra de toda la empresa.
\nEn 2009, nuestras mayores ventas fueron en ConocoPhillips, Moody’s, Procter & Gamble y Johnson & Johnson.
\n(las ventas de este \u00faltimo se produjeron despu\u00e9s de haber construido nuestra posici\u00f3n a principios de a\u00f1o). Charlie y yo creemos que todos
\nEs probable que estas acciones coticen al alza en el futuro. Realizamos algunas ventas a principios de 2009 para recaudar efectivo para nuestro Dow Jones.<\/p>\n
y compras de Swiss Re y a finales de a\u00f1o realizamos otras ventas en anticipaci\u00f3n de nuestra compra de BNSF.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les dijimos que entonces exist\u00edan condiciones muy inusuales en los mercados de bonos corporativos y municipales y
\nque estos t\u00edtulos eran rid\u00edculamente baratos en relaci\u00f3n con los bonos del Tesoro estadounidense. Respaldamos esta opini\u00f3n con algunas
\ncompras, pero deber\u00eda haber hecho mucho m\u00e1s. Las grandes oportunidades surgen con poca frecuencia. Cuando llueve oro, busca un balde, no
\nun dedal.
\nComenzamos 2008 con 44.300 millones de d\u00f3lares en equivalentes de efectivo y desde entonces hemos retenido ganancias
\noperativas de 17.000 millones de d\u00f3lares. Sin embargo, a finales de 2009, nuestro efectivo se hab\u00eda reducido a 30.600 millones de d\u00f3lares (con
\n8.000 millones de d\u00f3lares destinados a la adquisici\u00f3n de BNSF). Hemos invertido mucho dinero durante el caos de los \u00faltimos dos a\u00f1os. Ha sido
\nun per\u00edodo ideal para los inversores: un clima de miedo es su mejor amigo. Aquellos que invierten s\u00f3lo cuando los comentaristas son optimistas
\nterminan pagando un alto precio por una tranquilidad sin sentido. Al final, lo que cuenta en la inversi\u00f3n es lo que se paga por una empresa
\n(mediante la compra de una peque\u00f1a parte de ella en el mercado de valores) y lo que esa empresa gana en la siguiente d\u00e9cada o dos.<\/p>\n
***********
\nEl a\u00f1o pasado escrib\u00ed extensamente sobre nuestros contratos de derivados, que entonces eran objeto de ambos
\ncontroversia y malentendidos. Para esa discusi\u00f3n, visite www.berkshirehathaway.com.
\nDesde entonces s\u00f3lo hemos cambiado algunas de nuestras posiciones. Algunos contratos de cr\u00e9dito han caducado. Los t\u00e9rminos de
\nalrededor del 10% de nuestros contratos de venta de acciones tambi\u00e9n han cambiado: los vencimientos se han acortado y los precios de ejercicio
\nse han reducido materialmente. En estas modificaciones, ning\u00fan dinero cambi\u00f3 de manos.<\/p>\n
Vale la pena repetir algunos puntos del debate del a\u00f1o pasado:
\n(1) Aunque no es algo seguro, espero que nuestros contratos en conjunto nos proporcionen una ganancia a lo largo de su vigencia, incluso
\ncuando los ingresos por inversiones sobre la enorme cantidad de flotaci\u00f3n que nos proporcionan se excluyen del c\u00e1lculo. Nuestra
\nflotaci\u00f3n de derivados \u2013que no est\u00e1 incluida en los 62.000 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n de seguros que describ\u00ed anteriormente\u2013
\nera de unos 6.300 millones de d\u00f3lares a finales de a\u00f1o.
\n(2) S\u00f3lo unos pocos de nuestros contratos nos exigen aportar garant\u00edas bajo cualquier circunstancia. En el punto m\u00e1s bajo del a\u00f1o pasado
\nen los mercados de acciones y cr\u00e9dito, nuestro requisito de contabilizaci\u00f3n era de 1.700 millones de d\u00f3lares, una peque\u00f1a fracci\u00f3n
\nde la flotaci\u00f3n relacionada con derivados que manten\u00edamos. Cuando aportamos garant\u00edas, perm\u00edtanme a\u00f1adir, los valores que
\naportamos siguen generando dinero para nuestra cuenta.
\n(3) Finalmente, se deben esperar grandes variaciones en el valor en libros de estos contratos, elementos que pueden afectar enormemente
\nnuestras ganancias trimestrales reportadas, pero que no afectan nuestro efectivo o tenencias de inversiones.
\nEse pensamiento ciertamente encaja con las circunstancias de 2009. Estas son las ganancias y p\u00e9rdidas trimestrales antes de impuestos de
\nlas valoraciones de derivados que formaron parte de nuestras ganancias reportadas el a\u00f1o pasado:<\/p>\n
Cuarto
\n1<\/p>\n
$ Ganancia (p\u00e9rdida) en miles de millones<\/p>\n
2<\/p>\n
(1,517)
\n2,357<\/p>\n
3<\/p>\n
1,732<\/p>\n
4<\/p>\n
1,052<\/p>\n
Como hemos explicado, estos cambios bruscos no nos alegran ni nos molestan a Charlie ni a m\u00ed. Cuando le informemos,
\ncontinuaremos separando estas cifras (como lo hacemos con las ganancias y p\u00e9rdidas de inversiones realizadas) para que pueda ver m\u00e1s
\nclaramente las ganancias de nuestros negocios operativos. Estamos encantados de tener los contratos de derivados que tenemos. Hasta la
\nfecha nos hemos beneficiado significativamente de la flotaci\u00f3n que proporcionan. Tambi\u00e9n esperamos obtener m\u00e1s ingresos por inversiones
\ndurante la vigencia de nuestros contratos.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Llevamos mucho tiempo invirtiendo en contratos de derivados que Charlie y yo creemos que tienen precios incorrectos, del mismo modo que
\nintentamos invertir en acciones y bonos con precios incorrectos. De hecho, le informamos por primera vez que ten\u00edamos dichos contratos a principios de 1998.<\/p>\n
Los peligros que los derivados plantean tanto para los participantes como para la sociedad (peligros que hemos advertido desde hace tiempo
\ny que pueden ser dinamita) surgen cuando estos contratos conducen a un apalancamiento y\/o un riesgo de contraparte que es extremo. En
\nBerkshire no ha ocurrido nada parecido, ni ocurrir\u00e1.
\nMi trabajo es mantener a Berkshire lejos de estos problemas. Charlie y yo creemos que un director ejecutivo no debe delegar el
\ncontrol de riesgos. Es simplemente demasiado importante. En Berkshire, inicio y superviso todos los contratos de derivados en nuestros libros,
\ncon la excepci\u00f3n de los contratos relacionados con operaciones en algunas de nuestras subsidiarias, como MidAmerican, y los contratos
\nmenores de liquidaci\u00f3n en General Re. Si Berkshire alguna vez se mete en problemas, ser\u00e1 culpa m\u00eda.
\nNo ser\u00e1 debido a errores de juicio cometidos por un Comit\u00e9 de Riesgos o un Director de Riesgos.
\n***********
\nEn mi opini\u00f3n, una junta directiva de una enorme instituci\u00f3n financiera est\u00e1 abandonada si no insiste en que su director general
\nasuma la plena responsabilidad del control de riesgos. Si no es capaz de realizar ese trabajo, deber\u00eda buscar otro empleo. Y si no lo logra (y
\nel gobierno tendr\u00e1 que intervenir con fondos o garant\u00edas), las consecuencias financieras para \u00e9l y su junta directiva deber\u00edan ser graves.<\/p>\n
No han sido los accionistas quienes han estropeado las operaciones de algunas de las instituciones financieras m\u00e1s grandes de nuestro
\npa\u00eds. Sin embargo, han soportado la carga: el 90% o m\u00e1s del valor de sus participaciones ha desaparecido en la mayor\u00eda de los casos de
\nquiebra. En conjunto, han perdido m\u00e1s de 500.000 millones de d\u00f3lares en s\u00f3lo los cuatro mayores fiascos financieros de los \u00faltimos dos a\u00f1os.
\nDecir que estos propietarios han sido \u201crescatados\u201d es burlarse del t\u00e9rmino.
\nSin embargo, los directores ejecutivos y directores de las empresas fallidas han salido en gran medida ilesos. Es posible que sus
\nfortunas hayan disminuido por los desastres que presenciaron, pero a\u00fan viven con gran estilo. Lo que es necesario cambiar es el
\ncomportamiento de estos directores ejecutivos y directores generales: si sus instituciones y el pa\u00eds resultan perjudicados por su imprudencia,
\ndeber\u00edan pagar un alto precio, uno que no ser\u00e1 reembolsable por las empresas a las que han da\u00f1ado ni por los seguros. Los directores
\nejecutivos y, en muchos casos, los directores se han beneficiado durante mucho tiempo de incentivos financieros de gran tama\u00f1o; algunos
\npalos significativos ahora tambi\u00e9n deben ser parte de su panorama laboral.
\nUna verdad inc\u00f3moda (sobrecalentamiento de la sala de juntas)
\nNuestras subsidiarias realizaron algunas peque\u00f1as adquisiciones \u201cadicionales\u201d el a\u00f1o pasado a cambio de efectivo, pero nuestro
\nexitoso acuerdo con BNSF nos oblig\u00f3 a emitir alrededor de 95.000 acciones de Berkshire que equival\u00edan al 6,1% de las que estaban en
\ncirculaci\u00f3n anteriormente. Charlie y yo disfrutamos emitiendo acciones de Berkshire tanto como disfrutamos prepar\u00e1ndonos para una colonoscopia.
\nLa raz\u00f3n de nuestro disgusto es simple. Si no se nos ocurre vender Berkshire en su totalidad al precio actual del mercado, \u00bfpor
\nqu\u00e9 deber\u00edamos \u201cvender\u201d una parte importante de la empresa al mismo precio inadecuado emitiendo nuestras acciones en una fusi\u00f3n?<\/p>\n
Al evaluar una oferta de acci\u00f3n por acci\u00f3n, los accionistas de la empresa objetivo, comprensiblemente, se centran en el precio de
\nmercado de las acciones del adquirente que se les van a entregar. Pero tambi\u00e9n esperan que la transacci\u00f3n les proporcione el valor intr\u00ednseco
\nde sus propias acciones (a las que est\u00e1n renunciando). Si las acciones de un posible adquirente se venden por debajo de su valor intr\u00ednseco,
\nes imposible para ese comprador hacer un trato sensato en un acuerdo de acciones exclusivamente. Simplemente no se puede cambiar una
\nacci\u00f3n infravalorada por una totalmente valorada sin perjudicar a sus accionistas.
\nImaginemos, por as\u00ed decirlo, la empresa A y la empresa B, de igual tama\u00f1o y ambas con negocios con un valor intr\u00ednseco de 100
\nd\u00f3lares por acci\u00f3n. Sin embargo, ambas acciones se venden a 80 d\u00f3lares cada una. El director ejecutivo de A, que tiene mucha confianza y
\npoca inteligencia, ofrece \u00bc de acciones de A por cada acci\u00f3n de B, dici\u00e9ndoles correctamente a sus directores que B vale 100 d\u00f3lares por
\nacci\u00f3n. Sin embargo, se olvidar\u00e1 de explicar que lo que est\u00e1 dando les costar\u00e1 a sus accionistas 125 d\u00f3lares en valor intr\u00ednseco. Si los
\ndirectores tambi\u00e9n se ven desafiados matem\u00e1ticamente y, por lo tanto, se completa un acuerdo, los accionistas de B terminar\u00e1n poseyendo el
\n55,6% de los activos combinados de A y B y los accionistas de A poseer\u00e1n el 44,4%. Cabe se\u00f1alar que no todos en A salen perdiendo con
\nesta transacci\u00f3n sin sentido. Su director ejecutivo ahora dirige una empresa dos veces m\u00e1s grande que su dominio original, en un mundo
\ndonde el tama\u00f1o tiende a correlacionarse tanto con el prestigio como con la compensaci\u00f3n.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Si las acciones de un adquirente est\u00e1n sobrevaluadas, la historia es diferente: usarlas como moneda beneficia al
\nadquirente. Es por eso que las burbujas en diversas \u00e1reas del mercado de valores han llevado invariablemente a emisiones en serie
\nde acciones por parte de promotores astutos. Si nos basamos en el valor de mercado de sus acciones, pueden permitirse el lujo de
\npagar de m\u00e1s porque, de hecho, est\u00e1n utilizando dinero falso. Peri\u00f3dicamente se han producido muchas adquisiciones de aire a
\ncambio de activos; el final de la d\u00e9cada de 1960 fue un per\u00edodo particularmente obsceno para tales artima\u00f1as. De hecho, algunas
\ngrandes empresas se construyeron de esta manera. (Nadie involucrado, por supuesto, reconoce p\u00fablicamente la realidad de lo que
\nest\u00e1 sucediendo, aunque hay muchas risas privadas).
\nEn nuestra adquisici\u00f3n de BNSF, los accionistas vendedores evaluaron bastante bien nuestra oferta de 100 d\u00f3lares por acci\u00f3n.<\/p>\n
Sin embargo, el costo para nosotros fue algo mayor ya que el 40% de los 100 d\u00f3lares se entregaron en nuestras acciones, que
\nCharlie y yo cre\u00edamos que val\u00edan m\u00e1s que su valor de mercado. Afortunadamente, hac\u00eda tiempo que pose\u00edamos una cantidad
\nsustancial de acciones de BNSF que compramos en el mercado al contado. En total, por lo tanto, s\u00f3lo alrededor del 30% de nuestro
\ncoste total se pag\u00f3 con acciones de Berkshire.<\/p>\n
Al final, Charlie y yo decidimos que la desventaja de pagar el 30% del precio a trav\u00e9s de acciones se compensaba
\ncon la oportunidad que nos brindaba la adquisici\u00f3n de invertir 22 mil millones de d\u00f3lares en efectivo en un negocio que
\nentend\u00edamos y que nos gustaba a largo plazo. Tiene la virtud adicional de estar dirigido por Matt Rose, en quien confiamos y
\nadmiramos. Tambi\u00e9n nos gusta la perspectiva de invertir miles de millones adicionales a lo largo de los a\u00f1os con tasas de
\nrendimiento razonables. Pero la decisi\u00f3n final estuvo re\u00f1ida. Si hubi\u00e9ramos necesitado utilizar m\u00e1s acciones para realizar la
\nadquisici\u00f3n, en realidad no habr\u00eda tenido sentido. Entonces habr\u00edamos renunciado a m\u00e1s de lo que recib\u00edamos.<\/p>\n
***********
\nHe estado en docenas de reuniones de directorio en las que se han deliberado adquisiciones, a menudo con los
\ndirectores instruidos por banqueros de inversi\u00f3n de alto precio (\u00bfhay alg\u00fan otro tipo?). Invariablemente, los banqueros dan a la
\njunta una evaluaci\u00f3n detallada del valor de la empresa que se est\u00e1 comprando, haciendo hincapi\u00e9 en por qu\u00e9 vale mucho m\u00e1s
\nque su precio de mercado. Sin embargo, en m\u00e1s de cincuenta a\u00f1os como miembro de la junta directiva, nunca he escuchado
\na los banqueros de inversi\u00f3n (\u00a1o a la gerencia!) discutir el verdadero valor de lo que se est\u00e1 dando. Cuando un acuerdo
\nimplicaba la emisi\u00f3n de acciones del adquirente, simplemente utilizaba el valor de mercado para medir el costo. Lo hicieron a
\npesar de que habr\u00edan argumentado que el precio de las acciones del adquirente era lamentablemente inadecuado \u2013ning\u00fan
\nindicador de su valor real\u2013 si el tema de discusi\u00f3n hubiera sido una oferta p\u00fablica de adquisici\u00f3n para el adquirente.
\nCuando las acciones son la moneda que se contempla en una adquisici\u00f3n y cuando los directores escuchan a un
\nasesor, me parece que s\u00f3lo hay una manera de lograr una discusi\u00f3n racional y equilibrada. Los directores deben contratar a
\nun segundo asesor para defender el caso en contra de la adquisici\u00f3n propuesta, y sus honorarios depender\u00e1n de que el
\nacuerdo no se lleve a cabo. Sin este remedio dr\u00e1stico, nuestra recomendaci\u00f3n con respecto al uso de asesores sigue siendo:
\n\u00abNo le preguntes al peluquero si necesitas un corte de pelo\u00bb.
\n***********
\nNo puedo resistirme a contaros una historia real de hace mucho tiempo. Pose\u00edamos acciones en un banco grande y bien
\nadministrado al que durante d\u00e9cadas se le hab\u00eda prohibido realizar adquisiciones por ley. Finalmente, se cambi\u00f3 la ley y nuestro
\nbanco inmediatamente comenz\u00f3 a buscar posibles compras. Sus directivos \u2013buenas personas y h\u00e1biles banqueros\u2013 comenzaron,
\ncomo era de esperar, a comportarse como adolescentes que acababan de descubrir a las chicas.<\/p>\n
Pronto se centraron en un banco mucho m\u00e1s peque\u00f1o, tambi\u00e9n bien administrado y con caracter\u00edsticas financieras
\nsimilares en \u00e1reas como rentabilidad sobre el capital, margen de inter\u00e9s, calidad de los pr\u00e9stamos, etc. Nuestro banco se vendi\u00f3 a
\nun precio modesto (por eso lo hab\u00edamos comprado). , rondando el valor contable y poseyendo una relaci\u00f3n precio\/beneficio muy
\nbaja. Al mismo tiempo, el propietario del peque\u00f1o banco estaba siendo cortejado por otros grandes bancos del estado y esperaba
\nun precio cercano a tres veces el valor contable. Adem\u00e1s, quer\u00eda acciones, no efectivo.<\/p>\n
Naturalmente, nuestros compa\u00f1eros cedieron y aceptaron este acuerdo que destruye valores. \u201cNecesitamos demostrar
\nque estamos a la caza. Adem\u00e1s, es s\u00f3lo un negocio peque\u00f1o\u201d, dijeron, como si s\u00f3lo un da\u00f1o importante a los accionistas hubiera
\nsido una raz\u00f3n leg\u00edtima para frenarse. La reacci\u00f3n de Charlie en ese momento: \u201c\u00bfSe supone que debemos aplaudir porque el
\nperro que ensucia nuestro c\u00e9sped es un chihuahua y no un san bernardo?\u201d<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
El vendedor del banco m\u00e1s peque\u00f1o, que no es tonto, present\u00f3 entonces una \u00faltima exigencia en sus negociaciones.
\n\u201cDespu\u00e9s de la fusi\u00f3n\u201d, dijo en efecto, quiz\u00e1s usando palabras m\u00e1s diplom\u00e1ticas que \u00e9stas, \u201cvoy a ser un gran accionista de su banco, y
\nrepresentar\u00e1 una porci\u00f3n enorme de mi patrimonio neto. Por lo tanto, tienes que prometerme que nunca m\u00e1s volver\u00e1s a hacer un trato
\ntan tonto.
\nS\u00ed, la fusi\u00f3n se llev\u00f3 a cabo. El due\u00f1o del peque\u00f1o banco se hizo m\u00e1s rico, nosotros nos empobrecimos y el
\nLos gerentes del gran banco \u2013que ahora era m\u00e1s grande\u2013 vivieron felices para siempre.<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nNuestra mejor estimaci\u00f3n es que 35.000 personas asistieron a la reuni\u00f3n anual el a\u00f1o pasado (frente a 12 (sin omitir ceros)
\nen 1981). Con nuestra poblaci\u00f3n de accionistas muy ampliada, esperamos a\u00fan m\u00e1s este a\u00f1o. Por tanto, tendremos que realizar algunos
\ncambios en la rutina habitual. Sin embargo, no habr\u00e1 ning\u00fan cambio en nuestro entusiasmo por su asistencia. A Charlie y a m\u00ed nos
\nencanta conocerte, responder tus preguntas y, lo mejor de todo, hacerte comprar muchos productos de nuestras empresas.<\/p>\n
La reuni\u00f3n de este a\u00f1o se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 1 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrir\u00e1n a las
\n7 am y se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y respuestas,
\nque (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se prolongar\u00e1 hasta las 15:30. Despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo
\nconvocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45. Si decide irse durante el per\u00edodo de preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras Charlie habla. (Act\u00fae
\nr\u00e1pido; puede ser conciso).
\nLa mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados
\nque linda con el \u00e1rea de reuniones con productos de docenas de subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado usted hizo su parte y la mayor\u00eda
\nde las ubicaciones registraron ventas r\u00e9cord. Pero puedes hacerlo mejor. (Una advertencia amistosa: si encuentro que las ventas est\u00e1n
\nretrasadas, me pongo irritable y cierro las salidas).
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente
\ndel 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es
\nacumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle
\ndinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que podemos.<\/p>\n
No dejes de visitar el Bookworm. Entre los m\u00e1s de 30 libros y DVD que ofrecer\u00e1 se encuentran dos libros nuevos de mis hijos:
\nHoward’s Fragile, un volumen lleno de fotograf\u00edas y comentarios sobre vidas de lucha en todo el mundo y Peter’s Life Is What You Make
\nIt. Completar la trilog\u00eda familiar ser\u00e1 el debut de la biograf\u00eda de mi hermana Doris, una historia centrada en sus notables actividades
\nfilantr\u00f3picas. Tambi\u00e9n estar\u00e1 disponible El Almanaque del Pobre Charlie, la historia de mi compa\u00f1ero. Este libro es una especie de
\nmilagro editorial: nunca se publicit\u00f3, pero a\u00f1o tras a\u00f1o se venden miles de copias desde su sitio de Internet. (Si necesita enviar sus
\ncompras de libros, habr\u00e1 un servicio de env\u00edo cercano disponible).<\/p>\n
Si gasta mucho (o, de hecho, es simplemente un mir\u00f3n), visite Elliott Aviation en el lado este del aeropuerto de Omaha entre
\nel mediod\u00eda y las 5:00 p. m. del s\u00e1bado. All\u00ed contaremos con una flota de aviones NetJets que te acelerar\u00e1n el pulso.<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar American
\nExpress (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos, hace un excelente trabajo
\npara nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser dif\u00edciles de encontrar, pero trabaja con Carol y
\nconseguir\u00e1s una.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. Para obtener el descuento de Berkshire deber\u00e1s realizar tus compras entre el jueves 29 de
\nabril y el lunes 3 de mayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los
\nproductos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro
\nfin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes
\na s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 5:30 p. m. a 8 p. m., NFM organizar\u00e1 una barbacoa en Berkyville a la
\nque est\u00e1n todos invitados.<\/p>\n
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 10 pm el
\nviernes 30 de abril. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 2 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado estaremos abiertos hasta las
\n18 horas.
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para
\naccionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 26 de abril hasta el s\u00e1bado 8 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como accionista
\npresentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire. Entra con pedrer\u00eda;
\nvete con diamantes. Mi hija me dice que cuanto m\u00e1s compras, m\u00e1s ahorras (los ni\u00f1os dicen las cosas m\u00e1s tontas).<\/p>\n
El domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos,
\ncon los ojos vendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca de all\u00ed, Norman Beck,
\nun notable mago de Dallas, desconcertar\u00e1 a los espectadores.
\nNuestro regalo especial para los accionistas este a\u00f1o ser\u00e1 el regreso de mi amigo, Ariel Hsing, el jugador de tenis de mesa juvenil
\nmejor clasificado del pa\u00eds (y una buena apuesta para ganar alg\u00fan d\u00eda en los Juegos Ol\u00edmpicos). Ariel, que ahora tiene 14 a\u00f1os, vino a la
\nreuni\u00f3n anual hace cuatro a\u00f1os y demoli\u00f3 a todos los asistentes, incluido yo. (Puedes presenciar mi humillante derrota en YouTube;
\nsimplemente escribe Ariel Hsing Berkshire).
\nPor supuesto, estoy planeando un regreso y la enfrentar\u00e9 el domingo a las 13:00 horas fuera de Borsheims. Ser\u00e1 un partido de
\ntres puntos, y despu\u00e9s de que la ablande, todos los accionistas est\u00e1n invitados a probar suerte en concursos similares de tres puntos. Los
\nganadores recibir\u00e1n una caja de dulces See. Tendremos equipo disponible, pero trae tu propio remo si crees que te ser\u00e1 \u00fatil. (No lo har\u00e1).<\/p>\n
Gorat’s volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 2 de mayo y funcionar\u00e1 desde la 1:00
\np.m. hasta las 10:00 p.m. El a\u00f1o pasado, sin embargo, se vio abrumado por la demanda. Dado que se esperan muchos m\u00e1s comensales este
\na\u00f1o, le ped\u00ed a mi amiga Donna Sheehan, en Piccolo’s, otro de mis restaurantes favoritos, que tambi\u00e9n atienda a los accionistas el domingo. (El
\nrefresco gigante de cerveza de ra\u00edz de Piccolo es obligatorio para cualquier fan\u00e1tico de la buena mesa). Planeo comer en ambos restaurantes:
\ntoda la acci\u00f3n del fin de semana me da mucha hambre y tengo platos favoritos en cada lugar. Recuerde: Para hacer una reserva en Gorat’s,
\nllame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes) y en Piccolo’s llame al 402\u00ad342\u00ad9038.<\/p>\n
Lamentablemente, este a\u00f1o no podremos ofrecer una recepci\u00f3n para visitantes internacionales. Nuestro recuento aument\u00f3 a
\nalrededor de 800 el a\u00f1o pasado, y simplemente firmar un art\u00edculo por persona me llev\u00f3 aproximadamente 21\u22152 horas. Dado que esperamos
\na\u00fan m\u00e1s visitantes internacionales este a\u00f1o, Charlie y yo decidimos que deb\u00edamos abandonar esta funci\u00f3n. Pero tenga la seguridad de que
\ndamos la bienvenida a todos los visitantes internacionales que vienen.
\nEl a\u00f1o pasado cambiamos nuestro m\u00e9todo para determinar qu\u00e9 preguntas se har\u00edan en la reuni\u00f3n y recibimos muchas docenas
\nde cartas aplaudiendo el nuevo acuerdo. Por lo tanto, nuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de
\npreguntas y respuestas, haci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Los periodistas y sus direcciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, de Fortune, a quien se puede
\nenviar un correo electr\u00f3nico a cloomis@fortunemail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com,
\ny Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en arsorkin@nytimes.com. De las preguntas enviadas, cada
\nperiodista elegir\u00e1 la docena que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los periodistas me han dicho que su
\npregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si la mantiene concisa y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en
\ncualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al periodista si desea que se mencione
\nsu nombre si se selecciona su pregunta).
\nNi Charlie ni yo obtendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se har\u00e1n. conocemos el
\nLos periodistas elegir\u00e1n algunos dif\u00edciles y as\u00ed es como nos gusta.
\nVolveremos a realizar un sorteo el s\u00e1bado a las 8:15 en cada uno de los 13 micr\u00f3fonos para aquellos
\naccionistas que deseen hacer preguntas ellos mismos. En la reuni\u00f3n alternar\u00e9 las preguntas de los periodistas con
\nlas de los accionistas ganadores. Hemos a\u00f1adido 30 minutos al tiempo de preguntas y probablemente tendremos
\ntiempo para unas 30 preguntas de cada grupo.
\n***********
\nA los 86 y 79 a\u00f1os, Charlie y yo seguimos siendo afortunados m\u00e1s all\u00e1 de nuestros sue\u00f1os. Nacimos en Estados Unidos; tuve unos
\npadres fant\u00e1sticos que se aseguraron de que recibi\u00e9ramos una buena educaci\u00f3n; han disfrutado de familias maravillosas y de excelente salud; y
\nvino equipado con un gen \u201cempresarial\u201d que nos permite prosperar de una manera enormemente desproporcionada con respecto a la que
\nexperimentan muchas personas que contribuyen tanto o m\u00e1s al bienestar de nuestra sociedad. Adem\u00e1s, desde hace mucho tiempo tenemos
\ntrabajos que nos encantan, en los que colaboradores talentosos y alegres nos ayudan de innumerables maneras. De hecho, con el paso de los
\na\u00f1os, nuestro trabajo se ha vuelto cada vez m\u00e1s fascinante; no es de extra\u00f1ar que bailemos claqu\u00e9 para ir al trabajo. Si nos presionan, con gusto
\npagar\u00edamos sumas sustanciales para conservar nuestros puestos de trabajo (pero no se lo digas al Comit\u00e9 de Compensaci\u00f3n).<\/p>\n
Sin embargo, nada es m\u00e1s divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reuni\u00f3n anual
\nde Berkshire. \u00danase a nosotros el 1 de mayo en Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos all\u00ed.<\/p>\n
26 de febrero de 2010<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
PD: Ven en tren.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965…………………………………………. .. 1966 ………………………………………… ….
\n1967 …………………………………………. …… 1968 ………………………………………… ……..
\n1969 ………………………………….. ………. 1970 ……………………………. …………
\n1971 …………………………… ……………. 1972 …………………………… …………….
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. .. 1976 ………………………………………… ….
\n1977 ………………………………………… …… 1978 ………………………………………… ……..
\n1979 ………………………………….. ………. 1980 ……………………………. …………
\n1981 …………………………… ………….. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………….. ……………. 1983 …………………………… ……………..
\n1984 …………………………… ……………….. 1985 ………………………….. ……………………
\n1986 ……………………… …………………… 1987 ……………………. ……………………..
\n1988 …………. ………………………….. 1989 ……………… …………………………..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. .. 1992 ………………………………………… ….
\n1993 ………………………………………… …… 1994 ………………………………………… ……..
\n1995 ………………………………….. ………. 1996 ……………………………. …………
\n1997 …………………………… ……………. 1998 …………………………… …………….
\n1999 …………………………… …………….. 2000 ………………………….. ……………….
\n2001 ………………………….. …………………… 2002 ……………………… ……………………
\n2003 ……………………. …………………….. 2004 ……………… …………………………..
\n2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. .. 2007 …………………………………………. ….
\n2008 ………………………………………… …… 2009 ……………………………. ……..
\n2010 ………………………………….. ……….<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3<\/p>\n
10,0<\/p>\n
13.8
\n32.0<\/p>\n
0,5
\n6,5
\n(6,2)
\n10,0
\n21,0<\/p>\n
(11,7)
\n30,9
\n11,0
\n(8,4)
\n3,9
\n14,6
\n18,9
\n(14,8)
\n(26,4)
\n37,2
\n23,6
\n(7,4)
\n6,4
\n18,2
\n32,3
\n(5,0)
\n21,4
\n22,4
\n6,1
\n31,6
\n18,6
\n5,1
\n16,6
\n31
\n0,7
\n(3,1)
\n30,5
\n7,6
\n10,1
\n1,3
\n37,6
\n23,0
\n33,4
\n28,6
\n21,0
\n( 9,1)
\n(11,9)<\/p>\n
10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6) 19,8 13.0
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2010 ……………………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2010 ……………………………<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1
\n1.8
\n2.8
\n19.5
\n31,9
\n(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6
\n17,5
\n(13.0)
\n36.4
\n18.6
\n9.9
\n7.5
\n16.6
\n7.5
\n14.4
\n3.5
\n12.7
\n10.5
\n9.1
\n12.7
\n4.2
\n12.6
\n5.5
\n8.8
\n.7
\n19.7
\n(20.5)
\n15.6
\n5.7
\n32.1
\n(7.7)
\n(.4)
\n1.5
\n2.6
\n5.5
\n27.4<\/p>\n
(22,1)
\n28,7
\n(6.7)
\n10,9 4,9 15,8 5,5 (37,0)
\n(2.1)26,5 15,1<\/p>\n
20,2%<\/p>\n
9,4%<\/p>\n
490.409%<\/p>\n
6.262%<\/p>\n
10.8<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados
\n31\/12.<\/p>\n
A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado.
\nen lugar de al menor costo o mercado, que era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire
\nhasta 1978 se han reexpresado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando
\nlas cifras reportadas originalmente.
\nLas cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire
\nSi simplemente hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto a los del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado el S&P 500 en a\u00f1os en que el \u00edndice
\nmostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.
\n2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
El valor contable por acci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B aument\u00f3 un 13% en 2010. Durante los \u00faltimos 46 a\u00f1os (es
\ndecir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor contable ha crecido de $19 a $95,453, una tasa de 20,2% compuesto
\nanualmente.*<\/p>\n
Lo m\u00e1s destacado de 2010 fue nuestra adquisici\u00f3n de Burlington Northern Santa Fe, una compra que est\u00e1 funcionando incluso
\nmejor de lo que esperaba. Ahora parece que ser propietario de este ferrocarril aumentar\u00e1 el poder adquisitivo \u201cnormal\u201d de Berkshire en casi
\nun 40% antes de impuestos y en m\u00e1s de un 30% despu\u00e9s de impuestos. Realizar esta compra aument\u00f3 nuestro n\u00famero de acciones en un
\n6 % y utiliz\u00f3 22 mil millones de d\u00f3lares en efectivo. Dado que reponemos r\u00e1pidamente el efectivo, la econom\u00eda de esta transacci\u00f3n result\u00f3
\nmuy buena.<\/p>\n
Un \u201ca\u00f1o normal\u201d, por supuesto, no es algo que ni Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, ni yo podamos definir
\ncon precisi\u00f3n. Pero a los efectos de estimar nuestro poder adquisitivo actual, imaginamos un a\u00f1o libre de megacat\u00e1strofes en seguros y con
\nun clima general de negocios algo mejor que el de 2010, pero m\u00e1s d\u00e9bil que el de 2005 o 2006. Utilizando estos supuestos, y Entre otros que
\nexplicar\u00e9 en la secci\u00f3n \u201cInversi\u00f3n\u201d, puedo estimar que el poder adquisitivo normal de los activos que poseemos actualmente es de
\naproximadamente 17 mil millones de d\u00f3lares antes de impuestos y 12 mil millones de d\u00f3lares despu\u00e9s de impuestos, excluyendo cualquier
\nganancia o p\u00e9rdida de capital. Todos los d\u00edas, Charlie y yo pensamos en c\u00f3mo podemos construir sobre esta base.<\/p>\n
Ambos estamos entusiasmados con el futuro de BNSF porque los ferrocarriles tienen importantes ventajas ambientales y de costos
\nsobre el transporte por carretera, su principal competidor. El a\u00f1o pasado, BNSF movi\u00f3 cada tonelada de carga que transportaba un r\u00e9cord de 500
\nmillas con un solo gal\u00f3n de combustible diesel. Esto es tres veces m\u00e1s eficiente en combustible que el transporte por carretera, lo que significa que
\nnuestro ferrocarril posee una ventaja importante en los costos operativos. Al mismo tiempo, nuestro pa\u00eds gana debido a la reducci\u00f3n de las emisiones
\nde gases de efecto invernadero y una necesidad mucho menor de petr\u00f3leo importado. Cuando el tr\u00e1fico circula por ferrocarril, la sociedad se beneficia.<\/p>\n
Con el tiempo, el movimiento de mercanc\u00edas en Estados Unidos aumentar\u00e1 y BNSF deber\u00eda recibir su parte total de las
\nganancias. El ferrocarril necesitar\u00e1 invertir masivamente para lograr este crecimiento, pero nadie est\u00e1 mejor situado que Berkshire para
\nsuministrar los fondos necesarios. Por muy lenta que sea la econom\u00eda o ca\u00f3ticos los mercados, nuestros cheques se liquidar\u00e1n.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado \u2013frente al pesimismo generalizado sobre nuestra econom\u00eda\u2013 demostramos nuestro entusiasmo por la inversi\u00f3n
\nde capital en Berkshire gastando 6 mil millones de d\u00f3lares en propiedades y equipos. De esta cantidad, 5.400 millones de d\u00f3lares \u2013o el 90%
\ndel total\u2013 se gastaron en Estados Unidos. Ciertamente nuestras empresas se expandir\u00e1n en el extranjero en el futuro, pero una gran parte
\nde sus futuras inversiones se realizar\u00e1n en casa. En 2011, estableceremos un nuevo r\u00e9cord para el gasto de capital \u20138 mil millones de
\nd\u00f3lares\u2013 y gastaremos todo el aumento de 2 mil millones de d\u00f3lares en Estados Unidos.<\/p>\n
El dinero siempre fluir\u00e1 hacia las oportunidades, y eso abunda en Estados Unidos.
\nLos comentaristas de hoy suelen hablar de \u201cgran incertidumbre\u201d. Pero pensemos, por ejemplo, en el 6 de diciembre de 1941, el 18 de octubre
\nde 1987 y el 10 de septiembre de 2001. No importa cu\u00e1n sereno pueda ser el hoy, el ma\u00f1ana siempre es incierto.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/1500 de los mostrados para A.
\n3<\/p>\n
<\/p>\n
No dejes que esa realidad te asuste. A lo largo de mi vida, los pol\u00edticos y expertos se han quejado constantemente de los
\nterribles problemas que enfrenta Estados Unidos. Sin embargo, nuestros ciudadanos viven ahora sorprendentemente seis veces mejor que
\ncuando yo nac\u00ed. Los profetas de la fatalidad han pasado por alto el factor m\u00e1s importante y seguro: el potencial humano est\u00e1 lejos de
\nagotarse, y el sistema estadounidense para liberar ese potencial \u00adun sistema que ha hecho maravillas durante m\u00e1s de dos siglos a pesar de
\nlas frecuentes interrupciones por recesiones e incluso una crisis civil\u00ad La guerra sigue viva y eficaz.<\/p>\n
No somos naturalmente m\u00e1s inteligentes que cuando se fund\u00f3 nuestro pa\u00eds ni trabajamos m\u00e1s duro. Pero mire a su alrededor y
\nvea un mundo m\u00e1s all\u00e1 de los sue\u00f1os de cualquier ciudadano colonial. Ahora, como en 1776, 1861, 1932 y 1941, los mejores d\u00edas de
\nEstados Unidos est\u00e1n por llegar.
\nActuaci\u00f3n<\/p>\n
Charlie y yo creemos que aquellos a quienes se les conf\u00eda el manejo de los fondos de otros deben establecer objetivos de
\ndesempe\u00f1o desde el inicio de su gesti\u00f3n. Al carecer de tales est\u00e1ndares, los directivos se sienten tentados a disparar la flecha del
\ndesempe\u00f1o y luego pintar el blanco dondequiera que aterrice.
\nEn el caso de Berkshire, hace mucho tiempo les dijimos que nuestro trabajo es aumentar el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n a un
\nritmo mayor que el aumento (incluidos los dividendos) del S&P 500. En algunos a\u00f1os lo logramos; en otros fallamos. Pero, si con el tiempo
\nno logramos alcanzar ese objetivo, no habremos hecho nada por nuestros inversores, quienes por s\u00ed solos podr\u00edan haber obtenido un
\nresultado igual o mejor al poseer un fondo indexado.
\nEl desaf\u00edo, por supuesto, es el c\u00e1lculo del valor intr\u00ednseco. Presenta esa tarea a Charlie y a m\u00ed.
\npor separado y obtendr\u00e1s dos respuestas diferentes. La precisi\u00f3n simplemente no es posible.
\nPor lo tanto, para eliminar la subjetividad, utilizamos un indicador subestimado del valor intr\u00ednseco (valor contable) al medir
\nnuestro desempe\u00f1o. Sin duda, algunos de nuestros negocios valen mucho m\u00e1s que su valor en libros en nuestros libros. (M\u00e1s adelante en
\neste informe presentaremos un estudio de caso.) Pero dado que esa prima rara vez var\u00eda mucho de un a\u00f1o a otro, el valor contable puede
\nservir como un dispositivo razonable para rastrear nuestro desempe\u00f1o.
\nLa tabla de la p\u00e1gina 2 muestra nuestro historial de 46 a\u00f1os frente al S&P, un desempe\u00f1o bastante bueno en los a\u00f1os anteriores
\ny ahora s\u00f3lo satisfactorio. Queremos subrayar que los a\u00f1os de abundancia nunca volver\u00e1n. Las enormes sumas de capital que gestionamos
\nactualmente eliminan cualquier posibilidad de obtener un rendimiento excepcional. Sin embargo, nos esforzaremos por obtener resultados
\nmejores que el promedio y consideramos justo que usted nos exija cumplir con ese est\u00e1ndar.
\nCabe se\u00f1alar que las cifras anuales no deben ignorarse ni considerarse de suma importancia. El ritmo del movimiento de la
\nTierra alrededor del Sol no est\u00e1 sincronizado con el tiempo necesario para que las ideas de inversi\u00f3n o las decisiones operativas den frutos.
\nEn GEICO, por ejemplo, gastamos con entusiasmo 900 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado en publicidad para conseguir asegurados que no
\nnos proporcionen beneficios inmediatos. Si pudi\u00e9ramos gastar el doble de esa cantidad de manera productiva, lo har\u00edamos felizmente,
\naunque los resultados a corto plazo se ver\u00edan a\u00fan m\u00e1s penalizados. Muchas grandes inversiones en nuestras operaciones ferroviarias y de
\nservicios p\u00fablicos tambi\u00e9n se realizan con miras a obtener beneficios en el futuro.
\nPara brindarle una perspectiva a m\u00e1s largo plazo sobre el desempe\u00f1o, presentamos en la p\u00e1gina opuesta las cifras anuales de
\nla p\u00e1gina 2 reestructuradas en una serie de per\u00edodos de cinco a\u00f1os. En total, hay 42 de estos per\u00edodos y cuentan una historia interesante.
\nEn t\u00e9rminos comparativos, nuestros mejores a\u00f1os terminaron a principios de los a\u00f1os ochenta. Sin embargo, el per\u00edodo dorado del mercado
\nlleg\u00f3 en los 17 a\u00f1os siguientes, cuando Berkshire logr\u00f3 rentabilidades absolutas estelares incluso cuando nuestra ventaja relativa se reduc\u00eda.<\/p>\n
Despu\u00e9s de 1999, el mercado se estanc\u00f3 (\u00bfo ya lo has notado?). En consecuencia, el desempe\u00f1o satisfactorio en relaci\u00f3n con
\nel S&P que Berkshire ha logrado desde entonces solo ha arrojado resultados absolutos moderados.<\/p>\n
De cara al futuro, esperamos obtener una media de varios puntos mejor que el S&P, aunque ese resultado, por supuesto, dista
\nmucho de ser algo seguro. Si logramos ese objetivo, es casi seguro que produciremos mejores resultados relativos en a\u00f1os malos para el
\nmercado de valores y sufriremos resultados m\u00e1s pobres en mercados fuertes.
\n4<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500 por per\u00edodos de cinco a\u00f1os
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
Per\u00edodo de cinco a\u00f1os<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965\u00ad1969………………………………………… 1966\u00ad1970…………………………………………<\/p>\n
17,2<\/p>\n
5,0<\/p>\n
12.2<\/p>\n
1967\u00ad1971………………………………………… 1968\u00ad1972 …………………………………………<\/p>\n
14,7<\/p>\n
3,9<\/p>\n
10.8
\n4.7<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
1969\u00ad1973………………………………………… 1970\u00ad1974…………………………………………<\/p>\n
13,9<\/p>\n
9,2<\/p>\n
1971\u00ad1975………………………………………… 1972\u00ad1976…………………………………………<\/p>\n
16,8<\/p>\n
7,5<\/p>\n
9.3<\/p>\n
1973\u00ad1977………………………………………… 1974\u00ad1978 …………………………………………<\/p>\n
17,7<\/p>\n
2,0<\/p>\n
15.7<\/p>\n
1975\u00ad1979………………………………………… 1976\u00ad1980…………………………………………<\/p>\n
15,0
\n13,9<\/p>\n
(2,4)
\n3,2<\/p>\n
17.4<\/p>\n
1977\u00ad1981………………………………………… 1978\u00ad1982 …………………………………………
\n1979\u00ad1983………………………………………… 1980\u00ad1984…………………………………………<\/p>\n
20,8<\/p>\n
4,9<\/p>\n
15.9
\n23.6<\/p>\n
10.7<\/p>\n
1981\u00ad1985………………………………………… 1982\u00ad1986…………………………………………<\/p>\n
23,4<\/p>\n
1983\u00ad1987………………………………………… 1984\u00ad1988 …………………………………………<\/p>\n
24,4<\/p>\n
(0,2)
\n4,3<\/p>\n
1985\u00ad1989………………………………………… 1986\u00ad1990…………………………………………<\/p>\n
30,1<\/p>\n
14,7<\/p>\n
15.4<\/p>\n
1987\u00ad1991………………………………………… 1988\u00ad1992 …………………………………………<\/p>\n
33,4<\/p>\n
13,9<\/p>\n
19.5
\n20.9<\/p>\n
20.1<\/p>\n
1989\u00ad1993………………………………………… 1990\u00ad1994…………………………………………<\/p>\n
29,0<\/p>\n
8,1<\/p>\n
1991\u00ad1995………………………………………… 1992\u00ad1996 …………………………………………<\/p>\n
29,9<\/p>\n
14,1<\/p>\n
15.8<\/p>\n
1993\u00ad1997………………………………………… 1994\u00ad1998 …………………………………………<\/p>\n
31,6<\/p>\n
17,3<\/p>\n
14.3
\n12.2<\/p>\n
1995\u00ad1999………………………………………… 1996\u00ad2000…………………………………………<\/p>\n
27,0<\/p>\n
14,8<\/p>\n
1997\u00ad2001………………………………………… 1998\u00ad2002…………………………………………<\/p>\n
32,6<\/p>\n
14,6<\/p>\n
18.0<\/p>\n
1999\u00ad2003…………………………………………<\/p>\n
31,5<\/p>\n
19,8<\/p>\n
11.7
\n11.0<\/p>\n
2000\u00ad2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
27,4<\/p>\n
16,4<\/p>\n
2001\u00ad2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
25,0<\/p>\n
15,2<\/p>\n
9.8<\/p>\n
2002\u00ad2006………………………………………… 2003\u00ad2007…………………………………………<\/p>\n
31,1<\/p>\n
20,3<\/p>\n
10.8<\/p>\n
2004\u00ad2008. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
22,9<\/p>\n
13,1<\/p>\n
9.8<\/p>\n
2005\u00ad2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
25,4<\/p>\n
15,3<\/p>\n
10.1<\/p>\n
2006\u00ad2010…………………………………………<\/p>\n
25,6<\/p>\n
15,8<\/p>\n
9.8<\/p>\n
2 4,4<\/p>\n
14,5<\/p>\n
9.9<\/p>\n
18,6<\/p>\n
8,7<\/p>\n
9.9<\/p>\n
25,6<\/p>\n
1 6,5<\/p>\n
9.1<\/p>\n
24,2<\/p>\n
15,2<\/p>\n
9.0<\/p>\n
26,9<\/p>\n
20,2<\/p>\n
6.7<\/p>\n
33,7<\/p>\n
24,0<\/p>\n
9.7<\/p>\n
30,4<\/p>\n
28,5<\/p>\n
1.9<\/p>\n
22,9<\/p>\n
18,3<\/p>\n
4.6<\/p>\n
14,8<\/p>\n
10,7<\/p>\n
4.1<\/p>\n
10,4<\/p>\n
(0,6)<\/p>\n
11.0<\/p>\n
6,0<\/p>\n
(0,6)<\/p>\n
6.6<\/p>\n
8,0<\/p>\n
10.3<\/p>\n
8,0<\/p>\n
(2,3)
\n0,6<\/p>\n
13,1<\/p>\n
6,2<\/p>\n
6.9<\/p>\n
13,3<\/p>\n
12,8<\/p>\n
0,5<\/p>\n
6,9<\/p>\n
( 2.2)
\n0.4<\/p>\n
9.1<\/p>\n
8,6
\n10,0<\/p>\n
2.3<\/p>\n
7.7<\/p>\n
Notas: Los dos primeros per\u00edodos cubren los cinco a\u00f1os iniciados el 30 de septiembre del a\u00f1o anterior. El tercer per\u00edodo cubre
\n63 meses comenzando el 30 de septiembre de 1966 al 31 de diciembre de 1971. Todos los dem\u00e1s per\u00edodos involucran a\u00f1os calendario.<\/p>\n
Las otras notas de la p\u00e1gina 2 tambi\u00e9n se aplican a esta tabla.<\/p>\n
5<\/p>\n
7.4<\/p>\n
8.2<\/p>\n
<\/p>\n
Valor intr\u00ednseco: hoy y ma\u00f1ana
\nAunque el valor intr\u00ednseco de Berkshire no se puede calcular con precisi\u00f3n, dos de sus tres pilares clave se pueden calcular.
\nMedido. Charlie y yo nos basamos en gran medida en estas mediciones cuando hacemos nuestras propias estimaciones de Berkshire.
\nvalor.<\/p>\n
El primer componente del valor son nuestras inversiones: acciones, bonos y equivalentes de efectivo. Al final del a\u00f1o estos
\nascendi\u00f3 a 158 mil millones de d\u00f3lares a valor de mercado.<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de seguros \u2013 dinero que mantenemos temporalmente en nuestras operaciones de seguros y que no nos pertenece \u2013
\nfinancia 66 mil millones de d\u00f3lares de nuestras inversiones. Esta flotaci\u00f3n es \u201cgratuita\u201d siempre que la suscripci\u00f3n del seguro alcance el punto de equilibrio, es decir<\/p>\n
que las primas que recibimos sean iguales a las p\u00e9rdidas y gastos en los que incurramos. Por supuesto, los resultados t\u00e9cnicos son vol\u00e1tiles,
\noscilando err\u00e1ticamente entre ganancias y p\u00e9rdidas. Sin embargo, a lo largo de toda nuestra historia, hemos sido significativamente
\nrentable, y tambi\u00e9n espero que obtengamos resultados de equilibrio promedio o mejores en el futuro. Si hacemos eso, todos nuestros
\nLas inversiones (aquellas financiadas tanto con fondos flotantes como con ganancias retenidas) pueden verse como un elemento de valor para
\nAccionistas de Berkshire.<\/p>\n
El segundo componente del valor de Berkshire son las ganancias que provienen de fuentes distintas a las inversiones y
\nsuscripci\u00f3n de seguros. Estas ganancias son entregadas por nuestras 68 compa\u00f1\u00edas no aseguradoras, detalladas en la p\u00e1gina 106.
\nEn los primeros a\u00f1os de Berkshire, nos centramos en el lado de la inversi\u00f3n. Sin embargo, durante las dos \u00faltimas d\u00e9cadas hemos
\nEnfatiz\u00f3 cada vez m\u00e1s el desarrollo de ganancias de negocios no relacionados con los seguros, una pr\u00e1ctica que
\ncontinuar.<\/p>\n
Las siguientes tablas ilustran este cambio. En la primera tabla, presentamos las inversiones por acci\u00f3n por d\u00e9cada.
\nintervalos a partir de 1970, tres a\u00f1os despu\u00e9s de que ingresamos al negocio de seguros. Excluimos esas inversiones.
\naplicable a los intereses minoritarios.
\nPor acci\u00f3n
\nInversiones<\/p>\n
Fin de a\u00f1o
\n1970. . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Per\u00edodo<\/p>\n
Aumento anual compuesto
\nen inversiones por acci\u00f3n<\/p>\n
$66
\n754<\/p>\n
1970\u00ad1980<\/p>\n
27,5%<\/p>\n
7.798<\/p>\n
1980\u00ad1990<\/p>\n
26,3%<\/p>\n
50.229<\/p>\n
1990\u00ad2000<\/p>\n
20,5%<\/p>\n
94.730<\/p>\n
2000\u00ad2010<\/p>\n
6,6%<\/p>\n
1980. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1990 ………………. 2000 ……………….
\n2010 ……… ……….<\/p>\n
Aunque nuestro aumento anual compuesto en inversiones por acci\u00f3n fue de un saludable 19,9% durante el
\nEn un per\u00edodo de 40 a\u00f1os, nuestra tasa de aumento se ha desacelerado dr\u00e1sticamente a medida que nos hemos centrado en utilizar fondos para comprar activos operativos.<\/p>\n
negocios.<\/p>\n
La recompensa de este cambio se muestra en la siguiente tabla, que ilustra c\u00f3mo las ganancias de nuestro
\nlos negocios no relacionados con los seguros han aumentado, nuevamente por acci\u00f3n y despu\u00e9s de los intereses minoritarios aplicables.
\nPor acci\u00f3n
\nA\u00f1o
\n1970 ………… 1980 …………
\n1990 ………… 2000 ………. ..
\n2010 …………<\/p>\n
Aumento anual compuesto en
\nPer\u00edodo<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos por acci\u00f3n<\/p>\n
19,01<\/p>\n
1970\u00ad1980<\/p>\n
20,8%<\/p>\n
102,58<\/p>\n
1980\u00ad1990<\/p>\n
18,4%<\/p>\n
918,66<\/p>\n
1990\u00ad2000<\/p>\n
24,5%<\/p>\n
5.926,04<\/p>\n
2000\u00ad2010<\/p>\n
20,5%<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos
\n$<\/p>\n
2,87<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Durante los cuarenta a\u00f1os, nuestra ganancia anual compuesta en ganancias por acci\u00f3n no relacionadas con seguros antes de impuestos es del 21,0%.<\/p>\n
Durante el mismo per\u00edodo, el precio de las acciones de Berkshire aument\u00f3 a una tasa del 22,1% anual. Con el tiempo, puede esperar que
\nel precio de nuestras acciones se mueva a la par con las inversiones y ganancias de Berkshire. El precio de mercado y el valor intr\u00ednseco a
\nmenudo siguen caminos muy diferentes \u2013a veces durante per\u00edodos prolongados\u2013 pero eventualmente se encuentran.
\nHay un tercer elemento, m\u00e1s subjetivo, en el c\u00e1lculo del valor intr\u00ednseco que puede ser positivo o negativo: la eficacia con la
\nque se utilizar\u00e1n las ganancias retenidas en el futuro. Es probable que nosotros, al igual que muchas otras empresas, conservemos
\nganancias durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada que igualar\u00e1n, o incluso superar\u00e1n, el capital que empleamos actualmente. Algunas empresas
\nconvertir\u00e1n estos d\u00f3lares retenidos en monedas de cincuenta centavos, otras en billetes de dos d\u00f3lares.
\nEste factor de \u201cqu\u00e9\u00adhar\u00e1n\u00adcon\u00adel\u00addinero\u201d siempre debe evaluarse junto con el c\u00e1lculo de \u201cqu\u00e9\u00adtenemos\u00adahora\u201d para que nosotros,
\no cualquiera, podamos llegar a una estimaci\u00f3n sensata. del valor intr\u00ednseco de una empresa. Esto se debe a que un inversor externo se
\nqueda impotente mientras la direcci\u00f3n reinvierte su parte de las ganancias de la empresa. Si se puede esperar que un director ejecutivo
\nhaga bien este trabajo, las perspectivas de reinversi\u00f3n aumentan el valor actual de la empresa; Si los talentos o motivos del CEO son
\nsospechosos, se debe descontar el valor actual. La diferencia en el resultado puede ser enorme. Un d\u00f3lar con el valor de entonces en
\nmanos de los directores ejecutivos de Sears Roebuck o Montgomery Ward a finales de los a\u00f1os 1960 ten\u00eda un destino muy diferente al de
\nun d\u00f3lar confiado a Sam Walton.
\n***********<\/p>\n
Charlie y yo esperamos que las ganancias por acci\u00f3n de nuestros negocios no relacionados con los seguros sigan aumentando
\na un ritmo decente. Pero el trabajo se vuelve m\u00e1s dif\u00edcil a medida que aumentan las cifras. Necesitaremos tanto un buen desempe\u00f1o de
\nnuestros negocios actuales como m\u00e1s adquisiciones importantes. Estaban preparados. Nuestra pistola para elefantes ha sido recargada y
\nme pica el dedo en el gatillo.
\nPara compensar parcialmente nuestro ancla de tama\u00f1o, tenemos varias ventajas importantes. Primero, contamos con un grupo
\nde gerentes verdaderamente capacitados que tienen un compromiso inusual con sus propias operaciones y con Berkshire.
\nMuchos de nuestros directores ejecutivos son ricos de forma independiente y trabajan s\u00f3lo porque aman lo que hacen. Son voluntarios, no
\nmercenarios. Como nadie puede ofrecerles un trabajo que disfrutar\u00edan m\u00e1s, no se les puede enga\u00f1ar.<\/p>\n
En Berkshire, los gerentes pueden concentrarse en administrar sus negocios: no est\u00e1n sujetos a reuniones en la sede central
\nni a preocupaciones financieras ni al acoso de Wall Street. Simplemente reciben una carta m\u00eda cada dos a\u00f1os (se reproduce en las p\u00e1ginas
\n104 y 105) y me llaman cuando lo desean. Y sus deseos difieren: hay directivos con los que no he hablado en el \u00faltimo a\u00f1o, mientras que
\nhay uno con el que hablo casi a diario. Nuestra confianza est\u00e1 en las personas m\u00e1s que en los procesos. Un c\u00f3digo de \u201ccontratar bien,
\nadministrar poco\u201d les conviene tanto a ellos como a m\u00ed.
\nLos directores ejecutivos de Berkshire se presentan de muchas formas. Algunos tienen MBA; otros nunca terminaron la
\nuniversidad. Algunos utilizan presupuestos y son del tipo libro; otros operan por el asiento de sus pantalones. Nuestro equipo se parece a
\nun equipo de b\u00e9isbol compuesto por estrellas con estilos de bateo muy diferentes. Rara vez se requieren cambios en nuestra alineaci\u00f3n.
\nNuestra segunda ventaja se relaciona con la asignaci\u00f3n del dinero que ganan nuestras empresas. Despu\u00e9s de cubrir las
\nnecesidades de esas empresas, nos sobran sumas muy importantes. La mayor\u00eda de las empresas se limitan a reinvertir fondos dentro de
\nla industria en la que han estado operando. Sin embargo, eso a menudo los restringe a un \u201cuniverso\u201d para la asignaci\u00f3n de capital que es a
\nla vez min\u00fasculo y bastante inferior al disponible en el resto del mundo.
\nLa competencia por las pocas oportunidades disponibles tiende a volverse feroz. El vendedor tiene la ventaja, como lo tendr\u00eda una ni\u00f1a si
\nfuera la \u00fanica mujer en una fiesta a la que asistieran muchos ni\u00f1os. Esa situaci\u00f3n desigual ser\u00eda genial para la ni\u00f1a, pero terrible para los
\nni\u00f1os.
\nEn Berkshire no enfrentamos restricciones institucionales cuando desplegamos capital. Charlie y yo estamos limitados
\n\u00fanicamente por nuestra capacidad de comprender el futuro probable de una posible adquisici\u00f3n. Si superamos ese obst\u00e1culo (y muchas
\nveces no lo logramos), podremos comparar cualquier oportunidad con muchas otras.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Cuando tom\u00e9 el control de Berkshire en 1965, no aprovech\u00e9 esta ventaja. Berkshire se dedicaba entonces \u00fanicamente al sector
\ntextil, donde en la d\u00e9cada anterior hab\u00eda perdido una cantidad importante de dinero. Lo m\u00e1s tonto que pude haber hecho fue buscar
\n\u201coportunidades\u201d para mejorar y expandir la operaci\u00f3n textil existente, as\u00ed que durante a\u00f1os eso fue exactamente lo que hice. Y luego, en un
\n\u00faltimo estallido de brillantez, sal\u00ed y compr\u00e9 otra empresa textil. \u00a1Aaaaaaargh!
\nCon el tiempo recobr\u00e9 el sentido y me dediqu\u00e9 primero a los seguros y luego a otras industrias.<\/p>\n
Incluso hay un complemento a esta ventaja de que el mundo es nuestra ostra: adem\u00e1s de evaluar los atractivos de un negocio
\nfrente a muchos otros, tambi\u00e9n medimos los negocios frente a las oportunidades disponibles en valores negociables, una comparaci\u00f3n que la
\nmayor\u00eda de las administraciones no hacen. . A menudo, los precios de las empresas son rid\u00edculamente altos en comparaci\u00f3n con lo que
\nprobablemente se puede ganar con inversiones en acciones o bonos. En esos momentos, compramos valores y esperamos el momento
\noportuno.<\/p>\n
Nuestra flexibilidad con respecto a la asignaci\u00f3n de capital ha explicado gran parte de nuestro progreso hasta la fecha. Hemos
\npodido tomar el dinero que ganamos, por ejemplo, de See’s Candies o Business Wire (dos de nuestros negocios mejor administrados, pero
\ntambi\u00e9n dos que ofrecen oportunidades limitadas de reinversi\u00f3n) y usarlo como parte de la participaci\u00f3n que necesit\u00e1bamos para comprar BNSF.<\/p>\n
Nuestra \u00faltima ventaja es la cultura dif\u00edcil de duplicar que impregna Berkshire. Y en las empresas, la cultura cuenta.<\/p>\n
Para empezar, los directores que te representan piensan y act\u00faan como propietarios. Reciben una compensaci\u00f3n simb\u00f3lica: sin
\nopciones, sin acciones restringidas y, de hecho, pr\u00e1cticamente sin efectivo. No les proporcionamos seguro de responsabilidad civil para
\ndirectores y funcionarios, como ocurre en casi todas las dem\u00e1s grandes empresas p\u00fablicas. Si arruinan su dinero, tambi\u00e9n lo perder\u00e1n. Dejando
\na un lado mis participaciones, los directores y sus familias poseen acciones de Berkshire por valor de m\u00e1s de 3.000 millones de d\u00f3lares. Por lo
\ntanto, nuestros directores supervisan las acciones y los resultados de Berkshire con gran inter\u00e9s y mirada de propietario. T\u00fa y yo tenemos
\nsuerte de tenerlos como mayordomos.<\/p>\n
Esta misma orientaci\u00f3n hacia el propietario prevalece entre nuestros directivos. En muchos casos, se trata de personas que han
\nbuscado a Berkshire como comprador de un negocio que ellos y sus familias han pose\u00eddo durante mucho tiempo. Vinieron a nosotros con una
\nmentalidad de propietario y les brindamos un entorno que los alienta a conservarla. Tener gerentes que aman sus negocios no es una ventaja
\npeque\u00f1a.<\/p>\n
Las culturas se autopropagan. Winston Churchill dijo una vez: \u00abT\u00fa le das forma a tus casas y luego ellas te dan forma a ti\u00bb. Esa
\nsabidur\u00eda tambi\u00e9n se aplica a las empresas. Los procedimientos burocr\u00e1ticos engendran m\u00e1s burocracia y los palacios corporativos imperiales
\ninducen un comportamiento imperioso. (Como dijo un bromista: \u201cSabes que ya no eres CEO cuando te sientas en el asiento trasero de tu auto
\ny no se mueve\u201d). En la \u201cSede Mundial\u201d de Berkshire nuestro alquiler anual es de $270,212. Adem\u00e1s, la inversi\u00f3n de la oficina en casa en
\nmuebles, arte, dispensadores de Coca\u00adCola, comedor y equipos de alta tecnolog\u00eda (lo que sea) asciende a 301.363 d\u00f3lares. Mientras Charlie y
\nyo tratemos su dinero como si fuera nuestro, es probable que los gerentes de Berkshire tambi\u00e9n tengan cuidado con \u00e9l.<\/p>\n
Nuestros programas de compensaci\u00f3n, nuestra reuni\u00f3n anual e incluso nuestros informes anuales est\u00e1n dise\u00f1ados con miras a
\nreforzar la cultura de Berkshire y convertirla en una que rechace y expulse a los gerentes de una tendencia diferente.
\nEsta cultura se fortalece cada a\u00f1o y permanecer\u00e1 intacta mucho despu\u00e9s de que Charlie y yo abandonemos la escena.<\/p>\n
Necesitaremos todas las fortalezas que acabo de describir para hacerlo razonablemente bien. Nuestros gerentes cumplir\u00e1n; Puedes
\ncontar con ello. Pero que Charlie y yo podamos cumplir nuestra parte en la asignaci\u00f3n de capital depende en parte del entorno competitivo para
\nlas adquisiciones. Obtendr\u00e1 nuestros mejores esfuerzos.
\nGEICO<\/p>\n
Ahora d\u00e9jame contarte una historia que te ayudar\u00e1 a comprender c\u00f3mo el valor intr\u00ednseco de una empresa puede mejorar.
\nexceder su valor en libros. Relatar esta historia tambi\u00e9n me da la oportunidad de revivir grandes recuerdos.<\/p>\n
El mes pasado hace sesenta a\u00f1os, GEICO entr\u00f3 en mi vida, destinado a darle forma enorme. Entonces yo era un estudiante de
\nposgrado de 20 a\u00f1os en Columbia y hab\u00eda elegido ir all\u00ed porque mi h\u00e9roe, Ben Graham, daba una clase una vez a la semana en la escuela.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Un d\u00eda, en la biblioteca, revis\u00e9 la entrada de Ben en Qui\u00e9n es qui\u00e9n en Estados Unidos y descubr\u00ed que era presidente de Government
\nEmployees Insurance Co. (ahora llamada GEICO). No sab\u00eda nada de seguros y nunca hab\u00eda o\u00eddo hablar de la empresa. La bibliotecaria, sin
\nembargo, me gui\u00f3 hacia un gran compendio de aseguradoras y, despu\u00e9s de leer la p\u00e1gina sobre GEICO, decid\u00ed visitar la empresa. El s\u00e1bado
\nsiguiente, tom\u00e9 un tren temprano hacia Washington.<\/p>\n
Lamentablemente, cuando llegu\u00e9 a la sede de la empresa, el edificio estaba cerrado. Luego comenc\u00e9 a golpear una puerta con
\nbastante frenes\u00ed, hasta que finalmente apareci\u00f3 un conserje. Le pregunt\u00e9 si hab\u00eda alguien en la oficina con quien pudiera hablar y me gui\u00f3 hacia
\nla \u00fanica persona que estaba all\u00ed, Lorimer Davidson.
\nEse fue mi momento de suerte. Durante las siguientes cuatro horas, \u201cDavy\u201d me ense\u00f1\u00f3 sobre seguros y GEICO. Fue el comienzo
\nde una maravillosa amistad. Poco despu\u00e9s, me gradu\u00e9 en Columbia y me convert\u00ed en vendedor de acciones en Omaha. GEICO, por supuesto,
\nfue mi principal recomendaci\u00f3n, lo que me permiti\u00f3 tener un gran comienzo con docenas de clientes. GEICO tambi\u00e9n impuls\u00f3 mi patrimonio neto
\nporque, poco despu\u00e9s de conocer a Davy, convert\u00ed las acciones en el 75% de mi cartera de inversiones de 9.800 d\u00f3lares. (Aun as\u00ed, me sent\u00ed
\ndemasiado diversificado).
\nPosteriormente, Davy se convirti\u00f3 en director ejecutivo de GEICO, llevando a la empresa a alturas inimaginables antes de que se
\nmetiera en problemas a mediados de la d\u00e9cada de 1970, unos a\u00f1os despu\u00e9s de su jubilaci\u00f3n. Cuando eso sucedi\u00f3, con las acciones cayendo
\nm\u00e1s del 95%, Berkshire compr\u00f3 alrededor de un tercio de la compa\u00f1\u00eda en el mercado, una posici\u00f3n que con los a\u00f1os aument\u00f3 al 50% debido a
\nlas recompras de sus propias acciones por parte de GEICO. El coste de Berkshire por esta mitad del negocio fue de 46 millones de d\u00f3lares. (A
\npesar del tama\u00f1o de nuestra posici\u00f3n, no ejercimos ning\u00fan control sobre las operaciones).
\nLuego compramos el 50% restante de GEICO a principios de 1996, lo que impuls\u00f3 a Davy, de 95 a\u00f1os, a grabar un v\u00eddeo en el que
\ndec\u00eda lo feliz que estaba de que su amado GEICO residiera permanentemente en Berkshire. (Tambi\u00e9n concluy\u00f3 en broma diciendo: \u00abLa pr\u00f3xima
\nvez, Warren, programa una cita\u00bb).
\nHan sucedido muchas cosas en GEICO durante los \u00faltimos 60 a\u00f1os, pero su objetivo principal (ahorrar a los estadounidenses una
\ncantidad sustancial de dinero en la compra de seguros de autom\u00f3viles) permanece sin cambios. (Pru\u00e9benos al 1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 o
\nwww.GEICO.com.) En otras palabras, obtenga el negocio del asegurado mereciendo su negocio. Centr\u00e1ndose en este objetivo, la compa\u00f1\u00eda ha
\ncrecido hasta convertirse en la tercera aseguradora de autom\u00f3viles m\u00e1s grande de Estados Unidos, con una cuota de mercado del 8,8%.
\nCuando Tony Nicely, director ejecutivo de GEICO, asumi\u00f3 el cargo en 1993, esa participaci\u00f3n era del 2,0%, un nivel en el que hab\u00eda
\nestado estancada durante m\u00e1s de una d\u00e9cada. GEICO se convirti\u00f3 en una empresa diferente bajo la direcci\u00f3n de Tony, encontrando un camino
\nhacia un crecimiento constante y al mismo tiempo manteniendo la disciplina de suscripci\u00f3n y sus costos bajos.
\nPerm\u00edtanme cuantificar el logro de Tony. Cuando, en 1996, compramos el 50% de GEICO que a\u00fan no ten\u00edamos, nos cost\u00f3 alrededor
\nde 2.300 millones de d\u00f3lares. Ese precio implicaba un valor de $4.600 millones para el 100%. GEICO ten\u00eda entonces un patrimonio neto tangible
\nde 1.900 millones de d\u00f3lares.
\nEl exceso del valor impl\u00edcito sobre el patrimonio neto tangible (2.700 millones de d\u00f3lares) era lo que estimamos que val\u00eda la \u201cbuena
\nvoluntad\u201d de GEICO en ese momento. Esa buena voluntad representaba el valor econ\u00f3mico de los asegurados que entonces hac\u00edan negocios
\ncon GEICO. En 1995, esos clientes hab\u00edan pagado a la empresa 2.800 millones de d\u00f3lares en primas. En consecuencia, valor\u00e1bamos a los
\nclientes de GEICO en aproximadamente el 97% (2,7\/2,8) de lo que pagaban anualmente a la empresa. Seg\u00fan los est\u00e1ndares de la industria,
\nese era un precio muy alto. Pero GEICO no era una aseguradora cualquiera: debido a los bajos costos de la compa\u00f1\u00eda, sus asegurados eran
\nconsistentemente rentables e inusualmente leales.
\nHoy en d\u00eda, el volumen de primas es de 14.300 millones de d\u00f3lares y sigue creciendo. Sin embargo, mantenemos la buena voluntad
\nde GEICO en nuestros libros en solo $1.4 mil millones, una cantidad que permanecer\u00e1 sin cambios sin importar cu\u00e1nto aumente el valor de
\nGEICO. (Seg\u00fan las normas contables, el valor en libros del fondo de comercio se anota si su valor econ\u00f3mico disminuye, pero se deja sin
\ncambios si el valor econ\u00f3mico aumenta). Utilizando el criterio del 97% del volumen de primas que aplicamos a nuestra compra de 1996, el valor
\nreal Hoy en d\u00eda, la buena voluntad econ\u00f3mica de GEICO es de aproximadamente 14 mil millones de d\u00f3lares. Y es probable que este valor sea
\nmucho mayor dentro de diez o veinte a\u00f1os. GEICO, que tuvo un buen comienzo en 2011, es el regalo que sigue dando.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Una nota al pie no tan peque\u00f1a: bajo Tony, GEICO ha desarrollado una de las agencias de seguros de l\u00edneas personales m\u00e1s
\ngrandes del pa\u00eds, que vende principalmente p\u00f3lizas para propietarios de viviendas a nuestros clientes de seguros de autom\u00f3viles GEICO. En
\neste negocio, representamos a varias aseguradoras que no est\u00e1n afiliadas a nosotros. Se arriesgan; simplemente registramos a los clientes. El
\na\u00f1o pasado vendimos 769,898 p\u00f3lizas nuevas en esta operaci\u00f3n de agencia, un 34% m\u00e1s que el a\u00f1o anterior.
\nLa forma obvia en que esta actividad nos ayuda es que produce ingresos por comisiones; Igualmente importante es el hecho de que fortalece
\na\u00fan m\u00e1s nuestra relaci\u00f3n con nuestros asegurados, ayud\u00e1ndonos a retenerlos.
\nTengo una deuda enorme con Tony y Davy (y, pens\u00e1ndolo bien, tambi\u00e9n con ese conserje).
\n***********<\/p>\n
Ahora, examinemos los cuatro sectores principales de Berkshire. Cada uno tiene caracter\u00edsticas de balance e ingresos muy
\ndiferentes de los dem\u00e1s. Por lo tanto, agruparlos juntos impide el an\u00e1lisis. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es
\ncomo los vemos Charlie y yo.
\nPrimero veremos los seguros, la operaci\u00f3n principal de Berkshire y el motor que ha impulsado nuestra
\nexpansi\u00f3n a lo largo de los a\u00f1os.<\/p>\n
Seguro
\nLas aseguradoras de da\u00f1os y perjuicios (\u201cP\/C\u201d) reciben primas por adelantado y pagan los reclamos m\u00e1s tarde. En casos extremos,
\ncomo los que surgen de ciertos accidentes de compensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar
\nahora y pagar despu\u00e9s nos deja con grandes sumas \u2013dinero que llamamos \u201cflotante\u201d\u2013 que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto,
\npodremos invertir este capital flotante en beneficio de Berkshire. Aunque las p\u00f3lizas y reclamaciones individuales van y vienen, la cantidad de
\ncapital flotante que mantenemos se mantiene notablemente estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas.
\nEn consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo hemos crecido: basta con echar un vistazo a la
\nsiguiente tabla:
\nFlotaci\u00f3n<\/p>\n
Fin de a\u00f1o<\/p>\n
(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
1970. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1980. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1990 …………………………………. 2000 …….. …………………………..
\n2010 …………….. …………………….<\/p>\n
ps<\/p>\n
39
\n237
\n1.632
\n27.871
\n65.832<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a los
\ningresos por inversiones que produce nuestra flotaci\u00f3n. Cuando se produce esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor a\u00fan,
\nnos pagan por conservarlo. Desgraciadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa,
\ntan vigorosa en la mayor\u00eda de los a\u00f1os que hace que la industria de seguros generales en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas.
\nEsta p\u00e9rdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. Por ejemplo, State Farm, con diferencia la aseguradora m\u00e1s
\ngrande del pa\u00eds y una empresa bien administrada, ha incurrido en p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas en siete de los \u00faltimos diez a\u00f1os. Durante ese per\u00edodo, su
\np\u00e9rdida t\u00e9cnica agregada fue de m\u00e1s de 20 mil millones de d\u00f3lares.
\nEn Berkshire, hemos operado con ganancias t\u00e9cnicas durante ocho a\u00f1os consecutivos; nuestra ganancia t\u00e9cnica total durante el
\nper\u00edodo fue de $17 mil millones de d\u00f3lares. Creo que es probable que sigamos suscribiendo de manera rentable en la mayor\u00eda de los a\u00f1os
\nfuturos (aunque ciertamente no en todos). Si logramos eso, nuestra flotaci\u00f3n ser\u00e1 mejor que gratuita. Nos beneficiaremos del mismo modo que
\nlo har\u00edamos si alguna parte depositara 66.000 millones de d\u00f3lares en nuestras manos, nos pagara una comisi\u00f3n por conservar su dinero y luego
\nnos dejara invertir sus fondos para nuestro propio beneficio.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Perm\u00edtanme enfatizar nuevamente que la flotaci\u00f3n libre de costos no es un resultado que se pueda esperar para la industria de P\/C como
\nEn conjunto: En la mayor\u00eda de los a\u00f1os, las primas de la industria han sido inadecuadas para cubrir las reclamaciones m\u00e1s los gastos. En consecuencia, el<\/p>\n
Durante muchas d\u00e9cadas, el rendimiento general de la industria sobre el capital tangible ha estado muy por debajo del rendimiento promedio obtenido por<\/p>\n
industria estadounidense, es casi seguro que continuar\u00e1 con un desempe\u00f1o lamentable. La destacada econom\u00eda de Berkshire existe s\u00f3lo
\nporque tenemos algunos gerentes fant\u00e1sticos que dirigen negocios inusuales. Ya te hemos hablado de GEICO,
\npero tenemos otras dos operaciones muy grandes, y tambi\u00e9n un grupo de operaciones m\u00e1s peque\u00f1as, cada una de las cuales es una estrella a su manera.<\/p>\n
***********<\/p>\n
En primer lugar est\u00e1 Berkshire Hathaway Reinsurance Group, dirigido por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos que nadie
\notra persona tiene el deseo o el capital para asumirlo. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, sobre todo,
\nM\u00e1s importante a\u00fan, cerebros de una manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos.
\nque son inapropiados en relaci\u00f3n con nuestros recursos. De hecho, somos mucho m\u00e1s conservadores que la mayor\u00eda de las grandes aseguradoras.<\/p>\n
en ese sentido. El a\u00f1o pasado, Ajit aument\u00f3 significativamente sus operaciones de reaseguro de vida, desarrollando
\nvolumen de primas de alrededor de $ 2 mil millones que se repetir\u00e1 durante d\u00e9cadas.<\/p>\n
Desde sus inicios en 1985, Ajit ha creado un negocio de seguros con una flotaci\u00f3n de 30 mil millones de d\u00f3lares y
\nimportantes beneficios t\u00e9cnicos, una haza\u00f1a que ning\u00fan director general de ninguna otra aseguradora se ha acercado a igualar. Por su
\nCon sus logros, ha a\u00f1adido muchos miles de millones de d\u00f3lares al valor de Berkshire. Incluso kriptonita
\nrebota en Ajit.
\n***********<\/p>\n
Tenemos otra potencia de seguros en General Re, administrada por Tad Montross.
\nEn esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida requiere cuatro disciplinas: (1) Comprensi\u00f3n de todas las exposiciones
\nque podr\u00eda causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) Una evaluaci\u00f3n conservadora de la probabilidad de cualquier exposici\u00f3n realmente
\ncausar una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) El establecimiento de una prima que genere una ganancia, en promedio,
\ndespu\u00e9s de que se hayan cubierto tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) La voluntad de alejarse si el
\nNo se puede obtener la prima adecuada.
\nMuchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Los impulsos de Wall Street, las presiones de
\nla fuerza de la agencia y los corredores, o simplemente la negativa de un director ejecutivo impulsado por la testosterona a aceptar vol\u00famenes cada vez menores.
\nllev\u00f3 a demasiadas aseguradoras a suscribir negocios a precios inadecuados. \u00abEl otro tipo lo est\u00e1 haciendo, as\u00ed que nosotros tambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb, dice el hechizo.<\/p>\n
problemas en cualquier negocio, pero ninguno tanto como el de seguros.<\/p>\n
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. El general Re es enorme.
\nLa flotaci\u00f3n ha sido mejor que la gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, contin\u00fae si\u00e9ndolo.
\n***********<\/p>\n
Por \u00faltimo, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s peque\u00f1as, la mayor\u00eda de ellas especializadas en rincones extra\u00f1os del mundo.<\/p>\n
mundo de los seguros. En conjunto, sus resultados han sido consistentemente rentables y, como muestra la siguiente tabla, el
\nEl flotador que nos proporcionan es sustancial. Charlie y yo valoramos estas empresas y sus directivos.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el historial de los cuatro segmentos de nuestros negocios de seguros de vida y de propiedad:
\nBeneficio t\u00e9cnico (en<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Operaciones de Seguros<\/p>\n
2010<\/p>\n
millones)
\n2009 2010<\/p>\n
………………….
\nGeneral Re
\nBH Reaseguro
\n………………<\/p>\n
$452
\n176<\/p>\n
$ 477
\n250<\/p>\n
$20,049<\/p>\n
$21,014<\/p>\n
30,370<\/p>\n
27.753<\/p>\n
1,117
\n268<\/p>\n
649
\n84<\/p>\n
10,272<\/p>\n
9.613<\/p>\n
5,141<\/p>\n
5.061<\/p>\n
$2,013<\/p>\n
$1,460<\/p>\n
$65,832<\/p>\n
$63,441<\/p>\n
GEICO …………………….
\nOtra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2009<\/p>\n
Entre las grandes operaciones de seguros, la de Berkshire me impresiona como la mejor del mundo.
\n11<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\nhoja y estado de resultados de todo el grupo.<\/p>\n
Balance general 31\/12\/10 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad
\nDocumentos por pagar ……………………. $ 1,805
\n……………
\nOtros pasivos corrientes 8.169<\/p>\n
Efectivo y equivalentes ……………..$ 2,673
\nCuentas y documentos por cobrar ………. 5,396
\nInventario …………………… 7,101
\n………………
\nOtros activos corrientes 550<\/p>\n
Total pasivos corrientes<\/p>\n
…………….<\/p>\n
9,974<\/p>\n
Activos corrientes totales …………….. 15.720
\nImpuestos diferidos 3.001
\n……………………<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ……… 16.976
\nActivos fijos …………………… 15.421
\n……………………
\nOtros activos 3.029<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos 6.621
\n……….
\nPatrimonio ………………………….. 31.550<\/p>\n
$51,146<\/p>\n
$51,146<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2010
\nIngresos …………………………………………. …….. $66,610 $61,665 $66,099
\nGastos operativos (incluye depreciaci\u00f3n de $1,362 en 2010, $1,422 en 2009
\ny $1,280 en 2008) ………………………………………… 62.225 59.509 61.937
\nGastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2009<\/p>\n
111<\/p>\n
98<\/p>\n
2008<\/p>\n
139<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos………………………………………… …… 4.274* 2.058* 4.023*
\n……………………………
\nImpuestos a la renta y participaciones no controladoras 1.812
\n945 1.740
\nGanancias netas ………………………………………… ……. $ 2,462 $ 1,113 $ 2,283<\/p>\n
*No incluye ajustes contables de compras.
\nEste grupo de empresas vende productos que van desde piruletas hasta aviones a reacci\u00f3n. Algunos de los negocios
\ndisfrutan de una econom\u00eda excelente, medida por las ganancias sobre activos tangibles netos no apalancados que van desde el 25% despu\u00e9s de impuestos hasta<\/p>\n
Mas que 100%. Otros producen buenos rendimientos del orden del 12\u00ad20%. Desafortunadamente, algunos tienen muy pobres
\nretornos, como resultado de algunos errores graves que he cometido en mi trabajo de asignaci\u00f3n de capital. Estos errores surgieron<\/p>\n
porque juzgu\u00e9 mal la fuerza competitiva del negocio que estaba comprando o la econom\u00eda futura de
\nla industria en la que operaba. Intento mirar diez o veinte a\u00f1os antes de realizar una adquisici\u00f3n, pero a veces
\nmi vista ha sido mala.
\nLa mayor\u00eda de las empresas de este apartado mejoraron sus resultados el a\u00f1o pasado y cuatro batieron r\u00e9cords. Miremos
\nprimero en los r\u00e9cords.
\n\u2022 TTI, nuestro distribuidor de componentes electr\u00f3nicos, tuvo ventas un 21% por encima de su m\u00e1ximo anterior (registrado en 2008)
\ny ganancias antes de impuestos que superaron su r\u00e9cord anterior en un 58%. Sus ganancias en ventas abarcaron tres continentes, con<\/p>\n
Am\u00e9rica del Norte con un 16%, Europa con un 26% y Asia con un 50%. Los miles de art\u00edculos que TTI distribuye son
\npeatonal, muchos de ellos se venden por menos de un d\u00f3lar. Se crea la magia del desempe\u00f1o excepcional de TTI
\npor Paul Andrews, su director ejecutivo y sus asociados.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 Forest River, nuestro fabricante de embarcaciones y veh\u00edculos recreativos, tuvo ventas r\u00e9cord de casi $2 mil millones y ganancias r\u00e9cord
\ntambi\u00e9n. Forest River tiene 82 plantas y todav\u00eda tengo que visitar una (o la oficina central, para el caso).
\nNo hay necesidad; Pete Liegl, el director ejecutivo de la empresa, dirige una operaci\u00f3n estupenda. Ven a ver sus productos en la
\nreuni\u00f3n anual. Mejor a\u00fan, compre uno.
\n\u2022 CTB, nuestra empresa de equipamiento agr\u00edcola, volvi\u00f3 a batir un r\u00e9cord de ganancias. Les habl\u00e9 en el Informe Anual de 2008 sobre Vic
\nMancinelli, el director ejecutivo de la empresa. \u00c9l sigue mejorando. Berkshire pag\u00f3 140 millones de d\u00f3lares por CTB en 2002. Desde
\nentonces, nos ha pagado dividendos de 160 millones de d\u00f3lares y elimin\u00f3 40 millones de d\u00f3lares de deuda.
\nEl a\u00f1o pasado gan\u00f3 106 millones de d\u00f3lares antes de impuestos. Los aumentos de productividad han producido gran parte de este
\naumento. Cuando compramos CTB, las ventas por empleado fueron de $189,365; ahora son $405,878.
\n\u2022 \u00bfCreer\u00edas en los zapatos? HH Brown, dirigida por Jim Issler y mejor conocida por su marca Born, estableci\u00f3 un nuevo r\u00e9cord de ventas y
\nganancias (con la ayuda de la venta de 1110 pares de zapatos en nuestra reuni\u00f3n anual). Jim se ha adaptado brillantemente a los
\nprincipales cambios de la industria. Su trabajo, debo mencionar, est\u00e1 supervisado por Frank Rooney, de 89 a\u00f1os, un magn\u00edfico hombre
\nde negocios y todav\u00eda un tipo peligroso con quien apostar en el golf.
\ncurso.<\/p>\n
En NetJets se produjo una gran historia en la mejora a\u00f1o tras a\u00f1o de este sector. No puedo exagerar la amplitud y la importancia de
\nlos logros de Dave Sokol en esta empresa, el principal proveedor de propiedad fraccionada de aviones a reacci\u00f3n. NetJets ha sido un \u00e9xito operativo
\ndurante mucho tiempo y en 2010 pose\u00eda una participaci\u00f3n de mercado cinco veces mayor que la de su competidor m\u00e1s cercano. Nuestro abrumador
\nliderazgo surge de un maravilloso equipo de pilotos, mec\u00e1nicos y personal de servicio. Este equipo volvi\u00f3 a hacer su trabajo en 2010 y la satisfacci\u00f3n
\ndel cliente, como se indica en nuestras encuestas peri\u00f3dicas, alcanz\u00f3 nuevos m\u00e1ximos.<\/p>\n
Aunque NetJets siempre fue un gran ganador entre los clientes, nuestros resultados financieros, desde su adquisici\u00f3n en 1998, fueron
\nun fracaso. En los 11 a\u00f1os transcurridos hasta 2009, la compa\u00f1\u00eda inform\u00f3 una p\u00e9rdida agregada antes de impuestos de 157 millones de d\u00f3lares,
\nuna cifra que estaba muy subestimada ya que los costos de endeudamiento de NetJets estaban fuertemente subsidiados por su uso gratuito del
\ncr\u00e9dito de Berkshire. Si NetJets hubiera operado de forma independiente, sus p\u00e9rdidas a lo largo de los a\u00f1os habr\u00edan sido varios cientos de millones
\nmayores.
\nAhora cobramos a NetJets una tarifa adecuada por la garant\u00eda de Berkshire. A pesar de esta tarifa (que ascendi\u00f3 a 38 millones de
\nd\u00f3lares en 2010), NetJets gan\u00f3 207 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 2010, una variaci\u00f3n de 918 millones de d\u00f3lares con respecto a 2009.
\nLa r\u00e1pida reestructuraci\u00f3n de la gesti\u00f3n por parte de Dave y la racionalizaci\u00f3n de las pol\u00edticas de compras y gastos de la empresa han puesto fin a
\nla hemorragia de efectivo y han convertido lo que era el \u00fanico problema empresarial importante de Berkshire en una operaci\u00f3n s\u00f3lidamente rentable.<\/p>\n
Mientras tanto, Dave ha mantenido la reputaci\u00f3n de NetJets como l\u00edder en la industria en materia de seguridad y servicio. En muchos
\naspectos importantes, nuestros est\u00e1ndares operativos y de capacitaci\u00f3n son considerablemente m\u00e1s s\u00f3lidos que los requeridos por la FAA.
\nMantener los est\u00e1ndares m\u00e1s altos es lo correcto, pero tambi\u00e9n tengo una raz\u00f3n ego\u00edsta para defender esta pol\u00edtica. Mi familia y yo hemos volado
\nm\u00e1s de 5000 horas en NetJets (lo que equivale a estar en el aire las 24 horas del d\u00eda durante siete meses) y volaremos miles de horas m\u00e1s en el
\nfuturo. No recibimos ning\u00fan trato especial y hemos utilizado una combinaci\u00f3n aleatoria de al menos 100 aviones y 300 tripulaciones. Sea cual sea
\nel avi\u00f3n o la tripulaci\u00f3n, siempre sabemos que volamos con los pilotos mejor formados de la aviaci\u00f3n privada.<\/p>\n
La mayor fuente de ingresos en nuestro sector de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista es Marmon, un conjunto de 130 empresas.
\nPronto aumentaremos nuestra propiedad en esta empresa al 80% mediante la compra programada del 17% de sus acciones a la familia Pritzker. El
\ncoste ser\u00e1 de unos 1.500 millones de d\u00f3lares. Luego compraremos las participaciones restantes de Pritzker en 2013 o 2014, la fecha que elija la
\nfamilia. Frank Ptak dirige Marmon maravillosamente y esperamos tener el 100% de propiedad.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Despu\u00e9s de Marmon, los dos que m\u00e1s ganan en este sector son Iscar y McLane. Ambos tuvieron a\u00f1os excelentes.
\nEn 2010, McLane de Grady Rosier ingres\u00f3 al negocio de distribuci\u00f3n de vinos y licores para complementar su operaci\u00f3n de $32 mil millones como
\ndistribuidor de productos alimenticios, cigarrillos, dulces y art\u00edculos diversos. Al comprar Empire Distributors, un operador en Georgia y Carolina del Norte,
\nnos asociamos con David Kahn, el din\u00e1mico director ejecutivo de la empresa. David est\u00e1 liderando nuestros esfuerzos por expandirnos geogr\u00e1ficamente.
\nA finales de a\u00f1o ya hab\u00eda realizado su primera adquisici\u00f3n, Horizon Wine and Spirits en Tennessee.<\/p>\n
En Iscar, las ganancias aumentaron un 159% en 2010 y es posible que superemos los niveles previos a la recesi\u00f3n en 2011. Las ventas
\nest\u00e1n mejorando en todo el mundo, particularmente en Asia. Hay que darle cr\u00e9dito a Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz y Danny Goldman por una actuaci\u00f3n
\nexcepcional, muy superior a la de los principales competidores de Iscar.<\/p>\n
Todo eso son buenas noticias. Sin embargo, nuestros negocios relacionados con la construcci\u00f3n de viviendas contin\u00faan teniendo problemas.
\nJohns Manville, MiTek, Shaw y Acme Brick han mantenido sus posiciones competitivas, pero sus beneficios est\u00e1n muy por debajo de los niveles de hace
\nunos a\u00f1os. Combinadas, estas operaciones ganaron 362 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 2010, en comparaci\u00f3n con 1.300 millones de d\u00f3lares
\nen 2006, y su empleo se ha reducido en aproximadamente 9.400 personas.<\/p>\n
La recuperaci\u00f3n del sector inmobiliario probablemente comenzar\u00e1 dentro de aproximadamente un a\u00f1o. En cualquier caso, es seguro que en
\nalg\u00fan momento ocurrir\u00e1. En consecuencia: (1) En MiTek, hemos realizado, o nos hemos comprometido a realizar, cinco adquisiciones complementarias
\ndurante los \u00faltimos once meses; (2) En Acme, recientemente adquirimos el fabricante l\u00edder de ladrillos en Alabama por 50 millones de d\u00f3lares; (3) Johns
\nManville est\u00e1 construyendo una planta de membranas para techos por valor de 55 millones de d\u00f3lares en Ohio, que se completar\u00e1 el pr\u00f3ximo a\u00f1o; y (4)
\nShaw gastar\u00e1 200 millones de d\u00f3lares en 2011 en plantas y equipos, todos ellos situados en Estados Unidos. Estas empresas entraron fuertes en la
\nrecesi\u00f3n y saldr\u00e1n de ella m\u00e1s fuertes. En Berkshire, nuestro horizonte temporal es para siempre.<\/p>\n
Empresas reguladas con uso intensivo de capital<\/p>\n
Tenemos dos negocios muy grandes, BNSF y MidAmerican Energy, con importantes caracter\u00edsticas comunes que los distinguen de muchos
\notros. En consecuencia, les damos su propio sector en esta carta y dividimos sus estad\u00edsticas financieras en nuestro balance y cuenta de resultados GAAP.<\/p>\n
Una caracter\u00edstica clave de ambas empresas es la enorme inversi\u00f3n que tienen en activos regulados de muy larga duraci\u00f3n, financiados por
\ngrandes cantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. Nuestro cr\u00e9dito no es necesario: ambas empresas tienen un poder
\nadquisitivo que, incluso en condiciones comerciales muy adversas, cubre ampliamente sus necesidades de intereses. Por ejemplo, en la recesi\u00f3n de 2010,
\ncuando las cargas de autom\u00f3viles de BNSF estaban muy por debajo de los niveles m\u00e1ximos, la cobertura de intereses de la empresa era de 6:1.<\/p>\n
Ambas empresas est\u00e1n fuertemente reguladas y ambas tendr\u00e1n una necesidad interminable de realizar importantes inversiones en plantas y
\nequipos. Ambos tambi\u00e9n deben brindar un servicio eficiente y satisfactorio para el cliente para ganarse el respeto de sus comunidades y reguladores. A
\ncambio, ambos necesitan tener la seguridad de que se les permitir\u00e1 obtener ganancias razonables en futuras inversiones de capital.<\/p>\n
Anteriormente expliqu\u00e9 cu\u00e1n importantes son los ferrocarriles para el futuro de nuestro pa\u00eds. El ferrocarril mueve el 42% del transporte
\ninterurbano de Estados Unidos, medido en toneladas\u00admilla, y BNSF mueve m\u00e1s que cualquier otro ferrocarril: alrededor del 28% del total de la industria.
\nUn poco de matem\u00e1ticas le dir\u00e1 que m\u00e1s del 11% de todas las toneladas\u00admilla de carga entre ciudades en los EE. UU. es transportada por BNSF. Dado el
\ndesplazamiento de la poblaci\u00f3n hacia Occidente, nuestra participaci\u00f3n bien podr\u00eda aumentar ligeramente.<\/p>\n
Todo esto supone una enorme responsabilidad. Somos una parte importante y esencial del sistema circulatorio de la econom\u00eda estadounidense,
\nobligados a mantener y mejorar constantemente nuestras 23.000 millas de v\u00edas junto con sus puentes, t\u00faneles, motores y autom\u00f3viles auxiliares. Al llevar
\na cabo esta tarea, debemos anticiparnos a las necesidades de la sociedad, no simplemente reaccionar ante ellas. Para cumplir con nuestra obligaci\u00f3n
\nsocial, gastaremos regularmente mucho m\u00e1s que nuestra depreciaci\u00f3n, y este exceso ascendi\u00f3 a 2 mil millones de d\u00f3lares en 2011. Conf\u00edo en que
\nobtendremos rendimientos apropiados de nuestras enormes inversiones incrementales. Una regulaci\u00f3n inteligente y una inversi\u00f3n inteligente son dos caras
\nde la misma moneda.<\/p>\n
En MidAmerican participamos en un \u201cpacto social\u201d similar. Se espera que aportemos sumas cada vez mayores para satisfacer las
\nnecesidades futuras de nuestros clientes. Si mientras tanto operamos de manera confiable y eficiente, sabemos que obtendremos un retorno justo de estas
\ninversiones.
\n14<\/p>\n
<\/p>\n
MidAmerican suministra electricidad a 2,4 millones de clientes en EE. UU. y opera como el mayor
\nproveedor en Iowa, Wyoming y Utah y como proveedor importante tambi\u00e9n en otros estados. Nuestro transporte por ductos
\n8% del gas natural del pa\u00eds. Obviamente, muchos millones de estadounidenses dependen de nosotros todos los d\u00edas.
\nMidAmerican ha obtenido excelentes resultados tanto para sus propietarios (la participaci\u00f3n de Berkshire es del 89,8%) como para sus<\/p>\n
clientes. Poco despu\u00e9s de que MidAmerican comprara el gasoducto Northern Natural Gas en 2002, la empresa
\nEl desempe\u00f1o como oleoducto fue calificado en \u00faltimo lugar, 43 de 43, por la principal autoridad en el campo. En el m\u00e1s reciente
\nSeg\u00fan el informe publicado, Northern Natural ocup\u00f3 el segundo lugar. El primer puesto lo ocup\u00f3 nuestro otro oleoducto, Kern River.<\/p>\n
En su negocio el\u00e9ctrico, MidAmerican tiene un historial comparable. Las tasas de Iowa no han aumentado desde que
\ncompr\u00f3 nuestra operaci\u00f3n all\u00ed en 1999. Durante el mismo per\u00edodo, la otra empresa el\u00e9ctrica importante del estado ha
\nsubi\u00f3 los precios m\u00e1s de un 70% y ahora tiene tarifas muy por encima de las nuestras. En ciertas \u00e1reas metropolitanas en las que los dos
\nLos servicios p\u00fablicos operan uno al lado del otro, las facturas de electricidad de nuestros clientes son muy inferiores a las de sus vecinos. me han dicho que<\/p>\n
casas comparables se venden a precios m\u00e1s altos en estas ciudades si est\u00e1n ubicadas en nuestra \u00e1rea de servicio.<\/p>\n
MidAmerican tendr\u00e1 2.909 megavatios de generaci\u00f3n e\u00f3lica en funcionamiento a finales de 2011, m\u00e1s
\nque cualquier otra empresa el\u00e9ctrica regulada del pa\u00eds. El monto total que MidAmerican ha invertido o
\ncomprometido con la energ\u00eda e\u00f3lica asciende a la asombrosa cifra de 5.400 millones de d\u00f3lares. Podemos hacer este tipo de inversi\u00f3n porque MidAmerican
\nretiene todas sus ganancias, a diferencia de otras empresas de servicios p\u00fablicos que generalmente pagan la mayor parte de lo que ganan.<\/p>\n
Como ya podr\u00e1n ver, estoy orgulloso de lo que Matt Rose ha logrado para nuestra sociedad en
\nBNSF y por David Sokol y Greg Abel en MidAmerican. Tambi\u00e9n estoy orgulloso y agradecido por lo que tienen.
\nlogrado para los accionistas de Berkshire. A continuaci\u00f3n se muestran las cifras relevantes:<\/p>\n
Medio americano<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2010 2009<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$ 333
\n279
\nTuber\u00edas de
\n…………………………………………………
\n783
\nservicios p\u00fablicos occidentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
\n42
\nInicioServicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n47
\nOtros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\ndel Reino Unido Servicios p\u00fablicos de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$248
\n285
\n788
\n457
\n43
\n25<\/p>\n
Ganancias operativas antes de intereses corporativos e impuestos …………………….<\/p>\n
1.862<\/p>\n
1.846<\/p>\n
………………………………………….
\nIntereses de la deuda junior de Berkshire ………………………………………….
\nImpuesto sobre la renta …………………………………………. …………<\/p>\n
(323)
\n(30)
\n(271)<\/p>\n
(318)
\n(58)
\n(313)<\/p>\n
Intereses, distintos de Berkshire<\/p>\n
$1,157<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………$1,238
\nGanancias aplicables a Berkshire*<\/p>\n
………………………………….. $1,131<\/p>\n
$1,071<\/p>\n
*Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $19 en 2010 y $38 en 2009.<\/p>\n
BNSF
\n(Contabilidad hist\u00f3rica hasta el 12\/02\/10; contabilidad de compras posteriormente)<\/p>\n
(en millones)
\n2010<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. ……………. $16,850 $14,016
\nGanancias operativas ………………………………………… ……. 3.254
\nInter\u00e9s (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613<\/p>\n
4.495
\n507<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos………………………………………… ………. 2.641
\nGanancias netas ………………………………………… …………. 1.721<\/p>\n
3.988
\n2.459<\/p>\n
15<\/p>\n
2009<\/p>\n
<\/p>\n
Finanzas y productos financieros<\/p>\n
Este, nuestro sector m\u00e1s peque\u00f1o, incluye dos empresas de alquiler, XTRA (remolques) y CORT (muebles), y
\nClayton Homes, el principal productor y financiador de viviendas prefabricadas del pa\u00eds.
\nNuestros dos negocios de leasing mejoraron sus resultados el a\u00f1o pasado, aunque partiendo de una base muy baja.
\nXTRA aument\u00f3 la utilizaci\u00f3n de sus equipos del 63% en 2009 al 75% en 2010, aumentando as\u00ed las ganancias antes de impuestos a $35 millones desde
\n$17 millones en 2009. CORT experiment\u00f3 un repunte en el negocio a medida que avanzaba el a\u00f1o y tambi\u00e9n restringi\u00f3 significativamente sus
\noperaciones. La combinaci\u00f3n aument\u00f3 sus resultados antes de impuestos de una p\u00e9rdida de $3 millones en 2009 a $18 millones de ganancias en 2010.<\/p>\n
En Clayton produjimos 23.343 viviendas, el 47% del total de 50.046 de la industria. Comparemos esto con el a\u00f1o pico de 1998, cuando se
\nfabricaron 372.843 viviendas. (Entonces ten\u00edamos una participaci\u00f3n industrial del 8%.) Las ventas habr\u00edan sido terribles el a\u00f1o pasado bajo cualquier
\ncircunstancia, pero los problemas financieros que coment\u00e9 en el informe de 2009 contin\u00faan exacerbando la angustia. Para explicar: las pol\u00edticas de
\nfinanciaci\u00f3n de viviendas de nuestro gobierno, expresadas a trav\u00e9s de los pr\u00e9stamos considerados aceptables por la FHA, Freddie Mac y Fannie Mae,
\nfavorecen las viviendas construidas en el sitio y trabajan para anular la ventaja de precio que ofrecen las casas prefabricadas.<\/p>\n
Financiamos a m\u00e1s compradores de casas prefabricadas que cualquier otra empresa. Nuestra experiencia, por tanto,
\ndeber\u00eda ser instructivo para aquellos partidos que se preparan para reformar las pr\u00e1cticas de pr\u00e9stamos hipotecarios de nuestro pa\u00eds. Vamos a ver.
\nClayton posee 200.804 hipotecas que origin\u00f3. (Tambi\u00e9n tiene algunas carteras hipotecarias que compr\u00f3). Al inicio de estos contratos, el
\npuntaje FICO promedio de nuestros prestatarios era 648, y el 47% era 640 o menos. Su banquero le dir\u00e1 que las personas con tales puntajes
\ngeneralmente se consideran cr\u00e9ditos cuestionables.<\/p>\n
Sin embargo, nuestra cartera ha tenido un buen desempe\u00f1o durante condiciones de estr\u00e9s. Aqu\u00ed est\u00e1 nuestra experiencia de p\u00e9rdidas
\ndurante los \u00faltimos cinco a\u00f1os para pr\u00e9stamos originados:
\nP\u00e9rdidas netas como porcentaje de
\nlos pr\u00e9stamos promedio<\/p>\n
A\u00f1o
\n2006 ………………………….. 2007 …………….. …………<\/p>\n
1,53%<\/p>\n
2008 ………………………….. 2009 …… ……………………<\/p>\n
1,27%<\/p>\n
2010 ……………………. …..<\/p>\n
1,17%
\n1,86%
\n1,72%<\/p>\n
Nuestros prestatarios se meten en problemas cuando pierden su empleo, tienen problemas de salud, se divorcian, etc. La recesi\u00f3n los ha
\ngolpeado duramente. Pero quieren quedarse en sus casas y, en general, pidieron prestado cantidades razonables en relaci\u00f3n con sus ingresos.
\nAdem\u00e1s, manten\u00edamos las hipotecas originadas por nuestra propia cuenta, lo que significa que no las titulizamos ni las revend\u00edamos de ning\u00fan otro
\nmodo. Si \u00e9ramos est\u00fapidos al prestar, \u00edbamos a pagar el precio. Eso concentra la mente.<\/p>\n
Si los compradores de viviendas en todo el pa\u00eds se hubieran comportado como nuestros compradores, Estados Unidos no habr\u00eda tenido
\nla crisis que tuvo. Nuestro enfoque fue simplemente obtener un pago inicial significativo y adaptar los pagos mensuales fijos a un porcentaje razonable
\nde los ingresos. Esta pol\u00edtica mantuvo a Clayton solvente y tambi\u00e9n mantuvo a los compradores en sus casas.
\nSer propietario de una vivienda tiene sentido para la mayor\u00eda de los estadounidenses, especialmente con los precios m\u00e1s bajos y las tasas
\nde inter\u00e9s de ganga actuales. Considerando todo esto, la tercera mejor inversi\u00f3n que hice fue la compra de mi casa, aunque habr\u00eda ganado mucho m\u00e1s
\ndinero si hubiera alquilado y usado el dinero de la compra para comprar acciones. (Las dos mejores inversiones fueron los anillos de boda). Por los
\n$31,500 que pagu\u00e9 por nuestra casa, mi familia y yo obtuvimos 52 a\u00f1os de recuerdos fant\u00e1sticos y m\u00e1s por venir.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Pero una casa puede ser una pesadilla si los ojos del comprador son m\u00e1s grandes que su billetera y si el prestamista \u2013a menudo<\/p>\n
protegido por una garant\u00eda gubernamental \u2013 facilita su fantas\u00eda. El objetivo social de nuestro pa\u00eds no deber\u00eda ser poner
\nfamilias a la casa de sus sue\u00f1os, sino ponerlas en una casa que puedan costear.
\nInversiones<\/p>\n
A continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes que al cierre del a\u00f1o ten\u00edan un valor de mercado de m\u00e1s de
\nmil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/10
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo * Mercado
\n(en millones)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………………<\/p>\n
12,6<\/p>\n
225.000.000 BYD Company, Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,9<\/p>\n
$ 1.287 $ 6.507
\n232 1.182<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,6<\/p>\n
1.299 13.154<\/p>\n
29.109.637ConocoPhillips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,0<\/p>\n
2.028 1.982<\/p>\n
45.022.563 Johnson & Johnson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,6<\/p>\n
2.749 2.785<\/p>\n
97.214.584 Kraft Foods Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n………………………………….
\n19.259.600 Munich R\u00fcck<\/p>\n
5,6<\/p>\n
3.207 3.063<\/p>\n
10,5<\/p>\n
3.947.555 POSCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,6<\/p>\n
2.896 2.924
\n768 1.706<\/p>\n
72.391.036 La empresa Procter & Gamble. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,6<\/p>\n
464 4.657<\/p>\n
25.848.838 Sanofi\u00adAventis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,0<\/p>\n
2.060 1.656<\/p>\n
242.163.773Tesco plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,0<\/p>\n
1.414 1.608<\/p>\n
78.060.769 Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,1<\/p>\n
2.401 2.105<\/p>\n
39.037.142 tiendas Wal\u00adMart, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n358,936,125 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros …………………………………..<\/p>\n
1,1<\/p>\n
1.893 2.105<\/p>\n
6,8<\/p>\n
8.015 11.123<\/p>\n
Total de acciones ordinarias negociadas en el mercado …………..<\/p>\n
3.020 4.956
\n$33,733 $61,513<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nrectificaciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nEn nuestras ganancias reportadas reflejamos solo los dividendos que nos pagan las empresas de nuestra cartera. Nuestra parte del
\nSin embargo, las ganancias no distribuidas de estas participadas ascendieron a m\u00e1s de 2 mil millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado. Estas ganancias retenidas<\/p>\n
son importantes. Seg\u00fan nuestra experiencia \u2013y, de hecho, la de los inversores durante el siglo pasado\u2013
\nLas ganancias no distribuidas han sido igualadas o superadas por las ganancias del mercado, aunque de manera muy irregular.
\n(De hecho, a veces la correlaci\u00f3n es inversa. Como dijo un inversor en 2009: \u201cEsto es peor que el divorcio.
\nHe perdido la mitad de mi patrimonio neto y todav\u00eda tengo a mi esposa\u201d). En el futuro, esperamos que nuestras ganancias de mercado lleguen eventualmente a
\nal menos igualar las ganancias que retienen nuestras participadas.<\/p>\n
***********<\/p>\n
En nuestra estimaci\u00f3n anterior del poder adquisitivo normal de Berkshire, hicimos tres ajustes relacionados con
\ningresos futuros por inversiones (pero no incluy\u00f3 nada para el factor de ganancias no distribuidas que acabo de
\ndescrito).
\nEl primer ajuste fue decididamente negativo. El a\u00f1o pasado analizamos cinco grandes empresas de renta fija.
\ninversiones que han contribuido sumas sustanciales a nuestras ganancias reportadas. Uno de ellos: nuestro Swiss Re
\nnota \u2013 fue canjeada en los primeros d\u00edas de 2011, y otras dos \u2013 nuestra Goldman Sachs y General Electric
\nacciones preferentes \u2013 es probable que desaparezcan a finales de a\u00f1o. General Electric tiene derecho a llamar a nuestra preferida en octubre
\ny ha manifestado su intenci\u00f3n de hacerlo. Goldman Sachs tiene derecho a llamar a nuestra empresa preferida con un preaviso de 30 d\u00edas, pero tiene<\/p>\n
ha sido frenado por la Reserva Federal (\u00a1bendito sea!), que desafortunadamente probablemente le dar\u00e1 luz verde a Goldman
\npronto.
\n17<\/p>\n
<\/p>\n
Las tres empresas que reembolsan deben pagarnos una prima para hacerlo \u2013en total, alrededor de 1.400 millones de
\nd\u00f3lares\u2013, pero, aun as\u00ed, ninguno de los reembolsos es bienvenido. Despu\u00e9s de que ocurran, nuestro poder adquisitivo se reducir\u00e1
\nsignificativamente. \u00c9sa es la mala noticia.
\nHay dos compensaciones probables. A finales de a\u00f1o ten\u00edamos 38.000 millones de d\u00f3lares en equivalentes de efectivo que
\nhan estado ganando una miseria a lo largo de 2010. Sin embargo, en alg\u00fan momento volver\u00e1n a haber mejores tasas. Agregar\u00e1n al menos
\n500 millones de d\u00f3lares \u2013y quiz\u00e1s mucho m\u00e1s\u2013 a nuestros ingresos por inversiones. Es poco probable que ese tipo de aumento en los
\nrendimientos del mercado monetario se produzca pronto. Sin embargo, es apropiado que incluyamos tasas mejoradas en una estimaci\u00f3n
\ndel poder adquisitivo \u201cnormal\u201d. Adem\u00e1s, incluso antes de que se produzcan tipos m\u00e1s altos, podr\u00edamos tener suerte y encontrar la
\noportunidad de utilizar parte de nuestro tesoro de efectivo con rendimientos decentes. Ese d\u00eda no puede llegar demasiado pronto para m\u00ed:
\npara poner al d\u00eda a Esopo, una chica en un descapotable vale cinco en la gu\u00eda telef\u00f3nica.<\/p>\n
Adem\u00e1s, es casi seguro que aumentar\u00e1n los dividendos sobre nuestras tenencias actuales de acciones ordinarias. Es
\nprobable que la mayor ganancia se produzca en Wells Fargo. La Reserva Federal, nuestra amiga con respecto a Goldman Sachs, ha
\ncongelado los niveles de dividendos en los principales bancos, ya sean fuertes o d\u00e9biles, durante los \u00faltimos dos a\u00f1os. Wells Fargo,
\naunque prosper\u00f3 constantemente durante lo peor de la recesi\u00f3n y actualmente disfruta de una enorme fortaleza financiera y poder
\nadquisitivo, se ha visto obligado a mantener un pago artificialmente bajo. (No culpamos a la Reserva Federal: por varias razones, una
\ncongelaci\u00f3n generalizada ten\u00eda sentido durante la crisis y sus consecuencias inmediatas).
\nEn alg\u00fan momento, probablemente pronto, cesar\u00e1n las restricciones de la Reserva Federal. Wells Fargo podr\u00e1 entonces
\nrestablecer la pol\u00edtica racional de dividendos que merecen sus propietarios. En ese momento, esperar\u00edamos que nuestros dividendos
\nanuales de s\u00f3lo este t\u00edtulo aumentaran en varios cientos de millones de d\u00f3lares al a\u00f1o.
\nEs probable que otras empresas que tenemos tambi\u00e9n aumenten sus dividendos. Coca\u00adCola nos pag\u00f3 88 millones de d\u00f3lares
\nen 1995, un a\u00f1o despu\u00e9s de que termin\u00e1ramos de comprar las acciones. Desde entonces, cada a\u00f1o Coca\u00adCola ha aumentado su
\ndividendo. En 2011, es casi seguro que recibiremos 376 millones de d\u00f3lares de Coca\u00adCola, 24 millones de d\u00f3lares m\u00e1s que el a\u00f1o pasado.
\nDentro de diez a\u00f1os, esperar\u00eda que esos 376 millones de d\u00f3lares se duplicaran. Al final de ese per\u00edodo, no me sorprender\u00eda ver que nuestra
\nparticipaci\u00f3n en las ganancias anuales de Coca\u00adCola exceda el 100% de lo que pagamos por la inversi\u00f3n. El tiempo es amigo de los
\nnegocios maravillosos.
\nEn general, creo que nuestros ingresos por inversiones \u201cnormales\u201d ser\u00e1n al menos iguales a los que obtuvimos en 2010, aunque<\/p>\n
Los reembolsos que describ\u00ed reducir\u00e1n nuestra recaudaci\u00f3n en 2011 y quiz\u00e1s tambi\u00e9n en 2012.<\/p>\n
***********<\/p>\n
El verano pasado, Lou Simpson me dijo que deseaba jubilarse. Como Lou ten\u00eda apenas 74 a\u00f1os (una edad que Charlie y
\nLo considero apropiado s\u00f3lo para estudiantes en Berkshire; su llamada fue una sorpresa.
\nLou se uni\u00f3 a GEICO como administrador de inversiones en 1979 y su servicio a esa empresa ha sido invaluable. En el
\nInforme Anual de 2004, detall\u00e9 su historial con las acciones y omit\u00ed las actualizaciones s\u00f3lo porque su desempe\u00f1o hizo que el m\u00edo
\npareciera malo. \u00bfQui\u00e9n necesita eso?
\nLou nunca ha sido alguien que publicite sus talentos. Pero lo har\u00e9: en pocas palabras, Lou es uno de los inversores
\ngrandes. Lo extra\u00f1aremos.
\n***********<\/p>\n
Hace cuatro a\u00f1os, les dije que necesit\u00e1bamos agregar uno o m\u00e1s administradores de inversiones m\u00e1s j\u00f3venes para
\ncontinuar cuando Charlie, Lou y yo no estuvi\u00e9ramos presentes. En ese momento ten\u00edamos varios candidatos destacados inmediatamente
\ndisponibles para mi puesto de CEO (como los tenemos ahora), pero no ten\u00edamos respaldo en el \u00e1rea de inversiones.
\nEs f\u00e1cil identificar muchos administradores de inversiones con excelentes antecedentes recientes. Pero los resultados
\npasados, aunque importantes, no bastan cuando se juzga el desempe\u00f1o futuro. La forma en que se ha logrado el r\u00e9cord es crucial,
\ncomo tambi\u00e9n lo es la comprensi\u00f3n (y la sensibilidad) del gerente hacia el riesgo (que de ninguna manera debe medirse por beta, la
\nelecci\u00f3n de demasiados acad\u00e9micos). Respecto al criterio de riesgo, busc\u00e1bamos a alguien con una habilidad dif\u00edcil de evaluar: la
\ncapacidad de anticipar los efectos de escenarios econ\u00f3micos no observados anteriormente. Por \u00faltimo, busc\u00e1bamos a alguien que
\nconsiderara trabajar para Berkshire como mucho m\u00e1s que un empleo.
\n18<\/p>\n
<\/p>\n
Cuando Charlie y yo conocimos a Todd Combs, sab\u00edamos que cumpl\u00eda con nuestros requisitos. Todd, como fue el caso de
\nLou, recibir\u00e1 un salario m\u00e1s un pago contingente basado en su desempe\u00f1o en relaci\u00f3n con el S&P. Contamos con acuerdos para
\naplazamientos y transferencias que evitar\u00e1n que el desempe\u00f1o oscilante se vea afectado por pagos inmerecidos. El mundo de los fondos
\nde cobertura ha sido testigo de un comportamiento terrible por parte de los socios generales que han recibido enormes pagos al alza y
\nque luego, cuando se produjeron malos resultados, se han ido ricos, y sus socios comanditarios han perdido sus ganancias anteriores. A
\nveces, estos mismos socios generales crearon r\u00e1pidamente otro fondo para poder participar inmediatamente en ganancias futuras sin
\ntener que superar sus p\u00e9rdidas pasadas. Los inversores que depositan dinero en tales gestores deber\u00edan ser etiquetados como chivos
\nexpiatorios, no como socios.<\/p>\n
Mientras sea director ejecutivo, seguir\u00e9 gestionando la gran mayor\u00eda de las participaciones de Berkshire, tanto en bonos como
\nen acciones. Inicialmente, Todd administrar\u00e1 fondos en el rango de mil millones a tres mil millones de d\u00f3lares, una cantidad que puede
\nrestablecer anualmente. Su atenci\u00f3n se centrar\u00e1 en las acciones, pero no se limita a esa forma de inversi\u00f3n. (A los consultores de fondos
\nles gusta exigir cuadros de estilo como \u201clargo\u00adcorto\u201d, \u201cmacro\u201d, \u201cacciones internacionales\u201d. En Berkshire nuestro \u00fanico cuadro de estilo es
\n\u201cinteligente\u201d).<\/p>\n
Con el tiempo, podemos agregar uno o dos administradores de inversiones si encontramos a las personas adecuadas. Si
\nhacemos eso, probablemente el 80% de la compensaci\u00f3n por desempe\u00f1o de cada gerente depender\u00e1 de su propia cartera y el 20% de
\nla de los dem\u00e1s gerentes. Queremos un sistema de compensaci\u00f3n que recompense en gran medida el \u00e9xito individual pero que tambi\u00e9n
\nfomente la cooperaci\u00f3n, no la competencia.<\/p>\n
Cuando Charlie y yo ya no estemos presentes, nuestro(s) administrador(es) de inversiones tendr\u00e1 la responsabilidad de toda
\nla cartera en la forma que luego establezca el director ejecutivo y la junta directiva. Dado que los buenos inversores aportan una
\nperspectiva \u00fatil a la compra de empresas, esperar\u00edamos que se les consultara \u2013pero no que tuvieran derecho a voto\u2013 sobre la conveniencia
\nde posibles adquisiciones. Al final, por supuesto, la Junta tomar\u00e1 la decisi\u00f3n sobre cualquier adquisici\u00f3n importante.<\/p>\n
Una nota a pie de p\u00e1gina: cuando emitimos un comunicado de prensa sobre la incorporaci\u00f3n de Todd a nosotros, varios
\ncomentaristas se\u00f1alaron que era \u201cpoco conocido\u201d y expresaron su desconcierto porque no busc\u00e1bamos un \u201cgran nombre\u201d. Me pregunto
\ncu\u00e1ntos de ellos habr\u00edan conocido a Lou en 1979, a Ajit en 1985 o, de hecho, a Charlie en 1959. Nuestro objetivo era encontrar un
\nSecretary de 2 a\u00f1os, no un Seabiscuit de 10 a\u00f1os. (Vaya, puede que esa no sea la met\u00e1fora m\u00e1s inteligente que pueda utilizar un director
\nejecutivo de 80 a\u00f1os).<\/p>\n
Derivados<\/p>\n
Hace dos a\u00f1os, en el Informe Anual de 2008, les dije que Berkshire era parte de 251 contratos de derivados (aparte de los
\nutilizados para operaciones en nuestras subsidiarias, como MidAmerican, y los pocos que quedaron en Gen Re). Hoy en d\u00eda, el n\u00famero
\ncomparable es 203, una cifra que refleja tanto algunas incorporaciones a nuestra cartera como la rescisi\u00f3n o vencimiento de algunos
\ncontratos.<\/p>\n
Nuestros puestos permanentes, de los cuales soy personalmente responsable, se dividen en gran medida en dos categor\u00edas.
\nConsideramos que ambas categor\u00edas nos involucran en actividades similares a las de seguros en las que recibimos primas por asumir
\nriesgos que otros desean deshacerse. De hecho, los procesos de pensamiento que empleamos en estas transacciones de derivados son
\nid\u00e9nticos a los que utilizamos en nuestro negocio de seguros. Tambi\u00e9n debe comprender que nos pagan por adelantado cuando
\ncelebramos los contratos y, por lo tanto, no corremos ning\u00fan riesgo de contraparte. Eso es importante.<\/p>\n
Nuestra primera categor\u00eda de derivados consta de una serie de contratos, redactados entre 2004 y 2008, que exig\u00edan pagos
\npor nuestra parte si hab\u00eda incumplimientos de bonos por parte de empresas incluidas en ciertos \u00edndices de alto rendimiento. Con peque\u00f1as
\nexcepciones, estuvimos expuestos a estos riesgos durante cinco a\u00f1os y cada contrato cubr\u00eda 100 empresas.<\/p>\n
En total, recibimos primas de $3.4 mil millones de d\u00f3lares por estos contratos. Cuando les habl\u00e9 originalmente de ellos en
\nnuestro Informe Anual de 2007, dije que esperaba que los contratos nos proporcionaran una \u201cganancia t\u00e9cnica\u201d, lo que significa que
\nnuestras p\u00e9rdidas ser\u00edan menores que las primas que recibimos. Adem\u00e1s, dije que nos beneficiar\u00edamos del uso de flotadores.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Posteriormente, como bien saben, nos topamos con un p\u00e1nico financiero y una grave recesi\u00f3n. Varias empresas de los \u00edndices de alto
\nrendimiento quebraron, lo que nos oblig\u00f3 a pagar p\u00e9rdidas de 2.500 millones de d\u00f3lares. Hoy, sin embargo, nuestra exposici\u00f3n ha quedado en gran
\nmedida atr\u00e1s porque la mayor\u00eda de nuestros contratos de mayor riesgo han expirado. En consecuencia, parece casi seguro que obtendremos una
\nganancia t\u00e9cnica como anticipamos originalmente. Adem\u00e1s, hemos tenido el uso de flotaci\u00f3n libre de intereses que promedi\u00f3 alrededor de $2 mil
\nmillones durante la vigencia de los contratos. En resumen, cobramos la prima correcta y eso nos protegi\u00f3 cuando las condiciones comerciales se
\nvolvieron terribles hace tres a\u00f1os.<\/p>\n
Nuestra otra gran posici\u00f3n en derivados (cuyos contratos reciben el nombre de \u201cventas de acciones\u201d) implica seguros que suscribimos
\npara partes que desean protegerse contra una posible ca\u00edda en los precios de las acciones en Estados Unidos, Reino Unido, Europa y Jap\u00f3n. Estos
\ncontratos est\u00e1n vinculados a varios \u00edndices burs\u00e1tiles, como el S&P 500 en EE. UU. y el FTSE 100 en el Reino Unido. En el per\u00edodo 2004\u00ad2008,
\nrecibimos 4.800 millones de d\u00f3lares en primas por 47 de estos contratos, la mayor\u00eda de los cuales duraron 15 a\u00f1os. . En estos contratos, s\u00f3lo cuenta
\nel precio de los \u00edndices en la fecha de finalizaci\u00f3n: no se pueden exigir pagos antes de esa fecha.<\/p>\n
Como primer paso para informarles sobre estos contratos, puedo informarles que a finales de 2010, a instancias de nuestra contraparte,
\ncancelamos ocho contratos, todos ellos con vencimiento entre 2021 y 2028. Originalmente hab\u00edamos recibido 647 millones de d\u00f3lares en primas por
\nestos contratos. contratos, y la rescisi\u00f3n nos oblig\u00f3 a pagar 425 millones de d\u00f3lares.
\nEn consecuencia, obtuvimos una ganancia de $222 millones y tambi\u00e9n tuvimos el uso sin intereses y sin restricciones de esos $647 millones durante
\naproximadamente tres a\u00f1os.<\/p>\n
Esas transacciones de 2010 nos dejaron con 39 contratos de venta de acciones restantes en nuestros libros al final del a\u00f1o. Por estos,
\nen el momento de su inicio, recibimos primas por valor de 4.200 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
El futuro de estos contratos es, por supuesto, incierto. Pero he aqu\u00ed una perspectiva sobre ellos. Si los precios de los \u00edndices pertinentes
\nson los mismos en las fechas de vencimiento de los contratos que los precios del 31 de diciembre de 2010 (y los tipos de cambio no cambian),
\ndeber\u00edamos 3.800 millones de d\u00f3lares por los vencimientos que se produzcan entre 2018 y 2026. Puede llamar a esta cantidad \u201cvalor de liquidaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Sin embargo, en nuestro balance de fin de a\u00f1o, tenemos el pasivo por esas opciones de acciones restantes de 6.700 millones de d\u00f3lares.
\nEn otras palabras, si los precios de los \u00edndices relevantes permanecen sin cambios a partir de esa fecha, registraremos una ganancia de 2.900
\nmillones de d\u00f3lares en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, siendo esa la diferencia entre la cifra del pasivo de 6.700 millones de d\u00f3lares y el valor de liquidaci\u00f3n de
\n3.800 millones de d\u00f3lares. Creo que es muy probable que los precios de las acciones aumenten y que nuestra responsabilidad disminuir\u00e1
\nsignificativamente desde ahora hasta la fecha de liquidaci\u00f3n. Si es as\u00ed, nuestra ganancia a partir de este punto ser\u00e1 a\u00fan mayor. Pero eso, por
\nsupuesto, est\u00e1 lejos de ser algo seguro.<\/p>\n
Lo que es seguro es que podremos utilizar nuestro \u201cflotante\u201d restante de 4.200 millones de d\u00f3lares durante un promedio de unos 10 a\u00f1os
\nm\u00e1s. (Ni esta flotaci\u00f3n ni la que surge de los contratos de alto rendimiento est\u00e1n incluidas en la cifra de flotaci\u00f3n de seguros de 66 mil millones de
\nd\u00f3lares). Dado que el dinero es fungible, piense que una parte de estos fondos contribuye a la compra de BNSF.<\/p>\n
Como les dije antes, casi todos nuestros contratos de derivados est\u00e1n libres de cualquier obligaci\u00f3n de aportar garant\u00edas, un hecho que
\nredujo las primas que de otro modo podr\u00edamos haber cobrado. Pero ese hecho tambi\u00e9n nos hizo sentir c\u00f3modos durante la crisis financiera, lo que
\nnos permiti\u00f3 en esos d\u00edas comprometernos con algunas compras ventajosas.
\nRenunciar a algunas primas adicionales de derivados result\u00f3 merecer la pena.<\/p>\n
Sobre la presentaci\u00f3n de informes y los informes err\u00f3neos: los n\u00fameros que cuentan y los que no<\/p>\n
Anteriormente en esta carta, se\u00f1al\u00e9 algunos n\u00fameros que Charlie y yo consideramos \u00fatiles para valorar Berkshire y medir su progreso.<\/p>\n
Centr\u00e9monos aqu\u00ed en un n\u00famero que omitimos, pero que muchos medios destacan por encima de todos los dem\u00e1s: los ingresos netos.
\nPor importante que pueda ser ese n\u00famero en la mayor\u00eda de las empresas, casi siempre carece de significado en Berkshire.
\nIndependientemente de c\u00f3mo le vaya a nuestro negocio, Charlie y yo podr\u00edamos (de manera bastante legal) hacer que los ingresos netos en cualquier
\nper\u00edodo determinado fueran casi cualquier n\u00famero que quisi\u00e9ramos.
\n20<\/p>\n
<\/p>\n
Tenemos esa flexibilidad porque las ganancias o p\u00e9rdidas realizadas en inversiones se incluyen en la cifra de ingresos netos,
\nmientras que las ganancias no realizadas (y, en la mayor\u00eda de los casos, las p\u00e9rdidas) quedan excluidas. Por ejemplo, imaginemos que Berkshire
\ntuviera un aumento de 10.000 millones de d\u00f3lares en ganancias no realizadas en un a\u00f1o determinado y al mismo tiempo tuviera 1.000 millones
\nde d\u00f3lares en p\u00e9rdidas realizadas. Nuestros ingresos netos, que contar\u00edan s\u00f3lo la p\u00e9rdida, se declarar\u00edan inferiores a nuestros ingresos
\noperativos. Si mientras tanto hubi\u00e9ramos obtenido ganancias el a\u00f1o anterior, los titulares podr\u00edan proclamar que nuestras ganancias disminuyeron
\nun X% cuando en realidad nuestro negocio podr\u00eda haber mejorado mucho.<\/p>\n
Si realmente pens\u00e1ramos que los ingresos netos son importantes, regularmente podr\u00edamos incorporarles ganancias realizadas
\nsimplemente porque tenemos una enorme cantidad de ganancias no realizadas a las que recurrir. Sin embargo, tenga la seguridad de que
\nCharlie y yo nunca hemos vendido un valor debido al efecto que tendr\u00eda una venta en los ingresos netos que pronto declarar\u00edamos. Ambos
\nsentimos un profundo disgusto por \u201cjugar\u201d con los n\u00fameros, una pr\u00e1ctica que estaba muy extendida en todas las empresas estadounidenses
\nen los a\u00f1os 1990 y que a\u00fan persiste, aunque ocurre con menos frecuencia y menos descaro que antes.<\/p>\n
Los resultados operativos, a pesar de tener algunas deficiencias, son en general una gu\u00eda razonable de c\u00f3mo van nuestros
\nnegocios. Sin embargo, ignore nuestra cifra de ingresos netos. Las regulaciones requieren que se lo informemos. Pero si encuentra periodistas
\ncentr\u00e1ndose en ello, eso hablar\u00e1 m\u00e1s de su desempe\u00f1o que del nuestro.<\/p>\n
Tanto las ganancias como las p\u00e9rdidas realizadas y no realizadas se reflejan plenamente en el c\u00e1lculo de nuestro valor contable.
\nPreste atenci\u00f3n a los cambios en esa m\u00e9trica y al curso de nuestras ganancias operativas, y estar\u00e1 en el camino correcto.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Como p.d.: no puedo resistirme a se\u00f1alar cu\u00e1n caprichosos pueden ser los ingresos netos declarados. Si nuestras opciones de
\nventa de acciones hubieran tenido una fecha de terminaci\u00f3n del 30 de junio de 2010, se nos habr\u00eda exigido pagar 6.400 millones de d\u00f3lares
\na nuestras contrapartes en esa fecha. Los precios de los valores subieron en general durante el siguiente trimestre, lo que redujo la cifra
\ncorrespondiente a 5.800 millones de d\u00f3lares el 30 de septiembre. Sin embargo, la f\u00f3rmula Black\u00adScholes que utilizamos para valorar estos
\ncontratos nos oblig\u00f3 a aumentar nuestro pasivo del balance durante este per\u00edodo de $8.9 mil millones a $9.6 mil millones, un cambio que,
\ndespu\u00e9s del efecto de los impuestos acumulados, redujo nuestra utilidad neta para el trimestre. en 455 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Tanto Charlie como yo creemos que Black\u00adScholes produce valores tremendamente inapropiados cuando se aplica a opciones
\nde largo plazo. Hace dos a\u00f1os expusimos un ejemplo absurdo en estas p\u00e1ginas. De manera m\u00e1s tangible, ponemos nuestro dinero en lo que
\ndec\u00edamos al celebrar nuestros contratos de venta de acciones. Al hacerlo, afirmamos impl\u00edcitamente que los c\u00e1lculos de Black\u00adScholes
\nutilizados por nuestras contrapartes o sus clientes eran defectuosos.<\/p>\n
Sin embargo, seguimos utilizando esa f\u00f3rmula al presentar nuestros estados financieros. Black\u00adScholes es el est\u00e1ndar aceptado
\npara la valoraci\u00f3n de opciones (casi todas las principales escuelas de negocios lo ense\u00f1an) y nos acusar\u00edan de mala contabilidad si nos
\ndesvi\u00e1ramos de \u00e9l. Adem\u00e1s, si hici\u00e9ramos eso, plantear\u00edamos a nuestros auditores un problema insuperable: tienen clientes que son nuestras
\ncontrapartes y que utilizan los valores de Black Scholes para los mismos contratos que nosotros. Ser\u00eda imposible para nuestros auditores
\ndar fe de la exactitud de sus valores y los nuestros si estuvieran muy separados.<\/p>\n
Parte del atractivo de Black\u00adScholes para los auditores y reguladores es que produce una cifra precisa.
\nCharlie y yo no podemos suministrarle uno de esos. Creemos que la verdadera responsabilidad de nuestros contratos es mucho menor que
\nla calculada por Black\u00adScholes, pero no podemos dar una cifra exacta, como tampoco podemos dar un valor preciso para GEICO, BNSF o
\nBerkshire. El propio Hathaway. Nuestra incapacidad para se\u00f1alar un n\u00famero no nos molesta: preferir\u00edamos estar aproximadamente en lo
\ncierto que exactamente equivocados.<\/p>\n
John Kenneth Galbraith observ\u00f3 una vez astutamente que los economistas eran m\u00e1s econ\u00f3micos con las ideas: hac\u00edan que las
\naprendidas en la escuela de posgrado duraran toda la vida. Los departamentos de finanzas de las universidades suelen comportarse de manera similar.<\/p>\n
Veamos la tenacidad con la que casi todos se aferraron a la teor\u00eda de los mercados eficientes a lo largo de los a\u00f1os 1970 y 1980, calificando
\ncon desd\u00e9n los hechos poderosos que la refutaban como \u201canomal\u00edas\u201d. (Siempre me encantan las explicaciones de ese tipo: la Sociedad de
\nla Tierra Plana probablemente considera que el giro de un barco alrededor del globo es una anomal\u00eda molesta, pero intrascendente).<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Es necesario reexaminar la pr\u00e1ctica actual de los acad\u00e9micos de ense\u00f1ar Black\u00adScholes como una verdad revelada. De hecho,
\ntambi\u00e9n lo hace la inclinaci\u00f3n de los acad\u00e9micos a insistir en la valoraci\u00f3n de las opciones. Se puede tener mucho \u00e9xito como inversor sin tener
\nla m\u00e1s m\u00ednima capacidad para valorar una opci\u00f3n. Lo que los estudiantes deber\u00edan aprender es c\u00f3mo valorar una empresa. De eso se trata la
\ninversi\u00f3n.<\/p>\n
Vida y deuda
\nEl principio fundamental de las carreras de autos es que para terminar primero, primero debes terminar. Esa m\u00e1xima es igualmente
\naplicable a los negocios y gu\u00eda todas nuestras acciones en Berkshire.
\nSin lugar a dudas, algunas personas se han vuelto muy ricas mediante el uso de dinero prestado. Sin embargo, esa tambi\u00e9n ha
\nsido una manera de volverse muy pobre. Cuando el apalancamiento funciona, magnifica sus ganancias. Tu c\u00f3nyuge piensa que eres inteligente
\ny tus vecinos sienten envidia. Pero el apalancamiento es adictivo. Una vez que se han beneficiado de sus maravillas, muy pocas personas
\nrecurren a pr\u00e1cticas m\u00e1s conservadoras. Y como todos aprendimos en tercer grado (y algunos reaprendieron en 2008), cualquier serie de
\nn\u00fameros positivos, por impresionantes que sean, se evapora cuando se multiplica por un solo cero. La historia nos dice que el apalancamiento
\ncon demasiada frecuencia produce ceros, incluso cuando lo emplean personas muy inteligentes.<\/p>\n
Por supuesto, el apalancamiento tambi\u00e9n puede ser letal para las empresas. Las empresas con grandes deudas suelen asumir que
\nestas obligaciones pueden refinanciarse a medida que vencen. Esa suposici\u00f3n suele ser v\u00e1lida. Sin embargo, en ocasiones, ya sea por
\nproblemas espec\u00edficos de las empresas o por una escasez mundial de cr\u00e9dito, los vencimientos deben cubrirse mediante pagos. Para eso, s\u00f3lo
\nel efectivo bastar\u00e1.
\nLos prestatarios aprenden entonces que el cr\u00e9dito es como el ox\u00edgeno. Cuando cualquiera de ellos es abundante, su presencia pasa desapercibida.<\/p>\n
Cuando falta alguno de ellos, eso es todo lo que se nota. Incluso una breve ausencia de cr\u00e9dito puede poner de rodillas a una empresa.
\nDe hecho, en septiembre de 2008, su desaparici\u00f3n repentina en muchos sectores de la econom\u00eda estuvo peligrosamente cerca de poner de
\nrodillas a todo nuestro pa\u00eds.
\nCharlie y yo no tenemos ning\u00fan inter\u00e9s en ninguna actividad que pueda representar la m\u00e1s m\u00ednima amenaza para el bienestar de
\nBerkshire. (Dado que tenemos una edad combinada de 167 a\u00f1os, comenzar de nuevo no est\u00e1 en nuestra lista de cosas por hacer). Siempre
\nseremos conscientes del hecho de que ustedes, nuestros socios, nos han confiado lo que en muchos casos es una parte importante de sus
\nahorros. Adem\u00e1s, una importante filantrop\u00eda depende de nuestra prudencia. Por \u00faltimo, muchas v\u00edctimas discapacitadas de accidentes causados
\npor nuestros asegurados cuentan con nosotros para que les entreguemos las sumas pagaderas dentro de d\u00e9cadas. Ser\u00eda irresponsable de
\nnuestra parte arriesgar lo que todos estos electores necesitan s\u00f3lo para perseguir unos pocos puntos de retorno adicional.
\nUn poco de historia personal puede explicar en parte nuestra extrema aversi\u00f3n al aventurerismo financiero. No conoc\u00ed a Charlie
\nhasta que \u00e9l ten\u00eda 35 a\u00f1os, aunque creci\u00f3 a 100 yardas de donde yo he vivido durante 52 a\u00f1os y tambi\u00e9n asisti\u00f3 a la misma escuela secundaria
\np\u00fablica del centro de la ciudad de Omaha de la que salieron mi padre, mi esposa, mis hijos y mis dos nietos. graduado. Charlie y yo, sin
\nembargo, trabajamos cuando \u00e9ramos j\u00f3venes en la tienda de comestibles de mi abuelo, aunque nuestros per\u00edodos de empleo estuvieron
\nseparados por unos cinco a\u00f1os. El nombre de mi abuelo era Ernest, y quiz\u00e1s ning\u00fan hombre tuviera un nombre m\u00e1s apropiado. Nadie trabaj\u00f3
\npara Ernest, ni siquiera como mozo de ganado, sin haber sido moldeado por la experiencia.<\/p>\n
En la p\u00e1gina opuesta puedes leer una carta enviada en 1939 por Ernest a su hijo menor, mi t\u00edo Fred.
\nCartas similares recibieron sus otros cuatro hijos. Todav\u00eda conservo la carta que le envi\u00e9 a mi t\u00eda Alice, que encontr\u00e9 (junto con 1.000 d\u00f3lares
\nen efectivo) cuando, como albacea de su patrimonio, abr\u00ed su caja de seguridad en 1970.
\nErnest nunca fue a la escuela de negocios (de hecho, nunca termin\u00f3 la escuela secundaria), pero comprendi\u00f3 la importancia de la
\nliquidez como condici\u00f3n para una supervivencia asegurada. En Berkshire, hemos llevado su soluci\u00f3n de 1.000 d\u00f3lares un poco m\u00e1s all\u00e1 y
\nhemos prometido que mantendremos al menos 10.000 millones de d\u00f3lares en efectivo, excluyendo el que tenemos en nuestros negocios
\nregulados de servicios p\u00fablicos y ferrocarriles. Debido a ese compromiso, habitualmente mantenemos al menos 20 mil millones de d\u00f3lares
\ndisponibles para poder soportar p\u00e9rdidas de seguros sin precedentes (las mayores hasta la fecha han sido alrededor de 3 mil millones de
\nd\u00f3lares por Katrina, la cat\u00e1strofe m\u00e1s costosa de la industria de seguros) y aprovechar r\u00e1pidamente oportunidades de adquisici\u00f3n o inversi\u00f3n. ,
\nincluso en tiempos de turbulencia financiera.<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
Mantenemos nuestro efectivo en gran medida en letras del Tesoro de Estados Unidos y evitamos otros valores a corto plazo
\nque rinden unos pocos puntos b\u00e1sicos m\u00e1s, una pol\u00edtica que adherimos mucho antes de que las debilidades de los papeles comerciales y
\nlos fondos del mercado monetario se hicieran evidentes en septiembre de 2008. Estamos de acuerdo con el autor de inversiones. La
\nobservaci\u00f3n de Ray DeVoe: \u00abSe ha perdido m\u00e1s dinero buscando rendimiento que a punta de pistola\u00bb. En Berkshire, no dependemos de
\nl\u00edneas bancarias y no celebramos contratos que puedan requerir la aportaci\u00f3n de garant\u00edas, excepto por cantidades peque\u00f1as en relaci\u00f3n
\ncon nuestros activos l\u00edquidos.
\nAdem\u00e1s, ni un centavo de efectivo ha salido de Berkshire para dividendos o recompra de acciones durante los \u00faltimos 40
\na\u00f1os. En cambio, hemos retenido todas nuestras ganancias para fortalecer nuestro negocio, un refuerzo que ahora asciende a alrededor
\nde mil millones de d\u00f3lares al mes. Nuestro patrimonio neto ha aumentado as\u00ed de 48 millones de d\u00f3lares a 157 mil millones de d\u00f3lares
\ndurante esas cuatro d\u00e9cadas y nuestro valor intr\u00ednseco ha crecido mucho m\u00e1s. Ninguna otra corporaci\u00f3n estadounidense se ha acercado
\na desarrollar su fortaleza financiera de esta manera implacable.
\nAl ser tan cautelosos con respecto al apalancamiento, penalizamos nuestra rentabilidad en una cantidad menor. Sin embargo,
\ntener mucha liquidez nos permite dormir bien. Adem\u00e1s, durante los episodios de caos financiero que ocasionalmente estallan en nuestra
\neconom\u00eda, estaremos equipados tanto financiera como emocionalmente para actuar a la ofensiva mientras otros luchan por sobrevivir.
\nEso es lo que nos permiti\u00f3 invertir 15.600 millones de d\u00f3lares en 25 d\u00edas de p\u00e1nico tras la quiebra de Lehman en 2008.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 30 de abril. Carrie Kizer, de nuestra oficina central, ser\u00e1 la maestra de ceremonias
\ny su tema este a\u00f1o es Aviones, trenes y autom\u00f3viles. Esto le da a NetJets, BNSF y BYD la oportunidad de lucirse.<\/p>\n
Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrir\u00e1n a las 7 am y se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire a las 8:30.
\nA las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y respuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se
\nprolongar\u00e1 hasta las 15:30. Despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45. Si decide irse durante el
\nper\u00edodo de preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras Charlie habla. (Act\u00fae r\u00e1pido; puede ser conciso).
\nLa mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados
\nque linda con el \u00e1rea de reuniones con productos de docenas de subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado usted hizo su parte y la mayor\u00eda
\nde las ubicaciones registraron ventas r\u00e9cord. En un per\u00edodo de nueve horas, vendimos 1053 pares de botas Justin, 12 416 libras de dulces
\nSee’s, 8000 Dairy Queen Blizzards\u00ae y 8800 cuchillos Quikut (es decir, 16 cuchillos por minuto). Pero puedes hacerlo mejor. Recuerde:
\ncualquiera que diga que el dinero no puede comprar la felicidad simplemente no ha aprendido d\u00f3nde comprar.<\/p>\n
GEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del
\n8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es
\nacumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle
\ndinero. Al menos la mitad de ustedes creo que podemos.<\/p>\n
No dejes de visitar el Bookworm. Contendr\u00e1 m\u00e1s de 60 libros y DVD, incluida la edici\u00f3n en chino del Almanaque del pobre
\nCharlie, el siempre popular libro sobre mi pareja. \u00bfY qu\u00e9 pasa si no sabes leer chino? Simplemente compre una copia y ll\u00e9vela consigo;
\nTe har\u00e1 lucir urbano y erudito. Si necesita enviar sus compras de libros, habr\u00e1 un servicio de env\u00edo disponible cerca.<\/p>\n
Si gasta mucho, o simplemente es un curioso, visite Elliott Aviation en el lado este del aeropuerto de Omaha entre el mediod\u00eda
\ny las 5:00 p. m. del s\u00e1bado. All\u00ed contaremos con una flota de aviones NetJets que te acelerar\u00e1n el pulso. Ven en autob\u00fas; salida en jet
\nprivado.<\/p>\n
24<\/p>\n
<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En cuanto a reservas de avi\u00f3n, hotel y coche, volvemos a contratar
\nAmerican Express (800\u00ad799\u00ad6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos, hace un
\nexcelente trabajo para nosotros cada a\u00f1o y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser dif\u00edciles de encontrar, pero
\ntrabaja con Carol y conseguir\u00e1s una.
\nLas aerol\u00edneas a menudo han aumentado los precios, a veces de manera espectacular, para el fin de semana de
\nBerkshire. Si viene de lejos, compare el costo de volar a Kansas City con el de Omaha. El viaje dura aproximadamente 21\u20442 horas
\ny es posible que pueda ahorrar mucho dinero, especialmente si ten\u00eda planeado alquilar un autom\u00f3vil en Omaha.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente
\ntendremos precios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. El a\u00f1o pasado, la tienda factur\u00f3 33,3 millones de d\u00f3lares durante su
\nreuni\u00f3n anual de ventas, un volumen que, hasta donde yo s\u00e9, excede el total semanal de cualquier tienda minorista en cualquier
\nlugar. Para obtener el descuento de Berkshire deber\u00e1s realizar tus compras entre el martes 26 de abril y el lunes 2 de mayo
\ninclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de
\nvarios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro
\nfin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted.
\nAgradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos. El s\u00e1bado
\nde este a\u00f1o, de 17.30 a 20.00 horas, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.<\/p>\n
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de bienvenida
\nde 6 pm a 9 pm el viernes 29 de abril. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 1 de mayo de 9 a 16 horas. El , de
\ns\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 18.00 horas. El domingo, sobre las 13.00 horas, estar\u00e9 en Borsheims con una sonrisa y
\nlimpiando zapatos, vendiendo. joyas tal como vend\u00eda camisas de hombre en JC Penney’s hace 63 a\u00f1os.
\nLe dije a Susan Jacques, directora ejecutiva de Borsheims, que todav\u00eda soy un vendedor destacado. Pero veo duda en sus ojos.
\nAs\u00ed que d\u00e9jate llevar y c\u00f3mprame algo para tu esposa o novia (presumiblemente la misma persona). Hazme quedar bien.<\/p>\n
Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 25 de abril hasta el s\u00e1bado 7 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese
\ncomo accionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de
\nBerkshire.
\nEl domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados
\nUnidos, con los ojos vendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca
\nde all\u00ed, Norman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon
\nOsberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo
\npor la tarde.
\nGorat’s y Piccolo’s volver\u00e1n a estar abiertos exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 1 de mayo.
\nAmbos estar\u00e1n abiertos hasta las 10 pm, Gorat abre a la 1 pm y Piccolo abre a las 4 pm. Estos restaurantes son mis favoritos y,
\nsiendo todav\u00eda un ni\u00f1o en crecimiento, comer\u00e9 en ambos el domingo por la noche.
\nRecuerde: Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes) y en Piccolo’s llame al
\n402\u00ad342\u00ad9038.
\nNuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas,
\nhaci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les han enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus
\ndirecciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, de Fortune, a quien se puede enviar un correo electr\u00f3nico a
\ncloomis@fortunemail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com, y Andrew Ross Sorkin, de The New York
\nTimes, en arsorkin@nytimes.com.
\nDe las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 la docena que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los
\nperiodistas me han dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si la mantiene concisa, evita enviarla en el
\n\u00faltimo momento, la relaciona con Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En
\nsu correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se selecciona su pregunta).<\/p>\n
Ni Charlie ni yo obtendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se har\u00e1n. conocemos el
\nLos periodistas elegir\u00e1n algunos dif\u00edciles, y as\u00ed es como nos gusta.
\n25<\/p>\n
<\/p>\n
Volveremos a realizar un sorteo el s\u00e1bado a las 8:15 am en cada uno de los 13 micr\u00f3fonos para aquellos accionistas que
\ndeseen hacer preguntas ellos mismos. En la reuni\u00f3n alternar\u00e9 las preguntas de los periodistas con las de los accionistas ganadores.
\nEsperamos responder al menos 60 preguntas. Desde nuestro punto de vista, cuanto m\u00e1s, mejor. Nuestro objetivo, que perseguimos
\ntanto a trav\u00e9s de estas cartas anuales como de nuestras reuniones, es brindarle una mejor comprensi\u00f3n del negocio que posee.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Por una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Sin embargo, son igualmente
\nimportantes los 20 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa (\u00a1todos en un piso, que es como
\npretendemos mantenerlo!).
\nEste grupo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos regulatorios y de la SEC, presenta una declaraci\u00f3n de
\nimpuestos federales sobre la renta de 14,097 p\u00e1ginas junto con declaraciones estatales y extranjeras, responde a innumerables
\nconsultas de accionistas y medios, publica el informe anual, se prepara para la reuni\u00f3n anual m\u00e1s grande del pa\u00eds. reuni\u00f3n, coordina
\nlas actividades de la Junta, y la lista sigue y sigue.
\nManejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida m\u00e1s f\u00e1cil y alegre.
\nSus esfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: tratan con 48 universidades (seleccionadas
\nentre 200 solicitantes) que enviar\u00e1n estudiantes a Omaha este a\u00f1o escolar para pasar un d\u00eda conmigo y tambi\u00e9n manejan todo tipo
\nde solicitudes que recibo, organizan mi viaje, e incluso tr\u00e1eme hamburguesas para el almuerzo. Ning\u00fan CEO lo tiene mejor.<\/p>\n
Este equipo de oficina en casa tiene mi m\u00e1s profundo agradecimiento y merece el suyo tambi\u00e9n. Ven a nuestro Woodstock
\nfor Capitalism el 30 de abril y d\u00edselo.<\/p>\n
26 de febrero de 2011<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
26<\/p>\n
<\/p>\n
Memor\u00e1ndum
\nA:<\/p>\n
Gerentes de Berkshire Hathaway (\u201cLas Estrellas\u201d)<\/p>\n
CC:<\/p>\n
Directores de Berkshire<\/p>\n
De: Warren E. Buffett
\nFecha: 26 de julio de 2010<\/p>\n
Esta es mi carta bienal para volver a enfatizar la principal prioridad de Berkshire y obtener su ayuda en la
\nplanificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n (\u00a1la suya, no la m\u00eda!).
\nLa prioridad es que todos sigamos protegiendo celosamente la reputaci\u00f3n de Berkshire. No podemos ser
\nperfectos pero podemos intentar serlo. Como he dicho en estos memorandos durante m\u00e1s de 25 a\u00f1os: \u201cPodemos darnos
\nel lujo de perder dinero, incluso mucho dinero. Pero no podemos darnos el lujo de perder reputaci\u00f3n, ni siquiera una pizca
\nde reputaci\u00f3n\u201d. Debemos seguir comparando cada acto no s\u00f3lo con lo que es legal sino tambi\u00e9n con lo que nos encantar\u00eda
\nhaber escrito en la portada de un peri\u00f3dico nacional en un art\u00edculo escrito por un periodista hostil pero inteligente.<\/p>\n
A veces sus asociados dir\u00e1n: \u00abTodos los dem\u00e1s lo est\u00e1n haciendo\u00bb. Este razonamiento casi siempre es malo
\nsi es la principal justificaci\u00f3n para una acci\u00f3n empresarial. Es totalmente inaceptable a la hora de evaluar una decisi\u00f3n
\nmoral. Siempre que alguien ofrece esa frase como justificaci\u00f3n, en realidad est\u00e1 diciendo que no se le ocurre una buena
\nraz\u00f3n. Si alguien da esta explicaci\u00f3n, d\u00edgale que intente usarla con un periodista o un juez y vea hasta d\u00f3nde llega.<\/p>\n
Si ve algo cuya propiedad o legalidad le haga dudar, aseg\u00farese de llamarme.
\nSin embargo, es muy probable que si un determinado curso de acci\u00f3n provoca tales dudas, est\u00e9 demasiado cerca de la
\nl\u00ednea y deba abandonarse. Hay mucho dinero que ganar en el centro de la cancha. Si es cuestionable si alguna acci\u00f3n
\nest\u00e1 cerca de la l\u00ednea, simplemente asuma que est\u00e1 fuera y olv\u00eddelo.
\nComo corolario, av\u00edseme de inmediato si hay alguna mala noticia importante. Puedo manejar las malas noticias,
\npero no me gusta lidiar con ellas despu\u00e9s de que se han enconado por un tiempo. La renuencia a afrontar inmediatamente
\nlas malas noticias es lo que convirti\u00f3 un problema en Salomon que podr\u00eda haberse solucionado f\u00e1cilmente en uno que casi
\nprovoc\u00f3 la desaparici\u00f3n de una empresa con 8.000 empleados.<\/p>\n
104<\/p>\n
<\/p>\n
Alguien est\u00e1 haciendo algo hoy en Berkshire y usted y yo no estar\u00edamos contentos si lo supi\u00e9ramos. Eso
\nes inevitable: ahora empleamos a m\u00e1s de 250.000 personas y las posibilidades de que ese n\u00famero pase el d\u00eda sin
\nque se produzca ning\u00fan mal comportamiento son nulas. Pero podemos tener un efecto enorme al minimizar tales
\nactividades saltando sobre cualquier cosa inmediatamente cuando haya el m\u00e1s m\u00ednimo olor a incorrecci\u00f3n. Su actitud
\nante estos asuntos, expresada tanto en el comportamiento como en las palabras, ser\u00e1 el factor m\u00e1s importante en el
\ndesarrollo de la cultura de su empresa. La cultura, m\u00e1s que los libros de reglas, determina c\u00f3mo se comporta una
\norganizaci\u00f3n.
\nEn otros aspectos, h\u00e1blame de lo que est\u00e1 pasando tan poco o tanto como quieras. Cada uno de ustedes
\nhace un trabajo de primera clase al administrar su operaci\u00f3n con su propio estilo individual y no necesitan mi ayuda.
\nLos \u00fanicos puntos que necesita aclarar conmigo son cualquier cambio en los beneficios posteriores a la jubilaci\u00f3n y
\ncualquier gasto de capital o adquisici\u00f3n inusualmente grande.
\n***********
\nNecesito su ayuda con respecto a la cuesti\u00f3n de la sucesi\u00f3n. No estoy buscando que ninguno de ustedes
\nse jubile y espero que todos vivan hasta los 100 a\u00f1os. (En el caso de Charlie, 110). Pero en caso de que no lo hagan,
\nenv\u00edenme una carta (a casa si lo desean) dando su recomendaci\u00f3n sobre qui\u00e9n deber\u00eda hacerse cargo ma\u00f1ana si
\nqueda incapacitado de la noche a la ma\u00f1ana. Estas cartas s\u00f3lo ser\u00e1n vistas por m\u00ed a menos que ya no sea el director
\nejecutivo, en cuyo caso mi sucesor necesitar\u00e1 la informaci\u00f3n. Resuma las fortalezas y debilidades de su candidato
\nprincipal, as\u00ed como cualquier posible suplente que desee incluir. La mayor\u00eda de ustedes han participado en este
\nejercicio en el pasado y otros han ofrecido sus ideas verbalmente. Sin embargo, es importante para m\u00ed recibir
\nactualizaciones peri\u00f3dicas y ahora que hemos agregado tantas empresas, necesito tener sus pensamientos por
\nescrito en lugar de intentar guardarlos en mi memoria. Por supuesto, hay algunas operaciones que son dirigidas por
\ndos o m\u00e1s de ustedes, como los Blumkins, los Merschman, la pareja de Applied Underwriters, etc., y en estos casos,
\nsimplemente olv\u00eddense de este elemento. Su nota puede ser breve, informal, escrita a mano, etc. Simplemente
\nm\u00e1rquela como \u00abPersonal para Warren\u00bb.
\nGracias por tu ayuda en todo esto. Y gracias por la forma en que maneja sus negocios. Haces mi trabajo
\nf\u00e1cil.
\nWEB\/base de datos<\/p>\n
PD: Otra petici\u00f3n menor: rechace todas las propuestas para que hable, haga contribuciones, interceda ante la
\nFundaci\u00f3n Gates, etc. A veces, estas solicitudes para que usted act\u00fae como intermediario ir\u00e1n acompa\u00f1adas de \u00abNo
\nest\u00e1 de m\u00e1s preguntar\u00bb. Ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil para los dos si simplemente dices \u00abno\u00bb. Como favor adicional, no sugiera que
\nme escriban o me llamen. Multiplica 76 negocios por el peri\u00f3dico \u201cCreo que este le interesar\u00e1\u201d y entender\u00e1s por qu\u00e9
\nes mejor decir no con firmeza y de inmediato.<\/p>\n
105<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965…………………………………………. …. 1966 ………………………………………… ……..
\n1967 ………………………………….. ………… 1968 …………………………… …………….
\n1969 …………………………… ……………….. 1970 ………………………….. ……………………
\n1971 ……………………. ………………………….. 1972 ……………… …………………………..
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. …. 1976 …………………………………………. ……..
\n1977 ………………………………….. ………… 1978 …………………………… …………….
\n1979 …………………………… …………….. 1980 …………………………… ……………………
\n1981 ……………………. ………………………. mil novecientos ochenta y
\ndos ………………… ………………………….. 1983 …………….. ……………………………
\n1984 …………. …………………………………. 1985 ……… …………………………………………
\n1986 ….. ………………………………………… 1987 . …………………………………………. ..
\n1988 ………………………………………… …… 1989 ………………………………………… ……….
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. …. 1992 ………………………………………… ……..
\n1993 ………………………………….. ………… 1994 …………………………… …………….
\n1995 …………………………… …………….. 1996 …………………………… ……………………
\n1997 ……………………. ………………………….. 1998 ……………… …………………………..
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. …. 2002 ………………………………………… ……..
\n2003 ………………………………….. ………… 2004 …………………………… …………….
\n2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. …. 2007 …………………………………………. ……..
\n2008 ………………………………….. ………… 2009 …………………………… …………….
\n2010 …………………………… ……………….
\n2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3<\/p>\n
10,0<\/p>\n
13.8
\n32.0<\/p>\n
0,5
\n6,5
\n(6,2)
\n10,0
\n21,0<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(11,7)
\n30,9
\n11,0
\n(8,4)
\n3,9
\n14,6
\n18,9
\n(14,8)
\n(26,4)
\n37,2
\n23,6
\n(7,4)
\n6,4
\n18,2
\n32,3
\n(5,0)
\n21,4
\n22,4
\n6,1
\n31,6
\n18,6
\n5,1
\n16,6
\n31
\n0,7
\n(3,1)
\n30,5
\n7,6
\n10,1
\n1,3
\n37,6
\n23,0
\n33,4
\n28,6
\n21,0
\n( 9,1)
\n(11,9)<\/p>\n
10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6)
\n19,8 13,0 4,6
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2011 ……………………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2011 …………………….<\/p>\n
(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1
\n1.8
\n2.8
\n19.5
\n31,9
\n(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6
\n17,5
\n(13.0)
\n36.4
\n18.6
\n9.9
\n7.5
\n16.6
\n7.5
\n14.4
\n3.5
\n12.7
\n10.5
\n9.1
\n12.7
\n4.2
\n12.6
\n5.5
\n8.8
\n.7
\n19.7
\n(20.5)
\n15.6
\n5.7
\n32.1
\n(7.7)
\n(.4)
\n1.5
\n2.6
\n5.5
\n27.4<\/p>\n
(22,1)
\n28,7
\n(6.7)
\n10,9
\n(2.1)
\n4,9 15,8 5,5 (37,0)2.5
\n26,5 15,1 2,1<\/p>\n
19,8%<\/p>\n
9,2%<\/p>\n
513.055%<\/p>\n
6.397%<\/p>\n
10.6<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados<\/p>\n
31\/12. A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de capital que pose\u00edan en
\nmercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, Berkshire
\nLos resultados hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan.
\nutilizando los n\u00fameros reportados originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos , mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s
\nde impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, su
\nLos resultados habr\u00edan quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado el<\/p>\n
S&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que
\nel rezago agregado es sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nEl valor contable por acci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B aument\u00f3 un 4,6% en 2011. Durante los \u00faltimos 47 a\u00f1os (es decir,
\ndesde que la actual administraci\u00f3n asumi\u00f3 el control), el valor contable ha aumentado de $19 a $99,860, una tasa de 19,8% compuesto anualmente.*<\/p>\n
Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo nos sentimos bien con el progreso de la empresa durante 2011. Estos
\nson los aspectos m\u00e1s destacados:
\n\u2022 El trabajo principal de una Junta Directiva es velar por que las personas adecuadas est\u00e9n dirigiendo el negocio y asegurarse de que la
\npr\u00f3xima generaci\u00f3n de l\u00edderes est\u00e9 identificada y lista para asumir el control ma\u00f1ana. He formado parte de 19 juntas corporativas y
\nlos directores de Berkshire encabezan la lista en cuanto al tiempo y diligencia que han dedicado a la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n. Es
\nm\u00e1s, sus esfuerzos han dado sus frutos.
\nCuando comenz\u00f3 2011, Todd Combs se uni\u00f3 a nosotros como administrador de inversiones y, poco despu\u00e9s de fin de a\u00f1o, se
\nincorpor\u00f3 Ted Weschler. Ambos hombres tienen excelentes habilidades de inversi\u00f3n y un profundo compromiso con Berkshire. Cada
\nuno manejar\u00e1 unos cuantos miles de millones de d\u00f3lares en 2012, pero tienen el cerebro, el criterio y el car\u00e1cter para gestionar toda
\nnuestra cartera cuando Charlie y yo ya no estemos al frente de Berkshire.
\nSu Consejo est\u00e1 igualmente entusiasmado con mi sucesor como director ejecutivo, una persona con la que han tenido una gran
\nexposici\u00f3n y cuyas cualidades humanas y de gesti\u00f3n admiran. (Tambi\u00e9n tenemos dos excelentes candidatos de respaldo). Cuando
\nse requiera una transferencia de responsabilidad, ser\u00e1 perfecta y las perspectivas de Berkshire seguir\u00e1n siendo brillantes. M\u00e1s del
\n98% de mi patrimonio neto est\u00e1 en acciones de Berkshire, las cuales se destinar\u00e1n en su totalidad a diversas organizaciones
\nfilantr\u00f3picas. Estar tan concentrado en una sola acci\u00f3n desaf\u00eda la sabidur\u00eda convencional. Pero estoy de acuerdo con este acuerdo,
\nya que conozco tanto la calidad como la diversidad de los negocios que poseemos y el calibre de las personas que los administran.
\nCon estos activos, mi sucesor disfrutar\u00e1 de un buen comienzo. Sin embargo, no infieras de esta discusi\u00f3n que Charlie y yo vamos a
\nalguna parte; Seguimos gozando de excelente salud y amamos lo que hacemos.<\/p>\n
\u2022 El 16 de septiembre adquirimos Lubrizol, un productor mundial de aditivos y otros productos qu\u00edmicos especializados. La empresa ha
\ntenido un historial excepcional desde que James Hambrick se convirti\u00f3 en director ejecutivo en 2004, con ganancias antes de
\nimpuestos que aumentaron de 147 millones de d\u00f3lares a 1.085 millones de d\u00f3lares. Lubrizol tendr\u00e1 muchas oportunidades para
\nrealizar adquisiciones \u201cadicionales\u201d en el campo de las sustancias qu\u00edmicas especializadas. De hecho, ya hemos acordado tres, que
\ncostar\u00e1n 493 millones de d\u00f3lares. James es un comprador disciplinado y un excelente operador. Charlie y yo estamos ansiosos por
\nampliar su dominio gerencial.
\n\u2022 A nuestros principales negocios les fue bien el a\u00f1o pasado. De hecho, cada una de nuestras cinco mayores empresas no aseguradoras
\n(BNSF, Iscar, Lubrizol, Marmon Group y MidAmerican Energy) obtuvo ganancias operativas r\u00e9cord. En conjunto, estas empresas
\nganaron m\u00e1s de 9.000 millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 2011. Comp\u00e1rese eso con hace siete a\u00f1os, cuando s\u00f3lo pose\u00edamos
\nuna de las cinco, MidAmerican, cuyas ganancias antes de impuestos fueron de 393 millones de d\u00f3lares. A menos que la econom\u00eda se
\ndebilite en 2012, cada uno de nuestros cinco fabulosos deber\u00eda volver a establecer un r\u00e9cord, con ganancias agregadas que superen
\nc\u00f3modamente los 10.000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/1500 de los mostrados para A.
\n3<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
En total, toda nuestra cadena de empresas operativas gast\u00f3 8.200 millones de d\u00f3lares en propiedades, plantas y equipos en 2011,
\nsuperando nuestro r\u00e9cord anterior en m\u00e1s de 2.000 millones de d\u00f3lares. Alrededor del 95% de estos desembolsos se realizaron en
\nEstados Unidos, un hecho que puede sorprender a quienes creen que nuestro pa\u00eds carece de oportunidades de inversi\u00f3n. Damos la
\nbienvenida a los proyectos en el extranjero, pero esperamos que la abrumadora mayor\u00eda de los futuros compromisos de capital de
\nBerkshire sean en Estados Unidos. En 2012, estos gastos volver\u00e1n a establecer un r\u00e9cord.<\/p>\n
\u2022 Nuestras operaciones de seguros continuaron entregando capital sin costo que financia una gran cantidad de otras oportunidades. Este negocio
\nproduce \u201cflotaci\u00f3n\u201d: dinero que no nos pertenece, pero que podemos invertir en beneficio de Berkshire. Y si pagamos menos en p\u00e9rdidas
\ny gastos de lo que recibimos en primas, adem\u00e1s obtenemos una ganancia t\u00e9cnica, lo que significa que la flotaci\u00f3n nos cuesta menos que
\nnada.
\nAunque es seguro que de vez en cuando tendremos p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas, ya hemos tenido nueve a\u00f1os consecutivos de ganancias t\u00e9cnicas,
\npor un total de aproximadamente $17 mil millones. Durante los mismos nueve a\u00f1os, nuestra flotaci\u00f3n aument\u00f3 de 41.000 millones de
\nd\u00f3lares a su r\u00e9cord actual de 70.000 millones de d\u00f3lares. El seguro ha sido bueno con nosotros.
\n\u2022<\/p>\n
Finalmente, hicimos dos inversiones importantes en valores negociables: (1) una acci\u00f3n preferente al 6 % de 5 mil millones de d\u00f3lares de
\nBank of America que ven\u00eda con garant\u00edas que nos permit\u00edan comprar 700 millones de acciones ordinarias a 7,14 d\u00f3lares por acci\u00f3n en
\ncualquier momento antes del 2 de septiembre de 2021; y (2) 63,9 millones de acciones de IBM que nos costaron 10,9 mil millones de d\u00f3lares.
\nContando a IBM, ahora tenemos grandes participaciones en cuatro empresas excepcionales: el 13,0% de American Express, el 8,8% de
\nCoca\u00adCola, el 5,5% de IBM y el 7,6% de Wells Fargo. (Por supuesto, tambi\u00e9n tenemos muchos puestos m\u00e1s peque\u00f1os, pero importantes).<\/p>\n
Consideramos estas participaciones como intereses de sociedad en negocios maravillosos, no como valores negociables que se pueden
\ncomprar o vender en funci\u00f3n de sus perspectivas a corto plazo. Sin embargo, nuestra participaci\u00f3n en sus ganancias est\u00e1 lejos de
\nreflejarse plenamente en nuestras ganancias; S\u00f3lo los dividendos que recibimos de estas empresas aparecen en nuestros informes
\nfinancieros. Sin embargo, con el tiempo, los beneficios no distribuidos de estas empresas que son atribuibles a nuestra propiedad son de
\ngran importancia para nosotros. Esto se debe a que se utilizar\u00e1n de diversas formas para aumentar las ganancias y dividendos futuros de
\nla empresa en la que se invierte. Tambi\u00e9n pueden dedicarse a la recompra de acciones, lo que aumentar\u00e1 nuestra participaci\u00f3n en las
\nganancias futuras de la empresa.
\nSi hubi\u00e9ramos sido due\u00f1os de nuestras posiciones actuales durante el a\u00f1o pasado, nuestros dividendos de los \u201cCuatro Grandes\u201d habr\u00edan
\nsido de 862 millones de d\u00f3lares. Eso es todo lo que se habr\u00eda informado en el estado de resultados de Berkshire. Sin embargo, nuestra
\nparte de las ganancias de este cuarteto habr\u00eda sido mucho mayor: 3.300 millones de d\u00f3lares. Charlie y yo creemos que los 2.400 millones
\nde d\u00f3lares que no se declaran en nuestros libros crean al menos esa cantidad de valor para Berkshire, ya que impulsan el aumento de las
\nganancias en a\u00f1os futuros. Esperamos que las ganancias combinadas de los cuatro \u2013y tambi\u00e9n sus dividendos\u2013 aumenten en 2012 y, de
\nhecho, casi todos los a\u00f1os durante mucho tiempo. Dentro de una d\u00e9cada, nuestras participaciones actuales en las cuatro empresas bien
\npodr\u00edan representar ganancias de 7 mil millones de d\u00f3lares, de los cuales 2 mil millones de d\u00f3lares ser\u00edan para nosotros.<\/p>\n
Se me acabaron las buenas noticias. He aqu\u00ed algunos acontecimientos que nos perjudicaron durante 2011:
\n\u2022 Hace unos a\u00f1os, gast\u00e9 alrededor de $2 mil millones en la compra de varias emisiones de bonos de Energy Future Holdings, una empresa de
\nservicios el\u00e9ctricos que presta servicios en partes de Texas. Eso fue un error, un gran error. Las perspectivas de la empresa depend\u00edan
\nen gran medida del precio del gas natural, que se desplom\u00f3 poco despu\u00e9s de nuestra compra y sigue deprimido. Aunque hemos recibido
\nanualmente pagos de intereses de aproximadamente $102 millones desde nuestra compra, la capacidad de pago de la compa\u00f1\u00eda pronto
\nse agotar\u00e1 a menos que los precios del gas aumenten sustancialmente. Amortizamos nuestra inversi\u00f3n en mil millones de d\u00f3lares en
\n2010 y en 390 millones de d\u00f3lares adicionales el a\u00f1o pasado.
\nAl final del a\u00f1o, mantuvimos los bonos a su valor de mercado de $878 millones. Si los precios del gas se mantienen en los niveles
\nactuales, probablemente enfrentaremos una p\u00e9rdida adicional, tal vez en una cantidad que pr\u00e1cticamente borrar\u00e1 nuestro valor en libros
\nactual. Por el contrario, un aumento sustancial en los precios del gas podr\u00eda permitirnos recuperar parte, o incluso la totalidad, de nuestra
\namortizaci\u00f3n. Como sea que resulten las cosas, calcul\u00e9 totalmente mal las probabilidades de ganancia\/p\u00e9rdida cuando compr\u00e9 los bonos.
\nEn el lenguaje del tenis, esto fue un gran error no forzado por parte de su presidente.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 En 2011, sus emisores nos retiraron tres grandes y muy atractivas inversiones en renta fija. Swiss Re, Goldman Sachs y General
\nElectric nos pagaron un total de 12.800 millones de d\u00f3lares para rescatar valores que estaban produciendo alrededor de
\n1.200 millones de d\u00f3lares de ganancias antes de impuestos. para Berkshire. Eso es mucho ingreso para reemplazar, aunque
\nnuestra compra de Lubrizol compens\u00f3 la mayor parte.
\n\u2022<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les dije que \u201cla recuperaci\u00f3n de la vivienda probablemente comenzar\u00e1 dentro de aproximadamente un a\u00f1o\u201d.
\nEstaba completamente equivocado. Contamos con cinco negocios cuyos resultados est\u00e1n influenciados significativamente
\npor la actividad inmobiliaria. La conexi\u00f3n es directa en Clayton Homes, que es el mayor productor de viviendas del pa\u00eds y
\nrepresenta alrededor del 7% de las construidas durante 2011.
\nAdem\u00e1s, Acme Brick, Shaw (alfombras), Johns Manville (aislamiento) y MiTek (productos de construcci\u00f3n, principalmente
\nplacas conectoras utilizadas en techos) se ven afectados materialmente por la actividad de construcci\u00f3n. En conjunto,
\nnuestras cinco empresas relacionadas con la vivienda tuvieron ganancias antes de impuestos de $513 millones en 2011.
\nEso es similar a 2010, pero por debajo de $1.8 mil millones en 2006.
\nLa vivienda volver\u00e1, de eso pueden estar seguros. Con el tiempo, el n\u00famero de unidades de vivienda necesariamente
\ncoincide con el n\u00famero de hogares (despu\u00e9s de considerar un nivel normal de desocupaciones). Sin embargo, durante un
\nper\u00edodo de a\u00f1os anterior a 2008, Estados Unidos agreg\u00f3 m\u00e1s unidades de vivienda que hogares. Inevitablemente,
\nterminamos con demasiadas unidades y la burbuja estall\u00f3 con una violencia que sacudi\u00f3 a toda la econom\u00eda.
\nEso cre\u00f3 otro problema m\u00e1s para la vivienda: al comienzo de una recesi\u00f3n, la formaci\u00f3n de hogares se desacelera, y en
\n2009 la disminuci\u00f3n fue dram\u00e1tica.
\nEsa devastadora ecuaci\u00f3n oferta\/demanda ahora se ha invertido: cada d\u00eda estamos creando m\u00e1s hogares que unidades de
\nvivienda. Las personas pueden posponer el matrimonio en tiempos de incertidumbre, pero eventualmente las hormonas
\ntoman el control. Y si bien \u201cduplicarse\u201d puede ser la reacci\u00f3n inicial de algunos durante una recesi\u00f3n, vivir con los suegros
\npuede perder r\u00e1pidamente su atractivo.
\nA nuestro ritmo anual actual de 600.000 inicios de construcci\u00f3n de viviendas \u2013considerablemente menos que el n\u00famero de
\nnuevos hogares que se est\u00e1n formando\u2013 los compradores e inquilinos est\u00e1n absorbiendo lo que queda del antiguo exceso
\nde oferta. (Este proceso seguir\u00e1 su curso a diferentes ritmos en todo el pa\u00eds; la situaci\u00f3n de la oferta y la demanda var\u00eda
\nampliamente seg\u00fan el lugar). Sin embargo, mientras se produce esta recuperaci\u00f3n, nuestras empresas relacionadas con la
\nvivienda titubean, empleando s\u00f3lo a 43.315 personas en comparaci\u00f3n con 58.769 en 2006. Este sector enormemente
\nimportante de la econom\u00eda, que incluye no s\u00f3lo la construcci\u00f3n sino todo lo que se alimenta de ella, sigue en su propia
\ndepresi\u00f3n . Creo que esta es la raz\u00f3n principal por la que la recuperaci\u00f3n del empleo se ha retrasado tanto con respecto a la
\nrecuperaci\u00f3n constante y sustancial que hemos visto en casi todos los dem\u00e1s sectores de nuestra econom\u00eda.
\nLas pol\u00edticas monetarias y fiscales acertadas desempe\u00f1an un papel importante para moderar las recesiones, pero estas
\nherramientas no crean hogares ni eliminan el exceso de unidades de vivienda. Afortunadamente, la demograf\u00eda y nuestro
\nsistema de mercado restablecer\u00e1n el equilibrio necesario, probablemente en poco tiempo. Cuando llegue ese d\u00eda, volveremos
\na construir un mill\u00f3n o m\u00e1s de unidades residenciales al a\u00f1o. Creo que los expertos se sorprender\u00e1n de hasta qu\u00e9 punto
\ncaer\u00e1 el desempleo una vez que eso suceda. Entonces volver\u00e1n a darse cuenta de lo que ha sido cierto desde 1776: los
\nmejores d\u00edas de Estados Unidos est\u00e1n por llegar.<\/p>\n
Valor empresarial intr\u00ednseco
\nCharlie y yo medimos nuestro desempe\u00f1o por la tasa de ganancia en el valor comercial intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire.
\nSi nuestra ganancia a lo largo del tiempo supera el desempe\u00f1o del S&P 500, nos hemos ganado nuestro sueldo. Si no es as\u00ed, nos
\npagar\u00e1n de m\u00e1s a cualquier precio.
\nNo tenemos forma de identificar el valor intr\u00ednseco. Pero s\u00ed tenemos un indicador \u00fatil, aunque considerablemente
\nsubestimado : el valor contable por acci\u00f3n. Este criterio no tiene sentido en la mayor\u00eda de las empresas. En Berkshire, sin embargo, el
\nvalor contable sigue de manera muy aproximada los valores comerciales. Esto se debe a que la cantidad en la que el valor intr\u00ednseco de
\nBerkshire excede el valor contable no var\u00eda mucho de un a\u00f1o a otro, aunque aumenta en la mayor\u00eda de los a\u00f1os. Con el tiempo, la
\ndivergencia probablemente se volver\u00e1 cada vez m\u00e1s sustancial en t\u00e9rminos absolutos, aunque se mantendr\u00e1 razonablemente estable
\nen t\u00e9rminos porcentuales a medida que aumenten tanto el numerador como el denominador de la ecuaci\u00f3n valor empresarial\/valor contable.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Hemos enfatizado regularmente que es casi seguro que nuestro desempe\u00f1o de valor contable superar\u00e1 al S&P 500 en un
\nmal a\u00f1o para el mercado de valores y con la misma seguridad se quedar\u00e1 corto en un a\u00f1o fuerte. La prueba es c\u00f3mo lo hacemos con el
\ntiempo. El informe anual del a\u00f1o pasado inclu\u00eda una tabla que presentaba los resultados de los 42 per\u00edodos de cinco a\u00f1os desde que
\nasumimos el control de Berkshire en 1965 (es decir, 1965\u00ad69, 1966\u00ad70, etc.). Todos mostraron que nuestro valor contable super\u00f3 al S&P,
\ny nuestra cadena se mantuvo durante el per\u00edodo 2007\u00ad2011. Sin embargo, es casi seguro que se romper\u00e1 si el S&P 500 logra una racha
\nganadora de cinco a\u00f1os (lo que bien podr\u00eda estar en camino de lograr mientras escribo esto).<\/p>\n
***********
\nEl a\u00f1o pasado tambi\u00e9n inclu\u00ed dos tablas que establecen los ingredientes cuantitativos clave que le ayudar\u00e1n a estimar
\nnuestro valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n. No repetir\u00e9 la discusi\u00f3n completa aqu\u00ed; Puede encontrarlo reproducido en las p\u00e1ginas 99\u00ad100.
\nPara actualizar las tablas que se muestran all\u00ed, nuestras inversiones por acci\u00f3n en 2011 aumentaron un 4% a $98,366, y nuestras
\nganancias antes de impuestos de negocios distintos de seguros e inversiones aumentaron un 18% a $6,990 por acci\u00f3n.
\nA Charlie y a m\u00ed nos gusta ver ganancias en ambas \u00e1reas, pero nuestro enfoque principal es generar ganancias operativas.
\nCon el tiempo, las empresas que poseemos actualmente deber\u00edan aumentar sus ganancias agregadas y esperamos tambi\u00e9n comprar
\nalgunas operaciones importantes que nos dar\u00e1n un impulso adicional. Ahora tenemos ocho subsidiarias, cada una de las cuales
\nestar\u00eda incluida en Fortune 500 si fueran empresas independientes. Eso deja s\u00f3lo 492 por recorrer. Mi tarea es clara y estoy al acecho.<\/p>\n
Recompra de acciones
\nEl pasado mes de septiembre anunciamos que Berkshire recomprar\u00eda sus acciones a un precio de hasta el 110% del valor
\ncontable. Estuvimos en el mercado s\u00f3lo unos d\u00edas \u2013comprando 67 millones de d\u00f3lares en acciones\u2013 antes de que el precio subiera m\u00e1s
\nall\u00e1 de nuestro l\u00edmite. No obstante, la importancia general de las recompras de acciones sugiere que deber\u00eda centrarme un poco en el tema.
\nCharlie y yo favorecemos las recompras cuando se cumplen dos condiciones: primero, una empresa tiene fondos suficientes para
\natender las necesidades operativas y de liquidez de su negocio; en segundo lugar, sus acciones se venden con un descuento importante respecto
\ndel valor comercial intr\u00ednseco de la empresa, calculado de manera conservadora.<\/p>\n
Hemos sido testigos de muchas recompras que no pasaron la segunda prueba. A veces, por supuesto, las infracciones \u2013
\nincluso las graves\u2013 son inocentes; Muchos directores ejecutivos nunca dejan de creer que sus acciones est\u00e1n baratas. En otros
\ncasos, parece justificada una conclusi\u00f3n menos benigna. No basta con decir que las recompras se realizan para compensar la diluci\u00f3n
\nde las emisiones de acciones o simplemente porque una empresa tiene un exceso de efectivo. Los accionistas que contin\u00faan se ven
\nperjudicados a menos que las acciones se compren por debajo de su valor intr\u00ednseco. La primera ley de la asignaci\u00f3n de capital \u2013ya
\nsea que el dinero se destine a adquisiciones o recompras de acciones\u2013 es que lo que es inteligente a un precio, es tonto a otro. (Un
\ndirector ejecutivo que siempre enfatiza el factor precio\/valor en las decisiones de recompra es Jamie Dimon de JP Morgan; le
\nrecomiendo que lea su carta anual).
\nCharlie y yo tenemos emociones encontradas cuando las acciones de Berkshire se venden muy por debajo de su valor
\nintr\u00ednseco. Nos gusta ganar dinero para los accionistas permanentes, y no hay manera m\u00e1s segura de hacerlo que comprando un
\nactivo (nuestras propias acciones) que sabemos que vale al menos x por menos que eso (por 0,9x, 0,8x o incluso menos). . (Como
\ndice uno de nuestros directores, es como dispararle a un pez en un barril, despu\u00e9s de que el barril se ha vaciado y el pez ha dejado de flotar).
\nSin embargo, no nos gusta cobrar a los socios con un descuento, aunque hacerlo puede dar a los accionistas vendedores un precio
\nligeramente superior al que recibir\u00edan si nuestra oferta no estuviera presente. Por lo tanto, cuando compramos, queremos que los
\nsocios que salen est\u00e9n completamente informados sobre el valor de los activos que est\u00e1n vendiendo.
\nA nuestro precio l\u00edmite del 110% del valor contable, las recompras aumentan claramente el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de
\nBerkshire. Y cuanto m\u00e1s y m\u00e1s barato compremos, mayor ser\u00e1 la ganancia para los accionistas que contin\u00faan. Por lo tanto, si
\ntenemos la oportunidad, probablemente recompraremos acciones agresivamente a nuestro l\u00edmite de precio o menos. Sin embargo,
\ndebe saber que no tenemos ning\u00fan inter\u00e9s en respaldar la acci\u00f3n y que nuestras ofertas se desvanecer\u00e1n en mercados particularmente d\u00e9biles.
\nTampoco compraremos acciones si nuestras tenencias equivalentes en efectivo est\u00e1n por debajo de los 20 mil millones de d\u00f3lares. En Berkshire, la
\nsolidez financiera incuestionable tiene prioridad sobre todo lo dem\u00e1s.<\/p>\n
***********
\nEste an\u00e1lisis de las recompras me ofrece la oportunidad de abordar la reacci\u00f3n irracional de muchos inversores ante los
\ncambios en los precios de las acciones. Cuando Berkshire compra acciones de una empresa que est\u00e1 recompr\u00e1ndolas, esperamos
\nque se produzcan dos acontecimientos: primero, tenemos la esperanza normal de que las ganancias de la empresa aumenten a buen
\nritmo durante mucho tiempo; y en segundo lugar, tambi\u00e9n esperamos que la acci\u00f3n tenga un rendimiento inferior en el mercado durante
\nmucho tiempo. Un corolario de este segundo punto: \u201cHablar de nuestro libro\u201d sobre una acci\u00f3n que poseemos \u2013si eso fuera efectivo\u2013
\nen realidad ser\u00eda perjudicial para Berkshire, no \u00fatil como suelen suponer los comentaristas.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Usemos IBM como ejemplo. Como saben todos los observadores empresariales, los directores ejecutivos Lou Gerstner y Sam
\nPalmisano hicieron un trabajo magn\u00edfico al llevar a IBM desde su casi bancarrota hace veinte a\u00f1os hasta su prominencia actual. Sus logros
\noperativos fueron verdaderamente extraordinarios.
\nPero su gesti\u00f3n financiera fue igualmente brillante, especialmente en los \u00faltimos a\u00f1os a medida que mejor\u00f3 la flexibilidad financiera de
\nla empresa. De hecho, no se me ocurre ninguna empresa importante que haya tenido una mejor gesti\u00f3n financiera, una habilidad que ha aumentado
\nmaterialmente las ganancias de las que disfrutan los accionistas de IBM. La empresa ha utilizado la deuda de forma inteligente, ha realizado
\nadquisiciones con valor a\u00f1adido casi exclusivamente a cambio de efectivo y ha recomprado agresivamente sus propias acciones.<\/p>\n
Hoy en d\u00eda, IBM tiene 1.160 millones de acciones en circulaci\u00f3n, de las cuales poseemos alrededor de 63,9 millones o el 5,5%.
\nNaturalmente, para nosotros es de enorme importancia lo que suceda con los resultados de la empresa en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os.
\nM\u00e1s all\u00e1 de eso, la compa\u00f1\u00eda probablemente gastar\u00e1 aproximadamente 50 mil millones de d\u00f3lares en esos a\u00f1os para recomprar acciones.
\nNuestro cuestionario del d\u00eda: \u00bfQu\u00e9 deber\u00eda alegrar un accionista a largo plazo, como Berkshire, durante ese per\u00edodo?
\nNo te mantendr\u00e9 en suspenso. Deber\u00edamos desear que el precio de las acciones de IBM languideciera durante cinco a\u00f1os.<\/p>\n
Hagamos los c\u00e1lculos. Si el precio de las acciones de IBM promedia, digamos, 200 d\u00f3lares durante el per\u00edodo, la empresa
\nadquirir\u00e1 250 millones de acciones por sus 50 mil millones de d\u00f3lares. En consecuencia, habr\u00eda 910 millones de acciones en circulaci\u00f3n y
\nposeer\u00edamos alrededor del 7% de la empresa. Si, por el contrario, las acciones se venden por un promedio de 300 d\u00f3lares durante el per\u00edodo
\nde cinco a\u00f1os, IBM adquirir\u00e1 s\u00f3lo 167 millones de acciones. Eso dejar\u00eda alrededor de 990 millones de acciones en circulaci\u00f3n despu\u00e9s de
\ncinco a\u00f1os, de las cuales poseer\u00edamos el 6,5%.
\nSi IBM ganara, digamos, 20 mil millones de d\u00f3lares en el quinto a\u00f1o, nuestra participaci\u00f3n en esas ganancias ser\u00eda 100 millones
\nde d\u00f3lares mayor en el escenario \u201cdecepcionante\u201d de un precio de las acciones m\u00e1s bajo de lo que habr\u00edan sido con el precio m\u00e1s alto. En
\nalg\u00fan momento posterior, nuestras acciones valdr\u00edan quiz\u00e1s 1,5 mil millones de d\u00f3lares m\u00e1s que si se hubiera producido el escenario de
\nrecompra de \u201cprecio alto\u201d.
\nLa l\u00f3gica es simple: si usted va a ser un comprador neto de acciones en el futuro, ya sea directamente con su propio dinero o
\nindirectamente (a trav\u00e9s de su propiedad de una empresa que est\u00e1 recomprando acciones), se ver\u00e1 perjudicado cuando las acciones suban . Usted
\nse beneficia cuando las acciones se desploman. Sin embargo, con demasiada frecuencia las emociones complican el asunto: la mayor\u00eda de las
\npersonas, incluidos aquellos que ser\u00e1n compradores netos en el futuro, se sienten reconfortados al ver subir los precios de las acciones. Estos
\naccionistas se parecen a un viajero que se alegra cuando el precio de la gasolina aumenta, simplemente porque su tanque tiene suficiente reserva para un d\u00eda.<\/p>\n
Charlie y yo no esperamos ganarnos a muchos de ustedes para que adopten nuestra forma de pensar (hemos observado
\nsuficiente comportamiento humano para saber la inutilidad de eso), pero s\u00ed queremos que sean conscientes de nuestro c\u00e1lculo personal. Y
\naqu\u00ed conviene hacer una confesi\u00f3n: en mis primeros d\u00edas yo tambi\u00e9n me regocijaba cuando el mercado sub\u00eda. Luego le\u00ed el cap\u00edtulo ocho de
\nThe Intelligent Investor, de Ben Graham, el cap\u00edtulo que trata sobre c\u00f3mo los inversores deber\u00edan ver las fluctuaciones en los precios de las
\nacciones. Inmediatamente se me cay\u00f3 la balanza de los ojos y los precios bajos se convirtieron en mis amigos. Coger ese libro fue uno de los
\nmomentos m\u00e1s afortunados de mi vida.
\nAl final, el \u00e9xito de nuestra inversi\u00f3n en IBM estar\u00e1 determinado principalmente por sus ganancias futuras. Pero un factor
\nsecundario importante ser\u00e1 cu\u00e1ntas acciones compre la empresa con las importantes sumas que probablemente dedique a esta actividad. Y
\nsi las recompras alguna vez reducen las acciones de IBM en circulaci\u00f3n a 63,9 millones, abandonar\u00e9 mi famosa frugalidad y dar\u00e9 a los
\nempleados de Berkshire unas vacaciones pagadas.
\n***********<\/p>\n
Ahora, examinemos los cuatro sectores principales de nuestras operaciones. Cada uno tiene caracter\u00edsticas de balance e ingresos
\nmuy diferentes de los dem\u00e1s. Por lo tanto, agruparlos juntos impide el an\u00e1lisis. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados,
\nque es como los vemos Charlie y yo. Debido a que es posible que estemos recomprando acciones de Berkshire de algunos de ustedes,
\nofreceremos nuestras ideas en cada secci\u00f3n sobre c\u00f3mo se compara el valor intr\u00ednseco con el valor en libros.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Seguro
\nVeamos primero los seguros, la operaci\u00f3n principal de Berkshire y el motor que ha impulsado nuestra expansi\u00f3n a lo largo de los a\u00f1os.<\/p>\n
Las aseguradoras de da\u00f1os y perjuicios (\u201cP\/C\u201d) reciben primas por adelantado y pagan los reclamos m\u00e1s tarde. En casos extremos,
\ncomo los que surgen de ciertos accidentes de compensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar ahora
\ny pagar despu\u00e9s nos deja con grandes sumas \u2013dinero que llamamos \u201cflotante\u201d\u2013 que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto, podremos
\ninvertir este capital flotante en beneficio de Berkshire. Aunque las p\u00f3lizas y reclamaciones individuales van y vienen, la cantidad de capital flotante
\nque mantenemos se mantiene notablemente estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas.
\nEn consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo hemos crecido, como muestra la siguiente tabla:
\nA\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
1970<\/p>\n
39<\/p>\n
ps<\/p>\n
237<\/p>\n
1980
\n1990<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2000<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2010<\/p>\n
65.832<\/p>\n
2011<\/p>\n
70.571<\/p>\n
Es poco probable que nuestra flotaci\u00f3n crezca mucho \u2013si es que crece algo\u2013 con respecto a su nivel actual. Esto se debe principalmente
\na que ya tenemos una cantidad enorme en relaci\u00f3n con nuestro volumen de primas. Si hubiera una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n, a\u00f1adir\u00e9, ser\u00eda casi
\ncon certeza muy gradual y, por lo tanto, no nos impondr\u00eda una demanda inusual de fondos.
\nSi nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a los
\ningresos por inversiones que produce nuestra flotaci\u00f3n. Cuando se produce esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor a\u00fan, nos
\npagan por conservarlo. Desafortunadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan
\nvigorosa en la mayor\u00eda de los a\u00f1os que hace que la industria de seguros generales en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas. Por
\nejemplo, State Farm, con diferencia la mayor aseguradora del pa\u00eds y, adem\u00e1s, una empresa bien administrada, ha incurrido en p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas
\nen ocho de los \u00faltimos once a\u00f1os. Hay muchas formas de perder dinero en seguros y la industria tiene recursos para crear otras nuevas.<\/p>\n
Como se se\u00f1al\u00f3 en la primera secci\u00f3n de este informe, hemos operado con ganancias t\u00e9cnicas durante nueve a\u00f1os consecutivos, y
\nnuestra ganancia para el per\u00edodo ascendi\u00f3 a $17 mil millones. Creo que es probable que sigamos suscribiendo de manera rentable en la mayor\u00eda
\nde los a\u00f1os futuros (aunque ciertamente no en todos). Si logramos eso, nuestra flotaci\u00f3n ser\u00e1 mejor que gratuita. Nos beneficiaremos del mismo
\nmodo que lo har\u00edamos si alguna parte depositara 70.600 millones de d\u00f3lares con nosotros, nos pagara una tarifa por conservar su dinero y luego
\nnos dejara invertir sus fondos para nuestro propio beneficio.
\nEntonces, \u00bfc\u00f3mo afecta esta atractiva flotaci\u00f3n a los c\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco? Nuestra flotaci\u00f3n se deduce en su totalidad como
\npasivo al calcular el valor contable de Berkshire, como si tuvi\u00e9ramos que pagarla ma\u00f1ana y no pudi\u00e9ramos reponerla. Pero esa es una forma
\nincorrecta de ver la flotaci\u00f3n, que deber\u00eda verse como un fondo rotatorio. Si la flotaci\u00f3n no tiene costos y es duradera, el verdadero valor de este
\npasivo es mucho menor que el pasivo contable.
\nPara compensar parcialmente este pasivo exagerado hay $15.5 mil millones de \u201cfondo de comercio\u201d atribuible a nuestras compa\u00f1\u00edas
\nde seguros que se incluyen en el valor contable como un activo. En efecto, este fondo de comercio representa el precio que pagamos por las
\ncapacidades de generaci\u00f3n de flotaci\u00f3n de nuestras operaciones de seguros. El coste del fondo de comercio, sin embargo, no influye en su valor
\nreal. Si una empresa de seguros produce p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas grandes y sostenidas, cualquier activo de fondo de comercio atribuible a ella debe
\nconsiderarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.
\nAfortunadamente, ese no es el caso en Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor econ\u00f3mico de nuestro fondo de
\ncomercio de seguros (lo que pagar\u00edamos para comprar fondos flotantes de calidad similar) supera con creces su valor hist\u00f3rico en libros. El valor
\nde nuestra flotaci\u00f3n es una de las razones (una raz\u00f3n enorme) por la que creemos que el valor empresarial intr\u00ednseco de Berkshire supera
\nsustancialmente el valor contable.
\nPerm\u00edtanme enfatizar una vez m\u00e1s que la flotaci\u00f3n libre de costos no es un resultado que se pueda esperar para la industria de
\nseguros generales en su conjunto: no creemos que exista mucha flotaci\u00f3n de \u201ccalidad Berkshire\u201d en el mundo de los seguros. En la mayor\u00eda de los
\na\u00f1os, incluido 2011, las primas de la industria han sido inadecuadas para cubrir reclamaciones m\u00e1s gastos. En consecuencia, el
\n8<\/p>\n
<\/p>\n
Durante muchas d\u00e9cadas, el rendimiento general de la industria sobre el capital tangible ha estado muy por debajo del rendimiento promedio
\nobtenido por la industria estadounidense, un desempe\u00f1o lamentable que es casi seguro que continuar\u00e1. La excelente econom\u00eda de Berkshire
\nexiste s\u00f3lo porque tenemos unos administradores fant\u00e1sticos que dirigen algunas operaciones de seguros extraordinarias. D\u00e9jame contarte
\nsobre las unidades principales.<\/p>\n
***********
\nEl primero por tama\u00f1o de flotaci\u00f3n es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, dirigido por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos
\nque nadie m\u00e1s tiene el deseo o el capital para asumir. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, lo m\u00e1s importante,
\ninteligencia de una manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos que sean inapropiados
\nen relaci\u00f3n con nuestros recursos. De hecho, somos mucho m\u00e1s conservadores en ese sentido que la mayor\u00eda de las grandes
\naseguradoras. Por ejemplo, si la industria de seguros sufriera una p\u00e9rdida de 250.000 millones de d\u00f3lares a causa de alguna
\nmegacat\u00e1strofe \u2013una p\u00e9rdida aproximadamente el triple de lo que alguna vez haya enfrentado\u2013 Berkshire en su conjunto probablemente
\nregistrar\u00eda una ganancia moderada para el a\u00f1o debido a sus m\u00faltiples flujos de ganancias. Al mismo tiempo, todas las dem\u00e1s
\naseguradoras y reaseguradoras importantes estar\u00edan en n\u00fameros rojos y algunas se enfrentar\u00edan a la insolvencia.<\/p>\n
Desde sus inicios en 1985, Ajit ha creado un negocio de seguros con una flotaci\u00f3n de 34 mil millones de d\u00f3lares y
\nganancias t\u00e9cnicas significativas, una haza\u00f1a que ning\u00fan director ejecutivo de ninguna otra aseguradora se ha acercado a
\nigualar. Con estos logros, ha a\u00f1adido muchos miles de millones de d\u00f3lares al valor de Berkshire. Charlie estar\u00eda encantado de
\ncambiarme por un segundo Ajit. Por desgracia, no hay ninguno.<\/p>\n
***********
\nTenemos otra potencia de seguros en General Re, administrada por Tad Montross.
\nEn esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las
\nexposiciones que podr\u00edan causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que
\ncualquier exposici\u00f3n realmente cause una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que genere una ganancia,
\nen promedio, despu\u00e9s de que se hayan cubierto tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar
\ndispuesto a retirarse si no se puede obtener la prima adecuada.<\/p>\n
Muchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la
\nespalda a negocios que sus competidores est\u00e1n escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: \u00abEl otro lo est\u00e1 haciendo y nosotros
\ntambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb, presagia problemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros. De hecho,
\nun buen asegurador necesita una mentalidad independiente similar a la del anciano que recibi\u00f3 una llamada de su esposa
\nmientras conduc\u00eda a casa. \u00abAlbert, ten cuidado\u00bb, advirti\u00f3, \u00abacabo de escuchar en la radio que hay un auto que va en sentido
\ncontrario por la Interestatal\u00bb. \u201cMabel, no saben ni la mitad\u201d, respondi\u00f3 Albert, \u201cno es solo un auto, hay cientos de ellos\u201d.<\/p>\n
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. La enorme flotaci\u00f3n de
\nGeneral Re ha sido mejor que gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, contin\u00fae si\u00e9ndolo. En los
\nprimeros a\u00f1os despu\u00e9s de que la adquirimos, General Re fue un gran dolor de cabeza. Ahora es un tesoro.<\/p>\n
***********
\nFinalmente, est\u00e1 GEICO, la aseguradora en la que me inici\u00e9 hace 61 a\u00f1os. GEICO est\u00e1 dirigida por Tony
\nNicely, quien se uni\u00f3 a la empresa a los 18 a\u00f1os y complet\u00f3 50 a\u00f1os de servicio en 2011.
\nEl tan envidiado historial de GEICO proviene de la brillante ejecuci\u00f3n por parte de Tony de un modelo de negocio magn\u00edfico y casi
\nimposible de replicar. Durante los 18 a\u00f1os de Tony como director ejecutivo, nuestra participaci\u00f3n de mercado aument\u00f3 del 2,0 % al 9,3 %. Si, en
\ncambio, hubiera permanecido est\u00e1tico (como lo hab\u00eda hecho durante m\u00e1s de una d\u00e9cada antes de que \u00e9l asumiera el control), nuestro volumen
\nde primas ahora ser\u00eda de $3.300 millones en lugar de los $15.400 millones que obtuvimos en 2011. El valor adicional creado por Tony y sus
\nasociados es un factor importante. elemento en el exceso de valor intr\u00ednseco de Berkshire sobre el valor contable.<\/p>\n
Todav\u00eda queda m\u00e1s del 90% del mercado de seguros de autom\u00f3viles para que GEICO lo acumule. No apueste a
\nque Tony adquiera partes del mismo a\u00f1o tras a\u00f1o en el futuro. Nuestros bajos costos permiten precios bajos, y cada d\u00eda m\u00e1s
\nestadounidenses descubren que Gecko les est\u00e1 haciendo un favor cuando los insta a visitar GEICO.com para solicitar una cotizaci\u00f3n.
\n(Nuestro lagarto tiene otra cualidad entra\u00f1able: a diferencia de los portavoces humanos que representan costosamente a
\notras compa\u00f1\u00edas de seguros, nuestro peque\u00f1o no tiene agente).<\/p>\n
***********
\nAdem\u00e1s de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s
\npeque\u00f1as, la mayor\u00eda de las cuales ejercen su actividad en rincones extra\u00f1os del mundo de los seguros. En conjunto, sus resultados
\nhan sido consistentemente rentables y la flotaci\u00f3n que nos brindan es sustancial. Charlie y yo valoramos estas empresas y sus directivos.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
A finales de a\u00f1o, adquirimos Princeton Insurance, una firma de p\u00f3lizas de negligencia m\u00e9dica de Nueva Jersey. Este
\nLa transacci\u00f3n complementaria ampl\u00eda el dominio gerencial de Tim Kenesey, el director ejecutivo estrella de Medical Protective, nuestro
\nAseguradora m\u00e9dica\u00admal con sede en Indiana. Princeton trae consigo m\u00e1s de 600 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n, una cantidad que es
\nincluidos en la siguiente tabla.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el historial de los cuatro segmentos de nuestros negocios de seguros de vida y de propiedad:
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Beneficio de suscripci\u00f3n
\nOperaciones de Seguros<\/p>\n
2011<\/p>\n
BH Reaseguro<\/p>\n
$(714)
\n144<\/p>\n
General Re<\/p>\n
…………….
\n………………..<\/p>\n
(en millones)
\n2010 2011
\n$ 176<\/p>\n
2010<\/p>\n
$33,728<\/p>\n
$30,370<\/p>\n
452<\/p>\n
19,714<\/p>\n
20.049<\/p>\n
GEICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
576<\/p>\n
1,117<\/p>\n
11,169<\/p>\n
10.272<\/p>\n
Otra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
242<\/p>\n
268<\/p>\n
5,960<\/p>\n
5.141<\/p>\n
$248<\/p>\n
$2,013<\/p>\n
$70,571<\/p>\n
$65,832<\/p>\n
Entre las grandes operaciones de seguros, la de Berkshire me impresiona como la mejor del mundo.
\nEmpresas reguladas con uso intensivo de capital
\nTenemos dos negocios muy grandes, BNSF y MidAmerican Energy, que tienen importantes puntos en com\u00fan.
\ncaracter\u00edsticas que los distinguen de nuestros muchos otros negocios. En consecuencia, les asignamos su propio sector.
\nen esta carta y tambi\u00e9n dividimos sus estad\u00edsticas financieras combinadas en nuestro balance general y estado de resultados GAAP.
\nUna caracter\u00edstica clave de ambas empresas es la enorme inversi\u00f3n que realizan en empresas reguladas y de muy larga duraci\u00f3n.
\nactivos, financiados parcialmente por grandes cantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. Nuestro
\nNo se necesita cr\u00e9dito: ambas empresas tienen un poder adquisitivo que incluso en condiciones comerciales terribles es ampliamente
\ncubre sus necesidades de intereses. En una econom\u00eda poco robusta durante 2011, por ejemplo, el inter\u00e9s de BNSF
\nla cobertura fue de 9,5x. Mientras tanto, en MidAmerican, dos factores clave garantizan su capacidad para pagar la deuda en todos los casos.
\nCircunstancias: La estabilidad de ingresos inherente a ofrecer exclusivamente un servicio esencial y un
\ndiversidad de flujos de ingresos, que lo protegen de las acciones de cualquier organismo regulador \u00fanico.
\nMedido en toneladas\u00admilla, el ferrocarril mueve el 42% del transporte de carga entre ciudades de Estados Unidos, y BNSF mueve m\u00e1s del
\ncualquier otro ferrocarril: alrededor del 37% del total de la industria. Un poco de matem\u00e1tica le dir\u00e1 que alrededor del 15% de todos los viajes interurbanos<\/p>\n
BNSF transporta toneladas\u00admilla de carga en los EE. UU. No es exagerado caracterizar a los ferrocarriles como el
\nsistema circulatorio de nuestra econom\u00eda. Su ferrocarril es la arteria m\u00e1s grande.
\nTodo esto nos impone una enorme responsabilidad. Debemos, sin falta, mantener y mejorar nuestros 23.000
\nkil\u00f3metros de v\u00edas, 13.000 puentes, 80 t\u00faneles, 6.900 locomotoras y 78.600 vagones de mercanc\u00edas. Este trabajo requiere
\nque tengamos amplios recursos financieros en todos los escenarios econ\u00f3micos y que tengamos el talento humano que pueda instant\u00e1neamente
\ny afrontar eficazmente las vicisitudes de la naturaleza, como las inundaciones generalizadas en las que BNSF trabaj\u00f3 durante la \u00faltima vez.
\nverano.<\/p>\n
Para cumplir con su obligaci\u00f3n social, BNSF invierte regularmente mucho m\u00e1s que su cargo de depreciaci\u00f3n, con la
\nel exceso ascendi\u00f3 a 1.800 millones de d\u00f3lares en 2011. Los otros tres grandes ferrocarriles estadounidenses est\u00e1n haciendo desembolsos similares.
\nAunque muchas personas denuncian el inadecuado gasto en infraestructura de nuestro pa\u00eds, esa cr\u00edtica no se puede imponer.
\ncontra la industria ferroviaria. Est\u00e1 invirtiendo dinero \u2013fondos del sector privado\u2013 en los proyectos de inversi\u00f3n.
\nnecesarios para ofrecer un mejor y m\u00e1s amplio servicio en el futuro. Si los ferrocarriles no estuvieran fabricando estos enormes
\ngastos, el sistema de carreteras financiado con fondos p\u00fablicos de nuestro pa\u00eds enfrentar\u00eda una congesti\u00f3n a\u00fan mayor y
\nproblemas de mantenimiento que los que existen hoy en d\u00eda.<\/p>\n
Inversiones masivas como las que est\u00e1 haciendo BNSF ser\u00edan una tonter\u00eda si no pudiera obtener los ingresos adecuados.<\/p>\n
rendimientos de las sumas incrementales que compromete. Pero conf\u00edo en que lo har\u00e1 por el valor que ofrece.
\nHace muchos a\u00f1os, Ben Franklin aconsej\u00f3: \u00abConserva tu tienda, y tu tienda te mantendr\u00e1 a ti\u00bb. Traduciendo esto a nuestro
\nEn las empresas reguladas, hoy podr\u00eda decir: \u00abCuide de su cliente y del regulador, el cliente de su cliente\u00bb.
\nrepresentante, cuidar\u00e1 de usted\u201d. El buen comportamiento de cada parte genera a cambio un buen comportamiento.
\n10<\/p>\n
<\/p>\n
En MidAmerican participamos en un \u201cpacto social\u201d similar. Se espera que pongamos cada vez m\u00e1s
\nsumas para satisfacer las necesidades futuras de nuestros clientes. Si mientras tanto operamos de forma fiable y eficiente,
\nSabemos que obtendremos un retorno justo de estas inversiones.
\nMidAmerican, propiedad en un 89,8% de Berkshire, suministra electricidad a 2,5 millones de clientes en EE.UU.
\noperando como el mayor proveedor en Iowa, Utah y Wyoming y como un importante proveedor en otros seis estados como
\nBueno. Nuestros ductos transportan el 8% del gas natural del pa\u00eds. Obviamente, muchos millones de estadounidenses dependen de
\nnosotros todos los d\u00edas. No se han sentido decepcionados.<\/p>\n
Cuando MidAmerican compr\u00f3 el gasoducto Northern Natural Gas en 2002, el desempe\u00f1o de esa compa\u00f1\u00eda como
\nun oleoducto fue calificado en \u00faltimo lugar, 43 de 43, por la principal autoridad en el campo. En el informe m\u00e1s reciente,
\nNorthern Natural ocup\u00f3 el segundo lugar. El primer puesto lo ocup\u00f3 nuestro otro oleoducto, Kern River.
\nEn su negocio el\u00e9ctrico, MidAmerican tiene un historial comparable. En la encuesta m\u00e1s reciente de clientes
\nsatisfacci\u00f3n, las empresas de servicios p\u00fablicos estadounidenses de MidAmerican ocuparon el segundo lugar entre 60 grupos de servicios p\u00fablicos encuestados. La historia estaba lejos<\/p>\n
diferente no hace muchos a\u00f1os cuando MidAmerican adquiri\u00f3 estas propiedades.
\nMidAmerican tendr\u00e1 3.316 megavatios de generaci\u00f3n e\u00f3lica en funcionamiento a finales de 2012, mucho m\u00e1s
\nque cualquier otra empresa el\u00e9ctrica regulada del pa\u00eds. El monto total que hemos invertido o comprometido
\nla energ\u00eda e\u00f3lica asciende a la asombrosa cifra de 6 mil millones de d\u00f3lares. Podemos hacer este tipo de inversi\u00f3n porque MidAmerican conserva todos sus
\nganancias, a diferencia de otras empresas de servicios p\u00fablicos que generalmente pagan la mayor parte de lo que ganan. Adem\u00e1s, a finales del a\u00f1o pasado asumimos<\/p>\n
dos proyectos solares, uno 100% de propiedad en California y el otro 49% de propiedad en Arizona, que costar\u00e1n alrededor de $ 3
\nmil millones para construir. Es casi seguro que seguir\u00e1n muchos m\u00e1s proyectos e\u00f3licos y solares.
\nComo ya podr\u00e1n ver, estoy orgulloso de lo que Matt Rose ha logrado para nuestra sociedad en
\nBNSF y por Greg Abel en MidAmerican. Tambi\u00e9n estoy orgulloso y agradecido por lo que han logrado
\nAccionistas de Berkshire. A continuaci\u00f3n se muestran las cifras relevantes:<\/p>\n
Medio americano<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2011 2010<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\ndel Reino Unido Servicios p\u00fablicos de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Tuber\u00edas de<\/p>\n
$ 469 $ 333
\n279 279<\/p>\n
………………………………………………….<\/p>\n
771 783<\/p>\n
servicios p\u00fablicos occidentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nInicioServicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
388 378<\/p>\n
Otros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
36 47<\/p>\n
……………………….<\/p>\n
39 42<\/p>\n
1.982<\/p>\n
1.862<\/p>\n
Intereses, distintos de Berkshire Intereses …………………………………………<\/p>\n
(323)<\/p>\n
(323)<\/p>\n
…………………………………………
\nsobre la deuda junior de Berkshire
\nImpuesto sobre ………………………………………….
\nla renta
\n………….<\/p>\n
(13)<\/p>\n
(30)<\/p>\n
(315)<\/p>\n
(271)<\/p>\n
Ganancias operativas antes de intereses e impuestos corporativos<\/p>\n
$1,238<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………$1,331
\nGanancias aplicables a Berkshire*<\/p>\n
………………………………………… $1,204 $1,131<\/p>\n
*Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $8 en 2011 y $19 en 2010.<\/p>\n
BNSF
\n(Contabilidad hist\u00f3rica hasta el 12\/02\/10; contabilidad de compras posteriormente)<\/p>\n
(en millones)
\n2011 2010<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …………….. $19,548 $16,850
\nInter\u00e9s (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507<\/p>\n
5.310
\n560<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos………………………………………… ………… 3.988<\/p>\n
4.741<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… ……………. 2.459<\/p>\n
2.972<\/p>\n
Ganancias operativas ………………………………………… …….. 4.495<\/p>\n
En el valor contable registrado en nuestro balance, BNSF y MidAmerican tienen un fondo de comercio sustancial
\ncomponentes por un total de 20 mil millones de d\u00f3lares. Sin embargo, en cada caso, Charlie y yo creemos que el valor intr\u00ednseco actual est\u00e1 muy lejos<\/p>\n
mayor que el valor en libros.
\n11<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.<\/p>\n
hoja y estado de resultados de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/11 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes ………………. $ 4,241 Cuentas y
\ndocumentos por cobrar ……….. 6,584<\/p>\n
Documentos por pagar ……………….. $ 1,611
\n………….
\nOtros pasivos corrientes 15.124
\n8.975
\n631<\/p>\n
Inventario ……………………….
\nOtros activos circulantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
………….<\/p>\n
Total pasivos corrientes<\/p>\n
16.735<\/p>\n
Total de activos corrientes ………………..<\/p>\n
20.431<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ………..
\n……………………..<\/p>\n
…….
\n24.755 Deuda a plazo y otros pasivos 17.866
\n…………
\nParticipaciones no controladoras 3.661<\/p>\n
2,410<\/p>\n
Patrimonio de Berkshire ………………<\/p>\n
36.693<\/p>\n
Impuestos diferidos ………………..<\/p>\n
Activos fijos<\/p>\n
Otros activos<\/p>\n
……………………..<\/p>\n
4.661<\/p>\n
$66,713<\/p>\n
6.214<\/p>\n
$66,713<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\nIngresos …………………………………………. ..<\/p>\n
Gastos operativos (incluida la depreciaci\u00f3n de $1,431 en 2011,
\n$1,362 en 2010 y $1,422 en 2009) ……………..
\nGastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nGanancias antes de impuestos…………………………………………
\n……………………
\nImpuestos sobre la renta y participaciones no<\/p>\n
2011**<\/p>\n
2010<\/p>\n
2009<\/p>\n
$72,406<\/p>\n
$66,610<\/p>\n
$61,665<\/p>\n
67.239
\n130<\/p>\n
62.225
\n111<\/p>\n
59.509
\n98<\/p>\n
5.037*<\/p>\n
4.274*<\/p>\n
1.998<\/p>\n
1.812<\/p>\n
2.058*
\n945<\/p>\n
$3,039<\/p>\n
controladoras Utilidad neta …………………………………. …….<\/p>\n
$2,462<\/p>\n
$1,113<\/p>\n
*No incluye ajustes contables de compras.
\n**Incluye ganancias de Lubrizol del 16 de septiembre.
\nEste grupo de empresas vende productos que van desde piruletas hasta aviones a reacci\u00f3n. Algunos de los negocios
\ndisfrutan de una econom\u00eda excelente, medida por las ganancias sobre activos tangibles netos no apalancados que van desde el 25% despu\u00e9s de impuestos hasta<\/p>\n
Mas que 100%. Otros producen buenos rendimientos del orden del 12\u00ad20%. Unos pocos, sin embargo, tienen rendimientos muy pobres, un<\/p>\n
resultado de algunos errores graves que comet\u00ed en mi trabajo de asignaci\u00f3n de capital. Estos errores surgieron porque juzgu\u00e9 mal<\/p>\n
ya sea la fuerza competitiva del negocio que se compra o la econom\u00eda futura de la industria en la que se
\noperado. Intento mirar diez o veinte a\u00f1os cuando hago una adquisici\u00f3n, pero a veces mi vista se ha visto afectada.
\npobre. Charlie’s ha sido mejor; no vot\u00f3 m\u00e1s que \u201cpresente\u201d en varias de mis compras errantes.
\nLos nuevos accionistas de Berkshire pueden estar desconcertados por nuestra decisi\u00f3n de aferrarnos a mis errores. Despu\u00e9s de todo,<\/p>\n
sus ganancias nunca pueden ser consecuentes con la valoraci\u00f3n de Berkshire, y las empresas problem\u00e1ticas requieren m\u00e1s
\ntiempo de gesti\u00f3n que los ganadores. Cualquier consultor de gesti\u00f3n o asesor de Wall Street mirar\u00eda a nuestros rezagados y
\ndiga \u00abd\u00e9jalos\u00bb.
\nEso no suceder\u00e1. Durante 29 a\u00f1os, hemos expuesto peri\u00f3dicamente los principios econ\u00f3micos de Berkshire en estos
\ninformes (p\u00e1ginas 93\u00ad98) y el N\u00famero 11 describe nuestra renuencia general a vender productos de bajo rendimiento (que, en la mayor\u00eda de los casos,<\/p>\n
(en algunos casos, el retraso se debe a factores industriales m\u00e1s que a deficiencias de gesti\u00f3n). Nuestro enfoque est\u00e1 lejos de ser darwiniano,<\/p>\n
y muchos de ustedes pueden desaprobarlo. Puedo entender tu posici\u00f3n. Sin embargo, hemos hecho \u00ady seguimos haciendo\u00ad
\nhacer: un compromiso con los vendedores de las empresas que compramos de que retendremos esas empresas en las buenas y en las malas.
\ndelgado. Hasta ahora, el costo en d\u00f3lares de ese compromiso no ha sido sustancial y bien podr\u00eda compensarse con la buena voluntad que gener\u00f3.<\/p>\n
se construye entre posibles vendedores que buscan el hogar permanente adecuado para su preciado negocio y leales
\nasociados. Estos propietarios saben que lo que obtienen con nosotros no lo pueden entregar otros y que nuestros compromisos
\nser\u00e1 bueno durante muchas d\u00e9cadas por venir.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, comprenda que Charlie y yo no somos masoquistas ni Pollyanna. Si cualquiera de las fallas que establecemos en
\nla Regla 11 est\u00e1 presente \u2013si el negocio probablemente supondr\u00e1 una fuga de efectivo a largo plazo, o si los conflictos laborales son
\nend\u00e9micos\u2013 tomaremos medidas r\u00e1pidas y decisivas. Una situaci\u00f3n as\u00ed ha ocurrido s\u00f3lo un par de veces en nuestros 47 a\u00f1os de historia, y
\nninguna de las empresas que ahora poseemos se encuentra en una situaci\u00f3n que nos obligue a considerar la posibilidad de deshacernos de ella.<\/p>\n
***********
\nLa recuperaci\u00f3n constante y sustancial de la econom\u00eda estadounidense desde mediados de 2009 se desprende claramente
\nde las ganancias que se muestran al principio de esta secci\u00f3n. Esta recopilaci\u00f3n incluye 54 de nuestras empresas. Pero uno de ellos,
\nMarmon, es propietario de 140 operaciones en once sectores empresariales distintos. En resumen, cuando miras a Berkshire, est\u00e1s
\nmirando a todo el mundo empresarial estadounidense. As\u00ed que profundicemos un poco m\u00e1s para comprender mejor lo que ha
\nsucedido en los \u00faltimos a\u00f1os.<\/p>\n
Las cuatro empresas relacionadas con la vivienda en esta secci\u00f3n (un grupo que excluye a Clayton, que se incluye en
\nFinanzas y Productos Financieros) tuvieron ganancias agregadas antes de impuestos de $227 millones en 2009, $362 millones en
\n2010 y $359 millones en 2011. Al comparar estas ganancias con las del estado de cuenta combinado, ver\u00e1 que nuestras m\u00faltiples y
\ndiversas operaciones no relacionadas con la vivienda ganaron $1,831 millones en 2009, $3,912 millones en 2010 y $4,678 millones
\nen 2011. Aproximadamente $291 millones de las ganancias de 2011 provinieron de la adquisici\u00f3n de Lubrizol. El perfil de las
\nganancias restantes de 2011 \u20134.387 millones de d\u00f3lares\u2013 ilustra la recuperaci\u00f3n de gran parte de Estados Unidos de la devastaci\u00f3n
\nprovocada por el p\u00e1nico financiero de 2008. Aunque las empresas relacionadas con la vivienda permanecen en la sala de
\nemergencias, la mayor\u00eda de las dem\u00e1s empresas abandonaron el hospital con su salud completamente restaurada.<\/p>\n
***********
\nCasi todos nuestros gerentes obtuvieron desempe\u00f1os sobresalientes el a\u00f1o pasado, entre ellos aquellos gerentes que dirigen
\nnegocios relacionados con la vivienda y, por lo tanto, lucharon contra vientos en contra de la fuerza de un hurac\u00e1n. Aqu\u00ed est\u00e1n algunos ejemplos:<\/p>\n
\u2022 Vic Mancinelli volvi\u00f3 a establecer un r\u00e9cord en CTB, nuestra operaci\u00f3n de equipos agr\u00edcolas. Compramos CTB en 2002 por
\n139 millones de d\u00f3lares. Posteriormente distribuy\u00f3 180 millones de d\u00f3lares a Berkshire, el a\u00f1o pasado gan\u00f3 124 millones
\nde d\u00f3lares antes de impuestos y tiene 109 millones de d\u00f3lares en efectivo. Vic ha realizado una serie de adquisiciones a
\nlo largo de los a\u00f1os, incluida una importante que firm\u00f3 despu\u00e9s de fin de a\u00f1o.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
TTI, nuestro distribuidor de componentes el\u00e9ctricos, aument\u00f3 sus ventas a un r\u00e9cord de 2.100 millones de d\u00f3lares, un 12,4 %
\nm\u00e1s que en 2010. Las ganancias tambi\u00e9n alcanzaron un r\u00e9cord, un 127 % m\u00e1s que en 2007, el a\u00f1o en que compramos el
\nnegocio. En 2011, TTI obtuvo resultados mucho mejores que las grandes empresas que cotizan en bolsa en su campo. Eso
\nno es ninguna sorpresa: Paul Andrews y sus asociados los han superado durante a\u00f1os. Charlie y yo estamos encantados de
\nque Paul haya negociado una gran adquisici\u00f3n a principios de 2012. Esperamos que sigan m\u00e1s.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Iscar, nuestra operaci\u00f3n de herramientas de corte de la que somos propietarios en un 80%, sigue sorprendi\u00e9ndonos.
\nSu crecimiento de ventas y desempe\u00f1o general son \u00fanicos en su industria. Los directivos de Iscar (Eitan Wertheimer,
\nJacob Harpaz y Danny Goldman) son brillantes estrategas y operadores. Cuando el mundo econ\u00f3mico se estaba
\nhundiendo en noviembre de 2008, dieron un paso adelante para comprar Tungaloy, un fabricante japon\u00e9s l\u00edder de
\nherramientas de corte. Tungaloy sufri\u00f3 da\u00f1os importantes cuando el tsunami azot\u00f3 el norte de Tokio la primavera
\npasada. Pero ahora no lo sabr\u00edas: Tungaloy estableci\u00f3 un r\u00e9cord de ventas en 2011. Visit\u00e9 la planta de Iwaki en
\nnoviembre y me sent\u00ed inspirado por la dedicaci\u00f3n y el entusiasmo de la gerencia de Tungaloy, as\u00ed como de su
\npersonal. Son un grupo maravilloso y merecen su admiraci\u00f3n y agradecimiento.<\/p>\n
\u2022 McLane, nuestra enorme empresa de distribuci\u00f3n dirigida por Grady Rosier, a\u00f1adi\u00f3 nuevos clientes importantes en 2011 y estableci\u00f3 un
\nr\u00e9cord de ganancias antes de impuestos de 370 millones de d\u00f3lares. Desde su compra en 2003 por 1.500 millones de d\u00f3lares, la
\nempresa ha obtenido unos beneficios antes de impuestos de 2.400 millones de d\u00f3lares y tambi\u00e9n aument\u00f3 su reserva LIFO en 230
\nmillones de d\u00f3lares porque los precios de los productos minoristas que distribuye (dulces, chicles, cigarrillos, etc.) han aumentado .
\nGrady maneja una m\u00e1quina log\u00edstica insuperable. Puede buscar complementos en McLane, particularmente en nuestro nuevo
\nnegocio de distribuci\u00f3n de vinos y bebidas espirituosas.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 Jordan Hansell asumi\u00f3 el cargo de NetJets en abril y obtuvo en 2011 ganancias antes de impuestos de 227 millones de d\u00f3lares. Se trata de
\nun resultado particularmente impresionante porque la venta de aviones nuevos fue lenta durante la mayor parte del a\u00f1o. En diciembre,
\nsin embargo, hubo un repunte que fue m\u00e1s de lo normal estacionalmente. No se sabe cu\u00e1n permanente ser\u00e1.<\/p>\n
Hace unos a\u00f1os, NetJets era mi principal preocupaci\u00f3n: sus costos estaban muy lejos de los ingresos y el efectivo estaba sangrando.
\nSin el apoyo de Berkshire, NetJets habr\u00eda quebrado. Estos problemas han quedado atr\u00e1s y Jordania ahora est\u00e1 generando ganancias
\nconstantes gracias a una operaci\u00f3n bien controlada y que funciona sin problemas. NetJets est\u00e1 llevando a cabo un plan para ingresar
\na China con algunos socios de primera clase, una medida que ampliar\u00e1 nuestro \u201cfoso\u201d comercial. Ning\u00fan otro operador de propiedad
\nfraccionada tiene ni remotamente el tama\u00f1o y la amplitud de las operaciones de NetJets, y ninguno lo tendr\u00e1 jam\u00e1s. El incesante
\nenfoque de NetJets en la seguridad y el servicio ha dado sus frutos en el mercado.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Es un placer observar el progreso de Marmon bajo el liderazgo de Frank Ptak. Adem\u00e1s de lograr crecimiento interno, Frank realiza
\nperi\u00f3dicamente adquisiciones complementarias que, en conjunto, aumentar\u00e1n materialmente el poder de generaci\u00f3n de ingresos de
\nMarmon. (Hizo tres, con un costo aproximado de 270 millones de d\u00f3lares, en los \u00faltimos meses). Las empresas conjuntas en todo el
\nmundo son otra oportunidad para Marmon. A mediados de a\u00f1o, Marmon se asoci\u00f3 con la familia Kundalia en una operaci\u00f3n de gr\u00faas
\nen la India que ya est\u00e1 generando ganancias sustanciales. Esta es la segunda empresa de Marmon con la familia, luego de una exitosa
\nasociaci\u00f3n de alambres y cables iniciada hace unos a\u00f1os.<\/p>\n
De los once sectores principales en los que opera Marmon, diez generaron ganancias en ganancias el a\u00f1o pasado. Puede estar seguro
\nde que Marmon obtendr\u00e1 mayores ingresos en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n
\u2022 \u201cComprar materias primas, vender marcas\u201d ha sido durante mucho tiempo una f\u00f3rmula para el \u00e9xito empresarial. Ha producido ganancias
\nenormes y sostenidas para Coca\u00adCola desde 1886 y para Wrigley desde 1891. En menor escala, hemos disfrutado de buena suerte
\ncon este enfoque en See’s Candy desde que la compramos hace 40 a\u00f1os.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, See’s obtuvo ganancias r\u00e9cord antes de impuestos de 83 millones de d\u00f3lares, lo que eleva su total desde que lo
\ncompramos a 1.650 millones de d\u00f3lares. Compare esa cifra con nuestro precio de compra de 25 millones de d\u00f3lares y nuestro valor en
\nlibros de fin de a\u00f1o (neto de efectivo) de menos de cero. (S\u00ed, ley\u00f3 bien; el capital empleado en See’s fluct\u00faa estacionalmente y alcanza
\nsu punto m\u00e1s bajo despu\u00e9s de Navidad). Hay que darle cr\u00e9dito a Brad Kinstler por llevar la empresa a nuevas alturas desde que se
\nconvirti\u00f3 en director ejecutivo en 2006.<\/p>\n
\u2022 Nebraska Furniture Mart (80% de propiedad) estableci\u00f3 un r\u00e9cord de ganancias en 2011, obteniendo m\u00e1s de diez veces lo que obtuvo en
\n1983, cuando adquirimos nuestra participaci\u00f3n.<\/p>\n
Pero esa no es la gran noticia. M\u00e1s importante fue la adquisici\u00f3n por parte de NFM de un terreno de 433 acres al norte de Dallas en el
\nque construiremos lo que es casi seguro que ser\u00e1 la tienda de muebles para el hogar de mayor volumen del pa\u00eds. Actualmente, ese
\nt\u00edtulo lo comparten nuestras dos tiendas en Omaha y Kansas City, cada una de las cuales tuvo ventas r\u00e9cord de m\u00e1s de $400 millones
\nen 2011. Pasar\u00e1n varios a\u00f1os antes de que se complete la tienda de Texas, pero espero con ansias recortar la cinta en la apertura. (En
\nBerkshire, los gerentes hacen el trabajo; yo hago las reverencias).<\/p>\n
Nuestra nueva tienda, que ofrecer\u00e1 una variedad inigualable de productos vendidos a precios inigualables, atraer\u00e1 grandes multitudes
\nde cerca y de lejos. Este poder de atracci\u00f3n y nuestras extensas propiedades de terreno en el sitio deber\u00edan permitirnos atraer otras
\ntiendas importantes. (Si alg\u00fan minorista de gran volumen est\u00e1 leyendo esto, comun\u00edquese conmigo).<\/p>\n
Nuestra experiencia con NFM y la familia Blumkin que lo dirige ha sido una aut\u00e9ntica alegr\u00eda. El negocio fue fundado por Rose Blumkin
\n(conocida por todos como \u201cSra. B\u201d), quien fund\u00f3 la empresa en 1937 con 500 d\u00f3lares y un sue\u00f1o. Ella me vendi\u00f3 nuestra participaci\u00f3n
\ncuando ten\u00eda 89 a\u00f1os y trabaj\u00f3 hasta los 103. (Despu\u00e9s de jubilarse, muri\u00f3 al a\u00f1o siguiente, una secuencia que le se\u00f1alo a cualquier
\notro gerente de Berkshire que siquiera est\u00e9 pensando en jubilarse).<\/p>\n
El hijo de la Sra. B, Louie, que ahora tiene 92 a\u00f1os, ayud\u00f3 a su madre a construir el negocio despu\u00e9s de su regreso de la Segunda
\nGuerra Mundial y, junto con su esposa, Fran, ha sido mi amigo durante 55 a\u00f1os. A su vez, los hijos de Louie, Ron e Irv, han llevado la
\nempresa a nuevas alturas: primero abrieron la tienda en Kansas City y ahora se preparan para Texas.
\n14<\/p>\n
<\/p>\n
Los \u201cchicos\u201d y yo hemos pasado muy buenos momentos juntos y los cuento entre mis mejores amigos. Los Blumkins son una familia
\nextraordinaria. Nunca dispuesto a dejar que se desperdicie un acervo gen\u00e9tico extraordinario, estos d\u00edas me alegro de que varios
\nmiembros de la cuarta generaci\u00f3n Blumkin se hayan unido a NFM.
\nEn general, el valor intr\u00ednseco de las empresas de este sector de Berkshire supera significativamente su valor contable. Sin
\nembargo, para muchas de las empresas m\u00e1s peque\u00f1as esto no es cierto. He cometido muchos errores al comprar peque\u00f1as empresas. Charlie
\nme dijo hace mucho tiempo: \u201cSi no vale la pena hacer algo, no vale la pena hacerlo bien\u201d, y deber\u00eda haber escuchado con m\u00e1s atenci\u00f3n. En
\ncualquier caso, nuestras grandes compras en general han funcionado bien (extraordinariamente bien en algunos casos) y, en general, este
\nsector es un ganador para nosotros.
\n***********
\nAlgunos accionistas me han dicho que anhelan m\u00e1s debates sobre arcanos contables. As\u00ed que aqu\u00ed hay un
\nUn poco de tonter\u00eda exigida por los PCGA. Espero que ambos lo disfruten.
\nEl sentido com\u00fan le dir\u00eda que nuestras diversas subsidiarias deben contabilizarse en nuestros libros a su costo m\u00e1s las ganancias
\nque han retenido desde nuestra compra (a menos que su valor econ\u00f3mico haya disminuido materialmente, en cuyo caso se debe realizar una
\namortizaci\u00f3n adecuada). Y esa es esencialmente la realidad en Berkshire, excepto por la extra\u00f1a situaci\u00f3n en Marmon.<\/p>\n
Compramos el 64% de la empresa en 2008 y registramos este inter\u00e9s en nuestros libros a nuestro costo, 4.800 millones de d\u00f3lares.
\nHasta ahora, todo bien. Luego, a principios de 2011, de conformidad con nuestro contrato original con la familia Pritzker, compramos un 16%
\nadicional, pagando 1.500 millones de d\u00f3lares seg\u00fan lo exigido por una f\u00f3rmula que reflejaba el mayor valor de Marmon. En este caso, sin
\nembargo, se nos pidi\u00f3 que cancel\u00e1ramos inmediatamente $614 millones del precio de compra con car\u00e1cter retroactivo hasta finales de 2010.
\n(\u00a1No preguntes!) Obviamente, esta cancelaci\u00f3n no ten\u00eda conexi\u00f3n con la realidad econ\u00f3mica. El exceso del valor intr\u00ednseco de Marmon sobre su
\nvalor en libros se ve ampliado por esta amortizaci\u00f3n sin sentido.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nEste sector, el m\u00e1s peque\u00f1o, incluye dos empresas de alquiler, XTRA (remolques) y CORT (muebles), y Clayton Homes, el principal
\nproductor y financiador de viviendas prefabricadas del pa\u00eds. Aparte de estas filiales de propiedad 100%, tambi\u00e9n incluimos en esta categor\u00eda un
\nconjunto de activos financieros y nuestra participaci\u00f3n del 50% en Berkadia Commercial Mortgage.<\/p>\n
Es instructivo observar lo que ocurri\u00f3 en nuestros tres negocios operativos despu\u00e9s de que la econom\u00eda cayera
\nprecipicio a finales de 2008, porque sus experiencias iluminan la recuperaci\u00f3n fracturada que se produjo m\u00e1s tarde.
\nLos resultados de nuestras dos empresas de arrendamiento reflejaron la econom\u00eda \u201cno inmobiliaria\u201d. Sus ganancias combinadas
\nantes de impuestos fueron de $13 millones en 2009, $53 millones en 2010 y $155 millones en 2011, una mejora que refleja la recuperaci\u00f3n
\nconstante que hemos visto en casi todos nuestros negocios no relacionados con la vivienda. Por el contrario, el mundo de las viviendas
\nprefabricadas de Clayton (al igual que las viviendas construidas en el sitio) ha sufrido una verdadera depresi\u00f3n y no ha experimentado ninguna
\nrecuperaci\u00f3n hasta la fecha. Las ventas de viviendas prefabricadas en el pa\u00eds fueron de 49.789 viviendas en 2009, 50.046 en 2010 y 51.606 en
\n2011 (cuando la vivienda estaba en auge en 2005, eran 146.744).
\nA pesar de estos tiempos dif\u00edciles, Clayton ha seguido operando de manera rentable, en gran parte porque su cartera hipotecaria
\nha tenido un buen desempe\u00f1o en circunstancias dif\u00edciles. Debido a que somos el mayor prestamista en el sector de casas prefabricadas y
\nnormalmente tambi\u00e9n otorgamos pr\u00e9stamos a familias de ingresos bajos y medios, se podr\u00eda esperar que suframos grandes p\u00e9rdidas durante
\nuna crisis inmobiliaria. Pero al apegarse a pol\u00edticas crediticias anticuadas (pagos iniciales significativos y pagos mensuales con una relaci\u00f3n
\nsensata con los ingresos regulares), Clayton ha mantenido las p\u00e9rdidas en niveles aceptables. Lo ha hecho a pesar de que muchos de nuestros
\nprestatarios han tenido un patrimonio negativo durante alg\u00fan tiempo.
\nComo es bien sabido, Estados Unidos se descarril\u00f3 en sus pol\u00edticas de propiedad de viviendas y de pr\u00e9stamos hipotecarios, y por
\nestos errores nuestra econom\u00eda est\u00e1 pagando ahora un precio enorme. Todos nosotros participamos en el comportamiento destructivo: el
\ngobierno, los prestamistas, los prestatarios, los medios de comunicaci\u00f3n, las agencias de calificaci\u00f3n, lo que sea. En el centro de esta locura
\nestaba la creencia casi universal de que el valor de las casas seguramente aumentar\u00eda con el tiempo y que cualquier ca\u00edda ser\u00eda intrascendente.
\nLa aceptaci\u00f3n de esta premisa justific\u00f3 casi cualquier precio y pr\u00e1ctica en las transacciones de vivienda. Los propietarios de viviendas de todo
\nel mundo se sintieron m\u00e1s ricos y se apresuraron a \u201cmonetizar\u201d el mayor valor de sus viviendas mediante refinanciaciones. Estas inyecciones
\nmasivas de efectivo alimentaron un consumo excesivo en toda nuestra econom\u00eda. Todo parec\u00eda muy divertido mientras dur\u00f3. (Un hecho que en
\ngran medida pasa desapercibido: un gran n\u00famero de personas que \u201cperdieron\u201d su casa debido a una ejecuci\u00f3n hipotecaria en realidad obtuvieron
\nganancias porque llevaron a cabo refinanciaciones anteriores que les dieron efectivo por encima de su costo. En estos casos, el propietario
\ndesalojado fue el ganador. , y la v\u00edctima era el prestamista.)
\n15<\/p>\n
<\/p>\n
En 2007, la burbuja estall\u00f3, como deben hacerlo todas las burbujas. Estamos ahora en el cuarto a\u00f1o de una cura que, aunque
\nlargo y doloroso, seguramente tendr\u00e1 \u00e9xito. Hoy en d\u00eda, la formaci\u00f3n de hogares supera constantemente la construcci\u00f3n de viviendas.
\nLas ganancias de Clayton deber\u00edan mejorar materialmente cuando se trabaje el exceso de inventario de viviendas del pa\u00eds.
\napagado. Sin embargo, tal como veo las cosas hoy, creo que el valor intr\u00ednseco de las tres empresas de este sector no
\ndifieren materialmente de su valor contable.
\nInversiones<\/p>\n
A continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan un valor de mercado de m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/11
\nComparte<\/p>\n
Porcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
13,0<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
200.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,8<\/p>\n
1,299<\/p>\n
29.100.937ConocoPhillips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,3<\/p>\n
2,027<\/p>\n
2,121<\/p>\n
63.905.931 Corporaci\u00f3n Internacional de M\u00e1quinas de Negocios. . . . .<\/p>\n
5,5<\/p>\n
10,856<\/p>\n
11.751
\n2.060<\/p>\n
$7,151
\n13,994<\/p>\n
31.416.127 Johnson & Johnson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,2<\/p>\n
1,880<\/p>\n
79.034.713 Kraft Foods Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n…………………….
\n20.060.390 M\u00fanich Re<\/p>\n
4,5<\/p>\n
2,589<\/p>\n
2.953<\/p>\n
11,3<\/p>\n
2,464<\/p>\n
5,1<\/p>\n
2,990
\n768<\/p>\n
2,6<\/p>\n
464<\/p>\n
4.829<\/p>\n
25.848.838 Sanofi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,9<\/p>\n
2,055<\/p>\n
1.900<\/p>\n
291.577.428Tesco plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,6<\/p>\n
1,719<\/p>\n
1.827<\/p>\n
78.060.769 Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,1<\/p>\n
2,401<\/p>\n
2,112<\/p>\n
3.947.555 POSCO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n72.391.036 La empresa Procter & Gamble. . . . . . . . . .<\/p>\n
39.037.142 tiendas Wal\u00adMart, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n400.015.828 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros ………………………….<\/p>\n
1.301<\/p>\n
1,1<\/p>\n
1,893<\/p>\n
2,333<\/p>\n
7,6<\/p>\n
9,086<\/p>\n
11.024<\/p>\n
6,895<\/p>\n
9.171<\/p>\n
$48,209<\/p>\n
$76,991<\/p>\n
Total de acciones ordinarias negociadas en el mercado ….<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nrectificaciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nHicimos pocos cambios en nuestras tenencias de inversi\u00f3n durante 2011. Pero tres movimientos fueron importantes: nuestra
\ncompras de IBM y Bank of America y la adici\u00f3n de mil millones de d\u00f3lares que hicimos a nuestra posici\u00f3n en Wells Fargo.
\nLa industria bancaria se ha recuperado y Wells Fargo est\u00e1 prosperando. Sus ganancias son s\u00f3lidas, su
\nactivos s\u00f3lidos y su capital en niveles r\u00e9cord. En Bank of America, los anteriores cometieron algunos errores enormes.
\ngesti\u00f3n. Brian Moynihan ha logrado excelentes avances en la limpieza de estos, aunque la finalizaci\u00f3n de ese
\nEl proceso llevar\u00e1 varios a\u00f1os. Al mismo tiempo, est\u00e1 alimentando un enorme y atractivo negocio subyacente que
\nperdurar\u00e1 mucho despu\u00e9s de que se olviden los problemas actuales. Nuestros warrants para comprar 700 millones de acciones de Bank of America<\/p>\n
probablemente ser\u00e1n de gran valor antes de que caduquen.<\/p>\n
Como ocurri\u00f3 con Coca\u00adCola en 1988 y con los ferrocarriles en 2006, llegu\u00e9 tarde a la fiesta de IBM. Tengo
\nLlevo m\u00e1s de 50 a\u00f1os leyendo el informe anual de la empresa, pero no fue hasta un s\u00e1bado de marzo pasado
\na\u00f1o en que mi pensamiento cristaliz\u00f3. Como dijo Thoreau: \u00abLo que importa no es lo que miras, sino lo que ves\u00bb.
\nTodd Combs construy\u00f3 una cartera de 1.750 millones de d\u00f3lares (al costo) el a\u00f1o pasado, y Ted Weschler pronto crear\u00e1 una de
\ntama\u00f1o similar. Cada uno de ellos recibe el 80% de su compensaci\u00f3n por desempe\u00f1o de sus propios resultados y el 20% de sus
\nsocios. Cuando nuestras presentaciones trimestrales reportan tenencias relativamente peque\u00f1as, no es probable que sean compras que yo haya hecho.<\/p>\n
(aunque los medios a menudo pasan por alto ese punto), sino m\u00e1s bien participaciones que denotan compras de Todd o Ted.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Un punto adicional sobre estos dos reci\u00e9n llegados. Tanto Ted como Todd ser\u00e1n de gran ayuda para el pr\u00f3ximo director ejecutivo
\nde Berkshire a la hora de realizar adquisiciones. Tienen excelentes \u201cmentes empresariales\u201d que captan las fuerzas econ\u00f3micas que
\nprobablemente determinar\u00e1n el futuro de una amplia variedad de empresas. En su pensamiento les ayuda la comprensi\u00f3n de lo que es
\npredecible y lo que es incognoscible.
\n***********
\nHay pocas novedades que informar sobre nuestras posiciones en derivados, que hemos descrito en detalle en informes anteriores.
\n(Los informes anuales desde 1977 est\u00e1n disponibles en www.berkshirehathaway.com.) Sin embargo, debe tenerse en cuenta un cambio
\nimportante en la industria: aunque nuestros contratos existentes tienen requisitos de garant\u00eda muy menores, las reglas han cambiado para los
\nnuevos puestos. En consecuencia, no iniciaremos ninguna posici\u00f3n importante en derivados. Rechazamos contratos de cualquier tipo que
\npuedan requerir la aportaci\u00f3n instant\u00e1nea de garant\u00edas. La posibilidad de que se produzca alg\u00fan requisito de publicaci\u00f3n enorme y repentino \u2013
\nque surja de un evento inesperado como un p\u00e1nico financiero mundial o un ataque terrorista masivo\u2013 es inconsistente con nuestros objetivos
\nprincipales de liquidez redundante y fortaleza financiera incuestionable.
\nNuestros contratos de derivados similares a los seguros, mediante los cuales pagamos si varias emisiones incluidas en los \u00edndices
\nde bonos de alto rendimiento incumplen, est\u00e1n llegando a su fin. Los contratos que m\u00e1s nos expusieron a p\u00e9rdidas ya vencieron y el resto
\nterminar\u00e1 pronto. En 2011, pagamos 86 millones de d\u00f3lares por dos p\u00e9rdidas, lo que elev\u00f3 nuestros pagos totales a 2.600 millones de d\u00f3lares.
\nEs casi seguro que obtendremos una \u201cganancia t\u00e9cnica\u201d final en esta cartera porque las primas que recibimos fueron de 3.400 millones de
\nd\u00f3lares y nuestras p\u00e9rdidas futuras probablemente ser\u00e1n menores. Adem\u00e1s, habremos promediado unos 2.000 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n
\ndurante los cinco a\u00f1os de vigencia de estos contratos. Este resultado exitoso durante una \u00e9poca de gran estr\u00e9s crediticio subraya la importancia
\nde obtener una prima que sea proporcional al riesgo.
\nCharlie y yo seguimos creyendo que nuestras posiciones de venta de acciones producir\u00e1n un beneficio significativo, considerando tanto
\nlos 4.200 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n que habremos mantenido durante m\u00e1s de quince a\u00f1os como los 222 millones de d\u00f3lares de beneficio que
\nya hemos obtenido en los contratos que recompramos. A finales de a\u00f1o, el valor contable de Berkshire reflejaba un pasivo de 8.500 millones de
\nd\u00f3lares por los contratos restantes; si todos hubieran vencido en ese momento, nuestro pago habr\u00eda sido de 6.200 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Las opciones b\u00e1sicas para los inversores y la que preferimos firmemente
\nLa inversi\u00f3n a menudo se describe como el proceso de disponer dinero ahora con la expectativa de recibir m\u00e1s dinero en el futuro.
\nEn Berkshire adoptamos un enfoque m\u00e1s exigente, definiendo la inversi\u00f3n como la transferencia a otros de poder adquisitivo ahora con la
\nexpectativa razonada de recibir m\u00e1s poder adquisitivo (despu\u00e9s de que se hayan pagado impuestos sobre las ganancias nominales) en el
\nfuturo. Dicho de manera m\u00e1s sucinta, invertir es renunciar al consumo ahora para tener la capacidad de consumir m\u00e1s en el futuro.<\/p>\n
De nuestra definici\u00f3n se desprende un corolario importante: el riesgo de una inversi\u00f3n no se mide por beta (un t\u00e9rmino de Wall
\nStreet que abarca la volatilidad y se utiliza a menudo para medir el riesgo) sino m\u00e1s bien por la probabilidad \u2013la probabilidad razonada\u2013 de que
\nesa inversi\u00f3n cause a su propietario un p\u00e9rdida de poder adquisitivo durante el per\u00edodo de tenencia previsto. Los activos pueden fluctuar mucho
\nen precio y no ser riesgosos siempre que sea razonablemente seguro que generar\u00e1n un mayor poder adquisitivo durante su per\u00edodo de
\ntenencia. Y, como veremos, un activo no fluctuante puede estar cargado de riesgos.<\/p>\n
Las posibilidades de inversi\u00f3n son muchas y variadas. Sin embargo, hay tres categor\u00edas principales y es
\nimportante entender las caracter\u00edsticas de cada uno. Entonces, examinemos el campo.
\n\u2022<\/p>\n
Las inversiones denominadas en una moneda determinada incluyen fondos del mercado monetario, bonos, hipotecas, dep\u00f3sitos
\nbancarios y otros instrumentos. La mayor\u00eda de estas inversiones basadas en divisas se consideran \u201cseguras\u201d.
\nEn verdad, se encuentran entre los activos m\u00e1s peligrosos. Su beta puede ser cero, pero su riesgo es enorme.
\nDurante el siglo pasado, estos instrumentos han destruido el poder adquisitivo de los inversores en muchos pa\u00edses, incluso cuando
\nsus tenedores continuaron recibiendo pagos puntuales de intereses y principal. Este desagradable resultado, adem\u00e1s, se repetir\u00e1
\nsiempre. Los gobiernos determinan el valor \u00faltimo del dinero y, en ocasiones, las fuerzas sist\u00e9micas los har\u00e1n gravitar hacia
\npol\u00edticas que producen inflaci\u00f3n. De vez en cuando, estas pol\u00edticas se salen de control.<\/p>\n
Incluso en Estados Unidos, donde el deseo de una moneda estable es fuerte, el valor del d\u00f3lar ha ca\u00eddo un asombroso 86% desde
\n1965, cuando asum\u00ed la direcci\u00f3n de Berkshire. Hoy en d\u00eda se necesitan no menos de 7 d\u00f3lares para comprar lo que se hac\u00eda con
\n1 d\u00f3lar en aquel momento. En consecuencia, una instituci\u00f3n libre de impuestos habr\u00eda necesitado un inter\u00e9s del 4,3% anual sobre
\nlas inversiones en bonos durante ese per\u00edodo simplemente para mantener su poder adquisitivo. Sus directivos se habr\u00edan enga\u00f1ado
\na s\u00ed mismos si hubieran pensado que cualquier parte de ese inter\u00e9s era \u201cingreso\u201d.
\n17<\/p>\n
<\/p>\n
Para los inversores que pagan impuestos como usted y yo, el panorama ha sido mucho peor. Durante el mismo per\u00edodo de 47 a\u00f1os, la
\nemisi\u00f3n continua de letras del Tesoro estadounidense produjo un 5,7% anual. Eso suena satisfactorio. Pero si un inversor individual
\npagara impuestos sobre la renta personal a una tasa promedio del 25%, este rendimiento del 5,7% no habr\u00eda producido nada en t\u00e9rminos
\nde ingresos reales. El impuesto visible sobre la renta de este inversor le habr\u00eda despojado de 1,4 puntos del rendimiento declarado, y el
\nimpuesto invisible sobre la inflaci\u00f3n le habr\u00eda devorado los 4,3 puntos restantes. Es digno de menci\u00f3n que el \u201cimpuesto\u201d inflacionario
\nimpl\u00edcito fue m\u00e1s del triple del impuesto a la renta expl\u00edcito que nuestro inversionista probablemente consideraba su carga principal. Puede
\nque \u201cIn God We Trust\u201d est\u00e9 impreso en nuestra moneda, pero la mano que activa la imprenta de nuestro gobierno ha sido demasiado
\nhumana.
\nLas altas tasas de inter\u00e9s, por supuesto, pueden compensar a los compradores por el riesgo de inflaci\u00f3n que enfrentan con las inversiones
\nbasadas en divisas \u2013y de hecho, las tasas a principios de los a\u00f1os 80 hicieron ese trabajo muy bien. Sin embargo, las tasas actuales no
\nlogran compensar el riesgo de poder adquisitivo que asumen los inversionistas. En este momento, los bonos deber\u00edan venir con una
\netiqueta de advertencia.
\nPor lo tanto, en las condiciones actuales no me gustan las inversiones basadas en divisas. Aun as\u00ed, Berkshire posee cantidades
\nsignificativas de ellos, principalmente de corto plazo. En Berkshire, la necesidad de una amplia liquidez ocupa un lugar central y nunca
\nser\u00e1 menospreciada, por muy inadecuadas que sean las tasas.
\nPara satisfacer esta necesidad, mantenemos principalmente letras del Tesoro estadounidense, la \u00fanica inversi\u00f3n con la que podemos
\ncontar para obtener liquidez en las condiciones econ\u00f3micas m\u00e1s ca\u00f3ticas. Nuestro nivel de liquidez de trabajo es de 20 mil millones de
\nd\u00f3lares; 10 mil millones de d\u00f3lares es nuestro m\u00ednimo absoluto.<\/p>\n
M\u00e1s all\u00e1 de los requisitos que nos imponen la liquidez y los reguladores, compraremos valores relacionados con divisas s\u00f3lo si ofrecen la
\nposibilidad de obtener ganancias inusuales, ya sea porque un cr\u00e9dito en particular tiene un precio incorrecto, como puede ocurrir en las
\ndebacles peri\u00f3dicas de los bonos basura, o porque las tasas suben. a un nivel que ofrezca la posibilidad de obtener ganancias de capital
\nsustanciales en bonos de alta calidad cuando las tasas bajen. Aunque hemos explotado ambas oportunidades en el pasado \u2013y es posible
\nque lo hagamos nuevamente\u2013 ahora estamos a 180 grados de distancia de tales perspectivas. Hoy en d\u00eda, parece acertado un comentario
\nir\u00f3nico que Shelby Cullom Davis, miembro de Wall Street, hizo hace mucho tiempo: \u201cLos bonos que se promocionan como si ofrecieran
\nrendimientos libres de riesgo ahora tienen un precio que ofrece riesgo libre de rendimiento\u201d.
\n\u2022 La segunda categor\u00eda importante de inversiones involucra activos que nunca producir\u00e1n nada, pero que se compran con la esperanza del
\ncomprador de que alguien m\u00e1s \u2013que tambi\u00e9n sabe que los activos ser\u00e1n siempre improductivos\u2013 pagar\u00e1 m\u00e1s por ellos en el futuro. Los
\ntulipanes, entre todas las cosas, se convirtieron brevemente en los favoritos de estos compradores en el siglo XVII.<\/p>\n
Este tipo de inversi\u00f3n requiere un grupo cada vez mayor de compradores, quienes, a su vez, se sienten atra\u00eddos porque creen que el
\ngrupo de compradores se ampliar\u00e1 a\u00fan m\u00e1s. Los propietarios no se inspiran en lo que el activo en s\u00ed mismo puede producir (permanecer\u00e1
\nsin vida para siempre) sino en la creencia de que otros lo desear\u00e1n a\u00fan m\u00e1s \u00e1vidamente en el futuro.<\/p>\n
El principal activo de esta categor\u00eda es el oro, actualmente un gran favorito de los inversores que temen a casi todos los dem\u00e1s activos,
\nespecialmente al papel moneda (de cuyo valor, como se ha se\u00f1alado, tienen raz\u00f3n en temer). El oro, sin embargo, tiene dos inconvenientes
\nimportantes: no es de mucha utilidad ni es procreador. Es cierto que el oro tiene cierta utilidad industrial y decorativa, pero la demanda
\npara estos fines es limitada e incapaz de absorber nueva producci\u00f3n. Mientras tanto, si posees una onza de oro por una eternidad,
\nseguir\u00e1s poseyendo una onza al final.<\/p>\n
Lo que motiva a la mayor\u00eda de los compradores de oro es su creencia de que las filas de los temerosos crecer\u00e1n. Durante la \u00faltima d\u00e9cada
\nesa creencia ha demostrado ser correcta. M\u00e1s all\u00e1 de eso, el aumento del precio ha generado por s\u00ed solo un entusiasmo de compra
\nadicional, atrayendo compradores que ven el aumento como una validaci\u00f3n de una tesis de inversi\u00f3n.
\nCuando los inversores \u201cde moda\u201d se unen a cualquier partido, crean su propia verdad… por un tiempo.
\nDurante los \u00faltimos 15 a\u00f1os, tanto las acciones como las casas de Internet han demostrado los extraordinarios excesos que se pueden
\ncrear al combinar una tesis inicialmente sensata con precios en aumento bien publicitados. En estas burbujas, un ej\u00e9rcito de inversores
\noriginalmente esc\u00e9pticos sucumbi\u00f3 a la \u201cprueba\u201d entregada por el mercado, y el grupo de compradores \u2013por un tiempo\u2013 se expandi\u00f3 lo
\nsuficiente como para mantener el carro en marcha. Pero las burbujas que se inflan lo suficientemente grandes inevitablemente estallan. Y
\nentonces se confirma una vez m\u00e1s el viejo proverbio: \u201cLo que el sabio hace al principio, el necio lo hace al final\u201d.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Hoy en d\u00eda, las reservas mundiales de oro son de unas 170.000 toneladas m\u00e9tricas. Si todo este oro se fusionara, formar\u00eda un cubo
\nde aproximadamente 68 pies por lado. (Imag\u00ednelo encajando c\u00f3modamente dentro de un campo de b\u00e9isbol). A 1.750 d\u00f3lares la onza
\n\u2013el precio del oro mientras escribo esto\u2013 su valor ser\u00eda de 9,6 billones de d\u00f3lares. Llame a esta pila de cubos A.
\nAhora creemos una pila B que cueste la misma cantidad. Para eso, podr\u00edamos comprar todas las tierras de cultivo estadounidenses
\n(400 millones de acres con una producci\u00f3n de alrededor de 200 mil millones de d\u00f3lares al a\u00f1o), m\u00e1s 16 Exxon Mobils (la empresa
\nm\u00e1s rentable del mundo, que gana m\u00e1s de 40 mil millones de d\u00f3lares al a\u00f1o). Despu\u00e9s de estas compras, nos sobrar\u00eda alrededor de
\n1 bill\u00f3n de d\u00f3lares para dinero de andar por ah\u00ed (no tiene sentido sentirse agotado despu\u00e9s de este atrac\u00f3n de compras). \u00bfSe
\nimagina a un inversor con 9,6 billones de d\u00f3lares seleccionando el grupo A en lugar del grupo B?
\nM\u00e1s all\u00e1 de la asombrosa valoraci\u00f3n dadas las existencias de oro existentes, los precios actuales hacen que la producci\u00f3n anual
\nactual de oro alcance unos 160 mil millones de d\u00f3lares. Los compradores \u2013ya sean usuarios industriales o de joyer\u00eda, individuos
\nasustados o especuladores\u2013 deben absorber continuamente esta oferta adicional para simplemente mantener un equilibrio a los
\nprecios actuales.
\nDentro de un siglo, los 400 millones de acres de tierras agr\u00edcolas habr\u00e1n producido cantidades asombrosas de ma\u00edz, trigo, algod\u00f3n
\ny otros cultivos, y seguir\u00e1n produciendo esa valiosa recompensa, cualquiera que sea la moneda. Exxon Mobil probablemente habr\u00e1
\nentregado billones de d\u00f3lares en dividendos a sus propietarios y tambi\u00e9n tendr\u00e1 activos por valor de muchos billones m\u00e1s (y,
\nrecuerde, obtendr\u00e1 16 Exxon). Las 170.000 toneladas de oro permanecer\u00e1n sin cambios en tama\u00f1o y seguir\u00e1n siendo incapaces de
\nproducir nada. Puedes acariciar el cubo, pero no responder\u00e1.<\/p>\n
Es cierto que, cuando dentro de un siglo la gente tenga miedo, es probable que muchos sigan corriendo hacia el oro. Sin embargo,
\nconf\u00edo en que la valoraci\u00f3n actual de 9,6 billones de d\u00f3lares del grupo A se incrementar\u00e1 a lo largo del siglo a un ritmo muy inferior
\nal logrado por el grupo B.
\n\u2022 Nuestras dos primeras categor\u00edas disfrutan de m\u00e1xima popularidad en los picos de miedo: el terror por el colapso econ\u00f3mico lleva a los
\nindividuos a recurrir a activos basados en divisas, m\u00e1s particularmente a obligaciones estadounidenses, y el miedo al colapso
\nmonetario fomenta el movimiento hacia activos est\u00e9riles como el oro. Escuchamos que \u201cel efectivo es el rey\u201d a finales de 2008, justo
\ncuando el efectivo deber\u00eda haberse desplegado en lugar de retenerlo. De manera similar, escuchamos \u201cel efectivo es basura\u201d a
\nprincipios de la d\u00e9cada de 1980, justo cuando las inversiones en d\u00f3lares fijos estaban en su nivel m\u00e1s atractivo que se recuerde. En
\nesas ocasiones, los inversores que necesitaban un p\u00fablico que los apoyara pagaron un alto precio por esa comodidad.
\nMi propia preferencia \u2013y ustedes sab\u00edan que esto iba a suceder\u2013 es nuestra tercera categor\u00eda: inversi\u00f3n en activos productivos, ya
\nsean empresas, granjas o bienes ra\u00edces. Idealmente, estos activos deber\u00edan tener la capacidad en tiempos inflacionarios de generar
\nuna producci\u00f3n que mantenga su valor de poder adquisitivo y al mismo tiempo requiera un m\u00ednimo de nueva inversi\u00f3n de capital.
\nLas granjas, los bienes ra\u00edces y muchas empresas como Coca\u00adCola, IBM y nuestra propia See’s Candy enfrentan esa prueba de
\ndoble alcance. Algunas otras empresas (pensemos en nuestras empresas de servicios p\u00fablicos reguladas, por ejemplo) fracasan
\nporque la inflaci\u00f3n les impone fuertes requisitos de capital. Para ganar m\u00e1s, sus propietarios deben invertir m\u00e1s. Aun as\u00ed, estas
\ninversiones seguir\u00e1n siendo superiores a los activos no productivos o basados en divisas.<\/p>\n
Ya sea que dentro de un siglo la moneda se base en oro, conchas marinas, dientes de tibur\u00f3n o un trozo de papel (como hoy), la
\ngente estar\u00e1 dispuesta a cambiar un par de minutos de su trabajo diario por una Coca\u00adCola o un poco de man\u00ed See’s. fr\u00e1gil. En el
\nfuturo, la poblaci\u00f3n estadounidense mover\u00e1 m\u00e1s bienes, consumir\u00e1 m\u00e1s alimentos y necesitar\u00e1 m\u00e1s espacio para vivir que ahora.
\nLa gente siempre intercambiar\u00e1 lo que ellos producen por lo que otros producen.<\/p>\n
Las empresas de nuestro pa\u00eds seguir\u00e1n entregando eficientemente los bienes y servicios que desean nuestros ciudadanos.
\nMetaf\u00f3ricamente, estas \u201cvacas\u201d comerciales vivir\u00e1n durante siglos y, adem\u00e1s, dar\u00e1n cantidades cada vez mayores de \u201cleche\u201d. Su
\nvalor no estar\u00e1 determinado por el medio de intercambio sino por su capacidad de entregar leche. Las ganancias de la venta de la
\nleche se acumular\u00e1n para los propietarios de las vacas, tal como lo hicieron durante el siglo XX, cuando el Dow aument\u00f3 de 66 a
\n11.497 (y tambi\u00e9n pag\u00f3 muchos dividendos). El objetivo de Berkshire ser\u00e1 aumentar su propiedad de empresas de primera clase.
\nNuestra primera opci\u00f3n ser\u00e1 poseerlas en su totalidad, pero tambi\u00e9n seremos propietarios al poseer cantidades considerables de
\nacciones negociables. Creo que durante un per\u00edodo prolongado de tiempo esta categor\u00eda de inversi\u00f3n resultar\u00e1 ser la ganadora
\nindiscutible entre las tres que hemos examinado. M\u00e1s importante a\u00fan, ser\u00e1, con diferencia, el m\u00e1s seguro.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 5 de mayo en el CenturyLink Center (rebautizado de \u201cQwest\u201d). El a\u00f1o pasado,
\nCarrie Kizer debut\u00f3 como maestra de ceremonias y obtuvo una asignaci\u00f3n vitalicia. A todos les encant\u00f3 el trabajo que hizo,
\nespecialmente a m\u00ed.
\nPoco despu\u00e9s de la apertura de puertas a las 7 am, tendremos una nueva actividad: The Newspaper Tossing Challenge.
\nA finales del a\u00f1o pasado, Berkshire compr\u00f3 el Omaha World\u00adHerald y, en mi reuni\u00f3n con sus accionistas\u00adempleados, habl\u00e9 de las
\nhabilidades para doblar y lanzar que desarroll\u00e9 mientras entregaba 500.000 peri\u00f3dicos cuando era adolescente.
\nInmediatamente vi escepticismo en los ojos del p\u00fablico. Eso no fue una sorpresa para m\u00ed. Despu\u00e9s de todo, el mantra de
\nlos periodistas es: \u00abSi tu madre dice que te ama, compru\u00e9balo\u00bb. As\u00ed que ahora tengo que respaldar mi afirmaci\u00f3n. En la reuni\u00f3n, me
\nenfrentar\u00e9 a todos los asistentes para lanzar el World\u00adHerald desde 35 pies a un porche de Clayton. Cualquier retador cuyo papel
\ncaiga m\u00e1s cerca de la puerta que el m\u00edo recibir\u00e1 una barra dilly. Le ped\u00ed a Dairy Queen que proporcionara varios para el concurso,
\naunque dudo que se necesite alguno. Tendremos una gran pila de papeles. Coge uno. D\u00f3blalo (sin gomas). Haz tu mejor tiro.
\nAlegrame el dia.
\nA las 8:30 se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire. Una hora m\u00e1s tarde, iniciaremos el turno de preguntas y
\nrespuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de CenturyLink) se extender\u00e1 hasta las 3:30. Despu\u00e9s de un breve
\nreceso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45. Si decide irse durante el per\u00edodo de preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras
\nCharlie habla.
\nLa mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a hacerlo llenando el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados
\nque linda con el \u00e1rea de reuniones con productos de docenas de subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado usted hizo su parte y la
\nmayor\u00eda de las ubicaciones registraron ventas r\u00e9cord. En un per\u00edodo de nueve horas, vendimos 1.249 pares de botas Justin, 11.254
\nlibras de caramelos See’s, 8.000 cuchillos Quikut (es decir, 15 cuchillos por minuto) y 6.126 pares de guantes Wells Lamont, un
\nproducto Marmon cuya existencia misma era una novedad para m\u00ed. (El producto en el que me concentro es el dinero). Pero puedes
\nhacerlo mejor. Recuerde: cualquiera que diga que el dinero no puede comprar la felicidad simplemente no ha comprado en nuestra reuni\u00f3n.
\nEntre los nuevos expositores de este a\u00f1o estar\u00e1 Brooks, nuestra empresa de calzado para correr. Brooks ha ido ganando
\ncuota de mercado y en 2011 obtuvo un aumento de ventas del 34%, su d\u00e9cimo a\u00f1o consecutivo de volumen r\u00e9cord. Vis\u00edtenos y felicite
\na Jim Weber, director ejecutivo de la empresa. Y aseg\u00farese de comprar un par de pares de \u201cZapatillas para correr Berkshire Hathaway\u201d
\nde edici\u00f3n limitada.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el pa\u00eds, todos ellos listos para brindarle
\ncotizaciones de seguro de autom\u00f3vil. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente
\ndel 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no
\nes acumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos
\nahorrarle dinero. Al menos la mitad de ustedes creo que podemos.<\/p>\n
No dejes de visitar el Bookworm. Contendr\u00e1 m\u00e1s de 35 libros y DVD, incluidos un par de nuevos. Recomiendo MiTek, una
\nhistoria informativa de una de nuestras subsidiarias de gran \u00e9xito. Descubrir\u00e1 c\u00f3mo mi inter\u00e9s en la empresa se despert\u00f3 originalmente
\ncuando recib\u00ed por correo un trozo de metal feo cuyo prop\u00f3sito no pod\u00eda comprender. Desde que compramos MiTek en 2001, ha
\nrealizado 33 adquisiciones \u201ctuck\u00adin\u201d, casi todas exitosas. Creo que tambi\u00e9n le gustar\u00e1 un libro breve que Peter Bevelin ha elaborado
\npara explicar los principios operativos y de inversi\u00f3n de Berkshire. Resume lo que Charlie y yo hemos estado diciendo a lo largo de los
\na\u00f1os en informes anuales y reuniones anuales. Si necesita enviar sus compras de libros, habr\u00e1 un servicio de env\u00edo disponible cerca.<\/p>\n
Si gasta mucho, o aspira a serlo, visite Elliott Aviation en el lado este del aeropuerto de Omaha entre el mediod\u00eda y las
\n5:00 p. m. del s\u00e1bado. All\u00ed contaremos con una flota de aviones NetJets que te acelerar\u00e1n el pulso. Ven en autob\u00fas; salida en jet
\nprivado. Aceptar\u00e9 tu cr\u00e9dito.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En ocasiones, las aerol\u00edneas han subido los precios para el fin de semana de
\nBerkshire. Si viene de lejos, compare el costo de volar a Kansas City con el de Omaha. El viaje entre las dos ciudades es de
\naproximadamente 21\u20442 horas, y es posible que pueda ahorrar una cantidad significativa de dinero, especialmente si hab\u00eda planeado
\nalquilar un autom\u00f3vil en Omaha. Gaste los ahorros con nosotros.
\n20<\/p>\n
<\/p>\n
En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. El a\u00f1o pasado, la tienda gener\u00f3 $32,7 millones en negocios durante su venta de reuni\u00f3n
\nanual, un volumen que excede las ventas anuales de la mayor\u00eda de las tiendas de muebles. Para obtener el descuento de Berkshire
\ndeber\u00e1s realizar tus compras entre el martes 1 de mayo y el lunes 7 de mayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n.
\nLos precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas
\nestrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted.
\nAgradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado, y de 10 am a 6 pm los domingos. El s\u00e1bado de
\neste a\u00f1o, de 5:30 pm a 8 pm, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.<\/p>\n
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm el
\nviernes 4 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 6 de mayo, de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado estaremos abiertos
\nhasta las 18 horas. El domingo, sobre las 14 horas, estar\u00e9 como dependienta en Borsheims, desesperada por superar mi cifra de ventas
\ndel a\u00f1o pasado. As\u00ed que ven a aprovecharme. Preg\u00fantame por mi precio de \u201cCrazy Warren\u201d.<\/p>\n
Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 30 de abril hasta el s\u00e1bado 12 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como
\naccionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire.<\/p>\n
El domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados
\nUnidos, con los ojos vendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca de all\u00ed,
\nNorman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos
\nde los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde.
\nTambi\u00e9n estaremos en las mesas dos no expertos, Charlie y yo.
\nGorat’s y Piccolo’s volver\u00e1n a estar abiertos exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 6 de mayo.
\nAmbos estar\u00e1n abiertos hasta las 10 pm, Gorat abrir\u00e1 a la 1 pm y Piccolo’s abrir\u00e1 a las 4 pm. Estos restaurantes son mis favoritos y
\ncomer\u00e9 en ambos el domingo por la noche. (Las tablas actuariales me dicen que puedo consumir otros 12 millones de calor\u00edas antes de
\nmorir. Me aterroriza la idea de dejar cualquiera de estas calor\u00edas, por lo que las consumir\u00e9 por adelantado el domingo). Recuerde: para
\nhacer una reserva en Gorat’s, llame al 402 \u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes) y en Piccolo’s, llame al 402\u00ad342\u00ad9038. En Piccolo’s,
\nmuestra algo de clase y pide un refresco gigante de cerveza de ra\u00edz como postre. S\u00f3lo las mariquitas se quedan con el peque\u00f1o.<\/p>\n
Nuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la
\nreuni\u00f3n, haci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus
\ndirecciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, de Fortune, a quien se puede enviar un correo electr\u00f3nico a cloomis@fortunemail.com;
\nBecky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com, y Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en arsorkin@nytimes.com.<\/p>\n
De las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 la docena que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los periodistas
\nme han dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita enviarla en el \u00faltimo momento, la relaciona
\ncon Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al
\nperiodista si desea que se mencione su nombre si se selecciona su pregunta).<\/p>\n
Este a\u00f1o sumamos un segundo panel de tres analistas financieros que siguen a Berkshire. Se trata de Cliff Gallant de KBW,
\nJay Gelb de Barclays Capital y Gary Ransom de Dowling and Partners. Estos analistas traer\u00e1n sus propias preguntas espec\u00edficas de
\nBerkshire y se alternar\u00e1n con los periodistas y la audiencia.
\nCharlie y yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso a la nueva informaci\u00f3n de Berkshire simult\u00e1neamente
\ny tambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para analizarla, raz\u00f3n por la cual intentamos publicar informaci\u00f3n financiera despu\u00e9s del
\ncierre del mercado los viernes. No hablamos cara a cara con grandes inversores institucionales ni con analistas. Nuestro nuevo panel
\npermitir\u00e1 a los analistas hacer preguntas (tal vez incluso algunas t\u00e9cnicas) de una manera que puede resultar \u00fatil para muchos accionistas.
\n21<\/p>\n
<\/p>\n
Ni Charlie ni yo obtendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se har\u00e1n. Sabemos que los periodistas y analistas
\nplantear\u00e1n algunas cuestiones dif\u00edciles, y as\u00ed es como nos gusta. En total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada
\nanalista y periodista y 18 de la audiencia. Si hay algo de tiempo extra, aprovecharemos m\u00e1s de la audiencia. Las preguntas de la audiencia
\nser\u00e1n determinadas mediante sorteos que se llevar\u00e1n a cabo a las 8:15 am en cada uno de los 13 micr\u00f3fonos ubicados en la arena y la
\nsala principal.
\n***********
\nPor una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All\u00adStars, que
\ndirigen sus negocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Creo que su mentalidad est\u00e1 tan orientada a los accionistas como la
\nque se puede encontrar en el universo de las grandes empresas de propiedad p\u00fablica. La mayor\u00eda no tiene necesidad econ\u00f3mica de
\ntrabajar; la alegr\u00eda de lograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa para ellos tanto como su sueldo.
\nSin embargo, son igualmente importantes los 23 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa (todos
\nen una sola planta, \u00a1que es como pretendemos mantenerlo!).
\nEste grupo se ocupa de manera eficiente de una multitud de requisitos regulatorios y de la SEC y presenta una declaraci\u00f3n de
\nimpuestos federales sobre la renta de 17,839 p\u00e1ginas: \u00a1hola, Guinness! \u2013 as\u00ed como devoluciones estatales y extranjeras. Adem\u00e1s,
\nresponden a innumerables consultas de accionistas y medios de comunicaci\u00f3n, publican el informe anual, se preparan para la reuni\u00f3n
\nanual m\u00e1s grande del pa\u00eds, coordinan las actividades de la Junta Directiva y la lista sigue y sigue.
\nManejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus
\nesfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: tratan con 48 universidades (seleccionadas entre 200
\nsolicitantes) que enviar\u00e1n estudiantes a Omaha este a\u00f1o escolar para pasar un d\u00eda conmigo y tambi\u00e9n manejan todo tipo de solicitudes que
\nrecibo, organizan mi viaje, e incluso tr\u00e1eme hamburguesas para el almuerzo. Ning\u00fan CEO lo tiene mejor.
\nEste equipo de la oficina central, junto con nuestros gerentes operativos, tienen mi m\u00e1s profundo agradecimiento y merecen el
\nsuyo tambi\u00e9n. Vengan a Omaha \u2013la cuna del capitalismo\u2013 el 5 de mayo y d\u00edgaselo.<\/p>\n
25 de febrero de 2012<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965…………………………………………. ……. 1966 ………………………………………… …………….
\n1967 ………………………….. ……………….. 1968 ………………………….. …………………………..
\n1969 ……………… ………………………….. 1970 ……………. ……………………………………
\n1971 ……. ………………………………………… 1972 …………………………………………. ……
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. ……. 1976 ………………………………………… …………….
\n1977 ………………………….. …………….. 1978 ………………………….. …………………………..
\n1979 ……………… ………………………….. 1980 ……………. ……………………………………
\n1981 ……. …………………………………………. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………………………. …… 1983 ……………………………. ……………..
\n1984 …………………………… ……………….. 1985 ………………………….. …………………….
\n1986 …………. …………………………… 1987 …………….. ………………………………….
\n1988 …….. ………………………………………… 1989 . …………………………………………. …..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. ……. 1992 …………………………………… …………….
\n1993 …………………………… …………….. 1994 ………………………….. …………………………..
\n1995 ……………… ………………………….. 1996 ……………. ……………………………………
\n1997 ……. ………………………………………… 1998 …………………………………………. ……
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. ……. 2002 ………………………………………… …………….
\n2003 …………………………… ………………. 2004 ………………………….. …………………………..
\n2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. ……. 2007 ………………………………………… …………….
\n2008 …………………………… ……………….. 2009 ………………………….. …………………………..
\n2010 ……………… ……………………………..
\n2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2012 …………………………………………. …….<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3
\n0,5
\n6,5<\/p>\n
10,0<\/p>\n
13.8
\n32.0<\/p>\n
(6,2)
\n10,0
\n21,0
\n10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6)
\n19,8
\n13,0
\n4,6
\n14,4
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2012 ……………..
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2012 ……………………………<\/p>\n
(11,7)
\n30,9
\n11,0
\n(8,4)
\n3,9
\n14,6
\n18,9
\n(14,8)
\n(26,4)
\n37,2
\n23,6
\n(7,4)
\n6,4
\n18,2
\n32,3
\n(5,0)
\n21,4
\n22,4
\n6,1
\n31,6
\n18,6
\n5,1
\n16,6
\n31
\n0,7
\n(3,1)
\n30,5
\n7,6
\n10,1
\n1,3
\n37,6
\n23,0
\n33,4
\n28,6
\n21,0
\n( 9,1)
\n(11,9)<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1
\n1.8
\n2.8
\n19.5
\n31,9
\n(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6
\n17,5
\n(13.0)
\n36.4
\n18.6
\n9.9
\n7.5
\n16.6
\n7.5
\n14.4
\n3.5
\n12.7
\n10.5
\n9.1
\n12.7
\n4.2
\n12.6
\n5.5
\n8.8
\n0,7
\n19.7
\n(20.5)
\n15.6
\n5.7
\n32.1
\n(7.7)
\n(0.4)
\n1.5
\n2.6
\n5.5
\n27.4<\/p>\n
(22,1)
\n28,7
\n(6.7)
\n10,9
\n(2.1)
\n4,9
\n2.5
\n15,8 5,5 (37,0) 26,5
\n15,1 2,1 16,0
\n(1.6)<\/p>\n
19,7%<\/p>\n
9,4%<\/p>\n
586.817%<\/p>\n
7.433%<\/p>\n
10.3<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados
\n31\/12. A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de capital que pose\u00edan en
\nmercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, Berkshire
\nLos resultados hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan.
\nutilizando los n\u00fameros reportados originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos , mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de
\nimpuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, su
\nLos resultados habr\u00edan quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado el
\nS&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que
\nel rezago agregado es sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nEn 2012, Berkshire logr\u00f3 una ganancia total para sus accionistas de 24.100 millones de d\u00f3lares. Usamos 1.300 millones de d\u00f3lares
\nde esa cantidad para recomprar nuestras acciones, lo que nos dej\u00f3 con un aumento en el patrimonio neto de 22.800 millones de d\u00f3lares para
\nel a\u00f1o. El valor contable por acci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B aument\u00f3 un 14,4%. Durante los \u00faltimos 48 a\u00f1os (es decir, desde
\nque la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor en libros ha aumentado de $19 a $114,214, una tasa compuesta anual del 19,7%.*
\nEl a\u00f1o pasado sucedieron varias cosas buenas en Berkshire, pero primero dejemos de lado las malas noticias.
\n\u0160 Cuando la sociedad que yo dirig\u00eda tom\u00f3 el control de Berkshire en 1965, nunca hubiera imaginado que un a\u00f1o en el que obtuvimos una
\nganancia de 24.100 millones de d\u00f3lares ser\u00eda mediocre, en t\u00e9rminos de la comparaci\u00f3n que presentamos en la p\u00e1gina opuesta.<\/p>\n
Pero fue mediocre. Por novena vez en 48 a\u00f1os, el aumento porcentual del valor contable de Berkshire fue menor que el aumento
\nporcentual del S&P (un c\u00e1lculo que incluye dividendos adem\u00e1s de la apreciaci\u00f3n de los precios). Cabe se\u00f1alar que en ocho de esos
\nnueve a\u00f1os el S&P obtuvo una ganancia del 15% o m\u00e1s. Lo hacemos mejor cuando el viento nos azota.<\/p>\n
Hasta la fecha, nunca hemos tenido un per\u00edodo de cinco a\u00f1os de bajo rendimiento, habiendo logrado superar 43 veces al S&P en
\nese lapso. (El registro est\u00e1 en la p\u00e1gina 103.) Pero el S&P ha obtenido ganancias en cada uno de los \u00faltimos cuatro a\u00f1os,
\nsuper\u00e1ndonos durante ese per\u00edodo. Si el mercado contin\u00faa avanzando en 2013, nuestra racha de cinco a\u00f1os de victorias terminar\u00e1.<\/p>\n
Una cosa de la que pueden estar seguros: sean cuales sean los resultados de Berkshire, mi socio Charlie Munger, vicepresidente
\nde la empresa, y yo no cambiaremos de criterio. Nuestro trabajo es aumentar el valor intr\u00ednseco del negocio (para lo cual utilizamos
\nel valor contable como un indicador significativamente subestimado) a un ritmo m\u00e1s r\u00e1pido que las ganancias de mercado del S&P.
\nSi lo hacemos, el precio de las acciones de Berkshire, aunque impredecible de un a\u00f1o a otro, con el tiempo superar\u00e1 al S&P. Sin
\nembargo, si fracasamos, nuestra gesti\u00f3n no aportar\u00e1 ning\u00fan valor a nuestros inversores, quienes a su vez pueden obtener
\nrendimientos del S&P comprando un fondo indexado de bajo costo.
\nCharlie y yo creemos que la ganancia en el valor intr\u00ednseco de Berkshire con el tiempo probablemente superar\u00e1 los rendimientos
\ndel S&P por un peque\u00f1o margen. Estamos seguros de ello porque tenemos algunos negocios destacados, un grupo de excelentes
\ngerentes operativos y una cultura orientada a los accionistas. Sin embargo, es casi seguro que nuestro desempe\u00f1o relativo ser\u00e1
\nmejor cuando el mercado est\u00e9 a la baja o plano. En a\u00f1os en los que el mercado es particularmente fuerte, es de esperar que nos
\nquedemos cortos.
\n\u0160 La segunda decepci\u00f3n en 2012 fue mi incapacidad para realizar una adquisici\u00f3n importante. Segu\u00ed un par de
\nelefantes, pero lleg\u00f3 con las manos vac\u00edas.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/1500 de los mostrados para A.
\n3<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestra suerte, sin embargo, cambi\u00f3 a principios de este a\u00f1o. En febrero acordamos comprar el 50% de un holding que poseer\u00e1 la totalidad de
\nHJ Heinz. La otra mitad ser\u00e1 propiedad de un peque\u00f1o grupo de inversores liderados por Jorge Paulo Lemann, un reconocido empresario y
\nfil\u00e1ntropo brasile\u00f1o.
\nNo podr\u00edamos estar en mejor compa\u00f1\u00eda. Jorge Paulo es un viejo amigo m\u00edo y un extraordinario gerente. Su grupo y Berkshire contribuir\u00e1n cada
\nuno con unos 4.000 millones de d\u00f3lares de capital ordinario al holding. Berkshire tambi\u00e9n invertir\u00e1 8.000 millones de d\u00f3lares en acciones
\npreferentes que pagan un dividendo del 9%. La preferente tiene otras dos caracter\u00edsticas que aumentan materialmente su valor: en alg\u00fan
\nmomento se canjear\u00e1 con una prima significativa y la preferente tambi\u00e9n viene con garant\u00edas que nos permiten comprar el 5% de las acciones
\nordinarias del holding por una suma nominal.<\/p>\n
Nuestra inversi\u00f3n total de unos 12.000 millones de d\u00f3lares absorbe gran parte de lo que Berkshire gan\u00f3 el a\u00f1o pasado. Pero todav\u00eda tenemos
\nmucho efectivo y estamos generando m\u00e1s a buen ritmo. As\u00ed que volvemos al trabajo; Charlie y yo nos hemos vuelto a poner nuestros trajes de
\nsafari y hemos reanudado nuestra b\u00fasqueda de elefantes.
\nAhora algunas buenas noticias de 2012:
\n\u0160 El a\u00f1o pasado les dije que BNSF, Iscar, Lubrizol, Marmon Group y MidAmerican Energy \u2013nuestras cinco compa\u00f1\u00edas no aseguradoras m\u00e1s
\nrentables\u2013 probablemente ganar\u00edan m\u00e1s de 10 mil millones de d\u00f3lares antes de impuestos en 2012. Lo lograron. A pesar del tibio crecimiento
\nestadounidense y del debilitamiento de las econom\u00edas en gran parte del mundo, nuestras \u201ccinco potencias\u201d obtuvieron ganancias agregadas de
\n10.100 millones de d\u00f3lares, alrededor de 600 millones de d\u00f3lares m\u00e1s que en 2011.
\nDe este grupo, s\u00f3lo MidAmerican, que entonces ganaba 393 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, era propiedad de Berkshire hace ocho
\na\u00f1os. Posteriormente, compramos otros tres de los cinco en efectivo. Al adquirir el quinto, BNSF, pagamos alrededor del 70% del costo en
\nefectivo y, para el resto, emitimos acciones que aumentaron el monto en circulaci\u00f3n en un 6,1%. En consecuencia, la ganancia de 9.700
\nmillones de d\u00f3lares en ganancias anuales entregada a Berkshire por las cinco compa\u00f1\u00edas ha ido acompa\u00f1ada s\u00f3lo de una diluci\u00f3n menor. Eso
\nsatisface nuestro objetivo de no simplemente crecer, sino aumentar los resultados por acci\u00f3n.<\/p>\n
A menos que la econom\u00eda estadounidense se desplome \u2013lo cual no esperamos\u2013 nuestras cinco potencias deber\u00edan volver a generar mayores
\nganancias en 2013. Los cinco destacados directores ejecutivos que las dirigen se encargar\u00e1n de ello.
\n\u0160 Aunque no logr\u00e9 realizar una adquisici\u00f3n importante en 2012, a los gerentes de nuestras filiales les fue mucho mejor. Tuvimos un a\u00f1o r\u00e9cord en
\ncompras \u201cadicionales\u201d, gastando alrededor de 2.300 millones de d\u00f3lares en 26 empresas que se fusionaron con nuestros negocios existentes.
\nEstas transacciones se completaron sin que Berkshire emitiera acciones.
\nA Charlie y a m\u00ed nos encantan estas adquisiciones: normalmente son de bajo riesgo, no sobrecargan en absoluto a la sede central y ampl\u00edan el
\nalcance de nuestros gerentes probados.
\n\u0160 Nuestras operaciones de seguros se apagaron el a\u00f1o pasado. Si bien le dieron a Berkshire 73 mil millones de d\u00f3lares de dinero gratis para invertir,
\ntambi\u00e9n obtuvieron una ganancia de suscripci\u00f3n de 1,6 mil millones de d\u00f3lares, el d\u00e9cimo a\u00f1o consecutivo de suscripci\u00f3n rentable. Esto es
\nrealmente tener tu pastel y com\u00e9rtelo tambi\u00e9n.
\nGEICO abri\u00f3 el camino y continu\u00f3 devorando participaci\u00f3n de mercado sin sacrificar la disciplina de suscripci\u00f3n.
\nDesde 1995, cuando obtuvimos el control, la participaci\u00f3n de GEICO en el mercado de autom\u00f3viles personales ha crecido del 2,5% al 9,7%.
\nMientras tanto, el volumen de primas aument\u00f3 de 2.800 millones de d\u00f3lares a 16.700 millones de d\u00f3lares. Queda mucho m\u00e1s crecimiento por
\ndelante.<\/p>\n
El m\u00e9rito del extraordinario desempe\u00f1o de GEICO es para Tony Nicely y sus 27.000 asociados. Y a ese elenco habr\u00eda que sumar nuestro
\nGecko. Ni la lluvia ni la tormenta ni la oscuridad de la noche pueden detenerlo; el peque\u00f1o lagarto sigue adelante y les dice a los estadounidenses
\nc\u00f3mo pueden ahorrar mucho dinero visitando GEICO.com.
\nCuando cuento mis bendiciones, cuento a GEICO dos veces.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
\u0160 Todd Combs y Ted Weschler, nuestros nuevos gestores de inversiones, han demostrado ser inteligentes, modelos de integridad, \u00fatiles para
\nBerkshire en muchos sentidos m\u00e1s all\u00e1 de la gesti\u00f3n de carteras y una perfecta adaptaci\u00f3n cultural. Nos llevamos el premio gordo con
\nestos dos. En 2012, cada uno de ellos super\u00f3 al S&P 500 por m\u00e1rgenes de dos d\u00edgitos. me dejaron en
\nel polvo tambi\u00e9n.<\/p>\n
En consecuencia, hemos aumentado los fondos administrados por cada uno a casi $5 mil millones (algunos de ellos provenientes de los
\nfondos de pensiones de nuestras subsidiarias). Todd y Ted son j\u00f3venes y seguir\u00e1n gestionando la enorme cartera de Berkshire mucho
\ndespu\u00e9s de que Charlie y yo hayamos dejado la escena. Puedes estar tranquilo cuando se hagan cargo.<\/p>\n
El empleo de fin de a\u00f1o en \u0160 Berkshire alcanz\u00f3 un r\u00e9cord de 288.462 (consulte la p\u00e1gina 106 para m\u00e1s detalles), 17.604 m\u00e1s que el a\u00f1o
\npasado. Nuestro equipo de cuartel general, sin embargo, se mantuvo sin cambios en 24. No tiene sentido volverse loco.
\nLas \u201ccuatro grandes\u201d inversiones de \u0160 Berkshire (American Express, Coca\u00adCola, IBM y Wells Fargo) tuvieron buenos a\u00f1os. Nuestra participaci\u00f3n
\nen la propiedad de cada una de estas empresas aument\u00f3 durante el a\u00f1o. Compramos acciones adicionales de Wells Fargo (nuestra
\npropiedad ahora es del 8,7% frente al 7,6% a finales de 2011) e IBM (6,0% frente al 5,5%). Mientras tanto, las recompras de acciones de
\nCoca\u00adCola y American Express aumentaron nuestro porcentaje de propiedad. Nuestro capital en Coca\u00adCola creci\u00f3 del 8,8% al 8,9% y
\nnuestra participaci\u00f3n en American Express del 13,0% al 13,7%.<\/p>\n
Es probable que la participaci\u00f3n de Berkshire en las cuatro empresas aumente en el futuro. Mae West ten\u00eda raz\u00f3n: \u00abDemasiado de algo
\nbueno puede ser maravilloso\u00bb.
\nLas cuatro empresas poseen negocios maravillosos y est\u00e1n dirigidas por gerentes talentosos y orientados a los accionistas. En Berkshire
\npreferimos poseer una parte no controladora pero sustancial de un negocio maravilloso que poseer el 100% de un negocio regular.
\nNuestra flexibilidad en la asignaci\u00f3n de capital nos brinda una ventaja significativa sobre las empresas que se limitan \u00fanicamente a
\nadquisiciones que pueden realizar.
\nSeg\u00fan nuestro recuento de acciones de fin de a\u00f1o, nuestra porci\u00f3n de las ganancias de los \u201cCuatro Grandes\u201d en 2012 ascendi\u00f3 a $3.9 mil millones.<\/p>\n
Sin embargo, en las ganancias que les informamos, incluimos s\u00f3lo los dividendos que recibimos: alrededor de 1.100 millones de d\u00f3lares.
\nPero no nos equivoquemos: los 2.800 millones de d\u00f3lares de ganancias que no informamos son tan valiosos para nosotros como lo que
\nregistramos.<\/p>\n
Las ganancias que retienen las cuatro empresas se utilizan a menudo para recompras (que aumentan nuestra participaci\u00f3n en las
\nganancias futuras) y tambi\u00e9n para financiar oportunidades comerciales que suelen ser ventajosas. Con el tiempo esperamos ganancias
\nsustancialmente mayores de estas cuatro participadas. Si estamos en lo cierto, los dividendos para Berkshire aumentar\u00e1n y, lo que es
\na\u00fan m\u00e1s importante, tambi\u00e9n lo har\u00e1n nuestras ganancias de capital no realizadas (que, para los cuatro, ascendieron a 26.700 millones
\nde d\u00f3lares a finales de a\u00f1o).
\n\u0160 El a\u00f1o pasado hubo muchos lamentos entre los directores ejecutivos que gritaban \u201cincertidumbre\u201d cuando se enfrentaban a decisiones de
\nasignaci\u00f3n de capital (a pesar de que muchas de sus empresas hab\u00edan disfrutado de niveles r\u00e9cord tanto de ganancias como de efectivo).
\nEn Berkshire, no compartimos sus temores y, en cambio, gastamos una cifra r\u00e9cord de 9.800 millones de d\u00f3lares en plantas y equipos
\nen 2012, alrededor del 88% de ellos en Estados Unidos. Eso es un 19% m\u00e1s de lo que gastamos en 2011, nuestro m\u00e1ximo anterior. A
\nCharlie y a m\u00ed nos encanta invertir grandes sumas en proyectos que valgan la pena, digan lo que digan los expertos. En lugar de eso,
\nprestamos atenci\u00f3n a la letra de la nueva canci\u00f3n country de Gary Allan, \u00abEvery Storm Runs Out of Rain\u00bb.
\nMantendremos los pies en el suelo y es casi seguro que estableceremos otro r\u00e9cord en gastos de capital en 2013. Las oportunidades
\nabundan en Estados Unidos.
\n***********
\nUn pensamiento para mis colegas directores ejecutivos: por supuesto, el futuro inmediato es incierto; Estados Unidos se ha enfrentado a
\nlo desconocido desde 1776. Lo que pasa es que a veces la gente se centra en la infinidad de incertidumbres que siempre existen,
\nmientras que otras veces las ignoran (normalmente porque el pasado reciente ha transcurrido sin incidentes).<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
A las empresas estadounidenses les ir\u00e1 bien con el tiempo. Y con la misma seguridad las acciones tendr\u00e1n un buen
\ndesempe\u00f1o, ya que su destino est\u00e1 ligado al desempe\u00f1o empresarial. Se producir\u00e1n reveses peri\u00f3dicos, s\u00ed, pero los
\ninversores y gestores est\u00e1n en un juego que est\u00e1 muy a su favor. (El Dow Jones Industrials avanz\u00f3 de 66 a 11.497 en el
\nsiglo XX, un asombroso aumento del 17.320% que se materializ\u00f3 a pesar de cuatro costosas guerras, una Gran Depresi\u00f3n
\ny muchas recesiones. Y no olvidemos que los accionistas tambi\u00e9n recibieron dividendos sustanciales a lo largo del siglo. )<\/p>\n
Dado que el juego b\u00e1sico es tan favorable, Charlie y yo creemos que es un terrible error intentar entrar y salir de \u00e9l
\nbas\u00e1ndose en el giro de las cartas del tarot, las predicciones de los \u201cexpertos\u201d o el flujo y reflujo de la actividad empresarial.
\nLos riesgos de quedar fuera del juego son enormes en comparaci\u00f3n con los riesgos de estar dentro.
\nMi propia historia proporciona un ejemplo dram\u00e1tico: hice mi primera compra de acciones en la primavera de 1942, cuando
\nEstados Unidos sufr\u00eda importantes p\u00e9rdidas en toda la zona de guerra del Pac\u00edfico. Los titulares de cada d\u00eda hablaban de
\nm\u00e1s reveses. Aun as\u00ed, no se habl\u00f3 de incertidumbre; todos los estadounidenses que conoc\u00ed cre\u00edan que prevalecer\u00edamos.
\nEl \u00e9xito del pa\u00eds desde esa \u00e9poca peligrosa deja at\u00f3nito a la mente: sobre una base ajustada a la inflaci\u00f3n, el PIB per c\u00e1pita
\nse cuadruplic\u00f3 entre 1941 y 2012. A lo largo de ese per\u00edodo, cada ma\u00f1ana ha sido incierto. El destino de Estados Unidos,
\nsin embargo, siempre ha sido claro: una abundancia cada vez mayor.
\nSi usted es un director ejecutivo que tiene un proyecto grande y rentable que est\u00e1 archivando debido a preocupaciones a corto
\nplazo, llame a Berkshire. D\u00e9janos desahogarte.<\/p>\n
***********
\nEn resumen, Charlie y yo esperamos generar valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n (1) mejorando el poder adquisitivo de nuestras
\nnumerosas subsidiarias; (2) aumentar a\u00fan m\u00e1s sus ganancias mediante adquisiciones complementarias; (3) participar en el crecimiento
\nde nuestras participadas; (4) recomprar acciones de Berkshire cuando est\u00e9n disponibles con un descuento significativo respecto del
\nvalor intr\u00ednseco; y (5) realizar una gran adquisici\u00f3n ocasional. Tambi\u00e9n intentaremos maximizar los resultados para usted emitiendo en
\nraras ocasiones o nunca acciones de Berkshire.<\/p>\n
Esos bloques de construcci\u00f3n descansan sobre una base s\u00f3lida como una roca. Dentro de un siglo, BNSF y MidAmerican
\nEnergy seguir\u00e1n desempe\u00f1ando papeles importantes en la econom\u00eda estadounidense. Adem\u00e1s, los seguros siempre ser\u00e1n esenciales
\ntanto para las empresas como para los individuos, y ninguna empresa aporta mayores recursos a ese \u00e1mbito que Berkshire. Al ver
\nestas y otras fortalezas, a Charlie y a m\u00ed nos gustan las perspectivas de su empresa.
\nValor empresarial intr\u00ednseco<\/p>\n
Por mucho que Charlie y yo hablemos sobre el valor empresarial intr\u00ednseco, no podemos decirle con precisi\u00f3n cu\u00e1l es esa
\ncifra para las acciones de Berkshire (o, en realidad, para cualquier otra acci\u00f3n). Sin embargo, en nuestro informe anual de 2010,
\npresentamos los tres elementos (uno de los cuales era cualitativo) que creemos que son las claves para una estimaci\u00f3n sensata del
\nvalor intr\u00ednseco de Berkshire. Esa discusi\u00f3n se reproduce \u00edntegramente en las p\u00e1ginas 104\u00ad105.<\/p>\n
Aqu\u00ed hay una actualizaci\u00f3n de los dos factores cuantitativos: en 2012, nuestras inversiones por acci\u00f3n aumentaron un 15,7%
\na $113,786, y nuestras ganancias antes de impuestos por acci\u00f3n de negocios distintos de seguros e inversiones tambi\u00e9n aumentaron
\nun 15,7% a $8,085.<\/p>\n
Desde 1970, nuestras inversiones por acci\u00f3n han aumentado a una tasa compuesta anual del 19,4% y nuestra cifra de
\nganancias por acci\u00f3n ha crecido a un ritmo del 20,8%. No es coincidencia que el precio de las acciones de Berkshire durante el
\nper\u00edodo de 42 a\u00f1os haya aumentado a un ritmo muy similar al de nuestras dos medidas de valor. A Charlie y a m\u00ed nos gusta ver
\nganancias en ambas \u00e1reas, pero nuestro fuerte \u00e9nfasis siempre estar\u00e1 en generar ganancias operativas.
\n***********
\nAhora, examinemos los cuatro sectores principales de nuestras operaciones. Cada uno tiene caracter\u00edsticas de balance e
\ningresos muy diferentes de los dem\u00e1s. Por lo tanto, agruparlos juntos impide el an\u00e1lisis. As\u00ed que los presentaremos como cuatro
\nnegocios separados, que es como los vemos Charlie y yo.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Seguro
\nVeamos primero los seguros, la operaci\u00f3n principal de Berkshire y el motor que ha impulsado nuestra expansi\u00f3n.
\nA trav\u00e9s de los a\u00f1os.<\/p>\n
Las aseguradoras de da\u00f1os y perjuicios (\u201cP\/C\u201d) reciben primas por adelantado y pagan los reclamos m\u00e1s tarde. En casos extremos, como
\nlos que surgen de ciertos accidentes de compensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar
\ndespu\u00e9s nos deja con grandes sumas \u2013dinero que llamamos \u201cflotante\u201d\u2013 que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros.
\nMientras tanto, podremos invertir este capital flotante en beneficio de Berkshire. Aunque las p\u00f3lizas y reclamaciones individuales van y vienen, la
\ncantidad de capital flotante que mantenemos se mantiene bastante estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas. En consecuencia, a medida que
\nnuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo hemos crecido, como muestra la siguiente tabla:
\nA\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
1970<\/p>\n
$ 39 237
\n1<\/p>\n
1980
\n1990<\/p>\n
632<\/p>\n
2000<\/p>\n
27 871<\/p>\n
2010<\/p>\n
65 832<\/p>\n
2012<\/p>\n
73 125<\/p>\n
El a\u00f1o pasado les dije que era probable que nuestra flotaci\u00f3n se estabilizara o incluso disminuyera un poco en el futuro. Nuestros
\ndirectores ejecutivos de seguros se propusieron demostrar que estaba equivocado y lo hicieron, aumentando la flotaci\u00f3n el a\u00f1o pasado en 2.500
\nmillones de d\u00f3lares. Ahora espero un nuevo aumento en 2013, pero ser\u00e1 dif\u00edcil lograr m\u00e1s avances. En el lado positivo, es casi seguro que la flotaci\u00f3n
\nde GEICO crecer\u00e1. Sin embargo, en el \u00e1rea de reaseguros de National Indemnity tenemos una serie de contratos de liquidaci\u00f3n cuya flotaci\u00f3n
\ndesciende. Si experimentamos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n en alg\u00fan momento futuro, ser\u00e1 muy gradual: en el exterior no m\u00e1s del 2% en cualquier
\na\u00f1o.
\nSi nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a los
\ningresos por inversiones que produce nuestra flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor a\u00fan, nos
\npagan por conservarlo. Es como pedir un pr\u00e9stamo y que el banco le pague intereses.
\nDesafortunadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan vigorosa en la
\nmayor\u00eda de los a\u00f1os que hace que la industria de seguros generales en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas. Esta p\u00e9rdida, en
\nefecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. Por ejemplo, State Farm, con diferencia la aseguradora m\u00e1s grande del pa\u00eds y, adem\u00e1s,
\nuna empresa bien administrada, incurri\u00f3 en p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas en ocho de los once a\u00f1os que terminaron en 2011. (Sus estados financieros para 2012
\na\u00fan no est\u00e1n disponibles). maneras de perder dinero en seguros, y la industria nunca deja de buscar otras nuevas.<\/p>\n
Como se se\u00f1al\u00f3 en la primera secci\u00f3n de este informe, hemos operado con ganancias t\u00e9cnicas durante diez a\u00f1os consecutivos, y nuestra
\nganancia antes de impuestos para el per\u00edodo ascendi\u00f3 a $ 18,6 mil millones. De cara al futuro, creo que seguiremos suscribiendo de forma rentable
\nla mayor\u00eda de los a\u00f1os. Si lo hacemos, nuestra flotaci\u00f3n ser\u00e1 mejor que el dinero gratis.
\nEntonces, \u00bfc\u00f3mo afecta nuestra atractiva flotaci\u00f3n a los c\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco? Cuando se calcula el valor contable de Berkshire, el
\nimporte total de nuestro capital flotante se deduce como pasivo, como si tuvi\u00e9ramos que pagarlo ma\u00f1ana y no pudi\u00e9ramos reponerlo. Pero esa es una
\nforma incorrecta de ver la flotaci\u00f3n, que deber\u00eda verse como un fondo rotatorio. Si la flotaci\u00f3n no tiene costo y es duradera, como creo que lo ser\u00e1 la
\nde Berkshire, el verdadero valor de este pasivo es dram\u00e1ticamente menor que el pasivo contable.<\/p>\n
Una compensaci\u00f3n parcial de este pasivo exagerado son $15.5 mil millones de \u201cfondo de comercio\u201d que es atribuible a nuestras compa\u00f1\u00edas
\nde seguros y se incluye en el valor contable como un activo. En efecto, este fondo de comercio representa el precio que pagamos por las capacidades
\nde generaci\u00f3n de flotaci\u00f3n de nuestras operaciones de seguros. El coste del fondo de comercio, sin embargo, no influye en su valor real. Por ejemplo,
\nsi una empresa de seguros sufre p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas grandes y prolongadas, cualquier activo de fondo de comercio registrado en los libros debe
\nconsiderarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Afortunadamente, ese no es el caso en Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor econ\u00f3mico de nuestro fondo de
\ncomercio de seguros (lo que felizmente pagar\u00edamos por comprar una operaci\u00f3n de seguros que produzca un capital flotante de calidad
\nsimilar) supera con creces su valor hist\u00f3rico en libros. El valor de nuestra flotaci\u00f3n es una de las razones (una raz\u00f3n enorme) por la que
\ncreemos que el valor empresarial intr\u00ednseco de Berkshire supera sustancialmente su valor contable.
\nPerm\u00edtanme enfatizar una vez m\u00e1s que la flotaci\u00f3n libre de costos no es un resultado que se pueda esperar para la industria de
\nseguros generales en su conjunto: existe muy poca flotaci\u00f3n de \u201ccalidad Berkshire\u201d en el mundo de los seguros. En 37 de los 45 a\u00f1os que
\nterminaron en 2011, las primas de la industria han sido inadecuadas para cubrir reclamaciones m\u00e1s gastos. En consecuencia, el rendimiento
\ngeneral de la industria sobre el capital tangible ha estado durante muchas d\u00e9cadas muy por debajo del rendimiento promedio obtenido por la
\nindustria estadounidense, un desempe\u00f1o lamentable que es casi seguro que continuar\u00e1.
\nOtra realidad desagradable se suma a las sombr\u00edas perspectivas de la industria: las ganancias de los seguros se est\u00e1n beneficiando
\nahora de carteras de bonos \u201cheredados\u201d que ofrecen rendimientos mucho m\u00e1s altos que los que estar\u00e1n disponibles cuando los fondos se
\nreinviertan durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os (y tal vez durante muchos a\u00f1os m\u00e1s). Las carteras de bonos actuales, en efecto, est\u00e1n desperdiciando
\nactivos. Las ganancias de las aseguradoras se ver\u00e1n afectadas de manera significativa a medida que los bonos venzan y se renuevan.<\/p>\n
***********
\nLa excelente econom\u00eda de Berkshire existe s\u00f3lo porque tenemos unos administradores fant\u00e1sticos que dirigen algunas
\noperaciones de seguros extraordinarias. D\u00e9jame contarte sobre las unidades principales.
\nEl primero por tama\u00f1o de flotaci\u00f3n es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, dirigido por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos que
\nnadie m\u00e1s tiene el deseo o el capital para asumir. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, lo m\u00e1s importante, inteligencia de
\nuna manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos que sean inapropiados en relaci\u00f3n con
\nnuestros recursos. De hecho, somos mucho m\u00e1s conservadores a la hora de evitar riesgos que la mayor\u00eda de las grandes aseguradoras. Por
\nejemplo, si la industria de seguros sufriera una p\u00e9rdida de 250 mil millones de d\u00f3lares a causa de alguna megacat\u00e1strofe (una p\u00e9rdida que
\ntriplica cualquier cosa que haya experimentado alguna vez), Berkshire en su conjunto probablemente registrar\u00eda una ganancia significativa
\npara el a\u00f1o porque tiene muchas corrientes de ganancias. . Mientras tanto, todas las dem\u00e1s aseguradoras y reaseguradoras importantes
\nestar\u00edan en n\u00fameros rojos, y algunas se enfrentar\u00edan a la insolvencia.<\/p>\n
Desde sus inicios en 1985, Ajit ha creado un negocio de seguros con una flotaci\u00f3n de 35.000 millones de d\u00f3lares y una
\nimportante ganancia t\u00e9cnica acumulada, una haza\u00f1a que ning\u00fan otro director ejecutivo de seguros se ha acercado a igualar. De este
\nmodo ha a\u00f1adido muchos miles de millones de d\u00f3lares al valor de Berkshire. Si te encuentras con Ajit en la reuni\u00f3n anual, haz una
\nprofunda reverencia.<\/p>\n
***********
\nTenemos otra potencia de reaseguros en General Re, administrada por Tad Montross.
\nEn esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las
\nexposiciones que podr\u00edan causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que
\ncualquier exposici\u00f3n realmente cause una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que, en promedio,
\ngenerar\u00e1 ganancias una vez cubiertos tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar dispuesto a
\nretirarse si no se puede obtener la prima adecuada.
\nMuchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la espalda a negocios que
\nsus competidores est\u00e1n escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: \u00abEl otro lo est\u00e1 haciendo, as\u00ed que nosotros tambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb, presagia
\nproblemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. El general Re es enorme.
\nLa flotaci\u00f3n ha sido mejor que la gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, contin\u00fae si\u00e9ndolo. Nosotros
\nEstamos particularmente entusiasmados con el negocio internacional de reaseguro de vida de General Re, que ha logrado
\ncrecimiento constante y rentable desde que adquirimos la empresa en 1998.
\n***********
\nFinalmente, est\u00e1 GEICO, la aseguradora en la que me inici\u00e9 hace 62 a\u00f1os. GEICO est\u00e1 dirigido por Tony Nicely,
\nquien ingres\u00f3 a la empresa a los 18 a\u00f1os y cumpli\u00f3 51 a\u00f1os de servicio en 2012.
\nMe froto los ojos cuando veo lo que Tony ha logrado. El a\u00f1o pasado, cabe se\u00f1alar, su r\u00e9cord fue
\nconsiderablemente mejor de lo que indica la ganancia t\u00e9cnica GAAP de GEICO de $ 680 millones. debido a un cambio
\nEn las normas contables a principios de a\u00f1o, registramos un cargo a las ganancias t\u00e9cnicas de GEICO de
\n410 millones de d\u00f3lares. Este rubro no tuvo nada que ver con los resultados operativos de 2012, no cambiando efectivo, ingresos, gastos.
\nni impuestos. En efecto, la amortizaci\u00f3n simplemente ampli\u00f3 la ya enorme diferencia entre el valor intr\u00ednseco de GEICO
\ny el valor al que lo llevamos en nuestros libros.
\nAdem\u00e1s, GEICO obtuvo su beneficio t\u00e9cnico a pesar de que la empresa sufri\u00f3 su mayor p\u00e9rdida individual en
\nhistoria. La causa fue el hurac\u00e1n Sandy, que le cost\u00f3 a GEICO m\u00e1s de tres veces la p\u00e9rdida que sufri\u00f3 por
\nKatrina, la anterior poseedora del r\u00e9cord. Aseguramos 46,906 veh\u00edculos que fueron destruidos o da\u00f1ados por la tormenta, un
\nUna cifra asombrosa que refleja la participaci\u00f3n de mercado l\u00edder de GEICO en el \u00e1rea metropolitana de Nueva York.
\nEl a\u00f1o pasado, GEICO disfrut\u00f3 de un aumento significativo tanto en la tasa de renovaci\u00f3n para los asegurados existentes
\n(\u201cpersistencia\u201d) y en el porcentaje de cotizaciones tarifarias que resultaron en ventas (\u201ccierres\u201d). Grandes d\u00f3lares viajan en esos
\ndos factores: un aumento sostenido en la persistencia de apenas un punto porcentual aumenta el valor intr\u00ednseco en m\u00e1s de
\nmil millones de d\u00f3lares. Las ganancias de GEICO en 2012 ofrecen una prueba dram\u00e1tica de que cuando la gente consulta los precios de la empresa, normalmente<\/p>\n
descubren que pueden ahorrar sumas importantes. (Pru\u00e9benos al 1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 o GEICO.com. Aseg\u00farese de mencionar que es un
\naccionista; ese hecho generalmente resultar\u00e1 en un descuento.)
\n***********
\nAdem\u00e1s de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s peque\u00f1as, la mayor\u00eda de ellas<\/p>\n
ejerciendo su oficio en rincones extra\u00f1os del mundo de los seguros. En conjunto, estas empresas han cumplido consistentemente
\nun beneficio t\u00e9cnico. Adem\u00e1s, como muestra la siguiente tabla, tambi\u00e9n nos proporcionan una flotaci\u00f3n sustancial. charlie y
\nAprecio estas empresas y sus directivos.
\nA finales de 2012, ampliamos este grupo adquiriendo Guard Insurance, una empresa de Wilkes\u00adBarre que escribe
\nSeguro de compensaci\u00f3n para trabajadores, principalmente para empresas m\u00e1s peque\u00f1as. Las primas anuales de Guard suman alrededor de $300<\/p>\n
mill\u00f3n. La compa\u00f1\u00eda tiene excelentes perspectivas de crecimiento tanto en su negocio tradicional como en las nuevas l\u00edneas que ha iniciado
\nofrecer.
\nBeneficio t\u00e9cnico (en
\nOperaciones de Seguros
\n………<\/p>\n
BH Reaseguro<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
millones)
\n2011 2012<\/p>\n
2012
\n$ 304<\/p>\n
2011<\/p>\n
$(714)
\n144<\/p>\n
$34,821<\/p>\n
$33,728<\/p>\n
355<\/p>\n
20,128<\/p>\n
19,714<\/p>\n
GEICO …………….<\/p>\n
680*<\/p>\n
576<\/p>\n
11,578<\/p>\n
11,169<\/p>\n
Otra Primaria. . . . . . . . . .<\/p>\n
286<\/p>\n
242<\/p>\n
6,598<\/p>\n
5.960<\/p>\n
$1,625<\/p>\n
$248<\/p>\n
$73,125<\/p>\n
$70,571<\/p>\n
General Re<\/p>\n
………….<\/p>\n
*Despu\u00e9s de un cargo de $410 millones contra las ganancias que surgen de un cambio contable en toda la industria.
\nEntre las grandes operaciones de seguros, la de Berkshire me impresiona como la mejor del mundo. fue nuestro dia de suerte
\ncuando, en marzo de 1967, Jack Ringwalt nos vendi\u00f3 sus dos aseguradoras de da\u00f1os por 8,6 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Empresas reguladas con uso intensivo de capital
\nTenemos dos operaciones principales, BNSF y MidAmerican Energy, que tienen importantes caracter\u00edsticas comunes que las distinguen de
\nnuestros otros negocios. En consecuencia, les asignamos su propia secci\u00f3n en esta carta y dividimos sus estad\u00edsticas financieras combinadas en nuestro
\nbalance y estado de resultados GAAP.
\nUna caracter\u00edstica clave de ambas empresas es su enorme inversi\u00f3n en activos regulados de muy larga duraci\u00f3n, financiados parcialmente
\npor grandes cantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. De hecho, nuestro cr\u00e9dito no es necesario porque cada empresa
\ntiene un poder adquisitivo que, incluso en condiciones terribles, cubre ampliamente sus necesidades de intereses. En la tibia econom\u00eda del a\u00f1o pasado,
\npor ejemplo, la cobertura de intereses de BNSF fue de 9,6 veces. (Nuestra definici\u00f3n de cobertura es ganancias\/intereses antes de impuestos, no
\nEBITDA\/intereses, una medida com\u00fanmente utilizada que consideramos profundamente defectuosa).
\nMientras tanto, en MidAmerican, dos factores clave garantizan su capacidad para pagar la deuda en todas las circunstancias: las ganancias resistentes
\na la recesi\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda, que resultan de nuestra oferta exclusiva de un servicio esencial, y su gran diversidad de flujos de ganancias, que la
\nprotegen de sufrir da\u00f1os graves. por cualquier \u00fanico organismo regulador.
\nCada d\u00eda, nuestras dos subsidiarias impulsan la econom\u00eda estadounidense de maneras importantes:
\n\u0160 BNSF transporta alrededor del 15% (medido en toneladas\u00admilla) de toda la carga interurbana, ya sea por cami\u00f3n, ferrocarril, agua, aire o tuber\u00eda.
\nDe hecho, movemos m\u00e1s toneladas\u00admilla de mercanc\u00edas que nadie, un hecho que convierte a BNSF en la arteria m\u00e1s importante del sistema
\ncirculatorio de nuestra econom\u00eda.
\nBNSF tambi\u00e9n mueve su carga de una manera extraordinariamente eficiente en combustible y respetuosa con el medio ambiente, transportando una
\ntonelada de carga a aproximadamente 500 millas con un solo gal\u00f3n de combustible diesel. Los camiones que realizan el mismo trabajo consumen
\naproximadamente cuatro veces m\u00e1s combustible.<\/p>\n
\u0160 Las empresas de servicios el\u00e9ctricos de MidAmerican atienden a clientes minoristas regulados en diez estados. S\u00f3lo un holding de servicios
\np\u00fablicos presta servicios a m\u00e1s estados. Adem\u00e1s, somos l\u00edderes en energ\u00edas renovables: en primer lugar, desde un comienzo estable hace
\nnueve a\u00f1os, ahora representamos el 6% de la capacidad de generaci\u00f3n e\u00f3lica del pa\u00eds. En segundo lugar, cuando completemos tres
\nproyectos que ahora est\u00e1n en construcci\u00f3n, poseeremos aproximadamente el 14% de la capacidad de generaci\u00f3n solar de Estados Unidos.
\nProyectos como estos requieren enormes inversiones de capital. De hecho, una vez finalizado, nuestra cartera de energ\u00edas renovables habr\u00e1
\ncostado 13.000 millones de d\u00f3lares. Nos encanta asumir esos compromisos si prometen retornos razonables y, en ese frente, confiamos mucho en la
\nregulaci\u00f3n futura.
\nNuestra confianza est\u00e1 justificada tanto por nuestra experiencia pasada como por el conocimiento de que la sociedad siempre necesitar\u00e1
\ninversiones masivas tanto en transporte como en energ\u00eda. A los gobiernos les conviene tratar a los proveedores de capital de una manera que garantice
\nel flujo continuo de fondos hacia proyectos esenciales. Y es de nuestro propio inter\u00e9s llevar a cabo nuestras operaciones de una manera que obtenga la
\naprobaci\u00f3n de nuestros reguladores y las personas que representan.
\nNuestros directivos deben pensar hoy en lo que el pa\u00eds necesitar\u00e1 en el futuro. Energ\u00eda y transporte
\nlos proyectos pueden tardar muchos a\u00f1os en concretarse; un pa\u00eds en crecimiento simplemente no puede darse el lujo de quedarse atr\u00e1s.
\nHemos estado haciendo nuestra parte para asegurarnos de que eso no suceda. Cualquier cosa que haya o\u00eddo sobre la deteriorada
\ninfraestructura de nuestro pa\u00eds no se aplica de ninguna manera a BNSF ni a los ferrocarriles en general. El sistema ferroviario de Estados Unidos nunca
\nha estado en mejor forma, como consecuencia de enormes inversiones de la industria. Sin embargo, no nos dormimos en los laureles: BNSF gastar\u00e1
\nalrededor de $4 mil millones en el ferrocarril en 2013, aproximadamente el doble de su cargo de depreciaci\u00f3n y m\u00e1s de lo que cualquier ferrocarril ha
\ngastado en un solo a\u00f1o.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
En Matt Rose, de BNSF, y Greg Abel, de MidAmerican, tenemos dos directores ejecutivos destacados. Ellos son
\nGerentes extraordinarios que han desarrollado negocios que sirven bien tanto a sus clientes como a sus propietarios. cada uno tiene
\nmi agradecimiento y cada uno merece el suyo. Estas son las cifras clave de sus negocios:
\nMidAmerican (89,8% de propiedad)<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2012 2011<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 429 $ 469
\nUtilidad de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279<\/p>\n
236<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos occidentales 771
\n………………………………………….<\/p>\n
737<\/p>\n
Tuber\u00edas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
\nInicioServicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39<\/p>\n
383<\/p>\n
Otros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36<\/p>\n
91<\/p>\n
……………….
\nUtilidad operativa antes de intereses e impuestos corporativos
\nIntereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1.958
\n314<\/p>\n
1.982
\n336<\/p>\n
Impuestos sobre la. renta
\n……………………………………………<\/p>\n
172<\/p>\n
315<\/p>\n
82<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …. $ 1,472 $ 1,331
\nGanancias aplicables a Berkshire<\/p>\n
……………………………$ 1.323$ 1.204<\/p>\n
BNSF<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2012 2011<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …… $20,835 $19,548
\nGastos de explotaci\u00f3n ………………………………………… 14.247<\/p>\n
14.835<\/p>\n
…………………….
\nGanancias operativas antes de intereses e impuestos 5.301<\/p>\n
6.000
\n623<\/p>\n
Inter\u00e9s (neto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560
\nImpuestos sobre la renta………………………………………….
\n..
\n1.769<\/p>\n
2.005<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …. $ 3,372 $ 2,972<\/p>\n
Los lectores atentos notar\u00e1n una incongruencia en la tabulaci\u00f3n de ganancias de MidAmerican. \u00bfQu\u00e9 en el mundo?
\nes HomeServices, una operaci\u00f3n de intermediaci\u00f3n inmobiliaria, que lo hace en un apartado titulado \u201cRegulado, Intensivo en Capital
\n\u00bfNegocios?
\nBueno, su propiedad lleg\u00f3 con MidAmerican cuando compramos el control de esa empresa en 2000. En ese momento
\nAl mismo tiempo, me concentr\u00e9 en las operaciones de servicios p\u00fablicos de MidAmerican y apenas me di cuenta de HomeServices, que en ese entonces s\u00f3lo pose\u00eda una<\/p>\n
Pocas empresas de intermediaci\u00f3n inmobiliaria.<\/p>\n
Sin embargo, desde entonces, la empresa ha ido incorporando peri\u00f3dicamente agentes residenciales (tres en 2012) y ahora cuenta con
\nunos 16.000 agentes en una serie de ciudades importantes de Estados Unidos. (Nuestras empresas de corretaje de bienes ra\u00edces se enumeran en la p\u00e1gina 107).
\nEn 2012, nuestros agentes participaron en $42 mil millones de d\u00f3lares en ventas de viviendas, un 33% m\u00e1s que en 2011.<\/p>\n
Adem\u00e1s, HomeServices compr\u00f3 el a\u00f1o pasado el 67% de la franquicia Prudential y Real Living.
\noperaciones, que en conjunto otorgan licencias a 544 empresas de corretaje en todo el pa\u00eds y reciben una peque\u00f1a regal\u00eda sobre
\nsus ventas. Tenemos un acuerdo para comprar el saldo de esas operaciones dentro de cinco a\u00f1os. en el futuro
\na\u00f1os, gradualmente cambiaremos el nombre de nuestros franquiciados y de las empresas de franquicia que poseemos a Berkshire Hathaway.
\nHogarServicios.<\/p>\n
Ron Peltier ha hecho un trabajo sobresaliente en la gesti\u00f3n de HomeServices durante un per\u00edodo de depresi\u00f3n. No fue
\nEl mercado inmobiliario contin\u00faa fortaleci\u00e9ndose, esperamos que las ganancias aumenten significativamente.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\ny declaraci\u00f3n de resultados de todo el grupo.
\nBalance General 31\/12\/12 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes ……………. $ 5,338 Cuentas y
\ndocumentos por cobrar ……. 7,382 9,675 734<\/p>\n
Documentos por pagar ……………..$ 1,454
\n……..
\nOtros pasivos corrientes 8.527<\/p>\n
Inventario …………………..
\nOtros activos circulantes . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Total pasivos corrientes<\/p>\n
……..<\/p>\n
9,981<\/p>\n
Total de activos corrientes …………….<\/p>\n
23,129<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles…
\nActivos fijos
\n………………..<\/p>\n
26,017<\/p>\n
diferidos Deuda a plazo y otros<\/p>\n
18,871<\/p>\n
pasivos Participaciones no<\/p>\n
3,416<\/p>\n
48.657
\ncontroladoras Patrimonio de Berkshire ………….<\/p>\n
$71,433<\/p>\n
$71,433<\/p>\n
Impuestos<\/p>\n
Otros activos<\/p>\n
………………..<\/p>\n
……………<\/p>\n
4,907
\n..<\/p>\n
……<\/p>\n
5.826
\n2.062<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2012<\/p>\n
2011*<\/p>\n
2010<\/p>\n
Ingresos ………………………………………… $83,255 Gastos operativos .. ……………………………<\/p>\n
$72,406<\/p>\n
$66,610<\/p>\n
76,978 Gastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
\nGanancias antes de impuestos ………………………….. 6.131 Impuestos sobre la renta y<\/p>\n
67,239
\n130<\/p>\n
62.225
\n111<\/p>\n
no participaciones controladoras …………….. 2,432 Utilidad neta ……………… ……………<\/p>\n
5.037<\/p>\n
4.274<\/p>\n
$ 3,699 *Incluye ganancias de Lubrizol del 16 de septiembre.<\/p>\n
1.998<\/p>\n
1.812<\/p>\n
$ 3.039<\/p>\n
$2,462<\/p>\n
Nuestros datos de ingresos y gastos conforme a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (\u00abGAAP\u00bb) est\u00e1n en<\/p>\n
p\u00e1gina 29. Por el contrario, las cifras de gastos operativos anteriores no son GAAP. En particular, excluyen algunos
\npartidas contables de compras, principalmente la amortizaci\u00f3n de ciertos activos intangibles. Presentamos los datos en este
\nmanera porque Charlie y yo creemos que las cifras ajustadas reflejan con mayor precisi\u00f3n los gastos y ganancias reales de
\nlos negocios agregados en la tabla.
\nNo explicar\u00e9 todos los ajustes (algunos son peque\u00f1os y arcanos), pero los inversores serios deber\u00edan hacerlo.
\ncomprender la naturaleza dispar de los activos intangibles: algunos realmente se agotan con el tiempo, mientras que otros nunca pierden valor.<\/p>\n
Con el software, por ejemplo, los cargos de amortizaci\u00f3n son gastos muy reales. Cargos contra otros intangibles como
\nSin embargo, la amortizaci\u00f3n de las relaciones con los clientes surge a trav\u00e9s de reglas de contabilidad de compras y claramente no es real.<\/p>\n
gastos. La contabilidad GAAP no hace distinci\u00f3n entre los dos tipos de cargos. Es decir, ambos se registran como
\ngastos al calcular las ganancias, aunque desde el punto de vista de un inversor no podr\u00edan ser m\u00e1s diferentes.
\nEn las cifras que cumplen con los GAAP que mostramos en la p\u00e1gina 29, los cargos de amortizaci\u00f3n de $600 millones para el<\/p>\n
Las empresas incluidas en este apartado se deducen como gastos. Llamar\u00edamos alrededor del 20% de estos \u201creales\u201d \u2013y de hecho
\nesa es la porci\u00f3n que hemos incluido en la tabla anterior, y el resto no. Esta diferencia se ha vuelto significativa
\ndebido a las muchas adquisiciones que hemos realizado.
\nLos gastos de amortizaci\u00f3n \u201cno reales\u201d tambi\u00e9n cobran importancia en algunas de nuestras principales participaciones. IBM ha hecho muchos<\/p>\n
peque\u00f1as adquisiciones en los \u00faltimos a\u00f1os y ahora informa peri\u00f3dicamente \u00abganancias operativas ajustadas\u00bb, una cifra no GAAP que<\/p>\n
excluye ciertos ajustes contables de compras. Los analistas se centran en esta cifra, como deber\u00edan.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, la empresa no destaca un cargo de amortizaci\u00f3n \u201cno real\u201d en Wells Fargo y, que yo sepa, nunca se ha se\u00f1alado
\nen los informes de los analistas. Las ganancias que informa Wells Fargo est\u00e1n fuertemente cargadas por un cargo de \u201camortizaci\u00f3n de
\ndep\u00f3sitos b\u00e1sicos\u201d, lo que implica que estos dep\u00f3sitos est\u00e1n desapareciendo a un ritmo bastante r\u00e1pido. Sin embargo, los dep\u00f3sitos
\nb\u00e1sicos aumentan peri\u00f3dicamente. El cargo el a\u00f1o pasado fue de unos 1.500 millones de d\u00f3lares. En ning\u00fan sentido, excepto en la
\ncontabilidad GAAP, este enorme cargo es un gasto.
\nY aqu\u00ed termina la lecci\u00f3n de contabilidad de hoy. \u00bfPor qu\u00e9 nadie grita \u201cM\u00e1s, m\u00e1s\u201d?
\n***********
\nLa multitud de empresas en esta secci\u00f3n vende productos que van desde piruletas hasta aviones a reacci\u00f3n. Algunas de las empresas
\ndisfrutan de una econom\u00eda excelente, medida por las ganancias sobre activos tangibles netos no apalancados que van desde el 25% despu\u00e9s
\nde impuestos hasta m\u00e1s del 100%. Otros producen buenos rendimientos del orden del 12\u00ad20%. Algunos, sin embargo, tienen rendimientos muy
\npobres, como resultado de algunos errores graves que comet\u00ed en mi trabajo de asignaci\u00f3n de capital.<\/p>\n
Hace m\u00e1s de 50 a\u00f1os, Charlie me dijo que era mucho mejor comprar un negocio maravilloso a un precio justo que comprar un
\nnegocio justo a un precio maravilloso. A pesar de la l\u00f3gica convincente de su posici\u00f3n, a veces he vuelto a mi viejo h\u00e1bito de buscar
\ngangas, con resultados que van desde tolerables hasta terribles. Afortunadamente, mis errores generalmente ocurrieron cuando hac\u00eda
\ncompras m\u00e1s peque\u00f1as. Nuestras grandes adquisiciones en general han funcionado bien y, en algunos casos, m\u00e1s que bien.<\/p>\n
Por lo tanto, vistas como una sola entidad, las empresas de este grupo son un excelente negocio. ellos emplean
\n22.600 millones de d\u00f3lares de activos tangibles netos y, sobre esa base, ganaron un 16,3% despu\u00e9s de impuestos.<\/p>\n
Por supuesto, un negocio con una econom\u00eda estupenda puede ser una mala inversi\u00f3n si el precio pagado es excesivo. Hemos
\npagado primas sustanciales a los activos tangibles netos para la mayor\u00eda de nuestros negocios, un costo que se refleja en la gran cifra que
\nmostramos para los activos intangibles. Sin embargo, en general estamos obteniendo un rendimiento decente del capital que hemos
\ninvertido en este sector. Adem\u00e1s, el valor intr\u00ednseco de las empresas, en conjunto, supera su valor en libros por un buen margen. Aun as\u00ed,
\nla diferencia entre el valor intr\u00ednseco y el valor en libros en los segmentos de la industria aseguradora y regulada es mucho mayor. Es all\u00ed
\ndonde residen los grandes ganadores.
\n***********
\nMarmon proporciona un ejemplo de una brecha clara y sustancial que existe entre el valor contable y el valor intr\u00ednseco.
\nvalor. Perm\u00edtanme explicarles el extra\u00f1o origen de este diferencial.
\nEl a\u00f1o pasado les dije que hab\u00edamos comprado acciones adicionales en Marmon, elevando nuestra propiedad al 80% (frente al
\n64% que adquirimos en 2008). Tambi\u00e9n les dije que la contabilidad GAAP nos exig\u00eda registrar inmediatamente la compra de 2011 en
\nnuestros libros por mucho menos de lo que pagamos. Ya he tenido un a\u00f1o para pensar en esta extra\u00f1a regla contable, pero todav\u00eda tengo
\nque encontrar una explicaci\u00f3n que tenga alg\u00fan sentido; ni Charlie ni Marc Hamburg, nuestro director financiero, pueden encontrar ninguna.
\nMi confusi\u00f3n aumenta cuando me dicen que si no hubi\u00e9ramos pose\u00eddo ya el 64%, el 16% que compramos en 2011 se habr\u00eda registrado en
\nnuestros libros a nuestro costo.
\nEn 2012 (y a principios de 2013, retroactivo al final de 2012) adquirimos un 10% adicional de Marmon y se requiri\u00f3 el mismo
\nextra\u00f1o tratamiento contable. La cancelaci\u00f3n de $700 millones en la que incurrimos inmediatamente no tuvo ning\u00fan efecto en las ganancias,
\npero s\u00ed redujo el valor contable y, por lo tanto, la ganancia en patrimonio neto de 2012.
\nEl coste de nuestra reciente compra del 10% implica un valor de 12.600 millones de d\u00f3lares para el 90% de Marmon que ahora poseemos.<\/p>\n
Sin embargo, el valor contable de nuestro balance para el 90% es de 8 mil millones de d\u00f3lares. Charlie y yo creemos que nuestra compra
\nactual representa un valor excelente. Si estamos en lo cierto, nuestra participaci\u00f3n en Marmon vale al menos 4.600 millones de d\u00f3lares m\u00e1s
\nque su valor en libros.<\/p>\n
Marmon es una empresa diversa, compuesta por alrededor de 150 empresas que operan en una amplia variedad de industrias.
\nSu negocio m\u00e1s importante implica la propiedad de vagones cisterna que se alquilan a una variedad de transportistas, como compa\u00f1\u00edas
\npetroleras y qu\u00edmicas. Marmon lleva a cabo este negocio a trav\u00e9s de dos filiales, Union Tank Car en EE. UU. y Procor en Canad\u00e1.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Union Tank Car existe desde hace mucho tiempo y hasta entonces era propiedad de Standard Oil Trust.
\nEl imperio se disolvi\u00f3 en 1911. Busque su logotipo UTLX en los vagones cisterna cuando vea pasar los trenes. como un Berkshire
\nAccionista, usted es due\u00f1o de los autos con esa insignia. Cuando veas un auto UTLX, infla un poco el pecho y disfruta del
\nLa misma satisfacci\u00f3n que sin duda experiment\u00f3 John D. Rockefeller al contemplar su flota hace un siglo.
\nLos vagones cisterna son propiedad de los transportistas o de los arrendadores, no de los ferrocarriles. A finales de a\u00f1o Union Tank Car y Procor<\/p>\n
en conjunto pose\u00edan 97.000 autom\u00f3viles con un valor contable neto de 4.000 millones de d\u00f3lares. Cabe se\u00f1alar que un coche nuevo cuesta m\u00e1s de
\n$100,000. Union Tank Car tambi\u00e9n es un importante fabricante de vagones cisterna; algunos de ellos se vender\u00e1n pero la mayor\u00eda se vender\u00e1n.
\npropiedad de \u00e9ste y arrendada. Hoy en d\u00eda, su cartera de pedidos se extiende hasta bien entrado 2014.<\/p>\n
Tanto en BNSF como en Marmon, nos estamos beneficiando del resurgimiento de la producci\u00f3n de petr\u00f3leo estadounidense. De hecho, nuestro<\/p>\n
El ferrocarril ahora transporta alrededor de 500.000 barriles de petr\u00f3leo diarios, aproximadamente el 10% del total producido en los \u201c48 pa\u00edses inferiores\u201d.<\/p>\n
(es decir, sin contar Alaska y el extranjero). Todo indica que los env\u00edos de petr\u00f3leo de BNSF crecer\u00e1n sustancialmente en
\npr\u00f3ximos a\u00f1os.
\n***********
\nEl espacio nos impide entrar en detalles sobre muchos otros negocios en este segmento. Compa\u00f1\u00eda
\nLa informaci\u00f3n espec\u00edfica sobre las operaciones de 2012 de algunas de las unidades m\u00e1s grandes aparece en las p\u00e1ginas 76 a 79.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nEste sector, el m\u00e1s peque\u00f1o, incluye dos empresas de alquiler, XTRA (remolques) y CORT (muebles), adem\u00e1s de
\nClayton Homes, el principal productor y financiador de viviendas prefabricadas del pa\u00eds. Aparte de estos 100%\u00ad
\nfiliales propias, tambi\u00e9n incluimos en esta categor\u00eda un conjunto de activos financieros y nuestra participaci\u00f3n del 50% en Berkadia
\nHipoteca Comercial.
\nIncluimos a Clayton en este sector porque posee y administra 332.000 hipotecas, por un total de 13.700 millones de d\u00f3lares.
\nEn gran parte, estos pr\u00e9stamos se han otorgado a familias de ingresos bajos y medios. Sin embargo, los pr\u00e9stamos han
\ntuvo un buen desempe\u00f1o durante el colapso de la vivienda, validando as\u00ed nuestra convicci\u00f3n de que un pago inicial razonable
\ny una relaci\u00f3n razonable entre pagos e ingresos evitar\u00e1 p\u00e9rdidas descomunales por ejecuciones hipotecarias, incluso en tiempos de tensi\u00f3n.<\/p>\n
Clayton tambi\u00e9n produjo 25.872 viviendas prefabricadas el a\u00f1o pasado, un 13,5% m\u00e1s que en 2011. Esa producci\u00f3n represent\u00f3
\nrepresenta alrededor del 4,8% de todas las residencias unifamiliares construidas en el pa\u00eds, una proporci\u00f3n que hace que Clayton America sea el n\u00famero
\nun constructor de viviendas.<\/p>\n
CORT y XTRA tambi\u00e9n son l\u00edderes en sus industrias. Nuestros gastos en equipo nuevo de alquiler en
\nXTRA totaliz\u00f3 256 millones de d\u00f3lares en 2012, m\u00e1s del doble de su gasto de depreciaci\u00f3n. Mientras los competidores se preocupan por
\nAnte las incertidumbres de hoy, XTRA se prepara para el ma\u00f1ana.
\nA Berkadia le sigue yendo bien. Nuestros socios de Leucadia hacen la mayor parte del trabajo en esta empresa, una
\narreglo que Charlie y yo abrazamos felizmente.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el resumen de ganancias antes de impuestos para este sector:<\/p>\n
2012<\/p>\n
2011
\n(en millones)<\/p>\n
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $35 Berkadia<\/p>\n
$25
\n154<\/p>\n
Clayton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
\nCORT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
42<\/p>\n
29<\/p>\n
extra<\/p>\n
106<\/p>\n
126<\/p>\n
……………………..<\/p>\n
Ingresos financieros netos*<\/p>\n
………….<\/p>\n
*Excluye ganancias o p\u00e9rdidas de capital<\/p>\n
14<\/p>\n
410<\/p>\n
440<\/p>\n
$848<\/p>\n
$774<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
A continuaci\u00f3n mostramos nuestras inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan un valor de mercado de m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/12
\nComparte<\/p>\n
Porcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………. 400.000.000 The Coca\u00ad<\/p>\n
13,7<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
Cola Company . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,9<\/p>\n
1,299<\/p>\n
14.500<\/p>\n
24.123.911ConocoPhillips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,0<\/p>\n
1,219<\/p>\n
1.399<\/p>\n
22,999,600 DIRECTV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68.115.484<\/p>\n
3,8<\/p>\n
1,057<\/p>\n
1,154<\/p>\n
Corporaci\u00f3n Internacional de M\u00e1quinas de Negocios. . . . . . 28.415.250<\/p>\n
6,0<\/p>\n
13.048<\/p>\n
Moody’s Corporation ………………. 20.060.390 Munich Re 20.668.118 Phillips
\n66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……………………….
\n.<\/p>\n
12,7<\/p>\n
11,680
\n287<\/p>\n
3,599<\/p>\n
25.848.838<\/p>\n
1.430<\/p>\n
3,3<\/p>\n
2,990
\n660<\/p>\n
5,1<\/p>\n
768<\/p>\n
1.295<\/p>\n
La empresa Procter & Gamble. . . . . . . . . . .
\nSanofi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,9<\/p>\n
336<\/p>\n
3.563<\/p>\n
2,0<\/p>\n
2,073<\/p>\n
2.438<\/p>\n
2,350<\/p>\n
2,268
\n2,493<\/p>\n
3.947.555 POSCO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n52.477.678<\/p>\n
11,3<\/p>\n
$8,715<\/p>\n
1.097<\/p>\n
Tesco plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,2<\/p>\n
78.060.769<\/p>\n
Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,2<\/p>\n
2,401<\/p>\n
54.823.433<\/p>\n
Tiendas Wal\u00adMart, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,6<\/p>\n
2,837<\/p>\n
3.741<\/p>\n
Wells Fargo & Compa\u00f1\u00eda. . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros …………………………..<\/p>\n
8,7<\/p>\n
10,906<\/p>\n
15.592<\/p>\n
7,646<\/p>\n
11.330<\/p>\n
$49,796<\/p>\n
$87,662<\/p>\n
415.510.889<\/p>\n
456.170.061<\/p>\n
Total de acciones ordinarias negociadas en el mercado<\/p>\n
….<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nrectificaciones o amortizaciones que se hayan requerido.
\nUn punto sobre la composici\u00f3n de esta lista merece menci\u00f3n. En los \u00faltimos informes anuales de Berkshire, cada
\nLas acciones detalladas en este espacio las compr\u00e9 yo, en el sentido de que tom\u00e9 la decisi\u00f3n de comprarlas para Berkshire. Pero
\nA partir de esta lista, cualquier inversi\u00f3n realizada por Todd Combs o Ted Weschler \u2013 o una compra combinada de ellos \u2013
\nque alcance el umbral de d\u00f3lares para la lista (1.000 millones de d\u00f3lares este a\u00f1o) ser\u00e1n incluidos. Arriba est\u00e1 la primera acci\u00f3n de este tipo,
\nDIRECTV, que tanto Todd como Ted mantienen en sus carteras y cuyas tenencias combinadas a finales de 2012 eran
\nvalorado en los 1.150 millones de d\u00f3lares que se muestran.<\/p>\n
Todd y Ted tambi\u00e9n gestionan los fondos de pensiones de determinadas filiales de Berkshire, mientras que otras, por motivos regulatorios<\/p>\n
por motivos, son gestionados por asesores externos. No incluimos tenencias de los fondos de pensiones en nuestro informe anual.
\ntabulaciones, aunque sus carteras a menudo se superponen a las de Berkshire.<\/p>\n
***********
\nSeguimos liquidando la parte de nuestra cartera de derivados que implicaba la asunci\u00f3n por parte de Berkshire.
\nde riesgos similares a los de un seguro. (Sin embargo, nuestros negocios de servicios p\u00fablicos de electricidad y gas seguir\u00e1n utilizando derivados para<\/p>\n
prop\u00f3sitos operativos.) Los nuevos compromisos requerir\u00edan que deposit\u00e1ramos garant\u00edas y, con excepciones menores, estamos
\nno est\u00e1 dispuesto a hacer eso. Los mercados pueden comportarse de maneras extraordinarias y no tenemos ning\u00fan inter\u00e9s en exponer a Berkshire a<\/p>\n
alg\u00fan evento inesperado en el mundo financiero que podr\u00eda requerir que depositemos monta\u00f1as de efectivo en un momento dado.
\naviso.
\nCharlie y yo creemos en operar con muchas capas redundantes de liquidez y evitamos cualquier tipo de
\nobligaci\u00f3n que podr\u00eda agotar nuestro efectivo de manera material. Eso reduce nuestros retornos en 99 de cada 100 a\u00f1os. Pero lo haremos
\nsobreviven en el n\u00famero 100 mientras que muchos otros fracasan. Y dormiremos bien en los 100.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Todos los derivados que hemos vendido y que brindan protecci\u00f3n crediticia a los bonos corporativos vencer\u00e1n el pr\u00f3ximo a\u00f1o.
\nAhora es casi seguro que nuestras ganancias de estos contratos se aproximar\u00e1n a mil millones de d\u00f3lares antes de impuestos. Tambi\u00e9n
\nrecibimos sumas muy sustanciales por adelantado sobre estos derivados, y la \u201cflotaci\u00f3n\u201d atribuible a ellos ha promediado alrededor de 2 mil
\nmillones de d\u00f3lares durante sus cinco a\u00f1os de vida. En conjunto, estos derivados han proporcionado un resultado m\u00e1s que satisfactorio,
\nespecialmente considerando el hecho de que est\u00e1bamos garantizando cr\u00e9ditos corporativos \u2013en su mayor\u00eda de la variedad de alto
\nrendimiento\u2013 durante el p\u00e1nico financiero y la recesi\u00f3n posterior.
\nEn nuestro otro compromiso importante con derivados, vendimos opciones de venta a largo plazo sobre cuatro \u00edndices burs\u00e1tiles
\nl\u00edderes en EE. UU., Reino Unido, Europa y Jap\u00f3n. Estos contratos se iniciaron entre 2004 y 2008 e incluso en las peores circunstancias s\u00f3lo
\ntienen requisitos de garant\u00eda menores. En 2010 deshicimos alrededor del 10% de nuestra exposici\u00f3n con una ganancia de 222 millones de
\nd\u00f3lares. Los contratos restantes vencen entre 2018 y 2026. Solo cuenta el valor del \u00edndice en la fecha de vencimiento; nuestras contrapartes
\nno tienen derecho a una terminaci\u00f3n anticipada.
\nBerkshire recibi\u00f3 primas de 4.200 millones de d\u00f3lares cuando suscribimos los contratos que siguen pendientes. Si todos estos
\ncontratos hubieran vencido a finales de 2011, habr\u00edamos tenido que pagar 6.200 millones de d\u00f3lares; la cifra correspondiente a finales de
\n2012 ascend\u00eda a 3.900 millones de d\u00f3lares. Con esta gran ca\u00edda en la responsabilidad de liquidaci\u00f3n inmediata, redujimos nuestro pasivo
\nGAAP a finales de 2012 a $7.5 mil millones de $8.5 mil millones a fines de 2011. Aunque no es seguro, Charlie y yo creemos que es
\nprobable que el pasivo final sea considerablemente menor que la cantidad que actualmente llevamos en nuestros libros. Mientras tanto,
\npodemos invertir los 4.200 millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n derivados de estos contratos como mejor nos parezca.
\nCompramos algunos peri\u00f3dicos. . . \u00bfPeri\u00f3dicos?
\nDurante los \u00faltimos quince meses, adquirimos 28 diarios a un costo de 344 millones de d\u00f3lares. Esto puede resultarle
\ndesconcertante por dos razones. En primer lugar, les he dicho durante mucho tiempo en estas cartas y en nuestras reuniones anuales que
\nla circulaci\u00f3n, la publicidad y las ganancias de la industria period\u00edstica en general seguramente disminuir\u00e1n. Esa predicci\u00f3n todav\u00eda se
\nmantiene. En segundo lugar, las propiedades que compramos no cumplieron con nuestros requisitos de tama\u00f1o frecuentemente establecidos
\npara las adquisiciones.
\nPodemos abordar el segundo punto f\u00e1cilmente. A Charlie y a m\u00ed nos encantan los peri\u00f3dicos y, si su econom\u00eda tiene sentido, los
\ncompraremos incluso cuando est\u00e9n muy por debajo del umbral de tama\u00f1o que requerir\u00edamos para la compra de, digamos, una empresa de
\naparatos. Abordar el primer punto requiere que proporcione una explicaci\u00f3n m\u00e1s elaborada, incluyendo algo de historia.
\nLas noticias, en pocas palabras, son lo que la gente no sabe y quiere saber. Y la gente buscar\u00e1 sus noticias (lo que es importante
\npara ellos) de cualquier fuente que proporcione la mejor combinaci\u00f3n de inmediatez, facilidad de acceso, confiabilidad, exhaustividad y bajo
\ncosto. La importancia relativa de estos factores var\u00eda seg\u00fan la naturaleza de la noticia y la persona que la desea.<\/p>\n
Antes de la televisi\u00f3n e Internet, los peri\u00f3dicos eran la fuente principal de una incre\u00edble variedad de noticias, hecho que los hac\u00eda
\nindispensables para un porcentaje muy alto de la poblaci\u00f3n. Ya sea que sus intereses fueran citas internacionales, nacionales, locales,
\ndeportivas o financieras, su peri\u00f3dico generalmente era el primero en brindarle la informaci\u00f3n m\u00e1s reciente. De hecho, su art\u00edculo conten\u00eda
\ntanto que quer\u00eda aprender que recibi\u00f3 el valor de su dinero, incluso si s\u00f3lo una peque\u00f1a cantidad de sus p\u00e1ginas hablaban de sus intereses
\nespec\u00edficos. Mejor a\u00fan, los anunciantes normalmente pagaban casi todo el costo del producto y los lectores se aprovechaban de ellos.<\/p>\n
Adem\u00e1s, los propios anuncios ofrec\u00edan informaci\u00f3n de vital inter\u00e9s para hordas de lectores, proporcionando de hecho a\u00fan m\u00e1s
\n\u00abnoticias\u00bb. Los editores se estremecer\u00edan ante la idea, pero para muchos lectores saber qu\u00e9 trabajos o apartamentos estaban disponibles,
\nqu\u00e9 supermercados ofrec\u00edan qu\u00e9 especiales de fin de semana o qu\u00e9 pel\u00edculas se proyectaban, d\u00f3nde y cu\u00e1ndo era mucho m\u00e1s importante
\nque las opiniones expresadas en la p\u00e1gina editorial.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
A su vez, el peri\u00f3dico local era indispensable para los anunciantes. Si Sears o Safeway construyeron tiendas en Omaha,
\nnecesitaron un \u201cmeg\u00e1fono\u201d para decirles a los residentes de la ciudad por qu\u00e9 sus tiendas deber\u00edan ser visitadas hoy. De hecho, los
\ngrandes almacenes y tiendas de comestibles compet\u00edan por aventajar a su competencia con anuncios de varias p\u00e1ginas, sabiendo que
\nlos productos que anunciaban volar\u00edan de los estantes. Al no existir ning\u00fan otro meg\u00e1fono remotamente comparable al del peri\u00f3dico, los
\nanuncios se vend\u00edan solos.
\nMientras un peri\u00f3dico fuera el \u00fanico en su comunidad, sus beneficios ser\u00edan extraordinarios; si se gestionaba bien o mal, poco
\nimportaba. (Como confes\u00f3 un editor sure\u00f1o: \u201cDebo mi exaltada posici\u00f3n en la vida a dos grandes instituciones estadounidenses: el
\nnepotismo y el monopolio\u201d).
\nCon el paso de los a\u00f1os, casi todas las ciudades se convirtieron en pueblos con un solo peri\u00f3dico (o albergaron dos peri\u00f3dicos
\ncompetidores que unieron fuerzas para operar como una sola unidad econ\u00f3mica). Esta contracci\u00f3n era inevitable porque la mayor\u00eda de la gente
\ndeseaba leer y pagar por un solo art\u00edculo. Cuando exist\u00eda competencia, el peri\u00f3dico que consegu\u00eda una ventaja significativa en circulaci\u00f3n recib\u00eda
\ncasi autom\u00e1ticamente la mayor cantidad de anuncios. Eso dej\u00f3 a los anuncios atrayendo a los lectores y a los lectores atrayendo anuncios. Este
\nproceso simbi\u00f3tico signific\u00f3 la perdici\u00f3n para el peri\u00f3dico m\u00e1s d\u00e9bil y pas\u00f3 a ser conocido como \u201csupervivencia de los m\u00e1s gordos\u201d.<\/p>\n
Ahora el mundo ha cambiado. Las cotizaciones burs\u00e1tiles y los detalles de los eventos deportivos nacionales son viejas
\nnoticias mucho antes de que las imprentas comiencen a rodar. Internet ofrece amplia informaci\u00f3n sobre empleos y viviendas disponibles.
\nLa televisi\u00f3n bombardea a los espectadores con noticias pol\u00edticas, nacionales e internacionales. Por lo tanto, en un \u00e1rea de inter\u00e9s tras otra, los
\nperi\u00f3dicos han perdido su \u201cprimac\u00eda\u201d. Y, a medida que sus audiencias han ca\u00eddo, tambi\u00e9n lo ha hecho la publicidad. (Los ingresos por anuncios
\nclasificados de \u201cse busca ayuda\u201d \u2013 durante mucho tiempo una enorme fuente de ingresos para los peri\u00f3dicos \u2013 se han desplomado m\u00e1s del 90%
\nen los \u00faltimos 12 a\u00f1os.)<\/p>\n
Sin embargo, los peri\u00f3dicos siguen reinando en la difusi\u00f3n de noticias locales. Si quiere saber qu\u00e9 est\u00e1 pasando en su ciudad
\n(ya sea que las noticias sean sobre el alcalde, los impuestos o el f\u00fatbol de la escuela secundaria), no hay sustituto para un peri\u00f3dico
\nlocal que est\u00e9 haciendo su trabajo. Los ojos de un lector pueden ponerse vidriosos despu\u00e9s de leer un par de p\u00e1rrafos sobre los
\naranceles canadienses o los acontecimientos pol\u00edticos en Pakist\u00e1n; Se leer\u00e1 hasta el final una historia sobre el propio lector o sus
\nvecinos. Dondequiera que exista un sentido generalizado de comunidad, un peri\u00f3dico que atienda las necesidades informativas
\nespeciales de esa comunidad seguir\u00e1 siendo indispensable para una parte importante de sus residentes.
\nSin embargo, incluso un producto valioso puede autodestruirse debido a una estrategia comercial defectuosa. Y ese proceso
\nha estado en marcha durante la \u00faltima d\u00e9cada en casi todos los peri\u00f3dicos de tama\u00f1o. Los editores \u2013incluido Berkshire en Buffalo\u2013 han
\nofrecido su peri\u00f3dico gratuitamente en Internet cobrando sumas significativas por el ejemplar f\u00edsico. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda esto conducir a algo
\nm\u00e1s que a una fuerte y constante ca\u00edda en las ventas del producto impreso? Adem\u00e1s, la ca\u00edda de la circulaci\u00f3n hace que el peri\u00f3dico
\nsea menos esencial para los anunciantes. En estas condiciones, el \u201cc\u00edrculo virtuoso\u201d del pasado
\nreversa.
\nEl Wall Street Journal adopt\u00f3 pronto un modelo de remuneraci\u00f3n. Pero el principal ejemplo de peri\u00f3dico local es el Arkansas
\nDemocrat\u00adGazette, publicado por Walter Hussman, Jr. Walter tambi\u00e9n adopt\u00f3 pronto un formato de pago y, durante la \u00faltima d\u00e9cada, su
\nperi\u00f3dico ha conservado su circulaci\u00f3n mucho mejor que cualquier otro peri\u00f3dico importante del pa\u00eds. . A pesar del poderoso ejemplo de
\nWalter, s\u00f3lo en el \u00faltimo a\u00f1o otros peri\u00f3dicos, incluido el de Berkshire, han explorado acuerdos salariales. Lo que funcione mejor \u2013y la
\nrespuesta a\u00fan no est\u00e1 clara\u2013 ser\u00e1 copiado ampliamente.
\n***********
\nCharlie y yo creemos que los peri\u00f3dicos que proporcionen informaci\u00f3n completa y confiable a comunidades estrechamente
\nunidas y que tengan una estrategia sensata en Internet seguir\u00e1n siendo viables durante mucho tiempo. No creemos que el \u00e9xito venga
\nde recortar ni el contenido de las noticias ni la frecuencia de publicaci\u00f3n. De hecho, es casi seguro que una cobertura informativa escasa
\nconducir\u00e1 a un n\u00famero reducido de lectores. Y la publicaci\u00f3n menos diaria que ahora se est\u00e1 probando en algunos pueblos o ciudades
\ngrandes \u2013si bien puede mejorar las ganancias en el corto plazo\u2013 parece segura que disminuir\u00e1 la relevancia de los peri\u00f3dicos con el
\ntiempo. Nuestro objetivo es mantener nuestros peri\u00f3dicos llenos de contenido de inter\u00e9s para nuestros lectores y que quienes nos
\nencuentren \u00fatiles les paguen adecuadamente, ya sea que el producto que vean est\u00e9 en sus manos o en Internet.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestra confianza se ve reforzada por la disponibilidad del destacado grupo directivo de Terry Kroeger en el Omaha World\u00adHerald,
\nun equipo que tiene la capacidad de supervisar un gran grupo de peri\u00f3dicos. Los peri\u00f3dicos individuales, sin embargo, ser\u00e1n independientes
\nen su cobertura de noticias y opiniones editoriales. (Vot\u00e9 por Obama; de nuestros 12 diarios que respaldaron a un candidato presidencial, 10
\noptaron por Romney).
\nCiertamente, nuestros peri\u00f3dicos no est\u00e1n aislados de las fuerzas que han estado reduciendo los ingresos.
\nA\u00fan as\u00ed, los seis peque\u00f1os diarios que pose\u00edamos a lo largo de 2012 no tuvieron cambios en sus ingresos durante el a\u00f1o, un resultado muy
\nsuperior al experimentado por los diarios de las grandes ciudades. Adem\u00e1s, los dos grandes peri\u00f3dicos que operamos a lo largo del a\u00f1o
\n(The Buffalo News y Omaha World\u00adHerald) mantuvieron su p\u00e9rdida de ingresos en un 3%, lo que tambi\u00e9n fue un resultado superior a la media.
\nEntre los peri\u00f3dicos de las 50 \u00e1reas metropolitanas m\u00e1s grandes de Estados Unidos, nuestros peri\u00f3dicos de Buffalo y Omaha se ubican cerca de los
\nprimeros en penetraci\u00f3n de circulaci\u00f3n en sus territorios de origen.<\/p>\n
Esta popularidad no es accidental: hay que darle cr\u00e9dito a los editores de esos peri\u00f3dicos \u2013Margaret Sullivan en el News y Mike
\nReilly en el World\u00adHerald\u2013 por brindar informaci\u00f3n que ha hecho que sus publicaciones sean indispensables para los lectores interesados en
\nla comunidad. (Lamento decir que Margaret nos dej\u00f3 recientemente para unirse a The New York Times, cuyas ofertas de trabajo son dif\u00edciles
\nde rechazar. Ese peri\u00f3dico fue una excelente contrataci\u00f3n y le deseamos lo mejor).
\nEs casi seguro que las ganancias en efectivo de Berkshire provenientes de sus papeles tendr\u00e1n una tendencia a la baja con el tiempo. Ni
\nsiquiera una estrategia sensata en Internet podr\u00e1 evitar una modesta erosi\u00f3n. Sin embargo, a nuestro costo, creo que estos papeles cumplir\u00e1n o
\nsuperar\u00e1n nuestra prueba econ\u00f3mica para adquisiciones. Los resultados hasta la fecha respaldan esa creencia.<\/p>\n
Charlie y yo, sin embargo, todav\u00eda operamos bajo el principio econ\u00f3mico 11 (detallado en la p\u00e1gina 99) y no continuaremos con
\nla operaci\u00f3n de ning\u00fan negocio condenado a p\u00e9rdidas interminables. Un diario que adquirimos mediante una compra al por mayor a Media
\nGeneral no era muy rentable bajo la propiedad de esa empresa. Despu\u00e9s de analizar los resultados del peri\u00f3dico, no vimos remedio para las
\np\u00e9rdidas y lo cerramos de mala gana. Todos los diarios que nos quedan deber\u00edan ser rentables durante mucho tiempo. (Se enumeran en la
\np\u00e1gina 108.) A precios adecuados \u2013y eso significa un m\u00faltiplo muy bajo de los ingresos actuales\u2013 compraremos m\u00e1s papeles del tipo que
\nnos guste.
\n***********
\nUn hito en las operaciones period\u00edsticas de Berkshire se produjo a finales de a\u00f1o cuando Stan Lipsey se jubil\u00f3 como editor.
\nde Las noticias de Buffalo. No es exagerado decir que News podr\u00eda estar extinto si no fuera por Stan.
\nCharlie y yo adquirimos el News en abril de 1977. Era un peri\u00f3dico vespertino, predominante entre semana pero sin edici\u00f3n
\ndominical. En todo el pa\u00eds, la tendencia de circulaci\u00f3n era hacia los peri\u00f3dicos matutinos. Adem\u00e1s, el domingo se estaba volviendo cada vez
\nm\u00e1s cr\u00edtico para la rentabilidad de los diarios metropolitanos. Sin un peri\u00f3dico dominical, el News estaba destinado a perder frente a su
\ncompetidor matutino, que ten\u00eda un producto dominical gordo y arraigado.
\nPor lo tanto, comenzamos a imprimir una edici\u00f3n dominical a finales de 1977. Y entonces se desat\u00f3 el infierno. Nuestro competidor
\nnos demand\u00f3 y el juez de distrito Charles Brieant, Jr. redact\u00f3 un duro fallo que paraliz\u00f3 la presentaci\u00f3n de nuestro peri\u00f3dico.
\nSu fallo fue posteriormente revocado \u2013despu\u00e9s de 17 largos meses\u2013 en una dura reprimenda de 3\u00ad0 por parte del Tribunal de Apelaciones del Segundo Circuito.<\/p>\n
Mientras la apelaci\u00f3n estaba pendiente, perdimos circulaci\u00f3n, tuvimos una hemorragia de dinero y est\u00e1bamos en constante peligro de cerrar
\nel negocio.
\nEntra Stan Lipsey, un amigo m\u00edo de la d\u00e9cada de 1960, que, con su esposa, hab\u00eda vendido a Berkshire un peque\u00f1o Omaha
\nsemanal. Stan me pareci\u00f3 un periodista extraordinario, conocedor de todos los aspectos de la circulaci\u00f3n, la producci\u00f3n, las ventas y la
\nedici\u00f3n. (Fue una persona clave para que ese peque\u00f1o semanario ganara el Premio Pulitzer en 1973.) As\u00ed que cuando me encontr\u00e9 en un
\ngran problema en el News, le ped\u00ed a Stan que dejara su c\u00f3moda forma de vida en Omaha para hacerse cargo de Buffalo.<\/p>\n
\u00c9l nunca dud\u00f3. Junto con Murray Light, nuestro editor, Stan persever\u00f3 durante cuatro a\u00f1os de d\u00edas muy oscuros hasta que News
\ngan\u00f3 la lucha competitiva en 1982. Desde entonces, a pesar de la dif\u00edcil econom\u00eda de Buffalo, el desempe\u00f1o de News ha sido excepcional.
\nComo amigo y como gerente, Stan es simplemente el mejor.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Dividendos
\nA varios accionistas de Berkshire (incluidos algunos de mis buenos amigos) les gustar\u00eda que Berkshire pagara un dividendo en
\nefectivo. Les desconcierta que disfrutemos de los dividendos que recibimos de la mayor\u00eda de las acciones que posee Berkshire, pero no pagamos
\nnada nosotros mismos. Entonces, examinemos cu\u00e1ndo los dividendos tienen sentido y cu\u00e1ndo no para los accionistas.
\nUna empresa rentable puede asignar sus ganancias de varias maneras (que no son mutuamente excluyentes). La direcci\u00f3n de una
\nempresa deber\u00eda examinar primero las posibilidades de reinversi\u00f3n que ofrece su negocio actual: proyectos para volverse m\u00e1s eficiente,
\nexpandirse territorialmente, ampliar y mejorar las l\u00edneas de productos o ampliar de otro modo el foso econ\u00f3mico que separa a la empresa de sus
\ncompetidores.
\nLes pido a los gerentes de nuestras subsidiarias que se concentren continuamente en oportunidades para ampliar el foso, y encuentran
\nmuchas que tienen sentido econ\u00f3mico. Pero a veces nuestros gerentes fallan. La causa habitual del fracaso es que empiezan con la respuesta
\nque quieren y luego trabajan hacia atr\u00e1s para encontrar una justificaci\u00f3n que la respalde. Por supuesto, el proceso es subconsciente; eso es lo
\nque lo hace tan peligroso.
\nSu presidente no ha estado libre de este pecado. En el informe anual de Berkshire de 1986, describ\u00ed c\u00f3mo veinte a\u00f1os de esfuerzo
\nadministrativo y mejoras de capital en nuestro negocio textil original fueron un ejercicio in\u00fatil. Quer\u00eda que el negocio tuviera \u00e9xito y deseaba tomar
\nuna serie de malas decisiones. (Incluso compr\u00e9 otra empresa textil de Nueva Inglaterra). Pero los deseos hacen que los sue\u00f1os se hagan realidad
\ns\u00f3lo en las pel\u00edculas de Disney; es veneno en los negocios.
\nA pesar de estos errores pasados, nuestra primera prioridad con los fondos disponibles siempre ser\u00e1 examinar si se pueden
\nimplementar de manera inteligente en nuestros diversos negocios. Nuestro r\u00e9cord de 12.100 millones de d\u00f3lares en inversiones en activos fijos
\ny adquisiciones complementarias en 2012 demuestra que \u00e9ste es un campo f\u00e9rtil para la asignaci\u00f3n de capital en Berkshire. Y aqu\u00ed tenemos una
\nventaja: debido a que operamos en tantas \u00e1reas de la econom\u00eda, disfrutamos de una gama de opciones mucho m\u00e1s amplia que la que tienen la
\nmayor\u00eda de las corporaciones. Al decidir qu\u00e9 hacer, podemos regar las flores y evitar las malas hierbas.
\nIncluso despu\u00e9s de desplegar grandes cantidades de capital en nuestras operaciones actuales, Berkshire generar\u00e1 regularmente una
\ngran cantidad de efectivo adicional. Por lo tanto, nuestro siguiente paso es buscar adquisiciones no relacionadas con nuestros negocios actuales.
\nAqu\u00ed nuestra prueba es simple: \u00bfCharlie y yo creemos que podemos efectuar una transacci\u00f3n que probablemente har\u00e1 que nuestros accionistas
\nsean m\u00e1s ricos por acci\u00f3n que antes de la adquisici\u00f3n?
\nHe cometido muchos errores en las adquisiciones y cometer\u00e9 m\u00e1s. Sin embargo, en general, nuestro historial es satisfactorio, lo que
\nsignifica que nuestros accionistas son mucho m\u00e1s ricos hoy de lo que ser\u00edan si los fondos que utilizamos para las adquisiciones se hubieran
\ndedicado a recompras de acciones o dividendos.
\nPero, para utilizar el descargo de responsabilidad est\u00e1ndar, el desempe\u00f1o pasado no es garant\u00eda de resultados futuros. Esto es
\nparticularmente cierto en Berkshire: debido a nuestro tama\u00f1o actual, realizar adquisiciones que sean significativas y sensatas ahora es m\u00e1s dif\u00edcil
\nde lo que ha sido durante la mayor parte de nuestros a\u00f1os.
\nSin embargo, un gran acuerdo todav\u00eda nos ofrece posibilidades de aumentar materialmente el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n. BNSF es
\nun buen ejemplo: ahora vale considerablemente m\u00e1s que nuestro valor en libros. Si, en cambio, hubi\u00e9ramos asignado los fondos necesarios para
\nesta compra a dividendos o recompras, usted y yo habr\u00edamos estado peor. Aunque las grandes transacciones del tipo BNSF ser\u00e1n raras, todav\u00eda
\nhay algunas ballenas en el oc\u00e9ano.
\nEl tercer uso de los fondos (recompras) es sensato para una empresa cuando sus acciones se venden con un descuento significativo
\nrespecto al valor intr\u00ednseco calculado de forma conservadora. De hecho, las recompras disciplinadas son la forma m\u00e1s segura de utilizar los
\nfondos de manera inteligente: es dif\u00edcil equivocarse cuando se compran billetes de un d\u00f3lar por 80 centavos o menos. En el informe del a\u00f1o
\npasado explicamos nuestros criterios para las recompras y, si se presenta la oportunidad, compraremos grandes cantidades de nuestras
\nacciones. Originalmente dijimos que no pagar\u00edamos m\u00e1s del 110% del valor contable, pero result\u00f3 poco realista. Por lo tanto, aumentamos el
\nl\u00edmite al 120% en diciembre, cuando un bloque grande estuvo disponible a aproximadamente el 116% del valor contable.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Pero nunca lo olvide: en las decisiones de recompra, el precio es de suma importancia. El valor se destruye cuando las compras se realizan
\npor encima del valor intr\u00ednseco. Los directores y yo creemos que los accionistas que contin\u00faan se benefician de manera significativa con compras hasta
\nnuestro l\u00edmite del 120%.
\nY eso nos lleva a los dividendos. Aqu\u00ed tenemos que hacer algunas suposiciones y usar algunas matem\u00e1ticas. Las cifras requerir\u00e1n una
\nlectura cuidadosa, pero son esenciales para comprender los argumentos a favor y en contra de los dividendos. As\u00ed que tengan paciencia conmigo.<\/p>\n
Comenzaremos suponiendo que usted y yo somos propietarios iguales de una empresa con un patrimonio neto de 2 millones de d\u00f3lares. La
\nempresa gana el 12% sobre el patrimonio neto tangible (240.000 d\u00f3lares) y puede esperar razonablemente ganar el mismo 12% sobre las ganancias
\nreinvertidas. Adem\u00e1s, hay personas externas que siempre desean participar en nuestro negocio por el 125% del patrimonio neto. Por lo tanto, el valor
\nde lo que cada uno posee es ahora de 1,25 millones de d\u00f3lares.
\nLe gustar\u00eda que nosotros dos, accionistas, recibi\u00e9ramos un tercio de las ganancias anuales de nuestra empresa y que se reinvirtieran dos
\ntercios. Cree que ese plan equilibrar\u00e1 muy bien sus necesidades tanto de ingresos actuales como de crecimiento de capital. Entonces usted sugiere que
\npaguemos $80 000 de las ganancias actuales y retengamos $160 000 para aumentar las ganancias futuras del negocio. En el primer a\u00f1o, su dividendo
\nser\u00eda de $40 000 y, a medida que las ganancias crecieran y se mantuviera el pago de un tercio, tambi\u00e9n lo har\u00eda su dividendo. En total, los dividendos
\ny el valor de las acciones aumentar\u00edan un 8% cada a\u00f1o (12% ganado sobre el patrimonio neto menos 4% del patrimonio neto pagado).<\/p>\n
Despu\u00e9s de diez a\u00f1os, nuestra empresa tendr\u00eda un patrimonio neto de $4,317,850 (los $2 millones originales compuestos al 8%) y su
\ndividendo en el pr\u00f3ximo a\u00f1o ser\u00eda de $86,357. Cada uno de nosotros tendr\u00eda acciones por valor de 2.698.656 d\u00f3lares (125% de nuestra mitad del
\npatrimonio neto de la empresa). Y vivir\u00edamos felices para siempre: los dividendos y el valor de nuestras acciones seguir\u00edan creciendo a un ritmo del 8%
\nanual.
\nSin embargo, existe un enfoque alternativo que nos har\u00eda a\u00fan m\u00e1s felices. En este escenario, dejar\u00edamos todas las ganancias en la empresa
\ny vender\u00edamos cada uno el 3,2% de nuestras acciones anualmente. Dado que las acciones se vender\u00edan al 125% del valor en libros, este enfoque
\nproducir\u00eda inicialmente los mismos $40 000 en efectivo, una suma que crecer\u00eda anualmente. Llame a esta opci\u00f3n el enfoque de \u201cventa masiva\u201d.<\/p>\n
Bajo este escenario de \u201cventa masiva\u201d, el patrimonio neto de nuestra empresa aumenta a $6,211,696 despu\u00e9s de diez a\u00f1os ($2 millones
\ncompuestos al 12%). Debido a que vender\u00edamos acciones cada a\u00f1o, nuestro porcentaje de propiedad habr\u00eda disminuido y, despu\u00e9s de diez a\u00f1os, cada
\nuno de nosotros poseer\u00edamos el 36,12% del negocio. Aun as\u00ed, su parte del patrimonio neto de la empresa en ese momento ser\u00eda de 2.243.540 d\u00f3lares.
\nY recuerde, cada d\u00f3lar del patrimonio neto atribuible a cada uno de nosotros se puede vender por 1,25 d\u00f3lares. Por lo tanto, el valor de mercado de sus
\nacciones restantes ser\u00eda $2,804,425, aproximadamente un 4% mayor que el valor de sus acciones si hubi\u00e9ramos seguido el enfoque de dividendos.<\/p>\n
Adem\u00e1s, sus ingresos anuales en efectivo derivados de la pol\u00edtica de liquidaci\u00f3n ser\u00edan ahora un 4% superiores a los que habr\u00eda recibido en
\nel escenario de dividendos. \u00a1Voil\u00e1! \u2013 tendr\u00eda m\u00e1s efectivo para gastar anualmente y m\u00e1s valor de capital.<\/p>\n
Este c\u00e1lculo, por supuesto, supone que nuestra empresa hipot\u00e9tica puede ganar un promedio del 12% anual sobre el patrimonio neto y que
\nsus accionistas pueden vender sus acciones por un promedio del 125% del valor en libros. Hasta ese momento, el S&P 500 gana considerablemente
\nm\u00e1s del 12% de su patrimonio neto y se vende a un precio muy por encima del 125% de ese patrimonio neto.
\nAmbas suposiciones tambi\u00e9n parecen razonables para Berkshire, aunque ciertamente no est\u00e1n aseguradas.
\nAdem\u00e1s, en el lado positivo, tambi\u00e9n existe la posibilidad de que se superen los supuestos. Si lo son, el argumento a favor de la pol\u00edtica de
\nliquidaci\u00f3n se vuelve a\u00fan m\u00e1s fuerte. A lo largo de la historia de Berkshire \u2013una que ciertamente no se repetir\u00e1\u2013 la pol\u00edtica de ventas masivas habr\u00eda
\nproducido resultados para los accionistas dram\u00e1ticamente superiores a la pol\u00edtica de dividendos.<\/p>\n
Aparte de las matem\u00e1ticas favorables, hay otros dos \u2013e importantes\u2013 argumentos a favor de una pol\u00edtica de liquidaci\u00f3n.
\nEn primer lugar, los dividendos imponen una pol\u00edtica espec\u00edfica de retiro de efectivo a todos los accionistas. Si, digamos, la pol\u00edtica es el 40% de los
\ningresos, quienes deseen el 30% o el 50% se ver\u00e1n frustrados. Nuestros 600.000 accionistas cubren el frente costero en su deseo de efectivo. Sin
\nembargo, es seguro decir que muchos de ellos \u2013tal vez incluso la mayor\u00eda\u2013 est\u00e1n en una modalidad de ahorro neto y l\u00f3gicamente deber\u00edan preferir no
\nrealizar ning\u00fan pago.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
La alternativa de venta, por otro lado, permite a cada accionista elegir entre recibir efectivo y acumular capital. Un accionista
\npuede optar por retirar en efectivo, digamos, el 60% de las ganancias anuales, mientras que otros accionistas eligen el 20% o nada en
\nabsoluto. Por supuesto, un accionista en nuestro escenario de pago de dividendos podr\u00eda darse la vuelta y utilizar sus dividendos para
\ncomprar m\u00e1s acciones. Pero al hacerlo recibir\u00eda una paliza: tendr\u00eda que pagar impuestos y tambi\u00e9n pagar una prima del 25% para reinvertir
\nsu dividendo. (Recuerde que las compras de acciones en el mercado abierto se realizan al 125% del valor contable).<\/p>\n
La segunda desventaja del enfoque de dividendos es de igual importancia: las consecuencias fiscales para todos los accionistas
\ncontribuyentes son inferiores \u2013normalmente muy inferiores\u2013 a las del programa de liquidaci\u00f3n. Seg\u00fan el programa de dividendos, todo el
\nefectivo recibido por los accionistas cada a\u00f1o est\u00e1 sujeto a impuestos, mientras que el programa de ventas genera impuestos solo sobre la
\nporci\u00f3n de ganancias de los ingresos en efectivo.
\nPerm\u00edtanme terminar este ejercicio de matem\u00e1ticas (y puedo escucharlos aplaudir mientras guardo el taladro del dentista)
\nusando mi propio caso para ilustrar c\u00f3mo las enajenaciones regulares de acciones por parte de un accionista pueden ir acompa\u00f1adas de
\nuna mayor inversi\u00f3n en su negocio. Durante los \u00faltimos siete a\u00f1os, he donado anualmente alrededor del 41\u20444% de mis acciones de
\nBerkshire. A trav\u00e9s de este proceso, mi posici\u00f3n original de 712.497.000 acciones equivalentes B (ajustadas por divisi\u00f3n) ha disminuido a
\n528.525.623 acciones. Claramente mi porcentaje de propiedad de la empresa ha disminuido significativamente.
\nSin embargo, mi inversi\u00f3n en el negocio en realidad ha aumentado: el valor contable de mi participaci\u00f3n actual en Berkshire
\nexcede considerablemente el valor contable atribuible a mis participaciones de hace siete a\u00f1os. (Las cifras reales son 28.200 millones de
\nd\u00f3lares para 2005 y 40.200 millones de d\u00f3lares para 2012.) En otras palabras, ahora tengo mucho m\u00e1s dinero trabajando para m\u00ed en
\nBerkshire a pesar de que mi propiedad de la empresa ha disminuido materialmente. Tambi\u00e9n es cierto que mi participaci\u00f3n tanto en el valor
\ncomercial intr\u00ednseco de Berkshire como en el poder adquisitivo normal de la compa\u00f1\u00eda es mucho mayor que en 2005.
\nCon el tiempo, espero que esta acumulaci\u00f3n de valor contin\u00fae \u2013aunque de manera decididamente irregular\u2013 incluso cuando ahora dono
\nanualmente m\u00e1s del 41\u20442% de mis acciones (el aumento se produjo porque recientemente dupliqu\u00e9 mis promesas de por vida para
\ndeterminadas fundaciones).
\n***********
\nPor encima de todo, la pol\u00edtica de dividendos debe ser siempre clara, coherente y racional. Una pol\u00edtica caprichosa confundir\u00e1 a
\nlos propietarios y ahuyentar\u00e1 a los posibles inversores. Phil Fisher lo expres\u00f3 maravillosamente hace 54 a\u00f1os en el cap\u00edtulo 7 de su
\nCommon Stocks and Uncommon Profits, un libro que figura s\u00f3lo detr\u00e1s de The Intelligent Investor y la edici\u00f3n de 1940 de Security Analysis
\nen la lista de los mejores de todos los tiempos para el inversor serio. Phil explic\u00f3 que se puede gestionar con \u00e9xito un restaurante que sirva
\nhamburguesas o, alternativamente, uno que ofrezca comida china. Pero no puedes cambiar caprichosamente entre los dos y retener a los
\nfans de cualquiera de ellos.
\nLa mayor\u00eda de las empresas pagan dividendos consistentes, generalmente intentan aumentarlos anualmente y los recortan de
\nmala gana. Nuestras empresas de la cartera de las \u201cCuatro Grandes\u201d siguen este enfoque sensato y comprensible y, en determinados
\ncasos, tambi\u00e9n recompran acciones de forma bastante agresiva.
\nAplaudimos sus acciones y esperamos que contin\u00faen por el camino actual. Nos gustan los mayores dividendos y nos encantan
\nlas recompras a precios adecuados.
\nEn Berkshire, sin embargo, hemos seguido sistem\u00e1ticamente un enfoque diferente que sabemos que ha sido sensato y que
\nesperamos que se haya hecho comprensible en los p\u00e1rrafos que acaba de leer. Mantendremos esta pol\u00edtica mientras creamos que nuestras
\nsuposiciones sobre la acumulaci\u00f3n del valor contable y la prima del precio de mercado parezcan razonables.
\nSi las perspectivas de cualquiera de los factores empeoran sustancialmente, reexaminaremos nuestras acciones.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 4 de mayo en el CenturyLink Center. Carrie Sova estar\u00e1 a cargo. (Aunque es un
\nnombre nuevo, es la misma Carrie maravillosa del a\u00f1o pasado; se cas\u00f3 en junio con un tipo muy afortunado). Todo nuestro grupo de la
\nsede colabora para ayudarla; Todo el asunto es una producci\u00f3n casera y no podr\u00eda estar m\u00e1s orgulloso de quienes lo crearon.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Las puertas se abrir\u00e1n a las 7 am y a las 7:30 tendremos nuestro segundo Reto Internacional de Lanzamiento de Peri\u00f3dicos. El
\nobjetivo ser\u00e1 el porche de Clayton Home, exactamente a 35 pies de la l\u00ednea de lanzamiento. El a\u00f1o pasado luch\u00e9 con \u00e9xito contra todos
\nlos rivales. Pero ahora Berkshire ha adquirido una gran cantidad de peri\u00f3dicos y con ellos vino mucho talento para lanzar (o eso afirman
\nlos lanzadores). Ven a ver si su talento coincide con su charla. Mejor a\u00fan, \u00fanete. Los trabajos tendr\u00e1n entre 36 y 42 p\u00e1ginas y deber\u00e1s
\ndoblarlos t\u00fa mismo (sin gomas el\u00e1sticas).
\nA las 8:30 se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire. Una hora m\u00e1s tarde, iniciaremos el turno de preguntas y respuestas,
\nque (con un descanso para almorzar en los stands de CenturyLink) se extender\u00e1 hasta las 3:30. Despu\u00e9s de un breve receso, Charlie y yo
\nconvocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45. Si decide irse durante el per\u00edodo de preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras Charlie habla.<\/p>\n
La mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a hacerlo llenando el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados que
\nlinda con el \u00e1rea de reuniones con productos de docenas de subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado usted hizo su parte y la mayor\u00eda de
\nlas ubicaciones registraron ventas r\u00e9cord. En un per\u00edodo de nueve horas, vendimos 1.090 pares de botas Justin (es decir, un par cada 30
\nsegundos), 10.010 libras de dulces See’s, 12.879 cuchillos Quikut (24 cuchillos por minuto) y 5.784 pares de guantes Wells Lamont,
\nsiempre un atractivo art\u00edculo. Pero puedes hacerlo mejor. Recuerde: cualquiera que diga que el dinero no puede comprar la felicidad
\nsimplemente no ha comprado en nuestra reuni\u00f3n.
\nEl a\u00f1o pasado, Brooks, nuestra empresa de calzado para correr, expuso por primera vez y obtuvo ventas por 150.000 d\u00f3lares.
\nBrooks est\u00e1 en auge: su volumen en 2012 creci\u00f3 un 34%, adem\u00e1s de un aumento similar del 34% en 2011. La direcci\u00f3n de la empresa
\nespera otro aumento del 23% en 2013. Nuevamente tendremos un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la reuni\u00f3n.<\/p>\n
El domingo a las 8 am iniciaremos la \u201cBerkshire 5K\u201d, una carrera que comienza en CenturyLink. Los detalles completos para
\nparticipar se incluir\u00e1n en la Gu\u00eda del visitante que recibir\u00e1 con sus credenciales para la reuni\u00f3n. Tendremos muchas categor\u00edas para
\ncompetir, incluida una para los medios. (Ser\u00e1 divertido informar sobre su desempe\u00f1o). Lamentablemente, dejar\u00e9 de postularme; alguien
\ntiene que dar el pistoletazo de salida.
\nDebo advertirles que tenemos mucho talento local. Ted Weschler corri\u00f3 el marat\u00f3n en 3:01.
\nJim Weber, el din\u00e1mico director ejecutivo de Brooks, es otro velocista con una marca de 3:31. Todd Combs se especializa en triatl\u00f3n, pero
\nha cronometrado 22 minutos en los 5 km.
\nEsto, sin embargo, es s\u00f3lo el comienzo: nuestros directores tambi\u00e9n son \u00e1giles (es decir, algunos de nuestros directores lo son).
\nSteve Burke ha corrido un incre\u00edble marat\u00f3n de Boston en 2:39. (Es una cuesti\u00f3n de familia; su esposa, Gretchen, termin\u00f3 el marat\u00f3n de
\nNueva York en 3:25.) El mejor tiempo de Charlotte Guyman es 3:37, y Sue Decker cruz\u00f3 la cinta en Nueva York en 3:36.
\nCharlie no devolvi\u00f3 su cuestionario.
\nGEICO tendr\u00e1 un stand en el \u00e1rea comercial, atendido por varios de sus principales asesores de todo el pa\u00eds. Vis\u00edtenos para
\nsolicitar una cotizaci\u00f3n. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%).
\nEsta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo
\nsi califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Al
\nmenos la mitad de ustedes creo que podemos.
\nNo dejes de visitar el Bookworm. Contendr\u00e1 unos 35 libros y DVD, incluidos un par de nuevos.
\nCarol Loomis, quien ha sido invaluable para m\u00ed en la edici\u00f3n de esta carta desde 1977, es autora recientemente de Tap Dancing to Work:
\nWarren Buffett on Practically Everything. Ella y yo hemos firmado conjuntamente 500 copias, disponibles exclusivamente en la reuni\u00f3n.<\/p>\n
The Outsiders, de William Thorndike, Jr., es un libro excepcional sobre directores ejecutivos que se destacaron en la asignaci\u00f3n
\nde capital. Tiene un cap\u00edtulo revelador sobre nuestro director, Tom Murphy, en general, el mejor gerente de negocios que he conocido.
\nTambi\u00e9n recomiendo El choque de culturas de Jack Bogle y Investing Between the Lines de Laura Rittenhouse. Si necesita enviar sus
\ncompras de libros, habr\u00e1 un servicio de env\u00edo disponible cerca.
\nEl Omaha World\u00adHerald volver\u00e1 a tener un stand en el que se ofrecer\u00e1n algunos libros que ha publicado recientemente.
\nFan\u00e1ticos de los Husker de sangre roja: \u00bfhay alg\u00fan nebrasque\u00f1o que no lo sea? \u2013 seguramente querr\u00e1s comprar Unbeatable. Cuenta la
\nhistoria del f\u00fatbol de Nebraska durante 1993\u00ad97, una \u00e9poca dorada en la que los equipos de Tom Osborne terminaron 60\u00ad3.<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
Si gasta mucho, o aspira a serlo, visite Signature Aviation en el lado este del aeropuerto de Omaha entre el mediod\u00eda y las 5:00 p. m. del s\u00e1bado.
\nAll\u00ed contaremos con una flota de aviones NetJets que te acelerar\u00e1n el pulso. Ven en autob\u00fas; salida en jet privado. Vive un poco.<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n
\na la reuni\u00f3n y otros eventos. En ocasiones, las aerol\u00edneas han subido los precios para el fin de semana de Berkshire. Si viene de lejos, compare el costo de
\nvolar a Kansas City con el de Omaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente 21\u20442 horas, y es posible que pueda ahorrar una cantidad
\nsignificativa de dinero, especialmente si hab\u00eda planeado alquilar un autom\u00f3vil en Omaha. Gaste los ahorros con nosotros.<\/p>\n
En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos precios de
\ndescuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. El a\u00f1o pasado, la tienda factur\u00f3 35,9 millones de d\u00f3lares durante su venta de reuni\u00f3n anual, un r\u00e9cord hist\u00f3rico que
\nhace que otros minoristas se vuelvan ecol\u00f3gicos. Para obtener el descuento de Berkshire deber\u00e1s realizar tus compras entre el martes 30 de abril y el lunes
\n6 de mayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios
\nfabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han
\nhecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. NFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos. El
\ns\u00e1bado de este a\u00f1o, de 17.30 a 20.00 horas, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.<\/p>\n
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm el viernes 3 de mayo. La
\nsegunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 5 de mayo, de 9 a 16 horas.
\nEl s\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 6 pm. En los \u00faltimos a\u00f1os, nuestro volumen de tres d\u00edas ha superado con creces las ventas de todo diciembre,
\nnormalmente el mejor mes para un joyero.
\nEl domingo sobre las 13.00 empezar\u00e9 a trabajar como empleada en Borsheims. El a\u00f1o pasado mis ventas ascendieron a 1,5 millones de d\u00f3lares.
\nEste a\u00f1o no renunciar\u00e9 hasta alcanzar los 2 millones de d\u00f3lares. Como necesito irme mucho antes del atardecer, estar\u00e9 desesperado por hacer negocios.
\nVen a aprovecharme. Pregunta por mi precio de \u201cCrazy Warren\u201d.
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para accionistas estar\u00e1n
\ndisponibles desde el lunes 29 de abril hasta el s\u00e1bado 11 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como accionista presentando sus credenciales de
\nreuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire.<\/p>\n
El domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados Unidos, con los ojos
\nvendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca de all\u00ed, Norman Beck, un notable mago de Dallas,
\ndesconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles
\npara jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde. No los juegues por dinero.<\/p>\n
Gorat’s y Piccolo’s volver\u00e1n a estar abiertos exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 5 de mayo. Ambos estar\u00e1n abiertos
\nhasta las 10 pm, Gorat abrir\u00e1 a la 1 pm y Piccolo’s abrir\u00e1 a las 4 pm. Estos restaurantes son mis favoritos y comer\u00e9 en ambos el domingo por la noche.
\nRecuerde: Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes) y en Piccolo’s llame al 402\u00ad342\u00ad9038. En Piccolo’s, pide un
\nrefresco gigante de cerveza de ra\u00edz como postre. S\u00f3lo las mariquitas se quedan con el peque\u00f1o. (Una vez vi a Bill Gates acabar con dos de la variedad
\ngigante despu\u00e9s de una cena completa; fue entonces cuando supe que ser\u00eda un gran director).<\/p>\n
Nuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la reuni\u00f3n, haci\u00e9ndonos a
\nCharlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus direcciones de correo electr\u00f3nico son: Carol
\nLoomis, de Fortune, a quien se puede enviar un correo electr\u00f3nico a cloomis@fortunemail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com,
\ny Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en arsorkin@nytimes.com.<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
De las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 las seis que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los periodistas me han
\ndicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si la mantiene concisa, evita enviarla en el \u00faltimo momento, la relaciona con
\nBerkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al periodista si
\ndesea que se mencione su nombre si se selecciona su pregunta).<\/p>\n
El a\u00f1o pasado tuvimos un segundo panel de tres analistas que siguen a Berkshire. Todos eran especialistas en seguros y los
\naccionistas indicaron posteriormente que quer\u00edan un poco m\u00e1s de variedad. Por tanto, este a\u00f1o contaremos con un analista de seguros, Cliff
\nGallant de Nomura Securities. Jonathan Brandt de Ruane, Cunniff & Goldfarb se unir\u00e1 al panel de analistas para hacer preguntas relacionadas
\ncon nuestras operaciones no relacionadas con los seguros.
\nPor \u00faltimo, para animar las cosas, nos gustar\u00eda a\u00f1adir al panel un bajista acreditado en Berkshire, preferiblemente uno que est\u00e9 corto
\nen acciones. A\u00fan no hemos identificado un oso, nos gustar\u00eda saber de los solicitantes. El \u00fanico requisito es que seas un profesional de las
\ninversiones y negativo en Berkshire. Los tres analistas traer\u00e1n sus propias preguntas espec\u00edficas de Berkshire y se alternar\u00e1n con los periodistas
\ny la audiencia para formularlas.
\nCharlie y yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso a la nueva informaci\u00f3n de Berkshire simult\u00e1neamente y
\ntambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para analizarla, raz\u00f3n por la cual intentamos emitir informaci\u00f3n financiera despu\u00e9s del cierre del
\nmercado los viernes y nuestra reuni\u00f3n anual se celebra los s\u00e1bados. . No hablamos cara a cara con grandes inversores institucionales ni con
\nanalistas. Nuestra esperanza es que los periodistas y analistas hagan preguntas que eduquen a\u00fan m\u00e1s a los accionistas sobre su inversi\u00f3n.<\/p>\n
Ni Charlie ni yo obtendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se har\u00e1n. Sabemos que los periodistas y analistas
\nplantear\u00e1n algunas cuestiones dif\u00edciles, y as\u00ed es como nos gusta. En total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada
\nanalista y periodista y 18 de la audiencia. Si hay algo de tiempo extra, aprovecharemos m\u00e1s de la audiencia. Los interrogadores de la audiencia
\nser\u00e1n determinados mediante sorteos que se llevar\u00e1n a cabo a las 8:15 am en cada uno de los 11 micr\u00f3fonos ubicados en la arena y la sala
\nprincipal.
\n***********
\nPor una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All Stars, que dirigen
\nsus negocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Creo que su mentalidad est\u00e1 tan orientada a los accionistas como la que se puede
\nencontrar en el universo de las grandes empresas de propiedad p\u00fablica. La mayor\u00eda no tiene necesidad econ\u00f3mica de trabajar; la alegr\u00eda de
\nlograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa tanto para ellos como su sueldo.
\nSin embargo, son igualmente importantes los 23 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa (\u00a1todos en
\nun piso, que es como pretendemos mantenerlo!).
\nEste grupo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos regulatorios y de la SEC, presenta una declaraci\u00f3n de impuestos
\nfederales sobre la renta de 21,500 p\u00e1ginas, as\u00ed como declaraciones estatales y extranjeras, responde a innumerables consultas de accionistas
\ny medios, publica el informe anual, se prepara para la reuni\u00f3n m\u00e1s grande del pa\u00eds. reuni\u00f3n anual, coordina las actividades de la Junta, y la lista
\nsigue y sigue.
\nManejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus esfuerzos
\nvan m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el a\u00f1o pasado trataron con 48 universidades (seleccionadas entre
\n200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un d\u00eda de preguntas y respuestas conmigo. Tambi\u00e9n atienden todo tipo de solicitudes
\nque recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas para el almuerzo. Ning\u00fan director ejecutivo lo tiene mejor; Realmente tengo
\nganas de ir a trabajar a bailar claqu\u00e9 todos los d\u00edas.
\nEste equipo de oficina central, junto con nuestros gerentes operativos, tiene mi m\u00e1s profundo agradecimiento y merece el suyo como
\nBueno. Ven a Omaha, la cuna del capitalismo, el 4 de mayo y participa.<\/p>\n
1 de Marzo, 2013<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
24<\/p>\n
<\/p>\n
Desempe\u00f1o corporativo de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
Relativo<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
(1)<\/p>\n
(2)<\/p>\n
(1)\u00ad(2)<\/p>\n
1965…………………………………………. ……. 1966 ………………………………………… …………….
\n1967 ………………………….. ……………….. 1968 ………………………….. …………………………..
\n1969 ……………… ………………………….. 1970 ……………. ……………………………………
\n1971 ……. ………………………………………… 1972 …………………………………………. ……
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. ……. 1976 ………………………………………… …………….
\n1977 ………………………….. …………….. 1978 ………………………….. …………………………..
\n1979 ……………… ………………………….. 1980 ……………. ……………………………………
\n1981 ……. …………………………………………. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………………………. …… 1983 ……………………………. ……………..
\n1984 …………………………… ……………….. 1985 ………………………….. …………………….
\n1986 …………. …………………………… 1987 …………….. ………………………………….
\n1988 …….. ………………………………………… 1989 . …………………………………………. …..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. ……. 1992 …………………………………… …………….
\n1993 …………………………… …………….. 1994 ………………………….. …………………………..
\n1995 ……………… ………………………….. 1996 ……………. ……………………………………
\n1997 ……. ………………………………………… 1998 …………………………………………. ……
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. ……. 2002 ………………………………………… …………….
\n2003 …………………………… ………………. 2004 ………………………….. …………………………..
\n2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. ……. 2007 ………………………………………… …………….
\n2008 …………………………… ……………….. 2009 ………………………….. …………………………..
\n2010 ……………… ……………………………..
\n2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2012 …………………………………………. ……. 2013 ………………………………………… …………..<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3
\n0,5
\n6,5<\/p>\n
10,0<\/p>\n
13.8
\n32.0<\/p>\n
(6,2)
\n10,0
\n21,0
\n10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6)
\n19,8
\n13,0
\n4,6
\n14,4
\n18,2
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2013 ……………..
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2013 ……………………………<\/p>\n
(11,7)
\n30,9
\n11,0
\n(8,4)
\n3,9
\n14,6
\n18,9
\n(14,8)
\n(26,4)
\n37,2
\n23,6
\n(7,4)
\n6,4
\n18,2
\n32,3
\n(5,0)
\n21,4
\n22,4
\n6,1
\n31,6
\n18,6
\n5,1
\n16,6
\n31
\n0,7
\n(3,1)
\n30,5
\n7,6
\n10,1
\n1,3
\n37,6
\n23,0
\n33,4
\n28,6
\n21,0
\n( 9,1)
\n(11,9)<\/p>\n
Resultados<\/p>\n
(19.9)
\n8.0
\n24.6
\n8.1
\n1.8
\n2.8
\n19.5
\n31,9
\n(15.3)
\n35,7
\n39.3
\n17.6
\n17,5
\n(13.0)
\n36.4
\n18.6
\n9.9
\n7.5
\n16.6
\n7.5
\n14.4
\n3.5
\n12.7
\n10.5
\n9.1
\n12.7
\n4.2
\n12.6
\n5.5
\n8.8
\n0,7
\n19.7
\n(20.5)
\n15.6
\n5.7
\n32.1
\n(7.7)
\n(0.4)
\n1.5
\n2.6
\n5.5
\n27.4<\/p>\n
(22,1)
\n28,7
\n(6.7)
\n10,9
\n(2.1)
\n4,9
\n2.5
\n15,8
\n(1.6)
\n5,5 (37,0) 26,5 15,1
\n2,1 16,0 32,4
\n(14.2)<\/p>\n
19,7%<\/p>\n
9,8%<\/p>\n
693.518%<\/p>\n
9.841%<\/p>\n
9.9<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados
\n31\/12. A partir de 1979, las normas contables exigieron que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de capital que pose\u00edan en
\nmercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, Berkshire
\nLos resultados hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan.
\nutilizando los n\u00fameros reportados originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos , mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de
\nimpuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, su
\nLos resultados habr\u00edan quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00edan superado el
\nS&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que
\nel rezago agregado es sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLa ganancia de patrimonio neto de Berkshire durante 2013 fue de 34.200 millones de d\u00f3lares. Esa ganancia se produjo despu\u00e9s
\nde que dedujimos 1.800 millones de d\u00f3lares de cargos (sin sentido econ\u00f3mico, como explicar\u00e9 m\u00e1s adelante) que surgieron de nuestra
\ncompra de los intereses minoritarios en Marmon e Iscar. Despu\u00e9s de esos cargos, el valor contable por acci\u00f3n de nuestras acciones Clase
\nA y Clase B aument\u00f3 un 18,2%. Durante los \u00faltimos 49 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor en
\nlibros ha aumentado de $19 a $134,973, una tasa compuesta anual del 19,7%.*
\nEn la p\u00e1gina opuesta, mostramos nuestra medici\u00f3n del desempe\u00f1o de larga data: el cambio anual en el valor contable por acci\u00f3n
\nde Berkshire versus el desempe\u00f1o del mercado del S&P 500. Lo que cuenta, por supuesto, es el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n . Pero esa es
\nuna cifra subjetiva y el valor contable es \u00fatil como indicador de seguimiento aproximado. (Se incluye una discusi\u00f3n ampliada sobre el valor
\nintr\u00ednseco en nuestros Principios comerciales relacionados con el propietario en las p\u00e1ginas 103 a 108.
\nEsos principios se han incluido en nuestros informes durante 30 a\u00f1os e instamos a los accionistas nuevos y potenciales a leerlos).<\/p>\n
Como les he dicho durante mucho tiempo, el valor intr\u00ednseco de Berkshire supera con creces su valor contable. Adem\u00e1s, la
\ndiferencia se ha ampliado considerablemente en los \u00faltimos a\u00f1os. Por eso nuestra decisi\u00f3n de 2012 de autorizar la recompra de acciones
\nal 120% del valor contable ten\u00eda sentido. Las compras a ese nivel benefician a los accionistas que contin\u00faan porque el valor intr\u00ednseco por
\nacci\u00f3n excede ese porcentaje del valor en libros en una cantidad significativa. Sin embargo, no compramos acciones durante 2013 porque
\nel precio de las acciones no descendi\u00f3 al nivel del 120%. Si es as\u00ed, seremos agresivos.
\nCharlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo creemos que tanto el valor contable como el valor intr\u00ednseco de
\nBerkshire superar\u00e1n al S&P en a\u00f1os en los que el mercado est\u00e9 a la baja o moderadamente al alza. Sin embargo, esperamos quedarnos
\ncortos en a\u00f1os en los que el mercado es fuerte, como lo hicimos en 2013. Hemos tenido un desempe\u00f1o inferior en diez de nuestros 49
\na\u00f1os, y todos nuestros d\u00e9ficits, excepto uno, ocurrieron cuando la ganancia del S&P super\u00f3 el 15%.
\nDurante el ciclo burs\u00e1til entre finales de 2007 y 2013, superamos al S&P. A trav\u00e9s de ciclos completos en los pr\u00f3ximos a\u00f1os,
\nesperamos volver a hacerlo. Si no lo hacemos, no habremos ganado nuestro salario. Despu\u00e9s de todo, siempre se puede poseer un fondo
\nindexado y estar seguro de los resultados de S&P.
\nEl a\u00f1o en Berkshire
\nEn el aspecto operativo, el a\u00f1o pasado todo nos sali\u00f3 bien, en algunos casos muy bien.
\nD\u00e9jame contar las formas:
\n\u0160 Completamos dos grandes adquisiciones, gastando casi 18 mil millones de d\u00f3lares para comprar toda NV Energy y una participaci\u00f3n
\nimportante en HJ Heinz. Ambas empresas encajan bien con nosotros y prosperar\u00e1n dentro de un siglo.
\nAdem\u00e1s, con la compra de Heinz creamos un modelo de asociaci\u00f3n que Berkshire puede utilizar en futuras adquisiciones de
\ngran tama\u00f1o. Aqu\u00ed, nos asociamos con inversionistas de 3G Capital, una firma dirigida por mi amigo Jorge Paulo Lemann. Sus
\ntalentosos socios \u2013 Bernardo Hees, el nuevo CEO de Heinz, y Alex Behring, su presidente \u2013 son responsables de las operaciones.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son
\n1\/1500 de los mostrados para A.
\n3<\/p>\n
<\/p>\n
Berkshire es el socio financiero. En ese cargo, compramos 8 mil millones de d\u00f3lares en acciones preferentes de Heinz que tienen un cup\u00f3n del 9%
\npero que tambi\u00e9n poseen otras caracter\u00edsticas que deber\u00edan aumentar el rendimiento anual de las acciones preferentes a un 12% aproximadamente.
\nBerkshire y 3G compraron cada uno la mitad de las acciones ordinarias de Heinz por 4.250 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Aunque la adquisici\u00f3n de Heinz tiene algunas similitudes con una transacci\u00f3n de \u201ccapital privado\u201d, hay una diferencia crucial: Berkshire nunca tiene
\nla intenci\u00f3n de vender una acci\u00f3n de la empresa. Lo que nos gustar\u00eda, m\u00e1s bien, es comprar m\u00e1s, y eso podr\u00eda suceder: ciertos inversores de 3G
\npodr\u00edan vender parte o la totalidad de sus acciones en el futuro, y podr\u00edamos aumentar nuestra propiedad en esos momentos. Berkshire y 3G tambi\u00e9n
\npodr\u00edan decidir en alg\u00fan momento que ser\u00eda mutuamente beneficioso si intercambi\u00e1ramos algunas de nuestras acciones preferentes por ordinarias
\n(con una valoraci\u00f3n accionaria adecuada al momento).<\/p>\n
Nuestra asociaci\u00f3n tom\u00f3 el control de Heinz en junio y los resultados operativos hasta ahora son alentadores. Sin embargo, s\u00f3lo ganancias menores
\nde Heinz se reflejan en las que informamos para Berkshire este a\u00f1o: los cargos extraordinarios incurridos en la compra y posterior reestructuraci\u00f3n
\nde las operaciones ascendieron a 1.300 millones de d\u00f3lares. Las ganancias en 2014 ser\u00e1n sustanciales.<\/p>\n
Con Heinz, Berkshire ahora posee 81\u22152 empresas que, si fueran negocios independientes, estar\u00edan en la lista Fortune 500. S\u00f3lo quedan 491\u22152 .<\/p>\n
NV Energy, comprada por $5.6 mil millones por MidAmerican Energy, nuestra subsidiaria de servicios p\u00fablicos, suministra electricidad a
\naproximadamente el 88% de la poblaci\u00f3n de Nevada. Esta adquisici\u00f3n encaja perfectamente en nuestra operaci\u00f3n de servicios el\u00e9ctricos existente
\ny ofrece muchas posibilidades para grandes inversiones en energ\u00eda renovable. NV Energy no ser\u00e1 la \u00faltima gran adquisici\u00f3n de MidAmerican.<\/p>\n
\u0160 MidAmerican es una de nuestras \u201cCinco potencias\u201d: un conjunto de grandes empresas no relacionadas con los seguros que, en conjunto, tuvieron un
\nr\u00e9cord de 10.800 millones de d\u00f3lares de ganancias antes de impuestos en 2013, 758 millones de d\u00f3lares m\u00e1s que en 2012. Las otras empresas de
\neste santo grupo son BNSF, Iscar, Lubrizol y Marmon.<\/p>\n
De las cinco, s\u00f3lo MidAmerican, que entonces ganaba 393 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, era propiedad de Berkshire hace nueve a\u00f1os.
\nPosteriormente, compramos otros tres de los cinco en efectivo. Al adquirir el quinto, BNSF, pagamos alrededor del 70% del costo en efectivo y, para
\nel resto, emitimos acciones que aumentaron el n\u00famero en circulaci\u00f3n en un 6,1%. En otras palabras, la ganancia de 10.400 millones de d\u00f3lares en
\nganancias anuales entregada a Berkshire por las cinco compa\u00f1\u00edas durante el lapso de nueve a\u00f1os ha estado acompa\u00f1ada s\u00f3lo de una diluci\u00f3n
\nmenor. Eso satisface nuestro objetivo de no simplemente crecer, sino aumentar los resultados por acci\u00f3n .<\/p>\n
Si la econom\u00eda estadounidense contin\u00faa mejorando en 2014, podemos esperar que las ganancias de nuestros Cinco Potenciadores tambi\u00e9n mejoren,
\ntal vez en alrededor de mil millones de d\u00f3lares antes de impuestos.<\/p>\n
\u0160 Nuestras muchas docenas de negocios m\u00e1s peque\u00f1os no relacionados con los seguros ganaron 4.700 millones de d\u00f3lares antes de impuestos el a\u00f1o pasado, frente a 3.900 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
millones en 2012. Tambi\u00e9n en este caso esperamos mayores ganancias en 2014.<\/p>\n
La extensa operaci\u00f3n de seguros de \u0160 Berkshire volvi\u00f3 a operar con beneficios t\u00e9cnicos en 2013 (es decir, 11 a\u00f1os consecutivos) y aument\u00f3 su flotaci\u00f3n.
\nDurante ese lapso de 11 a\u00f1os, nuestra flotaci\u00f3n (dinero que no nos pertenece pero que podemos invertir en beneficio de Berkshire) ha crecido de 41
\nmil millones de d\u00f3lares a 77 mil millones de d\u00f3lares.
\nAl mismo tiempo, nuestras ganancias t\u00e9cnicas han agregado $22 mil millones antes de impuestos, incluidos $3 mil millones obtenidos en 2013. Y
\ntodo esto comenz\u00f3 con nuestra compra en 1967 de National Indemnity por $8,6 millones.<\/p>\n
Ahora somos propietarios de una amplia variedad de operaciones de seguros excepcionales. La m\u00e1s conocida es GEICO, la aseguradora de
\nautom\u00f3viles que Berkshire adquiri\u00f3 en su totalidad a finales de 1995 (habiendo pose\u00eddo durante muchos a\u00f1os antes una participaci\u00f3n parcial). En
\n1996, GEICO ocupaba el puesto n\u00famero siete entre las aseguradoras de autom\u00f3viles estadounidenses. Ahora, GEICO es el n\u00famero dos, habiendo
\nsuperado recientemente a Allstate. Las razones de este sorprendente crecimiento son simples: precios bajos y servicio confiable. Puede hacerse un
\nfavor llamando al 1\u00ad800\u00ad847\u00ad7536 o consultando Geico.com para ver si usted tambi\u00e9n puede reducir los costos de su seguro. Compre algunos de los
\notros productos de Berkshire con los ahorros.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
\u0160 Mientras Charlie y yo buscamos elefantes, nuestras numerosas filiales realizan peri\u00f3dicamente adquisiciones complementarias.
\nEl a\u00f1o pasado, contratamos 25 de estos, cuyo costo total estaba previsto para 3.100 millones de d\u00f3lares. Estas transacciones oscilaron
\nentre 1,9 millones de d\u00f3lares y 1,1 mil millones de d\u00f3lares.
\nCharlie y yo fomentamos estos acuerdos. Despliegan capital en actividades que se ajustan a nuestros negocios existentes y que ser\u00e1n
\nadministradas por nuestro cuerpo de administradores expertos. El resultado es que no habr\u00e1 m\u00e1s trabajo para nosotros y m\u00e1s ingresos
\npara usted. En los pr\u00f3ximos a\u00f1os se cerrar\u00e1n muchos m\u00e1s acuerdos de este tipo. En conjunto, ser\u00e1n significativos.<\/p>\n
\u0160 El a\u00f1o pasado invertimos 3.500 millones de d\u00f3lares en la opci\u00f3n m\u00e1s segura: la compra de acciones adicionales en dos maravillosos
\nnegocios que ya control\u00e1bamos. En un caso, Marmon, nuestras compras nos llevaron al 100% de propiedad que hab\u00edamos firmado en
\n2008. En el otro caso, Iscar, la familia Wertheimer decidi\u00f3 ejercer una opci\u00f3n de venta que ten\u00eda, vendi\u00e9ndonos el 20% del negocio. lo
\nmantuvo cuando compramos el control en 2006.<\/p>\n
Estas compras a\u00f1adieron unos 300 millones de d\u00f3lares antes de impuestos a nuestro poder adquisitivo actual y tambi\u00e9n nos
\nproporcionaron 800 millones de d\u00f3lares en efectivo. Mientras tanto, la misma regla contable sin sentido que describ\u00ed en la carta del a\u00f1o
\npasado exig\u00eda que contabiliz\u00e1ramos estas compras en nuestros libros por 1.800 millones de d\u00f3lares menos de lo que pagamos, un
\nproceso que redujo el valor contable de Berkshire. (El cargo se hizo al \u201ccapital en exceso del valor nominal\u201d; desc\u00fabralo.) Debe
\ncomprender que esta contabilidad extra\u00f1a aument\u00f3 instant\u00e1neamente el exceso de valor intr\u00ednseco de Berkshire sobre el valor contable
\nen los mismos 1.800 millones de d\u00f3lares.
\n\u0160 Nuestras subsidiarias gastaron un r\u00e9cord de $11 mil millones en plantas y equipos durante 2013, aproximadamente el doble de nuestro
\ncargo por depreciaci\u00f3n. Alrededor del 89% de ese dinero se gast\u00f3 en Estados Unidos. Aunque tambi\u00e9n invertimos en el extranjero, la
\nmayor fuente de oportunidades reside en Estados Unidos.
\n\u0160 En un a\u00f1o en el que a la mayor\u00eda de los gestores de acciones les result\u00f3 imposible superar al S&P 500, tanto Todd Combs como Ted
\nWeschler lo lograron c\u00f3modamente. Cada uno de ellos gestiona ahora una cartera que supera los 7.000 millones de d\u00f3lares. Se lo han
\nganado.<\/p>\n
Debo confesar nuevamente que sus inversiones superaron a las m\u00edas. (Charlie dice que deber\u00eda agregar \u201cpor mucho\u201d). Si estas
\ncomparaciones humillantes contin\u00faan, no tendr\u00e9 m\u00e1s remedio que dejar de hablar de ellas.
\nTodd y Ted tambi\u00e9n han creado un valor significativo para usted en varios asuntos no relacionados con las actividades de su cartera.
\nSus contribuciones apenas comienzan: ambos hombres tienen sangre de Berkshire en las venas.
\nEl empleo de fin de a\u00f1o en \u0160 Berkshire (contando a Heinz) ascendi\u00f3 a un r\u00e9cord de 330.745, 42.283 m\u00e1s que el a\u00f1o pasado.
\nDebo admitir que el aumento incluy\u00f3 a una persona en nuestra oficina central de Omaha. (Que no cunda el p\u00e1nico: el grupo del cuartel
\ngeneral todav\u00eda cabe c\u00f3modamente en un piso).
\n\u0160 Berkshire aument\u00f3 su participaci\u00f3n accionaria el a\u00f1o pasado en cada una de sus \u201cCuatro Grandes\u201d inversiones: American Express, Coca\u00ad
\nCola, IBM y Wells Fargo. Compramos acciones adicionales de Wells Fargo (aumentando nuestra propiedad al 9,2% frente al 8,7% a
\nfinales de 2012) e IBM (6,3% frente al 6,0%). Mientras tanto, las recompras de acciones de Coca\u00adCola y American Express aumentaron
\nnuestro porcentaje de propiedad. Nuestro capital en Coca Cola creci\u00f3 del 8,9% al 9,1% y nuestra participaci\u00f3n en American Express
\ndel 13,7% al 14,2%. Y, si cree que las d\u00e9cimas de porcentaje no son importantes, reflexione sobre estos c\u00e1lculos: para las cuatro
\nempresas en conjunto, cada aumento de una d\u00e9cima de porcentaje en nuestra participaci\u00f3n en su capital aumenta la participaci\u00f3n de
\nBerkshire en sus ganancias anuales en 50 millones de d\u00f3lares. .<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Las cuatro empresas poseen excelentes negocios y est\u00e1n dirigidas por directivos talentosos y orientados a los accionistas. En
\nBerkshire, preferimos ser propietarios de una parte sustancial pero sin control de una empresa maravillosa que poseer el 100%
\nde un negocio mediocre; Es mejor tener un inter\u00e9s parcial en el diamante Hope que poseer todo un diamante de imitaci\u00f3n.<\/p>\n
Si nos fijamos en nuestras tenencias de fin de a\u00f1o, nuestra porci\u00f3n de las ganancias de los \u201cCuatro Grandes\u201d en 2013 ascendi\u00f3 a $4.4 mil
\nmillones. Sin embargo, en las ganancias que les informamos s\u00f3lo incluimos los dividendos que recibimos: alrededor de 1.400 millones de
\nd\u00f3lares el a\u00f1o pasado. Pero no nos equivoquemos: los 3.000 millones de d\u00f3lares de sus ganancias que no declaramos son tan valiosos para
\nnosotros como la parte que registra Berkshire.<\/p>\n
Las ganancias que retienen estas cuatro empresas se utilizan a menudo para recomprar sus propias acciones (una medida que
\nmejora nuestra participaci\u00f3n en las ganancias futuras), as\u00ed como para financiar oportunidades comerciales que generalmente
\nresultan ventajosas. Todo esto nos lleva a esperar que las ganancias por acci\u00f3n de estas cuatro participadas crezcan
\nsustancialmente con el tiempo. Si lo hacen, los dividendos para Berkshire aumentar\u00e1n y, lo que es a\u00fan m\u00e1s importante, nuestras
\nganancias de capital no realizadas tambi\u00e9n aumentar\u00e1n. (Para los cuatro, las ganancias no realizadas ya sumaban 39.000 millones
\nde d\u00f3lares a finales de a\u00f1o.)
\nNuestra flexibilidad en la asignaci\u00f3n de capital \u2013nuestra disposici\u00f3n a invertir grandes sumas de forma pasiva en negocios no
\ncontrolados\u2013 nos da una ventaja significativa sobre las empresas que se limitan a adquisiciones que pueden realizar. Woody Allen
\nexpres\u00f3 la idea general cuando dijo: \u00abLa ventaja de ser bisexual es que duplica tus posibilidades de tener una cita el s\u00e1bado por
\nla noche\u00bb. De manera similar, nuestro apetito por operar negocios o por inversiones pasivas duplica nuestras posibilidades de
\nencontrar usos sensatos para nuestro interminable flujo de efectivo.
\n***********<\/p>\n
A finales de 2009, en medio del pesimismo de la Gran Recesi\u00f3n, acordamos comprar BNSF, la compra m\u00e1s grande en la historia
\nde Berkshire. En ese momento, llam\u00e9 a la transacci\u00f3n una \u201capuesta total por el futuro econ\u00f3mico de Estados Unidos\u201d.<\/p>\n
Ese tipo de compromiso no era nada nuevo para nosotros: hemos estado haciendo apuestas similares desde que Buffett
\nPartnership Ltd. adquiri\u00f3 el control de Berkshire en 1965. Y por una buena raz\u00f3n. Charlie y yo siempre hemos considerado que una \u201capuesta\u201d
\npor la creciente prosperidad estadounidense estaba muy cerca de ser algo seguro.
\nDe hecho, \u00bfqui\u00e9n se ha beneficiado alguna vez durante los \u00faltimos 237 a\u00f1os apostando contra Estados Unidos? Si se compara la
\ncondici\u00f3n actual de nuestro pa\u00eds con la que exist\u00eda en 1776, hay que frotarse los ojos con asombro. Y el dinamismo inherente a nuestra
\neconom\u00eda de mercado seguir\u00e1 haciendo su magia. Los mejores d\u00edas de Estados Unidos est\u00e1n por llegar.
\nCon este viento de cola a nuestro favor, Charlie y yo esperamos construir el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire (1) mejorando
\nconstantemente el poder adquisitivo b\u00e1sico de nuestras numerosas subsidiarias; (2) aumentar a\u00fan m\u00e1s sus ganancias mediante adquisiciones
\ncomplementarias; (3) beneficiarse del crecimiento de nuestras participadas; (4) recomprar acciones de Berkshire cuando est\u00e9n disponibles
\ncon un descuento significativo respecto del valor intr\u00ednseco; y (5) realizar una gran adquisici\u00f3n ocasional. Tambi\u00e9n intentaremos maximizar
\nlos resultados para usted emitiendo en raras ocasiones o nunca acciones de Berkshire.
\nEsos bloques de construcci\u00f3n descansan sobre una base s\u00f3lida como una roca. Dentro de un siglo, BNSF y MidAmerican Energy
\nseguir\u00e1n desempe\u00f1ando papeles importantes en nuestra econom\u00eda. Al mismo tiempo, los seguros ser\u00e1n esenciales tanto para las empresas
\ncomo para los individuos, y ninguna empresa aporta mayores recursos humanos y financieros a ese negocio que Berkshire.
\nAdem\u00e1s, siempre mantendremos una fortaleza financiera suprema, operando con al menos 20 mil millones de d\u00f3lares en
\nequivalentes de efectivo y nunca incurriendo en cantidades importantes de obligaciones a corto plazo. Al ver estas y otras fortalezas, a
\nCharlie y a m\u00ed nos gustan las perspectivas de su empresa. Nos sentimos afortunados de que se nos haya confiado su gesti\u00f3n.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Valor empresarial intr\u00ednseco
\nPor mucho que Charlie y yo hablemos sobre el valor empresarial intr\u00ednseco, no podemos decirle con precisi\u00f3n cu\u00e1l es esa cifra
\npara las acciones de Berkshire (ni, de hecho, para ninguna otra acci\u00f3n). Sin embargo, en nuestro informe anual de 2010 expusimos los tres
\nelementos (uno de ellos cualitativo) que creemos que son las claves para una estimaci\u00f3n sensata del valor intr\u00ednseco de Berkshire. Esa
\ndiscusi\u00f3n se reproduce \u00edntegramente en las p\u00e1ginas 109 \u00ad110.
\nAqu\u00ed hay una actualizaci\u00f3n de los dos factores cuantitativos: en 2013, nuestras inversiones por acci\u00f3n aumentaron un 13,6 % a
\n129 253 d\u00f3lares y nuestras ganancias antes de impuestos de negocios distintos de seguros e inversiones aumentaron un 12,8 % a 9 116
\nd\u00f3lares por acci\u00f3n.
\nDesde 1970, nuestras inversiones por acci\u00f3n han aumentado a una tasa compuesta anual del 19,3% y nuestra cifra de ganancias
\nha crecido a un ritmo del 20,6%. No es coincidencia que el precio de las acciones de Berkshire durante el per\u00edodo de 43 a\u00f1os haya aumentado
\na un ritmo muy similar al de nuestras dos medidas de valor. A Charlie y a m\u00ed nos gusta ver ganancias en ambos sectores, pero nos centraremos
\nm\u00e1s en generar ganancias operativas.
\n***********<\/p>\n
Ahora, examinemos los cuatro sectores principales de nuestras operaciones. Cada uno tiene caracter\u00edsticas de balance e ingresos
\nmuy diferentes de los dem\u00e1s. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es como Charlie y yo los vemos (aunque
\ntenerlos todos bajo un mismo techo tiene ventajas importantes y duraderas ). Nuestro objetivo es brindarle la informaci\u00f3n que desear\u00edamos
\ntener si nuestras posiciones se invirtieran, siendo usted el gerente de informes y nosotros los accionistas ausentes. (\u00a1Pero no se te ocurra
\nninguna idea!)
\nSeguro<\/p>\n
\u00abNuestra inversi\u00f3n en las compa\u00f1\u00edas de seguros refleja un primer paso importante en nuestros esfuerzos por lograr una base
\nm\u00e1s diversificada de poder adquisitivo\u00bb.
\n\u2014 Informe anual de 1967
\nVeamos primero los seguros, la operaci\u00f3n principal de Berkshire y el motor que ha impulsado constantemente nuestra expansi\u00f3n
\ndesde que se public\u00f3 el informe de 1967.
\nLas aseguradoras de da\u00f1os y perjuicios (\u201cP\/C\u201d) reciben primas por adelantado y pagan los reclamos m\u00e1s tarde. En casos extremos,
\ncomo los que surgen de ciertos accidentes de compensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar
\nahora y pagar despu\u00e9s deja a las empresas de seguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos \u201cflotante\u201d) que eventualmente ir\u00e1 a
\nparar a otros. Mientras tanto, las aseguradoras pueden invertir este capital flotante en su beneficio. Aunque las p\u00f3lizas y reclamos individuales
\nvan y vienen, la cantidad de capital flotante que posee una aseguradora generalmente permanece bastante estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas.
\nEn consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo hemos crecido, como muestra la siguiente tabla:<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones de<\/p>\n
1970<\/p>\n
d\u00f3lares)<\/p>\n
1980<\/p>\n
$ 39<\/p>\n
1990<\/p>\n
237<\/p>\n
2000<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2010<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2013<\/p>\n
65.832 77.240<\/p>\n
Ser\u00e1 dif\u00edcil lograr mayores ganancias en flotaci\u00f3n. En el lado positivo, es casi seguro que la flotaci\u00f3n de GEICO crecer\u00e1.
\nSin embargo, en el \u00e1rea de reaseguros de National Indemnity tenemos una serie de contratos de liquidaci\u00f3n cuya flotaci\u00f3n desciende. Si
\nexperimentamos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n en alg\u00fan momento futuro, ser\u00e1 muy gradual: en el exterior no m\u00e1s del 3% en cualquier a\u00f1o.
\nLa naturaleza de nuestros contratos de seguro es tal que nunca podremos estar sujetos a demandas inmediatas de sumas grandes en
\ncomparaci\u00f3n con nuestros recursos en efectivo. (A este respecto, el seguro contra da\u00f1os a la propiedad difiere de manera importante de
\nciertas formas de seguro de vida).<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a
\nlos ingresos por inversiones que produce nuestra flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor
\na\u00fan, nos pagan por conservarlo.
\nDesafortunadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan vigorosa
\nen la mayor\u00eda de los a\u00f1os que hace que la industria de seguros generales en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas. Esta
\np\u00e9rdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. Por ejemplo, State Farm, con diferencia la aseguradora m\u00e1s grande
\ndel pa\u00eds y, adem\u00e1s, una empresa bien administrada, incurri\u00f3 en p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas en nueve de los doce a\u00f1os que terminaron en 2012 (el
\n\u00faltimo a\u00f1o para el cual sus finanzas est\u00e1n disponibles, mientras escribo esto). La din\u00e1mica competitiva casi garantiza que la industria de
\nseguros \u2013a pesar de los ingresos flotantes de los que disfrutan todas las empresas\u2013 continuar\u00e1 con su sombr\u00edo historial de obtenci\u00f3n de
\nrendimientos inferiores a los normales en comparaci\u00f3n con otros negocios.
\nComo se se\u00f1al\u00f3 en la primera secci\u00f3n de este informe, hemos operado con ganancias t\u00e9cnicas durante once a\u00f1os consecutivos,
\ny nuestra ganancia antes de impuestos para el per\u00edodo ascendi\u00f3 a $ 22 mil millones. De cara al futuro, creo que seguiremos suscribiendo de
\nforma rentable la mayor\u00eda de los a\u00f1os. Hacerlo es el objetivo diario de todos nuestros gerentes de seguros, quienes saben que, si bien la
\nflotaci\u00f3n es valiosa, puede verse ahogada por malos resultados de suscripci\u00f3n.
\nEntonces, \u00bfc\u00f3mo afecta nuestra flotaci\u00f3n al valor intr\u00ednseco? Cuando se calcula el valor contable de Berkshire, el importe total de
\nnuestro capital flotante se deduce como pasivo, como si tuvi\u00e9ramos que pagarlo ma\u00f1ana y no pudi\u00e9ramos reponerlo. Pero pensar que la
\nflotaci\u00f3n es estrictamente un pasivo es incorrecto; en cambio, deber\u00eda verse como un fondo rotatorio. Diariamente pagamos reclamaciones
\nantiguas (unos 17.000 millones de d\u00f3lares a m\u00e1s de cinco millones de reclamantes en 2013) y eso reduce la flotaci\u00f3n. Con la misma
\nseguridad, cada d\u00eda suscribimos nuevos negocios y, por lo tanto, generamos nuevas reclamaciones que se suman a la flotaci\u00f3n. Si nuestra
\nflotaci\u00f3n rotatoria no tiene costos y es duradera, lo cual creo que ser\u00e1 as\u00ed, el verdadero valor de este pasivo es dram\u00e1ticamente menor que
\nel pasivo contable.
\nUna contraparte de este pasivo exagerado son $15.5 mil millones de \u201cfondo de comercio\u201d que es atribuible a nuestras compa\u00f1\u00edas
\nde seguros y se incluye en el valor contable como un activo. En gran parte, este fondo de comercio representa el precio que pagamos por las
\ncapacidades de generaci\u00f3n de flotaci\u00f3n de nuestras operaciones de seguros. El coste del fondo de comercio, sin embargo, no influye en su
\nvalor real. Por ejemplo, si una empresa de seguros sufre p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas grandes y prolongadas, cualquier activo de fondo de comercio
\nregistrado en los libros debe considerarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.
\nAfortunadamente, eso no describe a Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor econ\u00f3mico de nuestro fondo de
\ncomercio de seguros (lo que felizmente pagar\u00edamos por comprar una operaci\u00f3n de seguros que posea una flotaci\u00f3n de calidad similar a la
\nque tenemos) supera con creces su valor hist\u00f3rico en libros. El valor de nuestra flotaci\u00f3n es una de las razones (una raz\u00f3n enorme) por la
\nque creemos que el valor empresarial intr\u00ednseco de Berkshire supera sustancialmente su valor contable.
\n***********<\/p>\n
La atractiva econom\u00eda de seguros de Berkshire existe s\u00f3lo porque tenemos algunos gerentes fant\u00e1sticos que dirigen operaciones
\ndisciplinadas y poseen modelos de negocios s\u00f3lidos y dif\u00edciles de replicar. D\u00e9jame contarte sobre las unidades principales.
\nEl primero por tama\u00f1o de flotaci\u00f3n es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, gestionado por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos que
\nnadie m\u00e1s tiene el deseo o el capital para asumir. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, lo m\u00e1s importante, inteligencia de
\nuna manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos que sean inapropiados en relaci\u00f3n con
\nnuestros recursos. De hecho, somos mucho m\u00e1s conservadores a la hora de evitar riesgos que la mayor\u00eda de las grandes aseguradoras. Por
\nejemplo, si la industria de seguros sufriera una p\u00e9rdida de 250.000 millones de d\u00f3lares a causa de alguna megacat\u00e1strofe (una p\u00e9rdida que
\ntriplica cualquier cosa que haya experimentado alguna vez), Berkshire en su conjunto probablemente registrar\u00eda una ganancia significativa
\npara el a\u00f1o debido a sus m\u00faltiples flujos de ganancias. Y seguir\u00edamos inundados de efectivo, buscando grandes oportunidades si la cat\u00e1strofe
\nprovocara un shock en los mercados. Mientras tanto, todas las dem\u00e1s aseguradoras y reaseguradoras importantes estar\u00edan en n\u00fameros
\nrojos, y algunas se enfrentar\u00edan a la insolvencia.
\nDesde sus inicios en 1985, Ajit ha creado un negocio de seguros con una flotaci\u00f3n de 37 mil millones de d\u00f3lares y una gran
\nganancia t\u00e9cnica acumulada, una haza\u00f1a que ning\u00fan otro director ejecutivo de seguros se ha acercado a igualar. La mente de Ajit es una
\nf\u00e1brica de ideas que siempre est\u00e1 buscando m\u00e1s l\u00edneas de negocio que pueda agregar a su surtido actual.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Una empresa se materializ\u00f3 en junio pasado cuando form\u00f3 Berkshire Hathaway Specialty Insurance (\u201cBHSI\u201d).
\nEsta iniciativa nos llev\u00f3 al sector de seguros comerciales, donde fuimos aceptados instant\u00e1neamente tanto por los principales corredores de
\nseguros como por los administradores de riesgos corporativos en todo Estados Unidos. Estos profesionales reconocen que ninguna otra
\naseguradora puede igualar la solidez financiera de Berkshire, que garantiza que las reclamaciones leg\u00edtimas que surjan muchos a\u00f1os en el
\nfuturo se pagar\u00e1n de forma r\u00e1pida y completa.<\/p>\n
BHSI est\u00e1 dirigida por Peter Eastwood, un asegurador experimentado y ampliamente respetado en el mundo de los
\nseguros. Peter ha reunido un equipo espectacular que ya est\u00e1 realizando una cantidad sustancial de negocios con muchas
\nempresas Fortune 500 y tambi\u00e9n con operaciones m\u00e1s peque\u00f1as. BHSI ser\u00e1 un activo importante para Berkshire, que generar\u00e1
\nun volumen de miles de millones en unos pocos a\u00f1os. Dale a Peter un saludo de Berkshire cuando lo veas en la reuni\u00f3n anual.<\/p>\n
***********
\nTenemos otra potencia de reaseguros en General Re, administrada por Tad Montross.
\nEn esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las
\nexposiciones que podr\u00edan causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que
\ncualquier exposici\u00f3n realmente cause una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que, en promedio,
\ngenerar\u00e1 ganancias una vez cubiertos tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar dispuesto a
\nretirarse si no se puede obtener la prima adecuada.
\nMuchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la espalda a negocios
\nque sus competidores est\u00e1n escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: \u00abEl otro lo est\u00e1 haciendo, as\u00ed que nosotros tambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb,
\npresagia problemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros.<\/p>\n
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. La enorme flotaci\u00f3n de General
\nRe ha sido mejor que gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, contin\u00fae. Estamos particularmente entusiasmados
\ncon el negocio internacional de reaseguro de vida de General Re, que ha crecido de manera constante y rentable desde que
\nadquirimos la empresa en 1998.
\nSe puede recordar que poco despu\u00e9s de comprar General Re, la empresa se vio acosada por problemas que hicieron
\nque los comentaristas (y yo tambi\u00e9n, brevemente) crey\u00e9ramos que hab\u00eda cometido un gran error. Ese d\u00eda ya pas\u00f3.
\nGeneral Re es ahora una joya.<\/p>\n
***********
\nFinalmente, est\u00e1 GEICO, la aseguradora en la que me inici\u00e9 hace 63 a\u00f1os. GEICO est\u00e1 dirigida por Tony Nicely, quien
\nse uni\u00f3 a la empresa a los 18 a\u00f1os y complet\u00f3 52 a\u00f1os de servicio en 2013. Tony se convirti\u00f3 en director ejecutivo en 1993 y
\ndesde entonces la empresa ha estado volando.
\nCuando conoc\u00ed GEICO por primera vez en enero de 1951, qued\u00e9 impresionado por la enorme ventaja de costos que disfrutaba
\nla empresa en comparaci\u00f3n con los gastos asumidos por los gigantes de la industria. Esa eficiencia operativa contin\u00faa hoy y es un activo
\nde suma importancia. A nadie le gusta comprar un seguro de autom\u00f3vil. Pero a casi todo el mundo le gusta conducir. El seguro necesario
\nes un gasto importante para la mayor\u00eda de las familias. Los ahorros son importantes para ellos, y s\u00f3lo una operaci\u00f3n de bajo costo puede
\nlograrlos.<\/p>\n
La ventaja de costes de GEICO es el factor que ha permitido a la empresa engullir cuota de mercado a\u00f1o tras a\u00f1o.
\nSus bajos costos crean un foso \u2013duradero\u2013 que los competidores no pueden cruzar. Mientras tanto, nuestro peque\u00f1o gecko
\ncontin\u00faa dici\u00e9ndoles a los estadounidenses c\u00f3mo GEICO puede ahorrarles dinero importante. Con nuestra \u00faltima reducci\u00f3n en
\nlos costos operativos, su historia se ha vuelto a\u00fan m\u00e1s convincente.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
En 1995, compramos la mitad de GEICO que a\u00fan no pose\u00edamos, pagando 1.400 millones de d\u00f3lares m\u00e1s que el beneficio neto.
\nactivos tangibles que adquirimos. Eso es \u201cbuena voluntad\u201d y permanecer\u00e1 siempre sin cambios en nuestros libros. Como GEICO
\nSin embargo, el negocio crece, tambi\u00e9n lo hace su verdadera buena voluntad econ\u00f3mica. Creo que esa cifra se acerca a los 20.000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Adem\u00e1s de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s peque\u00f1as, la mayor\u00eda de ellas<\/p>\n
ejerciendo su oficio en rincones extra\u00f1os del mundo de los seguros. En conjunto, estas empresas son una operaci\u00f3n en crecimiento que
\nofrece consistentemente un beneficio t\u00e9cnico. Adem\u00e1s, como muestra la siguiente tabla, tambi\u00e9n nos proporcionan
\nflotaci\u00f3n sustancial. Charlie y yo valoramos estas empresas y sus directivos.
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Beneficio t\u00e9cnico (en
\nOperaciones de Seguros<\/p>\n
2013<\/p>\n
BH Reaseguros ……………..<\/p>\n
$1,294
\n283<\/p>\n
Re General. . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nG\u00c9ICO ………………<\/p>\n
Otra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
millones)
\n2012 2013
\n$ 304<\/p>\n
2012<\/p>\n
$37,231<\/p>\n
$34,821<\/p>\n
355<\/p>\n
20,013<\/p>\n
20.128<\/p>\n
1,127
\n385<\/p>\n
680<\/p>\n
12,566<\/p>\n
11.578<\/p>\n
286<\/p>\n
7,430<\/p>\n
6.598<\/p>\n
$3,089<\/p>\n
$1,625<\/p>\n
$77,240<\/p>\n
$73,125<\/p>\n
***********<\/p>\n
En pocas palabras, el seguro es la venta de promesas. El \u201ccliente\u201d paga dinero ahora; la aseguradora se compromete a
\npagar dinero en el futuro si ocurren ciertos eventos.
\nA veces, la promesa no se pone a prueba durante d\u00e9cadas. (Piense en el seguro de vida adquirido por aquellos en su
\n20 chelines.) Por lo tanto, tanto la capacidad como la voluntad del asegurador de pagar, incluso si prevalece el caos econ\u00f3mico cuando
\nllega el momento del pago: es de suma importancia.<\/p>\n
Las promesas de Berkshire no tienen igual, hecho confirmado en los \u00faltimos a\u00f1os por las acciones de las mayores empresas del mundo.<\/p>\n
y las aseguradoras m\u00e1s sofisticadas, algunas de las cuales han querido deshacerse de obligaciones enormes y excepcionalmente
\nduraderas, en particular aquellas relacionadas con reclamaciones por amianto. Es decir, estas aseguradoras deseaban \u201cceder\u201d sus pasivos.
\na un reasegurador. Sin embargo, elegir la reaseguradora equivocada (una que m\u00e1s adelante result\u00f3 estar en apuros financieros o
\nun mal actor) pondr\u00eda a la aseguradora original en peligro de recuperar las responsabilidades.
\nCasi sin excepci\u00f3n, las mayores aseguradoras que buscaban ayuda acudieron a Berkshire. De hecho, en los casos m\u00e1s grandes
\ntransacci\u00f3n jam\u00e1s registrada, Lloyd’s nos entreg\u00f3 en 2007 muchos miles de reclamaciones conocidas derivadas de
\np\u00f3lizas escritas antes de 1993 y un n\u00famero desconocido pero enorme de reclamaciones de ese mismo per\u00edodo seguramente se materializar\u00e1n<\/p>\n
en el futuro. (S\u00ed, dentro de d\u00e9cadas recibiremos reclamaciones que se apliquen a eventos que tuvieron lugar antes de 1993).
\nLos pagos finales de Berkshire derivados de la transacci\u00f3n de Lloyd’s son hoy desconocidos. Lo que es seguro,
\nSin embargo, Berkshire pagar\u00e1 todas las reclamaciones v\u00e1lidas hasta el l\u00edmite de 15 mil millones de d\u00f3lares de nuestra p\u00f3liza. Ninguna otra aseguradora<\/p>\n
La promesa habr\u00eda dado a Lloyd’s la tranquilidad que le proporcionaba su acuerdo con Berkshire. El director general de la entidad
\nluego, el manejo de las reclamaciones de Lloyd’s lo dijo mejor: \u201cNames [las aseguradoras originales de Lloyd’s] quer\u00edan dormir tranquilos por la noche,<\/p>\n
y creemos que les acabamos de comprar el mejor colch\u00f3n del mundo\u201d.
\n***********<\/p>\n
Los excelentes gerentes de Berkshire, su excelente solidez financiera y una variedad de modelos de negocios que poseen una amplia<\/p>\n
Los fosos forman algo \u00fanico en el mundo de los seguros. La combinaci\u00f3n es una gran ventaja para los accionistas de Berkshire.
\neso solo se volver\u00e1 m\u00e1s valioso con el tiempo.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Empresas reguladas con uso intensivo de capital<\/p>\n
\u201cAunque existen muchas restricciones regulatorias en la industria de servicios p\u00fablicos, es posible que asumamos compromisos
\nadicionales en este campo. Si lo hacemos, las cantidades involucradas podr\u00edan ser grandes\u201d.
\n\u2014 Informe Anual 1999<\/p>\n
Tenemos dos operaciones principales, BNSF y MidAmerican Energy, que comparten caracter\u00edsticas importantes que las distinguen de nuestros
\notros negocios. En consecuencia, les asignamos su propia secci\u00f3n en esta carta y dividimos sus estad\u00edsticas financieras combinadas en nuestro balance y
\nestado de resultados GAAP.<\/p>\n
Una caracter\u00edstica clave de ambas empresas es su enorme inversi\u00f3n en activos regulados de muy larga duraci\u00f3n, financiados parcialmente por
\ngrandes cantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. De hecho, nuestro cr\u00e9dito no es necesario porque cada empresa tiene un
\npoder adquisitivo que incluso en condiciones econ\u00f3micas terribles superar\u00e1 con creces sus necesidades de intereses. El a\u00f1o pasado, por ejemplo, la cobertura
\nde intereses de BNSF fue de 9:1. (Nuestra definici\u00f3n de cobertura es ganancias\/intereses antes de impuestos, no EBITDA\/intereses, una medida com\u00fanmente
\nutilizada que consideramos seriamente defectuosa).<\/p>\n
Mientras tanto, en MidAmerican, dos factores garantizan la capacidad de la empresa para pagar su deuda en todas las circunstancias. El primero es
\ncom\u00fan a todas las empresas de servicios p\u00fablicos: ganancias resistentes a la recesi\u00f3n, que resultan de que estas empresas ofrezcan exclusivamente un servicio
\nesencial. Pocas otras empresas de servicios p\u00fablicos disfrutan del segundo: una gran diversidad de flujos de ganancias, que nos protegen de ser seriamente
\nperjudicados por un solo organismo regulador. Ahora, con la adquisici\u00f3n de NV Energy, la base de ganancias de MidAmerican se ha ampliado a\u00fan m\u00e1s. Esta
\nfortaleza particular, complementada por la propiedad de Berkshire, ha permitido a MidAmerican y sus subsidiarias de servicios p\u00fablicos reducir significativamente
\nel costo de su deuda. Esta ventaja nos beneficia tanto a nosotros como a nuestros clientes.<\/p>\n
Cada d\u00eda, nuestras dos subsidiarias impulsan la econom\u00eda estadounidense de maneras importantes:<\/p>\n
\u0160 BNSF transporta alrededor del 15% (medido en toneladas\u00admilla) de toda la carga interurbana, ya sea por cami\u00f3n, ferrocarril, agua, aire o tuber\u00eda. De
\nhecho, movemos m\u00e1s toneladas\u00admilla de mercanc\u00edas que nadie , un hecho que convierte a BNSF en la arteria m\u00e1s importante del sistema circulatorio
\nde nuestra econom\u00eda. Su posici\u00f3n n\u00famero uno se fortaleci\u00f3 en 2013.<\/p>\n
BNSF, como todos los ferrocarriles, tambi\u00e9n mueve su carga de una manera extraordinariamente eficiente en combustible y respetuosa con el medio
\nambiente, transportando una tonelada de carga a unas 500 millas con un solo gal\u00f3n de combustible di\u00e9sel. Los camiones que realizan el mismo
\ntrabajo consumen aproximadamente cuatro veces m\u00e1s combustible.<\/p>\n
\u0160 Las empresas de servicios p\u00fablicos de MidAmerican prestan servicios a clientes minoristas regulados en once estados. Ninguna empresa de servicios
\np\u00fablicos llega m\u00e1s lejos. Adem\u00e1s, somos l\u00edderes en energ\u00edas renovables: desde un comienzo estable hace nueve a\u00f1os, MidAmerican ahora
\nrepresenta el 7% de la capacidad de generaci\u00f3n e\u00f3lica del pa\u00eds, y hay m\u00e1s en camino. Nuestra participaci\u00f3n en la energ\u00eda solar (la mayor parte de
\nla cual todav\u00eda est\u00e1 en construcci\u00f3n) es a\u00fan mayor.<\/p>\n
MidAmerican puede realizar estas inversiones porque retiene todas sus ganancias. He aqu\u00ed un hecho poco conocido: el a\u00f1o pasado, MidAmerican
\nretuvo m\u00e1s d\u00f3lares de ganancias (con diferencia) que cualquier otra empresa el\u00e9ctrica estadounidense. Nosotros y nuestros reguladores vemos
\nesto como una ventaja importante, que es casi seguro que existir\u00e1 dentro de cinco, diez y veinte a\u00f1os.<\/p>\n
Cuando nuestros proyectos actuales est\u00e9n terminados, la cartera de energ\u00edas renovables de MidAmerican habr\u00e1 costado 15 mil millones de d\u00f3lares.
\nNos complace asumir tales compromisos siempre que prometan retornos razonables. Y, en ese frente, confiamos mucho en la futura regulaci\u00f3n.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestra confianza est\u00e1 justificada tanto por nuestra experiencia pasada como por el conocimiento de que la sociedad siempre
\nNecesitamos inversiones masivas tanto en transporte como en energ\u00eda. A los gobiernos les conviene tratar el capital
\nproveedores de manera que se asegure el flujo continuo de fondos hacia proyectos esenciales. Mientras tanto, es de nuestro propio inter\u00e9s llevar
\na cabo nuestras operaciones de una manera que obtenga la aprobaci\u00f3n de nuestros reguladores y las personas que representan.
\nUna prueba tangible de nuestra dedicaci\u00f3n a ese deber se entreg\u00f3 el a\u00f1o pasado en una encuesta de satisfacci\u00f3n del cliente.
\nque cubre 52 sociedades holding y sus 101 empresas el\u00e9ctricas operativas. Nuestro grupo MidAmerican ocup\u00f3 el puesto n\u00famero
\nuno, con un 95,3% de los encuestados que nos dieron un voto de \u201cmuy satisfechos\u201d y ni un solo cliente nos calific\u00f3 de \u201cinsatisfechos\u201d.
\nLa puntuaci\u00f3n m\u00e1s baja en la encuesta, dicho sea de paso, fue un deprimente 34,5%.<\/p>\n
Nuestras tres empresas ocupaban puestos muy inferiores seg\u00fan esta medida antes de ser adquiridas por
\nMedio americano. La extraordinaria satisfacci\u00f3n del cliente que hemos logrado es de gran importancia a medida que ampliamos:
\nLos reguladores de los estados en los que esperamos ingresar est\u00e1n contentos de vernos, sabiendo que seremos operadores responsables.<\/p>\n
Nuestro ferrocarril tambi\u00e9n ha sido diligente en anticiparse a las necesidades de sus clientes. Lo que sea que puedas tener
\no\u00eddo hablar de la infraestructura en ruinas de nuestro pa\u00eds no se aplica de ninguna manera a BNSF o a los ferrocarriles en general. El ferrocarril americano<\/p>\n
El sistema nunca ha estado en mejores condiciones, como consecuencia de enormes inversiones por parte de la industria. No somos, sin embargo,
\nEn reposo: BNSF gast\u00f3 4 mil millones de d\u00f3lares en el ferrocarril en 2013, el doble de su cargo por depreciaci\u00f3n y un r\u00e9cord de un solo a\u00f1o para
\ncualquier ferrocarril. Y gastaremos mucho m\u00e1s en 2014. Como No\u00e9, que previ\u00f3 desde el principio la necesidad de
\ntransporte confiable, sabemos que nuestro trabajo es planificar el futuro.
\nLiderando nuestras dos empresas con uso intensivo de capital est\u00e1n Greg Abel, de MidAmerican, y el equipo de Matt Rose.
\ny Carl Ice en BNSF. Los tres son directivos extraordinarios que cuentan con mi agradecimiento y merecen el suyo tambi\u00e9n.
\nEstas son las cifras clave de sus negocios:
\nGanancias (en millones)<\/p>\n
MidAmerican (89,8% de propiedad)<\/p>\n
2013 2012 2011
\nServicios p\u00fablicos del Reino Unido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 362 $ 429 $ 469
\nUtilidad de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279<\/p>\n
230<\/p>\n
236<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos occidentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
982<\/p>\n
737<\/p>\n
771<\/p>\n
Tuber\u00edas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nInicioServicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
385<\/p>\n
383<\/p>\n
388<\/p>\n
139<\/p>\n
82<\/p>\n
39<\/p>\n
Otros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4<\/p>\n
91<\/p>\n
36<\/p>\n
Utilidad operativa antes de intereses e impuestos corporativos ……………..
\nInter\u00e9s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2.102
\n296<\/p>\n
1.958
\n314<\/p>\n
1.982
\n336<\/p>\n
170<\/p>\n
172<\/p>\n
315<\/p>\n
Impuestos sobre la renta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nGanancias netas ………………………………………… …….. $ 1.636 $ 1.472 $ 1.331
\nGanancias aplicables a Berkshire …………………………………. $ 1,470 $ 1,323 $ 1,204
\nBNSF<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2013 2012 2011<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. ……… $22,014 $20,835 $19,548
\nLos gastos de explotaci\u00f3n ………………………………………… .. 15.357 14.247<\/p>\n
14.835<\/p>\n
Utilidad operativa antes de intereses e impuestos ………………………….. 6.657 Intereses<\/p>\n
6.000
\n623<\/p>\n
5.301
\n560<\/p>\n
2.005<\/p>\n
1.769<\/p>\n
(neto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729 Impuestos sobre la
\nrenta ………………………………………… ……… 2.135
\nGanancias netas ………………………………………… …….. $ 3,793 $ 3,372 $ 2,972<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Ron Peltier contin\u00faa construyendo HomeServices, la filial de corretaje inmobiliario de MidAmerican. El a\u00f1o pasado
\nsu operaci\u00f3n realiz\u00f3 cuatro adquisiciones, la m\u00e1s significativa fue Fox & Roach, una empresa con sede en Filadelfia que
\nes el agente inmobiliario de mercado \u00fanico m\u00e1s grande del pa\u00eds.<\/p>\n
HomeServices ahora tiene 22,114 agentes (enumerados por geograf\u00eda en la p\u00e1gina 112), un 38% m\u00e1s que en 2012.
\nHomeServices tambi\u00e9n posee el 67% de las operaciones de franquicia de Prudential y Real Living, las cuales est\u00e1n en proceso de
\ncambiando el nombre de sus franquiciados a Berkshire Hathaway HomeServices. Si a\u00fan no lo has hecho, muchos de ustedes pronto lo estar\u00e1n
\nver nuestro nombre en carteles de \u201cse vende\u201d.<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\n\u00abMira esa tienda\u00bb, dice Warren, se\u00f1alando Nebraska Furniture Mart. \u00abEse es un muy buen negocio\u00bb.
\n\u00ab\u00bfPor qu\u00e9 no lo compras?\u00bb Yo dije.
\n\u00abEs una empresa privada\u00bb, dijo Warren.
\n\u00abOh\u00bb, dije.
\n\u201cPodr\u00eda comprarlo de todos modos\u201d, dijo Warren. \u00abAlg\u00fan d\u00eda.\u00bb
\n\u2014 Superdinero de Adam Smith (1972)
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\nhoja y estado de resultados de todo el grupo.
\nBalance General 31\/12\/13 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes …………….. $ 6,625 Cuentas y documentos
\npor cobrar ………… 7,749<\/p>\n
Documentos por pagar ……………….. $ 1,615
\nOtros pasivos corrientes …………. 8.965<\/p>\n
Total pasivos corrientes ………….<\/p>\n
Inventario ………………………..
\nOtros activos circulantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9.945
\n716<\/p>\n
10.580<\/p>\n
Total de activos corrientes …………………<\/p>\n
25.035
\nImpuestos diferidos ………………..<\/p>\n
5.184<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ………….
\nActivos fijos ………………………<\/p>\n
25,617<\/p>\n
Deuda a plazo y otros pasivos …….<\/p>\n
19,389<\/p>\n
Sin control de intereses . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,405
\n456<\/p>\n
Otros activos ………………………<\/p>\n
4,274<\/p>\n
Acciones de Berkshire ………………<\/p>\n
53.690<\/p>\n
$74,315<\/p>\n
$74,315<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2013<\/p>\n
2012<\/p>\n
2011<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. ……. $95,291 $83,255 $72,406
\nLos gastos de explotaci\u00f3n ………………………………………… 88.414 67.239
\nGastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
135 130<\/p>\n
76.978
\n146<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos………………………………………… …..<\/p>\n
6.742<\/p>\n
6.131<\/p>\n
5.037<\/p>\n
Impuestos sobre la renta y participaciones no controladoras …………………………..<\/p>\n
2.512<\/p>\n
2.432<\/p>\n
1.998<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …… $ 4,230 $ 3,699 $ 3,039<\/p>\n
Nuestros datos de ingresos y gastos conforme a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (\u00abGAAP\u00bb) est\u00e1n en
\np\u00e1gina 29. Por el contrario, las cifras de gastos operativos anteriores no son GAAP y excluyen algunas compras contables.
\npartidas (principalmente la amortizaci\u00f3n de ciertos activos intangibles). Presentamos los datos de esta manera porque Charlie
\ny creo que las cifras ajustadas reflejan con mayor precisi\u00f3n los verdaderos gastos econ\u00f3micos y ganancias de las empresas.
\nagregados en la tabla que las cifras GAAP.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
No explicar\u00e9 todos los ajustes (algunos son peque\u00f1os y arcanos), pero los inversores serios deben comprender la naturaleza
\ndispar de los activos intangibles: algunos realmente se agotan con el tiempo, mientras que otros de ninguna manera pierden valor. Con el
\nsoftware, por ejemplo, los cargos de amortizaci\u00f3n son gastos muy reales. Sin embargo, los cargos contra otros intangibles, como la
\namortizaci\u00f3n de las relaciones con los clientes, surgen a trav\u00e9s de reglas de contabilidad de compras y claramente no son costos reales. La
\ncontabilidad GAAP no hace distinci\u00f3n entre los dos tipos de cargos. Es decir, ambos se registran como gastos cuando se calculan las
\nganancias, aunque desde el punto de vista de un inversor no podr\u00edan ser m\u00e1s diferentes.
\nEn las cifras que cumplen con los GAAP que mostramos en la p\u00e1gina 29, los cargos de amortizaci\u00f3n de $648 millones para las
\nempresas incluidas en esta secci\u00f3n se deducen como gastos. Llamar\u00edamos \u201creales\u201d a alrededor del 20% de estos, pero al resto no.
\nEsta diferencia se ha vuelto significativa debido a las muchas adquisiciones que hemos realizado. Es casi seguro que aumentar\u00e1 a\u00fan m\u00e1s a
\nmedida que adquiramos m\u00e1s empresas.
\nCon el tiempo, por supuesto, los cargos no reales desaparecen cuando los activos con los que est\u00e1n relacionados se amortizan
\npor completo. Pero esto suele tardar 15 a\u00f1os y, lamentablemente, ser\u00e1 mi sucesor cuyos ingresos declarados se beneficien de su vencimiento.<\/p>\n
Sin embargo, cada centavo de gasto de depreciaci\u00f3n que informamos es un costo real. Y eso es cierto en casi todos los dem\u00e1s
\nempresas tambi\u00e9n. Cuando los habitantes de Wall Street promocionan el EBITDA como gu\u00eda de valoraci\u00f3n, abroche su billetera.<\/p>\n
Por supuesto, nuestros informes p\u00fablicos de ganancias seguir\u00e1n cumpliendo con los GAAP. Para abrazar la realidad,
\nsin embargo, recuerde volver a agregar la mayor\u00eda de los cargos de amortizaci\u00f3n que informamos.<\/p>\n
***********<\/p>\n
La multitud de empresas en esta secci\u00f3n vende productos que van desde piruletas hasta aviones a reacci\u00f3n. Algunas de estas
\nempresas, medidas por las ganancias sobre activos tangibles netos no apalancados , disfrutan de una econom\u00eda excelente, produciendo
\nganancias que van desde el 25% despu\u00e9s de impuestos hasta mucho m\u00e1s del 100%. Otros generan buenos rendimientos del orden del 12% al 20%.
\nAlgunos, sin embargo, tienen rendimientos muy pobres, como resultado de algunos errores graves que comet\u00ed en mi trabajo de asignaci\u00f3n
\nde capital. No me enga\u00f1\u00e9: simplemente me equivoqu\u00e9 en mi evaluaci\u00f3n de la din\u00e1mica econ\u00f3mica de la empresa o de la industria en la que
\noperaba.
\nAfortunadamente, mis errores generalmente involucraban adquisiciones relativamente peque\u00f1as. Nuestras grandes compras en
\ngeneral han funcionado bien y, en algunos casos, m\u00e1s que bien. Sin embargo, no he cometido mi \u00faltimo error al comprar empresas ni
\nacciones. No todo sale seg\u00fan lo planeado.
\nVistas como una sola entidad, las empresas de este grupo son un excelente negocio. Emplearon un promedio de 25 mil millones
\nde d\u00f3lares en activos tangibles netos durante 2013 y, con grandes cantidades de exceso de efectivo y poco apalancamiento, ganaron 16,7%
\ndespu\u00e9s de impuestos sobre ese capital.
\nPor supuesto, un negocio con una econom\u00eda estupenda puede ser una mala inversi\u00f3n si el precio de compra es excesivo.
\nHemos pagado primas sustanciales a los activos tangibles netos para la mayor\u00eda de nuestros negocios, un costo que se refleja en la gran
\ncifra que mostramos para el fondo de comercio. Sin embargo, en general estamos obteniendo un rendimiento decente del capital que hemos
\ninvertido en este sector. Adem\u00e1s, el valor intr\u00ednseco de estos negocios, en conjunto, excede su valor en libros por un buen margen. Aun as\u00ed,
\nla diferencia entre el valor intr\u00ednseco y el valor en libros en los segmentos de seguros y de la industria regulada es mucho mayor. Es all\u00ed
\ndonde residen los verdaderos grandes ganadores.
\n***********<\/p>\n
Tenemos demasiadas empresas en este grupo para comentarlas individualmente. Adem\u00e1s, tanto los competidores actuales como
\nlos potenciales leen este informe. En algunas de nuestras empresas podr\u00edamos estar en desventaja si conocieran nuestras cifras. Por lo
\ntanto, en algunas de nuestras operaciones que no son de un tama\u00f1o suficiente para una evaluaci\u00f3n de Berkshire, solo revelamos lo que se
\nrequiere. Sin embargo, puede encontrar bastantes detalles sobre muchas de nuestras operaciones en las p\u00e1ginas 80\u00ad84.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, no puedo resistirme a brindarles una actualizaci\u00f3n sobre la expansi\u00f3n de Nebraska Furniture Mart en Texas. No cubrir\u00e9
\neste evento debido a su importancia econ\u00f3mica para Berkshire: se necesita m\u00e1s que una nueva tienda para cambiar la aguja de la base accionaria
\nde $225 mil millones de d\u00f3lares de Berkshire. Pero ya llevo 30 a\u00f1os trabajando con la maravillosa familia Blumkin y estoy entusiasmado con la
\nextraordinaria tienda (verdaderamente del tama\u00f1o de Texas) que est\u00e1 construyendo en The Colony, en la parte norte del \u00e1rea metropolitana de
\nDallas.
\nCuando la tienda est\u00e9 terminada el pr\u00f3ximo a\u00f1o, NFM tendr\u00e1, bajo un mismo techo y en un terreno de 433 acres, 1,8 millones de pies
\ncuadrados de espacio para tiendas minoristas y almacenes de apoyo. Vea el progreso del proyecto en www.nfm.com\/texas. NFM ya posee las
\ndos tiendas de muebles para el hogar de mayor volumen del pa\u00eds (en Omaha y Kansas City, Kansas), cada una de las cuales genera alrededor
\nde 450 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o. Predigo que la tienda de Texas borrar\u00e1 estos r\u00e9cords. Si vives cerca de Dallas, ven a visitarnos.<\/p>\n
Pienso en el 30 de agosto de 1983 \u2013mi cumplea\u00f1os\u2013 cuando fui a ver a la Sra. B (Rose Blumkin), con una propuesta de compra de
\nNFM de 11\u22154 de p\u00e1gina que yo hab\u00eda redactado. (Se reproduce en las p\u00e1ginas 114 \u00ad115.) La Sra. B acept\u00f3 mi oferta sin cambiar una palabra y
\ncompletamos el trato sin la participaci\u00f3n de banqueros de inversi\u00f3n o abogados (una experiencia que s\u00f3lo puede describirse como celestial).
\nAunque los estados financieros de la empresa no estaban auditados, no ten\u00eda preocupaciones. La se\u00f1ora B simplemente me dijo qu\u00e9 era qu\u00e9 y
\nsu palabra fue suficiente para m\u00ed.
\nLa Sra. B ten\u00eda 89 a\u00f1os en ese momento y trabaj\u00f3 hasta los 103; definitivamente mi tipo de mujer. Eche un vistazo a los estados
\nfinancieros de NFM de 1946 en las p\u00e1ginas 116 \u00ad117. Todo lo que NFM posee ahora proviene de (a) los 72 264 d\u00f3lares de patrimonio neto y los
\n50 d\u00f3lares (sin omitir ceros) de efectivo que la empresa pose\u00eda en ese entonces, y (b) los incre\u00edbles talentos. de la Sra. B, su hijo Louie y sus hijos
\nRon e Irv.
\nEl chiste de esta historia es que la Sra. B nunca pas\u00f3 un d\u00eda en la escuela. Adem\u00e1s, emigr\u00f3 de Rusia a Estados Unidos sin saber una
\npalabra de ingl\u00e9s. Pero amaba a su pa\u00eds de adopci\u00f3n: a pedido de la Sra. B, la familia siempre cantaba God Bless America en sus reuniones.<\/p>\n
Los aspirantes a gerentes de empresas deber\u00edan examinar detenidamente los atributos sencillos, pero raros, que produjeron el incre\u00edble
\n\u00e9xito de la Sra. B. Cada a\u00f1o me visitan estudiantes de 40 universidades y les hago comenzar el d\u00eda con una visita a NFM. Si absorben las
\nlecciones de la se\u00f1ora B, no necesitan ninguna de m\u00ed.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\n\u00abLa cartera de pr\u00e9stamos de Clayton probablemente crecer\u00e1 hasta alcanzar al menos 5.000 millones de d\u00f3lares en no muchos a\u00f1os
\ny, con est\u00e1ndares crediticios sensatos, deber\u00eda generar ganancias significativas\u00bb.
\n\u2014 Informe Anual 2003
\nEste sector, el m\u00e1s peque\u00f1o, incluye dos empresas de alquiler, XTRA (remolques) y CORT (muebles), as\u00ed como Clayton Homes, el
\nprincipal productor y financiador de viviendas prefabricadas del pa\u00eds. Aparte de estas filiales de propiedad 100%, tambi\u00e9n incluimos en esta
\ncategor\u00eda un conjunto de activos financieros y nuestra participaci\u00f3n del 50% en Berkadia Commercial Mortgage.<\/p>\n
Clayton se ubica en esta secci\u00f3n porque posee y administra 326.569 hipotecas, por un total de 13.600 millones de d\u00f3lares. En los
\n\u00faltimos a\u00f1os, a medida que las ventas de casas prefabricadas se desplomaban, un alto porcentaje de las ganancias de Clayton provino de este
\nnegocio hipotecario.
\nEn 2013, sin embargo, la venta de viviendas nuevas comenz\u00f3 a repuntar y las ganancias tanto de la industria manufacturera como del
\ncomercio minorista est\u00e1n volviendo a ser significativas. Clayton sigue siendo el constructor de viviendas n\u00famero uno de Estados Unidos: su
\nproducci\u00f3n de 29.547 viviendas en 2013 represent\u00f3 aproximadamente el 4,7% de todas las residencias unifamiliares construidas en el pa\u00eds. Kevin
\nClayton, director ejecutivo de Clayton, ha hecho un trabajo magn\u00edfico al guiar a la empresa a trav\u00e9s de la grave depresi\u00f3n inmobiliaria. Ahora, su
\ntrabajo \u2013definitivamente m\u00e1s divertido hoy en d\u00eda\u2013 incluye la perspectiva de otro aumento de ingresos en 2014.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
CORT y XTRA tambi\u00e9n son l\u00edderes en sus industrias. Y Jeff Pederson y Bill Franz se los quedar\u00e1n.
\nen la parte superior. Apoyamos sus planes mediante la compra de equipos que ampl\u00eden su potencial de alquiler.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el resumen de ganancias antes de impuestos para este sector:<\/p>\n
2013<\/p>\n
2012<\/p>\n
2011<\/p>\n
(en millones)
\nBerkadia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$ 80<\/p>\n
$ 35<\/p>\n
Clayton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nCORT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
416<\/p>\n
255<\/p>\n
40<\/p>\n
42<\/p>\n
29<\/p>\n
extra<\/p>\n
125<\/p>\n
106<\/p>\n
126<\/p>\n
324<\/p>\n
410<\/p>\n
440<\/p>\n
$985<\/p>\n
$848<\/p>\n
…………………..<\/p>\n
Ingresos financieros netos* . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$25
\n154<\/p>\n
$774<\/p>\n
*Excluye ganancias o p\u00e9rdidas de capital
\nInversiones
\n\u201cNuestra cartera de acciones. . . val\u00eda aproximadamente $17 millones menos que su valor en libros [costo]. Creemos que,<\/p>\n
..<\/p>\n
con el paso de los a\u00f1os, la cartera general demostrar\u00e1 valer m\u00e1s que su valor real.
\ncosto.\u00bb
\n\u2014 Informe anual de 1974
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado.<\/p>\n
31\/12\/13<\/p>\n
Comparte**<\/p>\n
Porcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda American Express…..<\/p>\n
14,2<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
400.000.000<\/p>\n
9,1<\/p>\n
1,299<\/p>\n
22.238.900<\/p>\n
La compa\u00f1ia de coca Cola . . . . . . . . . . . . . . .
\nDIRECTV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,2<\/p>\n
1,017<\/p>\n
1.536<\/p>\n
41.129.643<\/p>\n
Exxon Mobil Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
0,9<\/p>\n
4,162<\/p>\n
13.062.594<\/p>\n
El grupo Goldman Sachs, Inc. . . . . . . . . .<\/p>\n
2,8<\/p>\n
3,737
\n750<\/p>\n
68.121.984<\/p>\n
Corporaci\u00f3n de m\u00e1quinas de negocios internacionales. . . . .<\/p>\n
6,3<\/p>\n
12.778<\/p>\n
24.669.778<\/p>\n
11,5<\/p>\n
20.060.390<\/p>\n
Corporaci\u00f3n Moody’s ……………..
\nM\u00fanich Re……………………………<\/p>\n
11,681
\n248<\/p>\n
4,415<\/p>\n
20.668.118<\/p>\n
Phillips 66. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,4<\/p>\n
2,990
\n660<\/p>\n
52.477.678<\/p>\n
La empresa Procter & Gamble. . . . . . . . .
\nSanofi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,9<\/p>\n
336<\/p>\n
4.272<\/p>\n
1,7<\/p>\n
1,747<\/p>\n
2.354<\/p>\n
301.046.076<\/p>\n
Tesco plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,7<\/p>\n
1,699<\/p>\n
1.666<\/p>\n
96.117.069<\/p>\n
Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,3<\/p>\n
3,002<\/p>\n
3.883<\/p>\n
56.805.984<\/p>\n
Tiendas Wal\u00adMart, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,8<\/p>\n
2,976<\/p>\n
4.470<\/p>\n
Wells Fargo & Compa\u00f1\u00eda. . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros …………………………<\/p>\n
9,2<\/p>\n
11,871<\/p>\n
21.950<\/p>\n
11,281<\/p>\n
19.894<\/p>\n
$56,581<\/p>\n
$117,505<\/p>\n
22.169.93 0<\/p>\n
483.470.853<\/p>\n
11,2<\/p>\n
Total de acciones ordinarias cotizadas en el mercado. . .<\/p>\n
$13,756
\n16.524<\/p>\n
2,315
\n1.936
\n1.594<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\nrectificaciones o amortizaciones que hayan sido exigidas conforme a sus normas.
\n**Excluye acciones en poder de fondos de pensiones subsidiarios de Berkshire.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Berkshire tiene una importante posici\u00f3n accionaria que no est\u00e1 incluida en la tabla: podemos comprar 700 millones de acciones de Bank of
\nAmerica en cualquier momento antes de septiembre de 2021 por 5 mil millones de d\u00f3lares. Al final del a\u00f1o estas acciones val\u00edan 10,9 mil millones de
\nd\u00f3lares. Es probable que compremos las acciones justo antes del vencimiento de nuestra opci\u00f3n. Mientras tanto, es importante que se d\u00e9 cuenta de que
\nBank of America es, de hecho, nuestra quinta inversi\u00f3n de capital m\u00e1s grande y una que valoramos mucho.
\nAdem\u00e1s de nuestras participaciones en acciones, tambi\u00e9n invertimos sumas sustanciales en bonos. Por lo general, lo hemos hecho bien en
\nestos. Pero no siempre.
\nLa mayor\u00eda de ustedes nunca ha o\u00eddo hablar de Energy Future Holdings. Consid\u00e9rense afortunados; Ciertamente desear\u00eda no haberlo hecho.
\nLa compa\u00f1\u00eda se form\u00f3 en 2007 para efectuar una gigantesca compra apalancada de activos de servicios el\u00e9ctricos en Texas. Los propietarios del capital
\naportaron 8.000 millones de d\u00f3lares y adem\u00e1s pidieron prestado una cantidad enorme. Berkshire compr\u00f3 unos 2.000 millones de d\u00f3lares de la deuda, de
\nconformidad con una decisi\u00f3n que tom\u00e9 sin consultar con Charlie. Ese fue un gran error.
\nA menos que los precios del gas natural se disparen, es casi seguro que EFH se declarar\u00e1 en quiebra en 2014. El a\u00f1o pasado, vendimos
\nnuestras participaciones por 259 millones de d\u00f3lares. Mientras pose\u00edamos los bonos, recibimos $837 millones en intereses en efectivo. Por lo tanto, en
\ngeneral sufrimos una p\u00e9rdida antes de impuestos de 873 millones de d\u00f3lares. La pr\u00f3xima vez llamar\u00e9 a Charlie.
\nAlgunas de nuestras subsidiarias (principalmente empresas de servicios p\u00fablicos de electricidad y gas) utilizan derivados en sus operaciones.
\nPor lo dem\u00e1s, hace algunos a\u00f1os que no celebramos ning\u00fan contrato de derivados y nuestras posiciones existentes siguen liquid\u00e1ndose. Los contratos
\nque han expirado han generado grandes beneficios as\u00ed como varios miles de millones de d\u00f3lares de flotaci\u00f3n a medio plazo. Aunque no hay garant\u00edas,
\nesperamos un resultado similar de los que siguen en nuestros libros.<\/p>\n
Algunas reflexiones sobre la inversi\u00f3n
\nLa inversi\u00f3n es m\u00e1s inteligente cuando es m\u00e1s empresarial.
\n\u2014 El inversor inteligente de Benjamin Graham
\nEs apropiado tener una cita de Ben Graham para abrir esta discusi\u00f3n porque le debo gran parte de lo que s\u00e9 sobre inversiones. Hablar\u00e9 m\u00e1s
\nsobre Ben un poco m\u00e1s adelante, e incluso antes hablar\u00e9 sobre acciones ordinarias. Pero primero perm\u00edtanme hablarles de dos peque\u00f1as inversiones no
\nburs\u00e1tiles que hice hace mucho tiempo. Aunque ninguno de los dos cambi\u00f3 mucho mi patrimonio neto, son instructivos.<\/p>\n
Esta historia comienza en Nebraska. De 1973 a 1981, el Medio Oeste experiment\u00f3 una explosi\u00f3n en los precios agr\u00edcolas, causada por una
\ncreencia generalizada de que se avecinaba una inflaci\u00f3n galopante y alimentada por las pol\u00edticas crediticias de los peque\u00f1os bancos rurales. Luego la
\nburbuja estall\u00f3, provocando ca\u00eddas de precios del 50% o m\u00e1s que devastaron tanto a los agricultores apalancados como a sus prestamistas. Despu\u00e9s de
\nesa burbuja quebraron cinco veces m\u00e1s bancos de Iowa y Nebraska que en nuestra reciente Gran Recesi\u00f3n.<\/p>\n
En 1986, compr\u00e9 a la FDIC una granja de 400 acres, ubicada a 50 millas al norte de Omaha. Me cost\u00f3 280.000 d\u00f3lares, considerablemente
\nmenos de lo que un banco en quiebra hab\u00eda prestado contra la granja unos a\u00f1os antes. No sab\u00eda nada sobre c\u00f3mo operar una granja. Pero tengo un hijo
\nal que le encanta la agricultura y de \u00e9l aprend\u00ed cu\u00e1ntos bushels de ma\u00edz y soja producir\u00eda la granja y cu\u00e1les ser\u00edan los gastos operativos. A partir de estas
\nestimaciones, calcul\u00e9 que el rendimiento normalizado de la granja ser\u00eda aproximadamente del 10%. Tambi\u00e9n pens\u00e9 que era probable que la productividad
\nmejorara con el tiempo y que los precios de los cultivos tambi\u00e9n subieran. Ambas expectativas se cumplieron.<\/p>\n
No necesitaba ning\u00fan conocimiento o inteligencia inusual para concluir que la inversi\u00f3n no ten\u00eda desventajas y potencialmente ten\u00eda ventajas
\nsustanciales. Por supuesto, ocasionalmente habr\u00eda malas cosechas y los precios a veces decepcionar\u00edan. \u00bfY qu\u00e9? Tambi\u00e9n pasar\u00edan algunos a\u00f1os
\ninusualmente buenos y nunca sentir\u00eda ninguna presi\u00f3n para vender la propiedad. Ahora, 28 a\u00f1os despu\u00e9s, la finca ha triplicado sus ganancias y vale
\ncinco veces o m\u00e1s de lo que pagu\u00e9. Todav\u00eda no s\u00e9 nada sobre agricultura y recientemente hice mi segunda visita a la granja.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
En 1993 hice otra peque\u00f1a inversi\u00f3n. Larry Silverstein, propietario de Salomon cuando yo era director ejecutivo de la empresa, me habl\u00f3
\nde una propiedad comercial en Nueva York adyacente a la Universidad de Nueva York que Resolution Trust Corp. estaba vendiendo. Una vez m\u00e1s,
\nhab\u00eda estallado una burbuja \u2013esta involucraba bienes ra\u00edces comerciales\u2013 y se hab\u00eda creado la RTC para deshacerse de los activos de instituciones
\nde ahorro fallidas cuyas pr\u00e1cticas crediticias optimistas hab\u00edan alimentado la locura.
\nTambi\u00e9n en este caso el an\u00e1lisis fue sencillo. Como hab\u00eda sido el caso de la finca, el rendimiento actual no apalancado de la propiedad
\nera de aproximadamente el 10%. Pero la propiedad no hab\u00eda sido administrada adecuadamente por la RTC y sus ingresos aumentar\u00edan cuando se
\nalquilaran varias tiendas vac\u00edas. A\u00fan m\u00e1s importante, el inquilino m\u00e1s grande \u2013 que ocupaba alrededor del 20% del espacio del proyecto \u2013 pagaba
\nun alquiler de alrededor de 5 d\u00f3lares por pie, mientras que otros inquilinos pagaban un promedio de 70 d\u00f3lares. La expiraci\u00f3n de este contrato de
\narrendamiento en nueve a\u00f1os seguramente proporcionar\u00eda un importante impulso a las ganancias. La ubicaci\u00f3n de la propiedad tambi\u00e9n era
\nexcelente: la Universidad de Nueva York no iba a ninguna parte.
\nMe un\u00ed a un peque\u00f1o grupo, incluido Larry y mi amigo Fred Rose, que compr\u00f3 el paquete. Fred era un inversor inmobiliario experimentado
\ny de alto nivel que, con su familia, administrar\u00eda la propiedad. Y lo lograron. Cuando los antiguos contratos de arrendamiento expiraron, las ganancias
\nse triplicaron. Las distribuciones anuales ahora superan el 35% de nuestra inversi\u00f3n de capital original. Adem\u00e1s, nuestra hipoteca original fue
\nrefinanciada en 1996 y nuevamente en 1999, medidas que permitieron varias distribuciones especiales por un total de m\u00e1s del 150% de lo que
\nhab\u00edamos invertido. Todav\u00eda tengo que ver la propiedad.
\nLos ingresos tanto de la granja como de los bienes ra\u00edces de la Universidad de Nueva York probablemente aumentar\u00e1n en las pr\u00f3ximas
\nd\u00e9cadas. Aunque las ganancias no ser\u00e1n dram\u00e1ticas, las dos inversiones ser\u00e1n tenencias s\u00f3lidas y satisfactorias para mi vida y, posteriormente,
\npara mis hijos y nietos.
\nCuento estas historias para ilustrar ciertos fundamentos de la inversi\u00f3n:
\n\u0160 No es necesario ser un experto para lograr retornos de inversi\u00f3n satisfactorios. Pero si no es as\u00ed, debe reconocer sus limitaciones y seguir
\nun camino que seguramente funcionar\u00e1 razonablemente bien. Mantenga las cosas simples y no se lance por las vallas. Cuando le
\nprometan ganancias r\u00e1pidas, responda con un r\u00e1pido \u00abno\u00bb.
\n\u0160 Conc\u00e9ntrese en la productividad futura del activo que est\u00e1 considerando. Si no se siente c\u00f3modo haciendo una estimaci\u00f3n aproximada de
\nlas ganancias futuras del activo, olv\u00eddelo y siga adelante. Nadie tiene la capacidad de evaluar todas las posibilidades de inversi\u00f3n. Pero
\nla omnisciencia no es necesaria; s\u00f3lo necesitas entender las acciones que emprendes.
\n\u0160 Si, en cambio, se centra en el posible cambio de precio de una compra prevista, est\u00e1 especulando.
\nNo hay nada impropio en eso. S\u00e9, sin embargo, que soy incapaz de especular con \u00e9xito y soy esc\u00e9ptico respecto de quienes afirman
\ntener un \u00e9xito sostenido al hacerlo. La mitad de todos los que lanzan monedas ganar\u00e1n el primer lanzamiento; Ninguno de esos ganadores
\ntiene expectativas de obtener ganancias si contin\u00faa jugando. Y el hecho de que un activo determinado se haya apreciado en el pasado
\nreciente nunca es motivo para comprarlo.
\n\u0160 Con mis dos peque\u00f1as inversiones, s\u00f3lo pens\u00e9 en lo que producir\u00edan las propiedades y no me preocup\u00e9 en absoluto por sus valoraciones
\ndiarias. Los juegos los ganan los jugadores que se concentran en el campo de juego, no aquellos que tienen los ojos pegados al
\nmarcador. Si puede disfrutar de los s\u00e1bados y domingos sin mirar los precios de las acciones, pru\u00e9belo entre semana.<\/p>\n
\u0160 Formar opiniones macroecon\u00f3micas o escuchar las predicciones macroecon\u00f3micas o de mercado de otros es una p\u00e9rdida de tiempo.
\nDe hecho, es peligroso porque puede nublar la visi\u00f3n de los hechos que son verdaderamente importantes. (Cuando escucho a los
\ncomentaristas de televisi\u00f3n opinar con ligereza sobre lo que har\u00e1 el mercado a continuaci\u00f3n, recuerdo el mordaz comentario de Mickey
\nMantle: \u00abNo sabes lo f\u00e1cil que es este juego hasta que entras en esa cabina de transmisi\u00f3n\u00bb).<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
\u0160 Mis dos compras se realizaron en 1986 y 1993. Lo que la econom\u00eda, los tipos de inter\u00e9s o el mercado de valores pudieran
\nhacer en los a\u00f1os inmediatamente siguientes (1987 y 1994) no ten\u00eda ninguna importancia para m\u00ed al realizar esas
\ninversiones. No recuerdo qu\u00e9 dec\u00edan los titulares ni los expertos en ese momento. Cualquiera que fuera el rumor, el ma\u00edz
\nseguir\u00eda creciendo en Nebraska y los estudiantes acudir\u00edan en masa a la Universidad de Nueva York.
\nHay una diferencia importante entre mis dos peque\u00f1as inversiones y una inversi\u00f3n en acciones. Las acciones le proporcionan
\nvaloraciones minuto a minuto de sus propiedades, mientras que yo todav\u00eda no he visto una cotizaci\u00f3n ni de mi granja ni de los bienes ra\u00edces
\nde Nueva York.
\nDeber\u00eda ser una enorme ventaja para los inversores en acciones tener esas valoraciones tremendamente fluctuantes aplicadas
\na sus tenencias (y para algunos inversores, lo es). Despu\u00e9s de todo, si un tipo malhumorado con una granja aleda\u00f1a a mi propiedad me
\ngritara todos los d\u00edas un precio al que comprar\u00eda mi granja o me vender\u00eda la suya (y esos precios variaban mucho en cortos per\u00edodos de
\ntiempo dependiendo de su estado mental) \u00bfC\u00f3mo diablos podr\u00eda beneficiarme m\u00e1s que su comportamiento err\u00e1tico? Si su agradecimiento
\ndiario fuera rid\u00edculamente bajo y yo tuviera algo de dinero extra, comprar\u00eda su granja. Si el n\u00famero que gritaba era absurdamente alto, pod\u00eda
\nvenderle o simplemente dedicarme a la agricultura.
\nSin embargo, los propietarios de acciones con demasiada frecuencia permiten que el comportamiento caprichoso y a menudo irracional
\nde sus compa\u00f1eros propietarios haga que ellos tambi\u00e9n se comporten de manera irracional. Debido a que se habla tanto sobre los mercados, la
\neconom\u00eda, las tasas de inter\u00e9s, el comportamiento de los precios de las acciones, etc., algunos inversores creen que es importante escuchar a los
\nexpertos y, peor a\u00fan, considerar actuar en funci\u00f3n de sus comentarios.<\/p>\n
Aquellas personas que pueden sentarse tranquilamente durante d\u00e9cadas cuando son propietarias de una granja o un edificio de
\napartamentos, con demasiada frecuencia se vuelven fren\u00e9ticas cuando se ven expuestas a una corriente de cotizaciones de acciones y a los
\ncomentaristas que las acompa\u00f1an y que transmiten un mensaje impl\u00edcito de \u00abNo te quedes ah\u00ed sentado, haz algo \u00bb . Para estos inversores, la
\nliquidez pasa del beneficio incondicional que deber\u00eda ser a una maldici\u00f3n.<\/p>\n
Una \u201cca\u00edda repentina\u201d o alguna otra fluctuaci\u00f3n extrema del mercado no puede da\u00f1ar a un inversionista m\u00e1s de lo que un vecino
\nerr\u00e1tico y hablador puede da\u00f1ar mi inversi\u00f3n agr\u00edcola. De hecho, las ca\u00eddas de los mercados pueden ser \u00fatiles para el verdadero inversor
\nsi tiene efectivo disponible cuando los precios se desv\u00edan mucho de los valores. Un clima de miedo es tu amigo a la hora de invertir; un
\nmundo euf\u00f3rico es tu enemigo.
\nDurante el extraordinario p\u00e1nico financiero que se produjo a finales de 2008, nunca pens\u00e9 en vender mi granja o mis bienes
\nra\u00edces en Nueva York, a pesar de que claramente se estaba gestando una severa recesi\u00f3n. Y, si hubiera sido propietario del 100% de un
\nnegocio s\u00f3lido con buenas perspectivas a largo plazo, habr\u00eda sido una tonter\u00eda siquiera considerar deshacerme de \u00e9l. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9
\nhabr\u00eda vendido mis acciones que eran peque\u00f1as participaciones en negocios maravillosos? Es cierto que cualquiera de ellos podr\u00eda llegar
\na decepcionar, pero como grupo seguramente les ir\u00e1 bien. \u00bfPod\u00eda alguien realmente creer que la Tierra iba a tragarse los incre\u00edbles activos
\nproductivos y el ingenio humano ilimitado que existen en Estados Unidos?
\n***********<\/p>\n
Cuando Charlie y yo compramos acciones (que consideramos peque\u00f1as porciones de empresas), nuestro an\u00e1lisis es muy similar
\nal que utilizamos al comprar empresas enteras. Primero tenemos que decidir si podemos estimar de manera sensata un rango de ganancias
\npara cinco a\u00f1os o m\u00e1s. Si la respuesta es s\u00ed, compraremos la acci\u00f3n (o el negocio) si se vende a un precio razonable en relaci\u00f3n con el
\nl\u00edmite inferior de nuestra estimaci\u00f3n. Sin embargo, si no tenemos la capacidad de estimar ganancias futuras (como suele ser el caso),
\nsimplemente pasamos a otras perspectivas. En los 54 a\u00f1os que hemos trabajado juntos, nunca hemos renunciado a una compra atractiva
\ndebido al entorno macro o pol\u00edtico, o a las opiniones de otras personas. De hecho, estos temas nunca surgen cuando tomamos decisiones.<\/p>\n
Sin embargo, es vital que reconozcamos el per\u00edmetro de nuestro \u201cc\u00edrculo de competencia\u201d y nos mantengamos dentro de \u00e9l.
\nIncluso entonces, cometeremos algunos errores, tanto con las acciones como con las empresas. Pero no ser\u00e1n los desastres que ocurren,
\npor ejemplo, cuando un mercado en alza durante mucho tiempo induce compras basadas en el comportamiento anticipado de los precios y
\nen el deseo de estar donde est\u00e1 la acci\u00f3n.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Por supuesto, la mayor\u00eda de los inversores no han hecho del estudio de las perspectivas de negocio una prioridad en sus vidas. Si es sabio,<\/p>\n
Llegar\u00e1n a la conclusi\u00f3n de que no saben lo suficiente sobre negocios espec\u00edficos para predecir su poder adquisitivo futuro.
\nTengo buenas noticias para estos no profesionales: el inversor t\u00edpico no necesita esta habilidad. En conjunto, a las empresas
\nestadounidenses les ha ido maravillosamente a lo largo del tiempo y seguir\u00e1n haci\u00e9ndolo (aunque, con toda seguridad, a trompicones
\nimpredecibles ). En el siglo XX , el \u00edndice Dow Jones Industrials avanz\u00f3 de 66 a 11.497, pagando un flujo creciente de dividendos. El
\nsiglo XXI ser\u00e1 testigo de nuevos avances, casi con seguridad sustanciales. El objetivo del no profesional no deber\u00eda ser elegir ganadores
\n(ni \u00e9l ni sus \u201cayudantes\u201d pueden hacerlo), sino m\u00e1s bien ser propietario de una muestra representativa de empresas que en conjunto
\nseguramente tendr\u00e1n un buen desempe\u00f1o. Un fondo indexado del S&P 500 de bajo costo lograr\u00e1 este objetivo.<\/p>\n
Ese es el \u00abqu\u00e9\u00bb de la inversi\u00f3n para los no profesionales. El \u201ccu\u00e1ndo\u201d tambi\u00e9n es importante. El principal peligro es que el
\ninversor t\u00edmido o principiante entre en el mercado en un momento de extrema exuberancia y luego se desilusione cuando se produzcan
\np\u00e9rdidas en papel. (Recuerde la observaci\u00f3n del difunto Barton Biggs: \u201cUn mercado alcista es como el sexo. Se siente mejor justo antes
\nde que termine\u201d). El ant\u00eddoto contra ese tipo de mala sincronizaci\u00f3n es que un inversor acumule acciones durante un largo per\u00edodo y
\nnunca las venda cuando las noticias son malas y las acciones est\u00e1n muy lejos de sus m\u00e1ximos. Siguiendo esas reglas, el inversionista
\n\u201cno sabe nada\u201d que diversifica y mantiene sus costos m\u00ednimos tiene pr\u00e1cticamente certeza de obtener resultados satisfactorios. De
\nhecho, el inversor poco sofisticado que es realista acerca de sus deficiencias probablemente obtendr\u00e1 mejores resultados a largo plazo
\nque el profesional informado que es ciego ante incluso una sola debilidad.
\nSi los \u201cinversores\u201d compraran y vendieran fren\u00e9ticamente tierras agr\u00edcolas entre s\u00ed, no aumentar\u00edan ni los rendimientos ni los
\nprecios de sus cultivos. La \u00fanica consecuencia de tal comportamiento ser\u00eda una disminuci\u00f3n en los ingresos generales obtenidos por la
\npoblaci\u00f3n propietaria de granjas debido a los costos sustanciales en los que incurrir\u00eda al buscar asesoramiento y cambiar de propiedad.<\/p>\n
Sin embargo, tanto los individuos como las instituciones se ver\u00e1n constantemente incitados a ser activos por aquellos que se
\nbenefician de dar consejos o realizar transacciones. Los costos friccionales resultantes pueden ser enormes y, para los inversores en
\nconjunto, carecer de beneficios. As\u00ed que ignore los rumores, mantenga sus costos al m\u00ednimo e invierta en acciones como lo har\u00eda en
\nuna granja.
\nMi dinero, debo a\u00f1adir, est\u00e1 donde est\u00e1 mi boca: lo que aconsejo aqu\u00ed es esencialmente id\u00e9ntico a ciertas instrucciones que
\nhe establecido en mi testamento. Un legado establece que el dinero en efectivo se entregar\u00e1 a un s\u00edndico en beneficio de mi esposa.
\n(Tengo que utilizar efectivo para legados individuales, porque todas mis acciones de Berkshire se distribuir\u00e1n \u00edntegramente a
\ndeterminadas organizaciones filantr\u00f3picas durante los diez a\u00f1os siguientes al cierre de mi patrimonio). Mi consejo al administrador no
\npodr\u00eda ser m\u00e1s sencillo: ponga el 10% del efectivo en bonos gubernamentales a corto plazo y el 90% en un fondo indexado S&P 500
\nde muy bajo costo. (Sugiero el de Vanguard.) Creo que los resultados a largo plazo del fideicomiso con esta pol\u00edtica ser\u00e1n superiores a
\nlos obtenidos por la mayor\u00eda de los inversores \u2013ya sean fondos de pensiones, instituciones o individuos\u2013 que emplean administradores
\ncon comisiones elevadas.
\n***********<\/p>\n
Y ahora volvamos a Ben Graham. Aprend\u00ed la mayor\u00eda de los pensamientos en esta discusi\u00f3n sobre inversiones de Ben’s
\nlibro The Intelligent Investor, que compr\u00e9 en 1949. Mi vida financiera cambi\u00f3 con esa compra.
\nAntes de leer el libro de Ben, hab\u00eda deambulado por el panorama inversor, devorando todo lo escrito sobre el tema. Gran
\nparte de lo que le\u00ed me fascin\u00f3: intent\u00e9 crear gr\u00e1ficos y utilizar indicadores de mercado para predecir los movimientos de las acciones.
\nMe sent\u00e9 en las oficinas de corretaje viendo pasar la cinta y escuch\u00e9 a los comentaristas. Todo esto fue divertido, pero no pod\u00eda
\nquitarme la sensaci\u00f3n de que no estaba llegando a ninguna parte.
\nPor el contrario, las ideas de Ben se explicaban l\u00f3gicamente en una prosa elegante y f\u00e1cil de entender (sin letras griegas ni
\nf\u00f3rmulas complicadas). Para m\u00ed, los puntos clave se expusieron en lo que ediciones posteriores denominaron Cap\u00edtulos 8 y 20 (la
\nedici\u00f3n original de 1949 numeraba sus cap\u00edtulos de manera diferente). Estos puntos gu\u00edan mis decisiones de inversi\u00f3n hoy.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Un par de aspectos interesantes sobre el libro: las ediciones posteriores incluyeron una posdata que describ\u00eda una inversi\u00f3n
\nan\u00f3nima que fue una bonanza para Ben. Ben hizo la compra en 1948 cuando estaba escribiendo la primera edici\u00f3n y, prep\u00e1rate, la
\nempresa misteriosa era GEICO. Si Ben no hubiera reconocido las cualidades especiales de GEICO cuando a\u00fan estaba en su infancia,
\nmi futuro y el de Berkshire habr\u00edan sido muy diferentes.
\nLa edici\u00f3n de 1949 del libro tambi\u00e9n recomendaba una acci\u00f3n de ferrocarril que entonces se vend\u00eda por 17 d\u00f3lares y ganaba
\nalrededor de 10 d\u00f3lares por acci\u00f3n. (Una de las razones por las que admiraba a Ben era que ten\u00eda el valor de utilizar ejemplos actuales,
\nquedando expuesto a burlas si tropezaba). En parte, esa baja valoraci\u00f3n se debi\u00f3 a una regla contable de la \u00e9poca que exig\u00eda que el
\nferrocarril excluyera de sus ganancias reportadas son las sustanciales ganancias retenidas de sus afiliados.
\nLa acci\u00f3n recomendada era Northern Pacific y su filial m\u00e1s importante era Chicago, Burlington y Quincy. Estos ferrocarriles
\nson ahora partes importantes de BNSF (Burlington Northern Santa Fe), que hoy es propiedad total de Berkshire. Cuando le\u00ed el libro,
\nNorthern Pacific ten\u00eda un valor de mercado de unos 40 millones de d\u00f3lares. Ahora su sucesor (habiendo a\u00f1adido muchas propiedades,
\nsin duda) gana esa cantidad cada cuatro d\u00edas.
\nNo recuerdo cu\u00e1nto pagu\u00e9 por esa primera copia de The Intelligent Investor. Cualquiera que sea el costo, subrayar\u00eda la
\nverdad del dicho de Ben: el precio es lo que pagas, el valor es lo que obtienes. De todas las inversiones que hice, comprar el libro de
\nBen fue la mejor (a excepci\u00f3n de la compra de dos licencias de matrimonio).
\n***********<\/p>\n
Los problemas financieros locales y estatales se est\u00e1n acelerando, en gran parte porque las entidades p\u00fablicas prometieron
\npensiones que no pod\u00edan pagar. Los ciudadanos y los funcionarios p\u00fablicos generalmente subestimaban la gigantesca tenia financiera que
\nnac\u00eda cuando se hac\u00edan promesas que entraban en conflicto con la voluntad de financiarlas. Desafortunadamente, las matem\u00e1ticas de las
\npensiones siguen siendo hoy un misterio para la mayor\u00eda de los estadounidenses.<\/p>\n
Las pol\u00edticas de inversi\u00f3n tambi\u00e9n desempe\u00f1an un papel importante en estos problemas. En 1975, le escrib\u00ed un memorando
\na Katharine Graham, entonces presidenta de The Washington Post Company, sobre los peligros de las promesas de pensiones y la
\nimportancia de la pol\u00edtica de inversi\u00f3n. Ese memorando se reproduce en las p\u00e1ginas 118 a 136.
\nDurante la pr\u00f3xima d\u00e9cada leer\u00e9is muchas noticias \u2013malas noticias\u2013 sobre los planes de pensiones p\u00fablicos. espero mi
\nEl memorando le resultar\u00e1 \u00fatil para comprender la necesidad de tomar medidas correctivas inmediatas cuando existan problemas.<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 3 de mayo en el CenturyLink Center. Carrie Sova, nuestra talentosa maestra
\nde ceremonias, estar\u00e1 a cargo y todo nuestro grupo de la sede colaborar\u00e1 para ayudarla. Nuestro grupo hace un mejor trabajo que los
\nplanificadores de eventos profesionales y, s\u00ed, nos ahorra dinero.
\nLas puertas de CenturyLink se abrir\u00e1n a las 7 am y a las 7:30 tendremos nuestro tercer Desaf\u00edo Internacional de Lanzamiento
\nde Peri\u00f3dicos. Nuestro objetivo ser\u00e1 el porche de Clayton Home, exactamente a 35 pies de la l\u00ednea de lanzamiento. Tir\u00e9 unos 500.000
\nart\u00edculos cuando era adolescente, as\u00ed que creo que soy bastante bueno. Desaf\u00edame: comprar\u00e9 una barra Dilly para cualquiera que
\naterrice su tiro m\u00e1s cerca de la puerta que yo. Los trabajos tendr\u00e1n entre 36 y 42 p\u00e1ginas y deber\u00e1s doblarlos t\u00fa mismo (no se permiten
\ngomas).
\nA las 8:30 se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire. Una hora m\u00e1s tarde, iniciaremos el per\u00edodo de preguntas y
\nrespuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de CenturyLink) se extender\u00e1 hasta las 3:30. Despu\u00e9s de un breve
\nreceso, Charlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45. Si decide irse durante el per\u00edodo de preguntas del d\u00eda, h\u00e1galo mientras
\nCharlie habla.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
La mejor raz\u00f3n para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a llenar el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados que linda con el
\n\u00e1rea de reuniones con productos de docenas de subsidiarias de Berkshire. El a\u00f1o pasado usted hizo su parte y la mayor\u00eda de las ubicaciones
\nregistraron ventas r\u00e9cord. En un per\u00edodo de nueve horas, vendimos 1.062 pares de botas Justin (es decir, un par cada 32 segundos), 12.792
\nlibras de dulces See’s, 11.162 cuchillos Quikut (21 cuchillos por minuto) y 6.344 pares de guantes Wells Lamont, siempre un art\u00edculo de
\nmoda. . Este a\u00f1o, Charlie y yo tendremos a la venta botellas de ketchup de la competencia. Naturalmente, el que tiene la foto de Charlie
\ntendr\u00e1 grandes descuentos. Pero si ayudas, mi botella se vender\u00e1 m\u00e1s que la suya. Esto es importante, as\u00ed que no me decepcion\u00e9is.<\/p>\n
Brooks, nuestra empresa de calzado para correr, nuevamente tendr\u00e1 un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la reuni\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de comprar un par, \u00faselos al d\u00eda siguiente en nuestra segunda carrera anual \u201cBerkshire 5K\u201d, una carrera a las 8 am que comienza
\nen CenturyLink. Los detalles completos para participar se incluir\u00e1n en la Gu\u00eda del visitante que recibir\u00e1 con sus entradas para la reuni\u00f3n. Los
\nparticipantes se encontrar\u00e1n compitiendo junto a muchos de los gerentes, directores y asociados de Berkshire.<\/p>\n
GEICO tendr\u00e1 un stand en el \u00e1rea comercial, atendido por varios de sus principales asesores de todo el pa\u00eds. Vis\u00edtenos para
\nsolicitar una cotizaci\u00f3n. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%).
\nEsta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si
\ncalifica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Al menos
\nla mitad de ustedes creo que podemos.
\nNo dejes de visitar el Bookworm. Contendr\u00e1 unos 35 libros y DVD, entre ellos un par de t\u00edtulos nuevos. Una es la compilaci\u00f3n de
\nMax Olson de cartas de Berkshire que se remontan a 1965. El libro incluye un \u00edndice que encuentro particularmente \u00fatil, que especifica los
\nn\u00fameros de p\u00e1gina para individuos, empresas y temas. Tambi\u00e9n recomiendo Forty Chances de mi hijo Howard. Lo disfrutar\u00e1s.<\/p>\n
Si gasta mucho, o aspira a serlo, visite Signature Flight Support en el lado este del aeropuerto de Omaha entre el mediod\u00eda y las 5
\np.m. del s\u00e1bado. All\u00ed tendremos una flota de aviones NetJets que seguramente le acelerar\u00e1n el pulso. Ven en autob\u00fas; salida en jet privado.
\nVive un poco.
\nUn archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que necesitar\u00e1
\npara la admisi\u00f3n a la reuni\u00f3n y otros eventos. En ocasiones, las aerol\u00edneas han subido los precios para el fin de semana de Berkshire. Si viene
\nde lejos, compare el costo de volar a Kansas City con el de Omaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente 21\u22152 horas, y es
\nposible que Kansas City pueda ahorrarle una cantidad significativa de dinero, especialmente si hab\u00eda planeado alquilar un autom\u00f3vil en
\nOmaha. Gaste los ahorros con nosotros.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. El a\u00f1o pasado, en la semana que rode\u00f3 la reuni\u00f3n, la tienda realiz\u00f3 negocios por 40,2 millones
\nde d\u00f3lares, superando su r\u00e9cord anterior en un 12%. Tambi\u00e9n estableci\u00f3 un r\u00e9cord en un solo d\u00eda de 8,2 millones de d\u00f3lares el s\u00e1bado,
\nvendiendo casi 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares s\u00f3lo en colchones.
\nPara obtener el descuento de Berkshire en NFM, deber\u00e1s realizar tus compras entre el martes 29 de abril y el lunes 5 de mayo
\ninclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios
\nfabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de
\naccionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n.
\nNFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a s\u00e1bado y de 10 am a 6 pm los domingos. El s\u00e1bado de este a\u00f1o, de 17.30 a 20.00 horas, NFM
\norganiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.
\nEn Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm el viernes
\n2 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 4 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado estaremos abiertos hasta las 18
\nhoras. En los \u00faltimos a\u00f1os, nuestro volumen de tres d\u00edas ha superado con creces las ventas en todo diciembre. normalmente el mejor mes
\npara un joyero.<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
El domingo sobre las 13.15 empezar\u00e9 a trabajar como empleada en Borsheims. Solicite mi cita de \u00abCrazy Warren\u00bb en el
\nart\u00edculo de su elecci\u00f3n. A medida que envejezco, mis precios se vuelven cada vez m\u00e1s rid\u00edculos. Ven a aprovecharme.
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para
\naccionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 28 de abril hasta el s\u00e1bado 10 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como
\naccionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire.<\/p>\n
El domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campe\u00f3n de ajedrez de Estados
\nUnidos, con los ojos vendados, se enfrentar\u00e1 a todos los asistentes, que tendr\u00e1n los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca de all\u00ed,
\nNorman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertar\u00e1 a los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos
\nde los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde.
\nNo los juegues por dinero.
\nMi amigo, Ariel Hsing, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial el domingo, enfrent\u00e1ndose a rivales de tenis de mesa. \u00daltimo
\nEste a\u00f1o, enorgulleci\u00f3 a los estadounidenses, y especialmente a m\u00ed, con su actuaci\u00f3n en los Juegos Ol\u00edmpicos.
\nConoc\u00ed a Ariel cuando ella ten\u00eda nueve a\u00f1os y ni siquiera entonces pude anotarle ning\u00fan punto. Ahora es una estudiante de
\nprimer a\u00f1o en Princeton y campeona femenina de Estados Unidos. Si no te importa avergonzarte, prueba tus habilidades contra ella, a
\npartir de la 1 pm Bill Gates y yo comenzaremos e intentaremos ablandarla.
\nGorat’s y Piccolo’s volver\u00e1n a estar abiertos exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 4 de mayo. Ambos
\nestar\u00e1n abiertos hasta las 10 pm, Gorat abrir\u00e1 a la 1 pm y Piccolo’s abrir\u00e1 a las 4 pm. Estos restaurantes son mis favoritos y comer\u00e9 en
\nambos el domingo por la noche. Recuerde: Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes) y para
\nPiccolo’s llame al 402\u00ad342\u00ad9038. Por orden de Piccolo, una cerveza de ra\u00edz gigante flota como postre. S\u00f3lo las mariquitas se quedan con
\nel peque\u00f1o.
\nNuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la reuni\u00f3n,
\nhaci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus direcciones
\nde correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, de Fortune, a quien se puede enviar un correo electr\u00f3nico a cloomis@fortunemail.com; Becky
\nQuick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com; y Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en arsorkin@nytimes.com.<\/p>\n
De las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 las seis que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los periodistas me
\nhan dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita enviarla en el \u00faltimo momento, la relaciona
\ncon Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al
\nperiodista si desea que se mencione su nombre si se selecciona su pregunta).<\/p>\n
Tambi\u00e9n contaremos con un panel de tres analistas que siguen a Berkshire. Este a\u00f1o el especialista en seguros ser\u00e1 Jay Gelb
\nde Barclays. Las preguntas relacionadas con nuestras operaciones no relacionadas con los seguros vendr\u00e1n de Jonathan Brandt de
\nRuane, Cunniff & Goldfarb.
\nY nuevamente tendremos un oso con credenciales en Berkshire. Nos gustar\u00eda saber de los solicitantes que est\u00e1n cortos en
\nBerkshire (incluya evidencia de su puesto). Los tres analistas traer\u00e1n sus propias preguntas espec\u00edficas de Berkshire y se alternar\u00e1n
\ncon los periodistas y la audiencia para formularlas.
\nCharlie y yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso a la nueva informaci\u00f3n de Berkshire simult\u00e1neamente y
\ntambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para analizarla. Es por eso que tratamos de publicar informaci\u00f3n financiera los viernes tarde
\no temprano los s\u00e1bados y nuestra reuni\u00f3n anual se lleva a cabo los s\u00e1bados. No hablamos uno a uno con grandes inversores
\ninstitucionales o analistas, sino que tratamos a todos los accionistas por igual. Nuestra esperanza es que los periodistas y analistas
\nhagan preguntas que eduquen a\u00fan m\u00e1s a nuestros propietarios sobre su inversi\u00f3n.<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
Ni Charlie ni yo obtendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se har\u00e1n. Sabemos que los periodistas y analistas
\nplantear\u00e1n algunas cuestiones dif\u00edciles, y as\u00ed es como nos gusta. En total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada
\nanalista y periodista y 18 de la audiencia. Si hay algo de tiempo extra, aprovecharemos m\u00e1s de la audiencia. Las preguntas de la audiencia
\nser\u00e1n determinadas mediante sorteos que se llevar\u00e1n a cabo a las 8:15 am en cada uno de los 15 micr\u00f3fonos ubicados en la arena y la sala
\nprincipal.
\n***********<\/p>\n
Por una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All Stars, que dirigen
\nsus negocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Creo que la mentalidad de nuestros directivos est\u00e1 tan orientada a los accionistas
\ncomo la que se puede encontrar en el universo de las grandes empresas p\u00fablicas. La mayor\u00eda no tiene necesidad econ\u00f3mica de trabajar; la
\nalegr\u00eda de lograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa para ellos tanto como su sueldo.<\/p>\n
Sin embargo, son igualmente importantes los 24 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa. Este
\ngrupo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos regulatorios y de la SEC, presenta una declaraci\u00f3n de impuestos federales
\nsobre la renta de 23,000 p\u00e1ginas, as\u00ed como declaraciones estatales y extranjeras, responde a innumerables consultas de accionistas y
\nmedios, publica el informe anual, se prepara para la reuni\u00f3n m\u00e1s grande del pa\u00eds. reuni\u00f3n anual, coordina las actividades de la Junta, y la
\nlista sigue y sigue.<\/p>\n
Manejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus
\nesfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el a\u00f1o pasado trataron con las 40 universidades
\n(seleccionadas entre 200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un d\u00eda de preguntas y respuestas conmigo. Tambi\u00e9n atienden
\ntodo tipo de solicitudes que recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas y patatas fritas (ba\u00f1adas con ketchup, por
\nsupuesto) para el almuerzo. Ning\u00fan director ejecutivo lo tiene mejor; Realmente tengo ganas de ir a trabajar a bailar claqu\u00e9 todos los d\u00edas.<\/p>\n
Para terminar, creo que es apropiado ignorar nuestra pol\u00edtica de \u201cno tomar fotograf\u00edas\u201d y permitirles ver a nuestro extraordinario
\nequipo de oficina central. A continuaci\u00f3n se muestra una foto de nuestro almuerzo de Navidad. Dos personas no pudieron hacerlo; de lo
\ncontrario, estar\u00edamos mirando a todos los que trabajan en la sede de Berkshire. Son verdaderamente hacedores de milagros.<\/p>\n
La carta del pr\u00f3ximo a\u00f1o revisar\u00e1 nuestros 50 a\u00f1os en Berkshire y especular\u00e1 un poco sobre los pr\u00f3ximos 50. En el
\nMientras tanto, ven a Omaha el 3 de mayo y disfruta de nuestro Woodstock para capitalistas.<\/p>\n
28 de febrero de 2014
\nWarren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
Un almuerzo energ\u00e9tico al estilo Berkshire<\/p>\n
24<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n<\/p>\n
en por acci\u00f3n<\/p>\n
Valor en libros de<\/p>\n
Valor de mercado de<\/p>\n
con dividendos<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Incluido<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965…………………………………………. ……………….. 1966 ………………………….. ……………………………………
\n1967 ……. …………………………………………. …………….. 1968 …………………………… ……………………………
\n1969 …………….. …………………………………………. …..
\n1970 ………………………………………… …………………….. 1971 ……………… …………………………………………
\n1972 .. …………………………………………. ……………..
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. …………….. 1976 ………………………….. ……………………………………
\n1977 ……. …………………………………………. …………….. 1978 …………………………… ……………………………
\n1979 …………….. …………………………………………. …..
\n1980 ………………………………………… …………………….. 1981 ……………… ………………………………………..
\nmil novecientos ochenta y dos .. …………………………………………. ……………..
\n1983 …………………………… ……………………………………
\n1984 ………. …………………………………………. ………. 1985 ……………………………. ……………………………
\n1986 ……………… …………………………………………. .. 1987 ………………………………………… ……………………
\n1988 …………………….. …………………………………………
\n1989 ….. …………………………………………. ……………..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. ……………….. 1992 ………………………….. ……………………………………
\n1993 ……. …………………………………………. …………. 1994 …………………………… ……………………………
\n1995 …………….. …………………………………………. …..
\n1996 ………………………………………… …………………….. 1997 ……………… …………………………………………
\n1998 .. …………………………………………. ……………..
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. ……………….. 2002 ………………………….. ……………………………………
\n2003 ……. …………………………………………. …………….. 2004 …………………………… ……………………………
\n2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. ……………….. 2007 ………………………….. ……………………………………
\n2008 ……. …………………………………………. …………….. 2009 …………………………… ……………………………
\n2010 …………….. …………………………………………. …..
\n2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2012 …………………………………………. …………….. 2013 ………………………….. ……………………………………
\n2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3
\n0,5
\n6,5
\n(6,2)
\n10,0
\n21,0
\n10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6)
\n19,8
\n13,0
\n4,6
\n14,4
\n18,2
\n8,3<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2014 ……………………………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2014 …………………………………. …..<\/p>\n
en el S&P 500<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3
\n77,8
\n19,4<\/p>\n
(11.7)
\n30,9
\n11.0
\n(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9<\/p>\n
(4,6)
\n80,5
\n8,1
\n(2,5)
\n(48,7)
\n2,5
\n129,3
\n46,8
\n14,5
\n102,5
\n32,8
\n31,8
\n38,4
\n69,0<\/p>\n
(14.8)
\n(26.4)
\n37.2
\n23.6
\n(7.4)
\n6.4
\n18.2
\n32.3
\n(5.0)
\n21.4
\n22.4
\n6.1
\n31,6
\n18.6
\n5.1
\n16.6
\n31,7<\/p>\n
(2,7)
\n93,7
\n14,2
\n4,6
\n59,3
\n84,6
\n(23,1)
\n35,6
\n29,8
\n38,9
\n25,0
\n57,4
\n6,2
\n34,9
\n52,2<\/p>\n
(3.1)
\n30,5
\n7.6
\n10.1
\n1.3
\n37,6
\n23.0
\n33.4
\n28.6
\n21.0<\/p>\n
(19,9)
\n26,6
\n6,5<\/p>\n
(9.1)
\n(11.9)
\n(22.1)
\n28,7
\n10.9
\n4.9
\n15.8
\n5.5<\/p>\n
(3,8)
\n15,8
\n4,3
\n0,8
\n24,1
\n28,7
\n(31,8)
\n2,7
\n21,4<\/p>\n
(37.0)
\n26,5
\n15.1
\n2.1
\n16.0
\n32.4
\n13.7<\/p>\n
(4,7)
\n16,8
\n32,7
\n27,0<\/p>\n
19,4%<\/p>\n
21,6%<\/p>\n
9,9%<\/p>\n
751.113%<\/p>\n
1.826.163%<\/p>\n
11,196%<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o terminado el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12. A partir de 1979,
\nLas normas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado en lugar de hacerlo al menor costo o mercado, lo que era m\u00e1s bajo.<\/p>\n
previamente el requisito. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos,
\nlos resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos , mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. si un
\nSi una corporaci\u00f3n como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados habr\u00edan quedado rezagados respecto del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en los que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Sobre el
\na\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan causado que el retraso agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
Una nota para los lectores: Hace cincuenta a\u00f1os, la direcci\u00f3n actual tom\u00f3 el mando de Berkshire. Para este Aniversario de Oro, Warren
\nBuffett y Charlie Munger escribieron cada uno sus puntos de vista sobre lo que ha sucedido en Berkshire durante los \u00faltimos 50 a\u00f1os y lo que
\ncada uno espera durante los pr\u00f3ximos 50. Ninguno cambi\u00f3 una palabra de su comentario despu\u00e9s de leer lo que el otro hab\u00eda escrito. Los
\npensamientos de Warren comienzan en la p\u00e1gina 24 y los de Charlie en la p\u00e1gina 39. A los accionistas, especialmente a los nuevos, puede
\nresultarles \u00fatil leer esas cartas antes de leer el informe sobre 2014, que comienza a continuaci\u00f3n.<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLa ganancia de patrimonio neto de Berkshire durante 2014 fue de 18.300 millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable
\npor acci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 8,3%. Durante los \u00faltimos 50 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual
\nasumi\u00f3 el control), el valor contable por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $146,186, una tasa compuesta anual del 19,4%.*
\nDurante nuestro mandato, hemos comparado constantemente el desempe\u00f1o anual del S&P 500 con el cambio en el valor contable
\npor acci\u00f3n de Berkshire. Lo hemos hecho porque el valor contable ha sido un dispositivo de seguimiento burdo, pero \u00fatil, para el n\u00famero que
\nrealmente cuenta: el valor empresarial intr\u00ednseco.
\nEn nuestras primeras d\u00e9cadas, la relaci\u00f3n entre el valor contable y el valor intr\u00ednseco era mucho m\u00e1s estrecha que ahora. Esto era
\ncierto porque los activos de Berkshire eran en gran medida t\u00edtulos cuyos valores se reexpresaban continuamente para reflejar sus precios de
\nmercado actuales. En la jerga de Wall Street, la mayor\u00eda de los activos involucrados en el c\u00e1lculo del valor contable estaban \u201ca valor de
\nmercado\u201d.
\nHoy en d\u00eda, nuestro \u00e9nfasis se ha desplazado de manera importante hacia la propiedad y operaci\u00f3n de grandes empresas. Muchos
\nde ellos valen mucho m\u00e1s que su valor en libros basado en costos. Pero esa cantidad nunca se revaloriza al alza por mucho que haya
\naumentado el valor de estas empresas. En consecuencia, la brecha entre el valor intr\u00ednseco de Berkshire y su valor contable se ha ampliado
\nmaterialmente.
\nTeniendo esto en cuenta, hemos a\u00f1adido un nuevo conjunto de datos (el r\u00e9cord hist\u00f3rico del precio de las acciones de Berkshire)
\na la tabla de rendimiento de la p\u00e1gina opuesta. Perm\u00edtanme subrayar que los precios de mercado tienen sus limitaciones en el corto plazo.
\nLos movimientos mensuales o anuales de las acciones suelen ser err\u00e1ticos y no indican cambios en el valor intr\u00ednseco. Sin embargo, con el
\ntiempo, los precios de las acciones y el valor intr\u00ednseco casi invariablemente convergen. Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi
\nsocio, y yo creemos que eso ha sido cierto en Berkshire: en nuestra opini\u00f3n, el aumento en el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire en los
\n\u00faltimos 50 a\u00f1os es aproximadamente igual a la ganancia de 1.826.163% en el precio de mercado de las acciones de la empresa.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras para las acciones B son 1\/1500 de
\nlas mostradas para A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o en Berkshire
\nFue un buen a\u00f1o para Berkshire en todos los frentes importantes, excepto en uno. Aqu\u00ed est\u00e1n los desarrollos importantes:
\n\u2039 Nuestros \u201cPowerhouse Five\u201d, un conjunto de las empresas no aseguradoras m\u00e1s grandes de Berkshire, tuvieron un r\u00e9cord de $12,400 millones
\nde d\u00f3lares de ganancias antes de impuestos en 2014, $1,600 millones m\u00e1s que en 2013.* Las empresas de este santo grupo son Berkshire
\nHathaway Energy (anteriormente MidAmerican Energy), BNSF, IMC (lo he llamado Iscar en el pasado), Lubrizol y Marmon.<\/p>\n
De las cinco, s\u00f3lo Berkshire Hathaway Energy, que entonces ganaba 393 millones de d\u00f3lares, era de nuestra propiedad hace una d\u00e9cada.
\nPosteriormente compramos otros tres de los cinco en efectivo. Al adquirir el quinto, BNSF, pagamos alrededor del 70% del costo en
\nefectivo y, por el resto, emitimos acciones de Berkshire que aumentaron el n\u00famero en circulaci\u00f3n en un 6,1%. En otras palabras, la
\nganancia de 12 mil millones de d\u00f3lares en ganancias anuales entregada a Berkshire por las cinco compa\u00f1\u00edas durante el lapso de diez
\na\u00f1os ha ido acompa\u00f1ada s\u00f3lo de una diluci\u00f3n menor. Eso satisface nuestro objetivo de no simplemente aumentar las ganancias, sino
\ntambi\u00e9n asegurarnos de aumentar los resultados por acci\u00f3n.
\nSi la econom\u00eda estadounidense contin\u00faa mejorando en 2015, esperamos que las ganancias de nuestro Powerhouse Five tambi\u00e9n mejoren.
\nLa ganancia podr\u00eda alcanzar los mil millones de d\u00f3lares, en parte debido a adquisiciones adicionales del grupo que ya se han cerrado o
\nest\u00e1n bajo contrato.
\n\u2039 Nuestras malas noticias de 2014 tambi\u00e9n provienen de nuestro grupo de cinco y no tienen relaci\u00f3n con los ingresos. Durante el a\u00f1o, BNSF
\ndecepcion\u00f3 a muchos de sus clientes. Estos transportistas dependen de nosotros y las fallas en el servicio pueden da\u00f1ar gravemente sus
\nnegocios.
\nBNSF es, con diferencia, la filial no aseguradora m\u00e1s importante de Berkshire y, para mejorar su rendimiento, gastaremos 6.000 millones
\nde d\u00f3lares en plantas y equipos en 2015. Esa suma es casi un 50 % m\u00e1s de lo que cualquier otro ferrocarril ha gastado en un solo a\u00f1o y
\nEs una cantidad verdaderamente extraordinaria, ya sea en comparaci\u00f3n con los ingresos, las ganancias o los cargos por depreciaci\u00f3n.<\/p>\n
Aunque el clima, que fue particularmente severo el a\u00f1o pasado, siempre causar\u00e1 a los ferrocarriles una variedad de problemas operativos,
\nnuestra responsabilidad es hacer lo que sea necesario para restaurar nuestro servicio a niveles l\u00edderes en la industria. Eso no se puede
\nhacer de la noche a la ma\u00f1ana: el extenso trabajo requerido para aumentar la capacidad del sistema a veces interrumpe las operaciones
\nmientras est\u00e1 en marcha. Sin embargo, recientemente nuestros descomunales gastos est\u00e1n comenzando a dar resultados. Durante los
\n\u00faltimos tres meses, las m\u00e9tricas de desempe\u00f1o de BNSF han mejorado materialmente con respecto a las cifras del a\u00f1o pasado.<\/p>\n
\u2039 Nuestras muchas docenas de negocios m\u00e1s peque\u00f1os no relacionados con seguros ganaron $5.1 mil millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado,
\nfrente a $4.7 mil millones de d\u00f3lares en 2013. Aqu\u00ed, al igual que con nuestro Powerhouse Five, esperamos mayores ganancias en 2015.
\nDentro de este grupo, tenemos dos compa\u00f1\u00edas que el a\u00f1o pasado ganaron entre $400 millones y $600 millones, seis que ganaron entre
\n$250 millones y $400 millones, y siete que ganaron entre $100 millones y $250 millones. Este conjunto de empresas aumentar\u00e1 tanto en
\nn\u00famero como en ingresos. Nuestras ambiciones no tienen meta.
\n\u2039 La enorme y creciente operaci\u00f3n de seguros de Berkshire volvi\u00f3 a operar con ganancias t\u00e9cnicas en 2014 (es decir, 12 a\u00f1os consecutivos) y
\naument\u00f3 su flotaci\u00f3n. Durante ese lapso de 12 a\u00f1os, nuestra flotaci\u00f3n (dinero que no nos pertenece pero que podemos invertir en beneficio
\nde Berkshire) ha crecido de 41 mil millones de d\u00f3lares a 84 mil millones de d\u00f3lares. Aunque ni esa ganancia ni el tama\u00f1o de nuestra
\nflotaci\u00f3n se reflejan en las ganancias de Berkshire, la flotaci\u00f3n genera importantes ingresos por inversiones debido a los activos que nos
\npermite mantener.<\/p>\n
* A lo largo de esta carta, as\u00ed como en las cartas del \u201cAniversario de Oro\u201d incluidas m\u00e1s adelante en este informe, todas las ganancias se declaran
\nantes de impuestos, a menos que se indique lo contrario.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Mientras tanto, nuestras ganancias t\u00e9cnicas ascendieron a 24 mil millones de d\u00f3lares durante el per\u00edodo de doce a\u00f1os, incluidos 2,7 mil
\nmillones de d\u00f3lares obtenidos en 2014. Y todo esto comenz\u00f3 con nuestra compra en 1967 de National Indemnity por 8,6 millones de d\u00f3lares.
\n\u2039 Mientras Charlie y yo buscamos nuevos negocios para comprar, nuestras numerosas subsidiarias realizan peri\u00f3dicamente adquisiciones
\ncomplementarias. El a\u00f1o pasado fue particularmente fruct\u00edfero: contratamos 31 complementos, cuyo costo total estaba previsto por 7.800
\nmillones de d\u00f3lares. El tama\u00f1o de estas transacciones oscil\u00f3 entre 400.000 y 2.900 millones de d\u00f3lares. Sin embargo, la mayor adquisici\u00f3n,
\nDuracell, no se cerrar\u00e1 hasta el segundo semestre de este a\u00f1o. Luego quedar\u00e1 bajo la jurisdicci\u00f3n de Marmon.<\/p>\n
Charlie y yo recomendamos los complementos, si tienen un precio razonable. (La mayor\u00eda de los acuerdos que nos ofrecen no lo son).
\nDespliegan capital en actividades que se ajustan a nuestros negocios existentes y que ser\u00e1n administradas por nuestro cuerpo de gerentes
\nexpertos. Esto significa que no tendremos m\u00e1s trabajo, pero s\u00ed m\u00e1s ingresos, una combinaci\u00f3n que nos parece especialmente atractiva.
\nHaremos muchos m\u00e1s acuerdos de este tipo en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.
\n\u2039 Hace dos a\u00f1os, mi amigo Jorge Paulo Lemann le pidi\u00f3 a Berkshire que se uniera a su grupo 3G Capital en la adquisici\u00f3n de Heinz. Mi respuesta
\nafirmativa fue obvia: supe de inmediato que esta asociaci\u00f3n funcionar\u00eda bien tanto desde el punto de vista personal como financiero. Y
\ndefinitivamente lo ha hecho.
\nNo me averg\u00fcenza admitir que Heinz est\u00e1 mucho mejor dirigido por Alex Behring, presidente, y Bernardo Hees, director ejecutivo, que si yo
\nestuviera a cargo. Se someten a est\u00e1ndares de desempe\u00f1o extraordinariamente altos y nunca est\u00e1n satisfechos, incluso cuando sus resultados
\nsuperan con creces los de sus competidores.
\nEsperamos asociarnos con 3G en m\u00e1s actividades. A veces nuestra participaci\u00f3n s\u00f3lo implicar\u00e1 un papel financiero, como fue el caso de la
\nreciente adquisici\u00f3n de Tim Hortons por parte de Burger King. Nuestro acuerdo preferido, sin embargo, normalmente ser\u00e1 el de vincularnos
\ncomo socio capitalista permanente (que, en algunos casos, tambi\u00e9n contribuye a la financiaci\u00f3n del acuerdo). Cualquiera que sea la estructura,
\nnos sentimos bien trabajando con Jorge Paulo.
\nBerkshire tambi\u00e9n tiene excelentes asociaciones con Mars y Leucadia, y podemos formar otras nuevas con ellos o con otros socios. Nuestra
\nparticipaci\u00f3n en cualquier actividad conjunta, ya sea como socio financiero o de capital, se limitar\u00e1 a transacciones amistosas.<\/p>\n
\u2039 En octubre, firmamos un contrato para comprar Van Tuyl Automotive, un grupo de 78 concesionarios de autom\u00f3viles que est\u00e1 excepcionalmente
\nbien administrado. Larry Van Tuyl, el propietario de la empresa, y yo nos conocimos hace algunos a\u00f1os. Luego decidi\u00f3 que si alguna vez
\nvend\u00eda su empresa, su sede deber\u00eda ser Berkshire. Nuestra compra se complet\u00f3 recientemente y ahora somos \u00abtipos de autos\u00bb.<\/p>\n
Larry y su padre, Cecil, dedicaron 62 a\u00f1os a construir el grupo, siguiendo una estrategia que convert\u00eda en socios propietarios a todos los
\ndirectivos locales. La creaci\u00f3n de esta mutualidad de intereses demostr\u00f3 una y otra vez ser un \u00e9xito. Van Tuyl es ahora el quinto grupo
\nautomovil\u00edstico m\u00e1s grande del pa\u00eds, con cifras de ventas por concesionario sobresalientes.<\/p>\n
En los \u00faltimos a\u00f1os, Jeff Rachor ha trabajado junto a Larry, un acuerdo exitoso que continuar\u00e1. Hay alrededor de 17.000 concesionarios en el
\npa\u00eds y las transferencias de propiedad siempre requieren la aprobaci\u00f3n del fabricante de autom\u00f3viles correspondiente. El trabajo de Berkshire
\nes actuar de una manera que haga que los fabricantes agradezcan nuestras compras adicionales. Si hacemos esto \u2013y si podemos comprar
\nconcesionarios a precios razonables\u2013 construiremos un negocio que en poco tiempo ser\u00e1 m\u00faltiplo del tama\u00f1o de los 9.000 millones de d\u00f3lares
\nde ventas de Van Tuyl.
\nCon la adquisici\u00f3n de Van Tuyl, Berkshire ahora posee 91\u22152 empresas que cotizar\u00edan en Fortune 500 si fueran independientes (Heinz es la 1\u22152).
\nEso deja 4901\u22152 peces en el mar. Nuestras l\u00edneas est\u00e1n fuera.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
\u2039 Nuestras subsidiarias gastaron un r\u00e9cord de $15 mil millones en plantas y equipos durante 2014, mucho m\u00e1s del doble de sus cargos de
\ndepreciaci\u00f3n. Alrededor del 90% de ese dinero se gast\u00f3 en Estados Unidos. Aunque siempre invertiremos tambi\u00e9n en el extranjero, el
\nfil\u00f3n principal de oportunidades corre por Estados Unidos. Los tesoros que se han descubierto hasta ahora quedan eclipsados por los
\nque a\u00fan no se han explotado. Por pura suerte, Charlie y yo nacimos en los Estados Unidos, y siempre estaremos agradecidos por las
\nasombrosas ventajas que este accidente de nacimiento nos ha brindado.
\na nosotros.<\/p>\n
\u2039 Los empleados de fin de a\u00f1o de Berkshire, incluidos los de Heinz, sumaron un total r\u00e9cord de 340.499, 9.754 m\u00e1s que el a\u00f1o pasado. Me
\nenorgullece decir que el aumento no incluy\u00f3 ganancias en la sede (donde trabajan 25 personas). No tiene sentido volverse loco.<\/p>\n
\u2039 Berkshire aument\u00f3 su participaci\u00f3n accionaria el a\u00f1o pasado en cada una de sus \u201cCuatro Grandes\u201d inversiones: American Express, Coca\u00ad
\nCola, IBM y Wells Fargo. Compramos acciones adicionales de IBM (aumentando nuestra propiedad al 7,8% frente al 6,3% a finales de
\n2013). Mientras tanto, las recompras de acciones de Coca\u00adCola, American Express y Wells Fargo aumentaron nuestro porcentaje de
\npropiedad en cada una de ellas. Nuestro capital en Coca\u00adCola creci\u00f3 del 9,1% al 9,2%, nuestra participaci\u00f3n en American Express
\naument\u00f3 del 14,2% al 14,8% y nuestra propiedad en Wells Fargo creci\u00f3 del 9,2% al 9,4%. Y, si cree que las d\u00e9cimas de porcentaje no
\nson importantes, reflexione sobre estos c\u00e1lculos: para las cuatro empresas en conjunto, cada aumento de una d\u00e9cima de porcentaje
\nen nuestra propiedad aumenta la porci\u00f3n de Berkshire de sus ganancias anuales en 50 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Estas cuatro participadas poseen excelentes negocios y est\u00e1n dirigidas por gerentes talentosos y orientados a los accionistas. En
\nBerkshire, preferimos ser propietarios de una parte sustancial pero no controladora de una empresa maravillosa que poseer el 100%
\nde un negocio mediocre. Es mejor tener un inter\u00e9s parcial en Hope Diamond que poseer todo un diamante de imitaci\u00f3n.<\/p>\n
Si se utilizan como marcador las tenencias de Berkshire a fin de a\u00f1o, nuestra porci\u00f3n de las ganancias de los \u201cCuatro Grandes\u201d en
\n2014 antes de las operaciones discontinuadas ascendi\u00f3 a $4.7 mil millones (comparado con $3.3 mil millones hace s\u00f3lo tres a\u00f1os). Sin
\nembargo, en las ganancias que les informamos s\u00f3lo incluimos los dividendos que recibimos: alrededor de 1.600 millones de d\u00f3lares el
\na\u00f1o pasado. (Una vez m\u00e1s, hace tres a\u00f1os los dividendos fueron de 862 millones de d\u00f3lares.) Pero no se equivoquen: los 3.100
\nmillones de d\u00f3lares de ganancias de estas empresas que no informamos son tan valiosos para nosotros como la parte que registra Berkshire.
\nLas ganancias que retienen estas participadas se utilizan a menudo para recomprar sus propias acciones, una medida que mejora la
\nparticipaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias futuras sin que tengamos que desembolsar un centavo. Sus ganancias retenidas tambi\u00e9n
\nfinancian oportunidades comerciales que normalmente resultan ventajosas. Todo esto nos lleva a esperar que las ganancias por acci\u00f3n
\nde estas cuatro participadas, en conjunto, crezcan sustancialmente con el tiempo (aunque 2015 ser\u00e1 un a\u00f1o dif\u00edcil para el grupo, en
\nparte debido a la fortaleza del d\u00f3lar). Si las ganancias esperadas se materializan, los dividendos para Berkshire aumentar\u00e1n y, lo que
\nes a\u00fan m\u00e1s importante, tambi\u00e9n lo har\u00e1n nuestras ganancias de capital no realizadas. (Para el paquete de cuatro, nuestras ganancias
\nno realizadas ya ascend\u00edan a 42.000 millones de d\u00f3lares a finales de a\u00f1o.)
\nNuestra flexibilidad en la asignaci\u00f3n de capital \u2013nuestra disposici\u00f3n a invertir grandes sumas de forma pasiva en negocios no
\ncontrolados\u2013 nos da una ventaja significativa sobre las empresas que se limitan a adquisiciones que pueden realizar. Nuestro apetito
\npor operar negocios o por inversiones pasivas duplica nuestras posibilidades de encontrar usos sensatos para el interminable flujo de
\nefectivo de Berkshire.
\n\u2039 Mencion\u00e9 en el pasado que mi experiencia en negocios me ayuda como inversionista y que mi experiencia en inversiones me ha convertido
\nen un mejor hombre de negocios. Cada actividad ense\u00f1a lecciones que son aplicables a la otra.
\nY algunas verdades s\u00f3lo pueden aprenderse plenamente a trav\u00e9s de la experiencia. (En el maravilloso libro de Fred Schwed, \u00bfD\u00f3nde
\nest\u00e1n los yates de los clientes?, una caricatura de Peter Arno muestra a un Ad\u00e1n desconcertado mirando a una Eva ansiosa, mientras
\nun t\u00edtulo dice: \u201cHay ciertas cosas que no se pueden explicar adecuadamente a una virgen ni con palabras. o fotograf\u00edas\u00bb. Si no ha le\u00eddo
\nel libro de Schwed, compre una copia en nuestra reuni\u00f3n anual. Su sabidur\u00eda y humor no tienen precio).<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Entre las \u201cciertas cosas\u201d de Arno incluir\u00eda dos habilidades distintas: la evaluaci\u00f3n de inversiones y la gesti\u00f3n de negocios. Por lo tanto,
\ncreo que vale la pena que Todd Combs y Ted Weschler, nuestros dos administradores de inversiones, supervisen cada uno de al
\nmenos uno de nuestros negocios. Hace unos meses se les present\u00f3 una buena oportunidad para hacerlo, cuando acordamos comprar
\ndos empresas que, aunque m\u00e1s peque\u00f1as de lo que normalmente adquirir\u00edamos, tienen excelentes caracter\u00edsticas econ\u00f3micas.
\nCombinados, los dos ganan 100 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o sobre unos 125 millones de d\u00f3lares de activos tangibles netos.<\/p>\n
Le ped\u00ed a Todd y Ted que cada uno asumiera uno como presidente, funci\u00f3n en la que funcionar\u00e1n de la manera muy limitada que hago
\ncon nuestras subsidiarias m\u00e1s grandes. Este acuerdo me ahorrar\u00e1 una peque\u00f1a cantidad de trabajo y, lo que es m\u00e1s importante, los
\nconvertir\u00e1 a ambos en mejores inversores de lo que ya son (es decir, entre los mejores).
\n***********
\nA finales de 2009, en medio del pesimismo de la Gran Recesi\u00f3n, acordamos comprar BNSF, la compra m\u00e1s grande en la historia de
\nBerkshire. En ese momento, llam\u00e9 a la transacci\u00f3n una \u201capuesta total por el futuro econ\u00f3mico de Estados Unidos\u201d.<\/p>\n
Ese tipo de compromiso no era nada nuevo para nosotros. Hemos estado haciendo apuestas similares desde que Buffett Partnership
\nLtd. adquiri\u00f3 el control de Berkshire en 1965. Y por una buena raz\u00f3n: Charlie y yo siempre hemos considerado que una \u201capuesta\u201d por la creciente
\nprosperidad de Estados Unidos estaba muy cerca de ser una cosa segura. .
\nDe hecho, \u00bfqui\u00e9n se ha beneficiado alguna vez durante los \u00faltimos 238 a\u00f1os apostando contra Estados Unidos? Si se compara la
\ncondici\u00f3n actual de nuestro pa\u00eds con la que exist\u00eda en 1776, hay que frotarse los ojos con asombro. S\u00f3lo durante mi vida, la producci\u00f3n real per
\nc\u00e1pita estadounidense se ha sextuplicado. Mis padres no podr\u00edan haber so\u00f1ado en 1930 el mundo que ver\u00eda su hijo.
\nAunque los predicadores del pesimismo parlotean interminablemente sobre los problemas de Estados Unidos, nunca he visto a nadie que desee
\nemigrar (aunque puedo pensar en algunos a quienes felizmente les comprar\u00eda un billete de ida).
\nEl dinamismo inherente a nuestra econom\u00eda de mercado seguir\u00e1 haciendo su magia. Las ganancias no se producir\u00e1n de forma fluida
\no ininterrumpida; nunca lo han hecho. Y regularmente nos quejaremos de nuestro gobierno. Pero lo m\u00e1s seguro es que los mejores d\u00edas de
\nEstados Unidos est\u00e1n por llegar.
\nCon este viento de cola a nuestro favor, Charlie y yo esperamos construir el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire (1) mejorando
\nconstantemente el poder adquisitivo b\u00e1sico de nuestras numerosas subsidiarias; (2) aumentar a\u00fan m\u00e1s sus ganancias mediante adquisiciones
\ncomplementarias; (3) beneficiarse del crecimiento de nuestras participadas; (4) recomprar acciones de Berkshire cuando est\u00e9n disponibles con un
\ndescuento significativo respecto del valor intr\u00ednseco; y (5) realizar una gran adquisici\u00f3n ocasional. Tambi\u00e9n intentaremos maximizar los resultados
\npara usted emitiendo en raras ocasiones o nunca acciones de Berkshire.
\nEsos bloques de construcci\u00f3n descansan sobre una base s\u00f3lida como una roca. Dentro de un siglo, BNSF y Berkshire Hathaway
\nEnergy seguir\u00e1n desempe\u00f1ando papeles vitales en nuestra econom\u00eda. Las casas y los autom\u00f3viles seguir\u00e1n siendo fundamentales para la vida de
\nla mayor\u00eda de las familias. Los seguros seguir\u00e1n siendo esenciales tanto para las empresas como para los particulares. De cara al futuro, Charlie
\ny yo vemos un mundo hecho a la medida para Berkshire. Nos sentimos afortunados de que se nos haya confiado su gesti\u00f3n.<\/p>\n
Valor empresarial intr\u00ednseco
\nPor mucho que Charlie y yo hablemos sobre el valor empresarial intr\u00ednseco, no podemos decirle con precisi\u00f3n cu\u00e1l es esa cifra para
\nlas acciones de Berkshire (ni, de hecho, para ninguna otra acci\u00f3n). Sin embargo, en nuestro informe anual de 2010 expusimos los tres elementos
\n(uno de ellos cualitativo) que creemos que son las claves para una estimaci\u00f3n sensata del valor intr\u00ednseco de Berkshire. Esa discusi\u00f3n se
\nreproduce \u00edntegramente en las p\u00e1ginas 123\u00ad124.
\nAqu\u00ed hay una actualizaci\u00f3n de los dos factores cuantitativos: en 2014, nuestras inversiones por acci\u00f3n aumentaron un 8,4 % a $140
\n123, y nuestras ganancias de negocios distintos de seguros e inversiones aumentaron un 19 % a $10 847 por acci\u00f3n.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Desde 1970, nuestras inversiones por acci\u00f3n han aumentado a una tasa compuesta anual del 19% y nuestra cifra de ganancias ha
\ncrecido a un ritmo del 20,6%. No es coincidencia que el precio de las acciones de Berkshire durante los 44 a\u00f1os siguientes haya aumentado a un
\nritmo muy similar al de nuestras dos medidas de valor. A Charlie y a m\u00ed nos gusta ver ganancias en ambos sectores, pero nuestro enfoque
\nprincipal es generar ganancias operativas. Es por eso que tuvimos el placer de intercambiar nuestras acciones de Phillips 66 y Graham Holdings
\npor negocios operativos el a\u00f1o pasado y de firmar un contrato con Procter and Gamble para adquirir Duracell mediante un intercambio similar que
\nse cerrar\u00e1 en 2015.
\n***********<\/p>\n
Ahora, examinemos los cuatro sectores principales de nuestras operaciones. Cada uno tiene caracter\u00edsticas de balance e ingresos
\nmuy diferentes de los dem\u00e1s. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es como Charlie y yo los vemos (aunque tenerlos
\ntodos bajo un mismo techo tiene ventajas importantes y duraderas ). Nuestro objetivo es brindarle la informaci\u00f3n que desear\u00edamos tener si
\nnuestras posiciones se invirtieran, siendo usted el gerente de informes y nosotros los accionistas ausentes. (\u00a1Pero no se te ocurra ninguna idea!)<\/p>\n
Seguro<\/p>\n
Veamos primero los seguros, la operaci\u00f3n principal de Berkshire. Esa industria ha sido el motor que ha impulsado nuestra expansi\u00f3n
\ndesde 1967, cuando adquirimos National Indemnity y su empresa hermana, National Fire & Marine, por $8,6 millones. Aunque esa compra tuvo
\nconsecuencias monumentales para Berkshire, su ejecuci\u00f3n fue simple en s\u00ed misma.<\/p>\n
Jack Ringwalt, un amigo m\u00edo que era el accionista mayoritario de las dos empresas, vino a mi oficina diciendo que le gustar\u00eda vender.
\nQuince minutos despu\u00e9s, ten\u00edamos un trato. Ninguna de las empresas de Jack hab\u00eda tenido nunca una auditor\u00eda por parte de una firma de
\ncontadores p\u00fablicos y yo no la ped\u00ed. Mi razonamiento: (1) Jack fue honesto y (2) Tambi\u00e9n era un poco peculiar y probablemente se marchar\u00eda si
\nel trato se complicaba.
\nEn las p\u00e1ginas 128 y 129, reproducimos el acuerdo de compra de media p\u00e1gina que utilizamos para finalizar la transacci\u00f3n.
\nEse contrato fue hecho en casa: ninguna de las partes utiliz\u00f3 un abogado. Por p\u00e1gina, este tiene que ser el mejor negocio de Berkshire: National
\nIndemnity hoy tiene un patrimonio neto GAAP (principios de contabilidad generalmente aceptados) de 111 mil millones de d\u00f3lares, que excede el
\nde cualquier otra aseguradora del mundo.
\nUna de las razones por las que nos atrajo el negocio de da\u00f1os y perjuicios fueron sus caracter\u00edsticas financieras: las aseguradoras de
\nda\u00f1os y perjuicios reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones m\u00e1s tarde. En casos extremos, como los que surgen de ciertos
\naccidentes de compensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante muchas d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar despu\u00e9s deja a
\nlas empresas de seguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos \u201cflotante\u201d) que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto, las
\naseguradoras pueden invertir este capital flotante en su beneficio. Aunque las p\u00f3lizas y reclamos individuales van y vienen, la cantidad de capital
\nflotante que posee una aseguradora generalmente permanece bastante estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas. En consecuencia, a medida
\nque nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo hemos crecido, como muestra la siguiente tabla:<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
1970<\/p>\n
ps<\/p>\n
1980<\/p>\n
39
\n237<\/p>\n
1990<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2000<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2010<\/p>\n
65.832<\/p>\n
2014<\/p>\n
83.921<\/p>\n
Ser\u00e1 dif\u00edcil lograr mayores ganancias en flotaci\u00f3n. En el lado positivo, es casi seguro que GEICO y nuestra nueva operaci\u00f3n de
\nseguros comerciales crecer\u00e1n a buen ritmo. Sin embargo, la divisi\u00f3n de reaseguros de National Indemnity es parte de una serie de contratos de
\nliquidaci\u00f3n cuya flotaci\u00f3n va a la baja. Si con el tiempo experimentamos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n, ser\u00e1 muy gradual: en el exterior no m\u00e1s
\ndel 3% en cualquier a\u00f1o. La naturaleza de nuestros contratos de seguro es tal que nunca podremos estar sujetos a demandas inmediatas de
\nsumas grandes en comparaci\u00f3n con nuestros recursos en efectivo. Esta fortaleza es un pilar clave de la fortaleza econ\u00f3mica de Berkshire.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a
\nlos ingresos por inversiones que produce nuestra flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor
\na\u00fan, nos pagan por conservarlo.
\nDesafortunadamente, el deseo de todos los aseguradores de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan
\nvigorosa que con frecuencia hace que la industria de P\/C en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas.
\nEsta p\u00e9rdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. La din\u00e1mica competitiva casi garantiza que la industria de
\nseguros, a pesar de los ingresos flotantes de los que disfrutan todas sus empresas, continuar\u00e1 con su triste historial de obtener rendimientos
\nsubnormales sobre el patrimonio neto tangible en comparaci\u00f3n con otras empresas estadounidenses. El prolongado per\u00edodo de bajas tasas
\nde inter\u00e9s que enfrenta nuestro pa\u00eds hace que las ganancias en flotaci\u00f3n disminuyan, exacerbando as\u00ed los problemas de ganancias de la
\nindustria.
\nComo se se\u00f1al\u00f3 en la primera secci\u00f3n de este informe, Berkshire ha operado con ganancias t\u00e9cnicas durante doce a\u00f1os
\nconsecutivos; nuestra ganancia antes de impuestos para el per\u00edodo ascendi\u00f3 a $ 24 mil millones. De cara al futuro, creo que seguiremos
\nsuscribiendo de forma rentable la mayor\u00eda de los a\u00f1os. Hacerlo es el enfoque diario de todos nuestros gerentes de seguros, quienes saben
\nque si bien la flotaci\u00f3n es valiosa, sus beneficios pueden verse ahogados por malos resultados de suscripci\u00f3n. Ese mensaje lo transmiten al
\nmenos todas las aseguradoras; en Berkshire es una religi\u00f3n.
\nEntonces, \u00bfc\u00f3mo afecta nuestra flotaci\u00f3n al valor intr\u00ednseco? Cuando se calcula el valor contable de Berkshire, el importe total de
\nnuestro capital flotante se deduce como pasivo, como si tuvi\u00e9ramos que pagarlo ma\u00f1ana y no pudi\u00e9ramos reponerlo. Pero pensar que la flotaci\u00f3n es
\nestrictamente un pasivo es incorrecto; en cambio, deber\u00eda verse como un fondo rotatorio. Diariamente, pagamos reclamaciones antiguas y gastos
\nrelacionados (la enorme cifra de 22.700 millones de d\u00f3lares a m\u00e1s de seis millones de reclamantes en 2014) y eso reduce la flotaci\u00f3n. Con la misma
\nseguridad, cada d\u00eda suscribimos nuevos negocios y, por lo tanto, generamos nuevas reclamaciones que se suman a la flotaci\u00f3n.<\/p>\n
Si nuestra flotaci\u00f3n rotatoria no tiene costos y es duradera, lo cual creo que ser\u00e1 as\u00ed, el verdadero valor de este pasivo es
\ndram\u00e1ticamente menor que el pasivo contable. Deber 1 d\u00f3lar que en realidad nunca saldr\u00e1 de las instalaciones \u2013porque es casi seguro que
\nun nuevo negocio producir\u00e1 un sustituto\u2013 es muy diferente de deber 1 d\u00f3lar que saldr\u00e1 por la puerta ma\u00f1ana y no ser\u00e1 reemplazado. Sin
\nembargo, los dos tipos de pasivos se tratan como iguales seg\u00fan los GAAP.
\nUna compensaci\u00f3n parcial de este pasivo exagerado es un activo de \u201cbuena voluntad\u201d de 15.500 millones de d\u00f3lares en el que
\nincurrimos al comprar nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros y que aumenta el valor contable. En gran parte, este fondo de comercio representa el
\nprecio que pagamos por las capacidades de generaci\u00f3n de flotaci\u00f3n de nuestras operaciones de seguros. El coste del fondo de comercio, sin
\nembargo, no influye en su valor real. Por ejemplo, si una compa\u00f1\u00eda de seguros sufre p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas grandes y prolongadas, cualquier
\nactivo de fondo de comercio registrado en los libros debe considerarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.
\nAfortunadamente, eso no describe a Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor econ\u00f3mico de nuestro fondo de
\ncomercio de seguros (lo que felizmente pagar\u00edamos por un capital flotante de calidad similar si adquiri\u00e9ramos una operaci\u00f3n de seguros que
\nlo poseyera) es muy superior a su valor hist\u00f3rico en libros. Seg\u00fan las normas contables actuales (con las que estamos de acuerdo), este
\nexceso de valor nunca se registrar\u00e1 en nuestros libros. Pero te puedo asegurar que es real. \u00c9sa es una de las razones (una raz\u00f3n enorme)
\npor la que creemos que el valor empresarial intr\u00ednseco de Berkshire supera sustancialmente su valor contable.
\n***********
\nLa atractiva econom\u00eda de seguros de Berkshire existe s\u00f3lo porque tenemos excelentes administradores dirigiendo
\noperaciones disciplinadas que poseen modelos de negocios dif\u00edciles de replicar. D\u00e9jame contarte sobre las unidades principales.
\nEl primero por tama\u00f1o de flotaci\u00f3n es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, gestionado por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos que
\nnadie m\u00e1s tiene el deseo o el capital para asumir. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, lo m\u00e1s importante, inteligencia de
\nuna manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos que sean inapropiados en relaci\u00f3n con
\nnuestros recursos.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
De hecho, somos mucho m\u00e1s conservadores a la hora de evitar riesgos que la mayor\u00eda de las grandes aseguradoras. Por ejemplo,
\nsi la industria de seguros sufriera una p\u00e9rdida de 250.000 millones de d\u00f3lares a causa de alguna megacat\u00e1strofe (una p\u00e9rdida que triplica
\ncualquier cosa que haya experimentado alguna vez), Berkshire en su conjunto probablemente registrar\u00eda una ganancia significativa para el a\u00f1o
\ndebido a sus m\u00faltiples flujos de ganancias. Tambi\u00e9n seguir\u00edamos inundados de efectivo y buscar\u00edamos grandes oportunidades en un mercado
\nque bien podr\u00eda haber entrado en shock. Mientras tanto, otras aseguradoras y reaseguradoras importantes estar\u00edan en n\u00fameros rojos, si no se
\nenfrentaran a la insolvencia.<\/p>\n
Las habilidades de suscripci\u00f3n de Ajit son incomparables. Su mente, adem\u00e1s, es una f\u00e1brica de ideas que siempre est\u00e1
\nbuscando m\u00e1s l\u00edneas de negocio que pueda a\u00f1adir a su surtido actual. El a\u00f1o pasado les habl\u00e9 de la formaci\u00f3n de Berkshire
\nHathaway Specialty Insurance (\u201cBHSI\u201d). Esta iniciativa nos llev\u00f3 al sector de seguros comerciales, donde fuimos recibidos
\ninmediatamente por los principales corredores de seguros y administradores de riesgos corporativos de todo Estados Unidos.
\nAnteriormente, s\u00f3lo hab\u00edamos suscrito unas pocas l\u00edneas especializadas de seguros comerciales.<\/p>\n
BHSI est\u00e1 dirigida por Peter Eastwood, un asegurador experimentado y ampliamente respetado en el mundo de los
\nseguros. Durante 2014, Peter ampli\u00f3 su talentoso grupo, incursionando tanto en negocios internacionales como en nuevas l\u00edneas de
\nseguros. Repetimos la predicci\u00f3n del a\u00f1o pasado de que BHSI ser\u00e1 un activo importante para Berkshire, uno que generar\u00e1 un
\nvolumen de miles de millones en unos pocos a\u00f1os.
\n***********
\nTenemos otra potencia de reaseguros en General Re, administrada por Tad Montross.
\nEn esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las
\nexposiciones que podr\u00edan causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que
\ncualquier exposici\u00f3n realmente cause una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que, en promedio, generar\u00e1
\nganancias una vez cubiertos tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar dispuesto a retirarse si
\nno se puede obtener la prima adecuada.
\nMuchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la espalda a negocios
\nque sus competidores est\u00e1n escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: \u00abEl otro lo est\u00e1 haciendo, as\u00ed que nosotros tambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb,
\npresagia problemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros.<\/p>\n
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. La enorme flotaci\u00f3n de General Re
\nha sido considerablemente mejor que la gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, contin\u00fae as\u00ed.
\nEstamos particularmente entusiasmados con el negocio internacional de reaseguro de vida de General Re, que ha crecido de manera
\nconstante y rentable desde que adquirimos la empresa en 1998.
\nSe puede recordar que poco despu\u00e9s de comprar General Re, se vio acosada por problemas que hicieron que los
\ncomentaristas (y yo tambi\u00e9n, brevemente) crey\u00e9ramos que hab\u00eda cometido un gran error. Ese d\u00eda ya pas\u00f3. General Re es ahora una
\njoya.
\n***********
\nFinalmente, est\u00e1 GEICO, la aseguradora en la que me inici\u00e9 hace 64 a\u00f1os. GEICO est\u00e1 dirigida por Tony Nicely, quien
\nse uni\u00f3 a la empresa a los 18 a\u00f1os y complet\u00f3 53 a\u00f1os de servicio en 2014. Tony se convirti\u00f3 en director ejecutivo en 1993 y desde
\nentonces la empresa ha estado volando. No hay mejor entrenador que Tony.
\nCuando conoc\u00ed GEICO por primera vez en enero de 1951, qued\u00e9 impresionado por la enorme ventaja de costos que
\ndisfrutaba la empresa en comparaci\u00f3n con los gastos asumidos por los gigantes de la industria. Para m\u00ed estaba claro que GEICO
\ntendr\u00eda \u00e9xito porque merec\u00eda tenerlo. A nadie le gusta comprar un seguro de autom\u00f3vil. Sin embargo, a casi todo el mundo le gusta
\nconducir. En consecuencia, el seguro necesario supone un gasto importante para la mayor\u00eda de las familias. Los ahorros son importantes
\npara ellos, y s\u00f3lo una operaci\u00f3n de bajo costo puede lograrlos. De hecho, al menos el 40% de las personas que leen esta carta pueden
\nahorrar dinero asegur\u00e1ndose con GEICO. As\u00ed que deja de leer y visita geico.com o llama al 800\u00ad368\u00ad2734.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
La ventaja de costes de GEICO es el factor que ha permitido a la empresa engullir cuota de mercado a\u00f1o tras a\u00f1o.
\na\u00f1o. (Cerramos 2014 con un 10,8% en comparaci\u00f3n con el 2,5% en 1995, cuando Berkshire adquiri\u00f3 el control de GEICO).
\nLos bajos costos de la empresa crean un foso \u2013duradero\u2013 que los competidores no pueden cruzar. Nuestro gecko nunca se cansa
\nde decirles a los estadounidenses c\u00f3mo GEICO puede ahorrarles dinero importante. El gecko, debo a\u00f1adir, tiene una caracter\u00edstica particularmente<\/p>\n
cualidad entra\u00f1able: trabaja sin paga. A diferencia de un portavoz humano, a \u00e9l nunca se le hincha la cabeza.
\nfama ni tiene un agente que nos recuerde constantemente lo valioso que es. Amo al peque\u00f1o.
\n***********
\nAdem\u00e1s de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s peque\u00f1as, la mayor\u00eda de ellas<\/p>\n
ejerciendo su oficio en rincones extra\u00f1os del mundo de los seguros. En conjunto, estas empresas son una operaci\u00f3n en crecimiento que
\nofrece consistentemente un beneficio t\u00e9cnico. De hecho, durante la \u00faltima d\u00e9cada, han ganado 2.950 millones de d\u00f3lares
\nsuscripci\u00f3n mientras aumenta su flotaci\u00f3n de $ 1.7 mil millones a $ 8.6 mil millones. Charlie y yo valoramos estas empresas y
\nsus directivos.
\nBeneficio t\u00e9cnico (en
\n2014<\/p>\n
Operaciones de Seguros
\nBH Reaseguros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$606
\n277<\/p>\n
Re General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nGEICO ………………………………………….<\/p>\n
1,159
\n626<\/p>\n
Otra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$2,668<\/p>\n
Flotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
millones)
\n2013 2014 $1,294<\/p>\n
2013<\/p>\n
$42,454 283 19,280 1,127<\/p>\n
$37,231<\/p>\n
13,569 385 8,618<\/p>\n
20.013<\/p>\n
$83,921<\/p>\n
12.566
\n7.430<\/p>\n
$3,089<\/p>\n
$77,240<\/p>\n
***********
\nEn pocas palabras, el seguro es la venta de promesas. El \u201ccliente\u201d paga dinero ahora; la aseguradora se compromete a
\npagar dinero en el futuro en caso de que ocurran ciertos eventos no deseados.
\nA veces, la promesa no se pone a prueba durante d\u00e9cadas. (Piense en los seguros de vida adquiridos por personas en su
\n20 chelines.) Por lo tanto, tanto la capacidad como la voluntad del asegurador de pagar, incluso si prevalece el caos econ\u00f3mico cuando
\nllega el momento del pago, es de suma importancia.<\/p>\n
Las promesas de Berkshire no tienen igual, un hecho afirmado en los \u00faltimos a\u00f1os por algunas de las empresas m\u00e1s grandes y
\nlas aseguradoras de da\u00f1os m\u00e1s sofisticadas, que deseaban deshacerse de pasivos enormes y excepcionalmente duraderos.
\nEs decir, estas aseguradoras deseaban \u201cceder\u201d estos pasivos \u2013la mayor\u00eda de ellos p\u00e9rdidas potenciales por reclamaciones por asbesto\u2013 a un
\nreasegurador. Sin embargo, necesitaban la soluci\u00f3n correcta: si una reaseguradora no paga una p\u00e9rdida, la aseguradora original todav\u00eda est\u00e1 en apuros.<\/p>\n
para ello. Por lo tanto, elegir un reasegurador que en el futuro se encuentre en dificultades financieras o que un mal actor amenace
\nla aseguradora original con enormes pasivos nuevamente en su regazo.
\nEl a\u00f1o pasado, nuestra posici\u00f3n de primer nivel en reaseguros se vio reafirmada al redactar una p\u00f3liza por valor de 3.000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
prima \u00fanica. Creo que el tama\u00f1o de la p\u00f3liza s\u00f3lo ha sido superado por nuestra transacci\u00f3n de 2007 con Lloyd’s, en
\ncuya prima fue de 7.100 millones de d\u00f3lares.
\nDe hecho, s\u00f3lo conozco ocho p\u00f3lizas de seguros generales en la historia que tuvieran una prima \u00fanica superior a mil millones de d\u00f3lares. Y,<\/p>\n
s\u00ed, los ocho fueron escritos por Berkshire. Algunos de estos contratos requerir\u00e1n que hagamos pagos sustanciales 50
\na\u00f1os o m\u00e1s a partir de ahora. Cuando las grandes aseguradoras han necesitado una promesa incuestionable de que pagos de este tipo
\nBerkshire ha sido la parte \u00adla \u00fanica\u00ad que ha convocado.
\n***********<\/p>\n
Los excelentes administradores de Berkshire, su excelente solidez financiera y una variedad de modelos de negocios protegidos por
\nLos amplios fosos constituyen algo \u00fanico en el mundo de los seguros. Este conjunto de fortalezas es un gran activo para
\nAccionistas de Berkshire que s\u00f3lo se volver\u00e1n m\u00e1s valiosos con el tiempo.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Empresas reguladas con uso intensivo de capital
\nTenemos dos operaciones principales, BNSF y Berkshire Hathaway Energy (\u201cBHE\u201d), que comparten caracter\u00edsticas importantes que las distinguen de
\nnuestros otros negocios. En consecuencia, les asignamos su propia secci\u00f3n en esta carta y dividimos sus estad\u00edsticas financieras combinadas en nuestro balance y
\nestado de resultados GAAP.
\nUna caracter\u00edstica clave de ambas empresas es su enorme inversi\u00f3n en activos regulados de muy larga duraci\u00f3n, financiados parcialmente por grandes
\ncantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. De hecho, nuestro cr\u00e9dito no es necesario porque cada empresa tiene un poder adquisitivo
\nque incluso en condiciones econ\u00f3micas terribles superar\u00e1 con creces sus necesidades de intereses. El a\u00f1o pasado, por ejemplo, la cobertura de intereses de BNSF fue
\nde m\u00e1s de 8:1. (Nuestra definici\u00f3n de cobertura es ganancias\/intereses antes de impuestos, no EBITDA\/intereses, una medida com\u00fanmente utilizada que consideramos
\nseriamente defectuosa).
\nMientras tanto, en BHE, dos factores garantizan la capacidad de la empresa para pagar su deuda en todas las circunstancias.
\nEl primero es com\u00fan a todas las empresas de servicios p\u00fablicos: ganancias resistentes a la recesi\u00f3n, que resultan de que estas empresas ofrezcan un servicio esencial
\nde forma exclusiva. Pocas otras empresas de servicios p\u00fablicos disfrutan del segundo: una gran diversidad de flujos de ganancias, que nos protegen de ser seriamente
\nperjudicados por un solo organismo regulador. Recientemente, hemos ampliado a\u00fan m\u00e1s esa base a trav\u00e9s de nuestra adquisici\u00f3n por 3 mil millones de d\u00f3lares
\n(canadienses) de AltaLink, un sistema de transmisi\u00f3n el\u00e9ctrica que presta servicios al 85% de la poblaci\u00f3n de Alberta. Esta multitud de flujos de ganancias,
\ncomplementados con la ventaja inherente de ser propiedad de una matriz fuerte, ha permitido a BHE y sus subsidiarias de servicios p\u00fablicos reducir significativamente
\nel costo de su deuda.
\nEste hecho econ\u00f3mico nos beneficia tanto a nosotros como a nuestros clientes.<\/p>\n
Cada d\u00eda, nuestras dos subsidiarias impulsan la econom\u00eda estadounidense de maneras importantes:
\n\u2022 BNSF transporta aproximadamente el 15% (medido en toneladas\u00admilla) de toda la carga interurbana, ya sea por cami\u00f3n, ferrocarril, agua, aire o tuber\u00eda. De
\nhecho, movemos m\u00e1s toneladas\u00admilla de mercanc\u00edas que nadie, un hecho que convierte a BNSF en la arteria m\u00e1s importante del sistema circulatorio de
\nnuestra econom\u00eda.
\nBNSF, como todos los ferrocarriles, tambi\u00e9n mueve su carga de una manera extraordinariamente eficiente en combustible y respetuosa con el medio
\nambiente, transportando una tonelada de carga a unas 500 millas con un solo gal\u00f3n de combustible di\u00e9sel. Los camiones que realizan el mismo trabajo
\nconsumen aproximadamente cuatro veces m\u00e1s combustible.
\n\u2022 Las empresas de servicios p\u00fablicos de BHE prestan servicios a clientes minoristas regulados en once estados. Ninguna empresa de servicios p\u00fablicos llega
\nm\u00e1s lejos. Adem\u00e1s, somos l\u00edderes en energ\u00edas renovables: desde hace diez a\u00f1os, BHE representa ahora el 6% de la capacidad de generaci\u00f3n e\u00f3lica del
\npa\u00eds y el 7% de su capacidad de generaci\u00f3n solar. M\u00e1s all\u00e1 de estos negocios, BHE posee dos grandes gasoductos que suministran el 8% del consumo
\nde gas natural de nuestro pa\u00eds; la operaci\u00f3n de transmisi\u00f3n el\u00e9ctrica recientemente adquirida en Canad\u00e1; y las principales empresas el\u00e9ctricas en el
\nReino Unido y Filipinas. Y el ritmo contin\u00faa: continuaremos comprando y construyendo operaciones de servicios p\u00fablicos en todo el mundo durante las
\npr\u00f3ximas d\u00e9cadas.<\/p>\n
BHE puede realizar estas inversiones porque conserva todas sus ganancias. De hecho, el a\u00f1o pasado la compa\u00f1\u00eda retuvo m\u00e1s d\u00f3lares de ganancias \u2013
\ncon diferencia\u2013 que cualquier otra empresa el\u00e9ctrica estadounidense. Nosotros y nuestros reguladores vemos esta pol\u00edtica de retenci\u00f3n del 100 % como
\nuna ventaja importante, que casi con seguridad distinguir\u00e1 a BHE de otras empresas de servicios p\u00fablicos durante muchos a\u00f1os por venir.<\/p>\n
Cuando BHE complete ciertos proyectos de energ\u00edas renovables que est\u00e1n en marcha, la cartera de energ\u00edas renovables de la compa\u00f1\u00eda habr\u00e1 costado
\n15 mil millones de d\u00f3lares. Adem\u00e1s, tenemos en marcha proyectos convencionales que tambi\u00e9n costar\u00e1n muchos miles de millones.
\nNos encanta asumir esos compromisos siempre que prometan rendimientos razonables y, en ese frente, depositamos una gran confianza en la futura regulaci\u00f3n.<\/p>\n
Nuestra confianza est\u00e1 justificada tanto por nuestra experiencia pasada como por el conocimiento de que la sociedad siempre necesitar\u00e1 inversiones
\nmasivas tanto en transporte como en energ\u00eda. A los gobiernos les conviene tratar a los proveedores de capital de una manera que garantice el flujo continuo de fondos
\nhacia proyectos esenciales. Al mismo tiempo, es de nuestro propio inter\u00e9s llevar a cabo nuestras operaciones de una manera que obtenga la aprobaci\u00f3n de nuestros
\nreguladores y las personas que representan.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado cumplimos plenamente este objetivo en BHE, tal como lo hemos hecho en cada a\u00f1o de nuestra propiedad. Nuestras tarifas
\nsiguen siendo bajos, la satisfacci\u00f3n de nuestros clientes es alta y nuestro historial de seguridad de los empleados se encuentra entre los mejores de la industria.<\/p>\n
Sin embargo, la historia en BNSF \u2013como se\u00f1al\u00e9 anteriormente\u2013 no fue buena en 2014, un a\u00f1o en el que el ferrocarril
\ndecepcion\u00f3 a muchos de sus clientes. Este problema ocurri\u00f3 a pesar de los gastos de capital r\u00e9cord que BNSF ha
\nrealizados en los \u00faltimos a\u00f1os, superando con creces los desembolsos realizados por Union Pacific, nuestro principal competidor.
\nLos dos ferrocarriles tienen aproximadamente el mismo tama\u00f1o en t\u00e9rminos de ingresos, aunque transportamos considerablemente m\u00e1s<\/p>\n
flete (medido en vagones cargados o en toneladas\u00admilla). Pero nuestros problemas de servicio superaron los de Union Pacific el a\u00f1o pasado y
\nComo resultado, perdimos cuota de mercado. Adem\u00e1s, las ganancias de UP superaron a las nuestras en una cantidad r\u00e9cord. Es evidente que tenemos muchos
\nTrabajo por hacer.<\/p>\n
No perdemos el tiempo: como tambi\u00e9n mencion\u00e9 anteriormente, gastaremos 6 mil millones de d\u00f3lares en 2015 para mejorar nuestra
\nfuncionamiento del ferrocarril. Esto equivaldr\u00e1 a alrededor del 26% de los ingresos estimados (un c\u00e1lculo que sirve como base
\ncriterio de la industria). Los desembolsos de esta magnitud son en gran medida inauditos entre los ferrocarriles. Para nosotros este porcentaje
\nse compara con nuestro promedio del 18% en 2009\u00ad2013 y con la proyecci\u00f3n de UP para el futuro cercano del 16\u00ad17%. Nuestro enorme
\nLas inversiones pronto conducir\u00e1n a un sistema con mayor capacidad y un servicio mucho mejor. La mejora de los beneficios deber\u00eda
\nseguir.
\nEstas son las cifras clave de Berkshire Hathaway Energy y BNSF:<\/p>\n
Berkshire Hathaway Energy (89,9% de propiedad)<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2014 2013 2012<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $527 $362 $429
\nUtilidad de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 236
\nServicios p\u00fablicos de Nevada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549<\/p>\n
230<\/p>\n
PacifiCorp (principalmente Oreg\u00f3n y Utah) …………………………… 1,010 Gasoductos (Norte R\u00edo Natural y<\/p>\n
982<\/p>\n
737<\/p>\n
Kern). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Servicios para el
\nhogar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Otros<\/p>\n
385<\/p>\n
383<\/p>\n
\u2014\u2014<\/p>\n
139<\/p>\n
82<\/p>\n
4<\/p>\n
91<\/p>\n
3.138
\n427<\/p>\n
2.102
\n296<\/p>\n
1.958
\n314<\/p>\n
616<\/p>\n
170<\/p>\n
172<\/p>\n
(neto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Ganancias
\noperativas antes de intereses e impuestos corporativos ………
\nInter\u00e9s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nImpuestos sobre la renta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………….$2,095<\/p>\n
$1,636<\/p>\n
$1,472<\/p>\n
Ganancias aplicables a Berkshire ………………………………………… $ 1,882<\/p>\n
$1,470<\/p>\n
$1,323<\/p>\n
BNSF<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2014<\/p>\n
2013<\/p>\n
2012<\/p>\n
$22,014<\/p>\n
$20,835<\/p>\n
15,357<\/p>\n
14.835<\/p>\n
7.002
\n833<\/p>\n
6.657
\n729<\/p>\n
6.000
\n623<\/p>\n
2.300<\/p>\n
2.135<\/p>\n
2.005<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …………….. $23,239 Gastos de
\noperaci\u00f3n …………………………… ………………………. 16,237 Utilidad operativa antes de intereses e
\nimpuestos …………….. ……………..
\nInter\u00e9s (neto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nImpuestos sobre la renta………………………………………… …………….<\/p>\n
$3,793<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………….$3,869<\/p>\n
13<\/p>\n
$3,372<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\ny declaraci\u00f3n de resultados de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/14 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes ………………….
\nCuentas y documentos por cobrar ……………..<\/p>\n
$5,765 Documentos por pagar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$ 965<\/p>\n
8.264 Otros pasivos corrientes ……………..<\/p>\n
9.734<\/p>\n
Inventario …………………………….
\nOtros activos circulantes …………………..<\/p>\n
10.236 Total pasivos corrientes …………….. 1.117<\/p>\n
10.699<\/p>\n
Total de activos corrientes ……………………<\/p>\n
25.382<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ………….
\nActivos fijos ………………………….<\/p>\n
28,107 Deuda a plazo y otros pasivos……….
\n13.806 Participaciones no controladoras. . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,269
\n492<\/p>\n
Otros activos ………………………….<\/p>\n
3.793 acciones de Berkshire ……………………<\/p>\n
51.827<\/p>\n
Impuestos diferidos ……………………..<\/p>\n
3.801<\/p>\n
$71,088<\/p>\n
$71,088<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)
\n2014<\/p>\n
2013*<\/p>\n
2012*<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …………….. $97,689 Gastos de<\/p>\n
$93,472<\/p>\n
$81,432<\/p>\n
operaci\u00f3n …………………………… …………………….. 90.788 Gastos por<\/p>\n
87,208
\n104<\/p>\n
75.734
\n112<\/p>\n
intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Ganancias antes
\nde impuestos…………………………….. ……………<\/p>\n
6.792<\/p>\n
6.160<\/p>\n
5.586<\/p>\n
Impuestos sobre la renta y participaciones no controladoras …………………………..<\/p>\n
2.324<\/p>\n
2.283<\/p>\n
2,229<\/p>\n
$3,877<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………… $4,468<\/p>\n
$3,357<\/p>\n
*Las ganancias de 2012 y 2013 se han reexpresado para excluir las operaciones de arrendamiento de Marmon, que ahora se incluyen en
\nla secci\u00f3n de Finanzas y Productos Financieros.
\nNuestros datos de ingresos y gastos conforme a GAAP se encuentran en la p\u00e1gina 49. Por el contrario, los gastos operativos
\nLas cifras anteriores no son PCGA y excluyen algunas partidas contables de compras (principalmente la amortizaci\u00f3n de ciertos
\nactivos intangibles). Presentamos los datos de esta manera porque Charlie y yo creemos que los n\u00fameros ajustados son m\u00e1s
\nreflejan con precisi\u00f3n los verdaderos gastos econ\u00f3micos y ganancias de las empresas agregadas en la tabla que los GAAP
\ncifras.
\nNo explicar\u00e9 todos los ajustes (algunos son peque\u00f1os y arcanos), pero los inversores serios deber\u00edan entenderlos.
\nla naturaleza dispar de los activos intangibles. Algunos realmente se agotan con el tiempo, mientras que otros no pierden valor en modo alguno. Para<\/p>\n
software, como un gran ejemplo, los cargos de amortizaci\u00f3n son gastos muy reales. El concepto de presentar cargos contra
\nOtros intangibles, como la amortizaci\u00f3n de las relaciones con los clientes, sin embargo, surge a trav\u00e9s de la contabilidad de compras.
\nreglas y claramente no refleja la realidad. La contabilidad GAAP no hace distinci\u00f3n entre los dos tipos de cargos.
\nEs decir, ambos se registran como gastos cuando se calculan las ganancias, aunque desde el punto de vista de un inversor
\nNo podr\u00edan ser m\u00e1s diferentes.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
En las cifras que cumplen con los GAAP que mostramos en la p\u00e1gina 49, se han deducido como gastos cargos de
\namortizaci\u00f3n de $1,150 millones. Llamar\u00edamos \u201creales\u201d a alrededor del 20% de estos, pero al resto no. Los cargos \u201cno reales\u201d, que
\nantes no exist\u00edan en Berkshire, se han vuelto significativos debido a las numerosas adquisiciones que hemos realizado. Es casi seguro
\nque los cargos de amortizaci\u00f3n no reales aumentar\u00e1n a\u00fan m\u00e1s a medida que adquiramos m\u00e1s empresas.
\nLa tabla que cumple con los GAAP en la p\u00e1gina 67 le brinda el estado actual de nuestros activos intangibles. Ahora nos quedan
\n7.400 millones de d\u00f3lares por amortizar, de los cuales 4.100 millones se cargar\u00e1n en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os. Con el tiempo, por
\nsupuesto, cada d\u00f3lar de costos no reales queda totalmente cancelado. Cuando eso sucede, los ingresos declarados aumentan incluso si
\nlos ingresos reales son estables.
\nQueremos enfatizar que los cargos por depreciaci\u00f3n son diferentes: cada centavo de gasto de depreciaci\u00f3n que reportamos es un costo
\nreal. Adem\u00e1s, esto es cierto en la mayor\u00eda de las dem\u00e1s empresas. Cuando los directores ejecutivos promocionan el EBITDA como gu\u00eda de valoraci\u00f3n,
\ncon\u00e9ctelos para una prueba de pol\u00edgrafo.<\/p>\n
Por supuesto, nuestros informes p\u00fablicos de ganancias seguir\u00e1n cumpliendo con los GAAP. Sin embargo, para abrazar la realidad,
\nDebe recordar volver a agregar la mayor\u00eda de los cargos de amortizaci\u00f3n que informamos.<\/p>\n
***********
\nVolviendo a nuestras numerosas operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista, venden productos que van desde
\npiruletas hasta aviones a reacci\u00f3n. Algunas de las empresas de este sector, medidas por las ganancias sobre activos tangibles netos no
\napalancados , disfrutan de una econom\u00eda excelente, produciendo ganancias que van desde el 25% despu\u00e9s de impuestos hasta mucho
\nm\u00e1s del 100%. Otros generan buenos rendimientos del orden del 12% al 20%. Algunos, sin embargo, tienen rendimientos muy pobres,
\nresultado de algunos errores graves que comet\u00ed en mi trabajo de asignaci\u00f3n de capital. No me enga\u00f1\u00e9: simplemente me equivoqu\u00e9 en mi
\nevaluaci\u00f3n de la din\u00e1mica econ\u00f3mica de la empresa o del sector en el que opera.<\/p>\n
Afortunadamente, mis errores normalmente implicaban adquisiciones relativamente peque\u00f1as. Nuestras grandes compras
\nen general han funcionado bien y, en algunos casos, m\u00e1s que bien. Sin embargo, no he cometido mi \u00faltimo error al comprar empresas
\nni acciones. No todo sale seg\u00fan lo planeado.
\nVistas como una sola entidad, las empresas de este grupo son un excelente negocio. Emplearon un promedio de 24 mil millones
\nde d\u00f3lares en activos tangibles netos durante 2014 y, a pesar de tener grandes cantidades de exceso de efectivo y utilizar poco
\napalancamiento, ganaron 18,7% despu\u00e9s de impuestos sobre ese capital.<\/p>\n
Por supuesto, un negocio con una econom\u00eda excelente puede ser una mala inversi\u00f3n si se compra por un precio demasiado
\nalto. Hemos pagado primas sustanciales a los activos tangibles netos para la mayor\u00eda de nuestros negocios, un costo que se refleja en
\nla gran cifra que mostramos para el fondo de comercio. Sin embargo, en general estamos obteniendo un rendimiento decente del
\ncapital que hemos invertido en este sector. Adem\u00e1s, el valor intr\u00ednseco de estos negocios, en conjunto, excede su valor en libros por
\nun buen margen, y es probable que esa prima aumente. Aun as\u00ed, la diferencia entre el valor intr\u00ednseco y el valor en libros tanto en el
\nsegmento de seguros como en el de la industria regulada es mucho mayor. Es all\u00ed donde residen los verdaderos grandes ganadores.
\n***********
\nTenemos demasiadas empresas en este grupo para comentarlas individualmente. Adem\u00e1s, sus competidores (tanto actuales
\ncomo potenciales) leen este informe. En algunos de nuestros negocios podr\u00edamos estar en desventaja si otros conocieran nuestros
\nn\u00fameros. Por lo tanto, en algunas de nuestras operaciones que no son de un tama\u00f1o suficiente para una evaluaci\u00f3n de Berkshire, solo
\nrevelamos lo que se requiere. Sin embargo, puede encontrar bastantes detalles sobre muchas de nuestras operaciones en las p\u00e1ginas
\n97\u00ad100.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nEste a\u00f1o incluimos en esta secci\u00f3n las importantes operaciones de leasing de marmon, cuyos productos son vagones,
\ncontenedores y gr\u00faas. Tambi\u00e9n hemos reexpresado los dos a\u00f1os anteriores para reflejar ese cambio. \u00bfPor qu\u00e9 lo hemos logrado? En
\nUna vez hab\u00eda una gran propiedad minoritaria en Marmon, y sent\u00ed que era m\u00e1s comprensible incluir a todos los
\nlas operaciones de la empresa en un solo lugar. Hoy en d\u00eda poseemos pr\u00e1cticamente el 100% de Marmon, lo que me hace pensar que ganar\u00e1n
\nM\u00e1s informaci\u00f3n sobre nuestros diversos negocios si incluimos las operaciones de arrendamiento de Marmon bajo este t\u00edtulo. (Las figuras
\n(para las muchas docenas de otros negocios de Marmon permanecen en la secci\u00f3n anterior).
\nNuestras otras operaciones de leasing y alquiler son realizadas por CORT (muebles) y XTRA (semirremolques).
\nEstas empresas son l\u00edderes de la industria y han aumentado sustancialmente sus ganancias a medida que la econom\u00eda estadounidense
\ngan\u00f3 fuerza. Ambas empresas han invertido m\u00e1s dinero en nuevos equipos que muchos de sus competidores,
\ny eso est\u00e1 dando sus frutos.
\nKevin Clayton ha vuelto a ofrecer un desempe\u00f1o l\u00edder en la industria en Clayton Homes, la casa m\u00e1s grande
\nconstructor en Estados Unidos. El a\u00f1o pasado, Clayton vendi\u00f3 30,871 viviendas, aproximadamente el 45% de las viviendas prefabricadas compradas por
\nAmericanos. Cuando compramos Clayton en 2003 por 1.700 millones de d\u00f3lares, su participaci\u00f3n era del 14%.
\nLa clave de las ganancias de Clayton es la cartera hipotecaria de 13.000 millones de d\u00f3lares de la empresa. Durante el p\u00e1nico financiero de
\n2008 y 2009, cuando se acab\u00f3 el financiamiento para la industria, Clayton pudo seguir otorgando pr\u00e9stamos gracias a la decisi\u00f3n de Berkshire.
\napoyo. De hecho, durante ese per\u00edodo continuamos financiando las ventas minoristas de nuestros competidores adem\u00e1s de las nuestras.
\nMuchos de los prestatarios de Clayton tienen bajos ingresos y puntuaciones FICO mediocres. Pero gracias a la empresa
\npr\u00e1cticas crediticias sensatas, su cartera tuvo un buen desempe\u00f1o durante la recesi\u00f3n, lo que significa que un porcentaje muy alto de nuestra
\nlos prestatarios conservaron sus casas. Nuestros prestatarios obreros, en muchos casos, demostraron riesgos crediticios mucho mejores que sus
\nhermanos de mayores ingresos.
\nEn la operaci\u00f3n de vagones de ferrocarril de Marmon, las tarifas de arrendamiento han mejorado sustancialmente en los \u00faltimos a\u00f1os. El
\nSin embargo, la naturaleza de este negocio es que s\u00f3lo el 20% aproximadamente de nuestros contratos de arrendamiento vencen anualmente. En consecuencia, mejorado<\/p>\n
los precios solo gradualmente se abren paso en nuestro flujo de ingresos. La tendencia, sin embargo, es fuerte. Nuestra flota de 105.000 coches
\nse compone principalmente de vagones cisterna, pero s\u00f3lo el 8% de ellos transportan petr\u00f3leo crudo.<\/p>\n
Es importante que usted sepa otro dato sobre nuestra operaci\u00f3n ferroviaria: a diferencia de muchos otros arrendadores, nosotros
\nFabricamos nuestros propios vagones cisterna, unos 6.000 en un buen a\u00f1o. No registramos ninguna ganancia cuando realizamos transferencias.
\nautom\u00f3viles de nuestra divisi\u00f3n de fabricaci\u00f3n a nuestra divisi\u00f3n de arrendamiento. En consecuencia, nuestra flota se sit\u00faa en nuestros libros a un precio
\n\u00abbarato. La diferencia entre esa cifra y un precio \u201cminorista\u201d s\u00f3lo se refleja lentamente en nuestras ganancias.
\na trav\u00e9s de cargos de depreciaci\u00f3n anual m\u00e1s peque\u00f1os que disfrutamos durante los 30 a\u00f1os de vida \u00fatil del autom\u00f3vil. Por ese hecho como
\ncomo otros, la flota ferroviaria de Marmon vale considerablemente m\u00e1s que los 5 mil millones de d\u00f3lares con los que se transporta en nuestro pa\u00eds.
\nlibros.<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 el resumen de ganancias de este sector:
\n2013<\/p>\n
2014<\/p>\n
2012<\/p>\n
(en millones)
\nBerkadia (nuestra participaci\u00f3n del 50%). . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
122<\/p>\n
ps<\/p>\n
ps<\/p>\n
80<\/p>\n
$35<\/p>\n
Clayton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
558<\/p>\n
416<\/p>\n
255<\/p>\n
CORT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
36<\/p>\n
40<\/p>\n
42<\/p>\n
Marmon \u2013 Contenedores y Gr\u00faas. . . . .<\/p>\n
238<\/p>\n
226<\/p>\n
246<\/p>\n
Marmon \u2013 Vagones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
442<\/p>\n
353<\/p>\n
299<\/p>\n
extra<\/p>\n
147<\/p>\n
125<\/p>\n
106<\/p>\n
296<\/p>\n
324<\/p>\n
410<\/p>\n
…………………………..<\/p>\n
Ingresos financieros netos* . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1.839<\/p>\n
ps<\/p>\n
*Excluye ganancias o p\u00e9rdidas de capital<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
ps<\/p>\n
1.564<\/p>\n
$1,393<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado.<\/p>\n
31\/12\/14
\nPorcentaje de<\/p>\n
Comparte**<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express …………….. 400.000.000 The Coca\u00ad<\/p>\n
14,8<\/p>\n
Cola Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.513.482 DaVita HealthCare Partners<\/p>\n
9,2<\/p>\n
Inc. . . . . . . . . . . . . . 15.430.586 Deere y compa\u00f1\u00eda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n24,617,939 DIRECTV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.062.594<\/p>\n
8,6
\n4,5<\/p>\n
1,253<\/p>\n
1.365<\/p>\n
4,9<\/p>\n
1,454
\n750<\/p>\n
2,134<\/p>\n
13,157
\n248<\/p>\n
12,349<\/p>\n
2,990
\n336<\/p>\n
4.023<\/p>\n
El grupo Goldman Sachs, Inc. . . . . . . . . . . . . . 76,971,817 Corporaci\u00f3n<\/p>\n
3,0
\n7,8<\/p>\n
Corporation …………………… 20.060.390 Munich Re ……………….. …………….<\/p>\n
12,1<\/p>\n
52,477,678 La compa\u00f1\u00eda Procter & Gamble . . . . . . . . . . . . 22.169.930<\/p>\n
11,8<\/p>\n
de EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$14,106<\/p>\n
1,299
\n843<\/p>\n
Internacional de M\u00e1quinas de Negocios. . . . . . 24.669.778 Moody’s<\/p>\n
Sanofi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96.890.665 Bancorp<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
1,9<\/p>\n
16.888
\n1.402<\/p>\n
2.532
\n2,364
\n4.683<\/p>\n
1,7<\/p>\n
1,721<\/p>\n
2.032<\/p>\n
5,4<\/p>\n
4.355<\/p>\n
43,387,980 USG Corporation ………………………….. 67,707,544 Wal\u00adMart<\/p>\n
30,0<\/p>\n
3,033
\n836<\/p>\n
Stores, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.470.853 Wells Fargo &<\/p>\n
2,1<\/p>\n
3,798<\/p>\n
5.815<\/p>\n
9,4<\/p>\n
11,871<\/p>\n
26.504<\/p>\n
10,180<\/p>\n
15.704<\/p>\n
Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros…………………………………
\nTotal de acciones ordinarias cotizadas en el mercado…<\/p>\n
$55,056<\/p>\n
***<\/p>\n
1.214<\/p>\n
$117.470<\/p>\n
*Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a rese\u00f1as o
\namortizaciones que han sido requeridas seg\u00fan las reglas GAAP.
\n**Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de subsidiarias de Berkshire.
\n***Mantenida bajo contrato de compraventa por este importe.<\/p>\n
Berkshire tiene una posici\u00f3n accionaria importante que no est\u00e1 incluida en la tabla: podemos comprar 700 millones de acciones.
\nde Bank of America en cualquier momento antes de septiembre de 2021 por $ 5 mil millones. Al final del a\u00f1o estas acciones val\u00edan 12,5 d\u00f3lares.
\nmil millones. Es probable que compremos las acciones justo antes del vencimiento de nuestra opci\u00f3n. Mientras tanto, es importante para
\nque se d\u00e9 cuenta de que Bank of America es, de hecho, nuestra cuarta inversi\u00f3n de capital m\u00e1s grande, y una que valoramos mucho.
\n***********<\/p>\n
Los lectores atentos notar\u00e1n que Tesco, que el a\u00f1o pasado apareci\u00f3 en la lista de nuestras mayores acciones ordinarias
\ninversiones, ahora est\u00e1 ausente. Me averg\u00fcenza decir que un inversor atento habr\u00eda vendido acciones de Tesco antes. I
\nComet\u00ed un gran error con esta inversi\u00f3n al perder el tiempo.
\nA finales de 2012 pose\u00edamos 415 millones de acciones de Tesco, entonces y ahora el minorista de alimentos l\u00edder en el
\nReino Unido y un importante tendero tambi\u00e9n en otros pa\u00edses. Nuestro costo para esta inversi\u00f3n fue de $2.3 mil millones, y el
\nel valor de mercado era una cantidad similar.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
En 2013, me enoj\u00e9 un poco con la entonces direcci\u00f3n de la empresa y vend\u00ed 114 millones de acciones, obteniendo una ganancia
\nde 43 millones de d\u00f3lares. Mi ritmo pausado a la hora de realizar ventas resultar\u00eda caro. Charlie llama a este tipo de comportamiento \u00abchuparse
\nel dedo\u00bb. (Teniendo en cuenta lo que nos cost\u00f3 mi retraso, est\u00e1 siendo amable).
\nDurante 2014, los problemas de Tesco empeoraron mes a mes. La cuota de mercado de la empresa cay\u00f3, sus m\u00e1rgenes se
\ncontrajeron y surgieron problemas contables. En el mundo de los negocios, las malas noticias suelen aparecer en serie: ves una cucaracha
\nen tu cocina; a medida que pasan los d\u00edas, conoces a sus familiares.
\nVendimos acciones de Tesco durante todo el a\u00f1o y ahora estamos fuera de posici\u00f3n. (Debemos mencionar que la empresa ha
\ncontratado una nueva direcci\u00f3n y les deseamos lo mejor). Nuestra p\u00e9rdida despu\u00e9s de impuestos de esta inversi\u00f3n fue de 444 millones de
\nd\u00f3lares, aproximadamente 1\/5 del 1% del patrimonio neto de Berkshire. En los \u00faltimos 50 a\u00f1os, s\u00f3lo una vez hemos sufrido una p\u00e9rdida de
\ninversi\u00f3n que en el momento de la venta nos cost\u00f3 el 2% de nuestro patrimonio neto. En dos ocasiones experimentamos p\u00e9rdidas del 1%.
\nEstas tres p\u00e9rdidas ocurrieron en el per\u00edodo 1974\u00ad1975, cuando vendimos acciones que estaban muy baratas para comprar otras que
\ncre\u00edamos que eran incluso m\u00e1s baratas.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Nuestros resultados de inversi\u00f3n se han visto favorecidos por un tremendo viento de cola. Durante el per\u00edodo 1964\u00ad2014, el S&P
\n500 subi\u00f3 de 84 a 2059, lo que, con dividendos reinvertidos, gener\u00f3 el rendimiento general del 11,196% que se muestra en la p\u00e1gina 2.
\nAl mismo tiempo, el poder adquisitivo del d\u00f3lar disminuy\u00f3 un asombroso 87%. Esa disminuci\u00f3n significa que ahora se necesita 1 d\u00f3lar para
\ncomprar lo que se pod\u00eda comprar por 13 centavos en 1965 (medido por el \u00cdndice de Precios al Consumidor).
\nHay un mensaje importante para los inversores en ese desempe\u00f1o dispar entre acciones y d\u00f3lares.
\nPensemos en nuestro informe anual de 2011, en el que definimos la inversi\u00f3n como \u201cla transferencia a otros de poder adquisitivo ahora con la
\nexpectativa razonada de recibir m\u00e1s poder adquisitivo \u2013despu\u00e9s de que se hayan pagado impuestos sobre las ganancias nominales\u2013 en el
\nfuturo\u201d.
\nLa conclusi\u00f3n poco convencional, pero ineludible, que se puede extraer de los \u00faltimos cincuenta a\u00f1os es que ha sido mucho m\u00e1s
\nseguro invertir en un conjunto diversificado de empresas estadounidenses que invertir en valores \u2013 bonos del Tesoro, por ejemplo \u2013 cuyos
\nvalores han estado vinculados a la moneda estadounidense. . Esto tambi\u00e9n fue cierto en el medio siglo anterior, un per\u00edodo que incluy\u00f3 la
\nGran Depresi\u00f3n y dos guerras mundiales. Los inversores deber\u00edan prestar atenci\u00f3n a esta historia. En un grado u otro, es casi seguro que se
\nrepetir\u00e1 durante el pr\u00f3ximo siglo.
\nLos precios de las acciones siempre ser\u00e1n mucho m\u00e1s vol\u00e1tiles que las tenencias equivalentes en efectivo. Sin embargo , a largo
\nplazo , los instrumentos denominados en moneda son inversiones m\u00e1s riesgosas \u2013inversiones mucho m\u00e1s riesgosas\u2013 que las carteras de
\nacciones ampliamente diversificadas que se compran a lo largo del tiempo y que se poseen de manera que solo se cobran honorarios y
\ncomisiones simb\u00f3licas. Esa lecci\u00f3n no se suele ense\u00f1ar en las escuelas de negocios, donde la volatilidad se utiliza casi universalmente como
\nindicador del riesgo. Aunque este supuesto pedag\u00f3gico facilita la ense\u00f1anza, est\u00e1 completamente equivocado: la volatilidad est\u00e1 lejos de ser
\nsin\u00f3nimo de riesgo. Las f\u00f3rmulas populares que equiparan los dos t\u00e9rminos desv\u00edan a estudiantes, inversores y directores ejecutivos.
\nEs cierto, por supuesto, que poseer acciones durante un d\u00eda, una semana o un a\u00f1o es mucho m\u00e1s riesgoso (tanto en t\u00e9rminos
\nnominales como de poder adquisitivo) que dejar fondos en equivalentes de efectivo. Esto es relevante para ciertos inversionistas \u2013por ejemplo,
\nlos bancos de inversi\u00f3n\u2013 cuya viabilidad puede verse amenazada por ca\u00eddas en los precios de los activos y que podr\u00edan verse obligados a
\nvender valores durante mercados deprimidos. Adem\u00e1s, cualquier parte que pueda tener necesidades significativas de fondos a corto plazo
\ndebe mantener sumas apropiadas en bonos del Tesoro o dep\u00f3sitos bancarios asegurados.
\nSin embargo, para la gran mayor\u00eda de los inversores, que pueden \u2013y deben\u2013 invertir con un horizonte de varias d\u00e9cadas, las ca\u00eddas
\nde las cotizaciones no son importantes. Su atenci\u00f3n debe permanecer fija en lograr ganancias significativas en el poder adquisitivo durante su
\nvida de inversi\u00f3n. Para ellos, una cartera de acciones diversificada, comprada a lo largo del tiempo, resultar\u00e1 mucho menos riesgosa que los
\nvalores denominados en d\u00f3lares.<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Si el inversor, en cambio, teme la volatilidad de los precios y la considera err\u00f3neamente como una medida de riesgo, puede, ir\u00f3nicamente,
\nterminar haciendo cosas muy arriesgadas. Recordemos, si se quiere, a los expertos que hace seis a\u00f1os lamentaron la ca\u00edda de los precios de las acciones y
\naconsejaron invertir en letras del Tesoro o certificados de dep\u00f3sito bancarios \u201cseguros\u201d. Las personas que prestaron atenci\u00f3n a este serm\u00f3n ahora ganan una
\nmiseria con sumas que antes esperaban que les permitir\u00edan financiar una jubilaci\u00f3n placentera. (El S&P 500 estaba entonces por debajo de 700; ahora ronda
\nlos 2.100.) Si no fuera por su miedo a una volatilidad de precios sin sentido, estos inversores podr\u00edan haberse asegurado unos buenos ingresos de por vida
\nsimplemente comprando un fondo indexado de muy bajo coste cuyos dividendos tendr\u00eda una tendencia ascendente a lo largo de los a\u00f1os y cuyo capital
\ntambi\u00e9n crecer\u00eda (con muchos altibajos, por cierto).<\/p>\n
Los inversores, por supuesto, pueden, por su propio comportamiento, hacer que la propiedad de acciones sea altamente riesgosa. Y muchos lo
\nhacen. El comercio activo, los intentos de \u201ccronometrar\u201d los movimientos del mercado, la diversificaci\u00f3n inadecuada, el pago de honorarios elevados e
\ninnecesarios a gerentes y asesores y el uso de dinero prestado pueden destruir los rendimientos decentes que de otro modo disfrutar\u00eda un propietario de
\nacciones durante toda su vida. De hecho, el dinero prestado no tiene cabida en el conjunto de herramientas del inversor: cualquier cosa puede suceder en
\ncualquier momento en los mercados. Y ning\u00fan asesor, economista o comentarista de televisi\u00f3n (y definitivamente ni Charlie ni yo) puede decir cu\u00e1ndo se
\nproducir\u00e1 el caos. Los pronosticadores del mercado te llenar\u00e1n los o\u00eddos, pero nunca te llenar\u00e1n la billetera.
\nLa comisi\u00f3n de los pecados de inversi\u00f3n enumerados anteriormente no se limita al \u00abpeque\u00f1o individuo\u00bb. Los grandes inversores institucionales,
\nvistos como un grupo, han tenido durante mucho tiempo un desempe\u00f1o inferior al poco sofisticado inversor de fondos indexados que simplemente se mantiene
\nquieto durante d\u00e9cadas. Una raz\u00f3n importante han sido los honorarios: muchas instituciones pagan sumas sustanciales a consultores quienes, a su vez,
\nrecomiendan administradores con honorarios elevados. Y ese es un juego de tontos.
\nPor supuesto, hay algunos gestores de inversiones que son muy buenos, aunque a corto plazo es dif\u00edcil determinar si un gran historial se debe a
\nla suerte o al talento. Sin embargo, la mayor\u00eda de los asesores son mucho mejores generando honorarios elevados que generando altos rendimientos. En
\nverdad, su competencia principal es el arte de vender. En lugar de escuchar sus cantos de sirena, los inversores \u2013grandes y peque\u00f1os\u2013 deber\u00edan leer El
\npeque\u00f1o libro de las inversiones con sentido com\u00fan, de Jack Bogle.<\/p>\n
Hace d\u00e9cadas, Ben Graham se\u00f1al\u00f3 la culpa del fracaso de las inversiones, utilizando una cita de Shakespeare:
\n\u201cLa culpa, querido Bruto, no est\u00e1 en nuestras estrellas, sino en nosotros mismos\u201d.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual se llevar\u00e1 a cabo el s\u00e1bado 2 de mayo en el CenturyLink Center. La asistencia del a\u00f1o pasado de 39.000 personas estableci\u00f3
\nun r\u00e9cord y esperamos un mayor aumento este a\u00f1o mientras celebramos nuestro Aniversario de Oro. Estar all\u00ed cuando se abran las puertas a las 7 am.<\/p>\n
La talentosa Carrie Sova de Berkshire volver\u00e1 a estar a cargo. Carrie se uni\u00f3 a nosotros hace seis a\u00f1os, cuando ten\u00eda 24 a\u00f1os, como secretaria.
\nLuego, hace cuatro a\u00f1os, le ped\u00ed que se hiciera cargo de la reuni\u00f3n (una tarea enorme que requer\u00eda multitud de habilidades) y aprovech\u00f3 la oportunidad.
\nCarrie es imperturbable, ingeniosa y experta en sacar lo mejor de los cientos que trabajan con ella. Ella cuenta con la ayuda de todo nuestro equipo de oficina
\ncentral, quienes disfrutan colaborando para que el fin de semana sea divertido e informativo para nuestros propietarios.<\/p>\n
Y s\u00ed, tambi\u00e9n intentamos vender nuestros productos a nuestros accionistas visitantes mientras est\u00e1n aqu\u00ed. De hecho, este a\u00f1o aumentaremos
\nsustancialmente el horario disponible para compras, abriendo el negocio en CenturyLink el viernes 1 de mayo, desde el mediod\u00eda hasta las 5 p. m., adem\u00e1s
\ndel horario habitual de 7 a. m. a 4 p. m. el d\u00eda de la reuni\u00f3n. As\u00ed que haz sonre\u00edr a Charlie y haz algunas compras serias.<\/p>\n
Lev\u00e1ntate temprano el s\u00e1bado por la ma\u00f1ana. A las 6:20 am, Norman y Jake, dos tejanos de cuernos largos que pesan aproximadamente una
\ntonelada cada uno, avanzar\u00e1n por 10th Street hasta CenturyLink. A bordo de ellos estar\u00e1n un par de nuestros ejecutivos de Justin Boot, que cumplen una
\ndoble funci\u00f3n como vaqueros. Detr\u00e1s de los novillos habr\u00e1 cuatro caballos tirando de una diligencia de Wells Fargo. Berkshire ya comercializa aviones, trenes
\ny autom\u00f3viles. Agregar novillos y diligencias a nuestra cartera deber\u00eda sellar nuestra reputaci\u00f3n como la empresa de transporte multiuso de Estados Unidos.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Aproximadamente a las 7:30 am del s\u00e1bado, tendremos nuestro cuarto Desaf\u00edo Internacional de Lanzamiento de Peri\u00f3dicos.
\nNuestro objetivo nuevamente ser\u00e1 el porche de Clayton Home, ubicado exactamente a 35 pies de la l\u00ednea de lanzamiento. Cuando era
\nadolescente \u2013en mi breve coqueteo con el trabajo honesto\u2013 tir\u00e9 alrededor de 500.000 art\u00edculos. Entonces creo que estoy bastante bien.
\n\u00a1Desaf\u00edame! \u00a1Hum\u00edllame! \u00a1B\u00e1jame un poco! Comprar\u00e9 una barra Dilly para cualquiera que aterrice su tiro m\u00e1s cerca de la puerta que yo. Los
\ndocumentos tendr\u00e1n entre 36 y 42 p\u00e1ginas y deber\u00e1s doblarlos t\u00fa mismo (no se permiten bandas el\u00e1sticas).
\nLe entregar\u00e9 un premio especial al concursante menor de 12 a\u00f1os que haga el mejor lanzamiento. Deb Bosanek ser\u00e1 el juez.
\nA las 8:30 am se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire. Una hora m\u00e1s tarde, comenzaremos el per\u00edodo de preguntas y
\nrespuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de CenturyLink) durar\u00e1 hasta las 3:30 pm Despu\u00e9s de un breve receso,
\nCharlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45 pm Esta sesi\u00f3n de negocios normalmente dura s\u00f3lo media hora aproximadamente.
\nSu lugar para realizar compras ser\u00e1 el sal\u00f3n de 194.300 pies cuadrados contiguo al encuentro y en el que se vender\u00e1n productos
\nde decenas de filiales de Berkshire. Si no haces tus compras el viernes, esc\u00e1pate mientras Charlie habla el s\u00e1bado y disfruta de nuestras
\nofertas. Compruebe tambi\u00e9n el fant\u00e1stico dise\u00f1o del ferrocarril BNSF.
\nAunque tengo 84 a\u00f1os, todav\u00eda me emociona.
\nEl a\u00f1o pasado usted hizo su parte como comprador y la mayor\u00eda de nuestras empresas registraron ventas r\u00e9cord. En un per\u00edodo
\nde nueve horas el s\u00e1bado, vendimos 1.385 pares de botas Justin (es decir, un par cada 23 segundos), 13.440 libras de dulces See’s, 7.276
\npares de guantes de trabajo Wells Lamont y 10.000 botellas de ketchup Heinz. Heinz tiene un nuevo producto de mostaza, por lo que este
\na\u00f1o estar\u00e1n disponibles tanto mostaza como ketchup. (\u00a1Compre ambos!) Ahora que tambi\u00e9n abrimos al p\u00fablico el viernes, esperamos
\nnuevos registros en cada distrito electoral.
\nBrooks, nuestra empresa de calzado para correr, nuevamente tendr\u00e1 un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la
\nreuni\u00f3n. Despu\u00e9s de comprar un par, \u00faselos al d\u00eda siguiente en nuestra tercera carrera anual \u201cBerkshire 5K\u201d, una carrera a las 8 am que
\ncomienza en CenturyLink. Los detalles completos para participar se incluir\u00e1n en la Gu\u00eda del visitante que se le enviar\u00e1 junto con sus
\ncredenciales para la reuni\u00f3n. Los participantes en la carrera se encontrar\u00e1n corriendo junto a muchos de los gerentes, directores y asociados
\nde Berkshire. (Charlie y yo, sin embargo, dormiremos hasta tarde).
\nUn stand de GEICO en el \u00e1rea comercial contar\u00e1 con varios de los mejores asesores de la compa\u00f1\u00eda de todo el pa\u00eds. Vis\u00edtenos
\npara solicitar una cotizaci\u00f3n. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%). Esta
\noferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto suplementario: el descuento no es acumulativo
\nsi califica para otro descuento, como el disponible para ciertos grupos).
\nTrae los detalles de tu seguro existente y consulta nuestro precio. Podemos ahorrarles a muchos de ustedes dinero real.
\nNo dejes de visitar el Bookworm. Contendr\u00e1 unos 35 libros y DVD, entre ellos un par de t\u00edtulos nuevos. El a\u00f1o pasado, muchos
\naccionistas compraron la recopilaci\u00f3n de cartas de Berkshire de Max Olson que se remontan a 1965, y \u00e9l produjo una edici\u00f3n actualizada
\npara la reuni\u00f3n. Tambi\u00e9n esperamos vender un libro econ\u00f3mico que conmemora nuestros cincuenta a\u00f1os. Actualmente es un trabajo en
\nproceso, pero espero que contenga una amplia variedad de material hist\u00f3rico, incluidos documentos del siglo XIX .<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de representaci\u00f3n que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n tanto a la reuni\u00f3n como a otros eventos. En ocasiones, las aerol\u00edneas han subido los precios para el fin de
\nsemana de Berkshire. Si vienes de lejos, compara el costo de volar a Kansas City vs.
\nOmaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente 21\u22152 horas, y es posible que Kansas City pueda ahorrarle una cantidad
\nsignificativa de dinero, especialmente si hab\u00eda planeado alquilar un autom\u00f3vil en Omaha. Los ahorros para una pareja podr\u00edan ascender a
\n$1,000 o m\u00e1s. Gasta ese dinero con nosotros.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. El a\u00f1o pasado, en la semana que rode\u00f3 la reuni\u00f3n, la tienda realiz\u00f3 un negocio r\u00e9cord de
\n40.481.817 d\u00f3lares. (Una semana promedio para la tienda de NFM en Omaha es de aproximadamente $9 millones).<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Para obtener el descuento de Berkshire en NFM, deber\u00e1s realizar tus compras entre el martes 28 de abril y el lunes 4 de
\nmayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos
\nde varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro
\nfin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n.
\nNFM est\u00e1 abierto de 10 am a 9 pm de lunes a viernes, de 10 am a 9:30 pm los s\u00e1bados y de 10 am a 8 pm los domingos. El s\u00e1bado,
\nde 17.30 a 20.00 horas, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.
\nEn Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm
\nel viernes 1 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 3 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado permaneceremos
\nabiertos hasta las 18 horas. En los \u00faltimos a\u00f1os, nuestro volumen de tres d\u00edas ha superado con creces nuestras ventas en todo
\ndiciembre. , normalmente el mejor mes para un joyero.
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 27 de abril hasta el s\u00e1bado 9 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como
\naccionista presentando sus credenciales de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire.<\/p>\n
El domingo, en el centro comercial de las afueras de Borsheims, Norman Beck, un notable mago de Dallas, sorprender\u00e1
\na los espectadores. Adem\u00e1s, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo,
\ndisponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde. No los juegues por dinero.
\nMi amigo, Ariel Hsing, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial el domingo, enfrent\u00e1ndose a rivales de tenis de mesa. Conoc\u00ed
\na Ariel cuando ella ten\u00eda nueve a\u00f1os y ni siquiera entonces pude anotarle ning\u00fan punto. Ahora es estudiante de segundo a\u00f1o en
\nPrinceton y ya represent\u00f3 a Estados Unidos en los Juegos Ol\u00edmpicos de 2012. Si no te importa avergonzarte, prueba tus habilidades
\ncontra ella, a partir de la 1 pm Bill Gates y yo comenzaremos e intentaremos ablandarla.
\nGorat’s y Piccolo’s volver\u00e1n a estar abiertos exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 3 de mayo.
\nAmbos estar\u00e1n abiertos hasta las 10 pm, Gorat abrir\u00e1 a la 1 pm y Piccolo’s abrir\u00e1 a las 4 pm. Estos restaurantes son mis favoritos y
\ncomer\u00e9 en ambos el domingo por la noche. Recuerde: para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no
\nantes); para Piccolo’s, llame al 402\u00ad346\u00ad2865. En Piccolo’s, pide un refresco gigante de cerveza de ra\u00edz como postre. S\u00f3lo las
\nmariquitas se quedan con el peque\u00f1o.
\nNuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la
\nreuni\u00f3n, haci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y
\nsus direcciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, quien se jubil\u00f3 el a\u00f1o pasado despu\u00e9s de sesenta a\u00f1os en Fortune, pero
\nsigue siendo experta en asuntos comerciales y financieros, y a quien se le puede enviar un correo electr\u00f3nico a loomisbrk@gmail.com;
\nBecky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com; y Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en arsorkin@nytimes.com.
\nDe las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 las seis que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los periodistas
\nme han dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita enviarla en el \u00faltimo momento, la
\nrelaciona con Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico,
\ninf\u00f3rmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se le hace su pregunta).<\/p>\n
Tambi\u00e9n contaremos con un panel de tres analistas que siguen a Berkshire. Este a\u00f1o el especialista en seguros ser\u00e1
\nGary Ransom de Dowling & Partners. Las preguntas relacionadas con nuestras operaciones no relacionadas con los seguros
\nprovendr\u00e1n de Jonathan Brandt de Ruane, Cunniff & Goldfarb y Gregg Warren de Morningstar. Nuestra esperanza es que los analistas
\ny periodistas hagan preguntas que aumenten la comprensi\u00f3n y el conocimiento de nuestros propietarios sobre su inversi\u00f3n.<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Ni Charlie ni yo tendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se nos presentan. Algunas ser\u00e1n dif\u00edciles,
\nseguro, y as\u00ed es como nos gusta. En total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada analista y periodista y
\n18 de la audiencia. (El a\u00f1o pasado tuvimos 62 en total.) Los interrogadores de la audiencia ser\u00e1n elegidos mediante 11 sorteos
\nque tendr\u00e1n lugar a las 8:15 am de la ma\u00f1ana de la reuni\u00f3n anual. Cada uno de los 11 micr\u00f3fonos instalados en la arena y en la
\nsala principal albergar\u00e1, por as\u00ed decirlo, un sorteo.<\/p>\n
Ya que estoy en el tema de la adquisici\u00f3n de conocimientos por parte de nuestros propietarios, perm\u00edtanme recordarles que
\nCharlie y yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso simult\u00e1neamente a la nueva informaci\u00f3n que publica Berkshire y
\ntambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para analizarla. Es por eso que intentamos publicar datos financieros los viernes tarde o
\ntemprano los s\u00e1bados y nuestra reuni\u00f3n anual siempre se lleva a cabo en s\u00e1bado. No hablamos individualmente con grandes inversores
\ninstitucionales o analistas, sino que los tratamos como a todos los dem\u00e1s accionistas.<\/p>\n
***********
\nRecibimos una excelente ayuda a la hora de reunirnos de literalmente miles de residentes y empresas de Omaha que
\nquieren que disfruten. Este a\u00f1o, como esperamos una asistencia r\u00e9cord, nos preocupa la escasez de habitaciones de hotel. Para
\nabordar ese posible problema, Airbnb est\u00e1 haciendo un esfuerzo especial para obtener listados para el per\u00edodo cercano a la hora
\nde la reuni\u00f3n y es probable que tenga una amplia gama de alojamientos para ofrecer. Los servicios de Airbnb pueden ser
\nespecialmente \u00fatiles para los accionistas que esperan pasar s\u00f3lo una noche en Omaha y son conscientes de que el a\u00f1o pasado
\nalgunos hoteles exigieron a los hu\u00e9spedes que pagaran un m\u00ednimo de tres noches. Eso sale caro. Aquellas personas con un
\npresupuesto ajustado deber\u00edan consultar el sitio web de Airbnb.
\n***********
\nPor una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All Stars
\nque dirigen sus negocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Creo que la mentalidad de nuestros directivos tambi\u00e9n
\ndebe estar tan orientada hacia los accionistas como la que se puede encontrar en el universo de las grandes empresas p\u00fablicas.
\nLa mayor\u00eda de nuestros gerentes no tienen necesidad financiera de trabajar. La alegr\u00eda de lograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa tanto
\npara ellos como su sueldo.
\nSin embargo, son igualmente importantes los 24 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa. Este
\ngrupo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos regulatorios y de la SEC, presenta una declaraci\u00f3n de impuestos federales
\nsobre la renta de 24,100 p\u00e1ginas y supervisa la presentaci\u00f3n de 3,400 declaraciones de impuestos estatales, responde a innumerables
\nconsultas de accionistas y medios de comunicaci\u00f3n, publica el informe anual, se prepara para el La reuni\u00f3n anual m\u00e1s grande del pa\u00eds,
\ncoordina las actividades de la Junta, y la lista sigue y sigue.
\nManejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus
\nesfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el a\u00f1o pasado trataron con las 40 universidades
\n(seleccionadas entre 200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un d\u00eda de preguntas y respuestas conmigo. Tambi\u00e9n se
\nocupan de todo tipo de solicitudes que recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas y patatas fritas (ba\u00f1adas con ketchup
\nHeinz, por supuesto) para el almuerzo. Ning\u00fan director ejecutivo lo tiene mejor; Realmente tengo ganas de ir a trabajar a bailar claqu\u00e9 todos los d\u00edas.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, para el informe anual, abandonamos nuestra pol\u00edtica de \u201cno tomar fotograf\u00edas\u201d que exist\u00eda hace 48 a\u00f1os:
\n\u00bfqui\u00e9n dice que no soy flexible? \u2013 y public\u00f3 una foto de nuestro extraordinario equipo de la oficina central que fue tomada en nuestro
\nalmuerzo de Navidad. No les advert\u00ed a la pandilla de la exposici\u00f3n p\u00fablica que iban a recibir, por lo que no se vistieron con sus mejores
\ngalas del domingo. Este a\u00f1o fue una historia diferente: en la p\u00e1gina opuesta ver\u00e1s c\u00f3mo se ve nuestro grupo cuando creen que alguien se dar\u00e1 cuenta.<\/p>\n
Se vistan como se vistan, su actuaci\u00f3n es alucinante.
\nVen a conocerlos el 2 de mayo y disfruta de nuestro Woodstock para Capitalistas.
\n27 de febrero de 2015
\nWarren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.
\nCRITERIOS DE ADQUISICI\u00d3N
\nEstamos ansiosos por escuchar a los directores o sus representantes sobre negocios que cumplan con todos los siguientes criterios: (1)
\nCompras grandes (al menos $75 millones de ganancias antes de impuestos a menos que el negocio encaje en una de nuestras unidades
\nexistentes), (2 ) Poder de generaci\u00f3n de ingresos consistente demostrado (las proyecciones futuras no son de inter\u00e9s para nosotros, ni tampoco
\nlas situaciones de \u201cretorno\u201d), (3) Empresas que obtienen buenos rendimientos sobre el capital
\nmientras emplean poca o ninguna deuda, (4) Administraci\u00f3n
\nen su lugar (no podemos suministrarlo), (5) Negocios simples (si hay mucha tecnolog\u00eda, no la
\nentenderemos), (6) Un precio de oferta (no queremos perder nuestro tiempo ni el del vendedor hablando, ni siquiera preliminarmente , sobre una transacci\u00f3n
\ncuando se desconoce el precio).
\nCuanto m\u00e1s grande sea la empresa, mayor ser\u00e1 nuestro inter\u00e9s: nos gustar\u00eda realizar una adquisici\u00f3n de entre 5.000 y 20.000 millones de d\u00f3lares. Nosotros
\nNo estamos interesados, sin embargo, en recibir sugerencias sobre compras que podamos realizar en el mercado de valores general.
\nNo participaremos en adquisiciones hostiles. Podemos prometerle total confidencialidad y una respuesta muy r\u00e1pida (normalmente en cinco minutos) si
\nestamos interesados. Preferimos comprar al contado, pero consideraremos emitir acciones cuando recibamos tanto valor comercial intr\u00ednseco como damos. No
\nparticipamos en subastas.
\nA Charlie y a m\u00ed nos contactan con frecuencia sobre adquisiciones que no cumplen con nuestras pruebas: hemos descubierto que si usted anuncia su
\ninter\u00e9s en comprar collies, mucha gente llamar\u00e1 con la esperanza de venderle sus cocker spaniels. Una l\u00ednea de una canci\u00f3n country expresa nuestros sentimientos
\nacerca de nuevas empresas, cambios o ventas tipo subasta: \u00abCuando el tel\u00e9fono no suene, sabr\u00e1s que soy yo\u00bb.<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
Berkshire: pasado, presente y futuro<\/p>\n
Al principio
\nEl 6 de mayo de 1964, Berkshire Hathaway, entonces dirigida por un hombre llamado Seabury Stanton, envi\u00f3 una carta a sus
\naccionistas ofreciendo comprar 225.000 acciones a 11,375 d\u00f3lares cada una. Esperaba la carta; Me sorprendi\u00f3 el precio.<\/p>\n
Berkshire ten\u00eda entonces 1.583.680 acciones en circulaci\u00f3n. Alrededor del 7% de ellos eran propiedad de Buffett Partnership
\nLtd. (\u201cBPL\u201d), una entidad inversora que yo administraba y en la que ten\u00eda pr\u00e1cticamente todo mi patrimonio neto. Poco antes de que se
\nenviara por correo la oferta p\u00fablica, Stanton me hab\u00eda preguntado a qu\u00e9 precio vender\u00eda BPL sus participaciones. Respond\u00ed $11,50 y \u00e9l
\ndijo: \u00abBien, tenemos un trato\u00bb. Luego lleg\u00f3 la carta de Berkshire, que ofrec\u00eda un octavo de punto menos. Me enfurec\u00ed ante el comportamiento
\nde Stanton y no me abland\u00e9.
\nEsa fue una decisi\u00f3n monumentalmente est\u00fapida.
\nBerkshire era entonces un fabricante textil del norte sumido en un p\u00e9simo negocio. La industria en la que operaba se dirig\u00eda
\nhacia el sur, tanto metaf\u00f3rica como f\u00edsicamente. Y Berkshire, por diversas razones, no pudo cambiar de rumbo.<\/p>\n
Esto era cierto a pesar de que los problemas de la industria se conoc\u00edan ampliamente desde hac\u00eda mucho tiempo. Las propias
\nactas de la junta directiva de Berkshire del 29 de julio de 1954 expon\u00edan los sombr\u00edos hechos: \u201cLa industria textil de Nueva Inglaterra
\nempez\u00f3 a quebrar hace cuarenta a\u00f1os. Durante los a\u00f1os de la guerra esta tendencia se detuvo. La tendencia debe continuar hasta que la
\noferta y la demanda se hayan equilibrado\u201d.
\nAproximadamente un a\u00f1o despu\u00e9s de esa reuni\u00f3n de la junta directiva, Berkshire Fine Spinning Associates y Hathaway
\nManufacturing (ambas con ra\u00edces en el siglo XIX) unieron fuerzas y adoptaron el nombre que llevamos hoy. Con sus catorce plantas y
\n10.000 empleados, la empresa fusionada se convirti\u00f3 en el gigante textil de Nueva Inglaterra. Sin embargo, lo que ambas direcciones
\nconsideraron un acuerdo de fusi\u00f3n pronto se transform\u00f3 en un pacto suicida. Durante los siete a\u00f1os posteriores a la consolidaci\u00f3n,
\nBerkshire oper\u00f3 con p\u00e9rdidas generales y su patrimonio neto se redujo en un 37%.
\nMientras tanto, la empresa cerr\u00f3 nueve plantas y, en ocasiones, utiliz\u00f3 los ingresos de la liquidaci\u00f3n para recomprar
\nComparte. Y ese patr\u00f3n me llam\u00f3 la atenci\u00f3n.
\nCompr\u00e9 las primeras acciones de Berkshire de BPL en diciembre de 1962, anticipando m\u00e1s cierres y m\u00e1s recompras. En ese
\nmomento, las acciones se vend\u00edan a 7,50 d\u00f3lares, un amplio descuento respecto del capital de trabajo por acci\u00f3n de 10,25 d\u00f3lares y el
\nvalor contable de 20,20 d\u00f3lares. Comprar acciones a ese precio era como recoger una colilla de cigarro desechada a la que le quedaba
\nuna calada. Aunque el trozo pudiera ser feo y empapado, la bocanada ser\u00eda gratis. Sin embargo, una vez disfrutado de ese placer
\nmoment\u00e1neo, ya no se pod\u00eda esperar m\u00e1s.
\nA partir de entonces, Berkshire se apeg\u00f3 al gui\u00f3n: pronto cerr\u00f3 otras dos plantas y, en esa medida de mayo de 1964, se propuso
\nrecomprar acciones con las ganancias del cierre. El precio que ofreci\u00f3 Stanton fue un 50% superior al costo de nuestras compras originales.
\nAll\u00ed estaba: mi calada gratis, esper\u00e1ndome, despu\u00e9s de lo cual podr\u00eda buscar en otra parte otras colillas desechadas.<\/p>\n
En cambio, irritado por las cr\u00edticas de Stanton, ignor\u00e9 su oferta y comenc\u00e9 a comprar agresivamente m\u00e1s Berkshire.
\nComparte.<\/p>\n
24<\/p>\n
<\/p>\n
En abril de 1965, BPL pose\u00eda 392.633 acciones (de 1.017.547 en circulaci\u00f3n entonces) y en una reuni\u00f3n de la junta
\ndirectiva a principios de mayo tomamos formalmente el control de la empresa. A trav\u00e9s del comportamiento infantil de Seabury y
\nm\u00edo, despu\u00e9s de todo, \u00bfqu\u00e9 era un octavo de punto para cualquiera de nosotros? \u2013 perdi\u00f3 su trabajo y yo me encontr\u00e9 con m\u00e1s del
\n25% del capital de BPL invertido en un p\u00e9simo negocio del que sab\u00eda muy poco. Me convert\u00ed en el perro que atrap\u00f3 el auto.
\nDebido a las p\u00e9rdidas operativas y las recompras de acciones de Berkshire, su patrimonio neto al final del a\u00f1o fiscal 1964 hab\u00eda
\nca\u00eddo a 22 millones de d\u00f3lares desde 55 millones de d\u00f3lares en el momento de la fusi\u00f3n de 1955. La operaci\u00f3n textil requiri\u00f3 los 22 millones
\nde d\u00f3lares completos: la empresa no ten\u00eda exceso de efectivo y le deb\u00eda al banco 2,5 millones de d\u00f3lares. (El informe anual de Berkshire de
\n1964 se reproduce en las p\u00e1ginas 130 a 142).<\/p>\n
Durante un tiempo tuve suerte: Berkshire disfrut\u00f3 inmediatamente de dos a\u00f1os de buenas condiciones operativas. Mejor a\u00fan,
\nsus ganancias en esos a\u00f1os estaban libres de impuestos sobre la renta porque pose\u00eda una gran p\u00e9rdida acumulada que hab\u00eda surgido
\nde los desastrosos resultados de a\u00f1os anteriores.<\/p>\n
Entonces termin\u00f3 la luna de miel. Durante los 18 a\u00f1os posteriores a 1966, luchamos incansablemente con el negocio
\ntextil, sin \u00e9xito. Pero la terquedad, \u00bfla estupidez? \u2013 tiene sus l\u00edmites. En 1985 finalmente tir\u00e9 la toalla y cerr\u00e9 la operaci\u00f3n.
\n***********
\nSin inmutarme por mi primer error de comprometer gran parte de los recursos de BPL a un negocio moribundo,
\nr\u00e1pidamente agrav\u00e9 el error. De hecho, mi segundo error fue mucho m\u00e1s grave que el primero y acab\u00f3 convirti\u00e9ndose en el
\nm\u00e1s costoso de mi carrera.
\nA principios de 1967, hice que Berkshire pagara 8,6 millones de d\u00f3lares para comprar National Indemnity Company (\u201cNICO\u201d), una
\npeque\u00f1a pero prometedora aseguradora con sede en Omaha. (Tambi\u00e9n se incluy\u00f3 en el acuerdo una peque\u00f1a empresa hermana). Los seguros
\nestaban en mi punto ideal: entend\u00eda y me gustaba la industria.<\/p>\n
Jack Ringwalt, el propietario de NICO, era un viejo amigo que quer\u00eda venderme, a m\u00ed personalmente. Su oferta de
\nninguna manera estaba destinada a Berkshire. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 compr\u00e9 NICO para Berkshire y no para BPL? He tenido
\n48 a\u00f1os para pensar en esa pregunta y todav\u00eda tengo que encontrar una buena respuesta. Simplemente comet\u00ed un error
\ncolosal.
\nSi BPL hubiera sido el comprador, mis socios y yo habr\u00edamos sido propietarios del 100% de un excelente negocio, destinado a
\nformar la base para la construcci\u00f3n de la empresa en la que se ha convertido Berkshire. Adem\u00e1s, nuestro crecimiento no se habr\u00eda visto
\nobstaculizado durante casi dos d\u00e9cadas por los fondos improductivos atrapados en la operaci\u00f3n textil. Finalmente, nuestras adquisiciones
\nposteriores habr\u00edan sido propiedad de mis socios y de m\u00ed en su totalidad, en lugar de ser propiedad en un 39% de los accionistas heredados
\nde Berkshire, con quienes no ten\u00edamos ninguna obligaci\u00f3n. A pesar de estos hechos que me enfrentaban a la cara, opt\u00e9 por casar el 100%
\nde una empresa excelente (NICO) con una empresa terrible de la que pertenec\u00eda en un 61% (Berkshire Hathaway), una decisi\u00f3n que
\nfinalmente desvi\u00f3 unos 100.000 millones de d\u00f3lares aproximadamente de los socios de BPL a una colecci\u00f3n. de extra\u00f1os.<\/p>\n
***********
\nUna confesi\u00f3n m\u00e1s y luego pasar\u00e9 a temas m\u00e1s agradables: \u00bfPuedes creer que en 1975 compr\u00e9 Waumbec Mills,
\notra empresa textil de Nueva Inglaterra? Por supuesto, el precio de compra fue una \u201cganga\u201d basada en los activos que
\nrecibimos y las sinergias proyectadas con el negocio textil existente de Berkshire. Sin embargo, sorpresa, sorpresa, Waumbec
\nfue un desastre y la f\u00e1brica tuvo que cerrarse no muchos a\u00f1os despu\u00e9s.
\nY ahora una buena noticia: la industria textil del norte finalmente est\u00e1 extinta. Ya no debes entrar en p\u00e1nico si
\nHe o\u00eddo que me han visto deambulando por Nueva Inglaterra.<\/p>\n
25<\/p>\n
<\/p>\n
Charlie me endereza
\nMi estrategia de colilla de cigarro funcion\u00f3 muy bien mientras manejaba peque\u00f1as sumas. De hecho, las muchas docenas de
\ninhalaciones gratuitas que obtuve en la d\u00e9cada de 1950 hicieron de esa d\u00e9cada, con diferencia, la mejor de mi vida en t\u00e9rminos de rendimiento
\nde inversi\u00f3n, tanto relativo como absoluto.<\/p>\n
Incluso entonces, sin embargo, hice algunas excepciones con las colillas de cigarro, siendo la m\u00e1s importante GEICO. Gracias
\na una conversaci\u00f3n que tuve en 1951 con Lorimer Davidson, un hombre maravilloso que luego se convirti\u00f3 en director ejecutivo de la
\nempresa, supe que GEICO era un negocio fant\u00e1stico y r\u00e1pidamente puse el 65% de mi patrimonio neto de 9.800 d\u00f3lares en sus acciones.
\nSin embargo, la mayor\u00eda de mis ganancias en esos primeros a\u00f1os provinieron de inversiones en empresas mediocres que cotizaban a
\nprecios de ganga. Ben Graham me hab\u00eda ense\u00f1ado esa t\u00e9cnica y funcion\u00f3.<\/p>\n
Pero gradualmente se hizo evidente una debilidad importante en este enfoque: la inversi\u00f3n a base de cigarros s\u00f3lo era escalable<\/p>\n
a un punto. Con grandes sumas, nunca funcionar\u00eda bien.
\nAdem\u00e1s, aunque las empresas marginales adquiridas a precios baratos pueden resultar atractivas como inversiones a
\ncorto plazo, son la base equivocada sobre la que construir una empresa grande y duradera. La elecci\u00f3n del c\u00f3nyuge requiere
\nclaramente criterios m\u00e1s exigentes que las citas. (Cabe se\u00f1alar que Berkshire habr\u00eda sido una \u201cfecha\u201d muy satisfactoria: si
\nhubi\u00e9ramos aceptado la oferta de 11,375 d\u00f3lares de Seabury Stanton por nuestras acciones, el rendimiento anual ponderado de
\nBPL sobre su inversi\u00f3n en Berkshire habr\u00eda sido de alrededor del 40%.)
\n***********
\nFue necesario que Charlie Munger rompiera con mis h\u00e1bitos de fumar colillas y marcara el rumbo para construir un negocio que
\npudiera combinar un tama\u00f1o enorme con ganancias satisfactorias. Charlie hab\u00eda crecido a unos cientos de metros de donde vivo ahora y
\ncuando era joven hab\u00eda trabajado, al igual que yo, en la tienda de comestibles de mi abuelo. Sin embargo, fue en 1959 cuando conoc\u00ed a
\nCharlie, mucho despu\u00e9s de que \u00e9l hubiera dejado Omaha para hacer de Los \u00c1ngeles su hogar. Yo ten\u00eda entonces 28 a\u00f1os y \u00e9l 35. El
\nm\u00e9dico de Omaha que nos present\u00f3 predijo que nos llevar\u00edamos bien, y as\u00ed fue.<\/p>\n
Si ha asistido a nuestras reuniones anuales, sabr\u00e1 que Charlie tiene una brillantez amplia, una memoria prodigiosa y
\nalgunas opiniones firmes. Yo tampoco soy exactamente indeciso y a veces no estamos de acuerdo. Sin embargo, en 56 a\u00f1os
\nnunca hemos tenido una discusi\u00f3n. Cuando discrepamos, Charlie suele terminar la conversaci\u00f3n diciendo: \u00abWarren, pi\u00e9nsalo
\nbien y estar\u00e1s de acuerdo conmigo porque eres inteligente y yo tengo raz\u00f3n\u00bb.
\nLo que la mayor\u00eda de vosotros no sab\u00e9is sobre Charlie es que la arquitectura est\u00e1 entre sus pasiones. Aunque comenz\u00f3
\nsu carrera como abogado en ejercicio (con su tiempo facturado a 15 d\u00f3lares la hora), Charlie gan\u00f3 su primer dinero real cuando
\nten\u00eda 30 a\u00f1os dise\u00f1ando y construyendo cinco proyectos de apartamentos cerca de Los \u00c1ngeles. Al mismo tiempo, dise\u00f1\u00f3 la
\ncasa en la que vive hoy, unos 55 a\u00f1os despu\u00e9s. (Al igual que yo, Charlie no puede moverse si es feliz en su entorno). En los
\n\u00faltimos a\u00f1os, Charlie ha dise\u00f1ado grandes complejos de dormitorios en Stanford y la Universidad de Michigan y hoy, a los 91
\na\u00f1os, est\u00e1 trabajando en otro proyecto importante.
\nSin embargo, desde mi perspectiva, la haza\u00f1a arquitect\u00f3nica m\u00e1s importante de Charlie fue el dise\u00f1o del Berkshire
\nactual. El plan que me dio fue simple: olv\u00eddate de lo que sabes sobre comprar negocios justos a precios maravillosos; en su lugar,
\ncompre negocios maravillosos a precios justos.<\/p>\n
26<\/p>\n
<\/p>\n
Modificar mi comportamiento no es una tarea f\u00e1cil (preg\u00fantenle a mi familia). Hab\u00eda disfrutado de un \u00e9xito razonable sin la aportaci\u00f3n
\nde Charlie, as\u00ed que \u00bfpor qu\u00e9 deber\u00eda escuchar a un abogado que nunca hab\u00eda pasado un d\u00eda en la escuela de negocios (cuando, ejem, yo
\nhab\u00eda asistido a tres)? Pero Charlie nunca se cansaba de repetirme sus m\u00e1ximas sobre los negocios y las inversiones, y su l\u00f3gica era
\nirrefutable. En consecuencia, Berkshire se ha construido seg\u00fan el plano de Charlie. Mi papel ha sido el de contratista general, mientras que
\nlos directores ejecutivos de las filiales de Berkshire hac\u00edan el trabajo real como subcontratistas.
\nEl a\u00f1o 1972 fue un punto de inflexi\u00f3n para Berkshire (aunque no sin retrocesos ocasionales por mi parte; recuerde mi compra de
\nWaumbec en 1975). Entonces tuvimos la oportunidad de comprar See’s Candy para Blue Chip Stamps, una empresa en la que Charlie,
\nBerkshire y yo ten\u00edamos participaciones importantes y que m\u00e1s tarde se fusion\u00f3 con Berkshire.
\nSee’s era un legendario fabricante y minorista de chocolates en caja de la costa oeste, que entonces ganaba anualmente alrededor
\nde 4 millones de d\u00f3lares antes de impuestos y utilizaba s\u00f3lo 8 millones de d\u00f3lares de activos tangibles netos. Adem\u00e1s, la empresa ten\u00eda un
\nactivo enorme que no aparec\u00eda en su balance: una ventaja competitiva amplia y duradera que le otorgaba un importante poder de fijaci\u00f3n de
\nprecios. Era pr\u00e1cticamente seguro que esa fortaleza proporcionar\u00eda a See mayores ganancias en ganancias con el tiempo. Mejor a\u00fan, esto se
\nmaterializar\u00eda con s\u00f3lo cantidades menores de inversi\u00f3n incremental. En otras palabras, se podr\u00eda esperar que See’s genere dinero en efectivo
\ndurante las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.
\nLa familia que controlaba See’s quer\u00eda 30 millones de d\u00f3lares para el negocio, y Charlie dijo con raz\u00f3n que val\u00eda esa cantidad. Pero
\nno quer\u00eda pagar m\u00e1s de 25 millones de d\u00f3lares y ni siquiera esa cifra me entusiasmaba mucho. (Un precio que era tres veces mayor que los
\nactivos tangibles netos me hizo tragar saliva.) Mi precauci\u00f3n equivocada podr\u00eda haber echado a perder una compra estupenda. Pero,
\nafortunadamente, los vendedores decidieron aceptar nuestra oferta de 25 millones de d\u00f3lares.
\nHasta la fecha, See’s ha ganado 1.900 millones de d\u00f3lares antes de impuestos, y su crecimiento ha requerido una inversi\u00f3n
\nadicional de s\u00f3lo 40 millones de d\u00f3lares. De este modo, See’s ha podido distribuir enormes sumas que han ayudado a Berkshire a comprar
\notras empresas que, a su vez, han producido grandes beneficios distribuibles. (Imag\u00ednese la cr\u00eda de conejos). Adem\u00e1s, al ver a See en acci\u00f3n,
\nobtuve una educaci\u00f3n empresarial sobre el valor de marcas poderosas que me abri\u00f3 los ojos a muchas otras inversiones rentables.<\/p>\n
***********
\nIncluso con el plano de Charlie, he cometido muchos errores desde Waumbec. El m\u00e1s espantoso fue Dexter Shoe. Cuando
\ncompramos la empresa en 1993, ten\u00eda un historial fant\u00e1stico y de ninguna manera me pareci\u00f3 una colilla de cigarro. Sin embargo, sus
\nfortalezas competitivas pronto se evaporar\u00edan debido a la competencia extranjera. Y simplemente no lo vi venir.<\/p>\n
En consecuencia, Berkshire pag\u00f3 433 millones de d\u00f3lares por Dexter y, bastante r\u00e1pidamente, su valor lleg\u00f3 a cero. La contabilidad
\nGAAP, sin embargo, no se acerca a registrar la magnitud de mi error. El hecho es que entregu\u00e9 acciones de Berkshire a los vendedores de
\nDexter en lugar de efectivo, y las acciones que utilic\u00e9 para la compra ahora valen alrededor de 5.700 millones de d\u00f3lares. Como desastre
\nfinanciero, \u00e9ste merece un lugar en el Libro Guinness de los R\u00e9cords Mundiales.
\nVarios de mis errores posteriores tambi\u00e9n implicaron el uso de acciones de Berkshire para comprar empresas cuyas ganancias
\nestaban destinadas a simplemente andar cojeando. Los errores de ese tipo son mortales. Cambiar acciones de una empresa maravillosa \u2013
\nque sin duda lo es Berkshire\u2013 por la propiedad de una empresa mediocre destruye valor irreparablemente.
\nTambi\u00e9n hemos sufrido financieramente cuando este error lo han cometido empresas cuyas acciones pose\u00eda Berkshire (y los
\nerrores a veces ocurrieron mientras yo me desempe\u00f1aba como director). Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos parecen ciegos
\nante una realidad elemental: el valor intr\u00ednseco de las acciones que usted entrega en una adquisici\u00f3n no debe ser mayor que el valor intr\u00ednseco
\ndel negocio que recibe.<\/p>\n
27<\/p>\n
<\/p>\n
Todav\u00eda tengo que ver a un banquero de inversiones cuantificar esta matem\u00e1tica tan importante cuando presenta un
\nacuerdo de acci\u00f3n por acci\u00f3n a la junta directiva de un adquirente potencial. En lugar de ello, el enfoque del banquero se centrar\u00e1 en
\ndescribir las primas \u201chabituales\u201d respecto al precio de mercado que se pagan actualmente por las adquisiciones \u2013una forma
\nabsolutamente est\u00fapida de evaluar el atractivo de una adquisici\u00f3n\u2013 o si el acuerdo aumentar\u00e1 las ganancias porcentuales del
\nadquirente. \u00adcompartir (que en s\u00ed mismo deber\u00eda estar lejos de ser determinante). Al esforzarse por alcanzar el n\u00famero deseado de
\nacciones, un CEO jadeante y sus \u201cayudantes\u201d a menudo evocar\u00e1n \u201csinergias\u201d fantasiosas. (Como director de 19 empresas a lo largo
\nde los a\u00f1os, nunca escuch\u00e9 mencionar \u201cdesinergias\u201d, aunque he sido testigo de muchas de ellas una vez cerrados los acuerdos). Post
\nmortems de adquisiciones, en las que la realidad se compara honestamente con la realidad. proyecciones originales, son raras en las salas de juntas estado
\nM\u00e1s bien deber\u00edan ser una pr\u00e1ctica habitual.
\nPuedo prometerles que mucho despu\u00e9s de que me haya ido, el director ejecutivo y la junta directiva de Berkshire har\u00e1n cuidadosamente
\nc\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco antes de emitir acciones en cualquier adquisici\u00f3n. No puede hacerse rico intercambiando un billete de cien d\u00f3lares por
\nocho de diez (incluso si su asesor le ha entregado una costosa opini\u00f3n \u201cimparcial\u201d respaldando ese intercambio).<\/p>\n
***********
\nEn general, las adquisiciones de Berkshire han funcionado bien, y muy bien en el caso de algunas grandes. Tambi\u00e9n lo han
\nhecho nuestras inversiones en valores negociables. Estos \u00faltimos siempre se valoran en nuestro balance a sus precios de mercado,
\npor lo que cualquier ganancia (incluidas las no realizadas) se refleja inmediatamente en nuestro patrimonio neto. Pero las empresas
\nque compramos directamente nunca se reval\u00faan al alza en nuestro balance, incluso cuando podr\u00edamos venderlas por muchos miles
\nde millones de d\u00f3lares m\u00e1s que su valor en libros. Las ganancias no registradas en el valor de las subsidiarias de Berkshire se han
\nvuelto enormes, y \u00e9stas crecieron a un ritmo particularmente r\u00e1pido en la \u00faltima d\u00e9cada.
\nEscuchar a Charlie ha valido la pena.<\/p>\n
28<\/p>\n
<\/p>\n
Berkshire hoy
\nBerkshire es ahora un conglomerado en expansi\u00f3n, que constantemente intenta expandirse a\u00fan m\u00e1s.
\nHay que reconocer que los conglomerados tienen una reputaci\u00f3n terrible entre los inversores. Y se lo merecen con creces. Perm\u00edtanme
\nexplicar primero por qu\u00e9 est\u00e1n en la caseta del perro, y luego pasar\u00e9 a describir por qu\u00e9 la forma de conglomerado aporta enormes y duraderas
\nventajas a Berkshire.
\nDesde que entr\u00e9 al mundo de los negocios, los conglomerados han disfrutado de varios per\u00edodos de extrema popularidad, el m\u00e1s tonto
\nde los cuales ocurri\u00f3 a finales de los a\u00f1os sesenta. El ejercicio para los directores ejecutivos de conglomerados entonces era simple: por personalidad,
\npromoci\u00f3n o contabilidad dudosa (y a menudo por las tres cosas), estos gerentes impulsaron las acciones de un conglomerado incipiente a, digamos,
\n20 veces las ganancias y luego emitieron acciones lo m\u00e1s r\u00e1pido posible para adquirir otro negocio que vendiera. a unas diez veces las ganancias.
\nInmediatamente aplicaron la contabilidad de \u201cpooling\u201d a la adquisici\u00f3n, lo que \u2013sin ning\u00fan cambio en los negocios subyacentes\u2013 increment\u00f3
\nautom\u00e1ticamente las ganancias por acci\u00f3n y utiliz\u00f3 el aumento como prueba de genio gerencial. Luego explicaron a los inversores que este tipo de
\ntalento justificaba el mantenimiento, o incluso la mejora, del m\u00faltiplo PER del adquirente. Y, finalmente, prometieron repetir infinitamente este
\nprocedimiento y as\u00ed crear ganancias por acci\u00f3n cada vez mayores.<\/p>\n
La historia de amor de Wall Street con este truco se intensific\u00f3 a medida que avanzaba la d\u00e9cada de 1960. Los habitantes de la calle
\nsiempre est\u00e1n dispuestos a suspender la incredulidad cuando se utilizan maniobras dudosas para fabricar ganancias crecientes por acci\u00f3n,
\nparticularmente si estas acrobacias producen fusiones que generan enormes honorarios para los banqueros de inversi\u00f3n. Los auditores rociaron con
\ngusto su agua bendita sobre la contabilidad de los conglomerados y, en ocasiones, incluso hicieron sugerencias sobre c\u00f3mo mejorar a\u00fan m\u00e1s las
\ncifras. Para muchos, los chorros de dinero f\u00e1cil acabaron con las sensibilidades \u00e9ticas.
\nDado que las ganancias por acci\u00f3n de un conglomerado en expansi\u00f3n proced\u00edan de la explotaci\u00f3n de las diferencias P\/U, su director
\nejecutivo tuvo que buscar empresas que vendieran a m\u00faltiplos bajos de ganancias. Por supuesto, se trataba de negocios caracter\u00edsticamente
\nmediocres con malas perspectivas a largo plazo. Este incentivo para pescar en el fondo generalmente llevaba a que el conjunto de negocios
\nsubyacentes de un conglomerado se volvieran cada vez m\u00e1s chatarra. Eso importaba poco a los inversores: lo que buscaban para aumentar sus
\nganancias era la velocidad de las transacciones y la contabilidad conjunta.
\nLa tormenta resultante de la actividad de fusiones fue avivada por una prensa que la adoraba. Empresas como ITT, Litton Industries, Gulf
\n& Western y LTV fueron aclamadas y sus directores ejecutivos se convirtieron en celebridades. (Estos conglomerados que alguna vez fueron famosos
\nya no existen. Como dijo Yogi Berra: \u201cTodo Napole\u00f3n se encuentra con su Watergate\u201d).
\nEn aquel entonces, las travesuras contables de todo tipo \u2013muchas de ellas rid\u00edculamente transparentes\u2013 eran excusadas o pasadas por
\nalto. De hecho, tener un mago de la contabilidad al frente de un conglomerado en expansi\u00f3n se consideraba una gran ventaja: en esos casos, los
\naccionistas pod\u00edan estar seguros de que las ganancias declaradas nunca decepcionar\u00edan, sin importar cu\u00e1n malas pudieran llegar a ser las realidades
\noperativas del negocio.
\nA fines de la d\u00e9cada de 1960, asist\u00ed a una reuni\u00f3n en la que un director ejecutivo codicioso se jactaba de su \u201ccontabilidad audaz e
\nimaginativa\u201d. La mayor\u00eda de los analistas que escuchaban respondieron con gestos de aprobaci\u00f3n, consider\u00e1ndose que hab\u00edan encontrado un
\ngerente cuyas previsiones seguramente se cumplir\u00edan, cualesquiera que fueran los resultados del negocio.<\/p>\n
29<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, finalmente el reloj dio las doce y todo se convirti\u00f3 en calabazas y ratones. Una vez m\u00e1s, se hizo evidente que los
\nmodelos de negocios basados en emisiones en serie de acciones sobrevaloradas \u2013al igual que los modelos de cartas en cadena\u2013 con toda
\nseguridad redistribuyen la riqueza, pero de ninguna manera la crean. Sin embargo, ambos fen\u00f3menos florecen peri\u00f3dicamente en nuestro pa\u00eds \u2013
\nson el sue\u00f1o de todo promotor\u2013, aunque a menudo aparecen bajo un disfraz cuidadosamente elaborado.
\nEl final es siempre el mismo: el dinero fluye del cr\u00e9dulo al defraudador. Y en el caso de las acciones, a diferencia de las cartas en cadena, las
\nsumas secuestradas pueden ser asombrosas.
\nTanto en BPL como en Berkshire, nunca hemos invertido en empresas que est\u00e9n empe\u00f1adas en emitir acciones. Ese comportamiento
\nes uno de los indicadores m\u00e1s seguros de una gesti\u00f3n orientada a la promoci\u00f3n, de una contabilidad deficiente, de unas acciones sobrevaloradas
\ny, con demasiada frecuencia, de una absoluta deshonestidad.
\n***********
\nEntonces, \u00bfqu\u00e9 es lo que Charlie y yo encontramos tan atractivo en la estructura del conglomerado de Berkshire? En pocas palabras:
\nsi la forma de conglomerado se utiliza con prudencia, es una estructura ideal para maximizar el crecimiento del capital a largo plazo.<\/p>\n
Una de las virtudes anunciadas del capitalismo es que asigna fondos de manera eficiente. El argumento es que los mercados dirigir\u00e1n
\nla inversi\u00f3n hacia empresas prometedoras y se la negar\u00e1n a aquellas destinadas a marchitarse. Eso es cierto: con todos sus excesos, la
\nasignaci\u00f3n de capital impulsada por el mercado suele ser muy superior a cualquier alternativa.
\nSin embargo, a menudo existen obst\u00e1culos al movimiento racional de capital. Como dejaron claro aquellas actas de Berkshire de
\n1954, las retiradas de capital dentro de la industria textil que deber\u00edan haber sido obvias se retrasaron durante d\u00e9cadas debido a las vanas
\nesperanzas y el inter\u00e9s propio de las empresas. De hecho, yo mismo retras\u00e9 demasiado el abandono de nuestras obsoletas f\u00e1bricas textiles.<\/p>\n
Un director ejecutivo con capital empleado en una operaci\u00f3n en declive rara vez elige redistribuir masivamente ese capital en
\nactividades no relacionadas. Una medida de ese tipo normalmente requerir\u00eda que se despidiera a los asociados de larga data y se admitieran los
\nerrores. Adem\u00e1s, es poco probable que el CEO sea el gerente que le gustar\u00eda encargarse del trabajo de redistribuci\u00f3n, incluso si estuviera
\ndispuesto a realizarlo.
\nA nivel de accionistas, los impuestos y los costos friccionales pesan mucho sobre los inversores individuales cuando intentan reasignar
\ncapital entre empresas e industrias. Incluso los inversores institucionales libres de impuestos enfrentan costos importantes cuando mueven
\ncapital porque generalmente necesitan intermediarios para hacer este trabajo. Muchas bocas con gustos caros claman entonces por ser
\nalimentadas, entre ellas banqueros de inversi\u00f3n, contadores, consultores, abogados y reasignadores de capital como operadores de compras
\napalancadas. Los barajadores de dinero no salen baratos.
\nPor el contrario, un conglomerado como Berkshire est\u00e1 perfectamente posicionado para asignar capital de manera racional y a un
\ncosto m\u00ednimo. Por supuesto, la forma en s\u00ed no es garant\u00eda de \u00e9xito: hemos cometido muchos errores y cometeremos m\u00e1s. Nuestras ventajas
\nestructurales, sin embargo, son formidables.
\nEn Berkshire, podemos (sin incurrir en impuestos ni muchos otros costos) mover enormes sumas de empresas que tienen
\noportunidades limitadas de inversi\u00f3n incremental a otros sectores m\u00e1s prometedores.
\nAdem\u00e1s, estamos libres de sesgos hist\u00f3ricos creados por una asociaci\u00f3n de por vida con una industria determinada y no estamos sujetos a
\npresiones de colegas que tienen intereses creados en mantener el status quo. Eso es importante: si los caballos hubieran controlado las
\ndecisiones de inversi\u00f3n, no habr\u00eda habido industria automotriz.<\/p>\n
30<\/p>\n
<\/p>\n
Otra ventaja importante que poseemos es la posibilidad de comprar partes de negocios maravillosos, tambi\u00e9n conocidos como
\nacciones ordinarias. \u00c9se no es un curso de acci\u00f3n abierto a la mayor\u00eda de las gerencias. A lo largo de nuestra historia, esta alternativa
\nestrat\u00e9gica ha demostrado ser de gran ayuda; una amplia gama de opciones siempre agudiza la toma de decisiones. Los negocios que nos
\nofrece el mercado de valores todos los d\u00edas (en peque\u00f1as porciones, claro est\u00e1) son a menudo mucho m\u00e1s atractivos que los negocios que
\nnos ofrecen al mismo tiempo en su totalidad. Adem\u00e1s, las ganancias que hemos obtenido de los valores negociables nos han ayudado a
\nrealizar ciertas adquisiciones importantes que de otro modo habr\u00edan estado m\u00e1s all\u00e1 de nuestras capacidades financieras.
\nEn efecto, el mundo es la ostra de Berkshire: un mundo que nos ofrece una gama de oportunidades mucho m\u00e1s all\u00e1 de las que
\nrealmente est\u00e1n abiertas a la mayor\u00eda de las empresas. Por supuesto, nos limitamos a las empresas cuyas perspectivas econ\u00f3micas
\npodemos evaluar. Y esa es una limitaci\u00f3n importante: Charlie y yo no tenemos idea de c\u00f3mo ser\u00e1n muchas empresas dentro de diez a\u00f1os.
\nPero esa limitaci\u00f3n es mucho menor que la que soporta un ejecutivo cuya experiencia se ha limitado a una sola industria. Adem\u00e1s de eso,
\npodemos escalar de manera rentable a un tama\u00f1o mucho mayor que muchas empresas que est\u00e1n limitadas por el potencial limitado de la
\nindustria \u00fanica en la que operan.
\nMencion\u00e9 anteriormente que See’s Candy hab\u00eda producido enormes ganancias en comparaci\u00f3n con sus modestos requisitos de
\ncapital. Por supuesto, nos hubiera encantado utilizar inteligentemente esos fondos para ampliar nuestra operaci\u00f3n de dulces. Pero nuestros
\nnumerosos intentos por lograrlo fueron en gran medida in\u00fatiles. Entonces, sin incurrir en ineficiencias fiscales o costos friccionales, hemos
\nutilizado los fondos excedentes generados por See’s para ayudar a comprar otros negocios. Si See’s hubiera seguido siendo una empresa
\nindependiente, sus ganancias habr\u00edan tenido que distribuirse entre los inversores para su reubicaci\u00f3n, a veces despu\u00e9s de haber sido muy
\nagotadas por los grandes impuestos y, casi siempre, por importantes costos friccionales y de agencia.
\n***********
\nBerkshire tiene una ventaja adicional que se ha vuelto cada vez m\u00e1s importante a lo largo de los a\u00f1os: ahora somos el
\nhogar elegido por los propietarios y gerentes de muchas empresas destacadas.
\nLas familias propietarias de negocios exitosos tienen m\u00faltiples opciones cuando contemplan la venta. Con frecuencia, la mejor
\ndecisi\u00f3n es no hacer nada. Hay cosas peores en la vida que tener un negocio pr\u00f3spero que uno entiende bien. Pero Wall Street rara vez
\nrecomienda quedarse quieto. (No le preguntes al peluquero si necesitas un corte de pelo).
\nCuando una parte de una familia desea vender mientras que otros desean continuar, una oferta p\u00fablica suele tener sentido. Pero,
\ncuando los propietarios desean retirar el dinero por completo, normalmente consideran uno de dos caminos.
\nLa primera es la venta a un competidor que est\u00e1 salivando ante la posibilidad de obtener \u201csinergias\u201d de la combinaci\u00f3n de las dos
\nempresas. Este comprador invariablemente contempla deshacerse de un gran n\u00famero de asociados del vendedor, las mismas personas
\nque han ayudado al propietario a construir su negocio. Sin embargo, un propietario cari\u00f1oso (y hay muchos) normalmente no quiere dejar a
\nsus socios de toda la vida cantando tristemente la vieja canci\u00f3n country: \u00abElla consigui\u00f3 la mina de oro, yo el pozo\u00bb.<\/p>\n
La segunda opci\u00f3n para los vendedores es el comprador de Wall Street. Durante algunos a\u00f1os, estos compradores se autodenominaron
\ncon precisi\u00f3n \u201cempresas de compras apalancadas\u201d. Cuando ese t\u00e9rmino adquiri\u00f3 mala fama a principios de la d\u00e9cada de 1990, \u00bfrecuerdan RJR y
\nBarbarians at the Gate? \u2013 estos compradores se apresuraron a reetiquetarse a s\u00ed mismos como \u201ccapital privado\u201d.<\/p>\n
Puede que el nombre haya cambiado, pero eso es todo: el capital se reduce dr\u00e1sticamente y la deuda se acumula en pr\u00e1cticamente
\ntodas las compras de capital privado. De hecho, la cantidad que un comprador de capital privado ofrece al vendedor est\u00e1 determinada en
\nparte por la evaluaci\u00f3n del comprador de la cantidad m\u00e1xima de deuda que se puede colocar sobre la empresa adquirida.<\/p>\n
31<\/p>\n
<\/p>\n
M\u00e1s adelante, si las cosas van bien y el capital comienza a acumularse, las tiendas de compra apalancada a menudo buscar\u00e1n volver
\na apalancarse con nuevos pr\u00e9stamos. Luego, normalmente utilizan parte de las ganancias para pagar un enorme dividendo que hace que el capital
\ncaiga bruscamente, a veces incluso hasta una cifra negativa.<\/p>\n
En verdad, \u201cacciones\u201d es una mala palabra para muchos compradores de capital privado; lo que aman es la deuda. Y, debido a
\nque la deuda es actualmente tan barata, estos compradores frecuentemente pueden pagar mucho dinero. Posteriormente, el negocio se
\nrevender\u00e1, a menudo a otro comprador apalancado. En efecto, el negocio se convierte en una mercanc\u00eda.
\nBerkshire ofrece una tercera opci\u00f3n al propietario de la empresa que desea vender: una casa permanente, en la que se conservar\u00e1n
\nla gente y la cultura de la empresa (aunque, ocasionalmente, ser\u00e1n necesarios cambios en la gesti\u00f3n). M\u00e1s all\u00e1 de eso, cualquier negocio
\nque adquirimos aumenta dram\u00e1ticamente su fortaleza financiera y su capacidad de crecer. Sus d\u00edas de trato con bancos y analistas de Wall
\nStreet tambi\u00e9n terminaron para siempre.
\nA algunos vendedores no les importan estos asuntos. Pero, cuando los vendedores lo hacen, Berkshire no tiene mucha competencia.
\n***********
\nA veces los expertos proponen que Berkshire escinda algunos de sus negocios. Estas sugerencias no tienen sentido. Nuestras
\nempresas valen m\u00e1s como parte de Berkshire que como entidades separadas. Una raz\u00f3n es nuestra capacidad de mover fondos entre
\nempresas o hacia nuevas empresas de forma instant\u00e1nea y sin impuestos. Adem\u00e1s, ciertos costos se duplican, total o parcialmente, si se
\nseparan las operaciones. He aqu\u00ed el ejemplo m\u00e1s obvio: Berkshire incurre en costos nominales para su junta directiva \u00fanica; Si nuestras
\ndocenas de filiales se escindieran, el coste total para los directores se disparar\u00eda. Tambi\u00e9n lo har\u00edan los gastos regulatorios y administrativos.<\/p>\n
Finalmente, a veces hay importantes eficiencias fiscales para la Subsidiaria A porque somos propietarios de la Subsidiaria B. Por ejemplo,
\nciertos cr\u00e9ditos fiscales que est\u00e1n disponibles para nuestras empresas de servicios p\u00fablicos actualmente son realizables s\u00f3lo porque generamos
\nenormes cantidades de ingresos sujetos a impuestos en otras operaciones de Berkshire. Eso le da a Berkshire Hathaway Energy una gran ventaja
\nsobre la mayor\u00eda de las empresas de servicios p\u00fablicos en el desarrollo de proyectos e\u00f3licos y solares.<\/p>\n
Los banqueros de inversi\u00f3n, a los que se les paga por actuar, instan constantemente a los adquirentes a pagar primas del 20% al
\n50% sobre el precio de mercado por las empresas que cotizan en bolsa. Los banqueros le dicen al comprador que la prima se justifica por el
\n\u201cvalor de control\u201d y por las cosas maravillosas que suceder\u00e1n una vez que el director ejecutivo del adquirente asuma el mando. (\u00bfQu\u00e9
\ndirectivo \u00e1vido de adquisiciones cuestionar\u00e1 esa afirmaci\u00f3n?)
\nUnos a\u00f1os m\u00e1s tarde, los banqueros \u2013con caras serias\u2013 aparecen nuevamente e instan con la misma vehemencia a escindir la
\nadquisici\u00f3n anterior para \u201cdesbloquear el valor para los accionistas\u201d. Las escisiones, por supuesto, despojan a la empresa propietaria de su
\nsupuesto \u201cvalor de control\u201d sin ning\u00fan pago compensatorio. Los banqueros explican que la empresa escindida prosperar\u00e1 porque su gesti\u00f3n
\nser\u00e1 m\u00e1s empresarial, al haberse liberado de la asfixiante burocracia de la empresa matriz. (Esto en cuanto a ese talentoso director ejecutivo
\nque conocimos antes).
\nSi la empresa que se desinvierte posteriormente desea volver a adquirir la operaci\u00f3n escindida, presumiblemente sus banqueros
\nla instar\u00edan nuevamente a pagar una fuerte prima de \u201ccontrol\u201d por el privilegio. (La \u201cflexibilidad\u201d mental de este tipo por parte de la fraternidad
\nbancaria ha llevado a decir que las tarifas con demasiada frecuencia conducen a transacciones en lugar de transacciones que generen tarifas).<\/p>\n
Es posible, por supuesto, que alg\u00fan d\u00eda los reguladores exijan una escisi\u00f3n o venta de Berkshire.
\nBerkshire llev\u00f3 a cabo tal escisi\u00f3n en 1979, cuando las nuevas regulaciones para las sociedades holding bancarias nos obligaron a vender un
\nbanco que pose\u00edamos en Rockford, Illinois.<\/p>\n
32<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, las escisiones voluntarias no tienen sentido para nosotros: perder\u00edamos valor de control, flexibilidad en la
\nasignaci\u00f3n de capital y, en algunos casos, importantes ventajas fiscales. Los directores ejecutivos que ahora dirigen brillantemente
\nnuestras filiales tendr\u00edan dificultades para ser tan eficaces si dirigieran una operaci\u00f3n escindida, dadas las ventajas operativas y
\nfinancieras derivadas de la propiedad de Berkshire. Adem\u00e1s, las operaciones matrices y escindidas, una vez separadas, probablemente
\nincurrir\u00edan en costos moderadamente mayores que los que exist\u00edan cuando se combinaron.<\/p>\n
***********
\nAntes de abandonar el tema de las spin\u00adoffs, veamos una lecci\u00f3n que se puede aprender de un conglomerado mencionado
\nanteriormente: LTV. Lo resumir\u00e9 aqu\u00ed, pero aquellos que disfrutan de una buena historia financiera deber\u00edan leer el art\u00edculo sobre
\nJimmy Ling que apareci\u00f3 en la edici\u00f3n de octubre de 1982 de la revista D. B\u00fascalo en internet.<\/p>\n
A trav\u00e9s de una gran cantidad de alboroto corporativo, Ling hab\u00eda llevado a LTV de ventas de s\u00f3lo $36 millones en 1965
\nal n\u00famero 14 en la lista Fortune 500 s\u00f3lo dos a\u00f1os despu\u00e9s. Cabe se\u00f1alar que Ling nunca hab\u00eda mostrado ninguna habilidad de
\ngesti\u00f3n. Pero Charlie me dijo hace mucho tiempo que nunca subestime al hombre que se sobreestima a s\u00ed mismo. Y Ling no ten\u00eda
\nigual en ese sentido.
\nLa estrategia de Ling, que denomin\u00f3 \u201credistribuci\u00f3n del proyecto\u201d, consist\u00eda en comprar una gran empresa y luego escindir
\nparcialmente sus distintas divisiones. En el informe anual de LTV de 1966, explic\u00f3 la magia que seguir\u00eda: \u00abLo m\u00e1s importante es que
\nlas adquisiciones deben superar la prueba de la f\u00f3rmula 2 m\u00e1s 2 es igual a 5 (o 6)\u00bb. A la prensa, al p\u00fablico y a Wall Street les
\nencantaba este tipo de conversaciones.<\/p>\n
En 1967, Ling compr\u00f3 Wilson & Co., un enorme frigor\u00edfico que tambi\u00e9n ten\u00eda intereses en equipos de golf y productos
\nfarmac\u00e9uticos. Poco despu\u00e9s, dividi\u00f3 la empresa matriz en tres empresas, Wilson & Co. (empaquetadora de carne), Wilson
\nSporting Goods y Wilson Pharmaceuticals, cada una de las cuales se escindir\u00eda parcialmente. Estas empresas r\u00e1pidamente se
\nhicieron conocidas en Wall Street como Meatball, Golf Ball y Goof Ball.
\nPoco despu\u00e9s, qued\u00f3 claro que, al igual que \u00cdcaro, Ling hab\u00eda volado demasiado cerca del sol. A principios de la d\u00e9cada de
\n1970, el imperio de Ling se estaba derritiendo y \u00e9l mismo se hab\u00eda escindido de LTV. . . es decir, despedido.<\/p>\n
Peri\u00f3dicamente, los mercados financieros se divorciar\u00e1n de la realidad; pueden estar seguros de ello. Aparecer\u00e1n m\u00e1s
\nJimmy Lings. Se ver\u00e1n y sonar\u00e1n autoritarios. La prensa estar\u00e1 atenta a cada una de sus palabras. Los banqueros luchar\u00e1n por
\nsus negocios. Lo que dicen recientemente habr\u00e1 \u201cfuncionado\u201d. Sus primeros seguidores se sentir\u00e1n muy inteligentes. Nuestra
\nsugerencia: Cualquiera que sea su l\u00ednea, nunca olvide que 2+2 siempre ser\u00e1 igual a 4. Y cuando alguien le diga lo anticuadas que
\nson las matem\u00e1ticas, cierre la cremallera de su billetera, t\u00f3mese unas vacaciones y vuelva dentro de unos a\u00f1os a comprar.
\nacciones a precios baratos.<\/p>\n
***********
\nHoy Berkshire posee (1) una colecci\u00f3n inigualable de empresas, la mayor\u00eda de las cuales disfrutan ahora de perspectivas
\necon\u00f3micas favorables; (2) un grupo de directivos destacados que, con pocas excepciones, est\u00e1n inusualmente dedicados tanto
\na la filial que operan como a Berkshire; (3) una extraordinaria diversidad de ganancias, fortaleza financiera de primer nivel y
\noc\u00e9anos de liquidez que mantendremos en todas las circunstancias; (4) una clasificaci\u00f3n de primera opci\u00f3n entre muchos
\npropietarios y gerentes que est\u00e1n contemplando la venta de sus negocios y (5) en un punto relacionado con el punto anterior, una
\ncultura, distintiva en muchos aspectos de la de la mayor\u00eda de las grandes empresas, que tenemos Trabaj\u00f3 50 a\u00f1os para
\ndesarrollarlo y ahora es s\u00f3lido como una roca.
\nEstas fortalezas nos proporcionan una base maravillosa sobre la cual construir.<\/p>\n
33<\/p>\n
<\/p>\n
Los pr\u00f3ximos 50 a\u00f1os en Berkshire
\nAhora echemos un vistazo al camino por recorrer. Tenga en cuenta que si hubiera intentado hace 50 a\u00f1os evaluar lo que se avecinaba,
\nalgunas de mis predicciones habr\u00edan estado muy equivocadas. Con esa advertencia, les dir\u00e9 lo que le dir\u00eda hoy a mi familia si me preguntaran
\nsobre el futuro de Berkshire.
\n\u2039 En primer lugar, y definitivamente ante todo, creo que la posibilidad de una p\u00e9rdida permanente de capital para los pacientes accionistas de
\nBerkshire es tan baja como la que se puede encontrar entre las inversiones de una sola empresa. Esto se debe a que es casi seguro
\nque nuestro valor comercial intr\u00ednseco por acci\u00f3n aumentar\u00e1 con el tiempo.
\nSin embargo, esta alegre predicci\u00f3n viene acompa\u00f1ada de una importante advertencia: si el punto de entrada de un inversor a las
\nacciones de Berkshire es inusualmente alto (a un precio, por ejemplo, cercano al doble del valor contable, que las acciones de Berkshire
\nhan alcanzado ocasionalmente), bien pueden pasar muchos a\u00f1os antes de que El inversor puede obtener beneficios. En otras palabras,
\nuna buena inversi\u00f3n puede transformarse en una especulaci\u00f3n precipitada si se compra a un precio elevado. Berkshire no est\u00e1 exento
\nde esta verdad.
\nSin embargo, las compras de Berkshire que los inversores realizan a un precio ligeramente superior al nivel al que la empresa
\nrecomprar\u00eda sus acciones deber\u00edan producir ganancias en un per\u00edodo de tiempo razonable. Los directores de Berkshire s\u00f3lo autorizar\u00e1n
\nrecompras a un precio que consideren muy inferior al valor intr\u00ednseco. (En nuestra opini\u00f3n, se trata de un criterio esencial para las
\nrecompras que a menudo otras administraciones ignoran).
\nPara aquellos inversores que planean vender dentro de uno o dos a\u00f1os despu\u00e9s de su compra, no puedo ofrecer garant\u00edas, sea cual
\nsea el precio de entrada. Los movimientos del mercado de valores general durante per\u00edodos tan breves probablemente ser\u00e1n mucho
\nm\u00e1s importantes para determinar sus resultados que el cambio concomitante en el valor intr\u00ednseco de sus acciones de Berkshire. Como
\ndijo Ben Graham hace muchas d\u00e9cadas: \u201cEn el corto plazo, el mercado es una m\u00e1quina de votaci\u00f3n; a la larga act\u00faa como una m\u00e1quina
\nde pesar\u201d. En ocasiones, las decisiones de voto de los inversores (tanto aficionados como profesionales) rozan la locura.<\/p>\n
Como no conozco ninguna forma de predecir de forma fiable los movimientos del mercado, le recomiendo que compre acciones de
\nBerkshire s\u00f3lo si espera conservarlas durante al menos cinco a\u00f1os. Quienes buscan ganancias a corto plazo deber\u00edan buscar en otra
\nparte.
\nOtra advertencia: las acciones de Berkshire no deben comprarse con dinero prestado. Ha habido tres ocasiones desde 1965 en las que
\nnuestras acciones han ca\u00eddo alrededor del 50% desde su punto m\u00e1s alto. Alg\u00fan d\u00eda, algo parecido a este tipo de ca\u00edda volver\u00e1 a
\nsuceder, y nadie sabe cu\u00e1ndo. Es casi seguro que Berkshire ser\u00e1 una participaci\u00f3n satisfactoria para los inversores. Pero bien podr\u00eda
\nser una elecci\u00f3n desastrosa para los especuladores que emplean apalancamiento.<\/p>\n
\u2039 Creo que la posibilidad de que cualquier acontecimiento provoque que Berkshire experimente problemas financieros es esencialmente nula.
\nSiempre estaremos preparados para el diluvio de mil a\u00f1os; de hecho, si esto ocurre, venderemos chalecos salvavidas a quienes no
\nest\u00e9n preparados. Berkshire desempe\u00f1\u00f3 un papel importante como \u201cprimer interviniente\u201d durante la crisis de 2008\u00ad2009, y desde
\nentonces hemos m\u00e1s que duplicado la solidez de nuestro balance y nuestro potencial de ganancias. Su empresa es el Gibraltar de los
\nnegocios estadounidenses y seguir\u00e1 si\u00e9ndolo.
\nLa capacidad de permanencia financiera requiere que una empresa mantenga tres fortalezas en todas las circunstancias: (1) un flujo
\nde ganancias grande y confiable; (2) activos l\u00edquidos masivos y (3) ausencia de necesidades de efectivo significativas a corto plazo.
\nIgnorar esa \u00faltima necesidad es lo que normalmente lleva a las empresas a experimentar problemas inesperados: con demasiada
\nfrecuencia, los directores ejecutivos de empresas rentables sienten que siempre podr\u00e1n reembolsar las obligaciones que vencen, por
\ngrandes que sean. En 2008\u00ad2009, muchos directivos aprendieron lo peligrosa que puede ser esa mentalidad.<\/p>\n
As\u00ed es como nos mantendremos siempre en los tres elementos esenciales. En primer lugar, nuestro flujo de ingresos es enorme y
\nproviene de una amplia gama de negocios. Nuestros accionistas ahora poseen muchas empresas grandes que tienen ventajas
\ncompetitivas duraderas y adquiriremos m\u00e1s en el futuro. Nuestra diversificaci\u00f3n asegura la rentabilidad continua de Berkshire, incluso
\nsi una cat\u00e1strofe causa p\u00e9rdidas de seguro que superan con creces cualquier experiencia anterior.<\/p>\n
34<\/p>\n
<\/p>\n
El siguiente paso es el efectivo. En una empresa pr\u00f3spera, a veces se piensa que el efectivo es algo que debe minimizarse: un activo
\nimproductivo que act\u00faa como un lastre para indicadores como el rendimiento sobre el capital. El efectivo, sin embargo, es para una empresa
\nlo que el ox\u00edgeno es para un individuo: nunca pensamos en cu\u00e1ndo est\u00e1 presente, lo \u00fanico que tenemos en mente cuando est\u00e1 ausente.
\nLas empresas estadounidenses proporcionaron un estudio de caso al respecto en 2008. En septiembre de ese a\u00f1o, muchas empresas que
\nllevaban mucho tiempo pr\u00f3speras se preguntaron de repente si sus cheques rebotar\u00edan en los d\u00edas siguientes. De la noche a la ma\u00f1ana, su
\nox\u00edgeno financiero desapareci\u00f3.
\nEn Berkshire, nuestra \u201crespiraci\u00f3n\u201d fue ininterrumpida. De hecho, en un per\u00edodo de tres semanas que abarca desde finales de septiembre
\nhasta principios de octubre, suministramos 15.600 millones de d\u00f3lares de dinero fresco a empresas estadounidenses.
\nPodr\u00edamos hacerlo porque siempre mantenemos al menos 20.000 millones de d\u00f3lares (y normalmente mucho m\u00e1s) en equivalentes de efectivo.
\nY con esto nos referimos a letras del Tesoro de Estados Unidos, no a otros sustitutos del efectivo que supuestamente generan liquidez y que
\nen realidad lo hacen, excepto cuando es realmente necesario. Cuando las facturas vencen, s\u00f3lo el efectivo es moneda de curso legal. No
\nsalgas de casa sin \u00e9l.
\nFinalmente, llegando a nuestro tercer punto, nunca participaremos en pr\u00e1cticas operativas o de inversi\u00f3n que puedan resultar en demandas
\nrepentinas de grandes sumas. Eso significa que no expondremos a Berkshire a grandes vencimientos de deuda a corto plazo ni celebraremos
\ncontratos de derivados u otros acuerdos comerciales que podr\u00edan requerir grandes garant\u00edas.<\/p>\n
Hace algunos a\u00f1os, nos convertimos en parte de ciertos contratos de derivados que cre\u00edamos que ten\u00edan precios significativamente incorrectos
\ny que solo ten\u00edan requisitos de garant\u00eda menores. Estos han demostrado ser bastante rentables.
\nSin embargo, recientemente los nuevos contratos de derivados han requerido una garant\u00eda total. Y eso acab\u00f3 con nuestro inter\u00e9s en los
\nderivados, independientemente del potencial de beneficios que pudieran ofrecer. Durante algunos a\u00f1os, no hemos redactado estos contratos,
\nexcepto algunos necesarios para fines operativos en nuestros negocios de servicios p\u00fablicos.
\nAdem\u00e1s, no redactaremos contratos de seguro que otorguen a los asegurados el derecho a retirar dinero a su elecci\u00f3n.
\nMuchos productos de seguros de vida contienen caracter\u00edsticas de reembolso que los hacen susceptibles a una \u201ccorrida\u201d en tiempos de p\u00e1nico
\nextremo. Sin embargo, contratos de ese tipo no existen en el mundo de propiedad y accidentes en el que vivimos. Si nuestro volumen de
\nprimas se redujera, nuestra flotaci\u00f3n disminuir\u00eda, pero s\u00f3lo a un ritmo muy lento.
\nLa raz\u00f3n de nuestro conservadurismo, que puede parecer extremo a algunas personas, es que es completamente predecible que la gente
\nentre en p\u00e1nico ocasionalmente, pero no es en absoluto predecible cu\u00e1ndo suceder\u00e1. Aunque pr\u00e1cticamente todos los d\u00edas transcurren
\nrelativamente tranquilos, el ma\u00f1ana siempre es incierto. (No sent\u00ed ninguna aprensi\u00f3n especial el 6 de diciembre de 1941 o el 10 de septiembre
\nde 2001.) Y si no puedes predecir lo que te deparar\u00e1 el ma\u00f1ana, debes estar preparado para lo que sea que suceda.<\/p>\n
Un director ejecutivo que tiene 64 a\u00f1os y planea jubilarse a los 65 puede tener su propio c\u00e1lculo especial para evaluar riesgos que tienen s\u00f3lo
\nuna peque\u00f1a posibilidad de ocurrir en un a\u00f1o determinado. De hecho, puede que tenga \u201craz\u00f3n\u201d el 99% de las veces. Sin embargo, esas
\nprobabilidades no nos atraen. Nunca jugaremos a la ruleta rusa financiera con los fondos que nos hab\u00e9is confiado, aunque el arma metaf\u00f3rica
\ntenga 100 rec\u00e1maras y una sola bala. En nuestra opini\u00f3n, es una locura arriesgarse a perder lo que se necesita para perseguir lo que
\nsimplemente se desea.
\n\u2039 A pesar de nuestro conservadurismo, creo que cada a\u00f1o podremos construir el poder subyacente de ganancias por acci\u00f3n de Berkshire. Eso no
\nsignifica que las ganancias operativas aumentar\u00e1n cada a\u00f1o, ni mucho menos. La econom\u00eda estadounidense tendr\u00e1 altibajos \u2013aunque
\nprincipalmente fluir\u00e1\u2013 y, cuando se debilite, tambi\u00e9n lo har\u00e1n nuestras ganancias actuales. Pero continuaremos logrando ganancias org\u00e1nicas,
\nrealizando adquisiciones complementarias e ingresando a nuevos campos. Por lo tanto, creo que Berkshire aumentar\u00e1 anualmente su poder
\nadquisitivo subyacente .
\nEn algunos a\u00f1os los beneficios ser\u00e1n sustanciales y en otros ser\u00e1n menores. Los mercados, la competencia y las oportunidades determinar\u00e1n
\ncu\u00e1ndo se nos presenten oportunidades. A pesar de todo, Berkshire seguir\u00e1 avanzando, impulsado por la variedad de negocios s\u00f3lidos que
\nahora poseemos y las nuevas empresas que compraremos. Adem\u00e1s, en la mayor\u00eda de los a\u00f1os, la econom\u00eda de nuestro pa\u00eds proporcionar\u00e1
\nun fuerte viento de cola para los negocios. Tenemos la suerte de tener a los Estados Unidos como nuestra sede.<\/p>\n
35<\/p>\n
<\/p>\n
\u2039 La mala noticia es que las ganancias a largo plazo de Berkshire \u2013medidas en porcentajes, no en d\u00f3lares\u2013 no pueden ser dram\u00e1ticas
\ny no se acercar\u00e1n a las logradas en los \u00faltimos 50 a\u00f1os. Las cifras se han vuelto demasiado grandes.
\nCreo que Berkshire superar\u00e1 a la empresa estadounidense promedio, pero nuestra ventaja, si la hay, no ser\u00e1 grande.<\/p>\n
Con el tiempo \u2013probablemente dentro de diez o veinte a\u00f1os\u2013 las ganancias y los recursos de capital de Berkshire alcanzar\u00e1n
\nun nivel que no permitir\u00e1 a la direcci\u00f3n reinvertir inteligentemente todas las ganancias de la empresa. En ese momento nuestros
\ndirectores deber\u00e1n determinar si el mejor m\u00e9todo para distribuir el exceso de ganancias es mediante dividendos, recompra de
\nacciones o ambos. Si las acciones de Berkshire se venden por debajo del valor intr\u00ednseco del negocio, es casi seguro que las
\nrecompras masivas ser\u00e1n la mejor opci\u00f3n. Puede estar seguro de que sus directores tomar\u00e1n la decisi\u00f3n correcta.<\/p>\n
\u2039 Ninguna empresa estar\u00e1 m\u00e1s preocupada por los accionistas que Berkshire. Durante m\u00e1s de 30 a\u00f1os, hemos reafirmado
\nanualmente nuestros Principios para los Accionistas (ver p\u00e1gina 117), comenzando siempre con: \u201cAunque nuestra forma es
\ncorporativa, nuestra actitud es de asociaci\u00f3n\u201d. Este pacto contigo est\u00e1 grabado en piedra.
\nContamos con una junta directiva extraordinariamente informada y orientada a los negocios, lista para llevar a cabo esa
\npromesa de asociaci\u00f3n. Ninguno acept\u00f3 el trabajo por el dinero: en un acuerdo casi inexistente en otros lugares, a nuestros
\ndirectores s\u00f3lo se les pagan honorarios simb\u00f3licos. En cambio, reciben sus recompensas a trav\u00e9s de la propiedad de acciones
\nde Berkshire y la satisfacci\u00f3n de ser buenos administradores de una empresa importante.
\nLas acciones que ellos y sus familias poseen \u2013que, en muchos casos, valen sumas muy sustanciales\u2013 fueron compradas en
\nel mercado (en lugar de materializarse a trav\u00e9s de opciones o subvenciones). Adem\u00e1s, a diferencia de casi todas las dem\u00e1s
\nempresas p\u00fablicas importantes, no contamos con seguro de responsabilidad para directores y funcionarios. En Berkshire, los
\ndirectores caminan en tus zapatos.
\nPara garantizar a\u00fan m\u00e1s la continuidad de nuestra cultura, he sugerido que mi hijo Howard me suceda como presidente no
\nejecutivo. Mi \u00fanica raz\u00f3n para este deseo es facilitar el cambio si alguna vez se contratara al director general equivocado y
\nfuera necesario que el presidente actuara con fuerza. Puedo asegurarles que este problema tiene una probabilidad muy baja
\nde surgir en Berkshire, probablemente tan baja como en cualquier empresa p\u00fablica. Sin embargo, durante mi servicio en las
\njuntas directivas de diecinueve empresas p\u00fablicas, he visto lo dif\u00edcil que es reemplazar a un director ejecutivo mediocre si esa
\npersona tambi\u00e9n es presidente. (La escritura generalmente se realiza, pero casi siempre muy tarde).
\nSi es elegido, Howard no recibir\u00e1 ning\u00fan pago y no dedicar\u00e1 m\u00e1s tiempo al trabajo que el requerido para todos los directores.
\nSimplemente ser\u00e1 una v\u00e1lvula de seguridad a la que cualquier director podr\u00e1 acudir si tiene inquietudes sobre el director
\nejecutivo y desea saber si otros directores tambi\u00e9n expresan dudas. Si varios directores estuvieran preocupados, la presidencia
\nde Howard permitir\u00e1 que el asunto se aborde de manera r\u00e1pida y adecuada.
\n\u2039 Elegir al director ejecutivo adecuado es de suma importancia y es un tema que ocupa mucho tiempo en las reuniones de la junta
\ndirectiva de Berkshire. Administrar Berkshire es principalmente una tarea de asignaci\u00f3n de capital, junto con la selecci\u00f3n y
\nretenci\u00f3n de gerentes sobresalientes para liderar nuestras subsidiarias operativas. Obviamente, el trabajo tambi\u00e9n requiere el
\nreemplazo del director general de una filial cuando sea necesario. Estos deberes requieren que el director ejecutivo de
\nBerkshire sea una persona racional, tranquila y decisiva que tenga un amplio conocimiento de los negocios y buenos
\nconocimientos del comportamiento humano. Tambi\u00e9n es importante que conozca sus l\u00edmites. (Como dijo Tom Watson, Sr. de
\nIBM: \u201cNo soy un genio, pero soy inteligente en algunos puntos y me mantengo en esos lugares\u201d).
\nEl car\u00e1cter es crucial: un director ejecutivo de Berkshire debe estar \u201ccomprometido\u201d con la empresa, no con \u00e9l mismo. (Estoy
\nusando pronombres masculinos para evitar palabras inc\u00f3modas, pero el g\u00e9nero nunca deber\u00eda decidir qui\u00e9n se convierte en
\ndirector ejecutivo). No puede evitar ganar dinero muy por encima de cualquier posible necesidad. Pero es importante que ni el
\nego ni la avaricia lo motiven a buscar un salario equivalente al de sus pares mejor remunerados, incluso si sus logros superan
\ncon creces los de ellos. El comportamiento de un CEO tiene un enorme impacto en los gerentes en el futuro: si tienen claro
\nque los intereses de los accionistas son primordiales para \u00e9l, con pocas excepciones, tambi\u00e9n adoptar\u00e1n esa forma de pensar.<\/p>\n
36<\/p>\n
<\/p>\n
Mi sucesor necesitar\u00e1 otra fortaleza particular: la capacidad de luchar contra el ABC de la decadencia empresarial, que son la arrogancia,
\nla burocracia y la complacencia. Cuando estos c\u00e1nceres corporativos hacen met\u00e1stasis, incluso las empresas m\u00e1s fuertes pueden
\nfracasar. Los ejemplos disponibles para demostrar este punto son innumerables, pero para mantener las amistades exhumar\u00e9 s\u00f3lo
\ncasos del pasado lejano.
\nEn sus d\u00edas de gloria, General Motors, IBM, Sears Roebuck y US Steel estaban en la cima de enormes industrias. Sus puntos fuertes
\nparec\u00edan inexpugnables. Pero el comportamiento destructivo que deplor\u00e9 anteriormente finalmente llev\u00f3 a cada uno de ellos a caer en
\nprofundidades que sus directores ejecutivos y directores ejecutivos no hac\u00eda mucho tiempo hab\u00edan considerado imposibles. Su antigua
\nfortaleza financiera y su hist\u00f3rico poder adquisitivo no constituyeron ninguna defensa.
\nS\u00f3lo un director ejecutivo vigilante y decidido puede protegerse de fuerzas tan debilitantes a medida que Berkshire crece cada vez m\u00e1s.
\nNunca debe olvidar la s\u00faplica de Charlie: \u00abDime d\u00f3nde voy a morir, as\u00ed nunca ir\u00e9 all\u00ed\u00bb. Si nuestros valores no econ\u00f3micos se perdieran,
\ngran parte del valor econ\u00f3mico de Berkshire tambi\u00e9n colapsar\u00eda. \u201cEl tono desde arriba\u201d ser\u00e1 clave para mantener la cultura especial de
\nBerkshire.
\nAfortunadamente, la estructura que nuestros futuros directores ejecutivos necesitar\u00e1n para tener \u00e9xito est\u00e1 firmemente establecida. La
\nextraordinaria delegaci\u00f3n de autoridad que existe actualmente en Berkshire es el ant\u00eddoto ideal contra la burocracia. En un sentido
\noperativo, Berkshire no es una empresa gigante sino m\u00e1s bien un conjunto de grandes empresas. En la sede nunca hemos tenido un
\ncomit\u00e9 ni hemos exigido a nuestras filiales que presenten presupuestos (aunque muchas los utilizan como una importante herramienta
\ninterna). No tenemos una oficina legal ni departamentos que otras compa\u00f1\u00edas dan por sentado: relaciones humanas, relaciones p\u00fablicas,
\nrelaciones con inversionistas, estrategia, adquisiciones, lo que sea.
\nPor supuesto, tenemos una funci\u00f3n de auditor\u00eda activa; No tiene sentido ser un maldito tonto. Sin embargo, en un grado inusual,
\nconfiamos en que nuestros gerentes administrar\u00e1n sus operaciones con un agudo sentido de administraci\u00f3n. Despu\u00e9s de todo, ellos
\nestaban haciendo exactamente eso antes de que adquiri\u00e9ramos sus negocios. Adem\u00e1s, salvo excepciones ocasionales, nuestra
\nconfianza produce mejores resultados que los que se lograr\u00edan mediante corrientes de directivas, revisiones interminables y capas de
\nburocracia. Charlie y yo tratamos de interactuar con nuestros gerentes de una manera consistente con lo que desear\u00edamos si las
\nposiciones fueran al rev\u00e9s.
\n\u2039 Nuestros directores creen que nuestros futuros directores ejecutivos deben provenir de candidatos internos a quienes la junta directiva de
\nBerkshire ha llegado a conocer bien. Nuestros directores tambi\u00e9n creen que un director ejecutivo entrante debe ser relativamente joven,
\npara que pueda tener una larga trayectoria en el puesto. Berkshire funcionar\u00e1 mejor si sus directores ejecutivos tienen un promedio de
\nm\u00e1s de diez a\u00f1os al mando. (Es dif\u00edcil ense\u00f1arle viejos trucos a un perro nuevo). Y tampoco es probable que se jubilen a los 65 a\u00f1os
\n(\u00bfo te has dado cuenta?).
\nTanto en las adquisiciones de negocios de Berkshire como en los grandes movimientos de inversi\u00f3n personalizados, es importante que
\nnuestras contrapartes est\u00e9n familiarizadas con el CEO de Berkshire y se sientan c\u00f3modas con \u00e9l. Desarrollar una confianza de ese tipo
\ny consolidar las relaciones lleva tiempo. Sin embargo, la recompensa puede ser enorme.
\nTanto la junta como yo creemos que ahora tenemos a la persona adecuada para sucederme como director ejecutivo: un sucesor listo
\npara asumir el puesto el d\u00eda despu\u00e9s de mi muerte o mi renuncia. En ciertos aspectos importantes, esta persona har\u00e1 un mejor trabajo
\nque yo.
\n\u2039 Las inversiones siempre ser\u00e1n de gran importancia para Berkshire y ser\u00e1n manejadas por varios especialistas.
\nInformar\u00e1n al director ejecutivo porque sus decisiones de inversi\u00f3n, en t\u00e9rminos generales, deber\u00e1n coordinarse con los programas
\noperativos y de adquisiciones de Berkshire. Sin embargo, en general, nuestros gestores de inversiones disfrutar\u00e1n de una gran
\nautonom\u00eda. Tambi\u00e9n en este \u00e1mbito estamos en buena forma para las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Todd Combs y Ted Weschler, cada uno de
\nlos cuales ha pasado varios a\u00f1os en el equipo de inversi\u00f3n de Berkshire, son de primer nivel en todos los aspectos y pueden ser de
\nparticular ayuda para el director ejecutivo a la hora de evaluar adquisiciones.
\nEn total, Berkshire est\u00e1 en una posici\u00f3n ideal para la vida despu\u00e9s de que Charlie y yo dejemos la escena. Contamos con las personas
\nadecuadas: los directores, gerentes y posibles sucesores de esos gerentes. Nuestra cultura, adem\u00e1s, est\u00e1 arraigada en sus filas.
\nNuestro sistema tambi\u00e9n es regenerativo. En gran medida, tanto las culturas buenas como las malas se autoseleccionan para
\nperpetuarse. Por muy buenas razones, los propietarios de negocios y gerentes operativos con valores similares a los nuestros seguir\u00e1n
\nsinti\u00e9ndose atra\u00eddos por Berkshire como un hogar \u00fanico y permanente .<\/p>\n
37<\/p>\n
<\/p>\n
\u2039 Ser\u00eda negligente si no saludara a otro grupo clave que hace que Berkshire sea especial: nuestros accionistas.
\nBerkshire realmente tiene una base de propietarios diferente a la de cualquier otra corporaci\u00f3n gigante. Ese hecho qued\u00f3 demostrado
\ncon creces en la reuni\u00f3n anual del a\u00f1o pasado, donde a los accionistas se les ofreci\u00f3 una resoluci\u00f3n por poder:
\nRESUELTO: Considerando que la corporaci\u00f3n tiene m\u00e1s dinero del que necesita y dado que los propietarios, a diferencia
\nde Warren, no son multimillonarios, la junta considerar\u00e1 pagar un dividendo anual significativo sobre las acciones.<\/p>\n
El accionista patrocinador de esa resoluci\u00f3n nunca se present\u00f3 a la reuni\u00f3n, por lo que su moci\u00f3n no fue propuesta oficialmente. Sin
\nembargo, los votos por poder hab\u00edan sido contados y fueron esclarecedores.
\nNo sorprende que las acciones A \u2013propiedad de relativamente pocos accionistas, cada uno con un gran inter\u00e9s econ\u00f3mico\u2013 votaran
\n\u201cno\u201d a la cuesti\u00f3n de los dividendos por un margen de 89 a 1.
\nEl voto notable fue el de nuestros accionistas B. Se cuentan por cientos de miles \u2013quiz\u00e1s incluso suman un mill\u00f3n\u2013 y votaron
\n660.759.855 \u201cno\u201d y 13.927.026 \u201cs\u00ed\u201d, una proporci\u00f3n de aproximadamente 47 a 1.
\nNuestros directores recomendaron un voto \u201cno\u201d, pero la empresa no intent\u00f3 influir en los accionistas. Sin embargo, el 98% de las
\nacciones que votaron dijeron, en efecto, \u00abNo nos env\u00eden un dividendo, sino reinviertan todas las ganancias\u00bb. Que nuestros compa\u00f1eros
\npropietarios, grandes y peque\u00f1os, est\u00e9n tan sincronizados con nuestra filosof\u00eda de gesti\u00f3n es notable y gratificante.<\/p>\n
Soy un tipo afortunado de tenerlos como socios.<\/p>\n
Warren Buffett<\/p>\n
38<\/p>\n
<\/p>\n
Pensamientos del vicepresidente: pasado y futuro
\nA los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nObserv\u00e9 de cerca los 50 a\u00f1os de historia del \u00e9xito poco com\u00fan de Berkshire bajo la direcci\u00f3n de Warren Buffett. Y ahora me parece apropiado
\ncomplementar de forma independiente cualquier comentario de celebraci\u00f3n que surja de \u00e9l. Intentar\u00e9 hacer cinco cosas.<\/p>\n
(1) Describa el sistema de gesti\u00f3n y las pol\u00edticas que provocaron que una peque\u00f1a y irremediablemente condenada empresa textil se
\ntransformara en el poderoso Berkshire que existe ahora.
\n(2) Explique c\u00f3mo surgieron el sistema y las pol\u00edticas de gesti\u00f3n.
\n(3) Explique, hasta cierto punto, por qu\u00e9 a Berkshire le fue tan bien,
\n(4) Predecir si los resultados anormalmente buenos continuar\u00edan si Buffett se fuera pronto, y
\n(5) Considere si los grandes resultados de Berkshire en los \u00faltimos 50 a\u00f1os tienen implicaciones que puedan resultar \u00fatiles.
\nen otra parte.
\nEl sistema de gesti\u00f3n y las pol\u00edticas de Berkshire bajo Buffett (en adelante denominados en conjunto \u201cel sistema de Berkshire\u201d) se arreglaron
\ntempranamente y se describen a continuaci\u00f3n:
\n(1) Berkshire ser\u00eda un conglomerado difuso, reacio s\u00f3lo a actividades sobre las cuales no podr\u00eda resultar \u00fatil.
\npredicciones
\n(2) Su empresa principal har\u00eda casi todos los negocios a trav\u00e9s de subsidiarias constituidas por separado cuyos directores ejecutivos operar\u00edan
\ncon una autonom\u00eda muy extrema.
\n(3) No habr\u00eda casi nada en la sede del conglomerado excepto una peque\u00f1a oficina que contendr\u00eda un presidente, un director financiero y
\nalgunos asistentes que en su mayor\u00eda ayudar\u00edan al director financiero con auditor\u00eda, control interno, etc.
\n(4) Las filiales de Berkshire siempre incluir\u00edan de forma destacada a las aseguradoras de accidentes. Se esperar\u00eda que esas aseguradoras,
\ncomo grupo, produjeran, a su debido tiempo, ganancias t\u00e9cnicas confiables y al mismo tiempo generaran una importante \u201cflotaci\u00f3n\u201d (de
\npasivos de seguros impagos) para la inversi\u00f3n.
\n(5) No habr\u00eda un sistema de personal, un sistema de opciones sobre acciones, otro sistema de incentivos, un sistema de jubilaci\u00f3n o similares
\nsignificativos para todo el sistema, porque las subsidiarias tendr\u00edan sus propios sistemas, a menudo diferentes.
\n(6) El presidente de Berkshire se reservar\u00eda s\u00f3lo unas pocas actividades.
\n(i) Gestionar\u00eda casi todas las inversiones en seguridad, que normalmente residir\u00edan en Berkshire.
\naseguradores de accidentes.<\/p>\n
(ii) Elegir\u00eda a todos los directores ejecutivos de subsidiarias importantes, fijar\u00eda su remuneraci\u00f3n y obtendr\u00eda de cada uno una
\nrecomendaci\u00f3n privada para un sucesor en caso de que de repente fuera necesario.
\n(iii) Colocar\u00eda la mayor parte del efectivo que no necesita en las subsidiarias despu\u00e9s de que hayan aumentado su ventaja competitiva,
\nsiendo el despliegue ideal el uso de ese efectivo para adquirir nuevas subsidiarias.
\n(iv) Estar\u00eda r\u00e1pidamente disponible para casi cualquier contacto solicitado por cualquier subsidiaria.
\nCEO, y casi no requerir\u00eda ning\u00fan contacto adicional.
\n(v) Escribir\u00eda una carta larga, l\u00f3gica y \u00fatil para incluirla en su informe anual, dise\u00f1ada como le gustar\u00eda que fuera si fuera solo un
\naccionista pasivo, y estar\u00eda disponible durante horas respondiendo preguntas en las reuniones anuales de accionistas.
\n‘reuniones.
\n(vi) Intentar\u00eda ser un ejemplo de una cultura que funcionara bien para los clientes, accionistas y otros titulares durante mucho tiempo,
\ntanto antes como despu\u00e9s de su partida.
\n(vii)<\/p>\n
Su primera prioridad ser\u00eda reservar mucho tiempo para leer y pensar tranquilamente, en particular aquello que pudiera hacer
\navanzar su decidido aprendizaje, sin importar la edad que tuviera; y<\/p>\n
39<\/p>\n
<\/p>\n
(viii) Tambi\u00e9n dedicaba mucho tiempo a admirar con entusiasmo lo que otros estaban logrando.
\n(7) Las nuevas filiales normalmente se comprar\u00edan con efectivo, no con acciones de nueva emisi\u00f3n.
\n(8) Berkshire no pagar\u00eda dividendos mientras cada d\u00f3lar de ganancias retenidas creara m\u00e1s de un d\u00f3lar de valor de mercado para los
\naccionistas.
\n(9) Al comprar una nueva filial, Berkshire intentar\u00eda pagar un precio justo por un buen negocio que el presidente pudiera entender
\nbastante bien. Berkshire tambi\u00e9n querr\u00eda contar con un buen director general, uno que se espera que permanezca durante mucho
\ntiempo y que gestione bien sin necesidad de ayuda de la sede central.
\n(10) Al elegir a los directores ejecutivos de las subsidiarias, Berkshire intentar\u00eda garantizar la confiabilidad, la habilidad, la energ\u00eda y el amor por el negocio
\ny las circunstancias en las que se encontraba el director ejecutivo.<\/p>\n
(11) Como cuesti\u00f3n importante de conducta preferida, Berkshire casi nunca vender\u00eda una filial.
\n(12) Berkshire casi nunca transferir\u00eda el director general de una filial a otra filial no relacionada.
\n(13) Berkshire nunca obligar\u00eda al director general de una filial a jubilarse por mera edad.
\n(14) Berkshire tendr\u00eda poca deuda pendiente mientras intentaba mantener (i) una solvencia crediticia pr\u00e1cticamente perfecta en todas
\nlas condiciones y (ii) una f\u00e1cil disponibilidad de efectivo y cr\u00e9dito para su despliegue en tiempos que presentan oportunidades
\ninusuales.
\n(15) Berkshire siempre resultar\u00eda f\u00e1cil de utilizar para un posible vendedor de una gran empresa. Una oferta de tal negocio recibir\u00eda
\npronta atenci\u00f3n. Nadie m\u00e1s que el presidente y uno o dos m\u00e1s en Berkshire se enterar\u00eda jam\u00e1s de la oferta si no condujera a una
\ntransacci\u00f3n. Y nunca se lo contar\u00edan a los forasteros.
\nTanto los elementos del sistema Berkshire como su tama\u00f1o recolectado son bastante inusuales. Ninguna otra gran corporaci\u00f3n que yo
\nconozca cuenta con la mitad de estos elementos.
\n\u00bfC\u00f3mo consigui\u00f3 Berkshire una personalidad corporativa tan diferente de la norma?
\nBueno, Buffett, incluso cuando s\u00f3lo ten\u00eda 34 a\u00f1os, controlaba alrededor del 45% de las acciones de Berkshire y todos los dem\u00e1s grandes
\naccionistas confiaban plenamente en \u00e9l. Pod\u00eda instalar cualquier sistema que quisiera. Y as\u00ed lo hizo, creando el sistema Berkshire.<\/p>\n
Casi todos los elementos fueron elegidos porque Buffett cre\u00eda que, bajo su mando, ayudar\u00eda a maximizar los logros de Berkshire. No estaba
\ntratando de crear un sistema \u00fanico para otras corporaciones. De hecho, las filiales de Berkshire no estaban obligadas a utilizar el sistema de
\nBerkshire en sus propias operaciones. Y algunos prosperaron utilizando diferentes sistemas.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 pretend\u00eda Buffett al dise\u00f1ar el sistema Berkshire?
\nBueno, a lo largo de los a\u00f1os diagnostic\u00e9 varios temas importantes:
\n(1) En particular, quer\u00eda la maximizaci\u00f3n continua de la racionalidad, las habilidades y la devoci\u00f3n de los m\u00e1s
\npersonas importantes en el sistema, empezando por \u00e9l mismo.
\n(2) Quer\u00eda resultados ganar\/ganar en todas partes: ganar lealtad d\u00e1ndola, por ejemplo.
\n(3) Quer\u00eda decisiones que maximizaran los resultados a largo plazo, solicit\u00e1ndolos de quienes tomaban las decisiones y que normalmente permanec\u00edan
\nen sus puestos el tiempo suficiente para soportar las consecuencias de las decisiones.<\/p>\n
(4) Quer\u00eda minimizar los efectos negativos que casi inevitablemente vendr\u00edan de una gran burocracia en
\nsede.
\n(5) Quer\u00eda contribuir personalmente, como el profesor Ben Graham, a la difusi\u00f3n de la sabidur\u00eda alcanzada.
\nCuando Buffett desarroll\u00f3 el sistema Berkshire, \u00bfprevi\u00f3 todos los beneficios que vendr\u00edan despu\u00e9s? No. Buffett obtuvo algunos beneficios a
\ntrav\u00e9s de la evoluci\u00f3n de la pr\u00e1ctica. Pero, cuando vio consecuencias \u00fatiles, fortaleci\u00f3 sus causas.<\/p>\n
40<\/p>\n
<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 a Berkshire bajo Buffett le fue tan bien?
\nS\u00f3lo se me ocurren cuatro grandes factores:
\n(1) Las peculiaridades constructivas de Buffett,
\n(2) Las peculiaridades constructivas del sistema Berkshire,
\n(3) Buena suerte y
\n(4) La devoci\u00f3n extra\u00f1amente intensa y contagiosa de algunos accionistas y otros admiradores, incluidos algunos en el
\nprensa.
\nCreo que los cuatro factores estuvieron presentes y fueron \u00fatiles. Pero la pesada carga la llevaban las peculiaridades constructivas, la extra\u00f1a
\ndevoci\u00f3n y sus interacciones.
\nEn particular, la decisi\u00f3n de Buffett de limitar sus actividades a unos pocos tipos y maximizar su atenci\u00f3n a ellas, y seguir haci\u00e9ndolo durante 50 a\u00f1os,
\nfue una lollapalooza. Buffett tuvo \u00e9xito por la misma raz\u00f3n que Roger Federer se volvi\u00f3 bueno en el tenis.<\/p>\n
En efecto, Buffett estaba utilizando el m\u00e9todo ganador del famoso entrenador de baloncesto John Wooden, quien ganaba con mayor regularidad
\ndespu\u00e9s de haber aprendido a asignar pr\u00e1cticamente todo el tiempo de juego a sus siete mejores jugadores. De esa manera, los oponentes siempre
\nse enfrentaban a sus mejores jugadores, en lugar de a los segundos mejores. Y, con el tiempo extra de juego, los mejores jugadores mejoraron m\u00e1s
\nde lo normal.
\nY Buffett supera con creces a Wooden, porque en su caso el ejercicio de la habilidad se concentraba en una persona, no en siete, y su habilidad
\nmejoraba y mejoraba a medida que crec\u00eda durante 50 a\u00f1os, en lugar de deteriorarse como la habilidad de una pelota de baloncesto. el jugador lo hace.<\/p>\n
Adem\u00e1s, al concentrar tanto poder y autoridad en los directores ejecutivos de importantes subsidiarias, que a menudo llevan muchos a\u00f1os en el
\ncargo, Buffett tambi\u00e9n estaba creando all\u00ed fuertes efectos de tipo Wooden. Y tales efectos mejoraron las habilidades de los directores ejecutivos y los
\nlogros de las subsidiarias.
\nLuego, a medida que el sistema de Berkshire otorg\u00f3 la tan deseada autonom\u00eda a muchas subsidiarias y a sus directores ejecutivos, y Berkshire se
\nvolvi\u00f3 exitosa y reconocida, estos resultados atrajeron a Berkshire a m\u00e1s y mejores subsidiarias, y tambi\u00e9n a mejores directores ejecutivos.<\/p>\n
Y las mejores subsidiarias y directores ejecutivos requirieron menos atenci\u00f3n por parte de las oficinas centrales, creando lo que a menudo se llama
\nun \u201cc\u00edrculo virtuoso\u201d.
\n\u00bfQu\u00e9 tan bien funcion\u00f3 para Berkshire incluir siempre a las aseguradoras de accidentes como subsidiarias importantes?
\nMaravillosamente bien. Las ambiciones de Berkshire eran irrazonablemente extremas y, aun as\u00ed, consigui\u00f3 lo que quer\u00eda.
\nLas aseguradoras de accidentes a menudo invierten en acciones ordinarias con un valor que equivale aproximadamente al capital de sus accionistas,
\nal igual que las filiales de seguros de Berkshire. Y el \u00edndice S&P 500 produjo alrededor del 10% anual, antes de impuestos, durante los \u00faltimos 50
\na\u00f1os, creando un importante viento de cola.
\nY, en las primeras d\u00e9cadas de la era Buffett, las acciones ordinarias de las filiales de seguros de Berkshire superaron ampliamente al \u00edndice,
\nexactamente como esperaba Buffett. Y, m\u00e1s tarde, cuando tanto el gran tama\u00f1o de las acciones de Berkshire como las consideraciones relativas al
\nimpuesto sobre la renta hicieron que la parte de los rendimientos que superaba el \u00edndice se desvaneciera hasta convertirse en insignificancia (tal vez
\nno para siempre), llegaron otras ventajas mejores. Ajit Jain cre\u00f3 de la nada un inmenso negocio de reaseguros que produjo a la vez una enorme
\n\u201cflotaci\u00f3n\u201d y una gran ganancia t\u00e9cnica. Y todo GEICO entr\u00f3 en Berkshire, seguido de una cuadriplicaci\u00f3n de la participaci\u00f3n de mercado de GEICO.
\nY el resto de las operaciones de seguros de Berkshire mejoraron enormemente, en gran parte gracias a la ventaja reputacional, la disciplina de
\nsuscripci\u00f3n, la b\u00fasqueda y permanencia en buenos nichos y la contrataci\u00f3n y retenci\u00f3n de personas destacadas.<\/p>\n
41<\/p>\n
<\/p>\n
Luego, m\u00e1s tarde, cuando la personalidad corporativa casi \u00fanica y bastante confiable y el gran tama\u00f1o de Berkshire se hicieron conocidos, sus
\nsubsidiarias de seguros obtuvieron y aprovecharon muchas oportunidades atractivas, no disponibles para otros, para comprar valores emitidos de
\nforma privada. La mayor\u00eda de estos t\u00edtulos ten\u00edan vencimientos fijos y produjeron resultados sobresalientes.
\nEl maravilloso resultado de Berkshire en materia de seguros no fue un resultado natural. Normalmente, una empresa de seguros contra accidentes
\nproduce resultados mediocres, incluso cuando est\u00e1 muy bien gestionada. Y esos resultados son de poca utilidad. El mejor resultado de Berkshire
\nfue tan sorprendentemente grande que creo que Buffett ahora no lograr\u00eda recrearlo si regresara a una base peque\u00f1a mientras conserva su
\ninteligencia y recupera su juventud.
\n\u00bfBerkshire sufri\u00f3 por ser un conglomerado difuso? No, sus oportunidades se vieron ampliadas \u00fatilmente por una zona de operaci\u00f3n m\u00e1s amplia. Y
\nlas habilidades de Buffett evitaron los efectos negativos, comunes en otros lugares.
\n\u00bfPor qu\u00e9 Berkshire prefiri\u00f3 comprar empresas con efectivo, en lugar de con sus propias acciones? Bueno, era dif\u00edcil conseguir algo a cambio de
\nacciones de Berkshire que fuera tan valioso como lo que se entreg\u00f3.
\n\u00bfPor qu\u00e9 la adquisici\u00f3n por parte de Berkshire de empresas ajenas al negocio de seguros funcion\u00f3 tan bien para los accionistas de Berkshire cuando
\nel resultado normal de tales adquisiciones es malo para los accionistas del adquirente?
\nBueno, Berkshire, por dise\u00f1o, ten\u00eda ventajas metodol\u00f3gicas para complementar sus mejores oportunidades. Nunca tuvo el equivalente a un
\n\u201cdepartamento de adquisiciones\u201d bajo presi\u00f3n para comprar. Y nunca dependi\u00f3 del consejo de \u201cayudantes\u201d que seguramente estar\u00edan predispuestos
\na favor de las transacciones. Y Buffett mantuvo a raya el autoenga\u00f1o mientras subestimaba su experiencia, mientras sab\u00eda mejor que la mayor\u00eda de
\nlos ejecutivos corporativos qu\u00e9 funcionaba y qu\u00e9 no en los negocios, ayudado por su larga experiencia como inversor pasivo. Y, finalmente, incluso
\ncuando Berkshire estaba obteniendo oportunidades mucho mejores que la mayor\u00eda de los dem\u00e1s, Buffett a menudo mostraba una paciencia casi
\ninhumana y rara vez compraba. Por ejemplo, durante sus primeros diez a\u00f1os al mando de Berkshire, Buffett vio c\u00f3mo una empresa (la textil) estaba
\nal borde de la muerte y dos nuevas empresas surg\u00edan, con una ganancia neta de uno.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1les fueron los grandes errores cometidos por Berkshire durante el gobierno de Buffett? Bueno, si bien los errores de comisi\u00f3n eran comunes,
\ncasi todos los errores graves se deb\u00edan a no realizar una compra, incluida la de no comprar acciones de Walmart cuando seguramente eso
\nfuncionar\u00eda enormemente bien. Los errores de omisi\u00f3n fueron de mucha importancia. El patrimonio neto de Berkshire ser\u00eda ahora al menos 50 mil
\nmillones de d\u00f3lares m\u00e1s alto si hubiera aprovechado varias oportunidades que no fue lo suficientemente inteligente como para reconocerlas como
\ncosas pr\u00e1cticamente seguras.
\nLa pen\u00faltima tarea de mi lista era: predecir si continuar\u00edan los resultados anormalmente buenos en Berkshire si Buffett se marchara pronto.<\/p>\n
La respuesta es s\u00ed. Berkshire tiene en sus filiales mucho impulso empresarial basado en muchas ventajas competitivas duraderas.<\/p>\n
Adem\u00e1s, sus filiales ferroviarias y de servicios p\u00fablicos ofrecen ahora una oportunidad muy deseable para invertir grandes sumas en nuevos activos
\nfijos. Y muchas subsidiarias ahora est\u00e1n comprometidas en realizar adquisiciones \u201cadicionales\u201d inteligentes.
\nSiempre que la mayor parte del sistema de Berkshire siga vigente, el impulso y la oportunidad combinados que ahora se presentan son tan grandes
\nque es casi seguro que Berkshire seguir\u00e1 siendo una empresa mejor de lo normal durante mucho tiempo, incluso si (1) Buffett se fuera ma\u00f1ana, (2 )
\nsus sucesores fueron personas de capacidad moderada, y (3) Berkshire nunca volvi\u00f3 a comprar una gran empresa.<\/p>\n
Pero, bajo esta suposici\u00f3n de que Buffett se marchar\u00e1 pronto, sus sucesores no ser\u00edan \u201cs\u00f3lo de capacidad moderada\u201d. Por ejemplo, Ajit Jain y Greg
\nAbel son artistas probados que probablemente no se describir\u00edan como de \u201cclase mundial\u201d.
\n\u201cL\u00edder mundial\u201d ser\u00eda la descripci\u00f3n que elegir\u00eda. En algunos aspectos importantes, ambos son mejores ejecutivos de negocios que Buffett.<\/p>\n
Y creo que ni Jain ni Abel (1) abandonar\u00edan Berkshire, sin importar lo que alguien m\u00e1s ofreciera o (2) desear\u00edan muchos cambios en el sistema de
\nBerkshire.<\/p>\n
42<\/p>\n
<\/p>\n
Tampoco creo que las compras deseables de nuevos negocios terminar\u00edan con la partida de Buffett. Ahora que Berkshire es tan grande y la era del activismo
\nse acerca, creo que surgir\u00e1n algunas oportunidades de adquisici\u00f3n deseables y que los 60 mil millones de d\u00f3lares en efectivo de Berkshire disminuir\u00e1n de
\nmanera constructiva.
\nMi tarea final fue considerar si los grandes resultados de Berkshire en los \u00faltimos 50 a\u00f1os tienen implicaciones que puedan resultar \u00fatiles en otros lugares.<\/p>\n
La respuesta es claramente s\u00ed. En sus primeros a\u00f1os como Buffett, Berkshire ten\u00eda una gran tarea por delante: convertir un peque\u00f1o tesoro en una empresa
\ngrande y \u00fatil. Y resolvi\u00f3 ese problema evitando la burocracia y confiando en gran medida en un l\u00edder reflexivo durante mucho, mucho tiempo mientras segu\u00eda
\nmejorando y atrayendo a m\u00e1s personas como \u00e9l.
\nComp\u00e1rese esto con un sistema t\u00edpico de gran corporaci\u00f3n con mucha burocracia en las oficinas centrales y una larga sucesi\u00f3n de directores ejecutivos que
\nllegan alrededor de los 59 a\u00f1os, se detienen poco despu\u00e9s para pensar tranquilamente y pronto son obligados a dimitir por una edad de jubilaci\u00f3n fija.<\/p>\n
Creo que las versiones del sistema de Berkshire deber\u00edan probarse m\u00e1s a menudo en otros lugares y que los peores atributos de la burocracia deber\u00edan
\ntratarse mucho m\u00e1s a menudo como los c\u00e1nceres a los que tanto se parecen. Un buen ejemplo de arreglo de la burocracia lo cre\u00f3 George Marshall cuando
\nayud\u00f3 a ganar la Segunda Guerra Mundial al obtener del Congreso el derecho a ignorar la antig\u00fcedad en la elecci\u00f3n de generales.<\/p>\n
Atentamente,
\nCarlos T. Munger<\/p>\n
43<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
en por acci\u00f3n
\nValor en libros de
\nBerkshire<\/p>\n
1965…………………………………………. 1966………………………………………… ..
\n1967 ………………………………………… … 1968 ………………………………………… ….
\n1969 ………………………………………… ….. 1970 ………………………………………… ……
\n1971 ………………………………………… ……. 1972 ………………………………………… ……..
\n1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1975…………………………………………. 1976………………………………………… ..
\n1977 ………………………………………… … 1978 ………………………………………… ….
\n1979 …………………………………………. ….. 1980 ………………………………………… ……
\n1981 ………………………………………… ……. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………………… …….. 1983 ………………………………….. ………
\n1984 …………………………………. ………. 1985 ……………………………. ………..
\n1986 …………………………… ………… 1987 …………………………… ……………..
\n1988 …………………………… ……………. 1989 ………………………….. ……………..
\n1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1991 …………………………………………. 1992………………………………………… ..
\n1993 …………………………………………. … 1994 ………………………………………… ….
\n1995 ………………………………………… ….. 1996 ………………………………………… ……
\n1997 ………………………………………… ……. 1998 ………………………………………… ……..
\n1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2001 …………………………………………. 2002………………………………………… ..
\n2003 …………………………………………. … 2004 ………………………………………… ….
\n2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. 2007………………………………………… ..
\n2008 ………………………………………… … 2009 ………………………………………… ….
\n2010 …………………………………………. …..
\n2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2012 …………………………………………. 2013………………………………………… ..
\n2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3
\n0,5
\n6,5
\n(6,2)
\n10,0
\n21,0
\n10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6)
\n19,8
\n13,0
\n4,6
\n14,4
\n18,2
\n8,3
\n6,4<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2015 ………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2015 …………………………..<\/p>\n
en por acci\u00f3n
\nValor de mercado de
\nBerkshire<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3
\n77,8
\n19,4<\/p>\n
(11.7)
\n30,9
\n11.0
\n(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9<\/p>\n
(4,6)
\n80,5
\n8,1
\n(2,5)
\n(48,7)
\n2,5
\n129,3
\n46,8
\n14,5
\n102,5
\n32,8
\n31,8
\n38,4
\n69,0<\/p>\n
(14.8)
\n(26.4)
\n37.2
\n23.6
\n(7.4)
\n6.4
\n18.2
\n32.3
\n(5.0)
\n21.4
\n22.4
\n6.1
\n31,6
\n18.6
\n5.1
\n16.6
\n31,7<\/p>\n
(2,7)
\n93,7
\n14,2
\n4,6
\n59,3
\n84,6
\n(2 3,1)
\n35,6
\n29,8
\n38,9
\n25,0
\n57,4
\n6,2
\n34,9
\n52,2<\/p>\n
(3.1)
\n30,5
\n7.6
\n10.1
\n1.3
\n37,6
\n23.0
\n33.4
\n28.6
\n21.0<\/p>\n
(19,9)
\n26,6
\n6,5<\/p>\n
(9.1)
\n(11.9)
\n(22.1)
\n28,7
\n10.9
\n4.9
\n15.8
\n5.5<\/p>\n
(3,8)
\n15,8
\n4,3
\n0,8
\n24,1
\n28,7
\n(31,8)
\n2,7
\n21,4<\/p>\n
(37.0)
\n26,5
\n15.1
\n2.1
\n16.0
\n32.4
\n13.7
\n1.4<\/p>\n
(4,7)
\n16,8
\n32,7
\n27,0
\n(12,5)<\/p>\n
19,2%<\/p>\n
20,8%<\/p>\n
9,7%<\/p>\n
798.981%<\/p>\n
1.598.284%<\/p>\n
11,355%<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12. A partir de 1979,
\nLas normas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado en lugar de hacerlo al menor costo o mercado, lo que era m\u00e1s bajo.<\/p>\n
previamente el requisito. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos,
\nlos resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. si un
\nSi una corporaci\u00f3n como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados habr\u00edan quedado rezagados respecto del S&P 500.<\/p>\n
en a\u00f1os en los que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Sobre el
\na\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan causado que el retraso agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLa ganancia en patrimonio neto de Berkshire durante 2015 fue de $15,4 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable
\npor acci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 6,4%. Durante los \u00faltimos 51 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual
\nasumi\u00f3 el control), el valor contable por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $155,501, una tasa compuesta anual del 19,2%.*
\nDurante la primera mitad de esos a\u00f1os, el patrimonio neto de Berkshire era aproximadamente igual a la cifra que realmente cuenta:
\nel valor intr\u00ednseco del negocio. La similitud de las dos cifras exist\u00eda entonces porque la mayor\u00eda de nuestros recursos se destinaban a valores
\nnegociables que se revaluaban peri\u00f3dicamente a sus precios de cotizaci\u00f3n (menos el impuesto en el que se incurrir\u00eda si se vendieran). En la
\njerga de Wall Street, nuestro balance estaba entonces en gran parte \u201cvalorado al mercado\u201d.<\/p>\n
Sin embargo, a principios de la d\u00e9cada de 1990, nuestro enfoque hab\u00eda cambiado hacia la propiedad absoluta de las empresas,
\nun cambio que disminuy\u00f3 la relevancia de las cifras del balance. Esa desconexi\u00f3n se produjo porque las reglas contables que se aplican a
\nlas empresas controladas son materialmente diferentes de las utilizadas para valorar los valores negociables. El valor en libros de los
\n\u201cperdedores\u201d que poseemos se amortiza, pero los \u201cganadores\u201d nunca se reval\u00faan al alza.
\nHemos tenido experiencia con ambos resultados: hice algunas compras tontas y la cantidad que pagu\u00e9 por la buena voluntad
\necon\u00f3mica de esas empresas fue cancelada posteriormente, una medida que redujo el valor contable de Berkshire. Tambi\u00e9n hemos tenido
\nalgunos ganadores, algunos de ellos muy importantes, pero no hemos sumado ni un centavo.
\nCon el tiempo, este tratamiento contable asim\u00e9trico (con el que estamos de acuerdo) necesariamente ampl\u00eda la brecha entre el
\nvalor intr\u00ednseco y el valor contable. Hoy en d\u00eda, las grandes (y crecientes) ganancias no registradas de nuestros \u201cganadores\u201d dejan claro que
\nel valor intr\u00ednseco de Berkshire supera con creces su valor contable. Es por eso que estaremos encantados de recomprar nuestras acciones
\nsi se venden por tan solo el 120% de su valor contable. En ese nivel, las compras aumentar\u00edan instant\u00e1nea y significativamente el valor
\nintr\u00ednseco por acci\u00f3n para los actuales accionistas de Berkshire.
\nEl aumento no registrado en el valor de nuestras empresas propias explica por qu\u00e9 la ganancia de valor de mercado agregado de
\nBerkshire (tablada en la p\u00e1gina opuesta) excede materialmente nuestra ganancia de valor contable. Los dos indicadores var\u00edan err\u00e1ticamente
\nen per\u00edodos cortos. El a\u00f1o pasado, por ejemplo, el rendimiento del valor contable fue superior. Sin embargo, con el tiempo, las ganancias del
\nvalor de mercado deber\u00edan continuar su tendencia hist\u00f3rica de superar las ganancias del valor contable.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras para las acciones B son 1\/1500 de
\nlas mostradas para A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o en Berkshire
\nCharlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo esperamos que el poder adquisitivo normalizado de Berkshire aumente cada
\na\u00f1o. ( Por supuesto, las ganancias reales de un a\u00f1o a otro a veces disminuir\u00e1n debido a la debilidad de la econom\u00eda estadounidense o, posiblemente,
\ndebido a megacat\u00e1strofes de seguros). En algunos a\u00f1os, las ganancias normalizadas ser\u00e1n peque\u00f1as; en otras ocasiones ser\u00e1n materiales. El a\u00f1o
\npasado fue bueno. Aqu\u00ed est\u00e1n los aspectos m\u00e1s destacados:
\n\u2039 El avance m\u00e1s importante en Berkshire durante 2015 no fue financiero, aunque gener\u00f3 mejores ganancias. Despu\u00e9s de un mal desempe\u00f1o en
\n2014, nuestro ferrocarril BNSF mejor\u00f3 dr\u00e1sticamente su servicio a los clientes el a\u00f1o pasado. Para lograr ese resultado, invertimos
\nalrededor de 5.800 millones de d\u00f3lares durante el a\u00f1o en gastos de capital, una suma que supera con creces el r\u00e9cord de cualquier
\nferrocarril estadounidense y casi tres veces nuestro cargo de depreciaci\u00f3n anual. Fue dinero bien gastado.<\/p>\n
BNSF mueve alrededor del 17% de la carga interurbana de Estados Unidos (medida en toneladas\u00admilla de ingresos), ya sea transportada
\npor ferrocarril, cami\u00f3n, aire, agua o tuber\u00eda. En ese sentido, somos un s\u00f3lido n\u00famero uno entre los siete grandes ferrocarriles
\nestadounidenses (dos de los cuales tienen sede en Canad\u00e1), transportando un 45% m\u00e1s de toneladas\u00admilla de carga que nuestro
\ncompetidor m\u00e1s cercano. En consecuencia, mantener un servicio de primera clase no s\u00f3lo es vital para el bienestar de nuestros
\ntransportistas sino tambi\u00e9n importante para el buen funcionamiento de la econom\u00eda estadounidense.
\nPara la mayor\u00eda de los ferrocarriles estadounidenses, 2015 fue un a\u00f1o decepcionante. Las toneladas\u00admilla agregadas cayeron y las
\nganancias tambi\u00e9n se debilitaron. BNSF, sin embargo, mantuvo el volumen y los ingresos antes de impuestos aumentaron a un r\u00e9cord de
\n$6.8 mil millones* (una ganancia de $606 millones con respecto a 2014). Matt Rose y Carl Ice, los gerentes de BNSF, tienen mi
\nagradecimiento y merecen el suyo.
\n\u2039 BNSF es el m\u00e1s grande de nuestros \u201cPowerhouse Five\u201d, un grupo que tambi\u00e9n incluye a Berkshire Hathaway Energy, Marmon, Lubrizol e IMC.
\nCombinadas, estas empresas (nuestras cinco actividades no relacionadas con seguros m\u00e1s rentables) ganaron 13.100 millones de d\u00f3lares
\nen 2015, un aumento de 650 millones de d\u00f3lares con respecto a 2014.
\nDe los cinco, s\u00f3lo Berkshire Hathaway Energy, que entonces ganaba 393 millones de d\u00f3lares, era de nuestra propiedad en 2003.
\nPosteriormente, compramos tres de los otros cuatro en efectivo. Sin embargo, al adquirir BNSF, pagamos alrededor del 70% del costo en
\nefectivo y, por el resto, emitimos acciones de Berkshire que aumentaron el n\u00famero en circulaci\u00f3n en un 6,1%. En otras palabras, la
\nganancia de 12.700 millones de d\u00f3lares en ganancias anuales entregada a Berkshire por las cinco compa\u00f1\u00edas durante el lapso de doce
\na\u00f1os ha estado acompa\u00f1ada s\u00f3lo por una diluci\u00f3n menor. Eso satisface nuestro objetivo de no simplemente aumentar las ganancias, sino
\ntambi\u00e9n asegurarnos de aumentar los resultados por acci\u00f3n .
\n\u2039 El a\u00f1o que viene, hablar\u00e9 de los \u201cPowerhouse Six\u201d. El reci\u00e9n llegado ser\u00e1 Precision Castparts Corp.
\n(\u201cPCC\u201d), una empresa que compramos hace un mes por m\u00e1s de 32 mil millones de d\u00f3lares en efectivo. PCC encaja perfectamente en el
\nmodelo de Berkshire y aumentar\u00e1 sustancialmente nuestro poder de ganancia normalizado por acci\u00f3n.
\nBajo la direcci\u00f3n del director ejecutivo Mark Donegan, PCC se ha convertido en el principal proveedor mundial de componentes
\naeroespaciales (la mayor\u00eda de ellos destinados a ser equipos originales, aunque los repuestos tambi\u00e9n son importantes para la empresa).
\nLos logros de Mark me recuerdan la magia que realiza peri\u00f3dicamente Jacob Harpaz en IMC, nuestro destacado fabricante israel\u00ed de
\nherramientas de corte. Los dos hombres transforman materias primas muy comunes en productos extraordinarios que utilizan los principales
\nfabricantes de todo el mundo. Cada uno es el da Vinci de su oficio.
\nLos productos de PCC, a menudo entregados bajo contratos de varios a\u00f1os, son componentes clave en la mayor\u00eda de los aviones grandes.
\nLos 30.466 empleados de la empresa, que trabajan en 162 plantas en 13 pa\u00edses, tambi\u00e9n atienden a otras industrias. Para desarrollar su
\nnegocio, Mark ha realizado muchas adquisiciones y har\u00e1 m\u00e1s. Esperamos que despliegue el capital de Berkshire.<\/p>\n
* A lo largo de esta carta, todas las ganancias se declaran antes de impuestos, a menos que se indique lo contrario.
\n4<\/p>\n
<\/p>\n
Un agradecimiento personal: la adquisici\u00f3n de PCC no habr\u00eda ocurrido sin el aporte y la asistencia de nuestro propio Todd Combs, quien me llam\u00f3
\nla atenci\u00f3n sobre la empresa hace unos a\u00f1os y continu\u00f3 inform\u00e1ndome tanto sobre el negocio como sobre Mark. Aunque Todd y Ted Weschler son
\nprincipalmente administradores de inversiones (cada uno maneja alrededor de $ 9 mil millones para nosotros), ambos agregan alegre y h\u00e1bilmente
\nvalor importante a Berkshire tambi\u00e9n de otras maneras. Contratar a estos dos fue uno de mis mejores movimientos.<\/p>\n
\u2039 Con la adquisici\u00f3n de PCC, Berkshire ser\u00e1 propietaria de 101\u22154 empresas que poblar\u00edan la lista Fortune 500 si fueran empresas independientes. (Nuestra
\nparticipaci\u00f3n del 27% en Kraft Heinz es 1\u22154). Eso deja a poco menos del 98% de los gigantes empresariales de Estados Unidos que a\u00fan no nos han
\nllamado. Los operadores est\u00e1n a la espera.
\n\u2039 Nuestras muchas docenas de negocios m\u00e1s peque\u00f1os no relacionados con los seguros ganaron $5.7 mil millones el a\u00f1o pasado, frente a $5.1 mil
\nmillones en 2014. Dentro de este grupo, tenemos una compa\u00f1\u00eda que el a\u00f1o pasado gan\u00f3 m\u00e1s de $700 millones, dos que ganaron entre $400
\nmillones y $700 millones, siete que ganaron entre $250 millones y $400 millones, seis que ganaron entre $100 millones y $250 millones, y once que
\nganaron entre $50 millones y $100 millones. Los amamos a todos: este conjunto de empresas se expandir\u00e1 tanto en n\u00famero como en ganancias a
\nmedida que pasen los a\u00f1os.<\/p>\n
\u2039 Cuando escuche hablar sobre la infraestructura en ruinas de Estados Unidos, tenga la seguridad de que no est\u00e1n hablando de Berkshire. El a\u00f1o pasado
\ninvertimos 16 mil millones de d\u00f3lares en propiedades, planta y equipo, de los cuales el 86% se despleg\u00f3 en Estados Unidos.<\/p>\n
Les habl\u00e9 anteriormente sobre los gastos de capital r\u00e9cord de BNSF en 2015. Al final de cada a\u00f1o, las instalaciones f\u00edsicas de nuestro ferrocarril
\nmejorar\u00e1n con respecto a las existentes doce meses antes.
\nBerkshire Hathaway Energy (\u201cBHE\u201d) es una historia similar. Esa empresa ha invertido 16.000 millones de d\u00f3lares en energ\u00edas renovables y ahora
\nposee el 7% de la generaci\u00f3n e\u00f3lica del pa\u00eds y el 6% de su generaci\u00f3n solar. De hecho, los 4.423 megavatios de generaci\u00f3n e\u00f3lica que poseen y
\noperan nuestras empresas de servicios p\u00fablicos reguladas son seis veces la generaci\u00f3n de la empresa que ocupa el segundo lugar.<\/p>\n
No hemos terminado. El a\u00f1o pasado, BHE asumi\u00f3 importantes compromisos para el futuro desarrollo de las energ\u00edas renovables en apoyo de la
\nConferencia de Par\u00eds sobre el Cambio Clim\u00e1tico. Cumplir esas promesas tendr\u00e1 mucho sentido, tanto para el medio ambiente como para la
\neconom\u00eda de Berkshire.
\n\u2039 La enorme y creciente operaci\u00f3n de seguros de Berkshire volvi\u00f3 a operar con ganancias t\u00e9cnicas en 2015 (es decir, 13 a\u00f1os consecutivos) y aument\u00f3
\nsu flotaci\u00f3n. Durante esos a\u00f1os, nuestro capital flotante (dinero que no nos pertenece pero que podemos invertir en beneficio de Berkshire) creci\u00f3
\nde 41 mil millones de d\u00f3lares a 88 mil millones de d\u00f3lares. Aunque ni esa ganancia ni el tama\u00f1o de nuestra flotaci\u00f3n se reflejan en las ganancias de
\nBerkshire, la flotaci\u00f3n genera importantes ingresos por inversiones debido a los activos que nos permite mantener.<\/p>\n
Mientras tanto, nuestras ganancias t\u00e9cnicas ascendieron a 26 mil millones de d\u00f3lares durante el per\u00edodo de 13 a\u00f1os, incluidos 1,8 mil millones de
\nd\u00f3lares obtenidos en 2015. Sin lugar a dudas, la mayor riqueza no registrada de Berkshire reside en su negocio de seguros.
\nHemos pasado 48 a\u00f1os construyendo esta operaci\u00f3n multifac\u00e9tica y no se puede replicar.
\n\u2039 Mientras Charlie y yo buscamos nuevos negocios para comprar, nuestras numerosas subsidiarias realizan peri\u00f3dicamente adquisiciones complementarias.
\nEl a\u00f1o pasado contratamos 29 accesorios, cuyo costo total estaba previsto en 634 millones de d\u00f3lares. El costo de estas compras oscil\u00f3 entre
\n300.000 y 143 millones de d\u00f3lares.
\nCharlie y yo recomendamos los complementos, si tienen un precio razonable. (La mayor\u00eda de las ofertas que nos ofrecen definitivamente no lo son).
\nEstas compras despliegan capital en operaciones que se ajustan a nuestros negocios existentes y que ser\u00e1n gestionadas por nuestro cuerpo de
\ngestores expertos. Eso significa que no habr\u00e1 trabajo adicional para nosotros, pero s\u00ed m\u00e1s ingresos para Berkshire, una combinaci\u00f3n que nos
\nparece muy atractiva. Haremos muchas docenas de acuerdos complementarios en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
\u2039 Nuestra asociaci\u00f3n de Heinz con Jorge Paulo Lemann, Alex Behring y Bernardo Hees duplic\u00f3 su tama\u00f1o el a\u00f1o pasado al fusionarse con
\nKraft. Antes de esta transacci\u00f3n, pose\u00edamos alrededor del 53% de Heinz a un costo de 4,250 millones de d\u00f3lares. Ahora poseemos
\n325,4 millones de acciones de Kraft Heinz (alrededor del 27%), que nos costaron 9.800 millones de d\u00f3lares. La nueva compa\u00f1\u00eda tiene
\nventas anuales de 27 mil millones de d\u00f3lares y puede suministrarle ketchup Heinz o mostaza para acompa\u00f1ar sus hot dogs Oscar
\nMayer que provienen del lado de Kraft. Agrega una Coca\u00adCola y disfrutar\u00e1s de mi comida favorita. (Tendremos el Oscar Mayer
\nWienermobile en la reuni\u00f3n anual; traiga a sus hijos).
\nAunque no vendimos acciones de Kraft Heinz, los \u201cGAAP\u201d (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados) nos obligaron a
\nregistrar una amortizaci\u00f3n de nuestra inversi\u00f3n de 6.800 millones de d\u00f3lares al finalizar la fusi\u00f3n. Eso nos deja con nuestra
\nparticipaci\u00f3n en Kraft Heinz en nuestro balance a un valor muchos miles de millones por encima de nuestro costo y muchos miles de
\nmillones por debajo de su valor de mercado, un resultado que s\u00f3lo un contador podr\u00eda amar.
\nBerkshire tambi\u00e9n posee acciones preferentes de Kraft Heinz que nos pagan 720 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o y que figuran en 7.700
\nmillones de d\u00f3lares en nuestro balance. Es casi seguro que esa participaci\u00f3n ser\u00e1 rescatada por 8.320 millones de d\u00f3lares en junio
\n(la fecha m\u00e1s temprana permitida seg\u00fan los t\u00e9rminos del acuerdo preferente). Ser\u00e1n buenas noticias para Kraft Heinz y malas noticias
\npara Berkshire.
\nJorge Paulo y sus asociados no podr\u00edan ser mejores socios. Compartimos con ellos la pasi\u00f3n por comprar, construir y mantener
\ngrandes negocios que satisfagan necesidades y deseos b\u00e1sicos. Sin embargo, seguimos caminos diferentes para alcanzar este
\nobjetivo.
\nSu m\u00e9todo, en el que han tenido un \u00e9xito extraordinario, es comprar empresas que ofrezcan la oportunidad de eliminar muchos costos
\ninnecesarios y luego \u2013muy r\u00e1pidamente\u2013 tomar las medidas que permitan realizar el trabajo. Sus acciones aumentan significativamente
\nla productividad, el factor m\u00e1s importante en el crecimiento econ\u00f3mico de Estados Unidos durante los \u00faltimos 240 a\u00f1os. Sin una
\nmayor producci\u00f3n de bienes y servicios deseados por hora de trabajo (esa es la medida del aumento de la productividad), una
\neconom\u00eda inevitablemente se estanca. En gran parte de las empresas estadounidenses, es posible obtener ganancias verdaderamente
\nimportantes en productividad, un hecho que ofrece oportunidades a Jorge Paulo y sus asociados.<\/p>\n
En Berkshire, nosotros tambi\u00e9n anhelamos la eficiencia y detestamos la burocracia. Sin embargo, para lograr nuestros objetivos,
\nseguimos un enfoque que enfatiza evitar la inflaci\u00f3n, comprando negocios como PCC que durante mucho tiempo han sido dirigidos
\npor gerentes eficientes y conscientes de los costos. Despu\u00e9s de la compra, nuestra funci\u00f3n es simplemente crear un entorno en el
\nque estos directores ejecutivos (y sus eventuales sucesores, que normalmente tienen ideas afines) puedan maximizar tanto su
\neficacia gerencial como el placer que obtienen de su trabajo. (Con este estilo de no intervenci\u00f3n, estoy haciendo caso a un conocido
\nmungerismo: \u201cSi quieres garantizarte una vida de miseria, aseg\u00farate de casarte con alguien con la intenci\u00f3n de cambiar su
\ncomportamiento\u201d).
\nContinuaremos operando con una descentralizaci\u00f3n extrema (de hecho, casi inaudita) en Berkshire. Pero tambi\u00e9n buscaremos
\noportunidades para asociarnos con Jorge Paulo, ya sea como socio financiero, como fue el caso cuando su grupo compr\u00f3 Tim
\nHorton’s, o como socio combinado de capital y financiamiento, como en Heinz.
\nOcasionalmente tambi\u00e9n podemos asociarnos con otros, como lo hemos hecho con \u00e9xito en Berkadia.
\nBerkshire, sin embargo, se unir\u00e1 s\u00f3lo con socios que realicen adquisiciones amistosas. Sin duda, ciertas ofertas hostiles est\u00e1n
\njustificadas: algunos directores ejecutivos olvidan que son los accionistas para quienes deber\u00edan trabajar, mientras que otros gerentes
\nson lamentablemente ineptos. En cualquier caso, los directores pueden no ver el problema o simplemente ser reacios a realizar el
\ncambio requerido. Ah\u00ed es cuando se necesitan caras nuevas. Nosotros, sin embargo, dejaremos estas \u201coportunidades\u201d para otros. En
\nBerkshire, s\u00f3lo vamos a donde somos bienvenidos.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
\u2039 Berkshire aument\u00f3 su participaci\u00f3n accionaria el a\u00f1o pasado en cada una de sus \u201cCuatro Grandes\u201d inversiones: American Express,
\nCoca\u00adCola, IBM y Wells Fargo. Compramos acciones adicionales de IBM (aumentando nuestra propiedad a 8,4% frente a 7,8% a
\nfinales de 2014) y Wells Fargo (pasando a 9,8% desde 9,4%). En las otras dos empresas, Coca\u00adCola y American Express, las
\nrecompras de acciones aumentaron nuestro porcentaje de propiedad. Nuestro capital en Coca\u00adCola creci\u00f3 del 9,2% al 9,3% y
\nnuestra participaci\u00f3n en American Express aument\u00f3 del 14,8% al 15,6%. En caso de que piense que estos cambios aparentemente
\npeque\u00f1os no son importantes, considere esta matem\u00e1tica: para las cuatro compa\u00f1\u00edas en conjunto, cada aumento de un punto
\nporcentual en nuestra propiedad aumenta la porci\u00f3n de Berkshire de sus ganancias anuales en aproximadamente $500 millones.<\/p>\n
Estas cuatro participadas poseen excelentes negocios y est\u00e1n dirigidas por gerentes talentosos y orientados a los accionistas. Sus
\nrendimientos sobre el capital tangible var\u00edan desde excelentes hasta asombrosos. En Berkshire, preferimos ser propietarios de
\nuna parte sustancial pero no controladora de una empresa maravillosa que poseer el 100% de un negocio mediocre. Es mejor
\ntener un inter\u00e9s parcial en Hope Diamond que poseer todo un diamante de imitaci\u00f3n.
\nSi se utilizan como indicador las tenencias de Berkshire a final de a\u00f1o, nuestra porci\u00f3n de las ganancias de los \u201cCuatro Grandes\u201d en
\n2015 ascendi\u00f3 a 4.700 millones de d\u00f3lares. Sin embargo, en las ganancias que les informamos s\u00f3lo incluimos los dividendos que nos
\npagan: alrededor de 1.800 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado. Pero no nos equivoquemos: los casi 3.000 millones de d\u00f3lares de las
\nganancias de estas empresas que no informamos son tan valiosos para nosotros como la parte que registra Berkshire.<\/p>\n
Las ganancias que retienen nuestras participadas se utilizan a menudo para recomprar sus propias acciones, una medida que
\naumenta la participaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias futuras sin que tengamos que desembolsar ni un centavo. Los beneficios
\nno distribuidos de estas empresas tambi\u00e9n financian oportunidades de negocio que normalmente resultan ventajosas. Todo esto
\nnos lleva a esperar que las ganancias por acci\u00f3n de estas cuatro participadas, en conjunto, crezcan sustancialmente con el tiempo.
\nSi las ganancias realmente se materializan, los dividendos para Berkshire aumentar\u00e1n y tambi\u00e9n nuestras ganancias de capital no
\nrealizadas.
\nNuestra flexibilidad en la asignaci\u00f3n de capital \u2013nuestra disposici\u00f3n a invertir grandes sumas de forma pasiva en negocios no
\ncontrolados\u2013 nos da una ventaja significativa sobre las empresas que se limitan a las adquisiciones que realizar\u00e1n. Woody Allen
\nexplic\u00f3 una vez que la ventaja de ser bisexual es que duplica las posibilidades de encontrar una cita el s\u00e1bado por la noche. De la
\nmisma manera \u2013 bueno, no exactamente de la misma manera \u2013 nuestro apetito por negocios operativos o inversiones pasivas
\nduplica nuestras posibilidades de encontrar usos sensatos para el interminable flujo de efectivo de Berkshire. M\u00e1s all\u00e1 de eso,
\ntener una enorme cartera de valores negociables nos brinda una reserva de fondos que podemos aprovechar cuando se nos
\nofrece una adquisici\u00f3n del tama\u00f1o de un elefante.
\n***********
\nEs a\u00f1o electoral y los candidatos no pueden dejar de hablar de los problemas de nuestro pa\u00eds (que, por supuesto, s\u00f3lo ellos
\npueden resolver). Como resultado de este tono negativo, muchos estadounidenses creen ahora que sus hijos no vivir\u00e1n tan bien como ellos.<\/p>\n
Esa visi\u00f3n es completamente err\u00f3nea: los beb\u00e9s que nacen hoy en Estados Unidos son la cosecha m\u00e1s afortunada de la historia.<\/p>\n
El PIB per c\u00e1pita estadounidense es ahora de unos 56.000 d\u00f3lares. Como mencion\u00e9 el a\u00f1o pasado, eso \u2013 en t\u00e9rminos reales \u2013 es
\nasombrosamente seis veces la cantidad en 1930, el a\u00f1o en que nac\u00ed, un salto mucho m\u00e1s all\u00e1 de los sue\u00f1os m\u00e1s locos de mis padres o sus
\ncontempor\u00e1neos. Los ciudadanos estadounidenses no son intr\u00ednsecamente m\u00e1s inteligentes hoy, ni trabajan m\u00e1s duro que los estadounidenses
\nen 1930. M\u00e1s bien, trabajan mucho m\u00e1s eficientemente y, por lo tanto, producen mucho m\u00e1s. Esta tendencia todopoderosa seguramente
\ncontinuar\u00e1: la magia econ\u00f3mica de Estados Unidos sigue viva y coleando.
\nAlgunos comentaristas lamentan nuestro actual crecimiento del 2% anual en el PIB real \u2013y s\u00ed, a todos nos gustar\u00eda ver una tasa
\nm\u00e1s alta. Pero hagamos algunos c\u00e1lculos simples utilizando la tan lamentada cifra del 2%. Esa tasa, como veremos, genera ganancias
\nasombrosas.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
La poblaci\u00f3n de Estados Unidos est\u00e1 creciendo aproximadamente un 0,8% al a\u00f1o (0,5% por nacimientos menos muertes y 0,3% por
\nmigraci\u00f3n neta). As\u00ed, el 2% del crecimiento global produce alrededor del 1,2% del crecimiento per c\u00e1pita . Puede que eso no suene impresionante.
\nPero en una sola generaci\u00f3n de, digamos, 25 a\u00f1os, esa tasa de crecimiento conduce a una ganancia del 34,4% del PIB real per c\u00e1pita.
\n(Los efectos de la capitalizaci\u00f3n producen el exceso sobre el porcentaje que resultar\u00eda simplemente multiplicando 25 x 1,2%).
\nA su vez, ese aumento del 34,4% producir\u00e1 un asombroso aumento de 19.000 d\u00f3lares en el PIB real per c\u00e1pita para la pr\u00f3xima generaci\u00f3n.
\nSi eso se distribuyera equitativamente, la ganancia ser\u00eda de 76.000 d\u00f3lares anuales para una familia de cuatro. Los pol\u00edticos de hoy no necesitan
\nderramar l\u00e1grimas por los ni\u00f1os del ma\u00f1ana.
\nDe hecho, a la mayor\u00eda de los ni\u00f1os de hoy les va bien. Todas las familias de mi vecindario de clase media alta disfrutan regularmente
\nde un nivel de vida mejor que el que lograba John D. Rockefeller Sr. en el momento de mi nacimiento. Su incomparable fortuna no podr\u00eda comprar
\nlo que ahora damos por sentado, ya sea en el campo (por nombrar s\u00f3lo algunos) el transporte, el entretenimiento, las comunicaciones o los
\nservicios m\u00e9dicos. Rockefeller ciertamente ten\u00eda poder y fama; Sin embargo, no pod\u00eda vivir tan bien como ahora viven mis vecinos.<\/p>\n
Aunque el pastel que compartir\u00e1 la pr\u00f3xima generaci\u00f3n ser\u00e1 mucho mayor que el de hoy, la forma de dividirlo seguir\u00e1 siendo
\nferozmente pol\u00e9mica. Al igual que ahora, habr\u00e1 luchas por el aumento de la producci\u00f3n de bienes y servicios entre las personas en sus a\u00f1os
\nproductivos y los jubilados, entre los sanos y los enfermos, entre los herederos y los Horatio Algers, entre los inversores y los trabajadores y, en
\nparticular, entre aquellos con talentos altamente valorados por el mercado y los estadounidenses trabajadores igualmente decentes que carecen
\nde las habilidades que el mercado valora. Enfrentamientos de ese tipo siempre han estado con nosotros y continuar\u00e1n por siempre. El Congreso
\nser\u00e1 el campo de batalla; El dinero y los votos ser\u00e1n las armas. El lobby seguir\u00e1 siendo una industria en crecimiento.<\/p>\n
La buena noticia, sin embargo, es que incluso los miembros de los bandos \u201cperdedores\u201d casi seguramente disfrutar\u00e1n \u2013como
\ndeber\u00edan\u2013 de muchos m\u00e1s bienes y servicios en el futuro que en el pasado. La calidad de su mayor recompensa tambi\u00e9n mejorar\u00e1 dram\u00e1ticamente.
\nNada rivaliza con el sistema de mercado en producir lo que la gente quiere \u2013ni mucho menos en entregar lo que la gente a\u00fan no sabe que quiere.
\nMis padres, cuando eran j\u00f3venes, no pod\u00edan imaginar un televisor, ni yo, cuando ten\u00eda 50 a\u00f1os, pens\u00e9 que necesitaba una computadora personal.
\nAmbos productos, una vez que la gente vio lo que pod\u00edan hacer, r\u00e1pidamente revolucionaron sus vidas. Ahora paso diez horas a la semana
\njugando bridge online. Y mientras escribo esta carta, la \u201cb\u00fasqueda\u201d tiene un valor incalculable para m\u00ed. (Sin embargo, no estoy listo para Tinder).<\/p>\n
Durante 240 a\u00f1os ha sido un terrible error apostar contra Estados Unidos y ahora no es el momento de empezar. La gallina de los
\nhuevos de oro del comercio y la innovaci\u00f3n de Estados Unidos seguir\u00e1 poniendo huevos cada vez m\u00e1s grandes. Las promesas de seguridad
\nsocial de Estados Unidos se cumplir\u00e1n y tal vez se har\u00e1n m\u00e1s generosas. Y s\u00ed, los ni\u00f1os estadounidenses vivir\u00e1n mucho mejor que sus padres.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Teniendo en cuenta este viento de cola favorable, es casi seguro que Berkshire (y, sin duda, muchas otras empresas) prosperar\u00e1. Los
\ngerentes que sucedan a Charlie y a m\u00ed desarrollar\u00e1n el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire siguiendo nuestro sencillo plan de: (1) mejorar
\nconstantemente el poder adquisitivo b\u00e1sico de nuestras numerosas subsidiarias; (2) aumentar a\u00fan m\u00e1s sus ganancias mediante adquisiciones
\ncomplementarias; (3) beneficiarse del crecimiento de nuestras participadas; (4) recomprar acciones de Berkshire cuando est\u00e9n disponibles con
\nun descuento significativo respecto del valor intr\u00ednseco; y (5) realizar una gran adquisici\u00f3n ocasional. La gerencia tambi\u00e9n intentar\u00e1 maximizar
\nlos resultados para usted emitiendo rara vez, o nunca, acciones de Berkshire.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Valor empresarial intr\u00ednseco<\/p>\n
Por mucho que Charlie y yo hablemos sobre el valor empresarial intr\u00ednseco, no podemos decirle con precisi\u00f3n cu\u00e1l es esa
\ncifra para las acciones de Berkshire (ni, de hecho, para ninguna otra acci\u00f3n). Sin embargo, es posible hacer una estimaci\u00f3n sensata.
\nEn nuestro informe anual de 2010 expusimos los tres elementos (uno de ellos cualitativo) que creemos que son las claves para una
\nestimaci\u00f3n del valor intr\u00ednseco de Berkshire. Esa discusi\u00f3n se reproduce \u00edntegramente en las p\u00e1ginas 113\u00ad114.
\nAqu\u00ed hay una actualizaci\u00f3n de los dos factores cuantitativos: En 2015, nuestro efectivo e inversiones por acci\u00f3n aumentaron un
\n8,3% a $159,794 (con nuestras acciones de Kraft Heinz expresadas a valor de mercado), y las ganancias de nuestros numerosos
\nnegocios, incluidos los ingresos por suscripci\u00f3n de seguros, aumentaron un 2,1. % a 12.304 d\u00f3lares por acci\u00f3n. Excluimos en el segundo
\nfactor los dividendos y los intereses de las inversiones que tenemos porque incluirlos producir\u00eda una doble contabilizaci\u00f3n del valor. Para
\nllegar a nuestra cifra de ganancias, deducimos todos los gastos generales corporativos, intereses, depreciaci\u00f3n, amortizaci\u00f3n e intereses
\nminoritarios. Sin embargo, los impuestos sobre la renta no se deducen. Es decir, las ganancias son antes de impuestos.<\/p>\n
Utilic\u00e9 la cursiva en el p\u00e1rrafo anterior porque por primera vez incluimos los ingresos por suscripci\u00f3n de seguros en las
\nganancias comerciales. No hicimos eso cuando introdujimos inicialmente los dos pilares cuantitativos de valoraci\u00f3n de Berkshire
\nporque nuestros resultados de seguros se vieron fuertemente influenciados por las coberturas de cat\u00e1strofes. Si el viento no soplaba
\ny la tierra no temblaba, obten\u00edamos grandes ganancias. Pero una megacat\u00e1strofe producir\u00eda n\u00fameros rojos. Entonces, para ser
\nconservadores al expresar nuestras ganancias comerciales, asumimos consistentemente que la suscripci\u00f3n alcanzar\u00eda el punto de
\nequilibrio con el tiempo e ignoramos cualquiera de sus ganancias o p\u00e9rdidas en nuestro c\u00e1lculo anual del segundo factor de valor.
\nHoy en d\u00eda, es probable que nuestros resultados de seguros sean m\u00e1s estables que hace una o dos d\u00e9cadas porque
\nhemos restado importancia a las coberturas contra cat\u00e1strofes y hemos ampliado enormemente nuestras l\u00edneas de negocio b\u00e1sicas.
\nEl a\u00f1o pasado, nuestros ingresos por suscripci\u00f3n contribuyeron con $1,118 por acci\u00f3n a los $12,304 por acci\u00f3n de ganancias a que
\nse hace referencia en el segundo p\u00e1rrafo de esta secci\u00f3n. Durante la \u00faltima d\u00e9cada, los ingresos t\u00e9cnicos anuales promediaron $
\n1,434 por acci\u00f3n y anticipamos ser rentables en la mayor\u00eda de los a\u00f1os. Debe reconocer, sin embargo, que la suscripci\u00f3n en un a\u00f1o
\ndeterminado bien podr\u00eda no ser rentable, tal vez sustancialmente.
\nDesde 1970, nuestras inversiones por acci\u00f3n han aumentado a una tasa compuesta anual del 18,9% y nuestras ganancias
\n(incluidos los resultados t\u00e9cnicos tanto en el a\u00f1o inicial como en el final) han crecido a un ritmo del 23,7%. No es coincidencia que el
\nprecio de las acciones de Berkshire durante los 45 a\u00f1os siguientes haya aumentado a un ritmo muy similar al de nuestras dos medidas
\nde valor. A Charlie y a m\u00ed nos gusta ver ganancias en ambos sectores, pero nuestro principal objetivo es generar ganancias operativas.
\n***********
\nAhora, examinemos los cuatro sectores principales de nuestras operaciones. Cada uno tiene caracter\u00edsticas de balance e
\ningresos muy diferentes de los dem\u00e1s. As\u00ed que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es como Charlie y yo los
\nvemos (aunque tenerlos todos bajo un mismo techo tiene ventajas econ\u00f3micas importantes y duraderas). Nuestra intenci\u00f3n es
\nbrindarle la informaci\u00f3n que desear\u00edamos tener si nuestras posiciones se invirtieran, siendo usted el gerente de informes y nosotros
\nlos accionistas ausentes. (No se emocione; este no es un cambio que estemos considerando).
\nSeguro<\/p>\n
Veamos primero los seguros. La rama de accidentes de propiedad (\u201cP\/C\u201d) de esa industria ha sido el motor que ha
\nimpulsado nuestra expansi\u00f3n desde 1967, cuando adquirimos National Indemnity y su empresa hermana, National Fire & Marine, por
\n$8,6 millones. Hoy en d\u00eda, National Indemnity es la compa\u00f1\u00eda de accidentes de propiedad m\u00e1s grande del mundo, medido por su
\npatrimonio neto. Adem\u00e1s, su valor intr\u00ednseco supera con creces el valor al que figura en nuestros libros.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Una de las razones por las que nos atrajo el negocio de da\u00f1os personales fueron sus caracter\u00edsticas financieras: las aseguradoras de da\u00f1os
\npersonales reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones m\u00e1s tarde. En casos extremos, como los que surgen de ciertos accidentes de
\ncompensaci\u00f3n laboral, los pagos pueden extenderse durante muchas d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar despu\u00e9s deja a las empresas de
\nseguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos \u201cflotante\u201d) que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto, las aseguradoras pueden
\ninvertir este capital flotante para su propio beneficio. Aunque las p\u00f3lizas y reclamos individuales van y vienen, la cantidad de capital flotante que posee una<\/p>\n
aseguradora generalmente permanece bastante estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotad
\nY c\u00f3mo hemos crecido, como muestra la siguiente tabla:
\nA\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones)<\/p>\n
1970<\/p>\n
$ 39 237<\/p>\n
1980<\/p>\n
1<\/p>\n
1990<\/p>\n
632 27<\/p>\n
2000<\/p>\n
871 65<\/p>\n
2010<\/p>\n
832 87<\/p>\n
2015<\/p>\n
722<\/p>\n
Ser\u00e1 dif\u00edcil lograr mayores ganancias en flotaci\u00f3n. En el lado positivo, es casi seguro que GEICO y varias de nuestras operaciones especializadas
\ncrecer\u00e1n a buen ritmo. Sin embargo, la divisi\u00f3n de reaseguros de National Indemnity es parte de una serie de contratos de liquidaci\u00f3n cuya flotaci\u00f3n va a la
\nbaja. Si con el tiempo experimentamos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n, ser\u00e1 muy gradual: en el exterior no m\u00e1s del 3% en cualquier a\u00f1o. La naturaleza de
\nnuestros contratos de seguro es tal que nunca podemos estar sujetos a demandas inmediatas o de corto plazo por sumas que sean importantes para nuestros
\nrecursos en efectivo. Esta estructura es un dise\u00f1o y es un componente clave de la fortaleza econ\u00f3mica de Berkshire. Nunca se ver\u00e1 comprometido.<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, registramos una ganancia t\u00e9cnica que se suma a los ingresos por
\ninversiones que produce nuestra flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor a\u00fan, nos pagan por conservarlo.<\/p>\n
Desafortunadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan vigorosa que a veces
\nhace que la industria de P\/C en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas. Esta p\u00e9rdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su
\nflotaci\u00f3n. La din\u00e1mica competitiva casi garantiza que la industria de seguros, a pesar de los ingresos flotantes de los que disfrutan todas sus empresas,
\ncontinuar\u00e1 con su triste historial de obtener rendimientos subnormales sobre el patrimonio neto tangible en comparaci\u00f3n con otras empresas estadounidenses.
\nEl prolongado per\u00edodo de bajas tasas de inter\u00e9s que el mundo enfrenta actualmente tambi\u00e9n garantiza virtualmente que las ganancias en flotaci\u00f3n disminuir\u00e1n
\nconstantemente durante muchos a\u00f1os, exacerbando as\u00ed los problemas de ganancias de las aseguradoras. Es una buena apuesta que los resultados de la
\nindustria en los pr\u00f3ximos diez a\u00f1os no alcanzar\u00e1n los registrados en la \u00faltima d\u00e9cada, particularmente para aquellas empresas que se especializan en
\nreaseguros.<\/p>\n
Como se se\u00f1al\u00f3 al principio de este informe, Berkshire ha operado con ganancias t\u00e9cnicas durante 13 a\u00f1os consecutivos, y nuestra ganancia
\nantes de impuestos para el per\u00edodo ascendi\u00f3 a $ 26,2 mil millones. Eso no es casualidad: la evaluaci\u00f3n disciplinada del riesgo es el enfoque diario de todos
\nnuestros gerentes de seguros, quienes saben que si bien la flotaci\u00f3n es valiosa, sus beneficios pueden verse ahogados por malos resultados de suscripci\u00f3n.
\nTodas las aseguradoras dan ese mensaje de labios para afuera. En Berkshire es una religi\u00f3n, al estilo del Antiguo Testamento.<\/p>\n
Entonces, \u00bfc\u00f3mo afecta nuestra flotaci\u00f3n al valor intr\u00ednseco? Cuando se calcula el valor contable de Berkshire, el importe total de nuestro capital
\nflotante se deduce como pasivo, como si tuvi\u00e9ramos que pagarlo ma\u00f1ana y no pudi\u00e9ramos reponerlo. Pero pensar que la flotaci\u00f3n es estrictamente un pasivo
\nes incorrecto. M\u00e1s bien deber\u00eda verse como un fondo rotatorio. Diariamente, pagamos reclamaciones antiguas y gastos relacionados (la enorme cifra de
\n24.500 millones de d\u00f3lares a m\u00e1s de seis millones de reclamantes en 2015) y eso reduce la flotaci\u00f3n. Con la misma seguridad, cada d\u00eda suscribimos nuevos
\nnegocios que pronto generar\u00e1n sus propios reclamos y se sumar\u00e1n a la flotaci\u00f3n.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Si nuestra flotaci\u00f3n rotatoria no tiene costos y es duradera, lo cual creo que ser\u00e1 as\u00ed, el verdadero valor de este pasivo
\nes dram\u00e1ticamente menor que el pasivo contable. Deber 1 d\u00f3lar que en realidad nunca saldr\u00e1 de las instalaciones \u2013porque es
\ncasi seguro que un nuevo negocio producir\u00e1 un sustituto\u2013 es muy diferente de deber 1 d\u00f3lar que saldr\u00e1 por la puerta ma\u00f1ana y
\nno ser\u00e1 reemplazado. Sin embargo, los dos tipos de pasivos se tratan como iguales seg\u00fan los GAAP.
\nUna compensaci\u00f3n parcial de este pasivo exagerado es un activo de \u201cbuena voluntad\u201d de 15.500 millones de d\u00f3lares en el que
\nincurrimos al comprar nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros y que aumenta el valor contable. En gran parte, este fondo de comercio representa el
\nprecio que pagamos por las capacidades de generaci\u00f3n de flotaci\u00f3n de nuestras operaciones de seguros. El coste del fondo de comercio, sin
\nembargo, no influye en su valor real. Por ejemplo, si una compa\u00f1\u00eda de seguros sufre p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas grandes y prolongadas, cualquier activo
\nde fondo de comercio registrado en los libros debe considerarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.<\/p>\n
Afortunadamente, eso no describe a Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor econ\u00f3mico de nuestro fondo de
\ncomercio de seguros (lo que felizmente pagar\u00edamos por un capital flotante de calidad similar si adquiri\u00e9ramos una operaci\u00f3n de seguros
\nque lo poseyera) es muy superior a su valor hist\u00f3rico en libros. De hecho, casi la totalidad de los 15.500 millones de d\u00f3lares que llevamos
\ncomo fondo de comercio en nuestro negocio de seguros ya estaban en nuestros libros en 2000. Sin embargo, posteriormente triplicamos
\nnuestra flotaci\u00f3n. Su valor actual es una de las razones (una raz\u00f3n enorme) por la que creemos que el valor empresarial intr\u00ednseco de
\nBerkshire supera sustancialmente su valor contable.<\/p>\n
***********
\nLa atractiva econom\u00eda de seguros de Berkshire existe s\u00f3lo porque tenemos excelentes administradores dirigiendo
\noperaciones disciplinadas que poseen modelos de negocios dif\u00edciles de replicar. D\u00e9jame contarte sobre las unidades principales.<\/p>\n
El primero por tama\u00f1o de flotaci\u00f3n es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, gestionado por Ajit Jain. Ajit asegura
\nriesgos que nadie m\u00e1s tiene el deseo o el capital para asumir. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, lo m\u00e1s
\nimportante, inteligencia de una manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos
\nque sean inapropiados en relaci\u00f3n con nuestros recursos.
\nDe hecho, Berkshire es mucho m\u00e1s conservadora a la hora de evitar riesgos que la mayor\u00eda de las grandes aseguradoras. Por
\nejemplo, si la industria de seguros sufriera una p\u00e9rdida de 250.000 millones de d\u00f3lares a causa de alguna megacat\u00e1strofe (una p\u00e9rdida que
\ntriplica cualquier cosa que haya experimentado alguna vez), Berkshire en su conjunto probablemente registrar\u00eda una ganancia significativa
\npara el a\u00f1o debido a sus m\u00faltiples flujos de ganancias. Tambi\u00e9n seguir\u00edamos inundados de efectivo y buscar\u00edamos grandes oportunidades
\npara suscribir negocios en un mercado de seguros que bien podr\u00eda estar en desorden. Mientras tanto, otras aseguradoras y reaseguradoras
\nimportantes estar\u00edan nadando en n\u00fameros rojos, si no se enfrentaran a la insolvencia.<\/p>\n
Cuando Ajit entr\u00f3 en la oficina de Berkshire un s\u00e1bado de 1986, no ten\u00eda ni un d\u00eda de experiencia en el negocio de los
\nseguros. Sin embargo, Mike Goldberg, entonces nuestro director de seguros, le entreg\u00f3 las llaves de nuestro negocio de
\nreaseguros. Con ese movimiento, Mike alcanz\u00f3 la santidad: desde entonces, Ajit ha creado decenas de miles de millones de
\nvalor para los accionistas de Berkshire.
\n***********
\nTenemos otra potencia de reaseguros en General Re, administrada por Tad Montross.
\nEn esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las
\nexposiciones que podr\u00edan causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que
\ncualquier exposici\u00f3n realmente cause una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que, en promedio,
\ngenerar\u00e1 ganancias una vez cubiertos tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar dispuesto a
\nretirarse si no se puede obtener la prima adecuada.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Muchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la espalda a negocios
\nque sus competidores est\u00e1n escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: \u00abEl otro lo est\u00e1 haciendo, as\u00ed que nosotros tambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb,
\npresagia problemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros.<\/p>\n
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. La enorme flotaci\u00f3n de General Re
\nha sido considerablemente mejor que la gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, contin\u00fae as\u00ed.
\nEstamos particularmente entusiasmados con el negocio internacional de reaseguro de vida de General Re, que ha crecido de
\nmanera constante y rentable desde que adquirimos la empresa en 1998.
\nSe puede recordar que poco despu\u00e9s de comprar General Re, se vio acosada por problemas que hicieron que los
\ncomentaristas (y yo tambi\u00e9n, brevemente) crey\u00e9ramos que hab\u00eda cometido un gran error. Ese d\u00eda ya pas\u00f3. General Re es ahora
\nuna joya.
\n***********
\nFinalmente, est\u00e1 GEICO, la aseguradora en la que me inici\u00e9 hace 65 a\u00f1os. GEICO est\u00e1 dirigida por Tony Nicely, quien
\nse uni\u00f3 a la empresa a los 18 a\u00f1os y complet\u00f3 54 a\u00f1os de servicio en 2015. Tony se convirti\u00f3 en director ejecutivo en 1993 y
\ndesde entonces la empresa ha estado volando. No hay mejor entrenador que Tony. En los 40 a\u00f1os que lo conozco, cada una de
\nsus acciones ha tenido un gran sentido.
\nCuando conoc\u00ed GEICO por primera vez en enero de 1951, qued\u00e9 impresionado por la enorme ventaja de costos que
\ndisfrutaba la empresa en comparaci\u00f3n con los gastos asumidos por los gigantes de la industria. Para m\u00ed estaba claro que GEICO
\ntendr\u00eda \u00e9xito porque merec\u00eda tenerlo.
\nA nadie le gusta comprar un seguro de autom\u00f3vil. Sin embargo, a casi todo el mundo le gusta conducir. En consecuencia, el seguro
\nnecesario supone un gasto importante para la mayor\u00eda de las familias. Los ahorros son importantes para ellos, y s\u00f3lo una operaci\u00f3n de bajo
\ncosto puede lograrlos. De hecho, al menos el 40% de las personas que leen esta carta pueden ahorrar dinero asegur\u00e1ndose con GEICO. As\u00ed
\nque deja de leer… \u00a1ahora mismo! \u2013 y vaya a geico.com o llame al 800\u00ad368\u00ad2734.<\/p>\n
La ventaja de costes de GEICO es el factor que ha permitido a la empresa engullir cuota de mercado a\u00f1o tras a\u00f1o.
\n(Terminamos 2015 con el 11,4% del mercado, en comparaci\u00f3n con el 2,5% en 1995, cuando Berkshire adquiri\u00f3 el control de
\nGEICO). Los bajos costos de la compa\u00f1\u00eda crean un foso \u2013duradero\u2013 que los competidores no pueden cruzar.
\nMientras tanto, nuestro gecko nunca se cansa de decirles a los estadounidenses c\u00f3mo GEICO puede ahorrarles dinero
\nimportante. Me encanta escuchar al peque\u00f1o transmitir su mensaje: \u00ab15 minutos podr\u00edan ahorrarle un 15 % o m\u00e1s en el seguro del
\nautom\u00f3vil\u00bb. (Por supuesto, siempre hay alg\u00fan gru\u00f1\u00f3n entre la multitud. Uno de mis amigos dice que se alegra de que s\u00f3lo unos pocos
\nanimales puedan hablar, ya que los que s\u00ed hablan parecen incapaces de discutir ning\u00fan tema excepto el de seguros).<\/p>\n
***********
\nAdem\u00e1s de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un grupo de empresas m\u00e1s peque\u00f1as que
\nsuscriben principalmente coberturas comerciales. En conjunto, estas empresas son una operaci\u00f3n grande, creciente y valiosa que
\nconstantemente genera ganancias de suscripci\u00f3n, generalmente mucho mejores que las reportadas por sus competidores. De hecho, en los
\n\u00faltimos 13 a\u00f1os, este grupo ha ganado 4.000 millones de d\u00f3lares por suscripci\u00f3n (alrededor del 13% de su volumen de primas), al tiempo
\nque ha aumentado su flotaci\u00f3n de 943 millones de d\u00f3lares a 9.900 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Hace menos de tres a\u00f1os, formamos Berkshire Hathaway Specialty Insurance (\u201cBHSI\u201d), que incluimos en este grupo.
\nNuestra primera decisi\u00f3n fue poner a Peter Eastwood a cargo. Esa medida fue un \u00e9xito: BHSI ya ha desarrollado mil millones de
\nd\u00f3lares de volumen de primas anuales y, bajo la direcci\u00f3n de Peter, est\u00e1 destinada a convertirse en una de las aseguradoras de
\nda\u00f1os personales l\u00edderes en el mundo.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Aqu\u00ed hay un resumen de las ganancias t\u00e9cnicas y la flotaci\u00f3n por divisi\u00f3n:
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Beneficio t\u00e9cnico (en<\/p>\n
BH Reaseguros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
millones)
\n2014 2015<\/p>\n
2015<\/p>\n
Operaciones de Seguros<\/p>\n
421<\/p>\n
2014<\/p>\n
606<\/p>\n
$44,108<\/p>\n
$ 42.454<\/p>\n
Re General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
132<\/p>\n
277<\/p>\n
18,560<\/p>\n
19.280<\/p>\n
GEICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
460<\/p>\n
1.159<\/p>\n
15,148<\/p>\n
13.569<\/p>\n
Otra Primaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
824<\/p>\n
626<\/p>\n
9,906<\/p>\n
8.618<\/p>\n
ps<\/p>\n
$1.837<\/p>\n
ps<\/p>\n
$2,668<\/p>\n
$87,722<\/p>\n
$ 83.921<\/p>\n
Los grandes directivos de Berkshire, su excelente solidez financiera y una variedad de modelos de negocio protegidos por una amplia
\nLos fosos constituyen algo \u00fanico en el mundo de los seguros. Este conjunto de fortalezas es un gran activo para
\nAccionistas de Berkshire que s\u00f3lo se volver\u00e1n m\u00e1s valiosos con el tiempo.
\nEmpresas reguladas con uso intensivo de capital
\nTenemos dos operaciones principales, BNSF y BHE, que comparten caracter\u00edsticas importantes que las distinguen.
\nde nuestros otros negocios. En consecuencia, les asignamos su propia secci\u00f3n en esta carta y dividimos su combinaci\u00f3n
\nestad\u00edsticas financieras en nuestro balance general y estado de resultados GAAP. Juntos, el a\u00f1o pasado representaron el 37% de
\nGanancias operativas despu\u00e9s de impuestos de Berkshire.<\/p>\n
Una caracter\u00edstica clave de ambas empresas es su enorme inversi\u00f3n en activos regulados de muy larga duraci\u00f3n, con
\nestos est\u00e1n parcialmente financiados por grandes cantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. Nuestro cr\u00e9dito es de hecho
\nNo es necesario porque cada empresa tiene un poder adquisitivo que incluso en condiciones econ\u00f3micas terribles superar\u00eda con creces.
\nsus requisitos de inter\u00e9s. El a\u00f1o pasado, por ejemplo, en un a\u00f1o decepcionante para los ferrocarriles, la cobertura de intereses de BNSF fue
\nm\u00e1s de 8:1. (Nuestra definici\u00f3n de cobertura es la relaci\u00f3n entre ganancias antes de intereses e impuestos e intereses, no EBITDA\/
\ninter\u00e9s, una medida com\u00fanmente utilizada que consideramos seriamente defectuosa).
\nMientras tanto, en BHE, dos factores garantizan la capacidad de la empresa para pagar su deuda en todas las circunstancias.
\nEl primero es com\u00fan a todas las empresas de servicios p\u00fablicos: ganancias resistentes a la recesi\u00f3n, que resultan de que estas empresas ofrecen una
\nservicio esencial con car\u00e1cter exclusivo. Pocas otras utilidades disfrutan del segundo: un gran y cada vez mayor
\ndiversidad de flujos de ingresos, que protegen a BHE de ser gravemente perjudicado por un solo organismo regulador. Estos
\nMuchas fuentes de ganancias, complementadas con la ventaja inherente de ser propiedad de una empresa matriz fuerte, han permitido
\nBHE y sus filiales de servicios p\u00fablicos reducir\u00e1n significativamente el coste de su deuda. Este hecho econ\u00f3mico nos beneficia tanto a nosotros como a nuestros
\nclientes.
\nEn total, BHE y BNSF invirtieron 11.600 millones de d\u00f3lares en plantas y equipos el a\u00f1o pasado, un compromiso enorme para
\ncomponentes clave de la infraestructura de Estados Unidos. Nos encanta hacer este tipo de inversiones siempre que prometan beneficios razonables.
\nretornos \u2013 y, en ese frente, depositamos una gran confianza en la futura regulaci\u00f3n.
\nNuestra confianza est\u00e1 justificada tanto por nuestra experiencia pasada como por el conocimiento que la sociedad siempre necesitar\u00e1
\nenormes inversiones tanto en transporte como en energ\u00eda. A los gobiernos les conviene tratar a los proveedores de capital
\nde manera que garantice el flujo continuo de fondos hacia proyectos esenciales. Es al mismo tiempo de nuestro propio inter\u00e9s.
\nllevar a cabo nuestras operaciones de una manera que obtenga la aprobaci\u00f3n de nuestros reguladores y las personas que representan.
\nLos precios bajos son una manera poderosa de mantener contentos a estos electores. En Iowa, la tarifa minorista promedio de BHE es
\n6,8\u00a2 por KWH. Alliant, la otra empresa el\u00e9ctrica importante del estado, tiene un promedio de 9,5 centavos. Aqu\u00ed est\u00e1n las industrias comparables.
\ncifras para los estados adyacentes: Nebraska 9,0 \u00a2, Missouri 9,3 \u00a2, Illinois 9,3 \u00a2, Minnesota 9,7 \u00a2. El promedio nacional es
\n10,4\u00a2. Nuestros precios baj\u00edsimos suman dinero real para los clientes con poco sueldo.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
En BNSF, las comparaciones de precios entre los principales ferrocarriles son mucho m\u00e1s dif\u00edciles de hacer debido a importantes
\ndiferencias tanto en la combinaci\u00f3n de carga como en la distancia promedio que se transporta. Para ofrecer una medida muy burda,
\nsin embargo, nuestros ingresos por tonelada\u00admilla fueron de poco menos de 3 centavos el a\u00f1o pasado, mientras que los costos de env\u00edo para los clientes de los otros cuatro<\/p>\n
los principales ferrocarriles con sede en EE. UU. fueron al menos un 40% m\u00e1s altos, oscilando entre 4,2 \u00a2 y 5,3 \u00a2.<\/p>\n
Tanto BHE como BNSF han sido l\u00edderes en la b\u00fasqueda de tecnolog\u00eda respetuosa con el planeta. En generaci\u00f3n e\u00f3lica, no
\nEl estado se acerca a Iowa, donde el a\u00f1o pasado los megavatios\u00adhora que generamos a partir del viento equivalieron al 47% de todos los
\nmegavatios\u00adhora vendidos a nuestros clientes minoristas. (Los proyectos e\u00f3licos adicionales con los que estamos comprometidos tomar\u00e1n ese
\ncifra al 58% en 2017.)
\nBNSF, al igual que otros ferrocarriles de Clase I, utiliza s\u00f3lo un gal\u00f3n de combustible di\u00e9sel para mover una tonelada de carga casi
\n500 millas. \u00a1Esto hace que los ferrocarriles sean cuatro veces m\u00e1s eficientes en combustible que los camiones! Adem\u00e1s, los ferrocarriles alivian las carreteras<\/p>\n
la congesti\u00f3n \u2013y los gastos de mantenimiento financiados por los contribuyentes que conlleva un mayor tr\u00e1fico\u2013 de manera importante.
\nEstas son las cifras clave de BHE y BNSF:
\nBerkshire Hathaway Energy (89,9% de propiedad)<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2015 2014 2013<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Utilidad de Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nServicios p\u00fablicos de Nevada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nPacifiCorp (principalmente Oreg\u00f3n y Utah) ……………………………
\nGasoductos (Northern Natural y Kern River). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
$ 460<\/p>\n
$ 527 $ 362<\/p>\n
314<\/p>\n
298 230<\/p>\n
586<\/p>\n
549 (58)<\/p>\n
1.026
\n401<\/p>\n
1.010 982
\n379 385<\/p>\n
Empresa de transmisi\u00f3n canadiense. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
170<\/p>\n
diecis\u00e9is \u00ad<\/p>\n
Proyectos renovables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nInicioServicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
175<\/p>\n
194 50<\/p>\n
191<\/p>\n
139 139<\/p>\n
Otros (neto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
27<\/p>\n
26<\/p>\n
12<\/p>\n
Utilidad operativa antes de intereses e impuestos corporativos….
\nInter\u00e9s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3.350
\n499<\/p>\n
3.138
\n427<\/p>\n
2,102
\n296<\/p>\n
481<\/p>\n
616<\/p>\n
170<\/p>\n
Impuestos sobre la renta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… ….. $2,370<\/p>\n
$2,095<\/p>\n
$1,636<\/p>\n
Ganancias aplicables a Berkshire …………………………… $ 2,132<\/p>\n
$1.882<\/p>\n
$1,470<\/p>\n
BNSF<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2015 2014 2013<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. …… $21,967 $23,239 $22,014
\n16.237<\/p>\n
Gastos de explotaci\u00f3n ………………………………………… 14.264 15.357
\nUtilidad operativa antes de intereses e impuestos………………..
\nInter\u00e9s (neto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nImpuestos sobre la renta………………………………………… ….<\/p>\n
7.703
\n928<\/p>\n
7.002
\n833<\/p>\n
6.657
\n729<\/p>\n
2.527<\/p>\n
2.300<\/p>\n
2,135<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… ….. $ 4,248 $ 3,869 $ 3,793<\/p>\n
Actualmente espero mayores ganancias despu\u00e9s de impuestos en BHE en 2016, pero menores ganancias en BNSF.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo mar\u00edtimo. Sin embargo, veamos un balance resumido.
\ny declaraci\u00f3n de resultados de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/15 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes …………….. $ 6,807 Documentos por pagar …………….. $ 2,135
\nCuentas y documentos por cobrar ……….. 10,565
\n8.886 Otros pasivos corrientes ……………..
\nInventario ……………………….
\nOtros activos circulantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
11.916 Total pasivo corriente ……………..
\n970<\/p>\n
12.700<\/p>\n
Total de activos corrientes ………………..<\/p>\n
28.579
\nImpuestos diferidos ………………….<\/p>\n
3.649<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles ………..
\nActivos fijos ……………………..<\/p>\n
30.289 Deuda a plazo y otros pasivos ………
\n15.161 Participaciones no controladoras. . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4.767
\n521<\/p>\n
Otros activos ……………………..<\/p>\n
4.445 acciones de Berkshire ……………….<\/p>\n
56.837<\/p>\n
$ 78.474<\/p>\n
$ 78.474<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)<\/p>\n
Ingresos ………………………………………….<\/p>\n
Los gastos de explotaci\u00f3n …………………………………
\nGastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2015<\/p>\n
2014<\/p>\n
2013*<\/p>\n
$107,825<\/p>\n
$ 97.689<\/p>\n
$ 93.472<\/p>\n
100,607
\n103<\/p>\n
90.788
\n109<\/p>\n
87.208
\n104<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos ………………………………….<\/p>\n
7,115<\/p>\n
6.792<\/p>\n
6.160<\/p>\n
Impuestos sobre la renta y participaciones no controladoras….<\/p>\n
2,432<\/p>\n
2.324<\/p>\n
2,283<\/p>\n
$ 4,683<\/p>\n
Ganancias netas ……………………………………..<\/p>\n
$ 4.468<\/p>\n
$3,877<\/p>\n
* Las ganancias de 2013 se han reexpresado para excluir las operaciones de arrendamiento de Marmon, que ahora se incluyen en el
\nResultados de Finanzas y Productos Financieros.<\/p>\n
Nuestros datos de ingresos y gastos conforme a GAAP se encuentran en la p\u00e1gina 38. Por el contrario, los gastos operativos
\nLas cifras anteriores no son PCGA porque excluyen algunas partidas contables de compras (principalmente la amortizaci\u00f3n de
\nciertos activos intangibles). Presentamos los datos de esta manera porque Charlie y yo creemos que los n\u00fameros ajustados
\nreflejan con mayor precisi\u00f3n los verdaderos gastos econ\u00f3micos y ganancias de las empresas agregadas en la tabla que
\nCifras GAAP.
\nNo explicar\u00e9 todos los ajustes (algunos son peque\u00f1os y arcanos), pero los inversores serios deber\u00edan entenderlos.
\nla naturaleza dispar de los activos intangibles. Algunos realmente pierden valor con el tiempo, mientras que otros no pierden valor de ninguna manera.<\/p>\n
En el caso del software, como gran ejemplo, los cargos de amortizaci\u00f3n son gastos muy reales. Por el contrario, el concepto de grabaci\u00f3n<\/p>\n
Los cargos contra otros intangibles, como las relaciones con los clientes, surgen de reglas de contabilidad de compras y claramente
\nno refleja la realidad econ\u00f3mica. La contabilidad GAAP no hace distinci\u00f3n entre los dos tipos de cargos. Ambos,
\nes decir, se registran como gastos cuando se calculan las ganancias, aunque, desde el punto de vista de un inversor,
\nNo podr\u00eda diferir m\u00e1s.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
En las cifras que cumplen con los GAAP que mostramos en la p\u00e1gina 38, se han deducido como gastos cargos de amortizaci\u00f3n de $1.1
\nmil millones. Llamar\u00edamos \u201creales\u201d a alrededor del 20% de estos, pero al resto no. Los cargos \u201cno reales\u201d, que antes no exist\u00edan en Berkshire, se
\nhan vuelto significativos debido a las numerosas adquisiciones que hemos realizado. Es probable que los cargos de amortizaci\u00f3n no reales
\naumenten a\u00fan m\u00e1s a medida que adquiramos m\u00e1s empresas.
\nLa tabla de la p\u00e1gina 55 le brinda el estado actual de nuestros activos intangibles seg\u00fan los c\u00e1lculos GAAP. Ahora nos quedan 6.800
\nmillones de d\u00f3lares de intangibles amortizables, de los cuales 4.100 millones de d\u00f3lares se gastar\u00e1n en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os.
\nCon el tiempo, por supuesto, cada d\u00f3lar de estos \u201cactivos\u201d ser\u00e1 cancelado. Cuando eso sucede, los ingresos declarados aumentan incluso si los
\ningresos reales son estables. (Mi regalo para mi sucesor).
\nLe sugiero que ignore una parte de los costos de amortizaci\u00f3n GAAP. Pero lo hago con cierta inquietud, sabiendo que se ha vuelto
\ncom\u00fan que los gerentes digan a sus propietarios que ignoren ciertos gastos que son demasiado reales. La \u201ccompensaci\u00f3n basada en acciones\u201d es
\nel ejemplo m\u00e1s atroz. El mismo nombre lo dice todo: \u201ccompensaci\u00f3n\u201d.
\nSi la compensaci\u00f3n no es un gasto, \u00bfqu\u00e9 es? Y, si los gastos reales y recurrentes no pertenecen al c\u00e1lculo de las ganancias, \u00bfa qu\u00e9 parte del
\nmundo pertenecen?
\nLos analistas de Wall Street a menudo tambi\u00e9n desempe\u00f1an su papel en esta farsa, repitiendo como loros las cifras de \u201cganancias\u201d
\nfalsas que les suministran las gerencias, ignorando las compensaciones. Quiz\u00e1s los analistas infractores no sepan nada mejor. O tal vez temen
\nperder el \u201cacceso\u201d a la gesti\u00f3n. O tal vez son c\u00ednicos y se dicen a s\u00ed mismos que, dado que todos los dem\u00e1s est\u00e1n jugando, \u00bfpor qu\u00e9 no deber\u00edan
\naceptarlo? Cualquiera que sea su razonamiento, estos analistas son culpables de propagar cifras enga\u00f1osas que pueden enga\u00f1ar a los inversores.<\/p>\n
Los cargos por depreciaci\u00f3n son un tema m\u00e1s complicado, pero casi siempre son costos reales. Ciertamente est\u00e1n en Berkshire.
\nDesear\u00eda que pudi\u00e9ramos mantener nuestras empresas competitivas y gastar menos que nuestro cargo de depreciaci\u00f3n, pero en 51 a\u00f1os todav\u00eda
\ntengo que descubrir c\u00f3mo hacerlo. De hecho, el cargo por depreciaci\u00f3n que registramos en nuestro negocio ferroviario est\u00e1 muy por debajo de los
\ndesembolsos de capital necesarios para simplemente mantener el ferrocarril funcionando correctamente, un desajuste que conduce a ganancias
\nGAAP que son superiores a las ganancias econ\u00f3micas reales. (Esta exageraci\u00f3n de las ganancias existe en todos los ferrocarriles.) Cuando los
\ndirectores ejecutivos o los banqueros de inversi\u00f3n promocionan cifras previas a la depreciaci\u00f3n, como el EBITDA, como gu\u00eda de valoraci\u00f3n, observe
\nc\u00f3mo se alargan sus narices mientras hablan.
\nPor supuesto, nuestros informes p\u00fablicos de ganancias seguir\u00e1n cumpliendo con los GAAP. Sin embargo, para aceptar la realidad,
\ndebe recordar volver a agregar la mayor\u00eda de los cargos de amortizaci\u00f3n que informamos. Tambi\u00e9n debe restar algo para reflejar el cargo por
\ndepreciaci\u00f3n inadecuado de BNSF.
\n***********<\/p>\n
Volvamos a nuestras numerosas operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista, que venden productos que van desde piruletas
\nhasta aviones a reacci\u00f3n. Algunas de las empresas de este sector, medidas por las ganancias sobre activos tangibles netos no apalancados ,
\ndisfrutan de una econom\u00eda excelente, produciendo ganancias que van desde el 25% despu\u00e9s de impuestos hasta mucho m\u00e1s del 100%. Otros
\ngeneran buenos rendimientos del orden del 12% al 20%.
\nAlgunos, sin embargo \u2013estos son errores graves que comet\u00ed en mi trabajo de asignaci\u00f3n de capital\u2013 tienen rendimientos muy pobres.
\nEn la mayor\u00eda de estos casos, me equivoqu\u00e9 en mi evaluaci\u00f3n de la din\u00e1mica econ\u00f3mica de la empresa o de la industria en la que opera, y ahora
\nestamos pagando el precio de mis errores de juicio. En otras ocasiones, tropezaba al evaluar la fidelidad o la capacidad de los gerentes en ejercicio
\no de los que nombr\u00e9 m\u00e1s tarde. Cometer\u00e9 m\u00e1s errores; Puedes contar con ello. Si tenemos suerte, ocurrir\u00e1n en nuestras operaciones m\u00e1s
\npeque\u00f1as.
\nVistas como una sola entidad, las empresas de este grupo son un excelente negocio. Emplearon un promedio de 25.600 millones de
\nd\u00f3lares en activos tangibles netos durante 2015 y, a pesar de tener grandes cantidades de exceso de efectivo y utilizar solo cantidades simb\u00f3licas
\nde apalancamiento, ganaron 18,4% despu\u00e9s de impuestos sobre ese capital.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Por supuesto, un negocio con una econom\u00eda excelente puede ser una mala inversi\u00f3n si se compra a un precio demasiado alto. Hemos
\npagado primas sustanciales a los activos tangibles netos para la mayor\u00eda de nuestros negocios, un costo que se refleja en la gran cifra que
\nmostramos para el fondo de comercio y otros intangibles. Sin embargo, en general estamos obteniendo un rendimiento decente del capital que
\nhemos invertido en este sector. Las ganancias del grupo deber\u00edan crecer sustancialmente en 2016 a medida que Duracell y Precision Castparts
\nentren al redil.
\n***********<\/p>\n
Tenemos demasiadas empresas en este grupo para comentarlas individualmente. Adem\u00e1s, sus competidores (tanto actuales como
\npotenciales) leen este informe. En algunos de nuestros negocios podr\u00edamos estar en desventaja si otros conocieran nuestros n\u00fameros. Por lo
\ntanto, en algunas de nuestras operaciones que no son de un tama\u00f1o suficiente para una evaluaci\u00f3n de Berkshire, solo revelamos lo que se
\nrequiere. No obstante, puede encontrar bastantes detalles sobre muchas de nuestras operaciones en las p\u00e1ginas 88\u00ad91.<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nNuestras tres operaciones de leasing y alquiler est\u00e1n a cargo de CORT (mobiliario), XTRA (semirremolques) y Marmon (principalmente
\nvagones cisterna, pero tambi\u00e9n vagones de mercanc\u00edas, contenedores cisterna intermodales y gr\u00faas). Estas empresas son l\u00edderes de la industria
\ny han aumentado sustancialmente sus ganancias a medida que la econom\u00eda estadounidense se ha fortalecido. En cada uno de los tres, hemos
\ninvertido m\u00e1s dinero en equipos nuevos que muchos de nuestros competidores, y eso ha valido la pena. Negociar desde la fuerza es una de las
\nventajas duraderas de Berkshire.
\nKevin Clayton ha vuelto a ofrecer un desempe\u00f1o l\u00edder en la industria en Clayton Homes, el segundo constructor de viviendas m\u00e1s
\ngrande de Estados Unidos. El a\u00f1o pasado, la empresa vendi\u00f3 34.397 viviendas, alrededor del 45% de las viviendas prefabricadas compradas
\npor estadounidenses. Por el contrario, la empresa era la n\u00famero tres en el sector, con una participaci\u00f3n del 14%, cuando Berkshire la compr\u00f3 en
\n2003.
\nLas casas prefabricadas permiten que los ciudadanos de bajos ingresos alcancen el sue\u00f1o americano de ser propietarios de una
\nvivienda: alrededor del 70% de las casas nuevas que cuestan $150,000 o menos provienen de nuestra industria. Aproximadamente el 46% de
\nlas viviendas de Clayton se venden a trav\u00e9s de las 331 tiendas que poseemos y operamos. La mayor\u00eda de las ventas restantes de Clayton se
\nrealizan a 1.395 minoristas independientes.
\nLa clave de la operaci\u00f3n de Clayton es su cartera hipotecaria de 12.800 millones de d\u00f3lares. Originamos alrededor del 35% de todas
\nlas hipotecas sobre viviendas prefabricadas. Alrededor del 37% de nuestra cartera hipotecaria proviene de nuestra operaci\u00f3n minorista, y el resto
\nproviene principalmente de minoristas independientes, algunos de los cuales venden nuestras casas mientras que otros comercializan solo las
\ncasas de nuestros competidores.
\nOtros prestamistas adem\u00e1s de Clayton han ido y venido. Sin embargo, con el respaldo de Berkshire, Clayton financi\u00f3 firmemente a
\nlos compradores de viviendas durante los d\u00edas de p\u00e1nico de 2008\u00ad2009. De hecho, durante ese per\u00edodo, Clayton utiliz\u00f3 un capital precioso para
\nfinanciar a los comerciantes que no vendieron nuestras casas. Los fondos que suministramos a Goldman Sachs y General Electric en aquel
\nmomento produjeron titulares; Los fondos que Berkshire entreg\u00f3 silenciosamente a Clayton hicieron posible la propiedad de viviendas para miles
\nde familias y mantuvieron con vida a muchos comerciantes que no eran de Clayton.
\nNuestros puntos de venta minorista, que emplean un lenguaje sencillo y letras grandes, informan constantemente a los compradores
\nde viviendas sobre fuentes alternativas de financiaci\u00f3n (la mayor\u00eda de ellas provenientes de bancos locales) y siempre obtienen acuses de recibo
\nde los clientes de que esta informaci\u00f3n ha sido recibida y le\u00edda. (El formulario que utilizamos se reproduce en su tama\u00f1o real en la p\u00e1gina 119.)<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
Las pr\u00e1cticas de originaci\u00f3n de hipotecas son de gran importancia tanto para el prestatario como para la sociedad. No hay duda
\nde que las pr\u00e1cticas imprudentes en los pr\u00e9stamos hipotecarios desempe\u00f1aron un papel importante en provocar el p\u00e1nico financiero de
\n2008, que a su vez condujo a la Gran Recesi\u00f3n. En los a\u00f1os que precedieron a la crisis, floreci\u00f3 un patr\u00f3n destructivo y a menudo corrupto
\nde creaci\u00f3n de hipotecas mediante el cual (1) un originador en, digamos, California otorgaba pr\u00e9stamos y (2) los vend\u00eda r\u00e1pidamente a un
\nbanco comercial o de inversi\u00f3n en, digamos, Nueva York. , que empaquetar\u00eda muchas hipotecas para que sirvieran como garant\u00eda para
\nuna gama vertiginosamente complicada de valores respaldados por hipotecas que (3) se vender\u00edan a instituciones inconscientes de todo
\nel mundo.
\nComo si estos pecados no fueran suficientes para crear un desastre imp\u00edo, los banqueros de inversi\u00f3n imaginativos a veces
\ninventaron una segunda capa de financiamiento fragmentado cuyo valor depend\u00eda de las porciones m\u00e1s chatarra de las ofertas primarias.
\n(Cuando Wall Street se vuelve \u201cinnovador\u201d, \u00a1cuidado!) Mientras eso suced\u00eda, describ\u00ed esta pr\u00e1ctica de \u201cdoblar\u201d como si exigiera que un
\ninversionista leyera decenas de miles de p\u00e1ginas de prosa adormecedora para evaluar un solo valor que se est\u00e1 Ofrecido.<\/p>\n
Tanto el creador como el empaquetador de estos financiamientos no ten\u00edan nada que ver con el juego y estaban impulsados
\npor el volumen y los m\u00e1rgenes. Muchos prestatarios de vivienda tambi\u00e9n se unieron a la fiesta, mintiendo descaradamente en sus
\nsolicitudes de pr\u00e9stamo mientras los originadores de hipotecas miraban para otro lado. Naturalmente, los cr\u00e9ditos m\u00e1s jugosos generaban
\nmayores ganancias. Los vendedores de Smooth Wall Street ganaban millones anualmente fabricando productos que sus clientes no
\npod\u00edan entender. (Tambi\u00e9n es cuestionable si las principales agencias de calificaci\u00f3n fueron capaces de evaluar las estructuras m\u00e1s
\ncomplejas. Pero las calificaron, as\u00ed lo hicieron).
\nBarney Frank, quiz\u00e1s el miembro del Congreso con m\u00e1s conocimientos financieros durante el p\u00e1nico, evalu\u00f3 recientemente la
\nLey Dodd\u00adFrank de 2010 y dijo: \u201cLa principal debilidad que he visto en su implementaci\u00f3n fue la decisi\u00f3n de los reguladores de no imponer
\nriesgos\u201d. retenci\u00f3n sobre todas las hipotecas residenciales\u201d. Hoy en d\u00eda, algunos legisladores y comentaristas siguen defendiendo una
\nretenci\u00f3n del 1% al 5% por parte del originador como una forma de alinear sus intereses con los del prestamista o garante hipotecario final.<\/p>\n
En Clayton, nuestra retenci\u00f3n de riesgos fue y es del 100%. Cuando originamos una hipoteca la mantenemos (dejando de lado
\nlas pocas que califican para una garant\u00eda gubernamental). Cuando cometemos errores al otorgar cr\u00e9dito, pagamos un precio, un precio
\nconsiderable que eclipsa cualquier beneficio que hayamos obtenido con la venta original de la vivienda. El a\u00f1o pasado tuvimos que
\nejecutar 8.444 hipotecas de viviendas prefabricadas a un costo para nosotros de 157 millones de d\u00f3lares.
\nEl pr\u00e9stamo promedio que otorgamos en 2015 fue de solo $59,942, una cantidad peque\u00f1a para los prestamistas hipotecarios
\ntradicionales, pero un compromiso desalentador para nuestros muchos prestatarios de bajos ingresos. Nuestro comprador adquiere una
\ncasa decente (eche un vistazo a la casa que exhibiremos en nuestra reuni\u00f3n anual) que requiere pagos mensuales de capital e intereses
\nque promedian $522.
\nPor supuesto, algunos prestatarios perder\u00e1n sus empleos y habr\u00e1 divorcios y muertes. Otros se exceder\u00e1n con las tarjetas de
\ncr\u00e9dito y manejar\u00e1n mal sus finanzas. Entonces perderemos dinero y nuestro prestatario perder\u00e1 su pago inicial (aunque sus pagos de
\nhipoteca durante su tiempo de ocupaci\u00f3n pueden haber estado muy por debajo de las tasas de alquiler para trimestres comparables). Sin
\nembargo, a pesar de los bajos puntajes FICO y los bajos ingresos de nuestros prestatarios, su comportamiento de pago durante la Gran
\nRecesi\u00f3n fue mucho mejor que el que prevalec\u00eda en muchos grupos hipotecarios poblados por personas que ganaban m\u00faltiplos de los
\ningresos de nuestro prestatario t\u00edpico.
\nEl fuerte deseo de nuestros prestatarios de tener una casa propia es una de las razones por las que nos ha ido bien con nuestra
\ncartera hipotecaria. Igualmente importante es que hemos financiado gran parte de la cartera con deuda a tipo flotante o con deuda a tipo
\nfijo a corto plazo. En consecuencia, las tasas incre\u00edblemente bajas a corto plazo de los \u00faltimos a\u00f1os nos han proporcionado un diferencial
\ncada vez mayor entre nuestros costos de intereses y los ingresos que obtenemos de nuestra cartera hipotecaria, que tiene tasas fijas. (Por
\ncierto, habr\u00edamos disfrutado de m\u00e1rgenes similares si simplemente hubi\u00e9ramos comprado bonos a largo plazo y financiado la posici\u00f3n de
\nalguna manera a corto plazo).<\/p>\n
18<\/p>\n
<\/p>\n
Normalmente, es un negocio arriesgado prestar a largo plazo a tipos fijos y pedir prestado a corto plazo, como hemos estado haciendo en
\nClayton. A lo largo de los a\u00f1os, algunas instituciones financieras importantes han quebrado al hacerlo. En Berkshire, sin embargo,
\nPoseemos una compensaci\u00f3n natural en el sentido de que nuestros negocios siempre mantienen al menos $20 mil millones en equivalentes de efectivo que generan ganancias.<\/p>\n
tasas de corto plazo. M\u00e1s a menudo, nuestras inversiones a corto plazo oscilan entre 40.000 y 60.000 millones de d\u00f3lares. Si tenemos, digamos,
\n$60 mil millones invertidos a \u00bc% o menos, un movimiento brusco hacia tasas m\u00e1s altas a corto plazo nos traer\u00eda beneficios muy superiores
\nlos mayores costos financieros en los que incurrir\u00edamos al financiar la cartera hipotecaria de $13 mil millones de d\u00f3lares de Clayton. En t\u00e9rminos bancarios,
\nBerkshire es \u2013y siempre ser\u00e1\u2013 muy sensible a los activos y, en consecuencia, se beneficiar\u00e1 del aumento de los tipos de inter\u00e9s.
\nPerm\u00edtanme hablar de un tema del que estoy particularmente orgulloso: el que tiene que ver con la regulaci\u00f3n. El
\nLa Gran Recesi\u00f3n hizo que los originadores, administradores y empaquetadores de hipotecas fueran objeto de un intenso escrutinio y fueran
\nevalu\u00f3 muchos miles de millones de d\u00f3lares en multas y sanciones.
\nEl escrutinio ciertamente se ha extendido a Clayton, cuyas pr\u00e1cticas hipotecarias han sido continuamente
\nrevisado y examinado con respecto a elementos tales como originaciones, servicios, cobros, publicidad, cumplimiento y
\ncontroles internos. A nivel federal, respondemos ante la Comisi\u00f3n Federal de Comercio, el Departamento de Vivienda y
\nDirecci\u00f3n de Desarrollo Urbano y Protecci\u00f3n Financiera del Consumidor. Tambi\u00e9n nos regulan decenas de estados. Durante el
\nDe hecho, en los \u00faltimos dos a\u00f1os, varias autoridades federales y estatales (de 25 estados) examinaron y revisaron Clayton y sus
\nhipotecas en 65 ocasiones. \u00bfEl resultado? Nuestras multas totales durante este per\u00edodo fueron de $38,200 y nuestros reembolsos a los clientes
\n$704,678. Adem\u00e1s, aunque el a\u00f1o pasado tuvimos que ejecutar la hipoteca del 2,64% de nuestras hipotecas sobre casas prefabricadas,
\nEl 95,4% de nuestros prestatarios estaban al d\u00eda con sus pagos al final del a\u00f1o, a medida que avanzaban hacia la propiedad de una vivienda libre de deudas.<\/p>\n
***********<\/p>\n
La flota ferroviaria de Marmon se ampli\u00f3 a 133.220 unidades a finales de a\u00f1o, una cifra que aument\u00f3 significativamente en el
\ncompra por parte de la compa\u00f1\u00eda de 25.085 autom\u00f3viles a General Electric el 30 de septiembre. Si nuestra flota estuviera conectada para formar una
\nDe un solo tren, la locomotora estar\u00eda en Omaha y el furg\u00f3n de cola en Portland, Maine.
\nA finales de a\u00f1o, el 97% de nuestros vagones estaban arrendados y aproximadamente entre el 15% y el 17% de la flota deb\u00eda renovarse cada a\u00f1o.<\/p>\n
a\u00f1o. Aunque los \u201cvagones cisterna\u201d suenan como buques que transportan petr\u00f3leo crudo, s\u00f3lo alrededor del 7% de nuestra flota transporta ese producto;
\nLos productos qu\u00edmicos y los productos refinados del petr\u00f3leo son los principales art\u00edculos que transportamos. Cuando pasen los trenes, busque el UTLX o
\nMarcas Procor que identifican nuestros vagones cisterna. Cuando veas la marca, infla tu pecho; eres due\u00f1o de una parte de eso
\nauto.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el resumen de ganancias de este sector:
\n2015<\/p>\n
2014<\/p>\n
2013<\/p>\n
(en millones)<\/p>\n
Berkadia (nuestra participaci\u00f3n del 50%). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
74<\/p>\n
ps<\/p>\n
$ 122 558
\n49<\/p>\n
80<\/p>\n
ps<\/p>\n
Clayton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nCORT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
706<\/p>\n
Marmon \u2013 Contenedores y Gr\u00faas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
192<\/p>\n
Marmon \u2013 Vagones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
546<\/p>\n
442<\/p>\n
extra<\/p>\n
………………………………………<\/p>\n
172<\/p>\n
147<\/p>\n
125<\/p>\n
Ingresos financieros netos* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
341<\/p>\n
283<\/p>\n
322<\/p>\n
55<\/p>\n
$2,086<\/p>\n
*Excluye ganancias o p\u00e9rdidas de capital<\/p>\n
19<\/p>\n
416
\n42<\/p>\n
238<\/p>\n
226<\/p>\n
$1,839<\/p>\n
353<\/p>\n
$1,564<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado. Nosotros<\/p>\n
excluimos nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz porque somos parte de un grupo de control y la contabilizamos seg\u00fan el m\u00e9todo de \u201cparticipaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
31\/12\/15
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Comparte**<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Costo*
\n(en millones)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
15,6<\/p>\n
46.577.138AT&T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.463.157 Charter<\/p>\n
0,8<\/p>\n
1,283<\/p>\n
Communications, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . 400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00ad<\/p>\n
6,6<\/p>\n
1,202<\/p>\n
1.367<\/p>\n
9,3<\/p>\n
1,299
\n843<\/p>\n
17.184<\/p>\n
1,773
\n654<\/p>\n
1.690<\/p>\n
Cola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.513.482 DaVita HealthCare Partners
\nInc. . . . . . . . . . . . . . . 22.164.450 Deere y compa\u00f1\u00eda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,8<\/p>\n
11.390.582 El grupo Goldman Sachs, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . 81.033.450 Corporaci\u00f3n<\/p>\n
7,0<\/p>\n
Internacional de M\u00e1quinas de Negocios. . . . . . . . . 24,669,778 Moody’s<\/p>\n
2,7<\/p>\n
Corporation …………………… 55,384,926 Phillips 66 …………….. ……….. 52.477.678 La<\/p>\n
8,4<\/p>\n
empresa Procter & Gamble . . . . . . . . . . . . . . 22.169.930<\/p>\n
12,6<\/p>\n
Sanofi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.859.335 Bancorp de EE.<\/p>\n
10,5
\n1,9<\/p>\n
UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.507.544 tiendas Wal\u00adMart,<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
$10,545
\n1.603<\/p>\n
1.291
\n2.053<\/p>\n
13,791
\n248<\/p>\n
11.152<\/p>\n
4,357
\n336<\/p>\n
4.530<\/p>\n
2.475
\n4.683<\/p>\n
Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500.000.000 Wells Fargo &<\/p>\n
1,7<\/p>\n
1,701<\/p>\n
1.896<\/p>\n
Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,8<\/p>\n
3,239<\/p>\n
4,346<\/p>\n
2,0<\/p>\n
3,593<\/p>\n
3.893<\/p>\n
9,8<\/p>\n
12,730<\/p>\n
27.180<\/p>\n
10,276<\/p>\n
16.450<\/p>\n
Otros ……………………………..
\nTotal de acciones ordinarias cotizadas en el mercado ………<\/p>\n
*<\/p>\n
$ 58,612<\/p>\n
$112,338<\/p>\n
Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a las
\namortizaciones o amortizaciones que se han requerido seg\u00fan las reglas GAAP.<\/p>\n
** Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de subsidiarias de Berkshire.<\/p>\n
*** Celebrado bajo contrato de compraventa por este importe.<\/p>\n
Berkshire tiene una importante posici\u00f3n accionaria que no est\u00e1 incluida en la tabla: podemos comprar 700 millones de acciones de
\nBank of America en cualquier momento antes de septiembre de 2021 por 5 mil millones de d\u00f3lares. Al final del a\u00f1o estas acciones val\u00edan $11,8
\nmil millones. Es probable que los compremos justo antes de que expire nuestra opci\u00f3n y, si lo deseamos, podemos usar nuestros $5
\nmil millones de Bank of America, el 6% prefiri\u00f3 financiar la compra. Mientras tanto, es importante que usted se d\u00e9 cuenta de que
\nBank of America es, de hecho, nuestra cuarta mayor inversi\u00f3n de capital y una que valoramos mucho.<\/p>\n
20<\/p>\n
***<\/p>\n
<\/p>\n
Productividad y prosperidad
\nAnteriormente les cont\u00e9 c\u00f3mo nuestros socios de Kraft Heinz eliminan las ineficiencias, aumentando as\u00ed la producci\u00f3n por hora de
\nempleo. Ese tipo de mejora ha sido el ingrediente secreto de las notables mejoras en los niveles de vida de Estados Unidos desde la fundaci\u00f3n de
\nla naci\u00f3n en 1776. Desafortunadamente, la etiqueta de \u201csecreto\u201d es apropiada: muy pocos estadounidenses comprenden plenamente el v\u00ednculo
\nentre productividad y prosperidad. Para ver esa conexi\u00f3n, veamos primero el ejemplo m\u00e1s dram\u00e1tico del pa\u00eds \u2013la agricultura\u2013 y luego examinemos
\ntres \u00e1reas espec\u00edficas de Berkshire.
\nEn 1900, la fuerza laboral civil de Estados Unidos ascend\u00eda a 28 millones. De ellos, 11 millones, un asombroso 40% del total, trabajaban
\nen la agricultura. El principal cultivo entonces, como ahora, era el ma\u00edz. Se dedicaron alrededor de 90 millones de acres a su producci\u00f3n y el
\nrendimiento por acre fue de 30 bushels, para una producci\u00f3n total de 2,7 mil millones de bushels al a\u00f1o.
\nLuego vino el tractor y una innovaci\u00f3n tras otra que revolucion\u00f3 aspectos claves de la productividad agr\u00edcola como la siembra, la
\ncosecha, el riego, la fertilizaci\u00f3n y la calidad de las semillas. Hoy dedicamos alrededor de 85 millones de acres al ma\u00edz.
\nLa productividad, sin embargo, ha mejorado los rendimientos a m\u00e1s de 150 bushels por acre, para una producci\u00f3n anual de 13 a 14 mil millones de
\nbushels. Los agricultores han logrado avances similares con otros productos.
\nSin embargo, el aumento de los rendimientos es s\u00f3lo la mitad de la historia: los enormes aumentos en la producci\u00f3n f\u00edsica han ido
\nacompa\u00f1ados de una reducci\u00f3n dram\u00e1tica en el n\u00famero de trabajadores agr\u00edcolas (\u201caporte humano\u201d). Hoy en d\u00eda, alrededor de tres millones de
\npersonas trabajan en granjas, un min\u00fasculo 2% de nuestra fuerza laboral de 158 millones de personas. Por lo tanto, los m\u00e9todos agr\u00edcolas mejorados
\nhan permitido a decenas de millones de trabajadores actuales utilizar su tiempo y talentos en otras actividades, una reasignaci\u00f3n de recursos
\nhumanos que permite a los estadounidenses de hoy disfrutar de enormes cantidades de bienes y servicios no agr\u00edcolas que de otro modo
\ncarecer\u00edan . .
\nEs f\u00e1cil mirar atr\u00e1s, a lo largo de 115 a\u00f1os, y darse cuenta de lo extraordinariamente beneficiosas que han sido las innovaciones
\nagr\u00edcolas, no s\u00f3lo para los agricultores sino, en t\u00e9rminos m\u00e1s generales, para toda nuestra sociedad. No tendr\u00edamos nada parecido a los Estados
\nUnidos que conocemos ahora si hubi\u00e9ramos sofocado esas mejoras en la productividad. (Fue una suerte que los caballos no pudieran votar.) Sin
\nembargo, en el d\u00eda a d\u00eda, hablar del \u201cbien com\u00fan\u201d debe haber sonado hueco para los peones agr\u00edcolas que perdieron sus trabajos por m\u00e1quinas
\nque realizaban tareas rutinarias de manera mucho m\u00e1s eficiente. de lo que los humanos jam\u00e1s podr\u00edan hacerlo. Examinaremos esta otra cara de
\nlas ganancias de productividad m\u00e1s adelante en esta secci\u00f3n.
\nPor el momento, sin embargo, pasemos a tres historias de eficiencias que han tenido consecuencias importantes.
\npara las filiales de Berkshire. Transformaciones similares han sido algo com\u00fan en todas las empresas estadounidenses.
\n\u2039 En 1947, poco despu\u00e9s del final de la Segunda Guerra Mundial, la fuerza laboral estadounidense ascend\u00eda a 44 millones. Alrededor de 1,35
\nmillones de trabajadores estaban empleados en la industria ferroviaria. Los ingresos por toneladas\u00admilla de carga movidas por los
\nferrocarriles de Clase I ese a\u00f1o ascendieron a 655 mil millones.
\nPara 2014, los ferrocarriles de Clase I transportaban 1,85 billones de toneladas\u00admilla, un aumento del 182%, mientras que empleaban
\nsolo a 187.000 trabajadores, una reducci\u00f3n del 86% desde 1947. (Parte de este cambio involucr\u00f3 a empleados relacionados con
\npasajeros, pero la mayor parte de la reducci\u00f3n de la fuerza laboral Como resultado de esta asombrosa mejora en la productividad, el
\nprecio ajustado a la inflaci\u00f3n para transportar una tonelada\u00admilla de carga ha ca\u00eddo un 55% desde 1947, una ca\u00edda que les ahorra a los
\ntransportistas alrededor de 90 mil millones de d\u00f3lares anuales en d\u00f3lares corrientes .
\nOtra estad\u00edstica sorprendente: si ahora se necesitara tanta gente para transportar mercanc\u00edas como en 1947, necesitar\u00edamos m\u00e1s de
\ntres millones de trabajadores ferroviarios para manejar los vol\u00famenes actuales. (Por supuesto, ese nivel de empleo aumentar\u00eda mucho
\nlos costos de flete; en consecuencia, nada cercano al volumen actual se mover\u00eda realmente).<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestro propio BNSF se form\u00f3 en 1995 mediante la fusi\u00f3n entre Burlington Northern y Santa Fe. En 1996, el primer a\u00f1o
\ncompleto de funcionamiento de la empresa fusionada, 45.000 empleados transportaron 411 millones de toneladas\u00admilla de
\ncarga. El a\u00f1o pasado, las cifras comparables fueron 702 millones de toneladas\u00admilla (m\u00e1s un 71%) y 47.000 empleados (m\u00e1s
\ns\u00f3lo un 4%). Ese espectacular aumento de la productividad beneficia tanto a los propietarios como a los transportistas. La
\nseguridad en BNSF tambi\u00e9n ha mejorado: las lesiones reportables fueron 2,04 por 200.000 horas\u00adhombre en 1996 y desde
\nentonces han disminuido m\u00e1s del 50% a 0,95.
\n\u2039 Hace poco m\u00e1s de un siglo se invent\u00f3 el autom\u00f3vil y en torno a \u00e9l se form\u00f3 una industria que asegura a los autom\u00f3viles y a sus
\nconductores. Inicialmente, este negocio se realiz\u00f3 a trav\u00e9s de agencias de seguros tradicionales, de esas que se ocupan de
\nseguros contra incendios. Este enfoque centrado en la agencia inclu\u00eda altas comisiones y otros gastos de suscripci\u00f3n que
\nconsum\u00edan alrededor de 40 centavos del d\u00f3lar de la prima. Las agencias locales fuertes estaban entonces en el asiento del
\nconductor porque representaban a m\u00faltiples aseguradoras y pod\u00edan enfrentar a una compa\u00f1\u00eda con otra cuando se negociaban
\nlas comisiones. Prevalecieron los precios tipo cartel y a todos los involucrados les iba bien, excepto al consumidor.<\/p>\n
Y entonces entr\u00f3 en juego algo de ingenio estadounidense: a GJ Mecherle, un agricultor de Merna, Illinois, se le ocurri\u00f3 la idea
\nde una fuerza de ventas cautiva que vender\u00eda los productos de seguros de una sola empresa. Su beb\u00e9 fue bautizado como
\nState Farm Mutual. La empresa redujo comisiones y gastos (medidas que permitieron precios m\u00e1s bajos) y pronto se convirti\u00f3
\nen una potencia. Durante muchas d\u00e9cadas, State Farm ha sido el l\u00edder en volumen de seguros tanto para autom\u00f3viles como
\npara propietarios de viviendas. Allstate, que tambi\u00e9n operaba con un modelo de distribuci\u00f3n directa, ocup\u00f3 durante mucho
\ntiempo el segundo lugar. Tanto State Farm como Allstate han tenido gastos de suscripci\u00f3n de alrededor del 25%.<\/p>\n
A principios de la d\u00e9cada de 1930, otro contendiente, United Services Auto Association (\u201cUSAA\u201d), una empresa similar a una
\nmutua, suscrib\u00eda seguros de autom\u00f3viles para oficiales militares directamente al cliente. Esta innovaci\u00f3n de marketing surgi\u00f3 de
\nla necesidad que ten\u00eda el personal militar de comprar un seguro que los acompa\u00f1ara mientras se trasladaban de una base a
\notra. Se trataba de un negocio de poco inter\u00e9s para las agencias de seguros locales, que quer\u00edan las renovaciones constantes
\nque proced\u00edan de los residentes permanentes.
\nDio la casualidad de que el m\u00e9todo de distribuci\u00f3n directa de USAA generaba costos m\u00e1s bajos que los de State Farm y Allstate
\ny, por lo tanto, ofrec\u00eda una ganga a\u00fan mayor a los clientes. Eso hizo que Leo y Lillian Goodwin, empleados de USAA, so\u00f1aran
\ncon ampliar el mercado objetivo de su modelo de distribuci\u00f3n directa m\u00e1s all\u00e1 de los oficiales militares. En 1936, comenzando
\ncon 100.000 d\u00f3lares de capital, fundaron Government Employees Insurance Co. (m\u00e1s tarde comprimieron esta cantidad en
\nGEICO).
\nSu incipiente negocio de seguros de autom\u00f3viles gener\u00f3 238.000 d\u00f3lares en 1937, su primer a\u00f1o completo. El a\u00f1o pasado,
\nGEICO factur\u00f3 22.600 millones de d\u00f3lares, m\u00e1s del doble del volumen de USAA. (Aunque el que madruga se lleva el gusano, el
\nsegundo rat\u00f3n se lleva el queso). Los gastos de suscripci\u00f3n de GEICO en 2015 fueron el 14,7% de las primas, siendo USAA la
\n\u00fanica empresa grande que logr\u00f3 un porcentaje m\u00e1s bajo. (GEICO es tan eficiente como USAA pero gasta considerablemente
\nm\u00e1s en publicidad destinada a promover el crecimiento).
\nCon la ventaja de precio que permiten los bajos costos de GEICO, no sorprende que hace varios a\u00f1os la compa\u00f1\u00eda le quitara el
\nsegundo lugar en seguros de autom\u00f3viles a Allstate. GEICO tambi\u00e9n est\u00e1 ganando terreno en State Farm, aunque todav\u00eda est\u00e1
\nmuy por delante de nosotros en volumen. El 30 de agosto de 2030, mi cumplea\u00f1os n\u00famero 100, planeo anunciar que GEICO se
\nha hecho con el primer puesto. Marca tu calendario.
\nGEICO emplea a unas 34.000 personas para atender a sus 14 millones de asegurados. S\u00f3lo puedo adivinar la fuerza laboral
\nque se necesitar\u00eda para atender a un n\u00famero similar de asegurados bajo el sistema de agencia. Sin embargo, creo que el
\nn\u00famero ser\u00eda de al menos 60.000, una combinaci\u00f3n de lo que necesitar\u00eda la aseguradora en empleo directo y el personal
\nrequerido en las agencias de apoyo.<\/p>\n
22<\/p>\n
<\/p>\n
\u2039 En su negocio de servicios el\u00e9ctricos, Berkshire Hathaway Energy (\u201cBHE\u201d) opera dentro de un modelo econ\u00f3mico
\ncambiante. Hist\u00f3ricamente, la supervivencia de una empresa el\u00e9ctrica local no depend\u00eda de su eficiencia. De
\nhecho, una operaci\u00f3n \u201cdescuidada\u201d podr\u00eda salir bien financieramente.
\nEsto se debe a que las empresas de servicios p\u00fablicos generalmente eran el \u00fanico proveedor de un producto necesario y se les permit\u00eda fijar
\nel precio a un nivel que les diera un rendimiento prescrito sobre el capital que empleaban. El chiste en la industria era que una empresa de
\nservicios p\u00fablicos era la \u00fanica empresa que autom\u00e1ticamente ganar\u00eda m\u00e1s dinero redecorando la oficina del jefe.
\nY algunos directores ejecutivos hicieron las cosas en consecuencia.<\/p>\n
Todo eso est\u00e1 cambiando. Hoy en d\u00eda, la sociedad ha decidido que la generaci\u00f3n e\u00f3lica y solar subsidiada por el gobierno federal es de
\ninter\u00e9s a largo plazo para nuestro pa\u00eds. Para implementar esta pol\u00edtica se utilizan cr\u00e9ditos fiscales federales, apoyo que hace que los precios
\nde las energ\u00edas renovables sean competitivos en ciertas geograf\u00edas. Esos cr\u00e9ditos fiscales, u otra ayuda gubernamental para las energ\u00edas
\nrenovables, pueden eventualmente erosionar la econom\u00eda de la empresa de servicios p\u00fablicos establecida, particularmente si es un operador
\nde alto costo. El tradicional \u00e9nfasis de BHE en la eficiencia (incluso cuando la empresa no la necesitaba para obtener ganancias autorizadas)
\nnos hace particularmente competitivos en el mercado actual (y, lo que es m\u00e1s importante, tambi\u00e9n en el del ma\u00f1ana).<\/p>\n
BHE adquiri\u00f3 su empresa de servicios p\u00fablicos de Iowa en 1999. El a\u00f1o anterior, esa empresa emple\u00f3 a 3.700 personas y produjo 19 millones
\nde megavatios\u00adhora de electricidad. Ahora empleamos a 3.500 personas y producimos 29 millones de megavatios hora. Ese importante
\naumento en eficiencia nos permiti\u00f3 operar sin aumento de tarifas durante 16 a\u00f1os, per\u00edodo durante el cual las tarifas de la industria
\naumentaron 44%.
\nEl historial de seguridad de nuestra empresa de servicios p\u00fablicos de Iowa tambi\u00e9n es sobresaliente. Tuvo 0,79 lesiones por cada 100
\nempleados en 2015, en comparaci\u00f3n con la tasa de 7,0 que experiment\u00f3 el propietario anterior el a\u00f1o anterior a la compra de la operaci\u00f3n.
\nEn 2006, BHE compr\u00f3 PacifiCorp, que operaba principalmente en Oreg\u00f3n y Utah. El a\u00f1o anterior a nuestra compra, PacifiCorp empleaba a
\n6.750 personas y produc\u00eda 52,6 millones de megavatios\u00adhora. El a\u00f1o pasado las cifras fueron 5.700 empleados y 56,3 millones de megavatios\u00ad
\nhora. Aqu\u00ed tambi\u00e9n la seguridad mejor\u00f3 dram\u00e1ticamente, con la tasa de accidentes por cada 100 empleados cayendo de 3,4 en 2005 a 0,85
\nen 2015. En seguridad, BHE ahora se ubica en el decil superior de la industria.<\/p>\n
Esos desempe\u00f1os sobresalientes explican por qu\u00e9 BHE es bien recibido por los reguladores cuando propone comprar una empresa de
\nservicios p\u00fablicos en su jurisdicci\u00f3n. Los reguladores saben que la empresa llevar\u00e1 a cabo una operaci\u00f3n eficiente, segura y confiable y
\ntambi\u00e9n llegar\u00e1 con capital ilimitado para financiar cualquier proyecto que tenga sentido. (BHE nunca ha pagado dividendos a Berkshire
\ndesde que asumimos la propiedad. Ninguna empresa de servicios p\u00fablicos propiedad de inversores en Estados Unidos se acerca al
\nentusiasmo de BHE por la reinversi\u00f3n).
\n***********<\/p>\n
Los aumentos de productividad que acabo de mencionar \u2013y muchos otros que se han logrado en Estados Unidos\u2013 han aportado beneficios
\nimpresionantes a la sociedad. \u00c9sa es la raz\u00f3n por la que nuestros ciudadanos, en su conjunto, han disfrutado \u2013y seguir\u00e1n disfrutando\u2013 de importantes
\nbeneficios en los bienes y servicios que reciben.
\nEste pensamiento tiene contrapartidas. En primer lugar, los aumentos de productividad logrados en los \u00faltimos a\u00f1os han beneficiado en gran
\nmedida a los ricos. En segundo lugar, los aumentos de productividad frecuentemente causan trastornos: tanto el capital como la mano de obra pueden
\npagar un precio terrible cuando la innovaci\u00f3n o las nuevas eficiencias trastornan sus mundos.
\nNo necesitamos derramar l\u00e1grimas por los capitalistas (ya sean propietarios privados o un ej\u00e9rcito de accionistas p\u00fablicos). Es su trabajo
\ncuidarse a s\u00ed mismos. Cuando los inversores pueden recibir grandes recompensas a partir de buenas decisiones, estas partes no deber\u00edan ahorrarse las
\np\u00e9rdidas producidas por decisiones equivocadas . Adem\u00e1s, los inversores que diversifican ampliamente y simplemente se mantienen firmes con sus
\nparticipaciones seguramente prosperar\u00e1n: en Estados Unidos, las ganancias de las inversiones exitosas siempre han compensado con creces las
\np\u00e9rdidas de los chatarra. (Durante el siglo XX , el Promedio Industrial Dow Jones \u2013una especie de fondo indexado\u2013 se dispar\u00f3 de 66 a 11.497, y las
\nempresas que lo componen pagaban dividendos cada vez mayores.)<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
Un trabajador con un empleo prolongado se enfrenta a una ecuaci\u00f3n diferente. Cuando la innovaci\u00f3n y el sistema de mercado interact\u00faan
\npara producir eficiencias, muchos trabajadores pueden volverse innecesarios y sus talentos obsoletos. Algunos pueden encontrar empleo decente en
\notro lugar; para otros, esa no es una opci\u00f3n.
\nCuando la competencia de bajo costo impuls\u00f3 la producci\u00f3n de calzado a Asia, nuestra alguna vez pr\u00f3spera operaci\u00f3n en Dexter fracas\u00f3,
\ndejando sin trabajo a 1.600 empleados en una peque\u00f1a ciudad de Maine. Muchos ya hab\u00edan superado el punto de la vida en el que pod\u00edan aprender
\notro oficio. Perdimos toda nuestra inversi\u00f3n, que pod\u00edamos permitirnos, pero muchos trabajadores perdieron un medio de vida que no pod\u00edan
\nreemplazar. El mismo escenario se desarroll\u00f3 en c\u00e1mara lenta en nuestra operaci\u00f3n textil original de Nueva Inglaterra, que luch\u00f3 durante 20 a\u00f1os
\nantes de expirar. Muchos trabajadores mayores de nuestra planta de New Bedford, como ejemplo conmovedor, hablaban portugu\u00e9s y sab\u00edan poco o
\nnada de ingl\u00e9s. No ten\u00edan ning\u00fan plan B.
\nLa respuesta a tales perturbaciones no es restringir o prohibir acciones que aumentan la productividad.
\nLos estadounidenses no vivir\u00edan tan bien como nosotros si hubi\u00e9ramos ordenado que 11 millones de personas estuvieran empleadas para siempre
\nen la agricultura.
\nLa soluci\u00f3n, m\u00e1s bien, es una variedad de redes de seguridad destinadas a proporcionar una vida decente a quienes est\u00e1n dispuestos a
\ntrabajar pero consideran que sus talentos espec\u00edficos se consideran de poco valor debido a las fuerzas del mercado. (Personalmente estoy a favor
\nde un Cr\u00e9dito Tributario por Ingreso del Trabajo reformado y ampliado que tratar\u00eda de garantizar que Estados Unidos funcione para quienes est\u00e1n
\ndispuestos a trabajar). El precio de lograr una prosperidad cada vez mayor para la gran mayor\u00eda de los estadounidenses no deber\u00eda ser la penuria
\npara los desafortunados.
\nRiesgos importantes
\nNosotros, como todas las empresas p\u00fablicas, estamos obligados por la SEC a catalogar anualmente los \u201cfactores de riesgo\u201d en nuestro
\n10\u00adK. No recuerdo, sin embargo, un caso en el que leer la secci\u00f3n de \u201criesgo\u201d de un 10\u00adK me haya ayudado a evaluar un negocio.
\nEso no se debe a que los riesgos identificados no sean reales. Sin embargo, los riesgos verdaderamente importantes suelen ser bien conocidos.
\nM\u00e1s all\u00e1 de eso, el cat\u00e1logo de riesgos de un 10\u00adK rara vez ayuda a evaluar: (1) la probabilidad de que el evento amenazante realmente ocurra; (2)
\nel rango de costos si esto ocurre; y (3) el momento de la posible p\u00e9rdida. Una amenaza que s\u00f3lo surgir\u00e1 dentro de 50 a\u00f1os puede ser un problema
\npara la sociedad, pero no es un problema financiero para el inversor de hoy.
\nBerkshire opera en m\u00e1s industrias que cualquier empresa que yo conozca. Cada una de nuestras actividades tiene su propia gama de
\nposibles problemas y oportunidades. Son f\u00e1ciles de enumerar, pero dif\u00edciles de evaluar: Charlie, yo y nuestros diversos directores ejecutivos a menudo
\ndiferimos de manera muy importante en nuestro c\u00e1lculo de la probabilidad, el momento y el costo (o beneficio) que pueden resultar de estas
\nposibilidades.
\nPerm\u00edtanme mencionar s\u00f3lo algunos ejemplos. Para empezar, una amenaza obvia es que BNSF, junto con otros ferrocarriles, seguramente
\nperder\u00e1 un volumen significativo de carb\u00f3n durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. En alg\u00fan momento en el futuro \u2013aunque, en mi opini\u00f3n, no por mucho tiempo\u2013
\nel volumen de primas de GEICO podr\u00eda reducirse debido a los autom\u00f3viles sin conductor. Este desarrollo tambi\u00e9n podr\u00eda perjudicar a nuestros
\nconcesionarios de autom\u00f3viles. La circulaci\u00f3n de nuestros peri\u00f3dicos impresos seguir\u00e1 cayendo, una certeza que tuvimos en cuenta al comprarlos.
\nHasta la fecha, las energ\u00edas renovables han ayudado a nuestra operaci\u00f3n de servicios p\u00fablicos, pero eso podr\u00eda cambiar, particularmente si las
\ncapacidades de almacenamiento de electricidad mejoran materialmente. La venta minorista en l\u00ednea amenaza el modelo de negocio de nuestros
\nminoristas y de algunas de nuestras marcas de consumo. Estas potencialidades son s\u00f3lo algunas de las posibilidades negativas que enfrentamos,
\npero incluso el seguidor m\u00e1s casual de las noticias de negocios las conoce desde hace mucho tiempo.
\nSin embargo, ninguno de estos problemas es crucial para el bienestar a largo plazo de Berkshire. Cuando nos hicimos cargo de la
\nempresa en 1965, sus riesgos podr\u00edan haberse resumido en una sola frase: \u201cEl negocio textil del Norte, en el que reside todo nuestro capital, est\u00e1
\ndestinado a sufrir p\u00e9rdidas recurrentes y eventualmente desaparecer\u00e1\u201d. Sin embargo, ese acontecimiento no fue una sentencia de muerte.
\nSimplemente nos adaptamos. Y seguiremos haci\u00e9ndolo.<\/p>\n
24<\/p>\n
<\/p>\n
Todos los d\u00edas, los directivos de Berkshire piensan en c\u00f3mo pueden competir mejor en un mundo en constante cambio. Con la misma
\nenerg\u00eda, Charlie y yo nos centramos en d\u00f3nde deber\u00eda desplegarse un flujo constante de fondos. En ese sentido, poseemos una gran ventaja
\nsobre las empresas de una sola industria, cuyas opciones son mucho m\u00e1s limitadas. Creo firmemente que Berkshire tiene el dinero, el talento y
\nla cultura para superar el tipo de adversidades que he enumerado anteriormente (y muchas m\u00e1s) y emerger con un poder adquisitivo cada vez
\nmayor.
\nSin embargo, existe un peligro claro, presente y duradero para Berkshire contra el cual Charlie y yo somos impotentes. Esa amenaza
\na Berkshire es tambi\u00e9n la principal amenaza que enfrenta nuestra ciudadan\u00eda: un ataque cibern\u00e9tico, biol\u00f3gico, nuclear o qu\u00edmico \u201cexitoso\u201d (seg\u00fan
\nlo define el agresor) contra Estados Unidos. \u00c9se es un riesgo que Berkshire comparte con todas las empresas estadounidenses.<\/p>\n
La probabilidad de tal destrucci\u00f3n masiva en un a\u00f1o determinado es probablemente muy peque\u00f1a. Han pasado m\u00e1s de 70 a\u00f1os
\ndesde que entregu\u00e9 un titular en el peri\u00f3dico Washington Post sobre el hecho de que Estados Unidos hab\u00eda lanzado la primera bomba at\u00f3mica.
\nPosteriormente, hemos estado a punto de sufrir una destrucci\u00f3n catastr\u00f3fica. Podemos agradecer a nuestro gobierno \u2013 \u00a1y suerte! \u2013 por este
\nresultado.
\nSin embargo, lo que es una peque\u00f1a probabilidad en un corto per\u00edodo se acerca a la certeza en el largo plazo. (Si s\u00f3lo hay una
\nposibilidad entre treinta de que un evento ocurra en un a\u00f1o determinado, la probabilidad de que ocurra al menos una vez en un siglo es del
\n96,6%). La mala noticia adicional es que siempre habr\u00e1 personas y organizaciones y tal vez incluso naciones que quisieran infligir el m\u00e1ximo
\nda\u00f1o a nuestro pa\u00eds. Sus medios para hacerlo han aumentado exponencialmente durante mi vida. La \u201cinnovaci\u00f3n\u201d tiene su lado oscuro.<\/p>\n
No hay forma de que las corporaciones estadounidenses o sus inversores se deshagan de este riesgo. Si un evento ocurre en los EE. UU.<\/p>\n
que conduce a una devastaci\u00f3n masiva, es casi seguro que el valor de todas las inversiones en acciones quedar\u00e1 diezmado.
\nNadie sabe c\u00f3mo ser\u00e1 \u201cel d\u00eda despu\u00e9s\u201d. Creo, sin embargo, que la valoraci\u00f3n de Einstein de 1949 sigue siendo acertada: \u201cNo s\u00e9 con
\nqu\u00e9 armas se librar\u00e1 la Tercera Guerra Mundial, pero la Cuarta Guerra Mundial se librar\u00e1 con palos y piedras\u201d.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Escribo esta secci\u00f3n porque tenemos una propuesta de representaci\u00f3n sobre el cambio clim\u00e1tico para considerar en la reuni\u00f3n anual
\nde este a\u00f1o. El patrocinador desea que le proporcionemos un informe sobre los peligros que este cambio podr\u00eda presentar para nuestra
\noperaci\u00f3n de seguros y le expliquemos c\u00f3mo estamos respondiendo a estas amenazas.
\nMe parece muy probable que el cambio clim\u00e1tico suponga un problema importante para el planeta. Digo \u201cmuy probable\u201d en lugar de
\n\u201cseguro\u201d porque no tengo aptitudes cient\u00edficas y recuerdo bien las funestas predicciones de la mayor\u00eda de los \u201cexpertos\u201d sobre el a\u00f1o 2000. Sin
\nembargo, ser\u00eda una tonter\u00eda que yo o cualquiera exigi\u00e9ramos pruebas cien por cien de los enormes da\u00f1os que se avecinan para el mundo si ese
\nresultado pareciera posible y si una acci\u00f3n inmediata tuviera aunque fuera una peque\u00f1a posibilidad de frustrar el peligro.<\/p>\n
Esta cuesti\u00f3n guarda una similitud con la apuesta de Pascal sobre la existencia de Dios. Cabe recordar que Pascal argument\u00f3 que
\nsi hab\u00eda s\u00f3lo una peque\u00f1a probabilidad de que Dios existiera realmente, ten\u00eda sentido comportarse como si existiera, porque las recompensas
\npod\u00edan ser infinitas, mientras que la falta de fe corr\u00eda el riesgo de sufrir una miseria eterna. Del mismo modo, si s\u00f3lo hay un 1% de posibilidades
\nde que el planeta se encamine hacia un desastre verdaderamente importante y la demora significa pasar un punto sin retorno, la inacci\u00f3n ahora
\nes una temeridad. Ll\u00e1melo Ley de No\u00e9: si un arca puede ser esencial para la supervivencia, comience a construirla hoy, sin importar cu\u00e1n
\ndespejados parezcan los cielos.
\nEs comprensible que el patrocinador de la propuesta de representaci\u00f3n crea que Berkshire est\u00e1 especialmente amenazado por el
\ncambio clim\u00e1tico porque somos una gran aseguradora que cubre todo tipo de riesgos. Al patrocinador le puede preocupar que las p\u00e9rdidas de
\npropiedad se disparen debido a los cambios clim\u00e1ticos. Y, de hecho, tales preocupaciones podr\u00edan estar justificadas si suscribi\u00e9ramos p\u00f3lizas
\nde diez o veinte a\u00f1os a precios fijos. Pero las p\u00f3lizas de seguro normalmente se suscriben por un a\u00f1o y se modifican sus precios anualmente
\npara reflejar las exposiciones cambiantes. Las mayores posibilidades de p\u00e9rdida se traducen r\u00e1pidamente en mayores primas.<\/p>\n
25<\/p>\n
<\/p>\n
Piense en 1951, cuando por primera vez me entusiasm\u00f3 GEICO. La p\u00e9rdida promedio por p\u00f3liza de la compa\u00f1\u00eda era entonces de unos 30
\nd\u00f3lares anuales. Imagine su reacci\u00f3n si hubiera predicho entonces que en 2015 los costos de p\u00e9rdida aumentar\u00edan a aproximadamente $1,000 por
\np\u00f3liza. \u00bfNo resultar\u00edan desastrosas esas p\u00e9rdidas tan vertiginosas, podr\u00eda preguntarse? Bueno no.
\nA lo largo de los a\u00f1os, la inflaci\u00f3n ha provocado un enorme aumento en el costo de reparaci\u00f3n tanto de los autom\u00f3viles como de las
\npersonas involucradas en los accidentes. Pero estos mayores costos se han visto r\u00e1pidamente acompa\u00f1ados por mayores primas. Entonces,
\nparad\u00f3jicamente, el aumento de los costos de las p\u00e9rdidas ha hecho que las compa\u00f1\u00edas de seguros sean mucho m\u00e1s valiosas. Si los costos hubieran
\npermanecido sin cambios, Berkshire ahora ser\u00eda propietario de una aseguradora de autom\u00f3viles que facturara 600 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o en lugar
\nde una que facturara 23.000 millones de d\u00f3lares.
\nHasta ahora, el cambio clim\u00e1tico no ha producido huracanes m\u00e1s frecuentes ni m\u00e1s costosos ni otros fen\u00f3menos meteorol\u00f3gicos cubiertos
\npor seguros. Como consecuencia de ello, las tasas de inter\u00e9s de los super cat en Estados Unidos han ca\u00eddo constantemente en los \u00faltimos a\u00f1os, raz\u00f3n
\npor la cual nos hemos alejado de ese negocio. Si los supercats se vuelven m\u00e1s costosos y m\u00e1s frecuentes, el efecto probable \u2013aunque no seguro\u2013 en
\nel negocio de seguros de Berkshire ser\u00eda hacerlo m\u00e1s grande y m\u00e1s rentable.
\nComo ciudadano, es comprensible que el cambio clim\u00e1tico le mantenga despierto por las noches. Como propietario de una vivienda en una
\nzona baja, es posible que desee considerar la posibilidad de mudarse. Pero cuando uno piensa s\u00f3lo como accionista de una importante aseguradora, el
\ncambio clim\u00e1tico no deber\u00eda estar en su lista de preocupaciones.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nCharlie y yo finalmente hemos decidido entrar al siglo XXI . Nuestra reuni\u00f3n anual de este a\u00f1o se transmitir\u00e1 por Internet en su totalidad a
\ntodo el mundo. Para ver la reuni\u00f3n, simplemente vaya a https:\/\/finance.yahoo.com\/brklivestream a las 9 am
\nHora de verano central el s\u00e1bado 30 de abril. El Yahoo! El webcast comenzar\u00e1 con media hora de entrevistas con gerentes, directores y accionistas.
\nLuego, a las 9:30, Charlie y yo comenzaremos a responder preguntas.
\nEste nuevo acuerdo tendr\u00e1 dos prop\u00f3sitos. En primer lugar, puede estabilizar o disminuir ligeramente la asistencia a la reuni\u00f3n. El r\u00e9cord
\ndel a\u00f1o pasado de m\u00e1s de 40.000 asistentes agot\u00f3 nuestra capacidad. Adem\u00e1s de llenar r\u00e1pidamente el estadio principal del CenturyLink Center,
\nllenamos sus salas adicionales y luego nos distribuimos en dos grandes salas de reuniones en el Omaha Hilton contiguo. Todos los hoteles principales
\nse agotaron a pesar de la mayor presencia de Airbnb. Airbnb fue especialmente \u00fatil para aquellos visitantes con presupuestos limitados.<\/p>\n
Nuestra segunda raz\u00f3n para iniciar un webcast es m\u00e1s importante. Charlie tiene 92 a\u00f1os y yo 85. Si fu\u00e9ramos socios suyos en una peque\u00f1a
\nempresa y estuvi\u00e9ramos encargados de administrar el lugar, querr\u00eda mirar de vez en cuando para asegurarse de que no nos hayamos perdido en la
\ntierra del la\u00adla. Los accionistas, por el contrario, no deber\u00edan necesitar venir a Omaha para controlar c\u00f3mo nos vemos y sonamos. (Al hacer su
\nevaluaci\u00f3n, sea amable: tenga en cuenta el hecho de que no luc\u00edamos tan impresionantes cuando est\u00e1bamos en nuestro mejor momento).<\/p>\n
Los espectadores tambi\u00e9n pueden observar nuestra dieta que prolonga la vida. Durante la reuni\u00f3n, Charlie y yo consumiremos suficiente
\nCoca\u00adCola, dulce de az\u00facar de See y croquetas de man\u00ed de See para satisfacer las necesidades cal\u00f3ricas semanales de un liniero de la NFL. Hace
\nmucho tiempo descubrimos una verdad fundamental: no hay nada como comer zanahorias y br\u00f3coli cuando tienes mucha hambre y quieres seguir as\u00ed.<\/p>\n
Los accionistas que planeen asistir a la reuni\u00f3n deben llegar a las 7 am cuando se abren las puertas en CenturyLink Center y comenzar a
\ncomprar. Carrie Sova volver\u00e1 a ser la encargada de los festejos. Tuvo su segundo hijo a finales del mes pasado, pero eso no la detuvo. Carrie es
\nimperturbable, ingeniosa y experta en sacar lo mejor de quienes trabajan con ella. La ayudan cientos de empleados de Berkshire de todo el pa\u00eds y
\ntambi\u00e9n todo el equipo de nuestra oficina central, todos ellos colaborando para que el fin de semana sea divertido e informativo para nuestros propietarios.<\/p>\n
26<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado aumentamos la cantidad de horas disponibles para comprar en CenturyLink. Las ventas se dispararon, por lo que,
\nnaturalmente, mantendremos el nuevo calendario. El viernes 29 de abril podr\u00e1s comprar entre el mediod\u00eda y las 5 p. m., y el s\u00e1bado las
\nexhibiciones y tiendas estar\u00e1n abiertas desde las 7 a. m. hasta las 4:30 p. m.
\nEl s\u00e1bado por la ma\u00f1ana tendremos nuestro quinto Desaf\u00edo Internacional de Lanzamiento de Peri\u00f3dicos. Nuestro objetivo volver\u00e1 a
\nser el porche de Clayton Home, ubicado exactamente a 35 pies de la l\u00ednea de lanzamiento. Cuando era adolescente \u2013en mi breve coqueteo
\ncon el trabajo honesto\u2013 entregu\u00e9 alrededor de 500.000 art\u00edculos. As\u00ed que creo que soy bastante bueno en este juego.
\n\u00a1Desaf\u00edame! \u00a1Hum\u00edllame! \u00a1B\u00e1jame un poco! Los documentos tendr\u00e1n entre 36 y 42 p\u00e1ginas y deber\u00e1s doblarlos t\u00fa mismo (no se permiten
\nbandas el\u00e1sticas).
\nLa competencia comienza a las 7:15, cuando los concursantes realizar\u00e1n lanzamientos preliminares. Los ocho lanzamientos
\nconsiderados m\u00e1s precisos (cuatro realizados por concursantes de 12 a\u00f1os o menos y cuatro realizados por el grupo mayor) competir\u00e1n contra
\nm\u00ed a las 7:45. Los j\u00f3venes retadores recibir\u00e1n cada uno un premio. Pero los mayores tendr\u00e1n que ganarme para llevarme algo a casa.<\/p>\n
Y aseg\u00farese de visitar la casa de Clayton. Se puede adquirir por $78,900, totalmente instalado en el terreno que usted proporcione.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, hemos realizado muchas ventas el d\u00eda de la reuni\u00f3n. Kevin Clayton estar\u00e1 presente con su cartera de pedidos.<\/p>\n
A las 8:30 am se proyectar\u00e1 una nueva pel\u00edcula de Berkshire. Una hora m\u00e1s tarde, comenzaremos el per\u00edodo de preguntas y
\nrespuestas, que (incluido un descanso para almorzar en los stands de CenturyLink) durar\u00e1 hasta las 3:30 p. m. Despu\u00e9s de un breve receso,
\nCharlie y yo convocaremos la reuni\u00f3n anual a las 3:45 p. m. pm Esta sesi\u00f3n de negocios generalmente dura solo media hora aproximadamente
\ny aquellos que deseen hacer algunas compras de \u00faltimo momento pueden omitirla con seguridad.
\nSu lugar para realizar compras ser\u00e1 el sal\u00f3n de 194.300 pies cuadrados contiguo al encuentro y en el que se vender\u00e1n productos
\nde decenas de filiales de Berkshire. Salude a los numerosos gerentes de Berkshire que dirigir\u00e1n sus exhibiciones. Y aseg\u00farese de ver el
\nfant\u00e1stico dise\u00f1o del ferrocarril BNSF que saluda a todas nuestras subsidiarias.
\nTus hijos (\u00a1y t\u00fa!) quedar\u00e1n encantados con \u00e9l.
\nEste a\u00f1o tendremos una exhibici\u00f3n nueva y muy especial en la sala: un modelo de tama\u00f1o real del motor de avi\u00f3n m\u00e1s grande del
\nmundo, para el cual Precision Castparts fabrica muchos componentes clave. Los motores reales pesan alrededor de 20.000 libras y tienen
\ndiez pies de di\u00e1metro y 22 pies de largo. El modelo dividido en dos en la reuni\u00f3n le dar\u00e1 una buena visi\u00f3n de muchos componentes del PCC
\nque ayudan a impulsar sus vuelos.
\nBrooks, nuestra empresa de calzado para correr, nuevamente tendr\u00e1 un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la reuni\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de comprar un par, \u00faselos el domingo en nuestra cuarta carrera anual \u201cBerkshire 5K\u201d, una carrera a las 8 am que comienza en
\nCenturyLink. Los detalles completos para participar se incluir\u00e1n en la Gu\u00eda del visitante que se le enviar\u00e1 junto con sus credenciales de la
\nreuni\u00f3n. Los participantes en la carrera se encontrar\u00e1n corriendo junto a muchos de los gerentes, directores y asociados de Berkshire. (Charlie
\ny yo, sin embargo, dormiremos hasta tarde; el dulce de az\u00facar y el man\u00ed quebradizo pasan factura).
\nLa participaci\u00f3n en los 5K crece cada a\u00f1o. Ay\u00fadanos a establecer otro r\u00e9cord.
\nUn stand de GEICO en el \u00e1rea comercial contar\u00e1 con varios de los mejores asesores de la compa\u00f1\u00eda de todo el pa\u00eds. Vis\u00edtenos para
\nsolicitar una cotizaci\u00f3n. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta
\nespecial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto suplementario: el descuento no es acumulativo si califica
\npara otro descuento, como el disponible para ciertos grupos).
\nTrae los detalles de tu seguro existente y consulta nuestro precio. Podemos ahorrarles a muchos de ustedes dinero real. Gaste los ahorros en
\nnuestros otros productos.<\/p>\n
27<\/p>\n
<\/p>\n
No dejes de visitar el Bookworm. Contendr\u00e1 unos 35 libros y DVD, entre ellos un par de t\u00edtulos nuevos.
\nAndy Kilpatrick presentar\u00e1 (y estar\u00e1 encantado de firmar) la \u00faltima edici\u00f3n de su cobertura integral de Berkshire. Tiene 1.304 p\u00e1ginas y
\npesa 9,8 libras. (Mi propaganda para el libro: \u201cRid\u00edculamente escasa\u201d). Consulte tambi\u00e9n el nuevo libro de Peter Bevelin. Peter ha sido
\ndurante mucho tiempo un agudo observador de Berkshire.
\nTambi\u00e9n tendremos una nueva edici\u00f3n de 20 p\u00e1ginas m\u00e1s larga del libro conmemorativo de los 50 a\u00f1os de Berkshire que en
\nla reuni\u00f3n del a\u00f1o pasado vendi\u00f3 12.000 copias. Desde entonces, Carrie y yo hemos descubierto material adicional que nos parece
\nfascinante, como algunas cartas muy personales enviadas por Grover Cleveland a Edward Butler, su amigo y entonces editor de The
\nBuffalo News. No se ha cambiado ni eliminado nada de la edici\u00f3n original y el precio sigue siendo de 20 d\u00f3lares. Charlie y yo firmaremos
\nconjuntamente 100 copias que se colocar\u00e1n al azar entre las 5.000 disponibles para la venta en la reuni\u00f3n.<\/p>\n
Mi amigo Phil Beuth ha escrito Limping on Water, una autobiograf\u00eda que narra su vida en Capital Cities Communications y
\ncuenta mucho sobre sus l\u00edderes, Tom Murphy y Dan Burke. Estos dos formaban el mejor d\u00fao directivo (tanto en lo que lograron como
\nen c\u00f3mo lo hicieron) que Charlie y yo jam\u00e1s hayamos presenciado. Gran parte de lo que uno llega a ser en la vida depende de a qui\u00e9n
\nelige admirar y copiar. Comience con Tom Murphy y nunca necesitar\u00e1 un segundo ejemplar.<\/p>\n
Finalmente, Jeremy Miller ha escrito Ground Rules de Warren Buffett, un libro que se estrenar\u00e1 en la reuni\u00f3n anual. El Sr.
\nMiller ha hecho un excelente trabajo investigando y analizando el funcionamiento de Buffett Partnership Ltd. y explicando c\u00f3mo ha
\nevolucionado la cultura de Berkshire desde su origen BPL. Si le fascina la teor\u00eda y la pr\u00e1ctica de las inversiones, disfrutar\u00e1 este libro.<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de representaci\u00f3n que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial
\nque necesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n tanto a la reuni\u00f3n como a otros eventos. En ocasiones, las aerol\u00edneas han subido los precios para el
\nfin de semana de Berkshire. Si vienes de lejos, compara el costo de volar a Kansas City vs.
\nOmaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente 21\u22152 horas, y es posible que Kansas City pueda ahorrarle una cantidad
\nsignificativa de dinero, especialmente si hab\u00eda planeado alquilar un autom\u00f3vil en Omaha. Los ahorros para una pareja podr\u00edan ascender
\na $1,000 o m\u00e1s. Gasta ese dinero con nosotros.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. El a\u00f1o pasado, en la semana que abarca la reuni\u00f3n, la tienda realiz\u00f3 un negocio r\u00e9cord
\nde 44.239.493 d\u00f3lares. Si le repite esa cifra a un minorista, no le creer\u00e1. (Una semana promedio para la tienda de NFM en Omaha, la
\ntienda de muebles para el hogar de mayor volumen en los Estados Unidos, excepto nuestra nueva tienda en Dallas, es de
\naproximadamente $9 millones).
\nPara obtener el descuento de Berkshire en NFM, deber\u00e1s realizar tus compras entre el martes 26 de abril y el lunes 2 de
\nmayo inclusive, y adem\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos
\nde varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin
\nde semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. Durante el \u201cFin de semana de Berkshire\u201d,
\nNFM estar\u00e1 abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes, de 10 a. m. a 9:30 p. m. los s\u00e1bados y de 10 a. m. a 8 p. m. los domingos.
\nEl s\u00e1bado, de 17.30 a 20.00 horas, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.<\/p>\n
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm el
\nviernes 29 de abril. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 1 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado permaneceremos
\nabiertos hasta las 18 horas. Durante el tramo de viernes a domingo del a\u00f1o pasado, la tienda escrib\u00eda un ticket de venta cada 15
\nsegundos que estaba abierto.<\/p>\n
28<\/p>\n
<\/p>\n
Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 25 de abril hasta el s\u00e1bado 7 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como
\naccionista presentando su credencial de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es propietario de nuestras
\nacciones.
\nEl domingo, en el centro comercial de las afueras de Borsheims, Norman Beck, un notable mago de Dallas, sorprender\u00e1
\na los espectadores. En el nivel superior, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del
\nmundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Me unir\u00e9 a ellos y espero tener a Ajit y
\nCharlie all\u00ed tambi\u00e9n.
\nMi amigo, Ariel Hsing, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial el domingo, enfrent\u00e1ndose a rivales de tenis de mesa. Conoc\u00ed
\na Ariel cuando ella ten\u00eda nueve a\u00f1os y ni siquiera entonces pude anotarle ning\u00fan punto. Ahora es estudiante de tercer a\u00f1o en
\nPrinceton y ya represent\u00f3 a los Estados Unidos en los Juegos Ol\u00edmpicos de 2012. Si no te importa avergonzarte, prueba tus
\nhabilidades contra ella, a partir de la 1 pm Bill Gates y yo comenzaremos e intentaremos ablandarla.
\nGorat’s volver\u00e1 a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 1 de mayo, desde la 1 pm
\nhasta las 10 pm. Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 1 de abril (pero no antes). En cuanto a mi otro
\nrestaurante favorito, Piccolo’s, lamento informar que est\u00e1 cerrado.
\nNuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la
\nreuni\u00f3n, haci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas
\ny sus direcciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, la m\u00e1s destacada periodista de negocios de su tiempo, a quien se puede
\nenviar un correo electr\u00f3nico a loomisbrk@gmail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com; y Andrew Ross
\nSorkin, de The New York Times, en arsorkin@nytimes.com.
\nDe las preguntas enviadas, cada periodista elegir\u00e1 las seis que considere m\u00e1s interesantes e importantes. Los periodistas
\nme han dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita enviarla en el \u00faltimo momento, la
\nrelaciona con Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico,
\ninf\u00f3rmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se le hace su pregunta).<\/p>\n
Tres analistas que siguen a Berkshire formular\u00e1n una serie de preguntas adjuntas. Este a\u00f1o el especialista en seguros
\nser\u00e1 Cliff Gallant de Nomura Securities. Las preguntas relacionadas con nuestras operaciones no relacionadas con los seguros
\nprovendr\u00e1n de Jonathan Brandt de Ruane, Cunniff & Goldfarb y Gregg Warren de Morningstar. Nuestra esperanza es que los
\nanalistas y periodistas hagan preguntas que aumenten la comprensi\u00f3n y el conocimiento de nuestros propietarios sobre su inversi\u00f3n.<\/p>\n
Ni Charlie ni yo tendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se nos presentan. Algunas ser\u00e1n dif\u00edciles, seguro,
\ny as\u00ed es como nos gusta. No se permiten preguntas de varias partes; Queremos darles una oportunidad a la mayor cantidad posible
\nde interrogadores.
\nEn total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada analista y periodista y 18 de la audiencia. (El
\na\u00f1o pasado tuvimos 64 en total.) Los interrogadores de la audiencia ser\u00e1n elegidos mediante 11 sorteos que tendr\u00e1n lugar a las
\n8:15 am de la ma\u00f1ana de la reuni\u00f3n anual. Cada uno de los 11 micr\u00f3fonos instalados en la arena y en la sala principal albergar\u00e1,
\npor as\u00ed decirlo, un sorteo.<\/p>\n
29<\/p>\n
<\/p>\n
Mientras hablo del tema de la adquisici\u00f3n de conocimientos por parte de nuestros propietarios, perm\u00edtanme recordarles que Charlie
\ny yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso simult\u00e1neamente a la nueva informaci\u00f3n que publica Berkshire y, si es posible,
\ntambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para digerirla y analizarla. antes de que se realice cualquier negociaci\u00f3n. Es por eso que
\nintentamos publicar datos financieros los viernes tarde o temprano los s\u00e1bados y nuestra reuni\u00f3n anual siempre se lleva a cabo en s\u00e1bado.
\nNo seguimos la pr\u00e1ctica com\u00fan de hablar individualmente con grandes inversores o analistas institucionales, sino que los tratamos como a
\ntodos los dem\u00e1s accionistas. No hay nadie m\u00e1s importante para nosotros que el accionista de escasos recursos que nos conf\u00eda una parte
\nsustancial de sus ahorros.
\n***********
\nPor una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All\u00adStars que dirigen
\nsus negocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Tambi\u00e9n creo que la mentalidad de nuestros directivos est\u00e1 tan orientada a los
\naccionistas como la que se puede encontrar en el universo de las grandes empresas p\u00fablicas. La mayor\u00eda de nuestros gerentes no tienen
\nnecesidad financiera de trabajar. La alegr\u00eda de lograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa tanto para ellos como su sueldo.<\/p>\n
Sin embargo, son igualmente importantes los 24 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa. Este
\ngrupo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos de la SEC y otros requisitos regulatorios, presenta una declaraci\u00f3n de impuestos
\nfederales sobre la renta de 30,400 p\u00e1ginas, \u00a1eso es 6,000 p\u00e1ginas m\u00e1s que el a\u00f1o anterior! \u2013 supervisa la presentaci\u00f3n de 3.530 declaraciones
\nde impuestos estatales, responde a innumerables consultas de accionistas y medios de comunicaci\u00f3n, publica el informe anual, se prepara
\npara la reuni\u00f3n anual m\u00e1s grande del pa\u00eds, coordina las actividades de la Junta, verifica esta carta \u2013 y la lista sigue y sigue .
\nManejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus
\nesfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el a\u00f1o pasado, por ejemplo, trataron con las 40
\nuniversidades (seleccionadas entre 200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un d\u00eda de preguntas y respuestas conmigo.
\nTambi\u00e9n se ocupan de todo tipo de solicitudes que recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas y patatas fritas (ba\u00f1adas
\ncon ketchup Heinz, por supuesto) para el almuerzo. Ning\u00fan director ejecutivo lo tiene mejor; Realmente tengo ganas de ir a trabajar a bailar
\nclaqu\u00e9 todos los d\u00edas. De hecho, mi trabajo se vuelve m\u00e1s divertido cada a\u00f1o.
\nEn 2015, los ingresos de Berkshire aumentaron en 16 mil millones de d\u00f3lares. Sin embargo, observe atentamente las dos im\u00e1genes
\nde la p\u00e1gina opuesta. La de arriba es del informe del a\u00f1o pasado y muestra a todo el equipo de la oficina central de Berkshire en nuestro
\nalmuerzo de Navidad. Debajo de esa foto est\u00e1 la foto navide\u00f1a de este a\u00f1o que muestra a las mismas 25 personas en posiciones id\u00e9nticas.
\nEn 2015 nadie se uni\u00f3 a nosotros, nadie se fue. Y es muy probable que veas una foto de los mismos 25 el pr\u00f3ximo a\u00f1o.<\/p>\n
\u00bfSe imagina otra empresa muy grande (empleamos a 361.270 personas en todo el mundo) disfrutando de ese tipo de estabilidad
\nlaboral en la sede? En Berkshire hemos contratado a gente maravillosa y se han quedado con nosotros. Adem\u00e1s, no se contrata a nadie a
\nmenos que sea realmente necesario. Por eso nunca has le\u00eddo acerca de los cargos de \u201creestructuraci\u00f3n\u201d en Berkshire.<\/p>\n
El 30 de abril, ven a Omaha, la cuna del capitalismo, y conoce a mi pandilla. Ellos son los mejores.<\/p>\n
Warren E. Buffett<\/p>\n
27 de febrero de 2016<\/p>\n
Presidente de la Junta Directiva<\/p>\n
30<\/p>\n
<\/p>\n
Primera fila: Becki Amick, Sharon Heck, Melissa Hawk, Jalayna Busse, Warren Buffett, Angie Wells, Alisa Krueger,
\nDeb Ray, Carrie Sova, Ellen Schmidt Fila de atr\u00e1s \u2013 Tracy Britt Cool, Jennifer Tselentis, Ted Weschler, Joanne Manhart,
\nBob Reeson, Todd Combs, Dan Jaksich, Debbie Bosanek, Mark Sisley, Marc Hamburg, Kerby Ham, Mark Millard,
\nAllyson Ballard, Stacy Gottschalk, Tiffany Vokt<\/p>\n
31<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
1965…………………………………………. ……………………..
\n1966 ……………… …………………………………………. ..
\n1967 ………………………………………… …………………………..
\n1968 ……………… …………………………………………. ….
\n1969 ………………………………………… …………………………..
\n1970 ………………. …………………………………………. ……
\n1971 ………………………………………… …………………………..
\n1972 …………….. …………………………………………. ……..
\n1973 ………………………………….. ……………………………
\n1974 …………….. …………………………………………. ……….
\n1975 ……………………………. ……………………………
\n1976 …………. …………………………………………. …………
\n1977 …………………………… ………………………………….
\n1978 ……….. …………………………………………. …………….
\n1979 ………………………….. ………………………………….
\n1980 ……… …………………………………………. …………….
\n1981 …………………………… …………………………………… mil novecientos
\nochenta y dos ……. …………………………………………. ……………..
\n1983 …………………………… …………………………………………
\n1984 ….. …………………………………………. ………………..
\n1985 ………………………….. …………………………………………
\n1986 … …………………………………………. ………………….
\n1987 ……………… …………………………………………
\n1988 . …………………………………………. ……………………
\n1989 ……………………. ………………………………………….
\n1990 …………………………………………. ……………………..
\n1991 …………. …………………………………………. ..
\n1992 ………………………………………… ……………………………
\n1993 ……………… …………………………………………. ….
\n1994 ………………………………………… …………………………..
\n1995 ………………. …………………………………………. ……
\n1996 ………………………………………… …………………………..
\n1997 …………….. …………………………………………. ……..
\n1998 ………………………………….. ……………………………
\n1999 …………….. …………………………………………. ……….
\n2000 ……………………………. ……………………………
\n2001 …………. …………………………………………. …………
\n2002 …………………………… ………………………………….
\n2003 ……….. …………………………………………. …………….
\n2004 …………………………… ………………………………….
\n2005 ……… …………………………………………. …………….
\n2006 …………………………… ……………………………………
\n2007 ……. …………………………………………. ……………..
\n2008 ………………………….. …………………………………………
\n2009 ….. …………………………………………. ……………..
\n2010 …………………………… …………………………………………
\n2011 … …………………………………………. ……………………
\n2012 ……………… …………………………………………
\n2013 . …………………………………………. ……………………
\n2014 ……………………. ………………………………………….
\n2015 …………………………………………. ……………………..
\n2016 ……………… …………………………………………. ..
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2016 ……………..
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2016 …………………………………. …<\/p>\n
en por acci\u00f3n<\/p>\n
en por acci\u00f3n<\/p>\n
Valor en libros de<\/p>\n
Valor de mercado de<\/p>\n
con dividendos<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Incluido<\/p>\n
23,8
\n20,3
\n11,0
\n19,0
\n16,2
\n12,0
\n16,4
\n21,7
\n4,7
\n5,5
\n21,9
\n59,3
\n31,9
\n24,0
\n35,7
\n19,3
\n31,4
\n40,0
\n32,3
\n13,6
\n48,2
\n26,1
\n19,5
\n20,1
\n44. 4
\n7,4
\n39,6
\n20,3
\n14,3
\n13,9
\n43,1
\n31,8
\n34,1
\n48,3
\n0,5
\n6,5<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3
\n77,8
\n19,4<\/p>\n
(11.7)
\n30,9
\n11.0<\/p>\n
(6,2)
\n10,0
\n21,0
\n10,5
\n6,4
\n18,4
\n11,0
\n(9,6)
\n19,8
\n13,0
\n4,6
\n14,4
\n18,2
\n8,3
\n6,4
\n10,7<\/p>\n
(4,6)
\n80,5
\n8,1
\n(2,5)
\n(48,7)
\n2,5
\n129,3
\n46,8
\n14,5
\n102,5
\n32,8
\n31,8
\n38,4
\n69,0
\n(2,7)
\n93,7
\n14,2
\n4,6
\n59,3
\n8 4,6
\n(23,1)
\n35,6
\n29,8
\n38,9
\n25,0
\n57,4
\n6,2
\n34,9
\n52,2
\n(19,9)
\n26,6
\n6,5
\n(3,8)
\n15,8
\n4,3
\n0,8
\n24,1
\n28,7
\n(31,8)
\n2,7
\n21,4
\n(4,7)
\n16,8
\n32,7
\n27,0
\n(12,5)
\n23,4<\/p>\n
en el S&P 500<\/p>\n
(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9
\n(14.8)
\n(26.4)
\n37.2
\n23.6
\n(7.4)
\n6.4
\n18.2
\n32.3
\n(5.0)
\n21.4
\n22.4
\n6.1
\n31,6
\n18.6
\n5.1
\n16.6
\n31,7
\n(3.1)
\n30,5
\n7.6
\n10.1
\n1.3
\n37,6
\n23.0
\n33.4
\n28.6
\n21.0
\n(9.1)
\n(11.9)
\n(22.1)
\n28,7
\n10.9
\n4.9
\n15.8
\n5.5
\n(37.0)
\n26,5
\n15.1
\n2.1
\n16.0
\n32.4
\n13.7
\n1.4
\n12.0<\/p>\n
19,0%<\/p>\n
20,8%<\/p>\n
9,7%<\/p>\n
884.319%<\/p>\n
1.972.595%<\/p>\n
12,717%<\/p>\n
Notas: Los datos corresponden a a\u00f1os civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12. A partir de 1979,
\nLas reglas contables exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan al mercado en lugar de al costo o mercado m\u00e1s bajo, lo que
\nanteriormente era el requisito. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. en todos los dem\u00e1s
\nEn muchos aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son
\ndespues del impuesto. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados habr\u00edan sido
\nqued\u00f3 rezagado con respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P 500 en los a\u00f1os en que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo.<\/p>\n
rentabilidad negativa. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado fuera sustancial.<\/p>\n
2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nLa ganancia de patrimonio neto de Berkshire durante 2016 fue de 27.500 millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por
\nacci\u00f3n de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 10,7%. Durante los \u00faltimos 52 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el
\ncontrol), el valor en libros por acci\u00f3n ha aumentado de $19 a $172,108, una tasa compuesta anual del 19%.*
\nDurante la primera mitad de esos a\u00f1os, el patrimonio neto de Berkshire era aproximadamente igual a la cifra que realmente cuenta: el
\nvalor intr\u00ednseco del negocio. La similitud de las dos cifras exist\u00eda entonces porque la mayor\u00eda de nuestros recursos se destinaban a valores
\nnegociables que se revaluaban peri\u00f3dicamente a sus precios de cotizaci\u00f3n (menos el impuesto en el que se incurrir\u00eda si se vendieran). En la jerga
\nde Wall Street, nuestro balance estaba entonces en gran parte \u201cvalorado al mercado\u201d.<\/p>\n
Sin embargo, a principios de la d\u00e9cada de 1990, nuestro enfoque estaba cambiando hacia la propiedad absoluta de las empresas, un
\ncambio que disminuy\u00f3 materialmente la relevancia de las cifras del balance. Esa desconexi\u00f3n se produjo porque las reglas contables (com\u00fanmente
\nconocidas como \u201cGAAP\u201d) que se aplican a las empresas que controlamos difieren en aspectos importantes de las utilizadas para valorar los
\nvalores negociables. Espec\u00edficamente, la contabilidad de las empresas que poseemos requiere que el valor en libros de los \u201cperdedores\u201d se
\nregistre cuando sus fallas se hagan evidentes. Los \u201cganadores\u201d, por el contrario, nunca son revaluados al alza.<\/p>\n
Hemos experimentado ambos resultados: como ocurre en el matrimonio, las adquisiciones de negocios a menudo traen sorpresas
\ndespu\u00e9s del \u00abs\u00ed, quiero\u00bb. He hecho algunas compras tontas, pagando demasiado por la buena voluntad econ\u00f3mica de las empresas que
\nadquirimos. Esto llev\u00f3 m\u00e1s tarde a cancelaciones de fondos de comercio y a las consiguientes reducciones en el valor contable de Berkshire.
\nTambi\u00e9n hemos tenido algunos ganadores entre las empresas que hemos comprado (algunos de los ganadores son muy importantes), pero no
\nhemos sumado ni un centavo.
\nNo tenemos nada en contra de la contabilidad asim\u00e9trica que se aplica aqu\u00ed. Pero, con el tiempo, necesariamente ampl\u00eda la brecha
\nentre el valor intr\u00ednseco de Berkshire y su valor contable. Hoy en d\u00eda, las grandes (y crecientes) ganancias no registradas de nuestros ganadores
\nproducen un valor intr\u00ednseco para las acciones de Berkshire que supera con creces su valor contable. El excedente es verdaderamente enorme
\nen nuestro negocio de seguros de propiedad\/contra accidentes y significativo tambi\u00e9n en muchas otras operaciones.<\/p>\n
Con el tiempo, los precios de las acciones gravitan hacia el valor intr\u00ednseco. Eso es lo que ha sucedido en Berkshire, un hecho que
\nexplica por qu\u00e9 la ganancia de precio de mercado de la compa\u00f1\u00eda en 52 a\u00f1os (que se muestra en la p\u00e1gina opuesta) excede materialmente su
\nganancia de valor contable.<\/p>\n
* Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras para las acciones B son 1\/1500 de las
\nmostradas para A.
\n3<\/p>\n
<\/p>\n
Lo que esperamos lograr
\nCharlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo esperamos que el poder de ganancia normalizado por acci\u00f3n de
\nBerkshire aumente cada a\u00f1o. Por supuesto, las ganancias reales a veces disminuir\u00e1n debido a la debilidad peri\u00f3dica de la econom\u00eda
\nestadounidense. Adem\u00e1s, las megacat\u00e1strofes de seguros u otros eventos espec\u00edficos de la industria pueden reducir ocasionalmente las
\nganancias en Berkshire, incluso cuando a la mayor\u00eda de las empresas estadounidenses les est\u00e1 yendo bien.
\nSin embargo, nuestro trabajo es generar con el tiempo un crecimiento significativo, con o sin obst\u00e1culos. Despu\u00e9s de todo, como
\nadministradores de su capital, los directores de Berkshire han optado por retener todas las ganancias. De hecho, tanto en 2015 como en
\n2016, Berkshire ocup\u00f3 el primer lugar entre las empresas estadounidenses en el volumen en d\u00f3lares de ganancias retenidas, reinvirtiendo
\ncada a\u00f1o muchos miles de millones de d\u00f3lares m\u00e1s que el segundo lugar. Esos d\u00f3lares reinvertidos deben ganarse la vida.
\nAlgunos a\u00f1os, las ganancias que logremos en el poder adquisitivo subyacente ser\u00e1n menores; Muy de vez en cuando, la caja
\nregistradora suena fuerte. Charlie y yo no tenemos ning\u00fan plan m\u00e1gico para aumentar las ganancias excepto so\u00f1ar en grande y estar
\npreparados mental y financieramente para actuar con rapidez cuando se presenten oportunidades. Aproximadamente cada d\u00e9cada, nubes
\noscuras llenar\u00e1n los cielos econ\u00f3micos y brevemente llover\u00e1 oro. Cuando ocurren aguaceros de ese tipo, es imperativo que salgamos
\ncorriendo con tinas de lavar, no con cucharaditas. Y eso lo haremos.
\nAnteriormente describ\u00ed nuestro cambio gradual de una empresa que obtiene la mayor parte de sus ganancias de actividades de
\ninversi\u00f3n a una que crece en valor al poseer negocios. Al lanzar esa transici\u00f3n, dimos peque\u00f1os pasos: realizamos peque\u00f1as adquisiciones
\ncuyo impacto en las ganancias de Berkshire fue eclipsado por nuestras ganancias de los valores negociables. A pesar de ese enfoque
\ncauteloso, comet\u00ed un error particularmente atroz: adquir\u00ed Dexter Shoe por 434 millones de d\u00f3lares en 1993. El valor de Dexter r\u00e1pidamente
\ncay\u00f3 a cero. La historia empeora: utilic\u00e9 acciones para la compra, dando a los vendedores 25.203 acciones de Berkshire que a finales de
\n2016 val\u00edan m\u00e1s de 6.000 millones de d\u00f3lares.
\nA ese naufragio le siguieron tres acontecimientos clave \u2013dos positivos y uno negativo\u2013 que nos situaron firmemente en el rumbo
\nactual. A principios de 1996, adquirimos la mitad de GEICO que a\u00fan no pose\u00edamos, una transacci\u00f3n en efectivo que cambi\u00f3 nuestra
\nparticipaci\u00f3n de una inversi\u00f3n de cartera a un negocio operativo de propiedad absoluta.
\nGEICO, con su potencial casi ilimitado, r\u00e1pidamente se convirti\u00f3 en la pieza central alrededor de la cual construimos lo que creo que ahora
\nes el principal negocio de propiedad y accidentes del mundo.
\nDesafortunadamente, despu\u00e9s de la compra de GEICO utilic\u00e9 tontamente acciones de Berkshire (un mont\u00f3n de acciones) para
\ncomprar General Reinsurance a finales de 1998. Despu\u00e9s de algunos problemas iniciales, General Re se ha convertido en una excelente
\noperaci\u00f3n de seguros que apreciamos. Sin embargo, fue un terrible error de mi parte emitir 272.200 acciones de Berkshire al comprar General
\nRe, un acto que aument\u00f3 nuestras acciones en circulaci\u00f3n en un enorme 21,8%. Mi error provoc\u00f3 que los accionistas de Berkshire dieran
\nmucho m\u00e1s de lo que recibieron (una pr\u00e1ctica que, a pesar del respaldo b\u00edblico, est\u00e1 lejos de ser una bendici\u00f3n cuando se compran empresas).<\/p>\n
A principios de 2000, expi\u00e9 esa locura comprando el 76% (que desde entonces creci\u00f3 hasta el 90%) de MidAmerican Energy, una
\nempresa de servicios p\u00fablicos brillantemente administrada que nos ha brindado muchas grandes oportunidades para realizar inversiones
\nrentables y socialmente \u00fatiles. La compra en efectivo de MidAmerican \u2013 estaba aprendiendo \u2013 nos lanz\u00f3 firmemente en nuestro rumbo actual
\nde (1) continuar construyendo nuestra operaci\u00f3n de seguros; (2) adquirir en\u00e9rgicamente negocios grandes y diversificados no relacionados
\ncon los seguros y (3) realizar nuestros negocios en gran medida a partir de efectivo generado internamente. (Hoy en d\u00eda, prefiero prepararme
\npara una colonoscopia que emitir acciones de Berkshire).
\nNuestra cartera de bonos y acciones, por muy poco destacada que est\u00e9, ha seguido creciendo en el per\u00edodo posterior a 1998 y
\ngener\u00e1ndonos considerables ganancias de capital, intereses y dividendos. Esas ganancias de cartera nos han proporcionado una gran ayuda
\npara financiar la compra de empresas. Aunque poco convencional, el doble enfoque de Berkshire para la asignaci\u00f3n de capital nos da una
\nventaja real.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 nuestro historial financiero desde 1999, cuando comenz\u00f3 en serio la reorientaci\u00f3n de nuestro negocio. Durante
\nDurante el per\u00edodo de 18 a\u00f1os cubierto, las acciones en circulaci\u00f3n de Berkshire crecieron s\u00f3lo un 8,3%, y la mayor parte del aumento
\nocurriendo cuando compramos BNSF. Me alegra decir que esa fue una emisi\u00f3n de acciones que tuvo sentido.
\nGanancias despu\u00e9s de impuestos<\/p>\n
(en miles de millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
Capital
\nA\u00f1o Operaciones (1)<\/p>\n
Capital
\nA\u00f1o Operaciones (1)<\/p>\n
Ganancias (2)<\/p>\n
Ganancias (2)<\/p>\n
1999<\/p>\n
0,67<\/p>\n
0,89<\/p>\n
2008<\/p>\n
9.64<\/p>\n
(4.65)<\/p>\n
2000<\/p>\n
0,94<\/p>\n
2.39<\/p>\n
2009<\/p>\n
7,57<\/p>\n
0,49<\/p>\n
2001<\/p>\n
(0,13)<\/p>\n
0,92<\/p>\n
2010<\/p>\n
11.09<\/p>\n
1,87<\/p>\n
2002<\/p>\n
3,72<\/p>\n
0,57<\/p>\n
2011<\/p>\n
10.78<\/p>\n
(0,52)<\/p>\n
2003<\/p>\n
5.42<\/p>\n
2.73<\/p>\n
2012<\/p>\n
12.60<\/p>\n
2.23<\/p>\n
2004<\/p>\n
5.05<\/p>\n
2.26<\/p>\n
2013<\/p>\n
15.14<\/p>\n
4.34<\/p>\n
2005<\/p>\n
5.00<\/p>\n
3.53<\/p>\n
2014<\/p>\n
16.55<\/p>\n
3.32<\/p>\n
2006<\/p>\n
9.31<\/p>\n
1.71<\/p>\n
2015<\/p>\n
17.36<\/p>\n
6.73<\/p>\n
2007<\/p>\n
9.63<\/p>\n
3.58<\/p>\n
2016<\/p>\n
17,57<\/p>\n
6.50<\/p>\n
(1) Incluye intereses y dividendos de inversiones, pero excluye ganancias o p\u00e9rdidas de capital.
\n(2) En gran parte, esta tabulaci\u00f3n incluye s\u00f3lo ganancias o p\u00e9rdidas de capital realizadas . Ganancias no realizadas y
\nSin embargo, las p\u00e9rdidas tambi\u00e9n se incluyen cuando los PCGA requieren ese tratamiento.
\nNuestra expectativa es que las ganancias de la inversi\u00f3n seguir\u00e1n siendo sustanciales, aunque totalmente aleatorias en cuanto a
\nen el momento oportuno, y que estos proporcionar\u00e1n fondos importantes para compras empresariales. Al mismo tiempo, el magn\u00edfico Berkshire
\nEl cuerpo de directores ejecutivos operativos se centrar\u00e1 en aumentar las ganancias en las empresas individuales que administran, a veces
\nayud\u00e1ndolos a crecer mediante adquisiciones complementarias. Al evitar la emisi\u00f3n de acciones de Berkshire, cualquier
\nla mejora en las ganancias se traducir\u00e1 en ganancias equivalentes por acci\u00f3n.
\n***********<\/p>\n
Nuestros esfuerzos por aumentar materialmente los ingresos normalizados de Berkshire se ver\u00e1n favorecidos, como lo han sido
\na lo largo de nuestro mandato gerencial, por el dinamismo econ\u00f3mico de Estados Unidos. Una palabra resume la situaci\u00f3n de nuestro pa\u00eds.
\nLogros: milagrosos. Desde un punto de partida hace 240 a\u00f1os, en un lapso de tiempo inferior al triple de mis d\u00edas en adelante.
\nTierra: los estadounidenses han combinado el ingenio humano, un sistema de mercado, una marea de talentosos y ambiciosos.
\ninmigrantes y el estado de derecho para lograr una abundancia que va m\u00e1s all\u00e1 de cualquier sue\u00f1o de nuestros antepasados.<\/p>\n
No es necesario ser economista para comprender qu\u00e9 tan bien ha funcionado nuestro sistema. S\u00f3lo mira a tu alrededor.
\nVea los 75 millones de viviendas ocupadas por sus propietarios, las abundantes tierras de cultivo, los 260 millones de veh\u00edculos, los hiperproductivos<\/p>\n
Las f\u00e1bricas, los grandes centros m\u00e9dicos, las universidades llenas de talento, lo que sea, todos representan una ganancia neta para
\nAmericanos de las tierras \u00e1ridas, las estructuras primitivas y la escasa producci\u00f3n de 1776. Partiendo de cero, Am\u00e9rica
\nha acumulado una riqueza por un total de 90 billones de d\u00f3lares.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Es cierto, por supuesto, que los propietarios estadounidenses de viviendas, autom\u00f3viles y otros activos a menudo se han endeudado
\nmucho para financiar sus compras. Sin embargo, si un propietario incumple, su activo no desaparece ni pierde su utilidad. M\u00e1s bien, la propiedad
\nhabitualmente pasa a una instituci\u00f3n crediticia estadounidense que luego la vende a un comprador estadounidense. La riqueza de nuestra naci\u00f3n
\npermanece intacta. Como dijo Gertrude Stein: \u00abEl dinero siempre est\u00e1 ah\u00ed, pero los bolsillos cambian\u00bb.<\/p>\n
Por encima de todo, es nuestro sistema de mercado \u2013un tr\u00e1fico econ\u00f3mico que dirige h\u00e1bilmente el capital, el cerebro y la mano de
\nobra\u2013 el que ha creado la abundancia de Estados Unidos. Este sistema tambi\u00e9n ha sido el factor principal en la asignaci\u00f3n de recompensas.
\nLa reorientaci\u00f3n gubernamental, a trav\u00e9s de impuestos federales, estatales y locales, ha determinado adem\u00e1s la distribuci\u00f3n de una parte
\nimportante de la recompensa.
\nEstados Unidos, por ejemplo, ha decidido que aquellos ciudadanos en sus a\u00f1os productivos deber\u00edan ayudar tanto a los mayores como
\na los j\u00f3venes. Generalmente se piensa que estas formas de ayuda \u2013a veces consagradas como \u201cderechos\u201d\u2013 se aplican a las personas mayores.
\nPero no olvidemos que cada a\u00f1o nacen cuatro millones de beb\u00e9s estadounidenses con derecho a recibir educaci\u00f3n p\u00fablica. Ese compromiso
\nsocial, financiado en gran medida a nivel local, cuesta alrededor de 150.000 d\u00f3lares por beb\u00e9. El costo anual asciende a m\u00e1s de 600 mil millones
\nde d\u00f3lares, lo que representa alrededor del 31\u22152% del PIB.
\nIndependientemente de c\u00f3mo se divida nuestra riqueza, las cantidades alucinantes que vemos a nuestro alrededor pertenecen casi
\nexclusivamente a los estadounidenses. Los extranjeros, por supuesto, poseen o tienen derechos sobre una modesta porci\u00f3n de nuestra riqueza.
\nSin embargo, esas tenencias tienen poca importancia para nuestro balance nacional: nuestros ciudadanos poseen activos en el extranjero cuyo
\nvalor es aproximadamente comparable.
\nDebemos enfatizar que los primeros estadounidenses no eran ni m\u00e1s inteligentes ni m\u00e1s trabajadores que aquellas personas que
\ntrabajaron duro siglo tras siglo antes que ellos. Pero esos pioneros aventureros crearon un sistema que desat\u00f3 el potencial humano, y sus
\nsucesores se basaron en \u00e9l.
\nEsta creaci\u00f3n econ\u00f3mica generar\u00e1 una riqueza cada vez mayor para nuestra progenie en el futuro lejano. S\u00ed, la acumulaci\u00f3n de riqueza
\nse ver\u00e1 interrumpida de vez en cuando durante breves per\u00edodos. Sin embargo, esto no se detendr\u00e1. Repetir\u00e9 lo que he dicho en el pasado y
\nespero decir en el futuro: los beb\u00e9s que nacen hoy en Estados Unidos son la cosecha m\u00e1s afortunada de la historia.<\/p>\n
***********<\/p>\n
Los logros econ\u00f3micos de Estados Unidos han generado ganancias asombrosas para los accionistas. Durante el siglo XX, el Dow\u00ad
\nJones Industrials avanz\u00f3 de 66 a 11.497, una ganancia de capital del 17.320% que se vio impulsada materialmente por dividendos en constante
\naumento. La tendencia contin\u00faa: a finales de 2016, el \u00edndice hab\u00eda avanzado un 72% m\u00e1s, hasta 19.763.<\/p>\n
Es pr\u00e1cticamente seguro que las empresas estadounidenses \u2013y, en consecuencia, una cesta de acciones\u2013 valdr\u00e1n mucho m\u00e1s en los
\npr\u00f3ximos a\u00f1os. La innovaci\u00f3n, el aumento de la productividad, el esp\u00edritu emprendedor y la abundancia de capital se encargar\u00e1n de ello.
\nLos siempre presentes detractores pueden prosperar comercializando sus sombr\u00edos pron\u00f3sticos. Pero que el cielo les ayude si act\u00faan bas\u00e1ndose
\nen las tonter\u00edas que venden.
\nPor supuesto, muchas empresas se quedar\u00e1n atr\u00e1s y algunas fracasar\u00e1n. Este tipo de reducci\u00f3n es producto del dinamismo del
\nmercado. Adem\u00e1s, en los pr\u00f3ximos a\u00f1os se producir\u00e1n ocasionalmente importantes ca\u00eddas en los mercados \u2013incluso p\u00e1nicos\u2013 que afectar\u00e1n
\npr\u00e1cticamente a todas las acciones. Nadie puede decir cu\u00e1ndo ocurrir\u00e1n estos traumas: ni yo, ni Charlie, ni los economistas, ni los medios de
\ncomunicaci\u00f3n. Meg McConnell, de la Reserva Federal de Nueva York, describi\u00f3 acertadamente la realidad de los p\u00e1nicos: \u201cPasamos mucho
\ntiempo buscando riesgos sist\u00e9micos; en realidad, sin embargo, tiende a encontrarnos\u201d.
\nDurante per\u00edodos tan aterradores, nunca debes olvidar dos cosas: en primer lugar, el miedo generalizado es tu amigo como
\ninversionista, porque propicia compras a buen precio. En segundo lugar, el miedo personal es tu enemigo. Tambi\u00e9n ser\u00e1 injustificado. Es casi
\nseguro que a los inversores que eviten costos altos e innecesarios y simplemente se queden sentados durante un per\u00edodo prolongado con un
\nconjunto de grandes empresas estadounidenses financiadas de manera conservadora les ir\u00e1 bien.
\nEn cuanto a Berkshire, nuestro tama\u00f1o impide un resultado brillante: los rendimientos potenciales caen a medida que aumentan los activos.<\/p>\n
No obstante, el conjunto de buenos negocios de Berkshire, junto con la inexpugnable solidez financiera y la cultura orientada al propietario de la
\nempresa, deber\u00edan generar resultados decentes. No estaremos satisfechos con menos.
\n6<\/p>\n
<\/p>\n
Recompra de acciones
\nEn el mundo de las inversiones, las discusiones sobre la recompra de acciones a menudo se vuelven acaloradas. Pero yo sugerir\u00eda que
\nLos participantes en este debate respiran profundamente: evaluar la conveniencia de las recompras no es tan complicado.
\nDesde el punto de vista de los accionistas salientes, las recompras siempre son una ventaja. Aunque el impacto diario de
\nEstas compras suelen ser min\u00fasculas, siempre es mejor para un vendedor tener un comprador adicional en el mercado.
\nSin embargo, para los accionistas que contin\u00faan, las recompras s\u00f3lo tienen sentido si las acciones se compran a un precio inferior al
\nvalor intr\u00ednseco. Cuando se sigue esa regla, las acciones restantes experimentan una ganancia inmediata en valor intr\u00ednseco. Considere una
\nanalog\u00eda simple: si hay tres socios iguales en un negocio que vale $3000 y la sociedad compra uno de ellos por $900, cada uno de los socios
\nrestantes obtiene una ganancia inmediata de $50. Sin embargo, si al socio saliente se le paga $1,100, los socios que contin\u00faan sufren cada uno
\nuna p\u00e9rdida de $50. La misma matem\u00e1tica se aplica a las corporaciones y sus accionistas. Ergo, la cuesti\u00f3n de si una acci\u00f3n de recompra mejora
\no destruye valor para los accionistas que contin\u00faan depende enteramente del precio de compra.<\/p>\n
Por lo tanto, resulta desconcertante que los anuncios de recompra corporativa casi nunca se refieran a un precio por encima del cual
\nse evitar\u00e1n las recompras. Ciertamente ese no ser\u00eda el caso si una gerencia estuviera comprando un negocio externo. All\u00ed, el precio siempre ser\u00eda
\nun factor a la hora de decidir comprar o pasar.
\nSin embargo, cuando los directores ejecutivos o las juntas directivas compran una peque\u00f1a parte de su propia empresa, con demasiada
\nfrecuencia parecen ajenos al precio. \u00bfSe comportar\u00edan de manera similar si administraran una empresa privada con unos pocos propietarios y
\nevaluaran la conveniencia de comprar la participaci\u00f3n de uno de ellos? Por supuesto que no.
\nEs importante recordar que hay dos ocasiones en las que no se deben realizar recompras, incluso si las acciones de la empresa est\u00e1n
\ninfravaloradas. Uno es cuando una empresa necesita todo su dinero disponible para proteger o expandir sus propias operaciones y al mismo
\ntiempo se siente inc\u00f3moda agregando m\u00e1s deuda. En este caso, la necesidad interna de fondos deber\u00eda tener prioridad. Esta excepci\u00f3n supone,
\npor supuesto, que a la empresa le espera un futuro decente despu\u00e9s de realizar los gastos necesarios.<\/p>\n
La segunda excepci\u00f3n, menos com\u00fan, se materializa cuando la adquisici\u00f3n de un negocio (o alguna otra oportunidad de inversi\u00f3n)
\nofrece un valor mucho mayor que las acciones infravaloradas del potencial recomprador. Hace mucho tiempo, el propio Berkshire a menudo ten\u00eda
\nque elegir entre estas alternativas. Con nuestro tama\u00f1o actual, es mucho menos probable que surja el problema.<\/p>\n
Mi sugerencia: antes incluso de discutir las recompras, un director ejecutivo y su junta directiva deber\u00edan ponerse de pie, unirse
\nmanos y al un\u00edsono declaran: \u00abLo que es inteligente a un precio, es est\u00fapido a otro\u00bb.
\n***********<\/p>\n
Para resumir la propia pol\u00edtica de recompra de Berkshire: estoy autorizado a comprar grandes cantidades de acciones de Berkshire al
\n120% o menos del valor contable porque nuestra Junta ha concluido que las compras a ese nivel claramente aportan un beneficio instant\u00e1neo y
\nmaterial a los accionistas que contin\u00faan. Seg\u00fan nuestra estimaci\u00f3n, un precio del 120% del valor contable es un descuento significativo sobre el
\nvalor intr\u00ednseco de Berkshire, un margen que es apropiado porque los c\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco no pueden ser precisos.
\nLa autorizaci\u00f3n que me han dado no significa que vamos a \u201cmantener\u201d el precio de nuestras acciones en una proporci\u00f3n del 120%. Si
\nse alcanza ese nivel, intentaremos combinar el deseo de realizar compras significativas a un precio que cree valor con el objetivo relacionado de
\nno influir demasiado en el mercado.
\nHasta la fecha, recomprar nuestras acciones ha resultado dif\u00edcil. Esto bien puede deberse a que hemos sido claros al describir nuestra
\npol\u00edtica de recompra y, por lo tanto, hemos se\u00f1alado nuestra opini\u00f3n de que el valor intr\u00ednseco de Berkshire es significativamente superior al 120%
\ndel valor contable. Si es as\u00ed, est\u00e1 bien. Charlie y yo preferimos ver las acciones de Berkshire venderse en un rango bastante estrecho en torno al
\nvalor intr\u00ednseco, sin desear que se vendan a un precio alto injustificado (no es divertido tener propietarios decepcionados con sus compras) ni
\ndemasiado bajo. Adem\u00e1s, comprar a nuestros \u201csocios\u201d con descuento no es una forma particularmente gratificante de ganar dinero. A\u00fan as\u00ed, las
\ncircunstancias del mercado podr\u00edan crear una situaci\u00f3n en la que las recompras beneficiar\u00edan tanto a los accionistas actuales como a los salientes.
\nSi es as\u00ed, estaremos listos para actuar.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Una \u00faltima observaci\u00f3n para esta secci\u00f3n: a medida que el tema de las recompras ha llegado a un punto de ebullici\u00f3n, algunas personas
\nhan estado a punto de calificarlas de antiestadounidenses, caracteriz\u00e1ndolas como fechor\u00edas corporativas que desv\u00edan fondos necesarios para iniciativas
\nproductivas. Sencillamente, ese no es el caso: tanto las corporaciones estadounidenses como los inversores privados est\u00e1n hoy inundados de fondos
\nque buscan ser utilizados con sensatez. No conozco ning\u00fan proyecto atractivo que en los \u00faltimos a\u00f1os haya muerto por falta de capital. (Ll\u00e1menos si
\ntiene un candidato).<\/p>\n
Seguro
\nVeamos ahora los distintos negocios de Berkshire, empezando por nuestro sector m\u00e1s importante, los seguros.
\nLa rama de propiedad\/accidentes (\u201cP\/C\u201d) de esa industria ha sido el motor que ha impulsado nuestro crecimiento desde 1967, el a\u00f1o en que adquirimos
\nNational Indemnity y su empresa hermana, National Fire & Marine, por $8,6 millones.
\nHoy en d\u00eda, National Indemnity es la empresa de propiedad y accidentes m\u00e1s grande del mundo seg\u00fan su patrimonio neto.
\nUna de las razones por las que nos atrajo el negocio de da\u00f1os personales fueron sus caracter\u00edsticas financieras: las aseguradoras de da\u00f1os
\npersonales reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones m\u00e1s tarde. En casos extremos, como las reclamaciones derivadas de la
\nexposici\u00f3n al amianto, los pagos pueden prolongarse durante muchas d\u00e9cadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar despu\u00e9s deja a las empresas de
\nseguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos \u201cflotante\u201d) que eventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto, las aseguradoras pueden
\ninvertir este capital flotante para su propio beneficio. Aunque las p\u00f3lizas y reclamos individuales van y vienen, la cantidad de capital flotante que posee
\nuna aseguradora generalmente permanece bastante estable en relaci\u00f3n con el volumen de primas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio
\ncrece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo ha crecido, como muestra la siguiente tabla:
\nA\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones)<\/p>\n
1970<\/p>\n
ps<\/p>\n
1980<\/p>\n
39
\n237<\/p>\n
1990<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2000<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2010<\/p>\n
65.832<\/p>\n
2016<\/p>\n
91.577<\/p>\n
Recientemente escribimos una enorme pol\u00edtica que aument\u00f3 la flotaci\u00f3n a m\u00e1s de 100 mil millones de d\u00f3lares. M\u00e1s all\u00e1 de ese impulso
\n\u00fanico, es casi seguro que la flotaci\u00f3n en GEICO y varias de nuestras operaciones especializadas crecer\u00e1n a buen ritmo. Sin embargo, la divisi\u00f3n de
\nreaseguros de National Indemnity es parte de una serie de grandes contratos de liquidaci\u00f3n cuya flotaci\u00f3n seguramente disminuir\u00e1.<\/p>\n
Es posible que con el tiempo experimentemos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n. De ser as\u00ed, la ca\u00edda ser\u00e1 muy gradual: en el exterior, no m\u00e1s
\ndel 3% por a\u00f1o. La naturaleza de nuestros contratos de seguro es tal que nunca podemos estar sujetos a demandas inmediatas o de corto plazo por
\nsumas que sean importantes para nuestros recursos en efectivo. Esta estructura es por dise\u00f1o y es un componente clave en la inigualable solidez
\nfinanciera de nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros. Nunca se ver\u00e1 comprometido.<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, nuestra operaci\u00f3n de seguros registra una ganancia t\u00e9cnica
\nque se suma a los ingresos por inversiones que produce la flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor
\na\u00fan, nos pagan por conservarlo.
\nDesafortunadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan vigorosa que a
\nveces hace que la industria de P\/C en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas.
\nEsta p\u00e9rdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. La din\u00e1mica competitiva casi garantiza que la industria de seguros, a
\npesar de los ingresos flotantes de los que disfrutan todas sus empresas, continuar\u00e1 con su triste historial de obtener rendimientos subnormales sobre el
\npatrimonio neto tangible en comparaci\u00f3n con otras empresas estadounidenses.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Este resultado se hace m\u00e1s seguro gracias a las tasas de inter\u00e9s dram\u00e1ticamente m\u00e1s bajas que existen ahora en todo el mundo.
\nLas carteras de inversi\u00f3n de casi todas las empresas de P\/C \u2013aunque no las de Berkshire\u2013 est\u00e1n fuertemente concentradas en bonos. A medida
\nque estas inversiones heredadas de alto rendimiento maduren y sean reemplazadas por bonos que rindan una miseria, las ganancias
\nprovenientes de la flotaci\u00f3n caer\u00e1n constantemente. Por esa raz\u00f3n, y tambi\u00e9n por otras, es muy probable que los resultados de la industria en
\nlos pr\u00f3ximos diez a\u00f1os sean inferiores a los registrados en la \u00faltima d\u00e9cada, particularmente en el caso de las empresas que se especializan en
\nreaseguros.
\nSin embargo, me gustan mucho nuestras propias perspectivas. La incomparable solidez financiera de Berkshire nos permite mucha
\nm\u00e1s flexibilidad a la hora de invertir que la que generalmente tienen las empresas de P\/C. Las muchas alternativas que tenemos a nuestra
\ndisposici\u00f3n son siempre una ventaja; en ocasiones, nos ofrecen grandes oportunidades. Cuando otros se ven limitados, nuestras opciones se
\nexpanden.
\nAdem\u00e1s, nuestras empresas de seguros generales tienen un excelente historial de suscripci\u00f3n. Berkshire ha operado con ganancias
\nt\u00e9cnicas durante 14 a\u00f1os consecutivos, y nuestra ganancia antes de impuestos para el per\u00edodo ascendi\u00f3 a $ 28 mil millones. Ese r\u00e9cord no es
\ncasualidad: la evaluaci\u00f3n disciplinada del riesgo es el enfoque diario de todos nuestros gerentes de seguros, quienes saben que si bien la
\nflotaci\u00f3n es valiosa, sus beneficios pueden verse ahogados por malos resultados de suscripci\u00f3n. Todas las aseguradoras dan ese mensaje de
\nlabios para afuera. En Berkshire es una religi\u00f3n, al estilo del Antiguo Testamento.
\nEntonces, \u00bfc\u00f3mo afecta nuestra flotaci\u00f3n al valor intr\u00ednseco? Cuando se calcula el valor contable de Berkshire, el importe total de
\nnuestro capital flotante se deduce como pasivo, como si tuvi\u00e9ramos que pagarlo ma\u00f1ana y no pudi\u00e9ramos reponerlo. Pero pensar en la flotaci\u00f3n
\ncomo un pasivo t\u00edpico es un gran error. M\u00e1s bien deber\u00eda verse como un fondo rotatorio. Diariamente, pagamos reclamaciones antiguas y
\ngastos relacionados (la enorme cifra de 27.000 millones de d\u00f3lares a m\u00e1s de seis millones de reclamantes en 2016) y eso reduce la flotaci\u00f3n.
\nCon la misma seguridad, cada d\u00eda suscribimos nuevos negocios que pronto generar\u00e1n sus propios reclamos y se sumar\u00e1n a la flotaci\u00f3n.<\/p>\n
Si nuestra flotaci\u00f3n rotatoria no tiene costos y es duradera, lo cual creo que ser\u00e1 as\u00ed, el verdadero valor de este pasivo es
\ndram\u00e1ticamente menor que el pasivo contable. Deber 1 d\u00f3lar que en realidad nunca saldr\u00e1 de las instalaciones \u2013porque es casi seguro que un
\nnuevo negocio producir\u00e1 un sustituto\u2013 es muy diferente de deber 1 d\u00f3lar que saldr\u00e1 por la puerta ma\u00f1ana y no ser\u00e1 reemplazado. Sin embargo,
\nlos dos tipos de pasivos se tratan como iguales seg\u00fan los GAAP.
\nUna compensaci\u00f3n parcial de este pasivo exagerado es un activo de \u201cfondo de comercio\u201d de 15.500 millones de d\u00f3lares en el que
\nincurrimos al comprar nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros y que est\u00e1 incluido en nuestra cifra de valor contable. En gran parte, este fondo de
\ncomercio representa el precio que pagamos por las capacidades de generaci\u00f3n de flotaci\u00f3n de nuestras operaciones de seguros. El coste del
\nfondo de comercio, sin embargo, no influye en su valor real. Por ejemplo, si una compa\u00f1\u00eda de seguros sufre p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas grandes y
\nprolongadas, cualquier activo de fondo de comercio registrado en los libros debe considerarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.<\/p>\n
Afortunadamente, eso no describe a Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor econ\u00f3mico de nuestro fondo de comercio
\nde seguros (lo que felizmente pagar\u00edamos por un capital flotante de calidad similar si adquiri\u00e9ramos una operaci\u00f3n de seguros que lo poseyera)
\nes muy superior a su valor hist\u00f3rico en libros. De hecho, casi la totalidad de los 15.500 millones de d\u00f3lares que llevamos como fondo de
\ncomercio en nuestro negocio de seguros ya estaban en nuestros libros en 2000, cuando la flotaci\u00f3n era de 28.000 millones de d\u00f3lares.
\nSin embargo, posteriormente hemos aumentado nuestra flotaci\u00f3n en 64.000 millones de d\u00f3lares, una ganancia que de ninguna manera se refleja en nuestro valor contable.<\/p>\n
Este activo no registrado es una de las razones (una raz\u00f3n enorme) por la que creemos que el valor intr\u00ednseco del negocio de Berkshire supera
\ncon creces su valor contable.
\n***********<\/p>\n
La atractiva econom\u00eda de seguros de Berkshire existe s\u00f3lo porque tenemos algunos gerentes fant\u00e1sticos que dirigen operaciones
\ndisciplinadas que en la mayor\u00eda de los casos poseen modelos de negocios dif\u00edciles de replicar. D\u00e9jame contarte sobre las unidades principales.<\/p>\n
El primero por tama\u00f1o de flotaci\u00f3n es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, gestionado por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos que
\nnadie m\u00e1s tiene el deseo o el capital para asumir. Su operaci\u00f3n combina capacidad, velocidad, decisi\u00f3n y, lo m\u00e1s importante, inteligencia de
\nuna manera \u00fanica en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos que sean inapropiados en relaci\u00f3n con
\nnuestros recursos.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
De hecho, Berkshire es mucho m\u00e1s conservadora a la hora de evitar riesgos que la mayor\u00eda de las grandes aseguradoras. Por
\nejemplo, si la industria de seguros sufriera una p\u00e9rdida de 250.000 millones de d\u00f3lares a causa de alguna megacat\u00e1strofe (una p\u00e9rdida que
\ntriplica cualquier cosa que haya experimentado jam\u00e1s), Berkshire en su conjunto probablemente registrar\u00eda una gran ganancia durante el a\u00f1o.
\nNuestras numerosas corrientes de ingresos no relacionados con los seguros se encargar\u00edan de ello. Adem\u00e1s, seguir\u00edamos inundados de
\nefectivo y ansiosos por suscribir negocios en un mercado de seguros que bien podr\u00eda estar en desorden. Mientras tanto, otras aseguradoras y
\nreaseguradoras importantes estar\u00edan nadando en n\u00fameros rojos, si no se enfrentaran a la insolvencia.<\/p>\n
Cuando Ajit entr\u00f3 en la oficina de Berkshire un s\u00e1bado de 1986, no ten\u00eda ni un d\u00eda de experiencia en el negocio de los
\nseguros. Sin embargo, Mike Goldberg, entonces nuestro gerente de seguros, le entreg\u00f3 las llaves de nuestro peque\u00f1o y
\nproblem\u00e1tico negocio de reaseguros. Con ese movimiento, Mike alcanz\u00f3 la santidad: desde entonces, Ajit ha creado decenas de
\nmiles de millones de valor para los accionistas de Berkshire. Si alguna vez hubiera otro Ajit y pudieras cambiarme por \u00e9l, no lo
\ndudes. \u00a1Haz el intercambio!
\n***********
\nTenemos otra potencia de reaseguros en General Re, administrada hasta hace poco por Tad Montross. Despu\u00e9s de
\n39 a\u00f1os en General Re, Tad se jubil\u00f3 en 2016. Tad fue un acto de clase en todos los sentidos y le debemos un mont\u00f3n de gracias.
\nKara Raiguel, que ha trabajado con Ajit durante 16 a\u00f1os, es ahora directora ejecutiva de General Re.<\/p>\n
En esencia, una operaci\u00f3n de seguros s\u00f3lida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las
\nexposiciones que podr\u00edan causar que una p\u00f3liza incurra en p\u00e9rdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que
\ncualquier exposici\u00f3n realmente cause una p\u00e9rdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que, en promedio,
\ngenerar\u00e1 ganancias una vez cubiertos tanto los costos de p\u00e9rdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar dispuesto
\na retirarse si no se puede obtener la prima adecuada.
\nMuchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la espalda
\na negocios que sus competidores est\u00e1n escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: \u00abEl otro lo est\u00e1 haciendo, as\u00ed que nosotros
\ntambi\u00e9n debemos hacerlo\u00bb, presagia problemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros. Tad nunca
\nescuch\u00f3 esa excusa sin sentido de suscripci\u00f3n descuidada, y Kara tampoco lo har\u00e1.<\/p>\n
***********
\nFinalmente, est\u00e1 GEICO, la empresa que encendi\u00f3 mi coraz\u00f3n hace 66 a\u00f1os (y cuya llama a\u00fan arde). GEICO est\u00e1
\ndirigido por Tony Nicely, quien se uni\u00f3 a la empresa a los 18 a\u00f1os y complet\u00f3 55 a\u00f1os de servicio en 2016.<\/p>\n
Tony se convirti\u00f3 en director ejecutivo de GEICO en 1993 y desde entonces la empresa ha estado volando. No hay mejor
\ngerente que Tony, quien aporta su combinaci\u00f3n de brillantez, dedicaci\u00f3n y solidez al trabajo. (Esta \u00faltima cualidad es esencial para
\nun \u00e9xito sostenido. Como dice Charlie, es fant\u00e1stico tener un gerente con un coeficiente intelectual de 160, a menos que crea que
\nes 180). Al igual que Ajit, Tony ha creado decenas de miles de millones de valor para Berkshire.<\/p>\n
En mi visita inicial a GEICO en 1951, qued\u00e9 impresionado por la enorme ventaja de costos que disfrutaba la empresa
\nsobre los gigantes de la industria. Para m\u00ed estaba claro que GEICO tendr\u00eda \u00e9xito porque merec\u00eda tenerlo. Las ventas anuales de
\nla empresa ascend\u00edan entonces a 8 millones de d\u00f3lares; En 2016, GEICO hac\u00eda esa cantidad de negocios cada tres horas al a\u00f1o.<\/p>\n
El seguro de autom\u00f3vil es un gasto importante para la mayor\u00eda de las familias. Los ahorros les importan, y s\u00f3lo una
\noperaci\u00f3n de bajo costo puede lograrlos. De hecho, al menos el 40% de las personas que leen esta carta pueden ahorrar dinero
\nasegur\u00e1ndose con GEICO. As\u00ed que deja de leer… \u00a1ahora mismo! \u2013 y vaya a geico.com o llame al 800\u00ad847\u00ad7536.<\/p>\n
Los bajos costos de GEICO crean un foso \u2013duradero\u2013 que los competidores no pueden cruzar. Como resultado, la
\nempresa devora cuota de mercado a\u00f1o tras a\u00f1o, finalizando 2016 con aproximadamente el 12% del volumen de la industria. Esto
\nrepresenta un aumento del 2,5% en 1995, el a\u00f1o en que Berkshire adquiri\u00f3 el control de GEICO. El empleo, por su parte, creci\u00f3 de
\n8.575 a 36.085.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
El crecimiento de GEICO se aceler\u00f3 dram\u00e1ticamente durante la segunda mitad de 2016. Los costos de p\u00e9rdida durante todo el
\nLa industria de seguros de autom\u00f3viles hab\u00eda estado creciendo a un ritmo inesperado y algunos competidores perdieron el entusiasmo.
\npara captar nuevos clientes. Sin embargo, la reacci\u00f3n de GEICO ante la reducci\u00f3n de beneficios fue acelerar su
\nesfuerzos de nuevos negocios. Nos gusta cosechar heno mientras se pone el sol, sabiendo que seguramente volver\u00e1 a salir.
\nGEICO contin\u00faa su racha mientras les env\u00edo esta carta. Cuando los precios de los seguros aumentan, la gente compra m\u00e1s.
\nY cuando compran, GEICO gana.
\n\u00bfYa llamaste? (800\u00ad847\u00ad7536 o visite geico.com)
\n***********<\/p>\n
Adem\u00e1s de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un conjunto de empresas m\u00e1s peque\u00f1as que
\nescribe principalmente coberturas comerciales. En conjunto, estas empresas son una operaci\u00f3n grande, creciente y valiosa.
\nque constantemente genera ganancias t\u00e9cnicas, generalmente muy superiores a las reportadas por sus competidores.
\nEn los \u00faltimos 14 a\u00f1os, este grupo ha ganado 4.700 millones de d\u00f3lares por suscripci\u00f3n, aproximadamente el 13% de su prima.
\nvolumen, al tiempo que aumenta su flotaci\u00f3n de $ 943 millones a $ 11,6 mil millones.
\nHace menos de tres a\u00f1os, formamos Berkshire Hathaway Specialty Insurance (\u201cBHSI\u201d), que es
\nincluidos en esta agrupaci\u00f3n. Nuestra primera decisi\u00f3n fue poner a Peter Eastwood a cargo, una medida que result\u00f3 ser una
\njonr\u00f3n: Esper\u00e1bamos p\u00e9rdidas significativas en los primeros a\u00f1os mientras Peter constru\u00eda el personal y la infraestructura
\nnecesario para una operaci\u00f3n a nivel mundial. En cambio, \u00e9l y su equipo obtuvieron importantes ganancias de suscripci\u00f3n durante todo el proceso.
\nel periodo de puesta en marcha. El volumen de BHSI aument\u00f3 un 40% en 2016, alcanzando los 1.300 millones de d\u00f3lares. Para m\u00ed est\u00e1 claro que el
\nLa empresa est\u00e1 destinada a convertirse en una de las aseguradoras de da\u00f1os y perjuicios l\u00edderes en el mundo.<\/p>\n
Aqu\u00ed hay un resumen de las ganancias t\u00e9cnicas antes de impuestos y la flotaci\u00f3n por divisi\u00f3n:
\nFlotaci\u00f3n de fin de a\u00f1o<\/p>\n
Beneficio de suscripci\u00f3n
\nOperaciones de Seguros<\/p>\n
2016<\/p>\n
2015<\/p>\n
(en millones)
\n2016<\/p>\n
2015<\/p>\n
BH Reaseguros ……………………………<\/p>\n
$ 822<\/p>\n
$ 421<\/p>\n
$45,081<\/p>\n
$ 44.108<\/p>\n
Relaciones generales…………………………….<\/p>\n
190<\/p>\n
132<\/p>\n
17,699<\/p>\n
18.560<\/p>\n
GEICO ………………………………………….<\/p>\n
462<\/p>\n
460<\/p>\n
17,148<\/p>\n
15.148<\/p>\n
Otros Primarios …………………………….<\/p>\n
657<\/p>\n
824<\/p>\n
11,649<\/p>\n
9,906<\/p>\n
$2,131<\/p>\n
$1,837<\/p>\n
$ 91.577<\/p>\n
$ 87.722<\/p>\n
Los grandes directivos de Berkshire, su excelente solidez financiera y una gama de modelos de negocio protegidos por una amplia
\nLos fosos constituyen algo \u00fanico en el mundo de los seguros. Este conjunto de fortalezas es un gran activo para
\naccionistas de Berkshire que el tiempo s\u00f3lo los har\u00e1 m\u00e1s valiosos.
\nEmpresas reguladas con uso intensivo de capital
\nNuestro ferrocarril BNSF y Berkshire Hathaway Energy (\u201cBHE\u201d), nuestro negocio de servicios p\u00fablicos de propiedad del 90%, comparten
\ncaracter\u00edsticas importantes que las distinguen de otras actividades de Berkshire. En consecuencia, les asignamos
\nsu propia secci\u00f3n en esta carta y dividir sus estad\u00edsticas financieras combinadas en nuestro balance GAAP y
\nestado de resultados. Estas dos empresas muy importantes representaron el 33% de las operaciones operativas despu\u00e9s de impuestos de Berkshire.
\nganancias el a\u00f1o pasado.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Una caracter\u00edstica clave de ambas empresas es su enorme inversi\u00f3n en activos regulados de muy larga duraci\u00f3n, financiados parcialmente
\npor grandes cantidades de deuda a largo plazo que no est\u00e1 garantizada por Berkshire. De hecho, nuestro cr\u00e9dito no es necesario porque cada
\nempresa tiene un poder adquisitivo que incluso en condiciones econ\u00f3micas terribles exceder\u00eda con creces sus necesidades de intereses. El a\u00f1o
\npasado, por ejemplo, en un a\u00f1o decepcionante para los ferrocarriles, la cobertura de intereses de BNSF fue de m\u00e1s de 6:1. (Nuestra definici\u00f3n de
\ncobertura es la relaci\u00f3n entre ganancias antes de intereses e impuestos e intereses, no EBITDA\/intereses, una medida com\u00fanmente utilizada que
\nconsideramos seriamente defectuosa).
\nMientras tanto, en BHE, dos factores garantizan la capacidad de la empresa para pagar su deuda en todas las circunstancias. El primero
\nes com\u00fan a todas las empresas de servicios p\u00fablicos: ganancias resistentes a la recesi\u00f3n, que resultan de que estas empresas ofrecen un servicio
\nesencial cuya demanda es notablemente estable. Pocas otras empresas de servicios p\u00fablicos disfrutan del segundo: una diversidad cada vez mayor
\nde flujos de ingresos, que protegen a BHE de sufrir da\u00f1os graves por parte de un solo organismo regulador. Estas numerosas fuentes de ganancias,
\ncomplementadas con la ventaja inherente de que la empresa sea propiedad de una matriz fuerte, han permitido a BHE y sus subsidiarias de servicios
\np\u00fablicos reducir significativamente el costo de su deuda. Ese hecho econ\u00f3mico nos beneficia tanto a nosotros como a nuestros clientes.<\/p>\n
En total, BHE y BNSF invirtieron 8.900 millones de d\u00f3lares en plantas y equipos el a\u00f1o pasado, un compromiso enorme para sus
\nsegmentos de infraestructura de Estados Unidos. Nos encanta hacer este tipo de inversiones siempre que prometan rendimientos razonables y, en
\nese frente, confiamos mucho en la futura regulaci\u00f3n.
\nNuestra confianza est\u00e1 justificada tanto por nuestra experiencia pasada como por el conocimiento de que la sociedad siempre necesitar\u00e1
\nenormes inversiones tanto en transporte como en energ\u00eda. A los gobiernos les conviene tratar a los proveedores de capital de una manera que
\ngarantice el flujo continuo de fondos hacia proyectos esenciales. Al mismo tiempo, es de nuestro propio inter\u00e9s llevar a cabo nuestras operaciones de
\nuna manera que obtenga la aprobaci\u00f3n de nuestros reguladores y las personas que representan.<\/p>\n
Los precios bajos son una manera poderosa de mantener contentos a estos electores. En Iowa, la tarifa minorista promedio de BHE es de
\n7,1 centavos por KWH. Alliant, la otra empresa el\u00e9ctrica importante del estado, tiene un promedio de 9,9 centavos. Aqu\u00ed est\u00e1n las cifras de la industria
\ncomparables para los estados adyacentes: Nebraska 9,0 \u00a2, Missouri 9,5 \u00a2, Illinois 9,2 \u00a2, Minnesota 10,0 \u00a2. El promedio nacional es de 10,3 \u00a2. Hemos
\nprometido a los habitantes de Iowa que nuestras tarifas base no aumentar\u00e1n hasta 2029 como muy pronto. Nuestros precios baj\u00edsimos suman dinero
\nreal para los clientes con poco sueldo.
\nEn BNSF, las comparaciones de precios entre los principales ferrocarriles son mucho m\u00e1s dif\u00edciles de hacer debido a diferencias
\nsignificativas tanto en su combinaci\u00f3n de carga como en la distancia promedio que recorre la carga. Sin embargo, para dar una medida muy cruda,
\nnuestro ingreso por tonelada\u00admilla fue de 3 centavos el a\u00f1o pasado, mientras que los costos de env\u00edo para los clientes de los otros cuatro principales
\nferrocarriles con sede en Estados Unidos oscilaron entre 4 centavos y 5 centavos.
\nTanto BHE como BNSF han sido l\u00edderes en la b\u00fasqueda de tecnolog\u00eda respetuosa con el planeta. En generaci\u00f3n e\u00f3lica, ning\u00fan estado se
\nacerca a rivalizar con Iowa, donde el a\u00f1o pasado los megavatios\u00adhora que generamos a partir del viento equivalieron al 55% de todos los megavatios\u00ad
\nhora vendidos a nuestros clientes minoristas de Iowa. Los nuevos proyectos e\u00f3licos que est\u00e1n en marcha llevar\u00e1n esa cifra al 89% en 2020.<\/p>\n
Las tarifas el\u00e9ctricas baratas conllevan beneficios de segundo orden. Iowa ha atra\u00eddo grandes instalaciones de alta tecnolog\u00eda, tanto por
\nlos bajos precios de la electricidad (que los centros de datos utilizan en enormes cantidades) como porque la mayor\u00eda de los directores ejecutivos de
\ntecnolog\u00eda est\u00e1n entusiasmados con el uso de energ\u00eda renovable. Cuando se trata de energ\u00eda e\u00f3lica, Iowa es la Arabia Saudita de Estados Unidos.<\/p>\n
BNSF, al igual que otros ferrocarriles de Clase I, utiliza s\u00f3lo un gal\u00f3n de combustible di\u00e9sel para transportar una tonelada de carga a lo
\nlargo de casi 500 millas. \u00a1Estas consideraciones econ\u00f3micas hacen que los ferrocarriles sean cuatro veces m\u00e1s eficientes en combustible que los
\ncamiones! Adem\u00e1s, los ferrocarriles alivian en gran medida la congesti\u00f3n de las carreteras (y los gastos de mantenimiento financiados por los
\ncontribuyentes que conlleva un mayor tr\u00e1fico).<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
En total, BHE y BNSF poseen activos que son de gran importancia para nuestro pa\u00eds as\u00ed como para
\naccionistas de Berkshire. Aqu\u00ed est\u00e1n las cifras financieras clave de ambos:
\nBNSF<\/p>\n
Ganancias (en millones)<\/p>\n
Ingresos…………………………………………. ……………………………<\/p>\n
2016<\/p>\n
2015<\/p>\n
2014<\/p>\n
$ 19.829<\/p>\n
$21,967<\/p>\n
$23,239<\/p>\n
Los gastos de explotaci\u00f3n ………………………………………… ………………..<\/p>\n
13.144<\/p>\n
14,264<\/p>\n
16.237<\/p>\n
Utilidad operativa antes de intereses e impuestos……………………………<\/p>\n
6.685
\n992<\/p>\n
7.703
\n928<\/p>\n
7.002
\n833<\/p>\n
2.124<\/p>\n
2.527<\/p>\n
2.300<\/p>\n
Intereses (neto) ………………………………………… ……………………………
\nImpuestos sobre la renta………………………………………… ……………………………<\/p>\n
$3,569<\/p>\n
Ganancias netas………………………………………… …………………………..<\/p>\n
$4,248<\/p>\n
Berkshire Hathaway Energy (90% de propiedad)<\/p>\n
$3,869<\/p>\n
Ganancias (en millones)
\n2016<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos del Reino Unido……………………………. ……………………………<\/p>\n
367<\/p>\n
ps<\/p>\n
Gasoductos (Northern Natural y Kern River) ……………..<\/p>\n
2014<\/p>\n
460<\/p>\n
ps<\/p>\n
392<\/p>\n
Servicios p\u00fablicos de Iowa…………………………… ……………………………
\nServicios p\u00fablicos de Nevada ………………………………………… …………………….
\nPacifiCorp (principalmente Oreg\u00f3n y Utah)………………………………<\/p>\n
2015<\/p>\n
527<\/p>\n
ps<\/p>\n
292<\/p>\n
270<\/p>\n
559<\/p>\n
586<\/p>\n
549<\/p>\n
1.105
\n413<\/p>\n
1.026
\n401<\/p>\n
1.010
\n379<\/p>\n
Empresa de transmisi\u00f3n canadiense …………………………………………. ……..<\/p>\n
147<\/p>\n
170<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
Proyectos renovables ………………………………………… ………………..
\nInicioServicios …………………………………………. ……………………..<\/p>\n
157<\/p>\n
175<\/p>\n
194<\/p>\n
225<\/p>\n
191<\/p>\n
139<\/p>\n
Otros (neto)…………………………………………. ……………………………<\/p>\n
73<\/p>\n
49<\/p>\n
54<\/p>\n
3.438
\n465<\/p>\n
3.350
\n499<\/p>\n
3.138
\n427<\/p>\n
431<\/p>\n
481<\/p>\n
616<\/p>\n
Utilidad operativa antes de intereses e impuestos corporativos ……………..
\nInter\u00e9s …………………………………………. ……………………………..<\/p>\n
Impuestos sobre la renta………………………………………… ……………………………
\nGanancias netas………………………………………… …………………………..<\/p>\n
$2,542<\/p>\n
$2,370<\/p>\n
$2,095<\/p>\n
Ingresos aplicables a Berkshire ………………………………………… …..<\/p>\n
$2,287<\/p>\n
$2,132<\/p>\n
$1.882<\/p>\n
HomeServices puede parecer fuera de lugar en la tabla anterior. Pero vino con nuestra compra de
\nMidAmerican (ahora BHE) en 1999, y tenemos suerte de que as\u00ed fuera.
\nHomeServices posee 38 empresas de bienes ra\u00edces con m\u00e1s de 29.000 agentes que operan en 28 estados. \u00daltimo
\na\u00f1o compr\u00f3 cuatro agentes inmobiliarios, incluido Houlihan Lawrence, el l\u00edder en el condado de Westchester de Nueva York (en un
\ntransacci\u00f3n que se cerr\u00f3 poco despu\u00e9s de fin de a\u00f1o).
\nEn el lenguaje inmobiliario, representar a un comprador o a un vendedor se llama \u201cparte\u201d, siendo la representaci\u00f3n de
\nambos cuentan como dos lados. El a\u00f1o pasado, nuestros agentes inmobiliarios participaron en 244.000 partes, por un total de 86.000 millones de d\u00f3lares en<\/p>\n
volumen.
\nHomeServices tambi\u00e9n franquicia muchas operaciones en todo el pa\u00eds que utilizan nuestro nombre. nos gustan ambos
\naspectos del negocio inmobiliario y esperamos adquirir muchos agentes inmobiliarios y franquiciados durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista
\nNuestras operaciones de fabricaci\u00f3n, servicios y venta minorista venden productos que van desde piruletas hasta aviones a reacci\u00f3n.<\/p>\n
Sin embargo, veamos un balance resumido y un estado de ganancias de todo el grupo.
\nBalance general 31\/12\/16 (en millones)
\nActivos<\/p>\n
Compromisos y equidad<\/p>\n
Efectivo y equivalentes………………………
\nCuentas y documentos por cobrar ……………..<\/p>\n
$ 8,073 Documentos por pagar …………………………..
\n11.183 Otros pasivos corrientes ……………….<\/p>\n
$2,054
\n12.464<\/p>\n
Inventario ……………………………………
\nOtros activos circulantes………………………..<\/p>\n
15.727 Total pasivo corriente………………..<\/p>\n
14.518<\/p>\n
Total de activos corrientes ………………………..<\/p>\n
36.022<\/p>\n
Fondo de comercio y otros intangibles……………..
\nActivos fijos…………………………………<\/p>\n
71,473 Deuda a plazo y otros pasivos……….
\n18.915 Participaciones no controladoras……………..<\/p>\n
10,943
\n579<\/p>\n
Otros activos…………………………………<\/p>\n
3,183 acciones de Berkshire …………………………..<\/p>\n
91.509<\/p>\n
1.039
\nImpuestos diferidos…………………………..<\/p>\n
$129,593<\/p>\n
12.044<\/p>\n
$129,593<\/p>\n
Estado de resultados (en millones)<\/p>\n
Ingresos …………………………………………. ……………<\/p>\n
Los gastos de explotaci\u00f3n………………………………………… …
\nGastos por intereses………………………………………… ……..<\/p>\n
2016<\/p>\n
2015<\/p>\n
2014<\/p>\n
$120,059<\/p>\n
$107,825<\/p>\n
$97,689<\/p>\n
111,383
\n214<\/p>\n
100,607
\n103<\/p>\n
90.788
\n109<\/p>\n
Ganancias antes de impuestos………………………………………… ………<\/p>\n
8.462<\/p>\n
7.115<\/p>\n
6.792<\/p>\n
Impuestos sobre la renta y participaciones no controladoras….<\/p>\n
2.831<\/p>\n
2.432<\/p>\n
2,324<\/p>\n
$5,631<\/p>\n
Ganancias netas ………………………………………… …………<\/p>\n
$ 4.683<\/p>\n
$4,468<\/p>\n
En este resumen financiero se incluyen 44 empresas que reportan directamente a la sede. Pero algunos de
\nestas empresas, a su vez, tienen muchas operaciones individuales bajo su paraguas. Por ejemplo, Marmon tiene 175
\nunidades de negocios separadas, que atienden mercados muy dispares, y Berkshire Hathaway Automotive posee 83
\nconcesionarios, que operan en nueve estados.<\/p>\n
Este conjunto de empresas es verdaderamente un grupo heterog\u00e9neo. Algunas operaciones, medidas por las ganancias de
\nLos activos tangibles netos no apalancados disfrutan de excelentes rendimientos que, en un par de casos, superan el 100%. La mayor\u00eda son s\u00f3lidos.<\/p>\n
empresas que generan buenos rendimientos en el \u00e1rea del 12% al 20%.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, algunos pocos (estos son errores graves que comet\u00ed en mi trabajo de asignaci\u00f3n de capital) producen
\nrendimientos muy pobres. En la mayor\u00eda de los casos, me equivoqu\u00e9 cuando evalu\u00e9 originalmente las caracter\u00edsticas econ\u00f3micas de
\nestas empresas o las industrias en las que operan, y ahora estamos pagando el precio de mis errores de juicio. En un par de casos,
\ntropec\u00e9 al evaluar la fidelidad o la capacidad de los gerentes actuales o de aquellos que nombr\u00e9 m\u00e1s tarde.
\nCometer\u00e9 m\u00e1s errores; Puedes contar con ello. Afortunadamente, Charlie (nunca t\u00edmido) est\u00e1 ah\u00ed para decir \u201cno\u201d a mis peores ideas.<\/p>\n
Consideradas como una sola entidad, las empresas del grupo de fabricaci\u00f3n, servicios y comercio minorista son un excelente
\nnegocio. Emplearon un promedio de 24 mil millones de d\u00f3lares en activos tangibles netos durante 2016 y, a pesar de tener grandes
\ncantidades de exceso de efectivo y tener muy poca deuda, ganaron 24% despu\u00e9s de impuestos sobre ese capital.
\nPor supuesto, un negocio con una econom\u00eda excelente puede ser una mala inversi\u00f3n si se compra a un precio demasiado alto.
\nHemos pagado primas sustanciales a los activos tangibles netos para la mayor\u00eda de nuestros negocios, un costo que se refleja en la gran
\ncifra que mostramos en nuestro balance para la plusval\u00eda y otros intangibles. Sin embargo, en general estamos obteniendo un rendimiento
\ndecente del capital que hemos invertido en este sector. En ausencia de una recesi\u00f3n, las ganancias del grupo probablemente crecer\u00e1n
\nen 2017, en parte porque Duracell y Precision Castparts (ambas compradas en 2016) contribuir\u00e1n por primera vez con las ganancias de
\nun a\u00f1o completo a este grupo. Adem\u00e1s, Duracell incurri\u00f3 en importantes costos de transici\u00f3n en 2016 que no se repetir\u00e1n.<\/p>\n
Tenemos demasiadas empresas en este grupo para comentarlas individualmente. Adem\u00e1s, sus competidores (tanto actuales
\ncomo potenciales) leen este informe. En algunas de nuestras empresas, podr\u00edamos estar en desventaja si personas externas conocieran
\nnuestros n\u00fameros. Por lo tanto, en algunas de nuestras operaciones que no son de un tama\u00f1o importante para una evaluaci\u00f3n de
\nBerkshire, solo revelamos lo que se requiere. Sin embargo, puede encontrar bastantes detalles sobre muchas de nuestras operaciones
\nen las p\u00e1ginas 90 a 94. Sin embargo, tenga en cuenta que lo que cuenta es el crecimiento del bosque de Berkshire. Ser\u00eda una tonter\u00eda
\ncentrarse demasiado en un solo \u00e1rbol.
\n***********<\/p>\n
Durante varios a\u00f1os les he dicho que los datos de ingresos y gastos que se muestran en esta secci\u00f3n no se ajustan a los
\nGAAP. He explicado que esta divergencia se produce principalmente debido a las reglas ordenadas por los GAAP con respecto a los
\najustes contables de compras que requieren la amortizaci\u00f3n total de ciertos intangibles durante per\u00edodos que promedian alrededor de 19
\na\u00f1os. En nuestra opini\u00f3n, la mayor\u00eda de esos \u201cgastos\u201d de amortizaci\u00f3n no son verdaderamente un costo econ\u00f3mico.
\nNuestro objetivo al desviarnos de los GAAP en esta secci\u00f3n es presentarle las cifras de una manera que refleje la forma en que Charlie y
\nyo las vemos y analizamos.
\nEn la p\u00e1gina 54 detallamos 15.400 millones de d\u00f3lares de intangibles que a\u00fan deben amortizarse mediante cargos anuales a
\nlas ganancias. (Se crear\u00e1n m\u00e1s intangibles para amortizar a medida que realicemos nuevas adquisiciones). En esa p\u00e1gina, mostramos
\nque el cargo de amortizaci\u00f3n de 2016 a las ganancias GAAP fue de $1.5 mil millones, $384 millones m\u00e1s que en 2015. Mi opini\u00f3n es que
\nalrededor del 20% del 2016 El cargo es un costo \u201creal\u201d.
\nCon el tiempo, los cargos de amortizaci\u00f3n cancelan por completo el activo relacionado. Cuando eso suceda (la mayor\u00eda de las
\nveces en los 15 a\u00f1os), las ganancias GAAP que informamos aumentar\u00e1n sin ninguna mejora real en la econom\u00eda subyacente del negocio
\nde Berkshire. (Mi regalo para mi sucesor).
\nAhora que he descrito un gasto GAAP que creo que est\u00e1 exagerado, perm\u00edtanme pasar a una distorsi\u00f3n menos agradable
\nproducida por las reglas contables. El tema esta vez son los cargos por depreciaci\u00f3n prescritos por los PCGA, que se basan
\nnecesariamente en el costo hist\u00f3rico. Sin embargo, en ciertos casos, esos cargos subestiman materialmente los verdaderos costos
\necon\u00f3micos. Se escribieron innumerables palabras sobre este fen\u00f3meno en los a\u00f1os 1970 y principios de los 1980, cuando la inflaci\u00f3n
\nera galopante. A medida que la inflaci\u00f3n disminuy\u00f3 \u2013gracias a las acciones heroicas de Paul Volcker\u2013 la insuficiencia de los cargos por
\ndepreciaci\u00f3n dej\u00f3 de ser un problema. Pero el problema a\u00fan prevalece, a gran escala, en la industria ferroviaria, donde los costos
\nactuales de muchos art\u00edculos depreciables superan con creces los costos hist\u00f3ricos. El resultado inevitable es que las ganancias
\ndeclaradas en toda la industria ferroviaria son considerablemente m\u00e1s altas que las ganancias econ\u00f3micas reales.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
En BNSF, para entrar en detalles, nuestro cargo por depreciaci\u00f3n GAAP el a\u00f1o pasado fue de 2.100 millones de d\u00f3lares. Pero si
\ngast\u00e1ramos esa suma y no m\u00e1s anualmente, nuestro ferrocarril pronto se deteriorar\u00eda y se volver\u00eda menos competitivo.
\nLa realidad es que \u2013simplemente para mantenernos firmes\u2013 necesitamos gastar mucho m\u00e1s que el costo que mostramos por depreciaci\u00f3n.
\nAdem\u00e1s, durante d\u00e9cadas prevalecer\u00e1 una amplia disparidad.
\nDicho todo esto, Charlie y yo amamos nuestro ferrocarril, que fue una de nuestras mejores compras.
\n***********<\/p>\n
Demasiadas gerencias (y el n\u00famero parece crecer cada a\u00f1o) est\u00e1n buscando alg\u00fan medio para informar, y de hecho presentar,
\n\u201cganancias ajustadas\u201d que son superiores a las ganancias GAAP de su empresa. Hay muchas maneras para que los practicantes realicen este
\njuego de prestidigitaci\u00f3n. Dos de sus favoritos son la omisi\u00f3n de los \u201ccostos de reestructuraci\u00f3n\u201d y la \u201ccompensaci\u00f3n basada en acciones\u201d como
\ngastos.
\nCharlie y yo queremos que las gerencias, en sus comentarios, describan elementos inusuales (buenos o malos) que afectan las cifras
\nGAAP. Despu\u00e9s de todo, la raz\u00f3n por la que miramos estas cifras del pasado es para hacer estimaciones del futuro. Pero una administraci\u00f3n que
\nregularmente intenta ignorar costos muy reales destacando las \u201cganancias ajustadas por acci\u00f3n\u201d nos pone nerviosos. Esto se debe a que el mal
\ncomportamiento es contagioso: los directores ejecutivos que abiertamente buscan formas de informar cifras elevadas tienden a fomentar una cultura
\nen la que los subordinados tambi\u00e9n se esfuerzan por ser \u201c\u00fatiles\u201d. Objetivos como ese pueden llevar, por ejemplo, a que las aseguradoras
\nsubestimen sus reservas para p\u00e9rdidas, una pr\u00e1ctica que ha destruido a muchos participantes de la industria.<\/p>\n
Charlie y yo nos estremecemos cuando escuchamos a los analistas hablar con admiraci\u00f3n sobre las gerencias que siempre \u201chacen los
\nn\u00fameros\u201d. En verdad, los negocios son demasiado impredecibles como para que siempre se cumplan las cifras. Inevitablemente ocurren sorpresas.
\nCuando lo hagan, un director ejecutivo cuyo foco est\u00e9 centrado en Wall Street se ver\u00e1 tentado a inventar las cifras.
\nVolvamos a los dos favoritos de los directivos que \u201cno cuentan esto\u201d, empezando por la \u201creestructuraci\u00f3n\u201d.
\nBerkshire, dir\u00eda yo, se ha estado reestructurando desde el primer d\u00eda que asumimos el control en 1965. Ser propietarios \u00fanicamente de un negocio
\ntextil en el norte no nos dej\u00f3 otra opci\u00f3n. Y hoy en d\u00eda se produce una gran cantidad de reestructuraciones cada a\u00f1o en Berkshire. Esto se debe a
\nque siempre hay cosas que deben cambiar en nuestros cientos de negocios. El a\u00f1o pasado, como mencion\u00e9 anteriormente, gastamos sumas
\nimportantes para poner a Duracell en forma para las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.
\nSin embargo, nunca hemos se\u00f1alado los cargos de reestructuraci\u00f3n y le hemos dicho que los ignore al estimar nuestro poder adquisitivo
\nnormal. Si hubiera algunos gastos verdaderamente importantes en un solo a\u00f1o, por supuesto lo mencionar\u00eda en mi comentario. De hecho, cuando
\nhay una reestructuraci\u00f3n total de una empresa, como ocurri\u00f3 cuando Kraft y Heinz se fusionaron, es imperativo que durante varios a\u00f1os se
\nexpliquen claramente a los propietarios los enormes costos \u00fanicos de racionalizar las operaciones combinadas. Eso es precisamente lo que ha
\nhecho el director general de Kraft Heinz, de una manera aprobada por los directores de la empresa (entre los que me incluyo). Pero decir a los
\npropietarios a\u00f1o tras a\u00f1o: \u201cNo cuenten esto\u201d, cuando la gerencia simplemente est\u00e1 haciendo los ajustes necesarios en el negocio, es enga\u00f1oso. Y
\ndemasiados analistas y periodistas caen en esta tonter\u00eda.<\/p>\n
Decir que la \u201ccompensaci\u00f3n basada en acciones\u201d no es un gasto es a\u00fan m\u00e1s arrogante. Los directores ejecutivos que siguen ese
\ncamino est\u00e1n, en efecto, diciendo a los accionistas: \u201cSi me pagan un mont\u00f3n en opciones o acciones restringidas, no se preocupen por su efecto
\nen las ganancias. Lo ‘ajustar\u00e9’\u201d.
\nPara explorar m\u00e1s a fondo esta maniobra, acomp\u00e1\u00f1eme por un momento en una visita a un laboratorio de contabilidad imaginario cuya
\n\u00fanica misi\u00f3n es exprimir las ganancias declaradas de Berkshire . Nos esperan t\u00e9cnicos imaginativos, deseosos de mostrar su talento.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Escuchen atentamente mientras les digo a estos facilitadores que la compensaci\u00f3n basada en acciones generalmente comprende al
\nmenos el 20% de la compensaci\u00f3n total para los tres o cuatro principales ejecutivos de la mayor\u00eda de las grandes empresas. Preste atenci\u00f3n
\ntambi\u00e9n, mientras le explico que Berkshire tiene varios cientos de ejecutivos de este tipo en sus filiales y les paga cantidades similares, pero s\u00f3lo
\nutiliza efectivo para hacerlo. Confieso adem\u00e1s que, a falta de imaginaci\u00f3n, he contado todos estos pagos a los ejecutivos de Berkshire como un
\ngasto.
\nMis secuaces contables reprimen una risita e inmediatamente se\u00f1alan que el 20% de lo que se les paga a estos gerentes de Berkshire
\nequivale a \u201cefectivo pagado en lugar de una compensaci\u00f3n basada en acciones\u201d y, por lo tanto, no es un gasto \u201cverdadero\u201d. As\u00ed que \u00a1listo! \u2013 Berkshire
\ntambi\u00e9n puede tener ganancias \u201cajustadas\u201d.
\nVolviendo a la realidad: si los directores ejecutivos quieren dejar de lado la compensaci\u00f3n basada en acciones al declarar sus ganancias,
\nse les deber\u00eda exigir que confirmen a sus propietarios una de dos proposiciones: por qu\u00e9 los art\u00edculos de valor utilizados para pagar a los empleados
\nno son un costo o por qu\u00e9 un costo de n\u00f3mina deber\u00eda serlo. excluirse al calcular los ingresos.
\nDurante el desprop\u00f3sito contable que floreci\u00f3 durante la d\u00e9cada de 1960, se cont\u00f3 la historia de un director ejecutivo que, mientras su
\nempresa se preparaba para salir a bolsa, pregunt\u00f3 a los posibles auditores: \u00ab\u00bfCu\u00e1nto es dos m\u00e1s dos?\u00bb. La respuesta que gan\u00f3 la tarea, por
\nsupuesto, fue: \u00ab\u00bfQu\u00e9 n\u00famero tienes en mente?\u00bb<\/p>\n
Finanzas y productos financieros
\nNuestras tres operaciones de leasing y alquiler est\u00e1n a cargo de CORT (mobiliario), XTRA (semirremolques) y Marmon (principalmente
\nvagones cisterna, pero tambi\u00e9n vagones de mercanc\u00edas, contenedores cisterna intermodales y gr\u00faas). Cada uno es l\u00edder en su campo.<\/p>\n
Tambi\u00e9n incluimos Clayton Homes en esta secci\u00f3n. Esta empresa recibe la mayor parte de sus ingresos de la venta de viviendas
\nprefabricadas, pero obtiene la mayor parte de sus ganancias de su gran cartera hipotecaria. El a\u00f1o pasado, Clayton se convirti\u00f3 en el constructor de
\nviviendas m\u00e1s grande de Estados Unidos, entregando 42.075 unidades que representaron el 5% de todas las viviendas nuevas en Estados Unidos.
\n(Para ser justos, otros grandes constructores ganan mucho m\u00e1s volumen de d\u00f3lares que Clayton porque venden casas construidas en el lugar a
\nprecios mucho m\u00e1s altos).
\nEn 2015, Clayton se expandi\u00f3 y compr\u00f3 su primer constructor de sitios. En 2016 siguieron dos adquisiciones similares, y vendr\u00e1n m\u00e1s.
\nSe espera que las casas construidas en el sitio representen aproximadamente el 3% de las ventas unitarias de Clayton en 2017 y probablemente
\ngeneren alrededor del 14% de su volumen en d\u00f3lares.
\nAun as\u00ed, el enfoque de Clayton siempre ser\u00e1n las casas prefabricadas, que representan alrededor del 70% de las casas nuevas
\nestadounidenses que cuestan menos de 150.000 d\u00f3lares. Clayton fabrica cerca de la mitad del total. Esto est\u00e1 muy lejos de la posici\u00f3n de Clayton
\nen 2003, cuando Berkshire compr\u00f3 la empresa. Luego ocup\u00f3 el tercer lugar en la industria en unidades vendidas y emple\u00f3 a 6.731 personas. Ahora,
\nsi se incluyen sus nuevas adquisiciones, el n\u00famero de empleados es de 14.677. Y ese n\u00famero aumentar\u00e1 en el futuro.<\/p>\n
Las ganancias de Clayton en los \u00faltimos a\u00f1os se han beneficiado materialmente de tasas de inter\u00e9s extraordinariamente bajas. Los
\npr\u00e9stamos hipotecarios de la empresa a compradores de viviendas son a tipos fijos y a largo plazo (con un promedio de 25 a\u00f1os al inicio). Pero los
\npropios pr\u00e9stamos de Clayton son cr\u00e9ditos a corto plazo cuyos precios cambian con frecuencia. Cuando las tasas caen, las ganancias de Clayton
\nde su cartera aumentan considerablemente. Normalmente evitar\u00edamos ese tipo de enfoque de prestar a largo plazo y pedir prestado a corto plazo,
\nque puede causar problemas importantes a las instituciones financieras. Sin embargo, en general, Berkshire siempre es sensible a los activos, lo
\nque significa que tasas m\u00e1s altas a corto plazo beneficiar\u00e1n nuestras ganancias consolidadas, incluso si perjudican a Clayton.<\/p>\n
17<\/p>\n
<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, Clayton tuvo que ejecutar 8.304 hipotecas de viviendas prefabricadas, alrededor del 2,5% de su total.
\nportafolio. Los datos demogr\u00e1ficos de los clientes ayudan a explicar ese porcentaje. Los clientes de Clayton suelen ser de bajos ingresos.
\nfamilias con puntajes crediticios mediocres; muchos cuentan con empleos que estar\u00e1n en riesgo en cualquier recesi\u00f3n; muchos,
\nDe manera similar, tienen perfiles financieros que se ver\u00e1n da\u00f1ados por el divorcio o la muerte en un grado que no ser\u00eda t\u00edpico.
\npara una familia de altos ingresos. Esos riesgos que enfrentan nuestros clientes se mitigan en parte porque casi todos tienen una
\nfuerte deseo de ser due\u00f1os de una casa y porque disfrutan de pagos mensuales razonables que promedian solo $587,
\nincluyendo el costo del seguro y los impuestos a la propiedad.
\nClayton tambi\u00e9n cuenta desde hace mucho tiempo con programas que ayudan a los prestatarios a superar las dificultades. Los dos m\u00e1s populares son<\/p>\n
pr\u00f3rrogas de pr\u00e9stamos y condonaciones de pagos. El a\u00f1o pasado, unos 11.000 prestatarios recibieron pr\u00f3rrogas y 3.800 obtuvieron
\nClayton cancel\u00f3 permanentemente 3,4 millones de d\u00f3lares de pagos programados. La empresa no gana intereses ni
\nhonorarios cuando se toman estas medidas de mitigaci\u00f3n de p\u00e9rdidas. Nuestra experiencia es que el 93% de los prestatarios recibieron ayuda a trav\u00e9s de estos<\/p>\n
Los programas de los \u00faltimos dos a\u00f1os ahora permanecen en sus hogares. Dado que perdemos sumas importantes en
\nejecuciones hipotecarias \u2013 las p\u00e9rdidas el a\u00f1o pasado ascendieron a $150 millones \u2013 nuestros programas de asistencia terminan ayudando a Clayton as\u00ed como a<\/p>\n
sus prestatarios.
\nClayton y Berkshire han sido una asociaci\u00f3n maravillosa. Kevin Clayton vino a nosotros con el mejor de su clase.
\ngrupo directivo y cultura. Berkshire, a su vez, proporcion\u00f3 un poder de permanencia incomparable cuando la industria de casas prefabricadas se
\ndesmoron\u00f3 durante la Gran Recesi\u00f3n. (A medida que otros prestamistas de la industria desaparecieron, Clayton suministr\u00f3
\ncr\u00e9dito no s\u00f3lo a sus propios distribuidores sino tambi\u00e9n a los distribuidores que vendieron los productos de sus competidores). En Berkshire,
\nNunca contamos con sinergias cuando adquirimos empresas. Sin embargo, algunos verdaderamente importantes surgieron despu\u00e9s de nuestra
\ncompra de Clayton.
\nEl negocio ferroviario de Marmon experiment\u00f3 una importante desaceleraci\u00f3n en la demanda el a\u00f1o pasado, lo que provocar\u00e1
\nlas ganancias disminuir\u00e1n en 2017. La utilizaci\u00f3n de la flota fue del 91% en diciembre, frente al 97% del a\u00f1o anterior, con la ca\u00edda
\nparticularmente severo en la gran flota que compramos a General Electric en 2015. La gr\u00faa y el contenedor de Marmon
\nLos alquileres tambi\u00e9n se han debilitado.
\nEn el pasado se han producido grandes oscilaciones en la demanda de vagones y continuar\u00e1n. Sin embargo, nosotros muy
\nSe parece mucho a este negocio y espera rendimientos decentes sobre el capital social a lo largo de los a\u00f1os. Los vagones cisterna son de Marmon.
\nespecialidad. La gente suele asociar los vagones cisterna con el transporte de petr\u00f3leo crudo; de hecho, son esenciales para una gran
\nvariedad de transportistas.<\/p>\n
Con el tiempo, esperamos ampliar nuestra operaci\u00f3n de vagones. Mientras tanto, Marmon est\u00e1 haciendo una serie de
\nadquisiciones complementarias cuyos resultados se incluyen en la secci\u00f3n de Fabricaci\u00f3n, Servicios y Comercializaci\u00f3n.
\nAqu\u00ed est\u00e1 el resumen de ganancias antes de impuestos de nuestras empresas relacionadas con las finanzas:<\/p>\n
2015<\/p>\n
2016<\/p>\n
2014<\/p>\n
(en millones)
\n91<\/p>\n
$ 74 706<\/p>\n
Clayton …………………………………………. ……………….
\nCORT…………………………………………. ………………..<\/p>\n
744<\/p>\n
55<\/p>\n
558<\/p>\n
Marmon \u2013 Contenedores y Gr\u00faas ……………………………<\/p>\n
126<\/p>\n
192<\/p>\n
238<\/p>\n
Marmon \u2013 Vagones………………………………………… ……<\/p>\n
654<\/p>\n
546<\/p>\n
442<\/p>\n
extra<\/p>\n
…………………………………………. ……………….<\/p>\n
179<\/p>\n
172<\/p>\n
147<\/p>\n
Ingresos financieros netos* ………………………………………… …<\/p>\n
276<\/p>\n
341<\/p>\n
283<\/p>\n
Berkadia (nuestra participaci\u00f3n del 50%) …………………………… .<\/p>\n
ps<\/p>\n
$122<\/p>\n
60<\/p>\n
$2,130<\/p>\n
*Excluye ganancias o p\u00e9rdidas de capital<\/p>\n
18<\/p>\n
49<\/p>\n
$2,086<\/p>\n
$1,839<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado. Nosotros<\/p>\n
Excluimos nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz porque Berkshire es parte de un grupo de control y, por lo tanto, debe dar cuenta de esto.
\ninversi\u00f3n por el m\u00e9todo de la \u201cparticipaci\u00f3n\u201d. Las 325.442.152 acciones que Berkshire posee de Kraft Heinz se cotizan en nuestra
\nbalance a una cifra GAAP de $ 15,3 mil millones y ten\u00eda un valor de mercado al final del a\u00f1o de $ 28,4 mil millones. Nuestra base de costos
\npor las acciones es de 9.800 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/16
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte*<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Costo**
\n(en millones)<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express………………..<\/p>\n
16,8<\/p>\n
61,242,652 Apple Inc………………………………………….<\/p>\n
1,1<\/p>\n
6,747<\/p>\n
6,789,054 Charter Communications, Inc………………<\/p>\n
2,5<\/p>\n
1,210<\/p>\n
1.955<\/p>\n
400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola …………………….<\/p>\n
9,3<\/p>\n
1,299<\/p>\n
16.584<\/p>\n
54,934,718 Delta Airlines Inc……………………………<\/p>\n
7,5
\n2,9<\/p>\n
2,299
\n654<\/p>\n
2,702<\/p>\n
11,390,582 El grupo Goldman Sachs, Inc. ……………..
\n81,232,303 International Business Machines Corp. …….<\/p>\n
8,5<\/p>\n
13.484<\/p>\n
24,669,778 Corporaci\u00f3n Moody’s …………………………..<\/p>\n
12,9<\/p>\n
13,815
\n248<\/p>\n
74,587,892 Phillips 66………………………………<\/p>\n
14,4<\/p>\n
5,841<\/p>\n
6.445<\/p>\n
22.169.930 Sanofi………………………………………… ..<\/p>\n
1,7<\/p>\n
1,692<\/p>\n
1.791<\/p>\n
43,203,775 Southwest Airlines Co……………………………<\/p>\n
7,0<\/p>\n
1,757<\/p>\n
2,153<\/p>\n
101,859,335 Bancorp de EE. UU……………………………<\/p>\n
6,0<\/p>\n
3,239<\/p>\n
5.233<\/p>\n
26,620,184 United Continental Holdings Inc……………..<\/p>\n
8,4<\/p>\n
43,387,980 USG Corp………………………………………….<\/p>\n
29,7<\/p>\n
1,477
\n836<\/p>\n
1.253<\/p>\n
500.000.000 Wells Fargo & Company …………………….
\nOtros …………………………………………. .<\/p>\n
10,0<\/p>\n
12,730<\/p>\n
27.555<\/p>\n
10,697<\/p>\n
17.560<\/p>\n
Total de acciones ordinarias cotizadas en el mercado…
\n*
\n**<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
$ 65.828<\/p>\n
$11,231
\n7.093<\/p>\n
2,727
\n2,326<\/p>\n
1.940<\/p>\n
$122.032<\/p>\n
Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de filiales de Berkshire.
\nEste es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\namortizaciones que han sido requeridas seg\u00fan las reglas GAAP.
\nAlgunas de las acciones de la tabla son responsabilidad de Todd Combs o Ted Weschler, quienes trabajan<\/p>\n
conmigo en la gesti\u00f3n de las inversiones de Berkshire. Cada uno, de forma independiente, gestiona m\u00e1s de 10.000 millones de d\u00f3lares; yo suelo<\/p>\n
Conozca las decisiones que han tomado consultando las hojas comerciales mensuales. Incluido en los 21 mil millones de d\u00f3lares que los dos
\ngestionar son unos 7.600 millones de d\u00f3lares en activos de fideicomisos de pensiones de determinadas filiales de Berkshire. Como se se\u00f1al\u00f3, la pensi\u00f3n<\/p>\n
Las inversiones no est\u00e1n incluidas en la tabulaci\u00f3n anterior de las tenencias de Berkshire.
\n***********<\/p>\n
Excluida de la tabla \u2013pero importante\u2013 est\u00e1 nuestra propiedad de 5.000 millones de d\u00f3lares en acciones preferentes emitidas por
\nBanco de America. Esta acci\u00f3n, que nos paga 300 millones de d\u00f3lares al a\u00f1o, tambi\u00e9n lleva consigo una valiosa garant\u00eda.
\npermitir a Berkshire comprar 700 millones de acciones ordinarias del Bank of America por 5.000 millones de d\u00f3lares en cualquier momento antes<\/p>\n
2 de septiembre de 2021. Al final del a\u00f1o, ese privilegio nos habr\u00eda generado una ganancia de 10.500 millones de d\u00f3lares. Si lo desea,
\nBerkshire puede utilizar sus acciones preferentes para cubrir el coste de 5.000 millones de d\u00f3lares que supone ejercer la garant\u00eda.<\/p>\n
19<\/p>\n
<\/p>\n
Si la tasa de dividendo de las acciones ordinarias del Bank of America (ahora 30 centavos al a\u00f1o) aumentara por encima
\nde los 44 centavos antes de 2021, anticipar\u00edamos realizar un intercambio sin efectivo de nuestras acciones preferentes por acciones
\nordinarias. Si el dividendo com\u00fan se mantiene por debajo de 44 centavos, es muy probable que ejerzamos el warrant inmediatamente
\nantes de que expire.
\nMuchas de nuestras empresas en las que invertimos, incluido Bank of America, han estado recomprando acciones, algunas de
\nmanera bastante agresiva. Nos gusta mucho este comportamiento porque creemos que las acciones recompradas en la mayor\u00eda de los casos
\nhan estado infravaloradas. (Despu\u00e9s de todo, la subvaluaci\u00f3n es la raz\u00f3n por la que poseemos estas posiciones). Cuando una empresa crece
\ny las acciones en circulaci\u00f3n se reducen, suceden cosas buenas para los accionistas.<\/p>\n
***********
\nEs importante que comprenda que el 95% de los 86 mil millones de d\u00f3lares en \u201cefectivo y equivalentes\u201d (que en mi opini\u00f3n
\nincluyen letras del Tesoro de los EE. UU.) que figuran en nuestro balance est\u00e1n en manos de entidades en los Estados Unidos y, en
\nconsecuencia, no est\u00e1n sujetos a cualquier impuesto de repatriaci\u00f3n. Adem\u00e1s, la repatriaci\u00f3n de los fondos restantes generar\u00eda s\u00f3lo
\nimpuestos menores porque gran parte de ese dinero se ha ganado en pa\u00edses que imponen impuestos corporativos significativos. Esos
\npagos se convierten en una compensaci\u00f3n de los impuestos estadounidenses cuando el dinero regresa a casa.
\nEstas explicaciones son importantes porque muchas empresas estadounidenses ricas en efectivo mantienen una gran parte
\nde sus fondos en jurisdicciones que imponen impuestos muy bajos. Estas empresas esperan \u2013y es posible que tengan raz\u00f3n\u2013 que el
\nimpuesto recaudado por traer estos fondos a Estados Unidos pronto se reduzca materialmente. Mientras tanto, estas empresas tienen
\nlimitaciones en cuanto a c\u00f3mo pueden utilizar ese efectivo. En otras palabras, el efectivo en el extranjero simplemente no vale tanto
\ncomo el efectivo que se tiene en casa.
\nBerkshire tiene una compensaci\u00f3n parcial por la ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica favorable de su efectivo, que es que gran parte del
\nmismo se mantiene en nuestras subsidiarias de seguros. Aunque tenemos muchas alternativas para invertir este efectivo, no tenemos
\nlas opciones ilimitadas que disfrutar\u00edamos si el efectivo estuviera en manos de la empresa matriz, Berkshire. Tenemos la capacidad de
\ndistribuir anualmente grandes cantidades de efectivo de nuestras aseguradoras a la matriz, aunque aqu\u00ed tambi\u00e9n existen l\u00edmites. En
\ngeneral, el efectivo mantenido en nuestras aseguradoras es un activo muy valioso, pero ligeramente menos valioso para nosotros que
\nel efectivo mantenido a nivel de matriz.<\/p>\n
***********
\nA veces, los comentarios de los accionistas o de los medios dan a entender que poseeremos determinadas acciones \u201cpara
\nsiempre\u201d. Es cierto que poseemos algunas acciones que no tengo intenci\u00f3n de vender hasta donde alcanza la vista (y estamos
\nhablando de una visi\u00f3n 20\/20). Pero no nos hemos comprometido a que Berkshire conserve para siempre ninguno de sus valores negociables.<\/p>\n
La confusi\u00f3n sobre este punto puede haber resultado de una lectura demasiado casual del Principio Econ\u00f3mico 11
\nen las p\u00e1ginas 110 \u00ad111, que se ha incluido en nuestros informes anuales desde 1983. Ese principio cubre negocios controlados,
\nno valores negociables. Este a\u00f1o agregu\u00e9 una oraci\u00f3n final al punto 11 para garantizar que nuestros propietarios entiendan que
\nconsideramos cualquier valor comercializable como disponible para la venta, por muy improbable que esa venta parezca ahora.<\/p>\n
***********
\nAntes de abandonar esta secci\u00f3n de inversiones, unas pocas palabras educativas sobre dividendos e impuestos: Berkshire, como
\nla mayor\u00eda de las corporaciones, obtiene mucho m\u00e1s de un d\u00f3lar de dividendos de lo que obtiene de un d\u00f3lar de ganancias de capital. Esto
\nprobablemente sorprender\u00e1 a aquellos de nuestros accionistas que est\u00e1n acostumbrados a pensar en las ganancias de capital como el
\ncamino hacia retornos favorecidos fiscalmente.
\nPero aqu\u00ed est\u00e1n las matem\u00e1ticas corporativas. Cada d\u00f3lar de ganancias de capital que obtiene una corporaci\u00f3n conlleva 35
\ncentavos de impuesto federal sobre la renta (y, a menudo, tambi\u00e9n de impuesto estatal sobre la renta). Sin embargo, el impuesto sobre los
\ndividendos recibidos de corporaciones nacionales es consistentemente m\u00e1s bajo, aunque las tasas var\u00edan seg\u00fan el estatus del destinatario.<\/p>\n
20<\/p>\n
<\/p>\n
Para una compa\u00f1\u00eda no aseguradora \u2013que describe a Berkshire Hathaway, la matriz\u2013 la tasa impositiva federal es efectivamente de 101\u22152
\ncentavos por cada d\u00f3lar de dividendos recibidos. Adem\u00e1s, una empresa no aseguradora que posee m\u00e1s del 20% de una participada debe impuestos
\nde s\u00f3lo 7 centavos por d\u00f3lar de dividendos. Esa tasa se aplica, por ejemplo, a los importantes dividendos que recibimos de nuestra propiedad del 27%
\nen Kraft Heinz, toda ella en manos de la empresa matriz.
\n(La raz\u00f3n de los bajos impuestos corporativos sobre los dividendos es que la empresa en la que se invierten los dividendos ya ha pagado su propio
\nimpuesto corporativo sobre las ganancias que se distribuyen).
\nLas filiales de seguros de Berkshire pagan una tasa impositiva sobre los dividendos que es algo m\u00e1s alta que la que se aplica a las
\ncompa\u00f1\u00edas no aseguradoras, aunque la tasa todav\u00eda est\u00e1 muy por debajo del 35% que afecta a las ganancias de capital. Las empresas de propiedad y
\naccidentes deben alrededor del 14% en impuestos sobre la mayor\u00eda de los dividendos que reciben. Sin embargo, su tasa impositiva cae a alrededor del
\n11% si poseen m\u00e1s del 20% de una empresa con sede en Estados Unidos.
\nY esa es nuestra lecci\u00f3n fiscal de hoy.
\n\u201cLa apuesta\u201d (o c\u00f3mo su dinero llega a Wall Street)
\nEn esta secci\u00f3n encontrar\u00e1, desde el principio, la historia de una apuesta de inversi\u00f3n que hice hace nueve a\u00f1os y, a continuaci\u00f3n, algunas
\nopiniones s\u00f3lidas que tengo sobre la inversi\u00f3n. Para empezar, quiero describir brevemente Long Bets, un establecimiento \u00fanico que jug\u00f3 un papel en la
\napuesta.
\nLong Bets fue fundada por Jeff Bezos de Amazon y opera como una organizaci\u00f3n sin fines de lucro que administra exactamente lo que se
\npodr\u00eda imaginar: apuestas a largo plazo. Para participar, los \u201cproponentes\u201d publican una propuesta en Longbets.org que se demostrar\u00e1 que es correcta
\no incorrecta en una fecha lejana. Luego esperan a que una parte con ideas contrarias acepte la otra parte de la apuesta. Cuando un \u201cesc\u00e9ptico\u201d da un
\npaso adelante, cada lado nombra una organizaci\u00f3n ben\u00e9fica que ser\u00e1 la beneficiaria si su lado gana; aparca su apuesta con apuestas largas; y publica
\nun breve ensayo defendiendo su posici\u00f3n en el sitio web Long Bets.
\nCuando finaliza la apuesta, Long Bets paga a la organizaci\u00f3n ben\u00e9fica ganadora.
\nAqu\u00ed tienes ejemplos de lo que encontrar\u00e1s en el interesante sitio de Long Bets:
\nEn 2002, el empresario Mitch Kapor afirm\u00f3 que \u201cpara 2029 ninguna computadora \u2013o ‘inteligencia de m\u00e1quina’\u00ad habr\u00e1 pasado la prueba de
\nTuring\u201d, que trata de determinar si una computadora puede hacerse pasar por un ser humano con \u00e9xito.
\nEl inventor Ray Kurzweil adopt\u00f3 la opini\u00f3n contraria. Cada uno respald\u00f3 su opini\u00f3n con 10.000 d\u00f3lares. No s\u00e9 qui\u00e9n ganar\u00e1 esta apuesta, pero apuesto
\ncon confianza a que ninguna computadora replicar\u00e1 a Charlie.
\nEse mismo a\u00f1o, Craig Mundie de Microsoft afirm\u00f3 que los aviones sin piloto transportar\u00edan pasajeros de forma rutinaria para 2030, mientras
\nque Eric Schmidt de Google argument\u00f3 lo contrario. Lo que estaba en juego era de 1.000 d\u00f3lares cada uno. Para aliviar cualquier acidez de est\u00f3mago
\nque Eric pueda estar experimentando debido a su enorme exposici\u00f3n, recientemente me ofrec\u00ed a participar en su acci\u00f3n. R\u00e1pidamente me despidi\u00f3
\n$500. (Me gusta su suposici\u00f3n de que estar\u00e9 presente en 2030 para contribuir con mi pago, en caso de que perdamos).<\/p>\n
Ahora, a mi apuesta y su historia. En el informe anual de Berkshire de 2005, sostuve que la gesti\u00f3n activa de inversiones por parte de
\nprofesionales \u2013en conjunto\u2013 tendr\u00eda, durante un per\u00edodo de a\u00f1os, un rendimiento inferior al obtenido por los aficionados de rango que simplemente se
\nquedaban quietos. Le expliqu\u00e9 que las enormes tarifas cobradas por una variedad de \u201cayudantes\u201d dejar\u00edan a sus clientes \u2013de nuevo en conjunto\u2013 en
\npeor situaci\u00f3n que si los aficionados simplemente invirtieran en un fondo indexado de bajo costo no administrado. (Consulte las p\u00e1ginas 114 y 115 para
\nobtener una reimpresi\u00f3n del argumento tal como lo expres\u00e9 originalmente en el informe de 2005).<\/p>\n
21<\/p>\n
<\/p>\n
Posteriormente, ofrec\u00ed p\u00fablicamente apostar 500.000 d\u00f3lares a que ning\u00fan profesional de las inversiones podr\u00eda seleccionar un conjunto de al menos<\/p>\n
cinco fondos de cobertura (veh\u00edculos de inversi\u00f3n muy populares y con comisiones elevadas) que durante un per\u00edodo prolongado igualar\u00edan
\nel rendimiento de un fondo indexado S&P\u00ad500 no administrado que cobra solo tarifas simb\u00f3licas. Suger\u00ed una apuesta a diez a\u00f1os y
\nNombr\u00e9 a un fondo Vanguard S&P de bajo costo como mi contendiente. Luego me recost\u00e9 y esper\u00e9 expectante un desfile de
\ngestores de fondos \u2013que podr\u00edan incluir su propio fondo como uno de los cinco\u2013 a presentarse y defender sus
\nocupaci\u00f3n. Despu\u00e9s de todo, estos directivos instaron a otros a apostar miles de millones en sus capacidades. \u00bfPor qu\u00e9 deber\u00edan temer poner
\n\u00bfUn poco de su propio dinero en juego?
\nLo que sigui\u00f3 fue el sonido del silencio. Aunque hay miles de gestores de inversiones profesionales
\nque han amasado fortunas asombrosas alardeando de su destreza en la selecci\u00f3n de acciones, s\u00f3lo un hombre \u2013 Ted Seides \u2013
\nacept\u00e9 mi desaf\u00edo. Ted era codirector de Prot\u00e9g\u00e9 Partners, un administrador de activos que hab\u00eda recaudado dinero
\nde socios comanditarios para formar un fondo de fondos; en otras palabras, un fondo que invierte en m\u00faltiples fondos de cobertura.
\nNo conoc\u00eda a Ted antes de nuestra apuesta, pero me gusta y admiro su disposici\u00f3n a poner su dinero donde
\nsu boca estaba. Ha sido directo conmigo y meticuloso al proporcionarme todos los datos que
\ny he necesitado monitorear la apuesta.
\nPara Prot\u00e9g\u00e9 Partners en nuestra apuesta a diez a\u00f1os, Ted eligi\u00f3 cinco fondos de fondos cuyos resultados iban a ser
\npromediado y comparado con mi fondo indexado Vanguard S&P. Los cinco que seleccion\u00f3 hab\u00edan invertido su dinero en
\nm\u00e1s de 100 fondos de cobertura, lo que significaba que el rendimiento general de los fondos de fondos no ser\u00eda
\ndistorsionada por los buenos o malos resultados de un solo directivo.
\nCada fondo de fondos, por supuesto, operaba con una capa de comisiones que estaban por encima de las comisiones cobradas por el fondo de cobertura.<\/p>\n
fondos en los que hab\u00eda invertido. En este acuerdo de duplicaci\u00f3n, las comisiones m\u00e1s elevadas las cobraba el subyacente
\nlos fondos de cobertura; cada uno de los fondos de fondos impuso una tarifa adicional por sus supuestas habilidades en la selecci\u00f3n de fondos de cobertura<\/p>\n
gerentes.
\nAqu\u00ed est\u00e1n los resultados de los primeros nueve a\u00f1os de la apuesta: cifras que no dejan lugar a dudas de que Girls Inc. de Omaha,
\nEl beneficiario caritativo que design\u00e9 para recibir las ganancias de las apuestas que obtuve ser\u00e1 la organizaci\u00f3n que abrir\u00e1 con entusiasmo
\nel correo el pr\u00f3ximo enero.
\nFondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
S&P<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Fondos A<\/p>\n
Fondos B<\/p>\n
Fondos C<\/p>\n
Fondos D<\/p>\n
Fondos E<\/p>\n
Fondo indexado<\/p>\n
2008<\/p>\n
\u00ad16,5%<\/p>\n
\u00ad22,3%<\/p>\n
\u00ad21,3%<\/p>\n
\u00ad29,3%<\/p>\n
\u00ad30,1%<\/p>\n
\u00ad37,0%<\/p>\n
2009<\/p>\n
11,3%<\/p>\n
14,5%<\/p>\n
21,4%<\/p>\n
16,5%<\/p>\n
16,8%<\/p>\n
26,6%<\/p>\n
2010<\/p>\n
5,9%<\/p>\n
6,8%<\/p>\n
13,3%<\/p>\n
4,9%<\/p>\n
11,9%<\/p>\n
15,1%<\/p>\n
2011<\/p>\n
\u00ad6,3%<\/p>\n
\u00ad1,3%<\/p>\n
5,9%<\/p>\n
\u00ad6,3%<\/p>\n
\u00ad2,8%<\/p>\n
2,1%<\/p>\n
2012<\/p>\n
3,4%<\/p>\n
9,6%<\/p>\n
5,7%<\/p>\n
6,2%<\/p>\n
9,1%<\/p>\n
16,0%<\/p>\n
2013<\/p>\n
10,5%<\/p>\n
15,2%<\/p>\n
8,8%<\/p>\n
14,2%<\/p>\n
14,4%<\/p>\n
32,3%<\/p>\n
2014<\/p>\n
4,7%<\/p>\n
4,0%<\/p>\n
18,9%<\/p>\n
0,7%<\/p>\n
\u00ad2,1%<\/p>\n
13,6%<\/p>\n
2015<\/p>\n
1,6%<\/p>\n
2,5%<\/p>\n
5,4%<\/p>\n
1,4%<\/p>\n
\u00ad5,0%<\/p>\n
1,4%<\/p>\n
2016<\/p>\n
\u00ad2,9%<\/p>\n
1,7%<\/p>\n
\u00ad1,4%<\/p>\n
2,5%<\/p>\n
4,4%<\/p>\n
11,9%<\/p>\n
8,7%<\/p>\n
28,3%<\/p>\n
62,8%<\/p>\n
2,9%<\/p>\n
7,5%<\/p>\n
85,4%<\/p>\n
Ganar a
\nFecha<\/p>\n
Nota al pie: Seg\u00fan mi acuerdo con Prot\u00e9g\u00e9 Partners, los nombres de estos fondos de fondos nunca han sido
\nsido divulgado p\u00fablicamente. Yo, sin embargo, veo sus auditor\u00edas anuales.
\nEl aumento anual compuesto hasta la fecha para el fondo indexado es del 7,1%, un rendimiento que f\u00e1cilmente podr\u00eda
\nresultan t\u00edpicos del mercado de valores con el tiempo. Es un hecho importante: nueve a\u00f1os particularmente d\u00e9biles para el
\nmercado durante la vida de esta apuesta probablemente habr\u00eda ayudado al rendimiento relativo de los fondos de cobertura,
\nporque muchos mantienen grandes posiciones \u201ccortas\u201d. Por el contrario, nueve a\u00f1os de rentabilidades excepcionalmente altas de las acciones
\nhabr\u00eda proporcionado un viento de cola para los fondos indexados.<\/p>\n
En cambio, operamos en lo que yo llamar\u00eda un entorno \u201cneutral\u201d. En \u00e9l, los cinco fondos de fondos
\nentreg\u00f3, hasta 2016, un promedio de solo 2,2%, compuesto anualmente. Esto significa 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares invertidos en
\nesos fondos habr\u00edan ganado $220,000. Mientras tanto, el fondo indexado habr\u00eda ganado 854.000 d\u00f3lares.
\n22<\/p>\n
<\/p>\n
Hay que tener en cuenta que cada uno de los m\u00e1s de 100 administradores de los fondos de cobertura subyacentes ten\u00eda un enorme
\nincentivo financiero para hacer lo mejor que pod\u00eda. Adem\u00e1s, los cinco administradores de fondos de fondos que Ted seleccion\u00f3 fueron igualmente
\nincentivados a seleccionar los mejores administradores de fondos de cobertura posibles porque los cinco ten\u00edan derecho a comisiones de
\nrendimiento basadas en los resultados de los fondos subyacentes.
\nEstoy seguro de que en casi todos los casos los directivos de ambos niveles eran personas honestas e inteligentes. Pero los resultados
\npara sus inversores fueron sombr\u00edos, realmente sombr\u00edos. Y, por desgracia, las enormes comisiones fijas cobradas por todos los fondos y fondos
\nde fondos implicados (comisiones totalmente injustificadas por el rendimiento) fueron tales que sus gestores recibieron una lluvia de compensaciones
\na lo largo de los nueve a\u00f1os transcurridos. Como podr\u00eda haber dicho Gordon Gekko: \u201cLos honorarios nunca duermen\u201d.<\/p>\n
Los administradores de fondos de cobertura subyacentes en nuestra apuesta recibieron pagos de sus socios limitados que
\nprobablemente promediaron un poco el est\u00e1ndar de fondos de cobertura predominante de \u201c2 y 20\u201d, es decir, una tarifa fija anual del 2%, pagadera
\nincluso cuando las p\u00e9rdidas son enormes, y 20% de los beneficios sin recuperaci\u00f3n (si a los a\u00f1os buenos les siguieran los malos). Bajo este
\nacuerdo desequilibrado, la capacidad de un operador de fondos de cobertura para simplemente acumular activos bajo administraci\u00f3n ha hecho
\nque muchos de estos administradores sean extraordinariamente ricos, incluso cuando sus inversiones han tenido un desempe\u00f1o deficiente.<\/p>\n
A\u00fan as\u00ed, no hemos terminado con las tarifas. Recuerde que tambi\u00e9n hab\u00eda que alimentar a los administradores de fondos de fondos.
\nEstos gestores recib\u00edan una cantidad fija adicional que habitualmente se fijaba en el 1% del activo. Luego, a pesar del terrible historial general de
\nlos cinco fondos de fondos, algunos vivieron algunos a\u00f1os buenos y cobraron comisiones de \u201crendimiento\u201d. En consecuencia, calculo que durante
\nel per\u00edodo de nueve a\u00f1os aproximadamente el 60% \u2013\u00a1trago! \u2013 de todos los beneficios obtenidos por los cinco fondos de fondos se desviaron a los
\ndos niveles de gestores. \u00c9sa fue su mal concebida recompensa por lograr algo muy inferior a lo que sus cientos de socios limitados podr\u00edan haber
\nlogrado sin esfuerzo (y pr\u00e1cticamente sin costo) por s\u00ed solos.<\/p>\n
En mi opini\u00f3n, es casi seguro que los resultados decepcionantes para los inversores de fondos de cobertura que esta apuesta expuso
\nse repetir\u00e1n en el futuro. Expuse mis razones para esa creencia en una declaraci\u00f3n que se public\u00f3 en el sitio web de Long Bets cuando comenz\u00f3
\nla apuesta (y que todav\u00eda est\u00e1 publicada all\u00ed). Esto es lo que afirm\u00e9:
\nDurante un per\u00edodo de diez a\u00f1os que comienza el 1 de enero de 2008 y finaliza el 31 de diciembre de 2017, el S&P
\n500 superar\u00e1 a una cartera de fondos de fondos de cobertura, cuando el rendimiento se mide sobre una base neta de
\ncomisiones, costos y gastos.
\nMucha gente muy inteligente se propuso obtener mejores resultados que la media en los mercados de valores.
\nLl\u00e1melos inversores activos.
\nSus opuestos, los inversores pasivos, por definici\u00f3n obtendr\u00e1n resultados en el promedio. En conjunto, sus posiciones
\nse aproximar\u00e1n m\u00e1s o menos a las de un fondo indexado. Por lo tanto, el equilibrio del universo (los inversores activos)
\ntambi\u00e9n debe estar en torno al promedio. Sin embargo, estos inversores incurrir\u00e1n en costos mucho mayores. Por lo
\ntanto, en conjunto, sus resultados agregados despu\u00e9s de estos costos ser\u00e1n peores que los de los inversores pasivos.<\/p>\n
Los costos se disparan cuando se agregan a la ecuaci\u00f3n del inversor activo grandes tarifas anuales, grandes tarifas
\nde rendimiento y costos de negociaci\u00f3n activa. Los fondos de fondos de cobertura acent\u00faan este problema de costos
\nporque sus comisiones se superponen a las grandes comisiones que cobran los fondos de cobertura en los que se
\ninvierten los fondos de los fondos.
\nVarias personas inteligentes participan en la gesti\u00f3n de fondos de cobertura. Pero en gran medida sus esfuerzos se
\nneutralizan a s\u00ed mismos y su coeficiente intelectual no podr\u00e1 superar los costos que imponen a los inversores. A los
\ninversores, en promedio y con el tiempo, les ir\u00e1 mejor con un fondo indexado de bajo costo que con un grupo de fondos
\nde fondos.<\/p>\n
23<\/p>\n
<\/p>\n
As\u00ed que ese fue mi argumento \u2013 y ahora perm\u00edtanme expresarlo en una ecuaci\u00f3n simple. Si el grupo A (inversores
\nactivos) y el grupo B (inversores que no hacen nada) comprenden el universo de inversi\u00f3n total, y B est\u00e1 destinado a lograr
\nresultados promedio antes de costos, tambi\u00e9n debe hacerlo A. El grupo que tenga los costos m\u00e1s bajos ganar\u00e1. (El acad\u00e9mico
\nque hay en m\u00ed requiere que mencione que hay un punto muy menor \u2013que no vale la pena detallar\u2013 que modifica ligeramente esta formulaci\u00f3n.)
\nY si el Grupo A tiene costos exorbitantes, su d\u00e9ficit ser\u00e1 sustancial.
\nPor supuesto, hay algunas personas capacitadas que probablemente superar\u00e1n al S&P durante largos per\u00edodos. Sin
\nembargo, a lo largo de mi vida, identifiqu\u00e9 \u2013desde el principio\u2013 s\u00f3lo unos diez profesionales que esperaba que lograran esta
\nhaza\u00f1a.
\nNo hay duda de que hay muchos cientos de personas \u2013tal vez miles\u2013 que nunca he conocido y cuyas habilidades
\nigualar\u00edan a las de las personas que he identificado. Despu\u00e9s de todo, el trabajo no es imposible. El problema simplemente es
\nque la gran mayor\u00eda de los directivos que intentan tener un desempe\u00f1o superior fracasar\u00e1n. La probabilidad tambi\u00e9n es muy alta
\nde que la persona que solicita sus fondos no sea la excepci\u00f3n a la que le vaya bien. Bill Ruane \u2013un ser humano verdaderamente
\nmaravilloso y un hombre a quien identifiqu\u00e9 hace 60 a\u00f1os como alguien que casi con seguridad obtendr\u00eda retornos de inversi\u00f3n
\nsuperiores a largo plazo\u2013 lo dijo bien: \u201cEn la gesti\u00f3n de inversiones, la progresi\u00f3n va de los innovadores a los imitadores y a los
\nUn enjambre de incompetentes\u201d.
\nPara complicar a\u00fan m\u00e1s la b\u00fasqueda del raro gestor con honorarios elevados que merezca su salario, est\u00e1 el hecho de
\nque algunos profesionales de la inversi\u00f3n, al igual que algunos aficionados, tendr\u00e1n suerte en periodos cortos. Si 1.000 gestores
\nhacen una predicci\u00f3n de mercado a principios de un a\u00f1o, es muy probable que las predicciones de al menos uno sean correctas
\ndurante nueve a\u00f1os consecutivos. Por supuesto, 1.000 monos tendr\u00edan la misma probabilidad de producir un profeta aparentemente omnisciente.<\/p>\n
Pero seguir\u00eda habiendo una diferencia: el mono afortunado no encontrar\u00eda gente haciendo cola para invertir con \u00e9l.<\/p>\n
Finalmente, hay tres realidades conectadas que hacen que el \u00e9xito en la inversi\u00f3n genere fracaso. En primer lugar, un
\nbuen historial atrae r\u00e1pidamente un torrente de dinero. En segundo lugar, las enormes sumas act\u00faan invariablemente como un
\nancla en el rendimiento de las inversiones: lo que es f\u00e1cil con millones, lucha con miles de millones (\u00a1sollozo!). En tercer lugar, la
\nmayor\u00eda de los gestores buscar\u00e1n dinero nuevo debido a su ecuaci\u00f3n personal : cuanto m\u00e1s fondos tengan bajo gesti\u00f3n, mayores
\nser\u00e1n sus comisiones.
\nEstos tres puntos no son nada nuevo para m\u00ed: en enero de 1966, cuando administraba 44 millones de d\u00f3lares, escrib\u00ed a mis
\nsocios comanditarios: \u201cSiento que un tama\u00f1o sustancialmente mayor es m\u00e1s probable que perjudique los resultados futuros que los
\nayude. Puede que esto no sea cierto para mis resultados personales, pero es probable que lo sea para sus resultados. Por lo tanto, . . .<\/p>\n
Tengo la intenci\u00f3n de no admitir socios adicionales en BPL. Le he notificado a Susie que si tenemos m\u00e1s hijos, depende de ella
\nencontrar otra sociedad para ellos\u201d.
\nEl resultado final: cuando los empleados de Wall Street administran billones de d\u00f3lares cobrando altas tarifas, normalmente ser\u00e1n los
\nadministradores los que obtendr\u00e1n ganancias descomunales, no los clientes. Tanto los grandes como los peque\u00f1os inversores deber\u00edan optar
\npor fondos indexados de bajo coste.<\/p>\n
***********
\nSi alguna vez se erige una estatua para honrar a la persona que m\u00e1s ha hecho por los inversores estadounidenses, la elecci\u00f3n
\nindiscutible deber\u00eda ser Jack Bogle. Durante d\u00e9cadas, Jack ha instado a los inversores a invertir en fondos indexados de coste ultrabajo.<\/p>\n
En su cruzada, amas\u00f3 s\u00f3lo un peque\u00f1o porcentaje de la riqueza que normalmente ha ido a parar a los gestores que han prometido
\na sus inversores grandes recompensas sin entregarles nada \u2013o, como en nuestra apuesta, menos que nada\u2013 de valor a\u00f1adido.<\/p>\n
En sus primeros a\u00f1os, la industria de gesti\u00f3n de inversiones se burlaba con frecuencia de Jack. Hoy, sin embargo, tiene
\nla satisfacci\u00f3n de saber que ayud\u00f3 a millones de inversores a obtener rendimientos de sus ahorros mucho mejores que los que
\nhabr\u00edan obtenido de otro modo. Es un h\u00e9roe para ellos y para m\u00ed.
\n***********
\nA lo largo de los a\u00f1os, a menudo me han pedido consejos sobre inversiones y, en el proceso de responder, he aprendido
\nmucho sobre el comportamiento humano. Mi recomendaci\u00f3n habitual ha sido un fondo indexado del S&P 500 de bajo coste. Hay
\nque reconocer que mis amigos que s\u00f3lo poseen medios modestos generalmente han seguido mi sugerencia.
\n24<\/p>\n
<\/p>\n
Creo, sin embargo, que ninguno de los megaricos, instituciones o fondos de pensiones ha seguido el mismo consejo que yo se
\nlo he dado. En cambio, estos inversores me agradecen cort\u00e9smente mis pensamientos y se van a escuchar el canto de sirena de un
\nadministrador con honorarios elevados o, en el caso de muchas instituciones, a buscar otra clase de hiperayudante llamado consultor.<\/p>\n
Ese profesional, sin embargo, se enfrenta a un problema. \u00bfSe imagina a un consultor de inversiones dici\u00e9ndoles a sus clientes,
\na\u00f1o tras a\u00f1o, que sigan a\u00f1adiendo fondos a un fondo indexado que replica el S&P 500? Eso ser\u00eda un suicidio profesional. Sin embargo,
\nestos hiperayudantes reciben grandes honorarios si recomiendan peque\u00f1os cambios gerenciales aproximadamente cada a\u00f1o. Ese consejo
\na menudo se expresa en galimat\u00edas esot\u00e9ricas que explican por qu\u00e9 los \u201cestilos\u201d de inversi\u00f3n de moda o las tendencias econ\u00f3micas
\nactuales hacen que el cambio sea apropiado.
\nLos ricos est\u00e1n acostumbrados a sentir que les corresponde en la vida obtener la mejor comida, educaci\u00f3n, entretenimiento,
\nvivienda, cirug\u00eda pl\u00e1stica, entradas para deportes, lo que sea. Sienten que su dinero deber\u00eda comprarles algo superior en comparaci\u00f3n con
\nlo que reciben las masas.
\nDe hecho, en muchos aspectos de la vida, la riqueza exige productos o servicios de primer nivel. Por esa raz\u00f3n, las \u201c\u00e9lites\u201d
\nfinancieras \u2013individuos ricos, fondos de pensiones, dotaciones universitarias y similares\u2013 tienen grandes problemas para suscribirse
\nd\u00f3cilmente a un producto o servicio financiero que tambi\u00e9n est\u00e1 disponible para personas que invierten s\u00f3lo unos pocos miles de d\u00f3lares.
\nEsta renuencia de los ricos normalmente prevalece incluso aunque el producto en cuesti\u00f3n sea \u2013seg\u00fan las expectativas\u2013 claramente la
\nmejor opci\u00f3n. Mi c\u00e1lculo, ciertamente muy aproximado, es que la b\u00fasqueda por parte de la \u00e9lite de un asesoramiento de inversi\u00f3n superior
\nha provocado que, en conjunto, se desperdicien m\u00e1s de 100.000 millones de d\u00f3lares durante la \u00faltima d\u00e9cada.
\nAver\u00edguelo: incluso una tarifa del 1% sobre unos pocos billones de d\u00f3lares suma. Por supuesto, no todos los inversores que invirtieron
\ndinero en fondos de cobertura hace diez a\u00f1os quedaron rezagados en los rendimientos del S&P. Pero creo que mi c\u00e1lculo del d\u00e9ficit
\nagregado es conservador.
\nGran parte del da\u00f1o financiero recay\u00f3 en los fondos de pensiones de los empleados p\u00fablicos. Muchos de estos fondos
\nlamentablemente carecen de fondos suficientes, en parte porque han sufrido un doble golpe: un pobre desempe\u00f1o de las inversiones
\nacompa\u00f1ado de enormes comisiones. Los d\u00e9ficits resultantes en sus activos tendr\u00e1n que ser cubiertos durante d\u00e9cadas por los
\ncontribuyentes locales.
\nEl comportamiento humano no cambiar\u00e1. Las personas ricas, los fondos de pensiones, las dotaciones y similares seguir\u00e1n
\nsintiendo que merecen algo \u201cextra\u201d en asesoramiento de inversi\u00f3n. Aquellos asesores que astutamente cumplan con esta expectativa se
\nhar\u00e1n muy ricos. Este a\u00f1o la poci\u00f3n m\u00e1gica puede ser los fondos de cobertura, el a\u00f1o que viene algo m\u00e1s. El resultado probable de este
\ndesfile de promesas se predice en un refr\u00e1n: \u201cCuando una persona con dinero conoce a una persona con experiencia, la que tiene
\nexperiencia termina con el dinero y la que tiene dinero se va con la experiencia\u201d.<\/p>\n
Hace mucho tiempo, un cu\u00f1ado m\u00edo, Homer Rogers, era comisionista y trabajaba en los corrales de ganado de Omaha. Le
\npregunt\u00e9 c\u00f3mo indujo a un granjero o ganadero a contratarlo para encargarse de la venta de sus cerdos o ganado a los compradores de
\nlos cuatro grandes empacadores (Swift, Cudahy, Wilson y Armour). Despu\u00e9s de todo, los cerdos eran cerdos y los compradores eran
\nexpertos que sab\u00edan al detalle cu\u00e1nto val\u00eda cada animal. Entonces, le pregunt\u00e9 a Homero, \u00bfc\u00f3mo podr\u00eda un agente de ventas obtener
\nmejores resultados que cualquier otro?
\nHomer me mir\u00f3 con l\u00e1stima y dijo: \u00abWarren, lo importante no es c\u00f3mo los vendes, sino c\u00f3mo les cuentas\u00bb.
\nLo que funcion\u00f3 en los corrales sigue funcionando en Wall Street.
\n***********
\nY, finalmente, perm\u00edtanme ofrecer una rama de olivo a los habitantes de Wall Street, muchos de ellos buenos amigos m\u00edos.
\nA Berkshire le encanta pagar honorarios \u2013incluso honorarios exorbitantes\u2013 a los banqueros de inversi\u00f3n que nos traen adquisiciones.
\nAdem\u00e1s, hemos pagado sumas sustanciales por el rendimiento excesivo a nuestros dos gestores de inversiones internos, y esperamos
\nhacerles pagos a\u00fan mayores en el futuro.
\nPara ser b\u00edblico (Efesios 3:18), conozco la altura, la profundidad, la longitud y la amplitud de la energ\u00eda que fluye de esa simple
\npalabra de cuatro letras \u2013 honorarios \u2013 cuando se le dice a Wall Street. Y cuando esa energ\u00eda aporte valor a Berkshire, con mucho gusto
\nescribir\u00e9 un gran cheque.<\/p>\n
25<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nEl a\u00f1o pasado nos asociamos con Yahoo para transmitir el primer webcast de nuestra reuni\u00f3n anual. Gracias a Andy Serwer y su
\nequipo de Yahoo, la producci\u00f3n fue un \u00e9xito en todos los sentidos, registrando 1,1 millones de visitas \u00fanicas en visualizaci\u00f3n en tiempo real y
\n11,5 millones m\u00e1s en repeticiones (muchas de ellas, sin duda, convocadas por espectadores interesados \u00fanicamente en ciertos segmentos del
\nwebcast).
\nEl correo de agradecimiento de Berkshire por iniciar la transmisi\u00f3n web inclu\u00eda muchas notas de tres grupos de inter\u00e9s: las personas
\nmayores a quienes les resulta dif\u00edcil viajar; los ahorrativos a quienes les resulta caro viajar a Omaha; y aquellos que no pueden asistir a una
\nreuni\u00f3n del s\u00e1bado por motivos religiosos.
\nLa transmisi\u00f3n por Internet redujo la asistencia a la reuni\u00f3n del a\u00f1o pasado a unas 37.000 personas (no podemos obtener un
\nrecuento preciso), lo que represent\u00f3 una reducci\u00f3n de alrededor del 10%. Sin embargo, tanto las filiales de Berkshire como los hoteles y
\nrestaurantes de Omaha acumularon enormes ventas. Las ventas de Nebraska Furniture Mart superaron su volumen r\u00e9cord de 2015 en un 3 %,
\ny la tienda de Omaha registr\u00f3 un volumen semanal de 45,5 millones de d\u00f3lares.
\nNuestros expositores de Berkshire en CenturyLink estuvieron abiertos desde el mediod\u00eda hasta las 5 de la tarde del viernes y
\natrajeron a una multitud de 12.000 accionistas en busca de gangas. Repetiremos ese horario de compras de los viernes este a\u00f1o el 5 de mayo.
\nTrae dinero.
\nLa reuni\u00f3n anual se celebrar\u00e1 el 6 de mayo y nuevamente ser\u00e1 transmitida por Internet por Yahoo, cuya direcci\u00f3n web es https:\/\/
\nfinance.yahoo.com\/brklivestream. El webcast se transmitir\u00e1 en vivo a las 9 a. m., hora central. Yahoo entrevistar\u00e1 a directores, gerentes,
\naccionistas y celebridades antes de la reuni\u00f3n y durante la pausa del almuerzo. Tanto esas entrevistas como esa reuni\u00f3n se traducir\u00e1n
\nsimult\u00e1neamente al mandar\u00edn.
\nPara quienes asistan a la reuni\u00f3n en persona, las puertas de CenturyLink se abrir\u00e1n a las 7:00 am el s\u00e1bado para facilitar las compras
\nantes de nuestra pel\u00edcula para accionistas, que comienza a las 8:30. El per\u00edodo de preguntas y respuestas comenzar\u00e1 a las 9:30 y se extender\u00e1
\nhasta las 3:30, con una pausa para el almuerzo de una hora al mediod\u00eda. Finalmente, a las 3:45 daremos inicio a la asamblea formal de
\naccionistas. Funcionar\u00e1 aproximadamente una hora. Esto es un poco m\u00e1s largo de lo habitual porque sus proponentes presentar\u00e1n tres puntos
\nsustitutos, a quienes se les dar\u00e1 una cantidad de tiempo razonable para exponer su caso.
\nEl s\u00e1bado por la ma\u00f1ana tendremos nuestro sexto Desaf\u00edo Internacional de Lanzamiento de Peri\u00f3dicos. Nuestro objetivo volver\u00e1 a
\nser el porche de Clayton Home, ubicado exactamente a 35 pies de la l\u00ednea de lanzamiento. Cuando era adolescente \u2013en mi breve coqueteo con
\nel trabajo honesto\u2013 entregu\u00e9 alrededor de 500.000 art\u00edculos. As\u00ed que creo que soy bastante bueno en este juego. \u00a1Desaf\u00edame! \u00a1Hum\u00edllame!
\n\u00a1B\u00e1jame un poco! Los documentos tendr\u00e1n entre 36 y 42 p\u00e1ginas y deber\u00e1s doblarlos t\u00fa mismo (no se permiten bandas el\u00e1sticas). La competici\u00f3n
\ncomenzar\u00e1 alrededor de las 7:45 y me enfrentar\u00e9 a una decena de competidores seleccionados unos minutos antes por mi asistente, Deb
\nBosanek.
\nSu lugar para realizar compras ser\u00e1 el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados contiguo al encuentro y en el que se vender\u00e1n productos de
\ndecenas de nuestras filiales. Salude a los numerosos gerentes de Berkshire que dirigir\u00e1n sus exhibiciones. Y aseg\u00farese de ver el fant\u00e1stico
\ndise\u00f1o del ferrocarril BNSF que rinde homenaje a todas nuestras empresas.
\nTus hijos (\u00a1y t\u00fa!) quedar\u00e1n encantados con \u00e9l.
\nBrooks, nuestra empresa de calzado para correr, nuevamente tendr\u00e1 un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la reuni\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de comprar un par, \u00faselos el domingo en nuestra cuarta carrera anual \u201cBerkshire 5K\u201d, una carrera a las 8 am que comienza en
\nCenturyLink. Los detalles completos para participar se incluir\u00e1n en la Gu\u00eda del visitante que se le enviar\u00e1 junto con sus credenciales de la
\nreuni\u00f3n. Los participantes en la carrera se encontrar\u00e1n corriendo junto a muchos de los gerentes, directores y asociados de Berkshire. (Charlie
\ny yo, sin embargo, dormiremos hasta tarde; el dulce de az\u00facar y el man\u00ed crujiente que comemos durante la reuni\u00f3n del s\u00e1bado pasa factura). La
\nparticipaci\u00f3n en los 5K crece cada a\u00f1o. Ay\u00fadanos a establecer otro r\u00e9cord.<\/p>\n
26<\/p>\n
<\/p>\n
Un stand de GEICO en el \u00e1rea comercial contar\u00e1 con varios de los mejores asesores de la compa\u00f1\u00eda de todo el pa\u00eds. En la
\nreuni\u00f3n del a\u00f1o pasado, establecimos un r\u00e9cord en ventas de p\u00f3lizas, un 21% m\u00e1s que en 2015. Predigo que volveremos a subir este
\na\u00f1o.
\nAs\u00ed que vis\u00edtenos para solicitar una cotizaci\u00f3n. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para
\naccionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto
\nadicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro descuento, como el disponible para ciertos grupos). Traiga los detalles de
\nsu seguro existente y consulte nuestro precio. Podemos ahorrarles a muchos de ustedes dinero real. Gaste los ahorros en otros productos
\nde Berkshire.
\nNo dejes de visitar el Bookworm. Este minorista con sede en Omaha vender\u00e1 alrededor de 35 libros y DVD, entre ellos un par
\nde t\u00edtulos nuevos. El mejor libro que le\u00ed el a\u00f1o pasado fue Shoe Dog, de Phil Knight de Nike. Phil es un tipo muy sabio, inteligente y
\ncompetitivo que tambi\u00e9n es un talentoso narrador. The Bookworm tendr\u00e1 montones de Shoe Dog , as\u00ed como varios cl\u00e1sicos de inversi\u00f3n
\nde Jack Bogle.
\nThe Bookworm ofrecer\u00e1 una vez m\u00e1s nuestra historia de los aspectos m\u00e1s destacados (y m\u00e1s bajos) de los primeros 50 a\u00f1os
\nde Berkshire. Los no asistentes a la reuni\u00f3n podr\u00e1n encontrar el libro en eBay. Simplemente escriba: Berkshire Hathaway Inc.
\nCelebrando 50 a\u00f1os de una Asociaci\u00f3n Rentable (2da Edici\u00f3n).
\nUn archivo adjunto al material de representaci\u00f3n que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n tanto a la reuni\u00f3n como a otros eventos. Tenga en cuenta que las aerol\u00edneas a veces han aumentado los
\nprecios para el fin de semana de Berkshire, aunque debo admitir que he desarrollado cierta tolerancia, rayando en el entusiasmo, por esa
\npr\u00e1ctica ahora que Berkshire ha hecho grandes inversiones en las cuatro principales aerol\u00edneas de Estados Unidos. Sin embargo, si
\nvienes de lejos, compara el costo de volar a Kansas City vs.
\nOmaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente 2 horas y media y es posible que Kansas City pueda ahorrarle una
\ncantidad significativa de dinero. Los ahorros para una pareja podr\u00edan ascender a $1,000 o m\u00e1s. Gasta ese dinero con nosotros.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. Para obtener el descuento de Berkshire en NFM, deber\u00e1s realizar tus compras entre el
\nmartes 2 de mayo y el lunes 8 de mayo inclusive, y adem\u00e1s deber\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. Los precios especiales del
\nper\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los
\ndescuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n con usted. Agradecemos su
\ncooperaci\u00f3n. Durante el \u201cFin de semana de Berkshire\u201d, NFM estar\u00e1 abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes, de 10 a. m. a 9:30 p.
\nm. los s\u00e1bados y de 10 a. m. a 8 p. m. los domingos. El s\u00e1bado, de 17.30 a 20.00 horas, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos
\ninvitados.
\nEste a\u00f1o tenemos buenas noticias para los accionistas de los mercados metropolitanos de Kansas City y Dallas que no pueden
\nasistir a la reuni\u00f3n o quiz\u00e1s prefieren la transmisi\u00f3n por Internet. Del 2 al 8 de mayo, los accionistas que presenten credenciales de
\nasamblea u otras pruebas de su propiedad de Berkshire (como declaraciones de corretaje) en su tienda NFM local recibir\u00e1n los mismos
\ndescuentos que disfrutan quienes visiten la tienda de Omaha.
\nEn Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm el
\nviernes 5 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 7 de mayo de 9 a 16 horas. El s\u00e1bado permaneceremos
\nabiertos hasta las 18 horas. Recuerda, cuanto m\u00e1s compras, m\u00e1s ahorras (o eso me dice mi hija) cuando visitamos la tienda).<\/p>\n
27<\/p>\n
<\/p>\n
Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los
\nprecios para accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 1 de mayo hasta el s\u00e1bado 13 de mayo. Durante ese per\u00edodo,
\nidentif\u00edquese como accionista presentando su credencial de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es
\npropietario de nuestras acciones.
\nEl domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Norman Beck, un extraordinario mago y orador
\nmotivacional de Dallas, sorprender\u00e1 a los espectadores. En el nivel superior, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos
\nde los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Si te
\nsugieren apostar en el juego, cambia de tema. Me unir\u00e9 a ellos en alg\u00fan momento y espero que Ajit, Charlie y Bill Gates tambi\u00e9n
\nlo hagan.
\nMi amigo, Ariel Hsing, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial el domingo, enfrent\u00e1ndose a rivales de tenis de mesa.
\nConoc\u00ed a Ariel cuando ten\u00eda nueve a\u00f1os y ni siquiera entonces pude anotarle ning\u00fan punto. Ariel represent\u00f3 a Estados Unidos en
\nlos Juegos Ol\u00edmpicos de 2012. Ahora est\u00e1 en su \u00faltimo a\u00f1o en Princeton (despu\u00e9s de realizar una pasant\u00eda el verano pasado en
\nJPMorgan Chase). Si no te importa pasar verg\u00fcenza, prueba tus habilidades contra ella, a partir de la 1 pm Bill Gates interpret\u00f3
\nbastante bien a Ariel el a\u00f1o pasado, por lo que puede estar listo para desafiarla nuevamente. (Mi consejo: apuesta por Ariel).
\nGorat’s estar\u00e1 abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 7 de mayo, desde la 1 pm hasta
\nlas 10 pm. Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 3 de abril (pero no antes). Demuestra que eres un
\ncomensal sofisticado ordenando el T\u00adbone con croquetas de patata.
\nTendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la reuni\u00f3n,
\nhaci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus
\ndirecciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, la m\u00e1s destacada periodista de negocios de su tiempo, a quien se puede
\nenviar un correo electr\u00f3nico a loomisbrk@gmail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com; y Andrew Ross
\nSorkin, del New York Times, en arsorkin@nytimes.com.
\nDe las preguntas presentadas, cada periodista elegir\u00e1 las seis que considere m\u00e1s interesantes e importantes para los
\naccionistas. Los periodistas me han dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita
\nenviarla en el \u00faltimo momento, la relaciona con Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que
\nles env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se le hace su pregunta).<\/p>\n
Tres analistas que siguen a Berkshire formular\u00e1n una serie de preguntas adjuntas. Este a\u00f1o el especialista en seguros
\nser\u00e1 Jay Gelb de Barclays. Las preguntas relacionadas con nuestras operaciones no relacionadas con los seguros provendr\u00e1n
\nde Jonathan Brandt de Ruane, Cunniff & Goldfarb y Gregg Warren de Morningstar. Dado que lo que llevaremos a cabo es una
\njunta de accionistas , nuestra esperanza es que los analistas y periodistas hagan preguntas que aumenten la comprensi\u00f3n y el
\nconocimiento de nuestros propietarios sobre su inversi\u00f3n.
\nNi Charlie ni yo tendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se nos presentan. Algunas ser\u00e1n dif\u00edciles,
\nseguro, y as\u00ed es como nos gusta. No se permiten preguntas de varias partes; Queremos darles una oportunidad a la mayor
\ncantidad posible de interrogadores. Nuestro objetivo es que salgas de la reuni\u00f3n sabiendo m\u00e1s sobre Berkshire que cuando
\nviniste y que pases un buen rato en Omaha.
\nEn total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada analista y periodista y 18 de la audiencia.
\nLos interrogadores del p\u00fablico ser\u00e1n elegidos mediante 11 sorteos que tendr\u00e1n lugar a las 8:15 horas de la ma\u00f1ana del encuentro
\nanual. Cada uno de los 11 micr\u00f3fonos instalados en la arena y en la sala principal albergar\u00e1, por as\u00ed decirlo, un sorteo.<\/p>\n
28<\/p>\n
<\/p>\n
Mientras hablo del tema de la adquisici\u00f3n de conocimientos por parte de nuestros propietarios, perm\u00edtanme recordarles que
\nCharlie y yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso simult\u00e1neamente a la nueva informaci\u00f3n que publica Berkshire y, si
\nes posible, tambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para digerirla y analizarla. antes de que se realice cualquier negociaci\u00f3n. Por eso
\nintentamos publicar los datos financieros los viernes tarde o temprano los s\u00e1bados y nuestra reuni\u00f3n anual siempre se celebra en s\u00e1bado
\n(un d\u00eda que tambi\u00e9n alivia los problemas de tr\u00e1fico y aparcamiento).
\nNo seguimos la pr\u00e1ctica com\u00fan de hablar individualmente con grandes inversores o analistas institucionales, sino que los
\ntratamos como a todos los dem\u00e1s accionistas. No hay nadie m\u00e1s importante para nosotros que el accionista de escasos recursos que nos
\nconf\u00eda una parte sustancial de sus ahorros. Mientras dirijo la empresa d\u00eda a d\u00eda \u2013y mientras escribo esta carta\u2013 ese es el accionista cuya
\nimagen est\u00e1 en mi mente.
\n***********<\/p>\n
Por una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All\u00adStars que dirigen
\nsus negocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Tambi\u00e9n creo que la mentalidad de nuestros directivos est\u00e1 tan orientada a los
\naccionistas como la que se puede encontrar en el universo de las grandes empresas p\u00fablicas. La mayor\u00eda de nuestros gerentes no tienen
\nnecesidad financiera de trabajar. La alegr\u00eda de lograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa tanto para ellos como su sueldo.<\/p>\n
Sin embargo, son igualmente importantes los hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa. Este
\nequipo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos regulatorios y de la SEC, presenta una declaraci\u00f3n de impuestos federales
\nsobre la renta de 30,450 p\u00e1ginas, supervisa la presentaci\u00f3n de 3,580 declaraciones de impuestos estatales, responde a innumerables
\nconsultas de accionistas y medios de comunicaci\u00f3n, publica el informe anual, se prepara para el la reuni\u00f3n anual m\u00e1s grande del pa\u00eds,
\ncoordina las actividades de la Junta, verifica los datos de esta carta, y la lista sigue y sigue.
\nManejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus
\nesfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el a\u00f1o pasado, por ejemplo, trataron con las 40
\nuniversidades (seleccionadas entre 200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un d\u00eda de preguntas y respuestas conmigo.
\nTambi\u00e9n se ocupan de todo tipo de solicitudes que recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas y patatas fritas (ba\u00f1adas
\ncon ketchup Heinz, por supuesto) para el almuerzo. Adem\u00e1s, colaboran alegremente para ayudar a Carrie Sova, nuestra talentosa maestra
\nde ceremonias en la reuni\u00f3n anual, a ofrecer un fin de semana interesante y entretenido para nuestros accionistas. Est\u00e1n orgullosos de
\ntrabajar para Berkshire y yo estoy orgulloso de ellos.
\nSoy una persona afortunada, muy afortunada de estar rodeada de este excelente personal, un equipo de gerentes operativos
\naltamente talentosos y una sala de juntas de directores muy sabios y experimentados. Ven a Omaha, la cuna del capitalismo, el 6 de mayo
\ny conoce a Berkshire Bunch. Todos esperamos verte.<\/p>\n
25 de febrero de 2017<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
29<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n<\/p>\n
en por acci\u00f3n<\/p>\n
Valor en libros de<\/p>\n
Valor de mercado de<\/p>\n
con dividendos<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Incluido<\/p>\n
1965…………………………………………. …… 1966 ………………………………………… …………<\/p>\n
23,8<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
1967 …………………………… ……………… 1968 …………………………… ……………………<\/p>\n
20,3<\/p>\n
(11.7)
\n30,9<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
en el S&P 500<\/p>\n
1969 ……………………. ………………………….. 1970 ………………. ……………………………<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3<\/p>\n
1971 …………….. …………………………………… 1972 ……. …………………………………………<\/p>\n
19,0<\/p>\n
77,8<\/p>\n
11.0<\/p>\n
1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
16,2<\/p>\n
19,4<\/p>\n
1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9<\/p>\n
1975…………………………………………. …… 1976 ………………………………………… …………<\/p>\n
16,4<\/p>\n
(4,6)
\n80,5<\/p>\n
1977 …………………………… ……………… 1978 …………………………… ……………………<\/p>\n
21,7<\/p>\n
8,1<\/p>\n
1979 ……………………. ………………………….. 1980 ………………. ……………………………<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(2,5)<\/p>\n
(14.8)<\/p>\n
1981 …………. …………………………………… mil novecientos ochenta y<\/p>\n
5,5<\/p>\n
(26.4)
\n37.2<\/p>\n
21,9<\/p>\n
(48,7)
\n2,5<\/p>\n
1984 …………………………………………. ………. 1985 ……………………………. …………….<\/p>\n
59,3<\/p>\n
129,3<\/p>\n
23.6<\/p>\n
1986 …………………………… …………………. 1987 ……………… …………………………..<\/p>\n
31,9<\/p>\n
46,8<\/p>\n
1988 ……………… …………………………… 1989 …………….. ………………………………….<\/p>\n
24,0<\/p>\n
14,5<\/p>\n
(7.4)
\n6.4<\/p>\n
1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
35,7<\/p>\n
102,5<\/p>\n
18.2<\/p>\n
1991 …………………………………………. …… 1992 ………………………………………… …………<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,8<\/p>\n
32.3<\/p>\n
dos ……. ………………………………………… 1983 . …………………………………………. ….<\/p>\n
1993 …………………………… ……………… 1994 …………………………… ……………………<\/p>\n
31,4<\/p>\n
31,8<\/p>\n
1995 ……………………. ………………………….. 1996 ………………. ……………………………<\/p>\n
40,0<\/p>\n
38,4<\/p>\n
(5.0)
\n21.4<\/p>\n
1997 …………. …………………………………… 1998 ……. …………………………………………<\/p>\n
32,3<\/p>\n
69,0<\/p>\n
22.4<\/p>\n
1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
13,6<\/p>\n
2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
48,2<\/p>\n
(2,7)
\n93,7<\/p>\n
31,6
\n18.6<\/p>\n
6.1<\/p>\n
2001 …………………………………………. …… 2002 ………………………………………… …………<\/p>\n
26,1<\/p>\n
14,2<\/p>\n
2003 …………………………… …………….. 2004 ………………………….. ……………………<\/p>\n
19,5<\/p>\n
4,6<\/p>\n
5.1<\/p>\n
2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
20,1<\/p>\n
59,3<\/p>\n
16.6<\/p>\n
2006 …………………………………………. …… 2007 ………………………………………… …………<\/p>\n
44. 4<\/p>\n
8 4,6<\/p>\n
31,7<\/p>\n
2008 …………………………… …………….. 2009 ………………………….. ……………………<\/p>\n
7,4<\/p>\n
2010 ……………………. …………………………..<\/p>\n
39,6<\/p>\n
(23,1)
\n35,6<\/p>\n
(3.1)
\n30,5<\/p>\n
2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
20,3<\/p>\n
29,8<\/p>\n
7.6<\/p>\n
2012 …………………………………………. …… 2013 ………………………………………… …………<\/p>\n
14,3<\/p>\n
38,9<\/p>\n
10.1<\/p>\n
2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
13,9<\/p>\n
25,0<\/p>\n
1.3<\/p>\n
2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
43,1<\/p>\n
57,4<\/p>\n
37,6
\n23.0<\/p>\n
2016 …………………………………………. …… 2017 ………………………………………… …………<\/p>\n
31,8<\/p>\n
6,2<\/p>\n
34,1<\/p>\n
34,9<\/p>\n
33.4<\/p>\n
48,3<\/p>\n
52,2<\/p>\n
28.6<\/p>\n
0,5<\/p>\n
(19,9)
\n26,6<\/p>\n
21.0<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(11.9)<\/p>\n
21,0<\/p>\n
(3,8)
\n15,8<\/p>\n
(22.1)
\n28,7<\/p>\n
10,5<\/p>\n
4,3<\/p>\n
10.9<\/p>\n
6,4<\/p>\n
0,8<\/p>\n
4.9<\/p>\n
18,4<\/p>\n
24,1<\/p>\n
15.8<\/p>\n
6,5
\n(6,2)
\n10,0<\/p>\n
11,0<\/p>\n
28,7<\/p>\n
5.5<\/p>\n
(9,6)
\n19,8<\/p>\n
(31,8)
\n2,7<\/p>\n
(37.0)
\n26,5<\/p>\n
13,0<\/p>\n
21,4<\/p>\n
15.1<\/p>\n
4,6<\/p>\n
(4,7)
\n16,8<\/p>\n
16.0<\/p>\n
18,2<\/p>\n
32,7<\/p>\n
32.4<\/p>\n
8,3<\/p>\n
27,0<\/p>\n
13.7<\/p>\n
6,4<\/p>\n
(12,5)
\n23,4<\/p>\n
12.0<\/p>\n
23,0<\/p>\n
21,9<\/p>\n
21.8<\/p>\n
19,1%<\/p>\n
20,9%<\/p>\n
9,9%<\/p>\n
1.088.029%<\/p>\n
2.404.748%<\/p>\n
15,508%<\/p>\n
14,4<\/p>\n
10,7<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2017 …………………….
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2017 …………………….<\/p>\n
(9.1)<\/p>\n
2.1<\/p>\n
1.4<\/p>\n
Nota: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12. A partir de 1979, la contabilidad
\nLas reglas exig\u00edan que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan en el mercado en lugar de hacerlo al costo o mercado m\u00e1s bajo, como era anteriormente.
\nel requerimiento. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados son
\ncalculado utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n
\ncomo Berkshire simplemente hubieran sido propietarios del S&P 500 y hubieran acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto al S&P 500 en a\u00f1os.<\/p>\n
cuando ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo, pero habr\u00eda superado al S&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. A trav\u00e9s de los a\u00f1os,
\nlos costos fiscales habr\u00edan provocado que el retraso agregado fuera sustancial.
\n2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:<\/p>\n
La ganancia en patrimonio neto de Berkshire durante 2017 fue de $65,3 mil millones de d\u00f3lares, lo que aument\u00f3 el valor contable por acci\u00f3n de nuestras
\nacciones Clase A y Clase B en un 23 %. Durante los \u00faltimos 53 a\u00f1os (es decir, desde que la administraci\u00f3n actual asumi\u00f3 el control), el valor contable por acci\u00f3n ha
\naumentado de $19 a $211,750, una tasa compuesta anual del 19,1%.*
\nEl formato de ese p\u00e1rrafo inicial ha sido est\u00e1ndar durante 30 a\u00f1os. Pero 2017 estuvo lejos de ser el est\u00e1ndar: una gran parte de nuestras ganancias no
\nprovino de nada de lo que logramos en Berkshire.
\nLa ganancia de 65.000 millones de d\u00f3lares es, no obstante, real; tengan la seguridad de ello. Pero s\u00f3lo 36 mil millones de d\u00f3lares provinieron de las
\noperaciones de Berkshire. Los 29.000 millones de d\u00f3lares restantes nos fueron entregados en diciembre, cuando el Congreso reescribi\u00f3 el C\u00f3digo Fiscal de Estados Unidos.
\n(Los detalles de las ganancias relacionadas con los impuestos de Berkshire aparecen en las p\u00e1ginas K\u00ad32 y K\u00ad89 \u2013 K\u00ad90).<\/p>\n
Despu\u00e9s de exponer esos hechos fiscales, preferir\u00eda pasar inmediatamente a analizar las operaciones de Berkshire. Pero, en otra interrupci\u00f3n m\u00e1s,
\nprimero debo informarles acerca de una nueva norma contable \u2013un principio de contabilidad generalmente aceptado (GAAP)\u2013 que en futuros informes trimestrales y
\nanuales distorsionar\u00e1 gravemente las cifras de ingresos netos de Berkshire y muy a menudo enga\u00f1ar\u00e1 a comentaristas e inversores.<\/p>\n
La nueva regla dice que el cambio neto en las ganancias y p\u00e9rdidas de inversiones no realizadas en las acciones que tenemos debe incluirse en todas las
\ncifras de ingresos netos que le informamos. Ese requisito producir\u00e1 algunos cambios verdaderamente salvajes y caprichosos en nuestros resultados GAAP. Berkshire
\nposee 170 mil millones de d\u00f3lares en acciones comercializables (sin incluir nuestras acciones de Kraft Heinz), y el valor de estas tenencias puede oscilar f\u00e1cilmente en
\n10 mil millones de d\u00f3lares o m\u00e1s dentro de un per\u00edodo de informe trimestral.
\nIncluir cambios de esa magnitud en los ingresos netos reportados arruinar\u00e1 las cifras verdaderamente importantes que describen nuestro desempe\u00f1o operativo. A
\nefectos anal\u00edticos, el \u201cresultado final\u201d de Berkshire ser\u00e1 in\u00fatil.
\nLa nueva regla agrava los problemas de comunicaci\u00f3n que hemos tenido durante mucho tiempo al lidiar con las ganancias (o p\u00e9rdidas) realizadas que las
\nreglas contables nos obligan a incluir en nuestros ingresos netos. En comunicados de prensa trimestrales y anuales anteriores, les hemos advertido peri\u00f3dicamente
\nque no presten atenci\u00f3n a estas ganancias realizadas, porque, al igual que nuestras ganancias no realizadas, fluct\u00faan aleatoriamente.<\/p>\n
Esto se debe en gran medida a que vendemos valores cuando eso parece lo m\u00e1s inteligente, no a que estemos tratando de influir en las ganancias de
\nalguna manera. Como resultado, a veces hemos reportado ganancias sustanciales realizadas durante un per\u00edodo en el que nuestra cartera, en general, tuvo un
\ndesempe\u00f1o deficiente (o lo contrario).<\/p>\n
*Todas las cifras por acci\u00f3n utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son 1\/1500 de las que se muestran para
\nlas acciones A.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Dado que la nueva regla sobre ganancias no realizadas exacerba la distorsi\u00f3n causada por las reglas existentes que se aplican a las ganancias
\nrealizadas, nos esforzaremos cada trimestre en explicar los ajustes necesarios para que nuestras cifras tengan sentido. Pero los comentarios televisados
\nsobre las publicaciones de resultados a menudo son instant\u00e1neos con su recepci\u00f3n, y los titulares de los peri\u00f3dicos casi siempre se centran en el cambio a\u00f1o
\ntras a\u00f1o en los ingresos netos GAAP. En consecuencia, los informes de los medios a veces destacan cifras que asustan o alientan innecesariamente a
\nmuchos lectores o espectadores.
\nIntentaremos aliviar este problema continuando con nuestra pr\u00e1ctica de publicar informes financieros a \u00faltima hora del viernes, mucho despu\u00e9s
\ndel cierre de los mercados, o temprano el s\u00e1bado por la ma\u00f1ana. Esto le permitir\u00e1 disponer del m\u00e1ximo tiempo para el an\u00e1lisis y brindar\u00e1 a los profesionales
\nde la inversi\u00f3n la oportunidad de ofrecer comentarios informados antes de que abran los mercados el lunes.
\nSin embargo, espero una confusi\u00f3n considerable entre los accionistas para quienes la contabilidad es un idioma extranjero.
\nEn Berkshire lo que m\u00e1s cuenta son los aumentos en nuestro poder de ganancia normalizado por acci\u00f3n. Esa m\u00e9trica es en lo que Charlie
\nMunger, mi socio desde hace mucho tiempo, y yo nos centramos, y esperamos que usted tambi\u00e9n lo haga. Nuestro cuadro de mando para 2017 es el siguiente.
\nAdquisiciones
\nHay cuatro pilares que a\u00f1aden valor a Berkshire: (1) adquisiciones independientes de gran tama\u00f1o; (2) adquisiciones complementarias que se
\najusten a los negocios que ya poseemos; (3) crecimiento de las ventas internas y mejora de los m\u00e1rgenes en nuestros numerosos y variados negocios; y (4)
\nganancias de inversiones de nuestra enorme cartera de acciones y bonos. En esta secci\u00f3n, revisaremos la actividad de adquisiciones de 2017.<\/p>\n
En nuestra b\u00fasqueda de nuevos negocios independientes, las cualidades clave que buscamos son fortalezas competitivas duraderas; gesti\u00f3n
\ncapaz y de alto nivel; buenos rendimientos sobre los activos tangibles netos necesarios para operar el negocio; oportunidades de crecimiento interno con
\nretornos atractivos; y, finalmente, un precio de compra razonable.
\nEse \u00faltimo requisito result\u00f3 ser una barrera para pr\u00e1cticamente todos los acuerdos que revisamos en 2017, ya que los precios de las empresas
\ndecentes, pero lejos de ser espectaculares, alcanzaron un m\u00e1ximo hist\u00f3rico. De hecho, el precio parec\u00eda casi irrelevante para un ej\u00e9rcito de compradores
\noptimistas.
\n\u00bfA qu\u00e9 se debe el frenes\u00ed de compras? En parte, se debe a que el puesto de CEO selecciona por s\u00ed mismo los tipos que \u201cse pueden hacer\u201d. Si
\nlos analistas de Wall Street o los miembros de la junta directiva instan a esa clase de CEO a considerar posibles adquisiciones, es un poco como decirle a su
\nadolescente que se asegure de tener una vida sexual normal.
\nUna vez que un CEO anhela un acuerdo, nunca le faltar\u00e1n pron\u00f3sticos que justifiquen la compra. Los subordinados estar\u00e1n aplaudiendo,
\nimaginando dominios ampliados y los niveles de compensaci\u00f3n que normalmente aumentan con el tama\u00f1o de la empresa. Los banqueros de inversi\u00f3n, que
\nhuelen las enormes comisiones, tambi\u00e9n aplaudir\u00e1n. (No le pregunte al barbero si necesita un corte de pelo). Si el desempe\u00f1o hist\u00f3rico del objetivo no llega
\na validar su adquisici\u00f3n, se pronosticar\u00e1n grandes \u201csinergias\u201d. Las hojas de c\u00e1lculo nunca decepcionan.<\/p>\n
La amplia disponibilidad de deuda extraordinariamente barata en 2017 impuls\u00f3 a\u00fan m\u00e1s la actividad de compra. Despu\u00e9s de todo, incluso una
\noperaci\u00f3n de alto precio normalmente aumentar\u00e1 las ganancias por acci\u00f3n si se financia con deuda. En Berkshire, por el contrario, evaluamos las adquisiciones
\nsobre la base de acciones, sabiendo que nuestro gusto por la deuda general es muy bajo y que asignar una gran parte de nuestra deuda a cualquier negocio
\nindividual ser\u00eda generalmente falaz (dejando de lado ciertas excepciones, (como la deuda dedicada a la cartera de pr\u00e9stamos de Clayton o a los compromisos
\nde activos fijos en nuestras empresas de servicios p\u00fablicos reguladas). Tampoco tenemos en cuenta nunca, ni encontramos a menudo, sinergias.<\/p>\n
Nuestra aversi\u00f3n al apalancamiento ha disminuido nuestros rendimientos a lo largo de los a\u00f1os. Pero Charlie y yo dormimos bien. Ambos creemos
\nque es una locura arriesgar lo que tienes y necesitas para obtener lo que no necesitas. Sosten\u00edamos esta opini\u00f3n hace 50 a\u00f1os, cuando cada uno de nosotros
\ndirig\u00eda una sociedad de inversi\u00f3n, financiada por unos pocos amigos y familiares que confiaban en nosotros. Tambi\u00e9n lo celebramos hoy despu\u00e9s de que
\naproximadamente un mill\u00f3n de \u201csocios\u201d se hayan unido a nosotros en Berkshire.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
A pesar de nuestra reciente sequ\u00eda de adquisiciones, Charlie y yo creemos que de vez en cuando Berkshire tendr\u00e1 oportunidades
\nde realizar compras muy importantes. Mientras tanto, nos atendremos a nuestra sencilla directriz: cuanto menos prudencia los dem\u00e1s
\nconduzcan sus asuntos, mayor ser\u00e1 la prudencia con la que nosotros debemos conducir los nuestros.
\n***********
\nEl a\u00f1o pasado pudimos realizar una compra independiente sensata: una participaci\u00f3n del 38,6 % en Pilot Flying J (\u201cPFJ\u201d). Con
\nalrededor de 20 mil millones de d\u00f3lares en volumen anual, la compa\u00f1\u00eda es de lejos el principal operador de centros de viajes del pa\u00eds.<\/p>\n
PFJ ha estado dirigido desde el principio por la extraordinaria familia Haslam. \u201cBig Jim\u201d Haslam comenz\u00f3 con un sue\u00f1o y una
\ngasolinera hace 60 a\u00f1os. Ahora su hijo, Jimmy, dirige 27.000 asociados en aproximadamente 750 ubicaciones en toda Am\u00e9rica del Norte.
\nBerkshire tiene un acuerdo contractual para aumentar su participaci\u00f3n en PFJ al 80% en 2023; Los miembros de la familia Haslam poseer\u00e1n
\nel 20% restante. Berkshire est\u00e1 encantado de ser su socio.
\nCuando conduzca por la interestatal, ac\u00e9rquese. PFJ vende gasolina y di\u00e9sel, y la comida es buena. Si ha sido un d\u00eda largo,
\nrecuerda tambi\u00e9n que nuestras propiedades cuentan con 5.200 duchas.
\n***********
\nPasemos ahora a las adquisiciones complementarias. Algunas de ellas fueron peque\u00f1as transacciones que no detallar\u00e9. Aqu\u00ed est\u00e1
\na cuenta, sin embargo, de algunas compras mayores cuyos cierres se extendieron entre finales de 2016 y principios de 2018.
\nS<\/p>\n
Clayton Homes adquiri\u00f3 dos constructores de viviendas convencionales durante 2017, una medida que duplic\u00f3 con creces nuestra
\npresencia en un campo en el que ingresamos hace solo tres a\u00f1os. Con estas incorporaciones \u2013 Oakwood Homes en Colorado y Harris Doyle
\nen Birmingham \u2013 espero que nuestro volumen construido en 2018 supere los mil millones de d\u00f3lares.
\nEl \u00e9nfasis de Clayton, sin embargo, sigue siendo las casas prefabricadas, tanto en su construcci\u00f3n como en su financiaci\u00f3n.
\nEn 2017, Clayton vendi\u00f3 19,168 unidades a trav\u00e9s de su propia operaci\u00f3n minorista y vendi\u00f3 al por mayor otras 26,706 unidades a minoristas
\nindependientes. En total, Clayton represent\u00f3 el 49% del mercado de casas prefabricadas el a\u00f1o pasado. Esa participaci\u00f3n l\u00edder en la industria
\n(cerca de tres veces la de nuestro competidor m\u00e1s cercano) est\u00e1 muy lejos del 13% que Clayton logr\u00f3 en 2003, el a\u00f1o en que se uni\u00f3 a
\nBerkshire.
\nTanto Clayton Homes como PFJ tienen su sede en Knoxville, donde las familias Clayton y Haslam son amigas desde hace mucho
\ntiempo. Los comentarios de Kevin Clayton a los Haslam sobre las ventajas de una afiliaci\u00f3n a Berkshire, y sus comentarios de admiraci\u00f3n
\nsobre la familia Haslam hacia m\u00ed, ayudaron a cimentar el acuerdo con PFJ.
\nS<\/p>\n
Cerca de finales de 2016, Shaw Industries, nuestro negocio de revestimientos para pisos, adquiri\u00f3 US Floors (\u201cUSF\u201d), un distribuidor
\nde losetas vin\u00edlicas de lujo en r\u00e1pido crecimiento. Los gerentes de USF, Piet Dossche y Philippe Erramuzpe, comenzaron r\u00e1pidamente,
\nlogrando un aumento del 40% en las ventas en 2017, durante el cual su operaci\u00f3n se integr\u00f3 con la de Shaw. Est\u00e1 claro que adquirimos
\nexcelentes activos humanos y comerciales al realizar la compra del USF.
\nVance Bell, director ejecutivo de Shaw, origin\u00f3, negoci\u00f3 y complet\u00f3 esta adquisici\u00f3n, que aument\u00f3 las ventas de Shaw a 5.700
\nmillones de d\u00f3lares en 2017 y su empleo a 22.000 personas. Con la compra de USF, Shaw ha fortalecido sustancialmente su posici\u00f3n como
\nuna fuente importante y duradera de ingresos para Berkshire.
\nS
\nLes he hablado varias veces de HomeServices, nuestra creciente operaci\u00f3n de intermediaci\u00f3n inmobiliaria. Berkshire regres\u00f3 a
\neste negocio en 2000, cuando adquirimos una participaci\u00f3n mayoritaria en MidAmerican Energy (ahora llamada Berkshire Hathaway Energy).
\nLas actividades de MidAmerican se centraban entonces principalmente en el campo de las empresas el\u00e9ctricas y al principio prest\u00e9 poca
\natenci\u00f3n a HomeServices.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Pero, a\u00f1o tras a\u00f1o, la empresa a\u00f1adi\u00f3 corredores y, a finales de 2016, HomeServices era la segunda operaci\u00f3n de corretaje m\u00e1s grande del
\npa\u00eds, aunque todav\u00eda muy por detr\u00e1s del l\u00edder, Realogy. En 2017, sin embargo, el crecimiento de HomeServices se dispar\u00f3. Adquirimos el tercer operador
\nm\u00e1s grande de la industria, Long and Foster; el n\u00famero 12, Houlihan Lawrence; y Gloria Nilson.<\/p>\n
Con esas compras sumamos 12.300 agentes, elevando nuestro total a 40.950. HomeServices ahora est\u00e1 cerca de liderar el pa\u00eds en ventas
\nde viviendas, habiendo participado (incluidas nuestras tres adquisiciones proforma) en $127 mil millones de \u201clados\u201d durante 2017. Para explicar ese
\nt\u00e9rmino, hay dos \u201clados\u201d en cada transacci\u00f3n; Si representamos tanto al comprador como al vendedor, el valor en d\u00f3lares de la transacci\u00f3n se cuenta
\ndos veces.
\nA pesar de sus recientes adquisiciones, HomeServices est\u00e1 en camino de realizar solo alrededor del 3% del negocio de corretaje de
\nviviendas del pa\u00eds en 2018. Eso deja un 97% por eliminar. Dados precios razonables, seguiremos agregando corredores en este negocio tan fundamental.<\/p>\n
S<\/p>\n
Finalmente, Precision Castparts, una empresa creada mediante adquisiciones, compr\u00f3 Wilhelm Schulz GmbH, un fabricante alem\u00e1n de<\/p>\n
accesorios, sistemas de tuber\u00edas y componentes resistentes a la corrosi\u00f3n. Perm\u00edtame omitir una explicaci\u00f3n adicional. No entiendo las operaciones de
\nfabricaci\u00f3n tan bien como las actividades de los corredores de bienes ra\u00edces, los constructores de viviendas o las paradas de camiones.<\/p>\n
Afortunadamente, en este caso no necesito aportar conocimientos: Mark Donegan, director ejecutivo de Precision, es un extraordinario
\nejecutivo de fabricaci\u00f3n, y cualquier negocio en su dominio est\u00e1 destinado a tener buenos resultados. Apostar por personas a veces puede ser m\u00e1s
\nseguro que apostar por activos f\u00edsicos.
\nPasemos ahora a las operaciones, comenzando con el seguro contra da\u00f1os a la propiedad (\u201cp\/c\u201d), un negocio que hago
\nentender y el motor que durante 51 a\u00f1os ha impulsado el crecimiento de Berkshire.<\/p>\n
Seguro
\nAntes de hablar sobre nuestros resultados de seguros de 2017, perm\u00edtanme recordarles c\u00f3mo y por qu\u00e9 ingresamos al campo. Comenzamos
\ncomprando National Indemnity y una empresa hermana m\u00e1s peque\u00f1a por 8,6 millones de d\u00f3lares a principios de 1967. Con nuestra compra recibimos
\n6,7 millones de d\u00f3lares de patrimonio neto tangible que, por la naturaleza del negocio de seguros, pudimos utilizar en valores negociables. Fue f\u00e1cil
\nreorganizar la cartera en valores que de otro modo habr\u00edamos pose\u00eddo en Berkshire. De hecho, est\u00e1bamos \u201cintercambiando d\u00f3lares\u201d por la parte del
\ncosto del valor neto.
\nLa prima de 1,9 millones de d\u00f3lares sobre el patrimonio neto que pag\u00f3 Berkshire nos proporcion\u00f3 un negocio de seguros que normalmente
\ngeneraba beneficios t\u00e9cnicos. A\u00fan m\u00e1s importante, la operaci\u00f3n de seguro llev\u00f3 consigo 19,4 millones de d\u00f3lares de \u201cflotaci\u00f3n\u201d, dinero que pertenec\u00eda a
\notros pero que estaba en manos de nuestras dos aseguradoras.
\nDesde entonces, la flotaci\u00f3n ha sido de gran importancia para Berkshire. Cuando invertimos estos fondos, todos los dividendos, intereses y
\nganancias de su implementaci\u00f3n pertenecen a Berkshire. (Si experimentamos p\u00e9rdidas de inversi\u00f3n, esas, por supuesto, tambi\u00e9n est\u00e1n en nuestra
\ncuenta).
\nLa flotaci\u00f3n se materializa en las aseguradoras de da\u00f1os personales de varias maneras: (1) las primas generalmente se pagan a la compa\u00f1\u00eda
\npor adelantado, mientras que las p\u00e9rdidas ocurren durante la vida de la p\u00f3liza, generalmente un per\u00edodo de seis meses o un a\u00f1o; (2) Aunque algunas
\np\u00e9rdidas, como las reparaciones de autom\u00f3viles, se pagan r\u00e1pidamente, otras \u2013como el da\u00f1o causado por la exposici\u00f3n al asbesto\u2013 pueden tardar
\nmuchos a\u00f1os en salir a la luz e incluso m\u00e1s en evaluarse y resolverse; (3) Los pagos por p\u00e9rdidas a veces se extienden a lo largo de d\u00e9cadas en casos,
\npor ejemplo, de una persona empleada por uno de nuestros titulares de p\u00f3lizas de compensaci\u00f3n para trabajadores que sufre una lesi\u00f3n permanente y
\nposteriormente requiere atenci\u00f3n costosa de por vida.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
La flotaci\u00f3n generalmente crece a medida que aumenta el volumen de primas. Adem\u00e1s, ciertas aseguradoras de da\u00f1os personales se especializan en l\u00edneas de<\/p>\n
negocios como negligencia m\u00e9dica o responsabilidad por productos defectuosos (negocios denominados \u201cde cola larga\u201d en la jerga de la industria) que
\ngeneran mucha m\u00e1s flotaci\u00f3n que, digamos, las p\u00f3lizas de colisi\u00f3n automovil\u00edstica y de vivienda, que requieren que las aseguradoras casi de inmediato
\nrealizar pagos a los reclamantes por las reparaciones necesarias.
\nBerkshire ha sido l\u00edder en negocios de cola larga durante muchos a\u00f1os. En particular, nos hemos especializado en jumbo
\npol\u00edticas de reaseguro que nos dejan asumiendo p\u00e9rdidas a largo plazo que ya han sufrido otras aseguradoras de da\u00f1os personales. Como resultado de nuestra
\nHaciendo hincapi\u00e9 en ese tipo de negocios, el crecimiento de la flotaci\u00f3n de Berkshire ha sido extraordinario. Ahora somos el segundo pa\u00eds
\nla mayor empresa de seguros generales medida por volumen de primas y su l\u00edder, con diferencia, en flotaci\u00f3n.<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 el registro:
\n(en millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
1970<\/p>\n
Volumen premium
\n39<\/p>\n
ps<\/p>\n
Flotar<\/p>\n
$ 39<\/p>\n
1980<\/p>\n
185<\/p>\n
237<\/p>\n
1990<\/p>\n
582<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2000<\/p>\n
19.343<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2010<\/p>\n
30.749<\/p>\n
65.832<\/p>\n
2017<\/p>\n
60.597<\/p>\n
114.500<\/p>\n
Nuestro volumen de 2017 se vio impulsado por un gran acuerdo en el que reaseguramos hasta $20 mil millones de p\u00e9rdidas de cola larga que
\nAIG hab\u00eda incurrido. Nuestra prima por esta p\u00f3liza fue de $10,200 millones, un r\u00e9cord mundial al que no nos acercaremos.
\nrepitiendo. Por lo tanto, el volumen de primas disminuir\u00e1 ligeramente en 2018.
\nLa flotaci\u00f3n probablemente aumentar\u00e1 lentamente durante al menos algunos a\u00f1os. Cuando finalmente experimentemos un declive, ser\u00e1
\nser modesto: como m\u00e1ximo un 3% aproximadamente en un solo a\u00f1o. A diferencia de los dep\u00f3sitos bancarios o las p\u00f3lizas de seguro de vida que contienen rescate
\nopciones, el flotador p\/c no se puede retirar. Esto significa que las compa\u00f1\u00edas de seguros no pueden experimentar \u201ccorridas\u201d masivas en tiempos de crisis.
\nEstr\u00e9s financiero generalizado, una caracter\u00edstica de suma importancia para Berkshire que tenemos en cuenta en nuestra inversi\u00f3n.
\ndecisiones.
\nCharlie y yo nunca manejaremos Berkshire de una manera que dependa de la amabilidad de extra\u00f1os, o incluso de la amabilidad de extra\u00f1os.
\nel de amigos que pueden estar enfrentando sus propios problemas de liquidez. Durante la crisis de 2008\u00ad2009, nos gust\u00f3 tener
\nLetras del Tesoro (montones de Letras del Tesoro) que nos protegieron de tener que depender de fuentes de financiaci\u00f3n como las l\u00edneas bancarias.
\no papel comercial. Hemos construido Berkshire intencionalmente de una manera que le permitir\u00e1 vivir c\u00f3modamente
\nresistir las discontinuidades econ\u00f3micas, incluidos extremos tales como cierres prolongados de mercados.
\n***********
\nLa desventaja de flotar es que conlleva riesgos, a veces oc\u00e9anos de riesgo. Lo que parece predecible en los seguros
\npuede ser cualquier cosa menos. Tomemos como ejemplo el famoso mercado de seguros Lloyds, que produjo resultados decentes durante tres siglos. En
\nSin embargo, en la d\u00e9cada de 1980 surgieron en Lloyds enormes problemas latentes provenientes de unas pocas l\u00edneas de seguros de larga cola y, durante un tiempo,<\/p>\n
amenaz\u00f3 con destruir su hist\u00f3rica operaci\u00f3n. (Debo agregar que se ha recuperado completamente).
\nLos administradores de seguros de Berkshire son suscriptores conservadores y cuidadosos, que operan en una cultura que tiene
\ndurante mucho tiempo prioriz\u00f3 esas cualidades. Ese comportamiento disciplinado ha producido beneficios t\u00e9cnicos en la mayor\u00eda de los a\u00f1os, y en tales
\nEn algunos casos, nuestro costo de flotaci\u00f3n fue inferior a cero. En efecto, entonces nos pagaron por retener las enormes sumas contabilizadas en el
\ntabla anterior.
\nLes he advertido, sin embargo, que hemos tenido suerte en los \u00faltimos a\u00f1os y que el per\u00edodo de cat\u00e1strofe ligera
\nque estaba experimentando la industria no era una norma nueva. El pasado mes de septiembre se hizo evidente ese punto, ya que tres importantes
\nLos huracanes azotaron Texas, Florida y Puerto Rico.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Mi conjetura en este momento es que las p\u00e9rdidas aseguradas derivadas de los huracanes ascienden aproximadamente a 100 mil millones
\nde d\u00f3lares. Esa cifra, sin embargo, podr\u00eda estar muy lejos de la realidad. El patr\u00f3n de la mayor\u00eda de las megacat\u00e1strofes ha sido que las estimaciones
\niniciales de p\u00e9rdidas fueron bajas. Como se\u00f1al\u00f3 el conocido analista VJ Dowling, las reservas de siniestro de una aseguradora son similares a un
\nexamen autocalificado. La ignorancia, las ilusiones o, en ocasiones, el fraude total pueden generar cifras inexactas sobre la situaci\u00f3n financiera de una
\naseguradora durante mucho tiempo.
\nActualmente estimamos que las p\u00e9rdidas de Berkshire a causa de los tres huracanes ascienden a 3.000 millones de d\u00f3lares (o alrededor de 2.000 millones de
\nd\u00f3lares despu\u00e9s de impuestos). Si tanto esa estimaci\u00f3n como mi estimaci\u00f3n de la industria de 100 mil millones de d\u00f3lares son casi exactas, nuestra participaci\u00f3n en las
\np\u00e9rdidas de la industria fue de aproximadamente el 3%. Creo que ese porcentaje es tambi\u00e9n lo que razonablemente podemos esperar que sea nuestra parte de las p\u00e9rdidas
\nen los futuros megacats estadounidenses.<\/p>\n
Vale la pena se\u00f1alar que el costo neto de $2 mil millones de d\u00f3lares de los tres huracanes redujo el patrimonio neto GAAP de Berkshire en
\nmenos del 1%. En otras partes de la industria de reaseguros hubo muchas empresas que sufrieron p\u00e9rdidas en su patrimonio neto que oscilaron entre
\nel 7% y m\u00e1s del 15%. El da\u00f1o que sufrieron podr\u00eda haber sido mucho peor: si el hurac\u00e1n Irma hubiera seguido su trayectoria a trav\u00e9s de Florida s\u00f3lo un
\npoco hacia el este, las p\u00e9rdidas aseguradas bien podr\u00edan haber ascendido a 100 mil millones de d\u00f3lares adicionales.
\nCreemos que la probabilidad anual de que una megacat\u00e1strofe en Estados Unidos cause p\u00e9rdidas aseguradas por valor de 400.000 millones
\nde d\u00f3lares o m\u00e1s es de aproximadamente el 2%. Por supuesto, nadie conoce la probabilidad correcta. Sin embargo, s\u00ed sabemos que el riesgo aumenta
\ncon el tiempo debido al crecimiento tanto del n\u00famero como del valor de las estructuras ubicadas en zonas vulnerables a cat\u00e1strofes.
\nNinguna empresa se acerca a Berkshire en cuanto a estar preparada financieramente para un megacat de 400.000 millones de d\u00f3lares.
\nNuestra parte de esa p\u00e9rdida podr\u00eda ser de unos 12.000 millones de d\u00f3lares, una cantidad muy inferior a las ganancias anuales que esperamos de
\nnuestras actividades no relacionadas con los seguros. Al mismo tiempo, gran parte \u2013de hecho, tal vez la mayor parte\u2013 del mundo del p\/c se quedar\u00eda
\nsin negocio. Nuestra incomparable solidez financiera explica por qu\u00e9 otras aseguradoras de da\u00f1os personales acuden a Berkshire (y s\u00f3lo a Berkshire)
\ncuando ellas mismas necesitan comprar enormes coberturas de reaseguro para grandes pagos que podr\u00edan tener que realizar en un futuro lejano.
\nAntes de 2017, Berkshire hab\u00eda registrado 14 a\u00f1os consecutivos de beneficios t\u00e9cnicos, que ascendieron a 28.300 millones de d\u00f3lares antes
\nde impuestos. Les he dicho regularmente que espero que Berkshire obtenga ganancias t\u00e9cnicas en la mayor\u00eda de los a\u00f1os, pero tambi\u00e9n que
\nexperimente p\u00e9rdidas de vez en cuando. Mi advertencia se hizo realidad en 2017, cuando perdimos 3.200 millones de d\u00f3lares antes de impuestos por
\nconcepto de suscripci\u00f3n.
\nEn el formulario 10\u00adK al final de este informe se incluye una gran cantidad de informaci\u00f3n adicional sobre nuestras diversas operaciones de
\nseguros. El \u00fanico punto que agregar\u00e9 aqu\u00ed es que tiene algunos gerentes extraordinarios trabajando para usted en nuestras diversas operaciones de P\/
\nC. Este es un negocio en el que no existen secretos comerciales, patentes ni ventajas de ubicaci\u00f3n.
\nLo que cuenta es el cerebro y el capital. Los directivos de nuestras distintas compa\u00f1\u00edas de seguros aportan los cerebros y Berkshire aporta el capital.
\n***********
\nDurante muchos a\u00f1os, esta carta ha descrito las actividades de muchas otras empresas de Berkshire. Esa discusi\u00f3n se ha vuelto repetitiva
\ny parcialmente duplicativa de la informaci\u00f3n que se incluye regularmente en el 10\u00adK que sigue a la carta. En consecuencia, este a\u00f1o les dar\u00e9 un resumen
\nsimple de nuestras docenas de negocios no relacionados con los seguros. Se pueden encontrar detalles adicionales en las p\u00e1ginas K\u00ad5 \u2013 K\u00ad22 y en las
\np\u00e1ginas K\u00ad40 \u2013 K\u00ad50.
\nConsideradas como un grupo (y excluyendo los ingresos por inversiones), nuestras operaciones distintas de los seguros generaron ingresos
\nantes de impuestos de $20 mil millones de d\u00f3lares en 2017, un aumento de $950 millones con respecto a 2016. Alrededor del 44% de las ganancias de
\n2017 provinieron de dos subsidiarias. BNSF, nuestro ferrocarril y Berkshire Hathaway Energy (de la cual poseemos el 90,2%). Puede leer m\u00e1s sobre
\nestos negocios en las p\u00e1ginas K\u00ad5 \u2013 K\u00ad10 y en las p\u00e1ginas K\u00ad40 \u2013 K\u00ad44.
\nContinuando con la larga lista de subsidiarias de Berkshire, nuestras siguientes cinco empresas no aseguradoras, clasificadas por ganancias
\n(pero presentadas aqu\u00ed en orden alfab\u00e9tico): Clayton Homes, International Metalworking Companies, Lubrizol, Marmon y Precision Castparts tuvieron
\ningresos agregados antes de impuestos en 2017 de $ 5.5 mil millones. , poco cambi\u00f3 con respecto a los 5.400 millones de d\u00f3lares que estas empresas
\nganaron en 2016.
\nLos siguientes cinco, clasificados y listados de manera similar (Forest River, Johns Manville, MiTek, Shaw y TTI) ganaron $2.1
\nmil millones el a\u00f1o pasado, frente a los 1.700 millones de d\u00f3lares de 2016.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
El resto de las empresas que posee Berkshire (y hay muchas) registraron pocos cambios antes de impuestos.
\ningresos, que fueron de 3.700 millones de d\u00f3lares en 2017 frente a 3.500 millones de d\u00f3lares en 2016.<\/p>\n
Los cargos por depreciaci\u00f3n de todas estas operaciones no relacionadas con los seguros ascendieron a 7.600 millones de d\u00f3lares; los gastos de capital fueron<\/p>\n
11.500 millones de d\u00f3lares. Berkshire siempre est\u00e1 buscando formas de expandir sus negocios e incurre regularmente en gastos de capital.
\nque exceden con creces su cargo de depreciaci\u00f3n. Casi el 90% de nuestras inversiones se realizan en Estados Unidos. america
\nEl suelo econ\u00f3mico sigue siendo f\u00e9rtil.
\nLos cargos de amortizaci\u00f3n ascendieron a 1.300 millones de d\u00f3lares adicionales. Creo que en gran parte este art\u00edculo no es un verdadero
\nCosto econ\u00f3mico. Esta buena noticia se compensa parcialmente con el hecho de que BNSF (como todos los dem\u00e1s ferrocarriles) registra una depreciaci\u00f3n.
\nunos gastos que est\u00e1n muy por debajo de las sumas que normalmente se necesitan para mantener el ferrocarril en \u00f3ptimas condiciones.<\/p>\n
El objetivo de Berkshire es aumentar sustancialmente los beneficios de su grupo no asegurador. Para que eso suceda, nosotros
\nnecesitar\u00e1 realizar una o m\u00e1s adquisiciones importantes. Ciertamente tenemos los recursos para hacerlo. A finales de a\u00f1o Berkshire celebr\u00f3
\n116.000 millones de d\u00f3lares en efectivo y letras del Tesoro de EE.UU. (cuyo vencimiento medio fue de 88 d\u00edas), frente a los 86.400 millones de d\u00f3lares de finales de a\u00f1o.<\/p>\n
2016. Esta extraordinaria liquidez genera solo una miseria y est\u00e1 mucho m\u00e1s all\u00e1 del nivel que Charlie y yo deseamos que Berkshire obtenga.
\ntener. Nuestras sonrisas se ampliar\u00e1n cuando hayamos redistribuido el exceso de fondos de Berkshire en activos m\u00e1s productivos.
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado. excluimos<\/p>\n
nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz (325.442.152 acciones) porque Berkshire es parte de un grupo de control y, por lo tanto, debe
\ncontabilizar esta inversi\u00f3n por el m\u00e9todo de la \u201cparticipaci\u00f3n\u201d. En su balance, Berkshire mantiene su participaci\u00f3n en Kraft Heinz en
\nuna cifra GAAP de 17.600 millones de d\u00f3lares. Las acciones ten\u00edan un valor de mercado al final del a\u00f1o de 25.300 millones de d\u00f3lares y una base de costes de 9.800 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/17
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte*<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo**<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
17,6<\/p>\n
166.713.209 Apple Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,3<\/p>\n
20,961<\/p>\n
28,213<\/p>\n
700.000.000 Corporaci\u00f3n Bank of America. . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
6,8<\/p>\n
5,007<\/p>\n
20.664<\/p>\n
53.307.534 El Banco de Nueva York Mellon Corporation. . . . . .<\/p>\n
5,3<\/p>\n
2.871<\/p>\n
225.000.000 BYD Company Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,2<\/p>\n
2,230
\n232<\/p>\n
6.789.054 Charter Communications, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,8<\/p>\n
1,210<\/p>\n
2,281<\/p>\n
$ 1,287<\/p>\n
$15.056<\/p>\n
1.961<\/p>\n
400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,4<\/p>\n
1,299<\/p>\n
18.352<\/p>\n
53.110.395 Delta Airlines Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
7,4<\/p>\n
2,219<\/p>\n
2.974<\/p>\n
44.527.147 Compa\u00f1\u00eda General Motors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,2<\/p>\n
11.390.582 El grupo Goldman Sachs, Inc. . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,0<\/p>\n
1,343
\n654<\/p>\n
2,902<\/p>\n
24.669.778 Moody’s Corporation ……………………<\/p>\n
12,9<\/p>\n
248<\/p>\n
3.642<\/p>\n
74.587.892 Phillips 66 ……………………………<\/p>\n
14,9<\/p>\n
5,841<\/p>\n
7.545
\n3,119<\/p>\n
1.825<\/p>\n
47.659.456 Southwest Airlines Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,1<\/p>\n
1,997<\/p>\n
103.855.045 Bancorp de EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
6,3<\/p>\n
3,343<\/p>\n
5.565<\/p>\n
482.544.468 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros ………………………………<\/p>\n
9,9<\/p>\n
11,837<\/p>\n
29.276<\/p>\n
14,968<\/p>\n
24,294<\/p>\n
Total de acciones ordinarias cotizadas en el mercado ………
\n*
\n**<\/p>\n
$ 74,676<\/p>\n
$170.540<\/p>\n
Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de filiales de Berkshire.
\nEste es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva; El \u201ccosto\u201d GAAP difiere en algunos casos debido a
\namortizaciones que han sido requeridas seg\u00fan las reglas GAAP.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Algunas de las acciones de la tabla son responsabilidad de Todd Combs o Ted Weschler, quienes trabajan con
\nm\u00ed en la gesti\u00f3n de las inversiones de Berkshire. Cada uno, independientemente de m\u00ed, gestiona m\u00e1s de 12.000 millones de d\u00f3lares; normalmente aprendo
\nsobre las decisiones que han tomado al consultar los res\u00famenes mensuales de la cartera. Incluido en los 25 mil millones de d\u00f3lares que los dos
\ngestionar son m\u00e1s de 8 mil millones de d\u00f3lares en activos de fideicomisos de pensiones de ciertas subsidiarias de Berkshire. Como se se\u00f1al\u00f3, las inversiones en pensiones<\/p>\n
no est\u00e1n incluidos en la tabulaci\u00f3n anterior de las tenencias de Berkshire.
\n***********
\nCharlie y yo consideramos las acciones ordinarias comercializables que posee Berkshire como participaciones en empresas, no como un s\u00edmbolo.
\ns\u00edmbolos que se comprar\u00e1n o vender\u00e1n en funci\u00f3n de sus patrones de \u201cgr\u00e1ficos\u201d, los precios \u201cobjetivo\u201d de los analistas o las opiniones de los medios de comunicaci\u00f3n.<\/p>\n
expertos. En cambio, simplemente creemos que si los negocios de las participadas tienen \u00e9xito (como creemos que lo ser\u00e1n la mayor\u00eda)
\nNuestras inversiones tambi\u00e9n tendr\u00e1n \u00e9xito. A veces los beneficios que obtendremos ser\u00e1n modestos; ocasionalmente la caja registradora
\nsonar\u00e1 fuerte. Y a veces cometer\u00e9 errores costosos. En general \u2013y con el tiempo\u2013 deber\u00edamos conseguir
\nresultados. En Estados Unidos, los inversores en acciones tienen el viento a favor.
\nDe nuestra cartera de acciones: llame a nuestras participaciones \u00abintereses minoritarios\u00bb en un grupo diversificado de acciones de propiedad p\u00fablica.<\/p>\n
empresas: Berkshire recibi\u00f3 $ 3.7 mil millones en dividendos en 2017. Esa es la cifra incluida en nuestras cifras GAAP,
\nas\u00ed como en los \u201cresultados operativos\u201d a los que hacemos referencia en nuestros informes trimestrales y anuales.<\/p>\n
Sin embargo, esa cifra de dividendos subestima con creces las \u201cverdaderas\u201d ganancias que emanan de nuestras tenencias de acciones. Para
\nd\u00e9cadas, hemos declarado en el Principio 6 de nuestros \u201cPrincipios comerciales relacionados con el propietario\u201d (p\u00e1gina 19) que esperamos
\nganancias no distribuidas de nuestras participadas para generarnos ganancias al menos equivalentes a trav\u00e9s de ganancias de capital posteriores.
\nNuestro reconocimiento de ganancias (y p\u00e9rdidas) de capital ser\u00e1 desigual, particularmente si nos ajustamos a los nuevos GAAP.
\nregla que nos exige registrar constantemente ganancias o p\u00e9rdidas no realizadas en nuestras ganancias. Estoy seguro, sin embargo, de que el
\nLas ganancias retenidas por nuestras participadas se traducir\u00e1n con el tiempo, y considerando nuestras participadas como un grupo, en
\nganancias de capital proporcionales para Berkshire.
\nLa conexi\u00f3n entre la creaci\u00f3n de valor y las ganancias retenidas que acabo de describir ser\u00e1 imposible de detectar en
\nel corto plazo. Las acciones suben y bajan, aparentemente sin ataduras a ning\u00fan aumento a\u00f1o tras a\u00f1o en su valor subyacente.
\nSin embargo, con el tiempo, la m\u00e1xima citada con frecuencia de Ben Graham resulta cierta: \u201cEn el corto plazo, el mercado es una m\u00e1quina de votaci\u00f3n;
\npero a la larga se convierte en una m\u00e1quina de pesar\u201d.
\n***********
\nEl propio Berkshire ofrece algunos ejemplos v\u00edvidos de c\u00f3mo la aleatoriedad de los precios en el corto plazo puede oscurecer el crecimiento
\ndel valor a largo plazo. Durante los \u00faltimos 53 a\u00f1os, la empresa ha creado valor reinvirtiendo sus ganancias y permitiendo
\nEl inter\u00e9s compuesto hace su magia. A\u00f1o tras a\u00f1o hemos avanzado. Sin embargo, las acciones de Berkshire han sufrido cuatro
\nca\u00eddas verdaderamente importantes. Aqu\u00ed est\u00e1n los detalles sangrientos:<\/p>\n
Per\u00edodo<\/p>\n
Bajo<\/p>\n
Alto<\/p>\n
Disminuci\u00f3n porcentual<\/p>\n
93<\/p>\n
38<\/p>\n
(59,1%)<\/p>\n
4.250<\/p>\n
2.675<\/p>\n
(37,1%)<\/p>\n
19\/6\/98\u00ad10\/3\/2000<\/p>\n
80.900<\/p>\n
41.300<\/p>\n
(48,9%)<\/p>\n
19\/9\/08\u00ad5\/3\/09<\/p>\n
147.000<\/p>\n
72.400<\/p>\n
(50,7%)<\/p>\n
Marzo 1973\u00adenero 1975
\n2\/10\/87\u00ad27\/10\/87<\/p>\n
Esta tabla ofrece el argumento m\u00e1s s\u00f3lido que puedo reunir contra el uso de dinero prestado para poseer acciones.
\nSimplemente no se sabe hasta qu\u00e9 punto pueden caer las acciones en un per\u00edodo corto. Incluso si sus pr\u00e9stamos son peque\u00f1os y su
\nposiciones no se ven inmediatamente amenazadas por la ca\u00edda del mercado, es posible que su mente se vea sacudida por titulares aterradores
\ny comentarios sin aliento. Y una mente inquieta no tomar\u00e1 buenas decisiones.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
En los pr\u00f3ximos 53 a\u00f1os nuestras acciones (y otras) experimentar\u00e1n ca\u00eddas similares a las de la tabla. Nadie
\npuedo decirle cu\u00e1ndo suceder\u00e1n. La luz puede pasar en cualquier momento de verde a rojo sin detenerse en amarillo.
\nSin embargo, cuando se producen disminuciones importantes, se ofrecen oportunidades extraordinarias a quienes no est\u00e1n discapacitados.
\npor deuda. Ese es el momento de prestar atenci\u00f3n a estas l\u00edneas del If de Kipling:
\n\u201cSi puedes mantener la cabeza cuando todos a tu alrededor est\u00e1n perdiendo la suya. . .
\nSi puedes esperar y no cansarte de esperar. . .
\nSi puedes pensar y no hacer de los pensamientos tu objetivo. . .
\nSi puedes confiar en ti mismo cuando todos los hombres dudan de ti…
\nTuya es la Tierra y todo lo que hay en ella\u201d.<\/p>\n
\u201cLa apuesta\u201d ha terminado y ha dejado una lecci\u00f3n de inversi\u00f3n imprevista
\nEl a\u00f1o pasado, en la marca del 90%, les di un informe detallado sobre una apuesta a diez a\u00f1os que hice el 19 de diciembre de 2007.
\n(El an\u00e1lisis completo del informe anual del a\u00f1o pasado se reproduce en las p\u00e1ginas 24 a 26). Ahora tengo el recuento final y, en varios aspectos, es una
\nrevelaci\u00f3n.
\nHice la apuesta por dos razones: (1) para aprovechar mi desembolso de 318.250 d\u00f3lares en una suma desproporcionadamente mayor que, si las
\ncosas sal\u00edan como esperaba, se distribuir\u00eda a principios de 2018 a Girls Inc. de Omaha; y (2) hacer p\u00fablica mi convicci\u00f3n de que mi elecci\u00f3n \u2013una inversi\u00f3n
\npr\u00e1cticamente gratuita en un fondo indexado S&P 500 no administrado\u2013 arrojar\u00eda, con el tiempo, mejores resultados que los logrados por la mayor\u00eda de los
\nprofesionales de la inversi\u00f3n, por muy bien considerados e incentivados que estuvieran. \u00abayudantes\u00bb pueden ser.<\/p>\n
Abordar esta cuesti\u00f3n es de enorme importancia. Los inversores estadounidenses pagan sumas asombrosas anualmente a sus asesores, incurriendo
\na menudo en varios niveles de costos consiguientes. En conjunto, \u00bfobtienen estos inversores el valor de su dinero? De hecho, nuevamente en conjunto,
\n\u00bfobtienen los inversionistas algo por sus desembolsos?
\nProt\u00e9g\u00e9 Partners, mi contraparte en la apuesta, eligi\u00f3 cinco \u201cfondos de fondos\u201d que esperaba que tuvieran un rendimiento superior al S&P 500. No
\nera una muestra peque\u00f1a. Esos cinco fondos de fondos, a su vez, pose\u00edan participaciones en m\u00e1s de 200 fondos de cobertura.<\/p>\n
B\u00e1sicamente, Prot\u00e9g\u00e9, una firma de asesor\u00eda que conoc\u00eda Wall Street, seleccion\u00f3 a cinco expertos en inversiones que, a su vez, emplearon a varios
\ncientos de otros expertos en inversiones, cada uno de los cuales administraba su propio fondo de cobertura. Este grupo era una tripulaci\u00f3n de \u00e9lite, cargada de
\ninteligencia, adrenalina y confianza.
\nLos gestores de los cinco fondos de fondos pose\u00edan una ventaja adicional: pod\u00edan (y lo hicieron) reorganizar sus carteras de fondos de cobertura
\ndurante los diez a\u00f1os, invirtiendo en nuevas \u201cestrellas\u201d mientras sal\u00edan de sus posiciones en fondos de cobertura cuyos administradores hab\u00edan perdido su tocar.<\/p>\n
Todos los actores del lado de Prot\u00e9g\u00e9 estaban altamente incentivados: tanto los administradores de fondos de fondos como los administradores de
\nfondos de cobertura que seleccionaron compartieron significativamente las ganancias, incluso aquellas logradas simplemente porque el mercado generalmente
\nse mueve hacia arriba. (En el 100% de los 43 per\u00edodos de diez a\u00f1os desde que tomamos el control de Berkshire, los a\u00f1os con ganancias para el S&P 500
\nsuperaron los a\u00f1os de p\u00e9rdidas).
\nCabe destacar que esos incentivos al desempe\u00f1o fueron la guinda de un pastel enorme y sabroso: incluso si los fondos perdieran dinero para sus
\ninversionistas durante la d\u00e9cada, sus administradores podr\u00edan volverse muy ricos. Esto ocurrir\u00eda porque los inversionistas de los fondos de fondos pagaban
\ncada a\u00f1o honorarios fijos que promediaban un asombroso 21\u20442% de los activos, y parte de estos honorarios ir\u00eda a parar a los administradores de los cinco fondos
\nde fondos y al el resto va a parar a los m\u00e1s de 200 gestores de los fondos de cobertura subyacentes.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1 el cuadro de mando final de la apuesta:<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
Fondo de<\/p>\n
S&P<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Fondos A<\/p>\n
Fondos B<\/p>\n
Fondos C<\/p>\n
Fondos D<\/p>\n
Fondos E<\/p>\n
Fondo indexado<\/p>\n
2008<\/p>\n
\u00ad16,5%<\/p>\n
\u00ad22,3%<\/p>\n
\u00ad21,3%<\/p>\n
\u00ad29,3%<\/p>\n
\u00ad30,1%<\/p>\n
\u00ad37,0%<\/p>\n
2009<\/p>\n
11,3%<\/p>\n
14,5%<\/p>\n
21,4%<\/p>\n
16,5%<\/p>\n
16,8%<\/p>\n
26,6%<\/p>\n
2010<\/p>\n
5,9%<\/p>\n
6,8%<\/p>\n
13,3%<\/p>\n
4,9%<\/p>\n
11,9%<\/p>\n
15,1%<\/p>\n
2011<\/p>\n
\u00ad6,3%<\/p>\n
\u00ad1,3%<\/p>\n
5,9%<\/p>\n
\u00ad6,3%<\/p>\n
\u00ad2,8%<\/p>\n
2,1%<\/p>\n
2012<\/p>\n
3,4%<\/p>\n
9,6%<\/p>\n
5,7%<\/p>\n
6,2%<\/p>\n
9,1%<\/p>\n
16,0%<\/p>\n
2013<\/p>\n
10,5%<\/p>\n
15,2%<\/p>\n
8,8%<\/p>\n
14,2%<\/p>\n
14,4%<\/p>\n
32,3%<\/p>\n
2014<\/p>\n
4,7%<\/p>\n
4,0%<\/p>\n
18,9%<\/p>\n
0,7%<\/p>\n
\u00ad2,1%<\/p>\n
13,6%<\/p>\n
2015<\/p>\n
1,6%<\/p>\n
2,5%<\/p>\n
5,4%<\/p>\n
1,4%<\/p>\n
\u00ad5,0%<\/p>\n
1,4%<\/p>\n
2016<\/p>\n
\u00ad3,2%<\/p>\n
1,9%<\/p>\n
\u00ad1,7%<\/p>\n
2,5%<\/p>\n
4,4%<\/p>\n
11,9%<\/p>\n
2017<\/p>\n
12,2%<\/p>\n
10,6%<\/p>\n
15,6%<\/p>\n
N\/A<\/p>\n
18,0%<\/p>\n
21,8%<\/p>\n
Ganancia final<\/p>\n
21,7%<\/p>\n
42,3%<\/p>\n
87,7%<\/p>\n
2,8%<\/p>\n
27,0%<\/p>\n
125,8%<\/p>\n
2,0%<\/p>\n
3,6%<\/p>\n
6,5%<\/p>\n
0,3%<\/p>\n
2,4%<\/p>\n
8,5%<\/p>\n
Promedio
\nGanancia anual<\/p>\n
Nota al pie: Seg\u00fan mi acuerdo con Prot\u00e9g\u00e9 Partners, los nombres de estos fondos de fondos nunca se han hecho p\u00fablicos
\nrevelado. Yo, sin embargo, he recibido sus auditor\u00edas anuales de Prot\u00e9g\u00e9. Las cifras de 2016 para los fondos A, B
\ny C fueron ligeramente revisados con respecto a los reportados originalmente el a\u00f1o pasado. El Fondo D se liquid\u00f3 en 2017; es
\nLa ganancia media anual se calcula para los nueve a\u00f1os de funcionamiento.
\nLos cinco fondos de fondos tuvieron un buen comienzo, superando cada uno de ellos al fondo indexado en 2008. Luego se vino abajo el techo.
\nEn cada uno de los nueve a\u00f1os siguientes, los fondos de fondos en su conjunto iban a la zaga del fondo indexado.
\nPerm\u00edtanme enfatizar que no hubo nada aberrante en el comportamiento del mercado de valores durante el per\u00edodo de diez a\u00f1os.
\nSi a finales de 2007 se hubiera pedido a una encuesta entre \u201cexpertos\u201d en inversi\u00f3n una previsi\u00f3n de los rendimientos de las acciones ordinarias a largo plazo, sus respuestas<\/p>\n
Las conjeturas probablemente habr\u00edan promediado cerca del 8,5% que realmente entreg\u00f3 el S&P 500. Ganar dinero en ese
\nEl entorno deber\u00eda haber sido f\u00e1cil. De hecho, los \u201cayudantes\u201d de Wall Street ganaron sumas asombrosas. Mientras este grupo
\nSin embargo, muchos de sus inversores experimentaron una d\u00e9cada perdida.
\nEl rendimiento viene, el rendimiento se va. Las tarifas nunca fallan.
\n***********
\nLa apuesta arroj\u00f3 otra importante lecci\u00f3n de inversi\u00f3n: aunque los mercados son en general racionales,
\nDe vez en cuando hago locuras. Aprovechar las oportunidades que se ofrecen no requiere una gran inteligencia, un t\u00edtulo en
\neconom\u00eda o familiaridad con la jerga de Wall Street como alfa y beta. Lo que los inversores necesitan entonces es una
\ncapacidad de ignorar los miedos o entusiasmos de la mafia y centrarse en unos pocos fundamentos simples. Una voluntad de mirar
\nTambi\u00e9n es esencial no tener imaginaci\u00f3n durante un per\u00edodo prolongado, o incluso parecer tonto.
\nOriginalmente, Prot\u00e9g\u00e9 y yo financiamos cada uno nuestra parte del premio final de $1 mill\u00f3n comprando $500,000
\nimporte nominal de los bonos del Tesoro estadounidense de cup\u00f3n cero (a veces llamados \u201ctiras\u201d). Estos bonos nos cuestan a cada uno de nosotros $318,250 \u2013<\/p>\n
un poco menos de 64\u00a2 por d\u00f3lar, siendo los 500.000 d\u00f3lares pagaderos en diez a\u00f1os.
\nComo su nombre lo indica, los bonos que adquirimos no pagaban intereses, pero (debido al descuento al que estaban
\ncomprado) produjo un rendimiento anual del 4,56% si se manten\u00eda hasta el vencimiento. Prot\u00e9g\u00e9 y yo originalmente ten\u00edamos la intenci\u00f3n de no hacer m\u00e1s que<\/p>\n
contar los rendimientos anuales y distribuir $1 mill\u00f3n a la organizaci\u00f3n ben\u00e9fica ganadora cuando los bonos vencieran a fines de 2017.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, despu\u00e9s de nuestra compra sucedieron cosas muy extra\u00f1as en el mercado de bonos. En noviembre de 2012,
\nnuestros bonos (ahora faltando unos cinco a\u00f1os para que vencieran) se vend\u00edan al 95,7% de su valor nominal. A ese precio, su
\nrendimiento anual hasta el vencimiento era inferior al 1%. O, para ser precisos, 0,88%.
\nDado ese pat\u00e9tico rendimiento, nuestros bonos se hab\u00edan convertido en una inversi\u00f3n tonta (realmente tonta) en comparaci\u00f3n con las
\nacciones estadounidenses. Con el tiempo, el S&P 500 \u2013que refleja una enorme muestra representativa de las empresas estadounidenses,
\nadecuadamente ponderado por el valor de mercado\u2013 ha ganado mucho m\u00e1s del 10% anual sobre el capital contable (patrimonio neto).
\nEn noviembre de 2012, mientras consider\u00e1bamos todo esto, el rendimiento en efectivo de los dividendos del S&P 500 era del 2,5% anual,
\naproximadamente el triple del rendimiento de nuestros bonos del Tesoro estadounidense. Era casi seguro que estos pagos de dividendos aumentar\u00edan.<\/p>\n
M\u00e1s all\u00e1 de eso, las empresas que componen las 500 reten\u00edan enormes sumas de dinero. Estas empresas utilizar\u00edan sus ganancias
\nretenidas para expandir sus operaciones y, con frecuencia, tambi\u00e9n para recomprar sus acciones. Cualquiera de las dos opciones
\naumentar\u00eda sustancialmente, con el tiempo, las ganancias por acci\u00f3n. Y \u2013como ha sido el caso desde 1776\u2013 cualesquiera que fueran
\nlos problemas del momento, la econom\u00eda estadounidense iba a avanzar.
\nA finales de 2012, ante el extraordinario desajuste de valoraci\u00f3n entre bonos y acciones, Prot\u00e9g\u00e9 y yo acordamos vender los
\nbonos que hab\u00edamos comprado cinco a\u00f1os antes y utilizar las ganancias para comprar 11.200 acciones \u201cB\u201d de Berkshire.
\nEl resultado: Girls Inc. de Omaha recibi\u00f3 2.222.279 d\u00f3lares el mes pasado en lugar del mill\u00f3n de d\u00f3lares que esperaba originalmente.<\/p>\n
Cabe destacar que Berkshire no ha tenido un desempe\u00f1o brillante desde la sustituci\u00f3n de 2012. Pero la brillantez no era
\nnecesaria: despu\u00e9s de todo, la ganancia de Berkshire s\u00f3lo ten\u00eda que superar ese fantasma del 0,88% anual de los bonos, lo que no es
\nun logro herc\u00faleo.
\nEl \u00fanico riesgo en el cambio de bonos a Berkshire era que el final de 2017 coincidiera con un mercado de valores
\nexcepcionalmente d\u00e9bil. Prot\u00e9g\u00e9 y yo sentimos que esta posibilidad (que siempre existe) era muy baja. Dos factores dictaron esta
\nconclusi\u00f3n: el precio razonable de Berkshire a finales de 2012 y la gran acumulaci\u00f3n de activos que era casi seguro que ocurrir\u00eda en
\nBerkshire durante los cinco a\u00f1os que quedaban antes de que se liquidara la apuesta. Aun as\u00ed, para eliminar todo riesgo para las
\norganizaciones ben\u00e9ficas por el cambio, acept\u00e9 compensar cualquier d\u00e9ficit si las ventas de las 11.200 acciones de Berkshire a finales
\nde 2017 no produc\u00edan al menos 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares.
\n***********
\nLa inversi\u00f3n es una actividad en la que se renuncia al consumo actual en un intento de permitir un mayor consumo en una
\nfecha posterior. \u201cRiesgo\u201d es la posibilidad de que este objetivo no se logre.
\nSeg\u00fan ese est\u00e1ndar, los bonos a largo plazo supuestamente \u201clibres de riesgo\u201d en 2012 eran una inversi\u00f3n mucho m\u00e1s
\nriesgosa que una inversi\u00f3n a largo plazo en acciones ordinarias. En ese momento, incluso una tasa de inflaci\u00f3n anual del 1% entre
\n2012 y 2017 habr\u00eda disminuido el poder adquisitivo del bono gubernamental que Prot\u00e9g\u00e9 y yo vendimos.
\nQuiero reconocer r\u00e1pidamente que en cualquier d\u00eda, semana o incluso a\u00f1o pr\u00f3ximo, las acciones ser\u00e1n m\u00e1s riesgosas \u2013mucho m\u00e1s riesgosas\u2013
\nque los bonos estadounidenses a corto plazo. Sin embargo, a medida que se alarga el horizonte de inversi\u00f3n de un inversor, una cartera diversificada de
\nacciones estadounidenses se vuelve progresivamente menos riesgosa que los bonos, suponiendo que las acciones se compren a un m\u00faltiplo razonable
\nde las ganancias en relaci\u00f3n con las tasas de inter\u00e9s vigentes en ese momento.<\/p>\n
Es un error terrible que los inversores con horizontes de largo plazo \u2013entre ellos, fondos de pensiones, dotaciones
\nuniversitarias e individuos con mentalidad de ahorro\u2013 midan su \u201criesgo\u201d de inversi\u00f3n por la proporci\u00f3n de bonos a acciones de su
\ncartera. A menudo, los bonos de alta calidad en una cartera de inversiones aumentan su riesgo.
\n***********
\nUna \u00faltima lecci\u00f3n de nuestra apuesta: qu\u00e9dese con decisiones importantes y \u201cf\u00e1ciles\u201d y evite la actividad. Durante la apuesta
\na diez a\u00f1os, los m\u00e1s de 200 administradores de fondos de cobertura involucrados casi con certeza tomaron decenas de miles de
\ndecisiones de compra y venta. Sin duda, la mayor\u00eda de esos gerentes pensaron mucho en sus decisiones, cada una de las cuales
\ncre\u00edan que resultar\u00eda ventajosa. En el proceso de inversi\u00f3n, estudiaron 10\u00adK, entrevistaron a directivos, leyeron revistas especializadas
\ny conferenciaron con analistas de Wall Street.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Mientras tanto, Prot\u00e9g\u00e9 y yo, sin apoyarnos en la investigaci\u00f3n, los conocimientos ni la brillantez, tomamos s\u00f3lo una decisi\u00f3n de inversi\u00f3n durante
\nlos diez a\u00f1os. Simplemente decidimos vender nuestra inversi\u00f3n en bonos a un precio de m\u00e1s de 100 veces las ganancias (95,7 precio de venta\/0,88
\nrendimiento), siendo esas \u201cganancias\u201d que no pudieron aumentar durante los cinco a\u00f1os siguientes.
\nHicimos la venta para transferir nuestro dinero a un \u00fanico valor (Berkshire) que, a su vez, pose\u00eda un grupo diversificado de negocios s\u00f3lidos.
\nImpulsado por las ganancias retenidas, era poco probable que el crecimiento del valor de Berkshire fuera inferior al 8% anual, incluso si tuvi\u00e9ramos que
\nexperimentar una econom\u00eda regular.
\nDespu\u00e9s de ese an\u00e1lisis tipo jard\u00edn de infantes, Prot\u00e9g\u00e9 y yo hicimos el cambio y nos relajamos, confiados en que, con el tiempo, el 8% seguramente
\nsuperar\u00eda al 0,88%. Por mucho.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual se celebrar\u00e1 el 5 de mayo y nuevamente ser\u00e1 transmitida por Internet por Yahoo!, cuya direcci\u00f3n web es https:\/\/finance.yahoo.com\/
\nbrklivestream. La transmisi\u00f3n web se transmitir\u00e1 en vivo a las 8:45 a. m., hora central. Yahoo! entrevistar\u00e1 a directores, gerentes, accionistas y celebridades
\nantes de la reuni\u00f3n y durante la pausa del almuerzo. Tanto las entrevistas como la reuni\u00f3n se traducir\u00e1n simult\u00e1neamente al mandar\u00edn.<\/p>\n
Nuestra asociaci\u00f3n con Yahoo! comenz\u00f3 en 2016 y los accionistas han respondido con entusiasmo. El a\u00f1o pasado,
\nLa audiencia en tiempo real aument\u00f3 un 72% a aproximadamente 3,1 millones y las repeticiones de segmentos cortos totalizaron 17,1 millones.
\nPara quienes asistan a la reuni\u00f3n en persona, las puertas de CenturyLink se abrir\u00e1n a las 7:00 am el s\u00e1bado para facilitar las compras antes de
\nnuestra pel\u00edcula para accionistas, que comienza a las 8:30. El per\u00edodo de preguntas y respuestas comenzar\u00e1 a las 9:15 y se extender\u00e1 hasta las 3:30, con una
\npausa para el almuerzo de una hora al mediod\u00eda. Finalmente, a las 3:45 comenzaremos la junta formal de accionistas, que suele durar entre 15 y 45 minutos.
\nLas compras finalizar\u00e1n a las 4:30.
\nEl viernes 4 de mayo, nuestros expositores de Berkshire en CenturyLink estar\u00e1n abiertos desde el mediod\u00eda hasta las 5 p. m. Agregamos ese
\ntiempo adicional para comprar en 2015 y a los compradores serios les encanta. El a\u00f1o pasado, unas 12.000 personas cruzaron nuestras puertas en las cinco
\nhoras que estuvimos abiertos los viernes.
\nSu lugar para realizar compras ser\u00e1 el sal\u00f3n de 194,300 pies cuadrados contiguo al encuentro y en el que se vender\u00e1n productos de decenas de
\nnuestras filiales. (Su presidente desaconseja los obsequios). Salude a los numerosos gerentes de Berkshire que dirigir\u00e1n sus exhibiciones. Y aseg\u00farese de ver
\nel fant\u00e1stico dise\u00f1o del ferrocarril BNSF que rinde homenaje a todas nuestras empresas.<\/p>\n
Brooks, nuestra empresa de calzado para correr, nuevamente tendr\u00e1 un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la reuni\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de comprar un par, \u00faselos el domingo en nuestra sexta carrera anual \u201cBerkshire 5K\u201d, una carrera a las 8 am que comienza en CenturyLink. Los
\ndetalles completos para participar se incluir\u00e1n en la Gu\u00eda del visitante que se le enviar\u00e1 junto con sus credenciales de la reuni\u00f3n. Los participantes en la carrera
\nse encontrar\u00e1n corriendo junto a muchos de los gerentes, directores y asociados de Berkshire. (Charlie y yo, sin embargo, dormiremos hasta tarde; incluso con
\nzapatos para correr Brooks, nuestros tiempos ser\u00edan embarazosos). La participaci\u00f3n en los 5K crece cada a\u00f1o. Ay\u00fadanos a establecer otro r\u00e9cord.<\/p>\n
Un stand de GEICO en el \u00e1rea comercial contar\u00e1 con varios de los mejores asesores de la compa\u00f1\u00eda de
\nalrededor del pa\u00eds. En la reuni\u00f3n del a\u00f1o pasado, establecimos un r\u00e9cord en ventas de p\u00f3lizas, un 43 % m\u00e1s que en 2016.
\nAs\u00ed que vis\u00edtenos para solicitar una cotizaci\u00f3n. En la mayor\u00eda de los casos, GEICO podr\u00e1 ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%).<\/p>\n
Esta oferta especial est\u00e1 permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro
\ndescuento, como el disponible para ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y consulte nuestro precio. Podemos ahorrarles a muchos de
\nustedes dinero real. Gaste los ahorros en otros productos de Berkshire.<\/p>\n
No dejes de visitar el Bookworm. Este minorista con sede en Omaha vender\u00e1 m\u00e1s de 40 libros y DVD, entre ellos un par de t\u00edtulos nuevos. Los
\naccionistas de Berkshire son el sue\u00f1o de cualquier librero: cuando el Almanaque del pobre Charlie (s\u00ed, nuestro Charlie) hizo su debut hace algunos a\u00f1os,
\nvendimos 3.500 copias en la reuni\u00f3n. El libro pesaba 4,85 libras. Haga los c\u00e1lculos: nuestros accionistas abandonaron el edificio ese d\u00eda llevando alrededor de
\n81\u20442 toneladas de la sabidur\u00eda de Charlie.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta a este informe explica c\u00f3mo puede obtener la credencial que
\nnecesitar\u00e1 para la admisi\u00f3n tanto a la reuni\u00f3n como a otros eventos. Tenga en cuenta que la mayor\u00eda de las aerol\u00edneas aumentan
\nsustancialmente los precios durante el fin de semana de Berkshire. Si vienes de lejos, compara el costo de volar a Kansas City con el
\nde Omaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente 21\u20442 horas, y es posible que Kansas City pueda ahorrarle una
\ncantidad significativa de dinero. Los ahorros para una pareja podr\u00edan ascender a $1,000 o m\u00e1s. Gasta ese dinero con nosotros.
\nEn Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos
\nprecios de descuento del \u201cBerkshire Weekend\u201d. Para obtener el descuento de Berkshire en NFM, deber\u00e1s realizar tus compras entre el
\nmartes 1 de mayo y el lunes 7 de mayo inclusive, y adem\u00e1s deber\u00e1s presentar tu credencial de reuni\u00f3n. El a\u00f1o pasado, el volumen de
\nuna semana de la tienda fue la asombrosa cifra de 44,6 millones de d\u00f3lares. Los ladrillos y el cemento est\u00e1n vivos y coleando en NFM.<\/p>\n
Los precios especiales del per\u00edodo se aplicar\u00e1n incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente
\ntienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el esp\u00edritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepci\u00f3n
\ncon usted. Agradecemos su cooperaci\u00f3n. Durante el \u201cFin de semana de Berkshire\u201d, NFM estar\u00e1 abierto de 10 a.m. a 9 p.m. de lunes a
\ns\u00e1bado y de 11 a.m. a 8 p.m. los domingos. El s\u00e1bado, de 17.30 a 20.00 horas, NFM organiza un picnic al que est\u00e1is todos invitados.<\/p>\n
NFM ampliar\u00e1 nuevamente sus ofertas de descuentos para accionistas a nuestras tiendas de Kansas City y Dallas. Desde
\nel 1 de mayo hasta el 7 de mayo, los accionistas que presenten credenciales de asamblea u otra evidencia de su propiedad de Berkshire
\n(como declaraciones de corretaje) en esas tiendas de NFM recibir\u00e1n los mismos descuentos que disfrutan quienes visiten la tienda de
\nOmaha.
\nEn Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero ser\u00e1 un c\u00f3ctel de 6 pm a 9 pm el
\nviernes 4 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrar\u00e1 el domingo 6 de mayo, de 9 a 16 horas.
\nEl s\u00e1bado permaneceremos abiertos hasta las 6 de la tarde. Recuerda, cuanto m\u00e1s compras, m\u00e1s ahorras (o eso me dice mi hija cuando
\nvisitamos la tienda).
\nDurante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios
\npara accionistas estar\u00e1n disponibles desde el lunes 30 de abril hasta el s\u00e1bado 12 de mayo. Durante ese per\u00edodo, identif\u00edquese como
\naccionista presentando su credencial de reuni\u00f3n o una declaraci\u00f3n de corretaje que demuestre que es propietario de nuestras acciones.<\/p>\n
El domingo por la tarde, en el nivel superior sobre Borsheims, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los
\nmejores expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar con nuestros accionistas. Si te sugieren apostar en el juego, cambia de
\ntema. Ajit, Charlie, Bill Gates y yo probablemente tambi\u00e9n pasaremos por all\u00ed.
\nMi amigo, Ariel Hsing, tambi\u00e9n estar\u00e1 en el centro comercial el domingo, enfrent\u00e1ndose a rivales de tenis de mesa. Conoc\u00ed
\na Ariel cuando ten\u00eda nueve a\u00f1os y ni siquiera entonces pude anotarle ning\u00fan punto. Ariel represent\u00f3 a Estados Unidos en los Juegos
\nOl\u00edmpicos de 2012. Si no te importa pasar verg\u00fcenza, prueba tus habilidades contra ella, a partir de la 1 pm Bill Gates interpret\u00f3 bastante
\nbien a Ariel el a\u00f1o pasado, por lo que puede estar listo para desafiarla nuevamente. (Mi consejo: apueste por Ariel). Participar\u00e9
\n\u00fanicamente como asesor.
\nGorat’s estar\u00e1 abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 6 de mayo, desde las 12 pm hasta las
\n10 pm. Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402\u00ad551\u00ad3733 el 2 de abril (pero no antes). Demuestra que eres un comensal
\nsofisticado ordenando el T\u00adbone con croquetas de patata.
\nTendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el per\u00edodo de preguntas y respuestas en la reuni\u00f3n,
\nhaci\u00e9ndonos a Charlie y a m\u00ed las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electr\u00f3nico. Los periodistas y sus
\ndirecciones de correo electr\u00f3nico son: Carol Loomis, la m\u00e1s destacada periodista de negocios de su tiempo, a quien se puede enviar un
\ncorreo electr\u00f3nico a loomisbrk@gmail.com; Becky Quick, de CNBC, en BerkshireQuestions@cnbc.com; y Andrew Ross Sorkin, del New
\nYork Times, en arsorkin@nytimes.com.<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
De las preguntas presentadas, cada periodista elegir\u00e1 las seis que considere m\u00e1s interesantes e importantes para los accionistas.
\nLos periodistas me han dicho que su pregunta tiene m\u00e1s posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita enviarla en el \u00faltimo momento, la
\nrelaciona con Berkshire y no incluye m\u00e1s de dos preguntas en cualquier correo electr\u00f3nico que les env\u00ede. (En su correo electr\u00f3nico, inf\u00f3rmele al
\nperiodista si desea que se mencione su nombre si se le hace su pregunta).<\/p>\n
Tres analistas que siguen a Berkshire formular\u00e1n una serie de preguntas adjuntas. Este a\u00f1o el especialista en seguros ser\u00e1 Gary
\nRansom de Dowling & Partners. Las preguntas relacionadas con nuestras operaciones no relacionadas con los seguros provendr\u00e1n de Jonathan
\nBrandt de Ruane, Cunniff & Goldfarb y Gregg Warren de Morningstar. Dado que lo que llevaremos a cabo es una junta de accionistas, nuestra
\nesperanza es que los analistas y periodistas hagan preguntas que aumenten la comprensi\u00f3n y el conocimiento de nuestros propietarios sobre su
\ninversi\u00f3n.
\nNi Charlie ni yo tendremos ni la m\u00e1s m\u00ednima idea de las preguntas que se nos presentan. Algunas ser\u00e1n dif\u00edciles, seguro, y as\u00ed es
\ncomo nos gusta. No se permiten preguntas de varias partes; Queremos darles una oportunidad a la mayor cantidad posible de interrogadores.
\nNuestro objetivo es que salgas de la reuni\u00f3n sabiendo m\u00e1s sobre Berkshire que cuando viniste y que pases un buen rato en Omaha.<\/p>\n
En total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitir\u00e1 seis de cada analista y periodista y 18 de la audiencia. Despu\u00e9s del 54,
\ntodas las preguntas provienen del p\u00fablico. Charlie y yo a menudo hemos abordado m\u00e1s de 60 a las 3:30.<\/p>\n
Los interrogadores del p\u00fablico ser\u00e1n elegidos mediante 11 sorteos que tendr\u00e1n lugar a las 8:15 horas de la ma\u00f1ana del encuentro
\nanual. Cada uno de los 11 micr\u00f3fonos instalados en la arena y en la sala principal albergar\u00e1, por as\u00ed decirlo, un sorteo.<\/p>\n
Ya que estoy en el tema de la adquisici\u00f3n de conocimientos por parte de nuestros propietarios, perm\u00edtanme recordarles que Charlie
\ny yo creemos que todos los accionistas deber\u00edan tener acceso simult\u00e1neamente a la nueva informaci\u00f3n que publica Berkshire y, si es posible,
\ntambi\u00e9n deber\u00edan tener el tiempo adecuado para digerir y analizar esa informaci\u00f3n. informaci\u00f3n antes de que se realice cualquier negociaci\u00f3n. Por
\neso intentamos publicar los datos financieros los viernes tarde o temprano los s\u00e1bados y nuestra reuni\u00f3n anual siempre se celebra en s\u00e1bado (un
\nd\u00eda que tambi\u00e9n alivia los problemas de tr\u00e1fico y aparcamiento).
\nNo seguimos la pr\u00e1ctica com\u00fan de hablar individualmente con grandes inversores o analistas institucionales, sino que los tratamos
\ncomo a todos los dem\u00e1s accionistas. No hay nadie m\u00e1s importante para nosotros que el accionista de escasos recursos que nos conf\u00eda una parte
\nsustancial de sus ahorros. Mientras dirijo la empresa d\u00eda a d\u00eda \u2013y mientras escribo esta carta\u2013 ese es el accionista cuya imagen est\u00e1 en mi mente.
\n***********
\nPor una buena raz\u00f3n, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All\u00adStars que dirigen sus
\nnegocios como si fueran el \u00fanico activo de sus familias. Tambi\u00e9n creo que la mentalidad de nuestros directivos est\u00e1 tan orientada a los accionistas
\ncomo la que se puede encontrar en el universo de las grandes empresas p\u00fablicas. La mayor\u00eda de nuestros gerentes no tienen necesidad financiera
\nde trabajar. La alegr\u00eda de lograr \u201cjonrones\u201d en el negocio significa tanto para ellos como su sueldo.<\/p>\n
Si los gerentes (o directores) poseen acciones de Berkshire (y muchos las poseen) es por compras en el mercado abierto que
\nrealizaron o porque recibieron acciones cuando nos vendieron sus negocios. Ninguno, sin embargo, obtiene las ventajas de la propiedad sin correr
\nel riesgo de sufrir las desventajas. Nuestros directores y gerentes est\u00e1n en su lugar.
\nSeguimos teniendo un grupo maravilloso en la sede. Este equipo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos regulatorios
\ny de la SEC, presenta una declaraci\u00f3n de impuestos federales sobre la renta de 32,700 p\u00e1ginas, supervisa la presentaci\u00f3n de 3,935 declaraciones
\nde impuestos estatales, responde a innumerables consultas de accionistas y medios de comunicaci\u00f3n, publica el informe anual, se prepara para
\nel la reuni\u00f3n anual m\u00e1s grande del pa\u00eds, coordina las actividades de la Junta, verifica los hechos de esta carta, y la lista contin\u00faa y
\nen.<\/p>\n
diecis\u00e9is<\/p>\n
<\/p>\n
Manejan todas estas tareas comerciales con alegr\u00eda y con una eficiencia incre\u00edble, haciendo mi vida f\u00e1cil y placentera. Sus
\nesfuerzos van m\u00e1s all\u00e1 de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el a\u00f1o pasado, por ejemplo, trataron con las 40
\nuniversidades (seleccionadas entre 200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un d\u00eda de preguntas y respuestas conmigo.
\nTambi\u00e9n se ocupan de todo tipo de solicitudes que recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas y patatas fritas
\n(ba\u00f1adas con ketchup Heinz, por supuesto) para el almuerzo. Adem\u00e1s, colaboran alegremente para ayudar en la reuni\u00f3n anual en todo lo
\nque sea necesario. Est\u00e1n orgullosos de trabajar para Berkshire y yo estoy orgulloso de ellos.
\n***********
\nHe dejado lo mejor para el final. A principios de 2018, la junta directiva de Berkshire eligi\u00f3 a Ajit Jain y Greg Abel como
\ndirectores de Berkshire y tambi\u00e9n design\u00f3 a cada uno como vicepresidente. Ajit ahora es responsable de las operaciones de seguros y
\nGreg supervisa el resto de nuestros negocios. Charlie y yo nos centraremos en las inversiones y la asignaci\u00f3n de capital.
\nT\u00fa y yo tenemos suerte de tener a Ajit y Greg trabajando para nosotros. Cada uno de ellos ha estado en Berkshire durante d\u00e9cadas y<\/p>\n
La sangre de Berkshire fluye por sus venas. El car\u00e1cter de cada hombre coincide con sus talentos. Y eso lo dice todo.
\nVen a Omaha, la cuna del capitalismo, el 5 de mayo y conoce a Berkshire Bunch. Todos nosotros esperamos su visita.<\/p>\n
24 de febrero de 2018<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
17<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n<\/p>\n
en por acci\u00f3n<\/p>\n
Valor en libros de<\/p>\n
Valor de mercado de<\/p>\n
con dividendos<\/p>\n
en el S&P 500
\nIncluido<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
1965…………………………………………. 1966 ………………………………………….<\/p>\n
23,8<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
1967…………………………………………. 1968 ………………………………………….<\/p>\n
20,3<\/p>\n
1969 …………………………………………. 1970 ………………………………………….<\/p>\n
11,0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3<\/p>\n
(11.7)
\n30,9<\/p>\n
1971 …………………………………………. 1972 ………………………………………….<\/p>\n
19,0<\/p>\n
77,8<\/p>\n
11.0<\/p>\n
1973. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
16,2<\/p>\n
19,4<\/p>\n
1974. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
12,0<\/p>\n
(8.4)
\n3.9<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
1975…………………………………………. 1976 ………………………………………….<\/p>\n
16,4<\/p>\n
(4,6)
\n80,5<\/p>\n
1977…………………………………………. 1978 ………………………………………….<\/p>\n
21,7<\/p>\n
8,1<\/p>\n
18.9<\/p>\n
1979 …………………………………………. 1980………………………………………….<\/p>\n
4,7<\/p>\n
(2,5)<\/p>\n
(14.8)<\/p>\n
5,5
\n21,9<\/p>\n
(48,7)
\n2,5<\/p>\n
(26.4)
\n37.2<\/p>\n
1984 …………………………………………. 1985………………………………………….<\/p>\n
59,3<\/p>\n
129,3<\/p>\n
23.6<\/p>\n
1986 …………………………………………. 1987………………………………………….<\/p>\n
31,9<\/p>\n
46,8<\/p>\n
1988…………………………………………. 1989 ………………………………………….<\/p>\n
24,0<\/p>\n
14,5<\/p>\n
(7.4)
\n6.4<\/p>\n
1990. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
35,7<\/p>\n
102,5<\/p>\n
18.2<\/p>\n
1991 …………………………………………. 1992 ………………………………………….<\/p>\n
19,3<\/p>\n
32,8<\/p>\n
32.3<\/p>\n
1993…………………………………………. 1994………………………………………….<\/p>\n
31,4<\/p>\n
31,8<\/p>\n
1995…………………………………………. 1996………………………………………….<\/p>\n
40,0<\/p>\n
38,4<\/p>\n
(5.0)
\n21.4<\/p>\n
1997…………………………………………. 1998 ………………………………………….<\/p>\n
32,3<\/p>\n
69,0<\/p>\n
22.4<\/p>\n
1999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
13,6<\/p>\n
2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
48,2<\/p>\n
(2,7)
\n93,7<\/p>\n
31,6<\/p>\n
2001 …………………………………………. 2002 ………………………………………….<\/p>\n
26,1<\/p>\n
14,2<\/p>\n
18.6<\/p>\n
2003 …………………………………………. 2004 ………………………………………….<\/p>\n
19,5<\/p>\n
4,6<\/p>\n
5.1<\/p>\n
2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
20,1<\/p>\n
59,3<\/p>\n
16.6<\/p>\n
2006 …………………………………………. 2007 ………………………………………….<\/p>\n
44. 4<\/p>\n
8 4,6<\/p>\n
31,7<\/p>\n
2008 …………………………………………. 2009 ………………………………………….<\/p>\n
7,4<\/p>\n
2010 ………………………………………….<\/p>\n
39,6<\/p>\n
(23,1)
\n35,6<\/p>\n
(3.1)
\n30,5<\/p>\n
2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
20,3<\/p>\n
29,8<\/p>\n
7.6<\/p>\n
2012 …………………………………………. 2013 ………………………………………….<\/p>\n
14,3<\/p>\n
38,9<\/p>\n
10.1<\/p>\n
2014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
13,9<\/p>\n
25,0<\/p>\n
1.3<\/p>\n
2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
43,1<\/p>\n
57,4<\/p>\n
37,6<\/p>\n
2016 …………………………………………. 2017 ………………………………………….<\/p>\n
31,8<\/p>\n
6,2<\/p>\n
23.0<\/p>\n
2018. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
34,1<\/p>\n
34,9<\/p>\n
33.4<\/p>\n
48,3<\/p>\n
52,2<\/p>\n
28.6<\/p>\n
0,5<\/p>\n
(19,9)
\n26,6<\/p>\n
21.0<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(11.9)<\/p>\n
21,0<\/p>\n
(3,8)
\n15,8<\/p>\n
(22.1)
\n28,7<\/p>\n
10,5<\/p>\n
4,3<\/p>\n
10.9<\/p>\n
6,4<\/p>\n
0,8<\/p>\n
4.9<\/p>\n
18,4<\/p>\n
24,1<\/p>\n
15.8<\/p>\n
1981…………………………………………. mil novecientos ochenta y
\ndos …………………………………………. 1983………………………………………….<\/p>\n
6,5
\n(6,2)
\n10,0<\/p>\n
6.1<\/p>\n
(9.1)<\/p>\n
11,0<\/p>\n
28,7<\/p>\n
5.5<\/p>\n
(9,6)
\n19,8<\/p>\n
(31,8)
\n2,7<\/p>\n
(37.0)
\n26,5<\/p>\n
13,0<\/p>\n
21,4<\/p>\n
15.1<\/p>\n
4,6<\/p>\n
(4,7)
\n16,8<\/p>\n
16.0<\/p>\n
18,2<\/p>\n
32,7<\/p>\n
32.4<\/p>\n
8,3<\/p>\n
27,0<\/p>\n
13.7<\/p>\n
6,4
\n10,7<\/p>\n
(12,5)
\n23,4<\/p>\n
12.0<\/p>\n
23,0<\/p>\n
21,9<\/p>\n
21.8<\/p>\n
0,4<\/p>\n
2,8<\/p>\n
(4.4)<\/p>\n
18,7%<\/p>\n
20,5%<\/p>\n
9,7%<\/p>\n
1.091.899%<\/p>\n
2.472.627%<\/p>\n
15,019%<\/p>\n
14,4<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2018 ………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2018 …………………………..<\/p>\n
14.6<\/p>\n
2.1<\/p>\n
1.4<\/p>\n
Nota: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12. A partir de 1979, las normas contables<\/p>\n
exig\u00eda que las compa\u00f1\u00edas de seguros valoraran los t\u00edtulos de renta variable que pose\u00edan al mercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior.
\nEn esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los dem\u00e1s aspectos, los resultados se calculan utilizando el
\ncifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son despu\u00e9s de impuestos. Si una corporaci\u00f3n como Berkshire fuera simplemente
\nSi hubiera sido propietario del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos correspondientes, sus resultados se habr\u00edan quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los a\u00f1os en que ese \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento positivo.<\/p>\n
pero habr\u00eda superado al S&P 500 en a\u00f1os en los que el \u00edndice mostr\u00f3 un rendimiento negativo. Con el paso de los a\u00f1os, los costos fiscales habr\u00edan provocado que el rezago agregado aumentara.
\nser sustancial.
\n2<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nBerkshire gan\u00f3 4.000 millones de d\u00f3lares en 2018 utilizando principios de contabilidad generalmente aceptados (com\u00fanmente llamados
\n\u00abGAAP\u00bb). Los componentes de esa cifra son 24.800 millones de d\u00f3lares en ganancias operativas, una p\u00e9rdida no monetaria de 3.000 millones de
\nd\u00f3lares por deterioro de activos intangibles (que surge casi en su totalidad de nuestra participaci\u00f3n accionaria en Kraft Heinz), 2.800 millones de d\u00f3lares
\nen ganancias de capital realizadas por la venta de valores de inversi\u00f3n. y una p\u00e9rdida de $20.6 mil millones por una reducci\u00f3n en el monto de ganancias
\nde capital no realizadas que exist\u00edan en nuestras tenencias de inversi\u00f3n.<\/p>\n
Una nueva regla GAAP requiere que incluyamos ese \u00faltimo elemento en las ganancias. Como enfatic\u00e9 en el informe anual de 2017,
\nni el vicepresidente de Berkshire, Charlie Munger, ni yo creemos que esa regla sea sensata. M\u00e1s bien, ambos hemos pensado consistentemente
\nque en Berkshire este cambio de valor de mercado producir\u00eda lo que describ\u00ed como \u201ccambios salvajes y caprichosos en nuestros resultados\u201d.<\/p>\n
La precisi\u00f3n de esa predicci\u00f3n puede ser sugerida por nuestros resultados trimestrales durante 2018. En el primer y cuarto trimestre,
\nreportamos p\u00e9rdidas GAAP de $1.1 mil millones y $25.4 mil millones respectivamente. En el segundo y tercer trimestre, obtuvimos ganancias
\nde 12 mil millones de d\u00f3lares y 18,5 mil millones de d\u00f3lares. En completo contraste con estos giros, las numerosas empresas que posee
\nBerkshire generaron ganancias operativas consistentes y satisfactorias en todos los trimestres. Durante el a\u00f1o, esas ganancias superaron su
\nm\u00e1ximo de 2016 de 17.600 millones de d\u00f3lares en un 41%.
\nInevitablemente continuar\u00e1n las amplias oscilaciones en nuestras ganancias trimestrales GAAP. Esto se debe a que nuestra enorme
\ncartera de acciones (valorada en casi 173 mil millones de d\u00f3lares a finales de 2018) a menudo experimentar\u00e1 fluctuaciones de precios en un d\u00eda de
\n2 mil millones de d\u00f3lares o m\u00e1s, todo lo cual, seg\u00fan la nueva norma, debe reducirse inmediatamente a nuestro resultado final. De hecho, en el cuarto
\ntrimestre, un per\u00edodo de alta volatilidad en los precios de las acciones, experimentamos varios d\u00edas con una \u201cganancia\u201d o \u201cp\u00e9rdida\u201d de m\u00e1s de 4 mil
\nmillones de d\u00f3lares.<\/p>\n
\u00bfNuestro consejo? Conc\u00e9ntrese en las ganancias operativas, prestando poca atenci\u00f3n a las ganancias o p\u00e9rdidas de cualquier tipo.
\nLo que digo no disminuye de ninguna manera la importancia de nuestras inversiones para Berkshire. Con el tiempo, Charlie y yo esperamos
\nque logren avances sustanciales, aunque en un momento muy irregular.
\n***********
\nLos lectores veteranos de nuestros informes anuales se habr\u00e1n dado cuenta de la forma diferente en que abr\u00ed esta carta. Durante
\ncasi tres d\u00e9cadas, el p\u00e1rrafo inicial presentaba el cambio porcentual en el valor contable por acci\u00f3n de Berkshire. Ahora es el momento de
\nabandonar esa pr\u00e1ctica.
\nEl hecho es que el cambio anual en el valor contable de Berkshire \u2013que hace su aparici\u00f3n de despedida en la p\u00e1gina 2\u2013 es una
\nm\u00e9trica que ha perdido la relevancia que alguna vez tuvo. Tres circunstancias han hecho que as\u00ed sea. En primer lugar, Berkshire se ha
\ntransformado gradualmente de una empresa cuyos activos se concentran en acciones comercializables a una cuyo valor principal reside en
\nlos negocios operativos. Charlie y yo esperamos que esa remodelaci\u00f3n contin\u00fae de manera irregular. En segundo lugar, si bien nuestras
\nparticipaciones en acciones est\u00e1n valoradas a precios de mercado, las normas contables exigen que nuestro conjunto de empresas operativas
\nse incluya en el valor contable por un monto muy inferior a su valor actual, una discrepancia que ha aumentado en los \u00faltimos a\u00f1os. En tercer
\nlugar, es probable que, con el tiempo, Berkshire sea un recomprador importante de sus acciones, transacciones que se llevar\u00e1n a cabo a
\nprecios superiores al valor contable pero inferiores a nuestra estimaci\u00f3n de valor intr\u00ednseco. La matem\u00e1tica de tales compras es simple: cada
\ntransacci\u00f3n hace que el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n aumente, mientras que el valor contable por acci\u00f3n disminuye. Esa combinaci\u00f3n hace que
\nel cuadro de mando del valor contable est\u00e9 cada vez m\u00e1s fuera de contacto con la realidad econ\u00f3mica.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
En futuras tabulaciones de nuestros resultados financieros, esperamos centrarnos en el precio de mercado de Berkshire. Los mercados pueden
\nser extremadamente caprichosos: basta con mirar los 54 a\u00f1os de historia que se exponen en la p\u00e1gina 2. Sin embargo, con el tiempo, el precio de las acciones
\nde Berkshire proporcionar\u00e1 la mejor medida del desempe\u00f1o empresarial.<\/p>\n
***********
\nAntes de continuar, quiero darles una buena noticia, realmente buena, que no se refleja en nuestros estados financieros. Se trata de los
\ncambios de gesti\u00f3n que hicimos a principios de 2018, cuando Ajit Jain qued\u00f3 a cargo de todas las actividades de seguros y Greg Abel recibi\u00f3 autoridad
\nsobre todas las dem\u00e1s operaciones. Estas medidas estaban atrasadas.
\nBerkshire est\u00e1 ahora mucho mejor gestionado que cuando yo supervisaba las operaciones solo. Ajit y Greg tienen talentos poco comunes y sangre de
\nBerkshire fluye por sus venas.
\nAhora echemos un vistazo a lo que posee.
\nConc\u00e9ntrate en el bosque: olv\u00eddate de los \u00e1rboles
\nLos inversores que eval\u00faan Berkshire a veces se obsesionan con los detalles de nuestros numerosos y diversos negocios: nuestros \u201c\u00e1rboles\u201d
\necon\u00f3micos, por as\u00ed decirlo. Un an\u00e1lisis de ese tipo puede resultar abrumador, dado que poseemos una amplia gama de espec\u00edmenes, que van desde
\nramitas hasta secuoyas. Algunos de nuestros \u00e1rboles est\u00e1n enfermos y es poco probable que lo est\u00e9n dentro de una d\u00e9cada. Muchos otros, sin embargo,
\nest\u00e1n destinados a crecer en tama\u00f1o y belleza.
\nAfortunadamente, no es necesario evaluar cada \u00e1rbol individualmente para hacer una estimaci\u00f3n aproximada del valor comercial intr\u00ednseco
\nde Berkshire. Esto se debe a que nuestro bosque contiene cinco \u201carboledas\u201d de gran importancia, cada una de las cuales puede evaluarse, con razonable
\nprecisi\u00f3n, en su totalidad. Cuatro de esas arboledas son grupos diferenciados de negocios y activos financieros que son f\u00e1ciles de entender. El quinto \u2013
\nnuestra enorme y diversa operaci\u00f3n de seguros\u2013 aporta un gran valor a Berkshire de una manera menos obvia, que explicar\u00e9 m\u00e1s adelante en esta carta.<\/p>\n
Antes de examinar m\u00e1s de cerca las cuatro primeras arboledas, perm\u00edtanme recordarles nuestro objetivo principal en el despliegue de su
\ncapital: comprar empresas bien administradas, en su totalidad o en parte, que posean caracter\u00edsticas econ\u00f3micas favorables y duraderas. Tambi\u00e9n
\ndebemos realizar estas compras a precios razonables.
\nA veces podemos comprar el control de empresas que cumplen nuestras pruebas. Con mucha m\u00e1s frecuencia encontramos los atributos que
\nbuscamos en empresas que cotizan en bolsa, en las que normalmente adquirimos una participaci\u00f3n del 5% al 10%. Nuestro enfoque doble para la
\nasignaci\u00f3n de capital a gran escala es poco com\u00fan en las empresas estadounidenses y, en ocasiones, nos brinda una ventaja importante.
\nEn los \u00faltimos a\u00f1os, el camino sensato que debemos seguir ha sido claro: muchas acciones han ofrecido mucho m\u00e1s por nuestro dinero de lo
\nque podr\u00edamos obtener comprando empresas en su totalidad. Esa disparidad nos llev\u00f3 a comprar alrededor de 43 mil millones de d\u00f3lares en acciones
\nnegociables el a\u00f1o pasado, mientras que vendimos s\u00f3lo 19 mil millones de d\u00f3lares. Charlie y yo creemos que las empresas en las que invertimos ofrec\u00edan
\nun valor excelente, muy superior al disponible en las transacciones de adquisici\u00f3n.
\nA pesar de nuestras recientes incorporaciones a acciones comercializables, el bosque m\u00e1s valioso del bosque de Berkshire sigue siendo las
\nmuchas docenas de negocios no relacionados con los seguros que Berkshire controla (normalmente con el 100% de propiedad y nunca con menos del
\n80%). Esas subsidiarias ganaron 16.800 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado. Adem\u00e1s, cuando decimos \u201cganado\u201d, estamos describiendo lo que queda
\ndespu\u00e9s de todos los impuestos sobre la renta, pagos de intereses, compensaci\u00f3n gerencial (ya sea en efectivo o en acciones), gastos de reestructuraci\u00f3n,
\ndepreciaci\u00f3n, amortizaci\u00f3n y gastos generales de la oficina central.
\nEse tipo de ganancias est\u00e1 muy lejos de lo que frecuentemente promocionan los banqueros de Wall Street y los directores ejecutivos corporativos.<\/p>\n
Con demasiada frecuencia, sus presentaciones incluyen el \u201cEBITDA ajustado\u201d, una medida que redefine las \u201cganancias\u201d para excluir una variedad de
\ncostos demasiado reales.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Por ejemplo, a veces los directivos afirman que la remuneraci\u00f3n basada en acciones de su empresa no deber\u00eda ser
\ncontabilizado como gasto. (\u00bfQu\u00e9 m\u00e1s podr\u00eda ser: un regalo de los accionistas?) \u00bfY gastos de reestructuraci\u00f3n? Bien quiz\u00e1s
\nEl reordenamiento exacto del a\u00f1o pasado no se repetir\u00e1. Pero las reestructuraciones de un tipo u otro son comunes en las empresas.
\nBerkshire ha recorrido ese camino docenas de veces y nuestros accionistas siempre han asumido los costos de hacerlo.
\nAbraham Lincoln una vez plante\u00f3 la pregunta: \u00abSi llamas pata a la cola de un perro, \u00bfcu\u00e1ntas patas tiene?\u00bb y
\nLuego respondi\u00f3 a su propia pregunta: \u201cCuatro, porque llamar pata a una cola no la convierte en una\u201d. Abe se habr\u00eda sentido solo
\nMundo financiero.<\/p>\n
Charlie y yo sostenemos que nuestros gastos de amortizaci\u00f3n relacionados con la adquisici\u00f3n de 1.400 millones de d\u00f3lares (detallados en la p\u00e1gina
\nK\u00ad84) no son un verdadero costo econ\u00f3mico. Agregamos nuevamente dichos \u201ccostos\u201d de amortizaci\u00f3n a las ganancias GAAP cuando evaluamos
\ntanto empresas privadas como acciones negociables.
\nEn cambio, el cargo por depreciaci\u00f3n de 8.400 millones de d\u00f3lares de Berkshire subestima nuestro verdadero coste econ\u00f3mico. De hecho, necesitamos
\ngastar m\u00e1s que esta suma anualmente simplemente para seguir siendo competitivos en nuestras muchas operaciones. M\u00e1s all\u00e1 de esos
\nGastos de capital de \u201cmantenimiento\u201d, gastamos grandes sumas en pos del crecimiento. En general, Berkshire invirti\u00f3 una cifra r\u00e9cord
\n14.500 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado en plantas, equipos y otros activos fijos, de los cuales el 89% se gast\u00f3 en Estados Unidos.
\nEl segundo lugar de Berkshire por valor es su conjunto de acciones, que normalmente implican una propiedad del 5% al 10%.
\nposici\u00f3n en una empresa muy grande. Como se se\u00f1al\u00f3 anteriormente, nuestras inversiones de capital val\u00edan casi 173 mil millones de d\u00f3lares al final del a\u00f1o.
\nuna cantidad muy superior a su coste. Si la cartera se hubiera vendido a su valoraci\u00f3n de fin de a\u00f1o, el impuesto federal sobre la renta de aproximadamente
\nSe habr\u00edan pagado 14.700 millones de d\u00f3lares por la ganancia. Con toda probabilidad, mantendremos la mayor\u00eda de estas acciones durante mucho tiempo.
\nSin embargo, en \u00faltima instancia, las ganancias generan impuestos a cualquier tasa que prevalezca en el momento de la venta.<\/p>\n
Nuestras participadas nos pagaron dividendos por valor de 3.800 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado, una suma que aumentar\u00e1 en 2019. Mucho m\u00e1s importante<\/p>\n
Sin embargo, m\u00e1s que los dividendos son las enormes ganancias que retienen anualmente estas empresas. Considere, como un
\nindicador, estas cifras cubren s\u00f3lo nuestras cinco mayores participaciones.
\nFin de a\u00f1o
\nCompa\u00f1\u00eda
\nAmerican Express<\/p>\n
Participaci\u00f3n de Berkshire en millones de d\u00f3lares de<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Dividendos(1)<\/p>\n
Ganancias retenidas(2)<\/p>\n
17,9%<\/p>\n
$ 237<\/p>\n
$ 997<\/p>\n
Manzana<\/p>\n
5,4%<\/p>\n
745<\/p>\n
2,502<\/p>\n
Banco de America<\/p>\n
9,5%<\/p>\n
551<\/p>\n
2.096<\/p>\n
Coca Cola<\/p>\n
9,4%<\/p>\n
624<\/p>\n
(21)<\/p>\n
Wells Fargo<\/p>\n
9,8%<\/p>\n
809<\/p>\n
1.263<\/p>\n
$2,966<\/p>\n
$6,837<\/p>\n
Total<\/p>\n
(1) Basado en tasa anual vigente.
\n(2) Basado en las ganancias de 2018 menos los dividendos comunes y preferentes pagados.
\nGAAP, que dicta las ganancias que informamos, no nos permite incluir las ganancias retenidas de
\nparticipadas en nuestras cuentas financieras. Pero esas ganancias son de enorme valor para nosotros: a lo largo de los a\u00f1os, las ganancias retenidas
\npor nuestras participadas (vistas como un grupo) finalmente han generado ganancias de capital a Berkshire que totalizaron m\u00e1s de un
\nd\u00f3lar por cada d\u00f3lar que estas empresas reinvirtieron para nosotros.
\nTodas nuestras participaciones principales disfrutan de una excelente econom\u00eda y la mayor\u00eda utiliza una parte de sus ganancias retenidas para
\nrecomprar sus acciones. Eso nos gusta mucho: si Charlie y yo pensamos que las acciones de una empresa en la que se invierte est\u00e1n infravaloradas, nos alegramos.
\ncuando la direcci\u00f3n emplea parte de sus ganancias para aumentar el porcentaje de propiedad de Berkshire.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
He aqu\u00ed un ejemplo extra\u00eddo de la tabla anterior: las tenencias de American Express por parte de Berkshire se han mantenido sin cambios
\ndurante los \u00faltimos ocho a\u00f1os. Mientras tanto, nuestra propiedad aument\u00f3 del 12,6% al 17,9% debido a las recompras realizadas por la empresa. El
\na\u00f1o pasado, la porci\u00f3n de Berkshire de los 6.900 millones de d\u00f3lares ganados por American Express fue de 1.200 millones de d\u00f3lares, alrededor del
\n96% de los 1.300 millones de d\u00f3lares que pagamos por nuestra participaci\u00f3n en la empresa. Cuando las ganancias aumentan y las acciones en
\ncirculaci\u00f3n disminuyen, a los propietarios (con el tiempo) generalmente les va bien.
\nUna tercera categor\u00eda de propiedad empresarial de Berkshire es un cuarteto de empresas en las que compartimos el control con otras
\npartes. Nuestra porci\u00f3n de las ganancias operativas despu\u00e9s de impuestos de estas empresas (26,7% de Kraft Heinz, 50% de Berkadia y Electric
\nTransmission Texas y 38,6% de Pilot Flying J) totaliz\u00f3 alrededor de $1,300 millones en 2018.
\nEn nuestra cuarta arboleda, Berkshire pose\u00eda 112 mil millones de d\u00f3lares a finales de a\u00f1o en letras del Tesoro estadounidense y otros
\nequivalentes de efectivo, y otros 20 mil millones de d\u00f3lares en diversos instrumentos de renta fija. Consideramos que una parte de ese alijo es intocable,
\nya que nos hemos comprometido a mantener siempre al menos 20 mil millones de d\u00f3lares en equivalentes de efectivo para protegernos contra calamidades externas.<\/p>\n
Tambi\u00e9n hemos prometido evitar cualquier actividad que pueda amenazar nuestro mantenimiento de esa reserva.
\nBerkshire seguir\u00e1 siendo para siempre una fortaleza financiera. En la gesti\u00f3n cometer\u00e9 costosos errores de comisi\u00f3n y tambi\u00e9n perder\u00e9
\nmuchas oportunidades, algunas de las cuales deber\u00edan haber sido obvias para m\u00ed. En ocasiones, nuestras acciones caer\u00e1n a medida que los
\ninversores huyan de las acciones. Pero nunca me arriesgar\u00e9 a quedarme sin efectivo.
\nEn los pr\u00f3ximos a\u00f1os, esperamos trasladar gran parte de nuestro exceso de liquidez a empresas que Berkshire poseer\u00e1 de forma
\npermanente. Las perspectivas inmediatas, sin embargo, no son buenas: los precios est\u00e1n por las nubes para las empresas que tienen perspectivas
\ndecentes a largo plazo.
\nEsa decepcionante realidad significa que es probable que en 2019 volvamos a ampliar nuestras tenencias de acciones negociables. Sin
\nembargo, seguimos esperando una adquisici\u00f3n del tama\u00f1o de un elefante. Incluso a nuestras edades de 88 y 95 a\u00f1os (yo soy el m\u00e1s joven), esa
\nperspectiva es lo que hace que mi coraz\u00f3n y el de Charlie latan m\u00e1s r\u00e1pido. (El solo hecho de escribir sobre la posibilidad de una compra importante
\nha hecho que mi pulso se dispare).
\nMi expectativa de m\u00e1s compras de acciones no es una decisi\u00f3n del mercado. Charlie y yo no tenemos idea de c\u00f3mo se comportar\u00e1n las
\nacciones la pr\u00f3xima semana o el pr\u00f3ximo a\u00f1o. Predicciones de ese tipo nunca han sido parte de nuestras actividades. Nuestro pensamiento, m\u00e1s
\nbien, se centra en calcular si una parte de un negocio atractivo vale m\u00e1s que su precio de mercado.
\n***********
\nCreo que el valor intr\u00ednseco de Berkshire se puede aproximar sumando los valores de nuestros cuatro activos
\narboledas y luego restando una cantidad adecuada de los impuestos eventualmente pagaderos sobre la venta de valores negociables.
\nQuiz\u00e1s se pregunte si no deber\u00eda hacerse tambi\u00e9n una provisi\u00f3n para los principales costos fiscales en los que Berkshire incurrir\u00eda si
\nvendi\u00e9ramos algunas de nuestras empresas de propiedad absoluta. Olv\u00eddese de ese pensamiento: ser\u00eda una tonter\u00eda por nuestra parte vender
\ncualquiera de nuestras maravillosas empresas incluso si no se pagara ning\u00fan impuesto por su venta. Es excepcionalmente dif\u00edcil encontrar empresas
\nverdaderamente buenas. Vender cualquiera que tengas la suerte de poseer no tiene ning\u00fan sentido.
\nEl costo de los intereses de toda nuestra deuda se ha deducido como gasto al calcular las ganancias en los negocios no relacionados con
\nlos seguros de Berkshire. M\u00e1s all\u00e1 de eso, gran parte de nuestra propiedad de las primeras cuatro arboledas se financia con fondos generados por la
\nquinta arboleda de Berkshire: un conjunto de compa\u00f1\u00edas de seguros excepcionales. A esos fondos los llamamos \u201cflotantes\u201d, una fuente de
\nfinanciamiento que esperamos que sea gratuita (o tal vez incluso mejor) con el tiempo. Explicaremos las caracter\u00edsticas del flotador m\u00e1s adelante en
\nesta carta.
\nFinalmente, un punto de importancia clave y duradera: el valor de Berkshire se maximiza al haber reunido las cinco arboledas en una sola
\nentidad. Este acuerdo nos permite asignar de manera fluida y objetiva grandes cantidades de capital, eliminar el riesgo empresarial, evitar la insularidad,
\nfinanciar activos a un costo excepcionalmente bajo, aprovechar ocasionalmente las eficiencias fiscales y minimizar los gastos generales.<\/p>\n
En Berkshire, el todo es mayor \u2013considerablemente mayor\u2013 que la suma de las partes.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Recompras e informes
\nAnteriormente mencion\u00e9 que Berkshire recomprar\u00e1 de vez en cuando sus propias acciones. Suponiendo que compremos con un
\ndescuento sobre el valor intr\u00ednseco de Berkshire (lo que sin duda ser\u00e1 nuestra intenci\u00f3n), las recompras beneficiar\u00e1n tanto a los accionistas
\nque abandonan la empresa como a los que se quedan.
\nEs cierto que las ventajas de las recompras son muy leves para quienes se van. Esto se debe a que una compra cuidadosa por nuestra
\nparte minimizar\u00e1 cualquier impacto en el precio de las acciones de Berkshire. Sin embargo, para los vendedores resulta beneficioso tener un
\ncomprador adicional en el mercado.<\/p>\n
Para los accionistas que contin\u00faan, la ventaja es obvia: si el mercado valora el inter\u00e9s de un socio saliente en, digamos, 90
\ncentavos por d\u00f3lar, los accionistas que contin\u00faan obtienen un aumento en el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n con cada recompra por parte de la
\nempresa. Obviamente, las recompras deben ser sensibles al precio: comprar a ciegas una acci\u00f3n sobrevalorada destruye el valor, un
\nhecho que muchos directores ejecutivos promocionales o siempre optimistas pasan por alto.
\nCuando una empresa dice que contempla recompras, es vital que todos los socios\u00adaccionistas reciban la informaci\u00f3n que
\nnecesitan para hacer una estimaci\u00f3n inteligente del valor. Proporcionar esa informaci\u00f3n es lo que Charlie y yo intentamos hacer en este
\ninforme. No queremos que un socio venda acciones a la empresa porque ha sido enga\u00f1ado o mal informado.<\/p>\n
Sin embargo, algunos vendedores pueden no estar de acuerdo con nuestro c\u00e1lculo de valor y otros pueden haber encontrado
\ninversiones que consideran m\u00e1s atractivas que las acciones de Berkshire. Algunos de ese segundo grupo tendr\u00e1n raz\u00f3n: hay indudablemente
\nmuchas acciones que generar\u00e1n ganancias mucho mayores que las nuestras.
\nAdem\u00e1s, algunos accionistas simplemente decidir\u00e1n que es hora de que ellos o sus familias se conviertan en consumidores netos
\nen lugar de seguir acumulando capital. Charlie y yo no tenemos ning\u00fan inter\u00e9s actual en unirnos a ese grupo. Quiz\u00e1s lleguemos a ser
\ngrandes gastadores en nuestra vejez.
\n***********
\nDurante 54 a\u00f1os, nuestras decisiones gerenciales en Berkshire se han tomado desde el punto de vista de los accionistas que se
\nquedan, no de los que se van. En consecuencia, Charlie y yo nunca nos hemos centrado en los resultados del trimestre actual.
\nDe hecho, Berkshire puede ser la \u00fanica empresa de Fortune 500 que no prepara informes de ganancias ni balances mensuales.
\nPor supuesto, consulto peri\u00f3dicamente los informes financieros mensuales de la mayor\u00eda de las filiales. Pero Charlie y yo conocemos las
\nganancias generales y la situaci\u00f3n financiera de Berkshire s\u00f3lo trimestralmente.
\nAdem\u00e1s, Berkshire no tiene un presupuesto para toda la empresa (aunque muchas de nuestras filiales lo encuentran \u00fatil). Nuestra
\nfalta de un instrumento de este tipo significa que la empresa matriz nunca ha tenido una \u201ccifra\u201d trimestral que alcanzar. Evitar el uso de este
\nfantasma env\u00eda un mensaje importante a nuestros muchos gerentes, reforzando la cultura que valoramos.
\nA lo largo de los a\u00f1os, Charlie y yo hemos visto todo tipo de malos comportamientos corporativos, tanto contables como operativos, inducidos
\npor el deseo de la direcci\u00f3n de cumplir con las expectativas de Wall Street. Lo que comienza como un truco \u201cinocente\u201d para no decepcionar a \u201cla
\ncalle\u201d (por ejemplo, cargar operaciones al final del trimestre, hacer la vista gorda ante las crecientes p\u00e9rdidas de seguros o retirar una reserva \u201cen forma
\nde tarro de galletas\u201d) puede convertirse en una maniobra \u201cinocente\u201d para no decepcionar a \u201cla calle\u201d. el primer paso hacia un fraude en toda regla. Jugar
\ncon los n\u00fameros \u201cs\u00f3lo por esta vez\u201d bien puede ser la intenci\u00f3n del CEO; rara vez es el resultado final. Y si est\u00e1 bien que el jefe haga un poco de trampa,
\nes f\u00e1cil para los subordinados racionalizar un comportamiento similar.<\/p>\n
En Berkshire, nuestra audiencia no son analistas ni comentaristas: Charlie y yo trabajamos para nuestro
\nsocios\u00adaccionistas. Los n\u00fameros que nos lleguen ser\u00e1n los que le enviemos a usted.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones no relacionadas con seguros: de piruletas a locomotoras<\/p>\n
Miremos ahora m\u00e1s a fondo la arboleda m\u00e1s valiosa de Berkshire: nuestra colecci\u00f3n de negocios no relacionados con los seguros, teniendo en cuenta que no
\ndeseamos entregar innecesariamente a nuestros competidores informaci\u00f3n que podr\u00eda serles \u00fatil.
\nSe pueden encontrar detalles adicionales sobre operaciones individuales en las p\u00e1ginas K\u00ad5 \u2013 K\u00ad22 y en las p\u00e1ginas K\u00ad40 \u2013 K\u00ad51.<\/p>\n
Consideradas como un grupo, estas empresas obtuvieron ingresos antes de impuestos en 2018 de $20.8 mil millones de d\u00f3lares, un aumento del 24% con respecto a
\n2017. Las adquisiciones que realizamos en 2018 generaron solo una cantidad insignificante de esa ganancia.<\/p>\n
En esta discusi\u00f3n me ce\u00f1ir\u00e9 a las cifras antes de impuestos. Pero nuestra ganancia despu\u00e9s de impuestos en 2018 de estas empresas fue mucho mayor (47%)
\ngracias en gran parte al recorte en la tasa del impuesto corporativo que entr\u00f3 en vigor a principios de ese a\u00f1o. Veamos por qu\u00e9 el impacto fue tan dram\u00e1tico.<\/p>\n
Comencemos con una realidad econ\u00f3mica: nos guste o no, el gobierno de Estados Unidos \u201cposee\u201d una participaci\u00f3n en las ganancias de Berkshire de un tama\u00f1o
\ndeterminado por el Congreso. En efecto, el Departamento del Tesoro de nuestro pa\u00eds posee una clase especial de nuestras acciones (llam\u00e9mosle acciones AA) que recibe grandes
\n\u201cdividendos\u201d (es decir, pagos de impuestos) de Berkshire. En 2017, como muchos a\u00f1os antes, el tipo del impuesto de sociedades era del 35%, lo que significaba que al Tesoro le
\nestaba yendo muy bien con sus acciones AA. De hecho, las \u201cacciones\u201d del Tesoro, que no pagaban nada cuando asumimos el control en 1965, se hab\u00edan convertido en una
\nparticipaci\u00f3n que entregaba miles de millones de d\u00f3lares anualmente al gobierno federal.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, sin embargo, el 40% de la \u201cpropiedad\u201d del gobierno (14\/35) fue devuelta a Berkshire \u2013gratis\u2013 cuando la tasa del impuesto corporativo se redujo al 21%.
\nEn consecuencia, nuestros accionistas \u201cA\u201d y \u201cB\u201d recibieron un importante impulso en las ganancias atribuibles a sus acciones.<\/p>\n
Este hecho aument\u00f3 materialmente el valor intr\u00ednseco de las acciones de Berkshire que usted y yo poseemos. Adem\u00e1s, la misma din\u00e1mica mejor\u00f3 el valor intr\u00ednseco
\nde casi todas las acciones que posee Berkshire.<\/p>\n
Esos son los titulares. Pero hay otros factores a considerar que moderaron nuestra ganancia. Por ejemplo, los beneficios fiscales obtenidos por nuestra gran operaci\u00f3n
\nde servicios p\u00fablicos se transmiten a sus clientes. Mientras tanto, la tasa impositiva aplicable a los sustanciales dividendos que recibimos de las corporaciones nacionales ha
\ncambiado poco, alrededor del 13%. (Esta tasa m\u00e1s baja ha sido l\u00f3gica durante mucho tiempo porque nuestras participadas ya han pagado impuestos sobre las ganancias que nos
\npagan). Sin embargo, en general, la nueva ley hizo que nuestras empresas y las acciones que poseemos fueran considerablemente m\u00e1s valiosas.<\/p>\n
Lo que sugiere que volvamos al desempe\u00f1o de nuestros negocios no aseguradores. Nuestras dos imponentes secuoyas en este bosque son BNSF y Berkshire
\nHathaway Energy (90,9% de nuestra propiedad). En conjunto, ganaron $9.3 mil millones antes de impuestos el a\u00f1o pasado, un 6 % m\u00e1s que en 2017. Puede leer m\u00e1s sobre estas
\nempresas en las p\u00e1ginas K\u00ad5 \u2013 K\u00ad10 y en las p\u00e1ginas K\u00ad40 \u2013 K\u00ad45.<\/p>\n
Nuestras siguientes cinco subsidiarias no aseguradoras, clasificadas por ganancias (pero presentadas aqu\u00ed en orden alfab\u00e9tico), Clayton Homes, International
\nMetalworking, Lubrizol, Marmon y Precision Castparts, tuvieron ingresos agregados antes de impuestos en 2018 de $6.4 mil millones de d\u00f3lares, frente a los $5.5 mil millones de
\nestos empresas ganaron en 2017.<\/p>\n
Los siguientes cinco, clasificados y listados de manera similar (Forest River, Johns Manville, MiTek, Shaw y TTI) ganaron $2.4
\nmil millones antes de impuestos el a\u00f1o pasado, frente a $ 2.1 mil millones en 2017.<\/p>\n
El resto de negocios no relacionados con los seguros que posee Berkshire (y hay muchos) tuvieron ingresos antes de impuestos de
\n3.600 millones de d\u00f3lares en 2018 frente a 3.300 millones de d\u00f3lares en 2017.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Seguros, \u201cflotaci\u00f3n\u201d y financiaci\u00f3n de Berkshire<\/p>\n
Nuestro negocio de seguros de propiedad y accidentes (\u201cP\/C\u201d) \u2013nuestro quinto negocio\u2013 ha sido el motor que impuls\u00f3
\nEl crecimiento de Berkshire desde 1967, a\u00f1o en que adquirimos National Indemnity y su empresa hermana, National Fire &
\nMarina, por $8,6 millones. Hoy en d\u00eda, National Indemnity es la compa\u00f1\u00eda de propiedad\/accidentes m\u00e1s grande del mundo seg\u00fan lo medido
\npor patrimonio neto.<\/p>\n
Una de las razones por las que nos atrajo el negocio de da\u00f1os personales fue el modelo de negocio de la industria: las aseguradoras de da\u00f1os personales reciben<\/p>\n
primas por adelantado y pagar las reclamaciones m\u00e1s tarde. En casos extremos, como reclamaciones derivadas de la exposici\u00f3n al amianto o graves
\nEn caso de accidentes laborales, los pagos pueden extenderse durante muchas d\u00e9cadas.<\/p>\n
Este modelo de cobrar ahora y pagar despu\u00e9s deja a las empresas de seguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos \u201cflotaci\u00f3n\u201d) que
\neventualmente ir\u00e1 a otros. Mientras tanto, las aseguradoras pueden invertir este capital flotante para su propio beneficio. aunque individual
\nLas p\u00f3lizas y los reclamos van y vienen, la cantidad de capital flotante que posee una aseguradora generalmente permanece bastante estable en relaci\u00f3n con
\nvolumen de primas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo ha crecido, como se muestra a continuaci\u00f3n.
\nla tabla muestra:<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones)*<\/p>\n
1970<\/p>\n
39<\/p>\n
ps<\/p>\n
1980<\/p>\n
237<\/p>\n
1990<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2000<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2010<\/p>\n
65.832<\/p>\n
2018<\/p>\n
122,732<\/p>\n
*<\/p>\n
Incluye flotaci\u00f3n proveniente de los negocios de seguros de vida, rentas y salud.<\/p>\n
Es posible que con el tiempo experimentemos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n. De ser as\u00ed, la ca\u00edda ser\u00e1 muy gradual: en el exterior no m\u00e1s
\ndel 3% en cualquier a\u00f1o. La naturaleza de nuestros contratos de seguro es tal que nunca podemos estar sujetos a demandas inmediatas o de corto plazo por sumas que
\nsean importantes para nuestros recursos en efectivo. Esa estructura es por dise\u00f1o y es una clave
\ncomponente de la inigualable solidez financiera de nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros. Esa fuerza nunca se ver\u00e1 comprometida.<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, nuestra operaci\u00f3n de seguros registra un
\nbeneficio t\u00e9cnico que se suma a los ingresos por inversiones que produce la flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene tal beneficio, disfrutamos de la
\nusar dinero gratis y, mejor a\u00fan, recibir un pago por conservarlo.<\/p>\n
Desafortunadamente, el deseo de todos los aseguradores de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan vigorosa
\nde hecho, a veces causa que la industria de P\/C en su conjunto opere con p\u00e9rdidas t\u00e9cnicas significativas. Esa p\u00e9rdida, en
\nefecto, es lo que la industria paga para mantener su flotaci\u00f3n. La din\u00e1mica competitiva casi garantiza que la industria aseguradora,
\na pesar de los ingresos flotantes que disfrutan todas sus empresas, continuar\u00e1 su sombr\u00edo historial de obtenci\u00f3n de rendimientos subnormales en
\npatrimonio neto tangible en comparaci\u00f3n con otras empresas estadounidenses.<\/p>\n
Sin embargo, me gustan nuestras propias perspectivas. La inigualable fortaleza financiera de Berkshire nos permite mucha m\u00e1s flexibilidad
\nen invertir nuestro capital flotante que el generalmente disponible para las compa\u00f1\u00edas de P\/C. Las muchas alternativas disponibles para nosotros son siempre
\nuna ventaja y en ocasiones ofrecen grandes oportunidades. Cuando otras aseguradoras se ven limitadas, nuestras opciones se ampl\u00edan.<\/p>\n
Adem\u00e1s, nuestras empresas de seguros generales tienen un excelente historial de suscripci\u00f3n. Berkshire ha operado ahora en un
\nganancias t\u00e9cnicas durante 15 de los \u00faltimos 16 a\u00f1os, con la excepci\u00f3n de 2017, cuando nuestra p\u00e9rdida antes de impuestos fue de $ 3.2 mil millones. Para
\nDurante todo el per\u00edodo de 16 a\u00f1os, nuestra ganancia antes de impuestos ascendi\u00f3 a 27 mil millones de d\u00f3lares, de los cuales 2 mil millones de d\u00f3lares se registraron en 2018.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Ese r\u00e9cord no es casualidad: la evaluaci\u00f3n disciplinada del riesgo es el enfoque diario de nuestros gerentes de seguros, quienes saben que los
\nbeneficios de la flotaci\u00f3n pueden verse ahogados por malos resultados de suscripci\u00f3n. Todas las aseguradoras dan ese mensaje de labios para afuera.
\nEn Berkshire es una religi\u00f3n, al estilo del Antiguo Testamento.
\n***********
\nEn la mayor\u00eda de los casos, la financiaci\u00f3n de una empresa proviene de dos fuentes: deuda y capital. En Berkshire, tenemos
\nDos flechas adicionales en el carcaj para hablar, pero primero abordemos los componentes convencionales.
\nUtilizamos la deuda con moderaci\u00f3n. Cabe se\u00f1alar que muchos gerentes no estar\u00e1n de acuerdo con esta pol\u00edtica, argumentando que una deuda
\nsignificativa aumenta los retornos para los propietarios de acciones. Y estos directores ejecutivos m\u00e1s aventureros tendr\u00e1n raz\u00f3n la mayor parte del tiempo.
\nSin embargo, en intervalos raros e impredecibles, el cr\u00e9dito desaparece y la deuda se vuelve financieramente fatal. Una ecuaci\u00f3n de la ruleta
\nrusa (generalmente se gana, a veces se muere) puede tener sentido financiero para alguien que obtiene una parte de las ventajas de una empresa pero no
\ncomparte sus desventajas. Pero esa estrategia ser\u00eda una locura para Berkshire. Las personas racionales no arriesgan lo que tienen y necesitan por lo que
\nno tienen ni necesitan.
\nLa mayor parte de la deuda que ve en nuestro balance general consolidado (consulte la p\u00e1gina K\u00ad65) reside en nuestras subsidiarias de
\nferrocarriles y energ\u00eda, ambas compa\u00f1\u00edas con muchos activos. Durante las recesiones, la generaci\u00f3n de efectivo de estas empresas sigue siendo abundante.
\nLa deuda que utilizan es apropiada para sus operaciones y no est\u00e1 garantizada por Berkshire.
\nNuestro nivel de capital social es una historia diferente: los 349 mil millones de d\u00f3lares de Berkshire no tienen comparaci\u00f3n en las empresas
\nestadounidenses. Al retener todas las ganancias durante mucho tiempo y permitir que el inter\u00e9s compuesto haga su magia, hemos acumulado fondos que
\nnos han permitido comprar y desarrollar las valiosas arboledas descritas anteriormente. Si en cambio hubi\u00e9ramos seguido una pol\u00edtica de pago del 100%,
\ntodav\u00eda estar\u00edamos trabajando con los 22 millones de d\u00f3lares con los que comenzamos el a\u00f1o fiscal 1965.
\nM\u00e1s all\u00e1 del uso de deuda y capital, Berkshire se ha beneficiado en gran medida de dos fuentes menos comunes de financiaci\u00f3n corporativa.
\nCuanto m\u00e1s grande es el flotador que he descrito. Hasta ahora, esos fondos, aunque est\u00e1n registrados como un enorme pasivo neto en nuestro balance, nos
\nhan resultado m\u00e1s \u00fatiles que una cantidad equivalente de capital. Esto se debe a que normalmente han ido acompa\u00f1ados de ganancias t\u00e9cnicas. De hecho,
\nla mayor\u00eda de los a\u00f1os nos han pagado por conservar y utilizar el dinero de otras personas.<\/p>\n
Como lo he hecho muchas veces antes, enfatizar\u00e9 que este feliz resultado est\u00e1 lejos de ser algo seguro: los errores al evaluar los riesgos de
\nseguros pueden ser enormes y tardar muchos a\u00f1os en salir a la luz. (Piense en el asbesto.) Ocurrir\u00e1 una gran cat\u00e1strofe que eclipsar\u00e1 a los huracanes
\nKatrina y Michael, tal vez ma\u00f1ana, tal vez dentro de muchas d\u00e9cadas. \u201cEl m\u00e1s grande\u201d puede provenir de una fuente tradicional, como un hurac\u00e1n o un
\nterremoto, o puede ser una sorpresa total que implique, por ejemplo, un ciberataque que tenga consecuencias desastrosas m\u00e1s all\u00e1 de lo que las
\naseguradoras ahora contemplan. Cuando se produzca una megacat\u00e1strofe de este tipo, recibiremos nuestra parte de las p\u00e9rdidas y ser\u00e1n grandes, muy
\ngrandes. Sin embargo, a diferencia de muchas otras aseguradoras, buscaremos agregar negocios al d\u00eda siguiente.<\/p>\n
La fuente de financiaci\u00f3n final \u2013que nuevamente Berkshire posee en un grado inusual\u2013 son los impuestos sobre la renta diferidos.
\nSe trata de obligaciones que eventualmente pagaremos pero que, mientras tanto, no tienen intereses.
\nComo indiqu\u00e9 anteriormente, alrededor de 14.700 millones de d\u00f3lares de nuestros 50.500 millones de d\u00f3lares de impuestos diferidos surgen de
\nganancias no realizadas en nuestras tenencias de capital. Estos pasivos se acumulan en nuestros estados financieros a la tasa impositiva corporativa actual
\ndel 21%, pero se pagar\u00e1n a las tasas vigentes cuando se vendan nuestras inversiones. Entre ahora y entonces, en efecto tenemos un \u201cpr\u00e9stamo\u201d sin
\nintereses que nos permite tener m\u00e1s dinero trabajando para nosotros en acciones del que tendr\u00edamos de otra manera.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Otros 28.300 millones de d\u00f3lares de impuestos diferidos resultan de nuestra capacidad de acelerar la depreciaci\u00f3n de activos como plantas y equipos al
\ncalcular el impuesto que debemos pagar actualmente. Los ahorros iniciales en impuestos que registramos se revierten gradualmente en los a\u00f1os futuros. Sin embargo,
\ncompramos regularmente activos adicionales. Mientras prevalezca la actual legislaci\u00f3n fiscal, esta fuente de financiaci\u00f3n deber\u00eda tener una tendencia al alza.<\/p>\n
Con el tiempo, la base de financiaci\u00f3n de Berkshire (que es el lado derecho de nuestro balance) deber\u00eda crecer, principalmente a trav\u00e9s de las ganancias
\nque retenemos. Nuestro trabajo es darle un buen uso al dinero retenido en el lado izquierdo, a\u00f1adiendo activos atractivos.<\/p>\n
GEICO y Tony muy bien<\/p>\n
Ese t\u00edtulo lo dice todo: la empresa y el hombre son inseparables.<\/p>\n
Tony se uni\u00f3 a GEICO en 1961 a la edad de 18 a\u00f1os; Lo conoc\u00ed a mediados de los a\u00f1os 1970. En ese momento, GEICO, despu\u00e9s de un r\u00e9cord de cuatro
\nd\u00e9cadas de r\u00e1pido crecimiento y excelentes resultados de suscripci\u00f3n, de repente se encontr\u00f3 al borde de la bancarrota. Una direcci\u00f3n recientemente instalada hab\u00eda
\nsubestimado enormemente los costos de p\u00e9rdida de GEICO y, en consecuencia, subestim\u00f3 el precio de su producto. Pasar\u00edan muchos meses hasta que esas p\u00f3lizas
\ngeneradoras de p\u00e9rdidas en los libros de GEICO (hab\u00eda no menos de 2,3 millones de ellas) expiraran y luego se les pudiera cambiar el precio. Mientras tanto, el
\npatrimonio neto de la empresa se acercaba r\u00e1pidamente a cero.<\/p>\n
En 1976, Jack Byrne asumi\u00f3 el cargo de director ejecutivo para rescatar a GEICO. Poco despu\u00e9s de su llegada, lo conoc\u00ed, conclu\u00ed que era el hombre perfecto
\npara el trabajo y comenc\u00e9 a comprar agresivamente acciones de GEICO. En unos pocos meses, Berkshire compr\u00f3 alrededor de 1\u20443 de la empresa, una porci\u00f3n que
\nluego creci\u00f3 a aproximadamente 1\u20442 sin que gast\u00e1ramos un centavo. Ese sorprendente aumento se produjo porque GEICO, despu\u00e9s de recuperar su salud, recompr\u00f3
\nconstantemente sus acciones. En total, esta participaci\u00f3n a medias en GEICO le cost\u00f3 a Berkshire 47 millones de d\u00f3lares, aproximadamente lo que se podr\u00eda pagar hoy
\npor un apartamento trofeo en Nueva York.<\/p>\n
Avancemos ahora 17 a\u00f1os hasta 1993, cuando Tony Nicely fue ascendido a director ejecutivo. En ese momento, la reputaci\u00f3n y la rentabilidad de GEICO
\nse hab\u00edan restablecido, pero no su crecimiento. De hecho, a finales de 1992 la compa\u00f1\u00eda ten\u00eda s\u00f3lo 1,9 millones de p\u00f3lizas de autom\u00f3viles en sus libros, mucho menos
\nque el m\u00e1ximo anterior a la crisis. En volumen de ventas entre las aseguradoras de autom\u00f3viles estadounidenses, GEICO ocup\u00f3 entonces un modesto s\u00e9ptimo lugar.<\/p>\n
A finales de 1995, despu\u00e9s de que Tony revitalizara GEICO, Berkshire hizo una oferta para comprar el 50% restante de la empresa por 2.300 millones de
\nd\u00f3lares, aproximadamente 50 veces lo que hab\u00edamos pagado durante la primera mitad (\u00a1y la gente dice que nunca pago!). . Nuestra oferta fue exitosa y le dio a Berkshire
\nuna compa\u00f1\u00eda maravillosa, pero subdesarrollada, y un CEO igualmente maravilloso, que har\u00eda avanzar a GEICO m\u00e1s all\u00e1 de mis sue\u00f1os.<\/p>\n
GEICO es ahora la segunda aseguradora de autom\u00f3viles de Estados Unidos, con ventas un 1.200% mayores que las registradas en 1995.
\nLas ganancias t\u00e9cnicas han totalizado $15.5 mil millones (antes de impuestos) desde nuestra compra, y el capital flotante disponible para inversi\u00f3n ha aumentado de
\n$2.5 mil millones a $22.1 mil millones.<\/p>\n
Seg\u00fan mis c\u00e1lculos, la gesti\u00f3n de GEICO por parte de Tony ha aumentado el valor intr\u00ednseco de Berkshire en m\u00e1s de 50 mil millones de d\u00f3lares. Adem\u00e1s
\nde eso, es un modelo de todo lo que deber\u00eda ser un gerente, ya que ayuda a sus 40.000 asociados a identificar y pulir habilidades que no sab\u00edan que pose\u00edan.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado, Tony decidi\u00f3 retirarse como director ejecutivo y el 30 de junio entreg\u00f3 ese puesto a Bill Roberts, su socio desde hace mucho tiempo. Conozco
\ny observo a Bill operar durante varias d\u00e9cadas y, una vez m\u00e1s, Tony tom\u00f3 la decisi\u00f3n correcta. Tony sigue siendo presidente y ser\u00e1 de ayuda para GEICO por el resto
\nde su vida. Es incapaz de hacer menos.<\/p>\n
Todos los accionistas de Berkshire le deben el agradecimiento a Tony. Yo encabezo la lista.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado. excluimos<\/p>\n
nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz (325.442.152 acciones) porque Berkshire es parte de un grupo de control y, por lo tanto, debe
\ncontabilizar esta inversi\u00f3n por el m\u00e9todo de la \u201cparticipaci\u00f3n\u201d. En su balance, Berkshire mantiene su participaci\u00f3n en Kraft Heinz en
\nuna cifra GAAP de $ 13.8 mil millones, una cantidad reducida por nuestra participaci\u00f3n en la gran cancelaci\u00f3n de activos intangibles tomada por
\nKraft Heinz en 2018. A finales de a\u00f1o, nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz ten\u00eda un valor de mercado de 14 mil millones de d\u00f3lares y una base de costos de
\n9.800 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/18
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
Costo**<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
17,9<\/p>\n
255.300.329 Apple Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,4<\/p>\n
36.044 40.271<\/p>\n
918.919.000 Bank of America Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,5<\/p>\n
11.650 22.642<\/p>\n
84.488.751 El Banco de Nueva York Mellon Corp. . . . . . . . . . .
\n6.789.054 Charter Communications, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,8<\/p>\n
3.860 3.977<\/p>\n
3,0<\/p>\n
1.210 1.935<\/p>\n
ps<\/p>\n
1.287<\/p>\n
400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n65.535.000 Delta Air Lines, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,4<\/p>\n
1.299 18.940<\/p>\n
9,6<\/p>\n
2.860 3.270<\/p>\n
18.784.698 El grupo Goldman Sachs, Inc. . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
4,9<\/p>\n
2.380 3.138<\/p>\n
50.661.394 JPMorgan Chase & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,5<\/p>\n
24.669.778 Corporaci\u00f3n Moody’s ………….
\n47.890.899 Southwest Airlines Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
12,9<\/p>\n
5.605 4.946
\n248 3.455<\/p>\n
8,7<\/p>\n
2.005 2.226<\/p>\n
21.938.642 United Continental Holdings Inc. . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,1<\/p>\n
1.195 1.837<\/p>\n
146.346.999 Bancorp de EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,1
\n31,0<\/p>\n
5.548 6.688
\n836 1.851<\/p>\n
9,8<\/p>\n
10.639 20.706<\/p>\n
43,387,980 Corporaci\u00f3n USG ……………………
\n449,349,102 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros ……………………………..<\/p>\n
16.201 22.423<\/p>\n
Total de acciones ordinarias cotizadas en el mercado ………
\n*
\n**<\/p>\n
$14,452<\/p>\n
$ 102.867<\/p>\n
$172,757<\/p>\n
Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de filiales de Berkshire.
\nEste es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva.<\/p>\n
Charlie y yo no vemos los 172.800 millones de d\u00f3lares detallados anteriormente como una colecci\u00f3n de s\u00edmbolos de cotizaci\u00f3n: un
\nEl coqueteo terminar\u00e1 debido a las rebajas de calificaciones por parte de \u201cla calle\u201d, las acciones esperadas de la Reserva Federal, posibles pol\u00edticas pol\u00edticas.<\/p>\n
acontecimientos, previsiones de economistas o cualquier otra cosa que pueda ser el tema del d\u00eda.
\nM\u00e1s bien, lo que vemos en nuestras participaciones es un conjunto de empresas de las que somos parcialmente propietarios y que, en t\u00e9rminos ponderados,<\/p>\n
base, ganan alrededor del 20% del capital neto tangible necesario para administrar sus negocios. Estas empresas, adem\u00e1s,
\nobtener sus ganancias sin emplear niveles excesivos de deuda.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Los rendimientos de ese orden por parte de empresas grandes, establecidas y comprensibles son notables bajo cualquier circunstancia. Son realmente
\nalucinantes si se comparan con el rendimiento que muchos inversores han aceptado sobre los bonos durante la \u00faltima d\u00e9cada: 3% o menos en los bonos del Tesoro
\nestadounidense a 30 a\u00f1os, por ejemplo.
\nEn ocasiones, un precio de compra rid\u00edculamente alto para una determinada acci\u00f3n har\u00e1 que un negocio espl\u00e9ndido se convierta en una mala inversi\u00f3n
\n(si no permanentemente, al menos durante un per\u00edodo dolorosamente largo). Sin embargo, con el tiempo, el desempe\u00f1o de la inversi\u00f3n converge con el desempe\u00f1o
\nempresarial. Y, como explicar\u00e9 a continuaci\u00f3n, el historial de las empresas estadounidenses ha sido extraordinario.<\/p>\n
El viento de cola americano<\/p>\n
El 11 de marzo se cumplir\u00e1n 77 a\u00f1os desde que invert\u00ed por primera vez en una empresa estadounidense. Era el a\u00f1o 1942, yo ten\u00eda 11 a\u00f1os y lo hice
\ntodo, invirtiendo 114,75 d\u00f3lares que hab\u00eda empezado a acumular a los seis a\u00f1os. Lo que compr\u00e9 fueron tres acciones preferentes de Cities Service. Me hab\u00eda
\nconvertido en capitalista y me sent\u00eda bien.
\nRetrocedamos ahora por los dos per\u00edodos de 77 a\u00f1os que precedieron a mi compra. Eso nos deja comenzando en 1788, un a\u00f1o antes de la instalaci\u00f3n
\nde George Washington como nuestro primer presidente. \u00bfPodr\u00eda alguien entonces haber imaginado lo que su nuevo pa\u00eds lograr\u00eda en s\u00f3lo tres vidas de 77 a\u00f1os?<\/p>\n
Durante los dos per\u00edodos de 77 a\u00f1os anteriores a 1942, Estados Unidos hab\u00eda pasado de tener cuatro millones de habitantes (alrededor de 1\u20442 del 1%
\nde la poblaci\u00f3n mundial) a convertirse en el pa\u00eds m\u00e1s poderoso del planeta. Sin embargo, en esa primavera de 1942 se enfrent\u00f3 a una crisis: Estados Unidos y sus
\naliados estaban sufriendo grandes p\u00e9rdidas en una guerra en la que hab\u00edamos entrado s\u00f3lo tres meses antes. Diariamente llegaban malas noticias.<\/p>\n
A pesar de los titulares alarmantes, ese 11 de marzo casi todos los estadounidenses cre\u00edan que la guerra se ganar\u00eda. Su optimismo tampoco se limit\u00f3 a
\nesa victoria. Dejando de lado a los pesimistas cong\u00e9nitos, los estadounidenses cre\u00edan que sus hijos y las generaciones venideras vivir\u00edan una vida mucho mejor que
\nla que ellos mismos hab\u00edan llevado.
\nLos ciudadanos de la naci\u00f3n entendieron, por supuesto, que el camino por delante no ser\u00eda f\u00e1cil. Nunca lo hab\u00eda sido. Al principio de su historia, nuestro
\npa\u00eds fue puesto a prueba por una Guerra Civil que mat\u00f3 al 4% de todos los hombres estadounidenses y llev\u00f3 al presidente Lincoln a reflexionar abiertamente si \u201cuna
\nnaci\u00f3n as\u00ed concebida y tan dedicada podr\u00eda perdurar por mucho tiempo\u201d. En la d\u00e9cada de 1930, Estados Unidos sufri\u00f3 la Gran Depresi\u00f3n, un per\u00edodo agotador de
\ndesempleo masivo.
\nSin embargo, en 1942, cuando hice mi compra, la naci\u00f3n esperaba un crecimiento de posguerra, una creencia que result\u00f3 estar bien fundada. De hecho,
\nlos logros de la naci\u00f3n pueden describirse mejor como impresionantes.
\nPongamos n\u00fameros a esa afirmaci\u00f3n: si mis 114,75 d\u00f3lares se hubieran invertido en un fondo indexado S&P 500 sin comisiones y se hubieran
\nreinvertido todos los dividendos, mi participaci\u00f3n habr\u00eda crecido hasta alcanzar un valor (antes de impuestos) de 606.811 d\u00f3lares el 31 de enero de 2019 ( los
\n\u00faltimos datos disponibles antes de la impresi\u00f3n de esta carta). Eso es una ganancia de 5.288 por 1. Mientras tanto, una inversi\u00f3n de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares por parte
\nde una instituci\u00f3n libre de impuestos de esa \u00e9poca \u2013por ejemplo, un fondo de pensiones o un fondo de donaci\u00f3n para universidades\u2013 habr\u00eda crecido a alrededor de
\n5.300 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Perm\u00edtanme agregar un c\u00e1lculo adicional que creo les sorprender\u00e1: si esa instituci\u00f3n hipot\u00e9tica hubiera pagado s\u00f3lo el 1% de sus activos anualmente a
\nvarios \u00abayudantes\u00bb, como administradores de inversiones y consultores, su ganancia se habr\u00eda reducido a la mitad, a 2.650 millones de d\u00f3lares. . Eso es lo que
\nsucede durante 77 a\u00f1os cuando el rendimiento anual del 11,8% realmente logrado por el S&P 500 se recalcula a una tasa del 10,8%.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Aquellos que regularmente predican la fatalidad debido a los d\u00e9ficits presupuestarios del gobierno (como yo lo hice regularmente durante
\nmuchos a\u00f1os) podr\u00edan notar que la deuda nacional de nuestro pa\u00eds se ha multiplicado aproximadamente por 400 durante el \u00faltimo de mis per\u00edodos de 77 a\u00f1os.<\/p>\n
\u00a1Eso es 40.000%! Supongamos que usted hubiera previsto este aumento y hubiera entrado en p\u00e1nico ante la perspectiva de d\u00e9ficits galopantes y
\nuna moneda sin valor. Para \u201cprotegerse\u201d, es posible que haya evitado las acciones y haya optado por comprar 31\u20444 onzas de oro con sus 114,75
\nd\u00f3lares.
\n\u00bfY qu\u00e9 habr\u00eda aportado esa supuesta protecci\u00f3n? Ahora tendr\u00eda un activo valorado en unos 4.200 d\u00f3lares, menos del 1% de lo que se
\nhabr\u00eda obtenido con una simple inversi\u00f3n no gestionada en una empresa estadounidense. El metal m\u00e1gico no fue rival para el temple estadounidense.<\/p>\n
La casi incre\u00edble prosperidad de nuestro pa\u00eds se ha logrado de manera bipartidista. Desde 1942 hemos tenido siete presidentes
\nrepublicanos y siete dem\u00f3cratas. En los a\u00f1os que estuvieron en servicio, el pa\u00eds se enfrent\u00f3 en varios momentos a un largo per\u00edodo de inflaci\u00f3n
\nviral, una tasa preferencial del 21%, varias guerras controvertidas y costosas, la renuncia de un presidente, un colapso generalizado del valor de
\nlas viviendas, un p\u00e1nico financiero paralizante y una serie de otros problemas. Todos generaron titulares aterradores; todos son ahora historia.<\/p>\n
Christopher Wren, arquitecto de la Catedral de San Pablo, yace enterrado dentro de esa iglesia de Londres. Cerca de su tumba est\u00e1n
\npublicadas estas palabras de descripci\u00f3n (traducidas del lat\u00edn): \u201cSi buscas mi monumento, mira a tu alrededor\u201d. Aquellos que son esc\u00e9pticos
\nrespecto del manual econ\u00f3mico de Estados Unidos deber\u00edan prestar atenci\u00f3n a su mensaje.
\nEn 1788 \u2013para volver a nuestro punto de partida\u2013 realmente no hab\u00eda mucho aqu\u00ed excepto un peque\u00f1o grupo de personas ambiciosas
\ny un marco de gobierno embrionario destinado a convertir sus sue\u00f1os en realidad. Hoy en d\u00eda, la Reserva Federal estima la riqueza de nuestros
\nhogares en 108 billones de d\u00f3lares, una cantidad casi imposible de comprender.
\n\u00bfRecuerda, anteriormente en esta carta, c\u00f3mo describ\u00ed las ganancias retenidas como la clave de la prosperidad de Berkshire? As\u00ed ha
\nsido con Estados Unidos. En la contabilidad nacional, la partida comparable se denomina \u201cahorro\u201d. Y guardamos lo que tenemos. Si nuestros
\nantepasados hubieran consumido todo lo que produc\u00edan, no habr\u00eda habido inversi\u00f3n, ni aumento de la productividad ni salto en los niveles de vida.<\/p>\n
***********
\nCharlie y yo reconocemos felizmente que gran parte del \u00e9xito de Berkshire ha sido simplemente producto de lo que creo que deber\u00eda
\nllamarse The American Tailwind. Est\u00e1 m\u00e1s all\u00e1 de la arrogancia que las empresas o los individuos estadounidenses se jacten de haberlo \u201checho
\nsolos\u201d. Las ordenadas hileras de simples cruces blancas en Normand\u00eda deber\u00edan avergonzar a quienes hacen tales afirmaciones.<\/p>\n
Tambi\u00e9n hay muchos otros pa\u00edses en todo el mundo que tienen un futuro brillante. Por eso debemos alegrarnos: los estadounidenses
\nser\u00e1n m\u00e1s pr\u00f3speros y estar\u00e1n m\u00e1s seguros si todas las naciones prosperan. En Berkshire esperamos invertir sumas importantes a trav\u00e9s de
\nfronteras.
\nSin embargo, durante los pr\u00f3ximos 77 a\u00f1os, es casi seguro que la principal fuente de nuestras ganancias la proporcionar\u00e1 The American
\nTailwind. Tenemos suerte, gloriosamente suerte, de tener esa fuerza a nuestras espaldas.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
La reuni\u00f3n anual
\nLa reuni\u00f3n anual de Berkshire de 2019 tendr\u00e1 lugar el s\u00e1bado 4 de mayo. Si est\u00e1 pensando en asistir, y Charlie y yo
\nesperamos que venga, consulte los detalles en las p\u00e1ginas A\u00ad2 \u2013 A\u00ad3. Describen el mismo cronograma que hemos seguido
\ndurante algunos a\u00f1os.
\nSi no puede unirse a nosotros en Omaha, asista a trav\u00e9s del webcast de Yahoo. Andy Serwer y sus asociados de
\nYahoo hacen un trabajo sobresaliente, cubriendo toda la reuni\u00f3n y entrevistando a muchos gerentes, celebridades, expertos
\nfinancieros y accionistas de Berkshire de EE. UU. y del extranjero. El conocimiento mundial de lo que sucede en Omaha el
\nprimer s\u00e1bado de cada mes de mayo ha aumentado dram\u00e1ticamente desde que Yahoo se uni\u00f3. Su cobertura comienza a las
\n8:45 am CDT y ofrece traducci\u00f3n al mandar\u00edn.
\n***********
\nDurante 54 a\u00f1os, Charlie y yo amamos nuestro trabajo. Diariamente hacemos lo que nos parece interesante, trabajar con personas.
\nNos gusta y confiamos. Y ahora nuestra nueva estructura de gesti\u00f3n ha hecho que nuestras vidas sean a\u00fan m\u00e1s agradables.<\/p>\n
Con todo el conjunto (es decir, con Ajit y Greg dirigiendo las operaciones, una gran colecci\u00f3n de negocios, un Ni\u00e1gara
\nde generaci\u00f3n de efectivo, un grupo de gerentes talentosos y una cultura s\u00f3lida como una roca), su empresa est\u00e1 en buena
\nforma para cualquier futuro. trae.<\/p>\n
23 de febrero de 2019<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
15<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500<\/p>\n
Cambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n
\nValor de mercado de
\nBerkshire<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
1965…………………………………………. …………….. 1966 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
1967 ……… …………………………………………. ………. 1968 ……………………………. …………………………..
\n1969 ………………. …………………………………………. 1970 …………………………………………. ……………..<\/p>\n
(3,4)
\n13,3<\/p>\n
(11.7)
\n30,9<\/p>\n
1971 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
77,8<\/p>\n
11.0<\/p>\n
1972. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
19,4<\/p>\n
1973 …………………………………………. …………….. 1974 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
(4,6)
\n80,5<\/p>\n
(8.4)
\n3.9<\/p>\n
1975 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
14.6<\/p>\n
1976 …………………………………………. …………….. 1977 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
8,1<\/p>\n
18.9<\/p>\n
1978 ……… …………………………………………. ………. 1979 ……………………………. …………………………..<\/p>\n
(2,5)<\/p>\n
(14.8)<\/p>\n
1980 ………………. …………………………………………. 1981…………………………………………. ……………….. mil novecientos
\nochenta y dos ……………………….. …………………………………. 1983 ……… …………………………………………. ……….<\/p>\n
(48,7)
\n2,5<\/p>\n
(26.4)
\n37.2<\/p>\n
1984 ……………………………. ………………………….. 1985 ………………. ………………………………………….<\/p>\n
129,3<\/p>\n
23.6<\/p>\n
1986 …………………………………………. ……………….<\/p>\n
46,8<\/p>\n
(7.4)
\n6.4<\/p>\n
1987 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
14,5<\/p>\n
1988…………………………………………. …………….. 1989 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
102,5<\/p>\n
18.2<\/p>\n
1990 ……… …………………………………………. ………. 1991 ……………………………. …………………………..<\/p>\n
32,8<\/p>\n
32.3<\/p>\n
1992 ………………. …………………………………………. 1993…………………………………………. ………………..<\/p>\n
31,8<\/p>\n
1994 ………………………….. …………………………………. 1995 ……… …………………………………………. ……….<\/p>\n
38,4<\/p>\n
(5.0)
\n21.4<\/p>\n
1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
69,0<\/p>\n
22.4<\/p>\n
1997…………………………………………. …………….. 1998 …………………………… ………………………………….
\n1999 ……… …………………………………………. ………. 2000 ……………………………. …………………………..<\/p>\n
(2,7)
\n93,7<\/p>\n
31,6<\/p>\n
2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
14,2<\/p>\n
18.6<\/p>\n
2002 …………………………………………. ………………. 2003 ………………………….. ………………………………….<\/p>\n
4,6<\/p>\n
5.1<\/p>\n
2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
59,3<\/p>\n
16.6<\/p>\n
2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. ………………. 2007 ………………………….. ………………………………….<\/p>\n
6.1<\/p>\n
84,6<\/p>\n
31,7<\/p>\n
(23,1)
\n35,6<\/p>\n
(3.1)
\n30,5<\/p>\n
29,8<\/p>\n
7.6<\/p>\n
38,9<\/p>\n
10.1<\/p>\n
25,0<\/p>\n
1.3<\/p>\n
57,4<\/p>\n
37,6<\/p>\n
6,2<\/p>\n
23.0<\/p>\n
34,9<\/p>\n
33.4<\/p>\n
52,2<\/p>\n
28.6<\/p>\n
(19,9)
\n2008 ……… …………………………………………. ……….2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26,6
\n..<\/p>\n
(9.1)<\/p>\n
21.0<\/p>\n
2010 …………………………………………. ………………. 2011 ………………………….. ………………………………….<\/p>\n
6,5<\/p>\n
(11.9)<\/p>\n
2012 ……… …………………………………………. ………. 2013 ……………………………. …………………………..<\/p>\n
(3,8)
\n15,8<\/p>\n
(22.1)
\n28,7<\/p>\n
4,3<\/p>\n
10.9<\/p>\n
2014 ………………. …………………………………………. 2015 …………………………………………. ……………..
\n2016 …………………………… ………………………………….<\/p>\n
2017 ……… …………………………………………. ……….2018. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0,8<\/p>\n
4.9<\/p>\n
24,1<\/p>\n
15.8<\/p>\n
2019 …………………………………………. ………………..<\/p>\n
28,7<\/p>\n
5.5<\/p>\n
(31,8)
\n2,7<\/p>\n
(37.0)
\n26,5<\/p>\n
21,4<\/p>\n
15.1<\/p>\n
(4,7)
\n16,8<\/p>\n
16.0<\/p>\n
32,7<\/p>\n
32.4<\/p>\n
27,0<\/p>\n
13.7<\/p>\n
(12,5)
\n23,4<\/p>\n
12.0
\n21.8<\/p>\n
2,8<\/p>\n
(4.4)
\n31,5<\/p>\n
20,3%<\/p>\n
10,0%<\/p>\n
2.744.062%<\/p>\n
19,784%<\/p>\n
Nota: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
2<\/p>\n
1.4<\/p>\n
21,9
\n11,0
\nGanancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2019 ……………………………
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2019 …………………………… ……..<\/p>\n
2.1<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nBerkshire gan\u00f3 81.400 millones de d\u00f3lares en 2019 seg\u00fan los principios de contabilidad generalmente aceptados (com\u00fanmente llamados
\n\u201cGAAP\u201d). Los componentes de esa cifra son $24 mil millones de ganancias operativas, $3,7 mil millones de ganancias de capital realizadas y una ganancia
\nde $53,7 mil millones de un aumento en la cantidad de ganancias netas de capital no realizadas que existen en las acciones que poseemos. Cada uno de
\nesos componentes de las ganancias se declara despu\u00e9s de impuestos.
\nEsa ganancia de 53.700 millones de d\u00f3lares requiere comentarios. Fue el resultado de una nueva regla GAAP, impuesta en 2018, que requiere
\nque una empresa que posee valores de renta variable incluya en las ganancias el cambio neto en las ganancias y p\u00e9rdidas no realizadas de esos valores.
\nComo dijimos en la carta del a\u00f1o pasado, ni Charlie Munger, mi socio en la gesti\u00f3n de Berkshire, ni yo estamos de acuerdo con esa regla.<\/p>\n
De hecho, la adopci\u00f3n de la norma por parte de la profesi\u00f3n contable supuso un cambio monumental en su propio pensamiento.
\nAntes de 2018, los GAAP insist\u00edan (con excepci\u00f3n de las empresas cuyo negocio era negociar valores) en que las ganancias no realizadas dentro de una
\ncartera de acciones nunca deb\u00edan incluirse en las ganancias y las p\u00e9rdidas no realizadas solo deb\u00edan incluirse si se consideraban \u201cque no fueran
\ntemporales\u201d. \u00bb Ahora, Berkshire debe consagrar en los resultados de cada trimestre \u2013una noticia clave para muchos inversores, analistas y comentaristas\u2013
\ncada movimiento hacia arriba y hacia abajo de las acciones que posee, por muy caprichosas que puedan ser esas fluctuaciones.<\/p>\n
Los a\u00f1os 2018 y 2019 de Berkshire ilustran claramente el argumento que tenemos con la nueva norma. En 2018, un a\u00f1o malo para el mercado
\nde valores, nuestras ganancias netas no realizadas disminuyeron en $20,6 mil millones de d\u00f3lares y, por lo tanto, reportamos ganancias GAAP de solo $4
\nmil millones de d\u00f3lares. En 2019, el aumento de los precios de las acciones aument\u00f3 las ganancias netas no realizadas en los 53.700 millones de d\u00f3lares
\nantes mencionados, lo que llev\u00f3 las ganancias GAAP a los 81.400 millones de d\u00f3lares informados al principio de esta carta. \u00a1Esos giros del mercado
\nllevaron a un incre\u00edble aumento del 1.900% en las ganancias GAAP!
\nMientras tanto, en lo que podr\u00edamos llamar el mundo real, a diferencia del terreno contable, las tenencias de acciones de Berkshire promediaron
\nalrededor de 200 mil millones de d\u00f3lares durante los dos a\u00f1os, y el valor intr\u00ednseco de las acciones que poseemos creci\u00f3 de manera constante y sustancial
\na lo largo del per\u00edodo.
\nCharlie y yo le instamos a que se centre en las ganancias operativas, que cambiaron poco en 2019, y a que ignore
\nganancias o p\u00e9rdidas tanto trimestrales como anuales de inversiones, ya sean realizadas o no realizadas.
\nNuestra advertencia no disminuye de ninguna manera la importancia de estas inversiones para Berkshire. Con el tiempo, Charlie y yo
\nesperamos que nuestras participaciones en acciones (como grupo) generen ganancias importantes, aunque de manera impredecible y muy irregular. Para
\nver por qu\u00e9 somos optimistas, pase a la siguiente discusi\u00f3n.
\nEl poder de las ganancias retenidas
\nEn 1924, Edgar Lawrence Smith, un oscuro economista y asesor financiero, escribi\u00f3 Common Stocks as Long Term Investments, un libro
\nbreve que cambi\u00f3 el mundo de las inversiones. De hecho, escribir el libro cambi\u00f3 al propio Smith, oblig\u00e1ndolo a reevaluar sus propias creencias en materia
\nde inversi\u00f3n.
\nAl entrar, planeaba argumentar que las acciones tendr\u00edan un mejor desempe\u00f1o que los bonos durante los per\u00edodos inflacionarios y que los
\nbonos generar\u00edan rendimientos superiores durante los tiempos deflacionarios. Eso parec\u00eda bastante sensato. Pero Smith se llev\u00f3 una sorpresa.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Por lo tanto, su libro comenz\u00f3 con una confesi\u00f3n: \u201cEstos estudios son el registro de un fracaso: el fracaso de los hechos para
\nsostener una teor\u00eda preconcebida\u201d. Por suerte para los inversores, ese fracaso llev\u00f3 a Smith a pensar m\u00e1s profundamente sobre c\u00f3mo deber\u00edan
\nevaluarse las acciones.
\nPara conocer el quid de la idea de Smith, citar\u00e9 a uno de los primeros cr\u00edticos de su libro, nada menos que John Maynard Keynes:
\n\u201cHe dejado para el final lo que quiz\u00e1s sea el punto m\u00e1s importante del Sr. Smith, y ciertamente el m\u00e1s novedoso.
\nLas empresas industriales bien gestionadas, por regla general, no distribuyen a los accionistas la totalidad de los beneficios obtenidos.
\nEn los a\u00f1os buenos, si no en todos los a\u00f1os, retienen una parte de sus beneficios y los devuelven al negocio. Por tanto, hay un elemento de
\ninter\u00e9s compuesto (la cursiva de Keynes) opera a favor de una inversi\u00f3n industrial s\u00f3lida. Con el paso de los a\u00f1os, el valor real de la propiedad
\nde una empresa industrial s\u00f3lida aumenta a inter\u00e9s compuesto, independientemente de los dividendos pagados a los accionistas\u201d.<\/p>\n
Y con esa rociada de agua bendita, Smith ya no qued\u00f3 oscuro.
\nEs dif\u00edcil entender por qu\u00e9 los inversores no valoraban las ganancias retenidas antes de que se publicara el libro de Smith. Despu\u00e9s
\nde todo, no era ning\u00fan secreto que titanes como Carnegie, Rockefeller y Ford hab\u00edan amasado riquezas alucinantes, todos los cuales hab\u00edan
\nretenido una enorme porci\u00f3n de las ganancias de sus negocios para financiar el crecimiento y producir ganancias cada vez mayores. En todo
\nEstados Unidos tambi\u00e9n hubo durante mucho tiempo peque\u00f1os capitalistas que se enriquecieron siguiendo el mismo manual.<\/p>\n
Sin embargo, cuando la propiedad empresarial se divid\u00eda en peque\u00f1os pedazos \u2013\u201cacciones\u201d\u2013 los compradores en los a\u00f1os anteriores a Smith
\ngeneralmente pensaban en sus acciones como una apuesta a corto plazo sobre los movimientos del mercado. Incluso en el mejor de los casos, las acciones
\nse consideraban especulaciones. Los caballeros prefer\u00edan los bonos.<\/p>\n
Aunque los inversores tardaron en darse cuenta, ahora se entiende bien la matem\u00e1tica de retener y reinvertir ganancias. Hoy en d\u00eda,
\nlos escolares aprenden lo que Keynes denomin\u00f3 \u201cnovela\u201d: combinar ahorros con intereses compuestos hace maravillas.<\/p>\n
***********
\nEn Berkshire, Charlie y yo nos hemos centrado durante mucho tiempo en utilizar de forma ventajosa las ganancias retenidas. A veces
\neste trabajo ha sido f\u00e1cil; otras, m\u00e1s que dif\u00edcil, sobre todo cuando empezamos a trabajar con sumas de dinero enormes y cada vez mayores.<\/p>\n
En nuestro despliegue de los fondos que retenemos, primero buscamos invertir en los muchos y diversos negocios que ya poseemos.
\nDurante la \u00faltima d\u00e9cada, los cargos por depreciaci\u00f3n de Berkshire han totalizado 65 mil millones de d\u00f3lares, mientras que las inversiones
\ninternas de la compa\u00f1\u00eda en propiedades, plantas y equipos han totalizado 121 mil millones de d\u00f3lares. La reinversi\u00f3n en activos operativos
\nproductivos seguir\u00e1 siendo siempre nuestra principal prioridad.
\nAdem\u00e1s, buscamos constantemente comprar nuevos negocios que cumplan tres criterios. Primero, deben obtener buenos
\nrendimientos sobre el capital tangible neto requerido en su operaci\u00f3n. En segundo lugar, deben estar dirigidas por administradores capaces y honestos.
\nPor \u00faltimo, deben estar disponibles a un precio razonable.
\nCuando detectamos este tipo de empresas, nuestra preferencia ser\u00eda comprar el 100% de ellas. Pero las oportunidades de realizar
\nadquisiciones importantes que posean los atributos requeridos son raras. Con mucha m\u00e1s frecuencia, un mercado de valores voluble nos brinda
\noportunidades para comprar posiciones grandes, pero sin control, en empresas que cotizan en bolsa y que cumplen con nuestros est\u00e1ndares.
\nCualquiera que sea el camino que tomemos (compa\u00f1\u00edas controladas o s\u00f3lo una participaci\u00f3n importante a trav\u00e9s del mercado de
\nvalores), los resultados financieros de Berkshire derivados del compromiso estar\u00e1n determinados en gran medida por las ganancias futuras del
\nnegocio que hemos comprado. Sin embargo, existe entre los dos enfoques de inversi\u00f3n una diferencia contable enormemente importante, que
\nes esencial que usted comprenda.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
En nuestras empresas controladas (definidas como aquellas en las que Berkshire posee m\u00e1s del 50% de las acciones), la
\nLas ganancias de cada negocio fluyen directamente a las ganancias operativas que le informamos. Lo que ves es lo que
\nconseguir.<\/p>\n
En las empresas no controladas, en las que poseemos acciones negociables, s\u00f3lo los dividendos que Berkshire
\nLas ganancias recibidas se registran en las ganancias operativas que reportamos. \u00bfLas ganancias retenidas? Est\u00e1n trabajando duro y creando
\nmucho valor agregado, pero no de una manera que deposite esas ganancias directamente en las ganancias reportadas de Berkshire.
\nEn casi todas las empresas importantes, excepto Berkshire, los inversores no encontrar\u00edan importante lo que llamaremos este \u201cno reconocimiento
\nde ganancias\u201d. Para nosotros, sin embargo, es una omisi\u00f3n destacada, de una magnitud que te exponemos.<\/p>\n
abajo.
\nA continuaci\u00f3n, enumeramos nuestras 10 participaciones de empresas m\u00e1s importantes en el mercado de valores. La lista distingue entre sus ganancias.<\/p>\n
que se le informan seg\u00fan la contabilidad GAAP: estos son los dividendos que Berkshire recibe de esas 10 empresas en las que invierte
\n\u2013 y nuestra parte, por as\u00ed decirlo, de las ganancias que las participadas retienen y ponen a trabajar. Normalmente, esas empresas utilizan
\nutilidades retenidas para expandir su negocio y aumentar su eficiencia. O a veces usan esos fondos para recomprar
\nporciones significativas de sus propias acciones, un acto que aumenta la participaci\u00f3n de Berkshire en las ganancias futuras de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
Participaci\u00f3n de Berkshire (en millones)<\/p>\n
Fin de a\u00f1o
\nPropiedad<\/p>\n
Dividendos(1)<\/p>\n
Ganancias retenidas(2)<\/p>\n
American Express Apple<\/p>\n
18,7%<\/p>\n
$ 261<\/p>\n
$998<\/p>\n
Bank of
\nAmerica Banco de<\/p>\n
5,7%<\/p>\n
773<\/p>\n
2,519<\/p>\n
10,7%<\/p>\n
682<\/p>\n
Nueva York Mellon Coca\u00adCola Delta<\/p>\n
9,0%<\/p>\n
101<\/p>\n
2,167
\n288<\/p>\n
Airlines JP<\/p>\n
9,3%<\/p>\n
640<\/p>\n
194<\/p>\n
Morgan Chase<\/p>\n
11,0%<\/p>\n
114<\/p>\n
416
\n476<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Moody’s US Bancorp
\nWells Fargo<\/p>\n
1,9%<\/p>\n
216<\/p>\n
13,1%<\/p>\n
55<\/p>\n
137<\/p>\n
9,7%<\/p>\n
251<\/p>\n
407<\/p>\n
8,4%<\/p>\n
705<\/p>\n
730<\/p>\n
$3,798<\/p>\n
$8,332<\/p>\n
Total<\/p>\n
(1) Basado en tasa anual vigente.
\n(2) Basado en las ganancias de 2019 menos los dividendos comunes y preferentes pagados.
\nObviamente, las ganancias que eventualmente registraremos al poseer parcialmente cada una de estas compa\u00f1\u00edas
\nno corresponden claramente a \u201cnuestra\u201d parte de sus ganancias retenidas. A veces, desgraciadamente, las retenciones no producen nada. Sino ambos
\nLa l\u00f3gica y nuestra experiencia pasada indican que del grupo obtendremos ganancias de capital al menos iguales \u2013 y probablemente
\nmejor que \u2013 las ganancias nuestras que retuvieron. (Cuando vendemos acciones y obtenemos ganancias, pagaremos impuestos sobre la renta sobre
\nla ganancia a cualquier tasa prevalece entonces. Actualmente, la tasa federal es del 21%).
\nEs seguro que las recompensas que Berkshire obtiene de estas 10 empresas, as\u00ed como las de nuestras muchas otras empresas de capital
\nparticipaciones, se manifestar\u00e1n de forma muy irregular. Peri\u00f3dicamente habr\u00e1 p\u00e9rdidas, a veces
\nespec\u00edficos de cada empresa, a veces vinculados a desplomes del mercado de valores. En otros momentos \u2013el a\u00f1o pasado fue uno de esos\u2013 nuestra ganancia
\nser\u00e1 de gran tama\u00f1o. En general, las ganancias retenidas de nuestras participadas seguramente ser\u00e1n de gran importancia en el crecimiento de
\nEl valor de Berkshire.<\/p>\n
El se\u00f1or Smith lo hizo bien.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Operaciones no aseguradoras
\nTom Murphy, un valioso director de Berkshire y uno de los grandes gerentes de negocios de todos los tiempos, me dio hace mucho
\ntiempo un consejo importante sobre adquisiciones: \u201cPara lograr una reputaci\u00f3n como buen gerente, simplemente aseg\u00farese de comprar buenos
\nnegocios\u201d.
\nA lo largo de los a\u00f1os, Berkshire ha adquirido decenas de empresas, todas las cuales inicialmente consider\u00e9 \u00abbuenos negocios\u00bb.
\nAlgunos, sin embargo, resultaron decepcionantes; m\u00e1s de unos pocos fueron desastres absolutos. Un n\u00famero razonable, por el contrario, ha
\nsuperado mis esperanzas.
\nAl revisar mi historial desigual, he llegado a la conclusi\u00f3n de que las adquisiciones son similares al matrimonio: comienzan, por supuesto,
\ncon una boda feliz, pero luego la realidad tiende a alejarse de las expectativas prenupciales. A veces, maravillosamente, la nueva uni\u00f3n ofrece una
\nfelicidad que supera las esperanzas de cualquiera de las partes. En otros casos, la desilusi\u00f3n es r\u00e1pida. Aplicando esas im\u00e1genes a las
\nadquisiciones corporativas, debo decir que normalmente es el comprador el que se encuentra con sorpresas desagradables. Es f\u00e1cil tener ojos
\nso\u00f1adores durante los noviazgos corporativos.
\nSiguiendo esa analog\u00eda, dir\u00eda que nuestro historial matrimonial sigue siendo en gran medida aceptable y que todas las partes est\u00e1n
\ncontentas con las decisiones que tomaron hace mucho tiempo. Algunas de nuestras alianzas han sido positivamente id\u00edlicas. Un n\u00famero
\nsignificativo, sin embargo, me hizo preguntarme r\u00e1pidamente qu\u00e9 estaba pensando cuando le propuse matrimonio.
\nAfortunadamente, las consecuencias de muchos de mis errores se han visto reducidas por una caracter\u00edstica compartida por la mayor\u00eda
\nde las empresas que decepcionan: a medida que pasan los a\u00f1os, las empresas \u201cpobres\u201d tienden a estancarse, entrando luego en un estado en el
\nque sus operaciones requieren un porcentaje cada vez menor. de la capital de Berkshire. Mientras tanto, nuestros \u201cbuenos\u201d negocios a menudo
\ntienden a crecer y encontrar oportunidades para invertir capital adicional a tasas atractivas. Debido a estas trayectorias contrastantes, los activos
\nempleados en las empresas ganadoras de Berkshire se convierten gradualmente en una porci\u00f3n cada vez mayor de nuestro capital total.
\nComo ejemplo extremo de esos movimientos financieros, observemos el negocio textil original de Berkshire. Cuando adquirimos el
\ncontrol de la empresa a principios de 1965, esta asediada operaci\u00f3n requiri\u00f3 casi todo el capital de Berkshire.
\nPor lo tanto, durante alg\u00fan tiempo, los activos textiles no rentables de Berkshire fueron un enorme lastre para nuestros rendimientos generales. Sin
\nembargo, con el tiempo adquirimos una serie de \u201cbuenos\u201d negocios, un cambio que a principios de la d\u00e9cada de 1980 hizo que la menguante
\noperaci\u00f3n textil empleara s\u00f3lo una peque\u00f1a porci\u00f3n de nuestro capital.
\nHoy en d\u00eda, tenemos la mayor parte de su dinero invertido en negocios controlados que logran rendimientos de buenos a excelentes
\nsobre los activos tangibles netos que cada uno requiere para sus operaciones. Nuestro negocio de seguros ha sido la superestrella. Esa operaci\u00f3n
\ntiene caracter\u00edsticas especiales que le confieren una m\u00e9trica \u00fanica para calibrar el \u00e9xito, desconocida para muchos inversores. Guardaremos esa
\ndiscusi\u00f3n para la siguiente secci\u00f3n.
\nEn los p\u00e1rrafos que siguen, agrupamos nuestra amplia gama de negocios distintos de los seguros por tama\u00f1o de ganancias, despu\u00e9s
\nde intereses, depreciaci\u00f3n, impuestos, compensaciones no monetarias, cargos de reestructuraci\u00f3n: todos esos costos molestos, pero muy reales,
\nque los CEO y Wall La calle a veces insta a los inversores a ignorar. Puede encontrar informaci\u00f3n adicional sobre estas operaciones en las p\u00e1ginas
\nK\u00ad6 \u2013 K\u00ad21 y en las p\u00e1ginas K\u00ad40 \u2013 K\u00ad52.
\nNuestro ferrocarril BNSF y Berkshire Hathaway Energy (\u201cBHE\u201d), los dos l\u00edderes del grupo no asegurador de Berkshire, ganaron $8,300
\nmillones combinados en 2019 (incluida solo nuestra participaci\u00f3n del 91 % en BHE), un aumento del 6 % con respecto a 2018.<\/p>\n
Nuestras siguientes cinco subsidiarias no aseguradoras, clasificadas por ganancias (pero presentadas aqu\u00ed en orden alfab\u00e9tico), Clayton
\nHomes, International Metalworking, Lubrizol, Marmon y Precision Castparts, tuvieron ganancias agregadas en 2019 de $4.8 mil millones de d\u00f3lares,
\npoco cambio con respecto a lo que estas compa\u00f1\u00edas ganaron en 2018. .
\nLos cinco siguientes, clasificados y listados de manera similar (Berkshire Hathaway Automotive, Johns Manville, NetJets, Shaw
\ny TTI) ganaron $1.9 mil millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado, frente a los $1.7 mil millones de d\u00f3lares ganados por este nivel en 2018.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
El resto de negocios no relacionados con los seguros que posee Berkshire (y hay muchos) tuvieron ganancias agregadas.
\nde 2.700 millones de d\u00f3lares en 2019, frente a 2.800 millones de d\u00f3lares en 2018.<\/p>\n
Nuestros ingresos netos totales en 2019 de los negocios no relacionados con seguros que controlamos ascendieron a $17,7 mil millones de d\u00f3lares,
\nun aumento del 3 % con respecto a los $17,2 mil millones de d\u00f3lares que gan\u00f3 este grupo en 2018. Las adquisiciones y enajenaciones casi no tuvieron efecto
\nneto en estos resultados.
\n***********
\nDebo a\u00f1adir un \u00faltimo elemento que subraya el amplio alcance de las operaciones de Berkshire. Desde 2011, somos propietarios de Lubrizol, una
\nempresa con sede en Ohio que produce y comercializa aditivos para aceites en todo el mundo. El 26 de septiembre de 2019, un incendio que se origin\u00f3 en una
\npeque\u00f1a operaci\u00f3n vecina se extendi\u00f3 a una gran planta francesa propiedad de Lubrizol.
\nEl resultado fue un da\u00f1o significativo a la propiedad y una interrupci\u00f3n importante en el negocio de Lubrizol. Aun as\u00ed, tanto la p\u00e9rdida de propiedad
\nde la empresa como la p\u00e9rdida por interrupci\u00f3n del negocio se ver\u00e1n mitigadas por importantes recuperaciones de seguros que recibir\u00e1 Lubrizol.<\/p>\n
Pero, como sol\u00eda decir el difunto Paul Harvey en sus famosos programas de radio: \u00abAqu\u00ed est\u00e1 el resto de la historia\u00bb.
\nUna de las mayores aseguradoras de Lubrizol era una empresa propiedad de . . . Eh, Berkshire.
\nEn Mateo 6:3, la Biblia nos instruye a \u201cQue no sepa la mano izquierda lo que hace la derecha\u201d. Su presidente claramente se ha comportado seg\u00fan lo
\nordenado.
\nSeguro de propiedad\/accidentes
\nNuestro negocio de seguros de propiedad y accidentes (\u201cP\/C\u201d) ha sido el motor que ha impulsado el crecimiento de Berkshire desde 1967, el a\u00f1o en
\nque adquirimos National Indemnity y su empresa hermana, National Fire & Marine, por 8,6 millones de d\u00f3lares.
\nHoy en d\u00eda, National Indemnity es la empresa de P\/C m\u00e1s grande del mundo seg\u00fan su patrimonio neto. Los seguros son un negocio de promesas y la capacidad
\nde Berkshire para cumplir sus compromisos es incomparable.
\nUna de las razones por las que nos atrajo el negocio de da\u00f1os personales fue el modelo de negocio de la industria: las aseguradoras de da\u00f1os
\npersonales reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones m\u00e1s tarde. En casos extremos, como reclamaciones derivadas de la exposici\u00f3n al
\nasbesto o accidentes laborales graves, los pagos pueden extenderse durante muchas d\u00e9cadas.
\nEste modelo de cobrar ahora y pagar despu\u00e9s deja a las empresas de seguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos \u201cflotante\u201d) que
\neventualmente ir\u00e1 a parar a otros. Mientras tanto, las aseguradoras pueden invertir este capital flotante para su propio beneficio. Aunque las p\u00f3lizas y reclamos
\nindividuales van y vienen, la cantidad de capital flotante que posee una aseguradora generalmente permanece bastante estable en relaci\u00f3n con el volumen de
\nprimas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, tambi\u00e9n crece nuestro flotador. Y c\u00f3mo ha crecido, como muestra la siguiente tabla:<\/p>\n
A\u00f1o<\/p>\n
Flotaci\u00f3n (en millones)<\/p>\n
1970<\/p>\n
ps<\/p>\n
1980<\/p>\n
39
\n237<\/p>\n
1990<\/p>\n
1.632<\/p>\n
2000<\/p>\n
27.871<\/p>\n
2010<\/p>\n
65.832<\/p>\n
2018<\/p>\n
122.732<\/p>\n
2019<\/p>\n
129.423<\/p>\n
Es posible que con el tiempo experimentemos una disminuci\u00f3n de la flotaci\u00f3n. De ser as\u00ed, la ca\u00edda ser\u00e1 muy gradual: en el exterior, no m\u00e1s del 3%
\npor a\u00f1o. La naturaleza de nuestros contratos de seguro es tal que nunca podemos estar sujetos a demandas inmediatas o de corto plazo por sumas que sean
\nimportantes para nuestros recursos en efectivo. Esa estructura es por dise\u00f1o y es un componente clave en la inigualable solidez financiera de nuestras compa\u00f1\u00edas
\nde seguros. Esa fuerza nunca se ver\u00e1 comprometida.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales p\u00e9rdidas, nuestra operaci\u00f3n de seguros registra una ganancia t\u00e9cnica que
\nse suma a los ingresos por inversiones que produce la flotaci\u00f3n. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor a\u00fan, nos
\npagan por conservarlo.
\nPara la industria de P\/C en su conjunto, el valor financiero de la flotaci\u00f3n es ahora mucho menor que durante muchos a\u00f1os. Esto se debe a que
\nla estrategia de inversi\u00f3n est\u00e1ndar para casi todas las compa\u00f1\u00edas de P\/C est\u00e1 muy (y apropiadamente) sesgada hacia los bonos de alta calidad. Por lo
\ntanto, los cambios en las tasas de inter\u00e9s son de enorme importancia para estas empresas, y durante la \u00faltima d\u00e9cada el mercado de bonos ha ofrecido
\ntasas pat\u00e9ticamente bajas.
\nEn consecuencia, las aseguradoras sufrieron, ya que a\u00f1o tras a\u00f1o se vieron obligadas \u2013por vencimientos o disposiciones de rescate de los
\nemisores\u2013 a reciclar sus \u201cviejas\u201d carteras de inversi\u00f3n en nuevas participaciones que ofrecieran rendimientos mucho m\u00e1s bajos. Mientras que antes estas
\naseguradoras pod\u00edan ganar con seguridad 5 centavos o 6 centavos por cada d\u00f3lar de flotaci\u00f3n, ahora reciben s\u00f3lo 2 centavos o 3 centavos (o incluso
\nmenos si sus operaciones se concentran en pa\u00edses atrapados en la tierra de nunca jam\u00e1s de las tasas negativas). .
\nAlgunas aseguradoras pueden intentar mitigar su p\u00e9rdida de ingresos comprando bonos de menor calidad o inversiones \u201calternativas\u201d no
\nl\u00edquidas que prometen mayores rendimientos. Pero esos son juegos y actividades peligrosos para los que la mayor\u00eda de las instituciones no est\u00e1n bien
\nequipadas.
\nLa situaci\u00f3n de Berkshire es m\u00e1s favorable que la de las aseguradoras en general. Lo m\u00e1s importante es que nuestra inigualable monta\u00f1a de
\ncapital, abundancia de efectivo y un enorme y diverso flujo de ganancias no relacionadas con seguros nos permiten mucha m\u00e1s flexibilidad de inversi\u00f3n
\nque la que generalmente tienen otras empresas de la industria. Las numerosas opciones que tenemos a nuestra disposici\u00f3n son siempre ventajosas y, en
\nocasiones, nos han presentado importantes oportunidades.
\nMientras tanto, nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros generales han tenido un excelente historial de suscripci\u00f3n. Berkshire ha operado con ganancias t\u00e9cnicas
\ndurante 16 de los \u00faltimos 17 a\u00f1os, con la excepci\u00f3n de 2017, cuando nuestra p\u00e9rdida antes de impuestos ascendi\u00f3 a la friolera de 3.200 millones de d\u00f3lares. Durante
\ntodo el per\u00edodo de 17 a\u00f1os, nuestra ganancia antes de impuestos ascendi\u00f3 a 27.500 millones de d\u00f3lares, de los cuales 400 millones de d\u00f3lares se registraron en 2019.<\/p>\n
Ese r\u00e9cord no es casualidad: la evaluaci\u00f3n disciplinada del riesgo es el enfoque diario de nuestros gerentes de seguros, quienes saben que las
\nrecompensas de la flotaci\u00f3n pueden verse ahogadas por malos resultados de suscripci\u00f3n. Todas las aseguradoras dan ese mensaje de labios para afuera.
\nEn Berkshire es una religi\u00f3n, al estilo del Antiguo Testamento.
\nComo lo he hecho repetidamente en el pasado, enfatizar\u00e9 ahora que los resultados felices en materia de seguros est\u00e1n lejos de ser una
\nLo seguro es que seguramente no tendremos beneficios t\u00e9cnicos en 16 de los pr\u00f3ximos 17 a\u00f1os. El peligro siempre acecha.
\nLos errores al evaluar los riesgos de los seguros pueden ser enormes y tardar muchos a\u00f1os \u2013incluso d\u00e9cadas\u2013 en salir a la luz y madurar.
\n(Piense en el asbesto.) Ocurrir\u00e1 una gran cat\u00e1strofe que eclipsar\u00e1 a los huracanes Katrina y Michael, tal vez ma\u00f1ana, tal vez dentro de muchas d\u00e9cadas.
\n\u201cEl m\u00e1s grande\u201d puede provenir de una fuente tradicional, como un viento o un terremoto, o puede ser una sorpresa total que implique, por ejemplo, un
\nciberataque que tenga consecuencias desastrosas m\u00e1s all\u00e1 de lo que las aseguradoras ahora contemplan. Cuando se produzca una megacat\u00e1strofe de
\neste tipo, Berkshire recibir\u00e1 su parte de las p\u00e9rdidas y ser\u00e1n grandes, muy grandes. Sin embargo, a diferencia de muchas otras aseguradoras, manejar la
\np\u00e9rdida no representar\u00e1 una carga para nuestros recursos y estaremos ansiosos por ampliar nuestro negocio al d\u00eda siguiente.<\/p>\n
** **********<\/p>\n
Cierra los ojos por un momento e intenta imaginar un lugar que podr\u00eda generar una aseguradora de da\u00f1os personales din\u00e1mica. \u00bfNueva York?
\n\u00bfLondres? \u00bfSilicon Valley?
\n\u00bfQu\u00e9 tal Wilkes\u00adBarre?<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
A fines de 2012, Ajit Jain, el invaluable gerente de nuestras operaciones de seguros, me llam\u00f3 para decirme que estaba comprando una
\npeque\u00f1a empresa \u2013GUARD Insurance Group\u2013 en esa peque\u00f1a ciudad de Pensilvania por 221 millones de d\u00f3lares (aproximadamente su patrimonio neto
\nen ese momento). A\u00f1adi\u00f3 que Sy Foguel, director ejecutivo de GUARD, iba a ser una estrella en Berkshire. Tanto GUARD como Sy eran nombres
\nnuevos para m\u00ed.
\nBingo y bingo: en 2019, GUARD tuvo un volumen de primas de 1.900 millones de d\u00f3lares, un aumento del 379 % desde 2012, y tambi\u00e9n
\nobtuvo una ganancia t\u00e9cnica satisfactoria. Desde que se uni\u00f3 a Berkshire, Sy ha liderado la empresa hacia nuevos productos y nuevas regiones del pa\u00eds
\ny ha aumentado la flotaci\u00f3n de GUARD en un 265 %.
\nEn 1967, Omaha parec\u00eda una improbable plataforma de lanzamiento para un gigante de P\/C. Wilkes\u00adBarre bien podr\u00eda ofrecer una sorpresa
\nsimilar.
\nEnerg\u00eda de Berkshire Hathaway
\nBerkshire Hathaway Energy celebra ahora su vig\u00e9simo a\u00f1o bajo nuestra propiedad. Ese aniversario sugiere
\nque deber\u00edamos ponernos al d\u00eda con los logros de la empresa.
\nEmpezaremos con el tema de las tarifas el\u00e9ctricas. Cuando Berkshire ingres\u00f3 al negocio de servicios p\u00fablicos en 2000, comprando el 76%
\nde BHE, los clientes residenciales de la compa\u00f1\u00eda en Iowa pagaron un promedio de 8,8 centavos por kilovatio\u00adhora (kWh).
\nDesde entonces, los precios para los clientes residenciales han aumentado menos del 1% anual, y hemos prometido que no habr\u00e1 aumentos en los
\nprecios de las tarifas base hasta 2028. En contraste, esto es lo que est\u00e1 sucediendo en la otra gran empresa de servicios p\u00fablicos de Iowa propiedad de
\ninversionistas: el a\u00f1o pasado, las tarifas que cobraba a sus clientes residenciales eran un 61% m\u00e1s altas que las de BHE. Recientemente, esa empresa
\nrecibi\u00f3 un aumento de tarifas que ampliar\u00e1 la brecha al 70%.
\nEl extraordinario diferencial entre nuestras tarifas y las de ellos es en gran medida el resultado de nuestros enormes logros en la conversi\u00f3n
\ndel viento en electricidad. En 2021, esperamos que la operaci\u00f3n de BHE genere alrededor de 25,2 millones de megavatios\u00adhora de electricidad (MWh)
\nen Iowa a partir de turbinas e\u00f3licas que posee y opera. Esa producci\u00f3n cubrir\u00e1 totalmente las necesidades anuales de sus clientes de Iowa, que
\nascienden a unos 24,6 millones de MWh. En otras palabras, nuestra empresa de servicios p\u00fablicos habr\u00e1 alcanzado la autosuficiencia e\u00f3lica en el
\nestado de Iowa.
\nEn otro contraste m\u00e1s, esa otra empresa de servicios p\u00fablicos de Iowa genera menos del 10% de su energ\u00eda a partir del viento. Adem\u00e1s, no
\nconocemos ninguna otra empresa de servicios p\u00fablicos propiedad de inversores, dondequiera que est\u00e9 ubicada, que en 2021 haya alcanzado una
\nposici\u00f3n de autosuficiencia e\u00f3lica. En 2000, BHE prestaba servicios a una econom\u00eda basada en la agricultura; hoy, tres de sus cinco clientes m\u00e1s
\nimportantes son gigantes de la alta tecnolog\u00eda. Creo que sus decisiones de ubicar plantas en Iowa se basaron en parte en la capacidad de BHE para
\nsuministrar energ\u00eda renovable y de bajo costo.
\nPor supuesto, el viento es intermitente y nuestras aspas en Iowa giran s\u00f3lo una parte del tiempo. En ciertos per\u00edodos, cuando el aire est\u00e1 en
\ncalma, recurrimos a nuestra capacidad de generaci\u00f3n no e\u00f3lica para asegurar la electricidad que necesitamos. En momentos opuestos, vendemos el
\nexceso de energ\u00eda que nos proporciona el viento a otras empresas de servicios p\u00fablicos, sirvi\u00e9ndolas a trav\u00e9s de lo que se llama \u00abla red\u00bb. La energ\u00eda
\nque les vendemos suple su necesidad de un recurso de carbono: carb\u00f3n, por ejemplo, o gas natural.
\nBerkshire Hathaway ahora posee el 91% de BHE en sociedad con Walter Scott, Jr. y Greg Abel. BHE nunca ha pagado dividendos a
\nBerkshire Hathaway desde nuestra compra y, a medida que han pasado los a\u00f1os, ha retenido 28 mil millones de d\u00f3lares de ganancias. Ese patr\u00f3n es un
\ncaso at\u00edpico en el mundo de las empresas de servicios p\u00fablicos, cuyas empresas suelen pagar grandes dividendos, que a veces alcanzan o incluso
\nsuperan el 80% de las ganancias. Nuestra opini\u00f3n: cuanto m\u00e1s podemos invertir, m\u00e1s nos gusta.
\nHoy en d\u00eda, BHE tiene el talento operativo y la experiencia para gestionar proyectos de servicios p\u00fablicos verdaderamente enormes, que
\nrequieren inversiones de $100 mil millones o m\u00e1s, que podr\u00edan respaldar infraestructura que beneficie a nuestro pa\u00eds, nuestras comunidades y nuestros
\naccionistas. Estamos preparados, dispuestos y capaces de aprovechar esas oportunidades.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del a\u00f1o ten\u00edan el mayor valor de mercado. excluimos<\/p>\n
nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz (325.442.152 acciones) porque Berkshire es parte de un grupo de control y, por lo tanto, debe
\ncontabilizar esta inversi\u00f3n por el m\u00e9todo de la \u201cparticipaci\u00f3n\u201d. En su balance, Berkshire mantiene la participaci\u00f3n en Kraft Heinz en
\nuna cifra GAAP de 13.800 millones de d\u00f3lares, una cantidad que representa la participaci\u00f3n de Berkshire en el patrimonio neto auditado de Kraft Heinz.
\nal 31 de diciembre de 2019. Sin embargo, tenga en cuenta que el valor de mercado de nuestras acciones en esa fecha era de solo $ 10,5 mil millones.<\/p>\n
31\/12\/19
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte*<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo**<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones)
\n18,7<\/p>\n
$ 1.287 $ 18.874<\/p>\n
250.866.566 Apple Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,7<\/p>\n
35.287 73.667<\/p>\n
947,760,000 Bank of America Corp…………………<\/p>\n
10,7<\/p>\n
12.560 33.380<\/p>\n
81.488.751 El Banco de Nueva York Mellon Corp. . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,0<\/p>\n
5.426.609 Charter Communications, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,6<\/p>\n
3.696 4.101
\n944 2.632<\/p>\n
151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
9,3<\/p>\n
1.299 22.140<\/p>\n
70,910,456 Delta Air Lines, Inc. ……………………<\/p>\n
11,0<\/p>\n
12.435.814 El grupo Goldman Sachs, Inc. . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,5<\/p>\n
3.125 4.147
\n890 2.859<\/p>\n
400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
1,9<\/p>\n
24.669.778 Corporaci\u00f3n Moody’s ………….<\/p>\n
13,1<\/p>\n
6.556 8.372
\n248 5.857<\/p>\n
46.692.713 Southwest Airlines Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,0<\/p>\n
1.940 2.520<\/p>\n
21.938.642 United Continental Holdings Inc. . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,7<\/p>\n
1.195 1.933<\/p>\n
149.497.786 Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,7<\/p>\n
5.709 8.864
\n349 1.924<\/p>\n
60.059.932 JPMorgan Chase & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
10.239.160 Visa Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
0,6<\/p>\n
345.688.918 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros*** …………………………..<\/p>\n
8,4<\/p>\n
Total de inversiones de capital realizadas en el mercado…<\/p>\n
*
\n**
\n***<\/p>\n
7.040 18.598
\n28.215 38.159
\n$110,340 $248,027<\/p>\n
Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de filiales de Berkshire.
\nEste es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva.<\/p>\n
Incluye una inversi\u00f3n de $10 mil millones en Occidental Petroleum Corporation que consiste en acciones preferentes y
\nwarrants para comprar acciones ordinarias.<\/p>\n
Charlie y yo no consideramos los 248 mil millones de d\u00f3lares detallados anteriormente como una colecci\u00f3n de apuestas en el mercado de valores: coqueteos<\/p>\n
ser rescindido debido a rebajas de calificaci\u00f3n por parte de \u201cla calle\u201d, una \u201cp\u00e9rdida\u201d de ganancias, acciones esperadas de la Reserva Federal,
\nposibles acontecimientos pol\u00edticos, pron\u00f3sticos de economistas o cualquier otra cosa que pueda ser el tema del d\u00eda.
\nM\u00e1s bien, lo que vemos en nuestras participaciones es un conjunto de empresas de las que somos parcialmente propietarios y que, en t\u00e9rminos ponderados,<\/p>\n
base, ganan m\u00e1s del 20% del capital social neto tangible necesario para administrar sus negocios. Estas empresas,
\nadem\u00e1s, obtener sus ganancias sin emplear niveles excesivos de deuda.
\nLos rendimientos de ese orden por parte de empresas grandes, establecidas y comprensibles son notables bajo cualquier
\ncircunstancias. Son realmente alucinantes en comparaci\u00f3n con los rendimientos que muchos inversores han aceptado en
\nbonos en la \u00faltima d\u00e9cada: 21\u20442% o incluso menos en los bonos del Tesoro estadounidense a 30 a\u00f1os, por ejemplo.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Pronosticar tipos de inter\u00e9s nunca ha sido nuestro juego, y Charlie y yo no tenemos idea de qu\u00e9 tipos promediar\u00e1n durante el pr\u00f3ximo
\na\u00f1o, o diez o treinta a\u00f1os. Nuestra opini\u00f3n, tal vez ictericia, es que los expertos que opinan sobre estos temas revelan, con ese mismo
\ncomportamiento, mucho m\u00e1s sobre s\u00ed mismos de lo que revelan sobre el futuro.
\nLo que podemos decir es que si algo cercano a las tasas actuales prevaleciera en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas y si las tasas impositivas
\ncorporativas tambi\u00e9n se mantuvieran cerca del bajo nivel que ahora disfrutan las empresas, es casi seguro que con el tiempo las acciones tendr\u00e1n
\nun desempe\u00f1o mucho mejor que el de largo plazo. instrumentos de deuda a tipo fijo.
\nEsa optimista predicci\u00f3n viene acompa\u00f1ada de una advertencia: ma\u00f1ana puede pasar cualquier cosa con los precios de las acciones.
\nOcasionalmente, habr\u00e1 ca\u00eddas importantes en el mercado, quiz\u00e1s de una magnitud del 50% o incluso mayores. Pero la combinaci\u00f3n de The
\nAmerican Tailwind, sobre el cual escrib\u00ed el a\u00f1o pasado, y las maravillas de la composici\u00f3n descritas por el Sr. Smith, har\u00e1n que las acciones sean
\nla mejor opci\u00f3n a largo plazo para el individuo que no utiliza dinero prestado y que puede controlar su dinero. sus emociones. \u00bfOtros? \u00a1Tener
\ncuidado!<\/p>\n
El camino por delante
\nHace tres d\u00e9cadas, mi amigo del Medio Oeste, Joe Rosenfield, que entonces ten\u00eda 80 a\u00f1os, recibi\u00f3 una irritante carta de su peri\u00f3dico
\nlocal. En palabras contundentes, el peri\u00f3dico solicit\u00f3 datos biogr\u00e1ficos que planeaba utilizar en el obituario de Joe. Joe no respondi\u00f3. \u00bfEntonces?
\nUn mes despu\u00e9s, recibi\u00f3 una segunda carta del peri\u00f3dico, esta etiquetada como \u201cURGENTE\u201d.
\nCharlie y yo hace mucho que entramos en la zona de urgencia. Esa no es exactamente una buena noticia para nosotros. Pero Berkshire
\nLos accionistas no deben preocuparse: su empresa est\u00e1 100% preparada para nuestra partida.
\nLos dos basamos nuestro optimismo en cinco factores. En primer lugar, los activos de Berkshire est\u00e1n desplegados en una extraordinaria
\nvariedad de negocios de propiedad total o parcial que, en promedio, obtienen retornos atractivos sobre el capital que utilizan. En segundo lugar, el
\nposicionamiento de Berkshire de sus negocios \u201ccontrolados\u201d dentro de una sola entidad le otorga algunas ventajas econ\u00f3micas importantes y
\nduraderas. En tercer lugar, los asuntos financieros de Berkshire siempre se gestionar\u00e1n de manera que permitan a la empresa resistir shocks
\nexternos de naturaleza extrema. En cuarto lugar, contamos con altos directivos capacitados y dedicados para quienes dirigir Berkshire es mucho
\nm\u00e1s que simplemente tener un trabajo bien remunerado y\/o prestigioso. Finalmente, los directores de Berkshire \u2013sus guardianes\u2013 est\u00e1n
\nconstantemente enfocados tanto en el bienestar de los propietarios como en el fomento de una cultura que es poco com\u00fan entre las corporaciones
\ngigantes. (El valor de esta cultura se explora en Margin of Trust, un nuevo libro de Larry Cunningham y Stephanie Cuba que estar\u00e1 disponible en
\nnuestra reuni\u00f3n anual).
\nCharlie y yo tenemos razones muy pragm\u00e1ticas para querer asegurar la prosperidad de Berkshire en los a\u00f1os posteriores a nuestra
\nsalida: los Munger tienen participaciones en Berkshire que eclipsan cualquier otra inversi\u00f3n de la familia, y yo tengo el 99% de mi patrimonio neto
\ndepositado en acciones de Berkshire. Nunca he vendido acciones y no tengo planes de hacerlo. Mi \u00fanica venta de acciones de Berkshire, aparte
\nde donaciones caritativas y obsequios personales menores, tuvo lugar en 1980, cuando yo, junto con otros accionistas de Berkshire que eligieron
\nparticipar, intercambi\u00e9 algunas de nuestras acciones de Berkshire por las acciones de un banco de Illinois que Berkshire ten\u00eda. comprado en 1969
\ny que, en 1980, tuvo que ser descargado debido a cambios en la ley de sociedades holding bancarias.<\/p>\n
Hoy, mi testamento ordena espec\u00edficamente a sus albaceas (as\u00ed como a los fideicomisarios que los suceder\u00e1n en la administraci\u00f3n de
\nmi patrimonio una vez cerrado el testamento) que no vendan ninguna acci\u00f3n de Berkshire. Mi testamento tambi\u00e9n absuelve tanto a los albaceas
\ncomo a los fiduciarios de responsabilidad por mantener lo que obviamente ser\u00e1 una concentraci\u00f3n extrema de activos.
\nEl testamento contin\u00faa instruyendo a los albaceas (y, con el tiempo, a los fideicomisarios) para que cada a\u00f1o conviertan una parte de
\nmis acciones A en acciones B y luego distribuyan las B a varias fundaciones. Se exigir\u00e1 a esas fundaciones que utilicen sus subvenciones con
\nprontitud. En total, calculo que se necesitar\u00e1n entre 12 y 15 a\u00f1os para que la totalidad de las acciones de Berkshire que poseo en el momento de
\nmi muerte entren en el mercado.
\nEn ausencia de la directiva de mi testamento de que todas mis acciones de Berkshire deben conservarse hasta sus fechas de distribuci\u00f3n
\nprogramadas, el curso \u00abseguro\u00bb tanto para mis albaceas como para mis fideicomisarios ser\u00eda vender las acciones de Berkshire bajo su control
\ntemporal y reinvertir las ganancias en bonos del Tesoro de EE. UU. con vencimiento. coincidiendo con las fechas programadas para las
\ndistribuciones. Esa estrategia dejar\u00eda a los fiduciarios inmunes tanto a la cr\u00edtica p\u00fablica como a la posibilidad de responsabilidad personal por no
\nactuar de acuerdo con el est\u00e1ndar del \u201chombre prudente\u201d.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Yo mismo me siento seguro de que las acciones de Berkshire proporcionar\u00e1n una inversi\u00f3n segura y gratificante durante el per\u00edodo de
\nenajenaci\u00f3n. Siempre existe una posibilidad \u2013poco probable, pero no despreciable\u2013 de que los acontecimientos demuestren que estoy equivocado.
\nSin embargo, creo que existe una alta probabilidad de que mi directiva aporte a la sociedad recursos sustancialmente mayores que los que se
\nobtendr\u00edan con un curso de acci\u00f3n convencional.<\/p>\n
La clave de mis instrucciones \u201cexclusivamente para Berkshire\u201d es mi fe en el juicio futuro y la fidelidad de los directores de Berkshire.
\nLos directivos de Wall Street que pagan tarifas los pondr\u00e1n a prueba peri\u00f3dicamente. En muchas empresas, estos s\u00faper vendedores podr\u00edan
\nganar. Sin embargo, no espero que eso suceda en Berkshire.
\nJunta Directiva<\/p>\n
En los \u00faltimos a\u00f1os, tanto la composici\u00f3n de los directorios corporativos como su prop\u00f3sito se han convertido en temas candentes.
\nAnta\u00f1o, el debate sobre las responsabilidades de las juntas se limitaba en gran medida a los abogados; hoy, los inversores institucionales y los
\npol\u00edticos tambi\u00e9n han intervenido.
\nMis credenciales para debatir sobre gobierno corporativo incluyen el hecho de que, durante los \u00faltimos 62 a\u00f1os, me he desempe\u00f1ado
\ncomo director de 21 empresas de propiedad p\u00fablica (enumeradas a continuaci\u00f3n). En todos menos dos de ellos, he representado una participaci\u00f3n
\nsustancial en acciones. En algunos casos, he intentado implementar cambios importantes.
\nDurante los primeros 30 a\u00f1os aproximadamente de mis servicios, era raro encontrar una mujer en la sala a menos que representara a
\nuna familia que controlaba la empresa. Cabe se\u00f1alar que este a\u00f1o se cumple el centenario de la 19\u00aa Enmienda, que garantizaba a las mujeres
\nestadounidenses el derecho a que se escuchara su voz en las cabinas de votaci\u00f3n. Que alcancen un estatus similar en una sala de juntas sigue
\nsiendo un trabajo en progreso.
\nA lo largo de los a\u00f1os, han surgido muchas reglas y pautas nuevas relacionadas con la composici\u00f3n y los deberes de la junta directiva.
\nSin embargo, el desaf\u00edo fundamental para los directores sigue siendo constante: encontrar y retener a un director ejecutivo talentoso (con
\nintegridad, sin duda) que se dedique a la empresa durante toda su vida empresarial. A menudo, esa tarea es dif\u00edcil. Sin embargo, cuando los
\ndirectores lo hacen bien, poco m\u00e1s necesitan hacer. Pero cuando lo estropean,……
\nLos comit\u00e9s de auditor\u00eda ahora trabajan mucho m\u00e1s duro que antes y casi siempre ven el trabajo con la debida seriedad. Sin embargo,
\nestos comit\u00e9s no siguen siendo rival para los gerentes que desean jugar con los n\u00fameros, una ofensa que se ha visto alentada por el flagelo de
\nla \u201corientaci\u00f3n\u201d de ganancias y el deseo de los directores ejecutivos de \u201calcanzar los n\u00fameros\u201d. Mi experiencia directa (limitada, afortunadamente)
\ncon directores ejecutivos que han jugado con los n\u00fameros de una empresa indica que a menudo estaban motivados m\u00e1s por el ego que por el
\ndeseo de obtener ganancias financieras.
\nLos comit\u00e9s de compensaci\u00f3n ahora dependen mucho m\u00e1s de los consultores que antes. En consecuencia, los acuerdos de
\ncompensaci\u00f3n se han vuelto m\u00e1s complicados: \u00bfqu\u00e9 miembro del comit\u00e9 quiere explicar el pago de altas tarifas a\u00f1o tras a\u00f1o por un plan simple?
\n\u2013 y la lectura de material proxy se ha convertido en una experiencia adormecedora.
\nSe ha ordenado una mejora muy importante en el gobierno corporativo: una \u201csesi\u00f3n ejecutiva\u201d de directores programada peri\u00f3dicamente
\nen la que el director ejecutivo no puede asistir. Antes de ese cambio, las discusiones verdaderamente francas sobre las habilidades, las decisiones
\nde adquisici\u00f3n y la compensaci\u00f3n de un CEO eran raras.
\nLas propuestas de adquisici\u00f3n siguen siendo un problema particularmente irritante para los miembros de la junta directiva. La
\norquestaci\u00f3n legal para cerrar tratos se ha perfeccionado y ampliado (una palabra que tambi\u00e9n describe acertadamente los costos consiguientes).
\nPero todav\u00eda tengo que ver a un CEO que anhela una adquisici\u00f3n traer un cr\u00edtico informado y elocuente para argumentar en contra de ella. Y s\u00ed,
\nincluyedme entre los culpables.<\/p>\n
Berkshire, Blue Chip Stamps, Cap Cities\u00adABC, Coca\u00adCola, Documentos de datos, Dempster, Crecimiento general, Gillette, Kraft Heinz, Maracaibo
\nOil, Munsingwear, Omaha National Bank, Pinkerton’s, Portland Gas Light, Salomon, Sanborn Map, Tribune Oil , US Air, Vornado, Washington
\nPost, Wesco Financial
\n12<\/p>\n
<\/p>\n
En general, todo est\u00e1 inclinado a favor del acuerdo codiciado por el CEO y su atento personal. Ser\u00eda un ejercicio interesante para una
\nempresa contratar a dos asesores \u201cexpertos\u201d en adquisiciones, uno a favor y otro en contra, para que expresen sus puntos de vista sobre un acuerdo
\npropuesto a la junta directiva, y el asesor ganador recibir\u00eda, digamos, diez veces al a\u00f1o. suma simb\u00f3lica pagada al perdedor. No contenga la respiraci\u00f3n
\nesperando esta reforma: el sistema actual, cualesquiera que sean sus deficiencias para los accionistas, funciona magn\u00edficamente para los directores
\nejecutivos y los numerosos asesores y otros profesionales que se deleitan con los acuerdos. Una venerable advertencia siempre ser\u00e1 cierta cuando
\nse considere el consejo de Wall Street: no le preguntes al barbero si necesitas un corte de pelo.
\nCon el paso de los a\u00f1os, la \u201cindependencia\u201d de la junta directiva se ha convertido en una nueva \u00e1rea de \u00e9nfasis. Sin embargo, casi siempre
\nse pasa por alto un punto clave relacionado con este tema: la remuneraci\u00f3n de los directores ahora se ha disparado a un nivel que inevitablemente
\nconvierte el salario en un factor subconsciente que afecta el comportamiento de muchos miembros no ricos. Piense, por un momento, en el director
\nque gana entre 250.000 y 300.000 d\u00f3lares por reuniones de la junta directiva que consumen un par de d\u00edas agradables seis veces al a\u00f1o. Con
\nfrecuencia, la posesi\u00f3n de uno de esos cargos directivos otorga a su titular entre tres y cuatro veces el ingreso medio anual de los hogares
\nestadounidenses. (Me perd\u00ed gran parte de este tren de salsa: como director de Portland Gas Light a principios de la d\u00e9cada de 1960, recib\u00eda 100
\nd\u00f3lares al a\u00f1o por mis servicios. Para ganar esta suma principesca, viajaba a Maine cuatro veces al a\u00f1o).
\n\u00bfY la seguridad laboral ahora? Es fabuloso. Los miembros de la junta pueden ser ignorados cort\u00e9smente, pero rara vez son despedidos.
\nEn cambio, l\u00edmites de edad generosos \u2013generalmente 70 a\u00f1os o m\u00e1s\u2013 act\u00faan como el m\u00e9todo est\u00e1ndar para la expulsi\u00f3n gentil de los directores.
\n\u00bfEs de extra\u00f1ar que un director no rico (\u00abNWD\u00bb) ahora espere \u00ado incluso anhele\u00ad que le pidan unirse a una segunda junta directiva, saltando
\nas\u00ed a la clase de 500.000\u00ad600.000 d\u00f3lares? Para lograr este objetivo, el NWD necesitar\u00e1 ayuda. Es casi seguro que el director general de una empresa
\nque busca miembros para la junta directiva consultar\u00e1 con el actual director general del NWD si el NWD es un \u201cbuen\u201d director. \u00abBueno\u00bb, por supuesto,
\nes una palabra clave. Si el NWD ha cuestionado seriamente los sue\u00f1os de compensaci\u00f3n o adquisici\u00f3n de su actual director ejecutivo, su candidatura
\nmorir\u00e1 silenciosamente. Cuando buscan directores, los directores ejecutivos no buscan pitbulls. Es el cocker spaniel el que se llevan a casa.<\/p>\n
A pesar de lo il\u00f3gico de todo esto, el director para quien los honorarios son importantes \u2013de hecho, ansiados\u2013 es clasificado casi
\nuniversalmente como \u201cindependiente\u201d, mientras que muchos directores que poseen fortunas muy vinculadas al bienestar de la corporaci\u00f3n se
\nconsideran carentes de independencia. No hace mucho, mir\u00e9 el material de representaci\u00f3n de una gran empresa estadounidense y descubr\u00ed que ocho
\ndirectores nunca hab\u00edan comprado una acci\u00f3n de la empresa con su propio dinero.
\n(Ellos, por supuesto, hab\u00edan recibido donaciones de acciones como complemento a su generosa compensaci\u00f3n en efectivo.) Esta empresa en particular
\nhab\u00eda estado rezagada durante mucho tiempo, pero a los directores les estaba yendo maravillosamente.<\/p>\n
La propiedad pagada con mi propio dinero, por supuesto, no crea sabidur\u00eda ni garantiza la inteligencia empresarial.
\nSin embargo, me siento mejor cuando los directores de nuestras empresas en cartera han tenido la experiencia de comprar acciones con sus ahorros,
\nen lugar de simplemente haber sido beneficiarios de subvenciones.
\n***********
\nAqu\u00ed conviene hacer una pausa: me gustar\u00eda que supieras que casi todos los directores que he conocido a lo largo de los a\u00f1os han sido
\ndecentes, simp\u00e1ticos e inteligentes. Se vest\u00edan bien, eran buenos vecinos y buenos ciudadanos. He disfrutado de su compa\u00f1\u00eda. Entre el grupo hay
\nalgunos hombres y mujeres que no habr\u00eda conocido de no ser por nuestro servicio mutuo en la junta directiva y que se han convertido en amigos
\ncercanos.
\nSin embargo, muchas de estas almas buenas son personas a las que yo nunca habr\u00eda elegido para manejar dinero o asuntos comerciales.
\nSimplemente no era su juego.
\nEllos, a su vez, nunca me habr\u00edan pedido ayuda para extraer un diente, decorar su casa o mejorar su swing de golf. Adem\u00e1s, si alguna vez
\ntuviera que aparecer en Dancing With the Stars, inmediatamente buscar\u00eda refugio en el Programa de Protecci\u00f3n de Testigos. Todos somos malos en
\nuna cosa u otra. Para la mayor\u00eda de nosotros, la lista es larga. El punto importante a reconocer es que si eres Bobby Fischer, debes jugar ajedrez s\u00f3lo
\npor dinero.
\nEn Berkshire, seguiremos buscando directores con conocimientos de negocios, orientados a los propietarios y que lleguen con un fuerte
\ninter\u00e9s espec\u00edfico en nuestra empresa. El pensamiento y los principios, no los \u201cprocesos\u201d tipo robot, guiar\u00e1n sus acciones.
\nAl representar sus intereses, buscar\u00e1n, por supuesto, gerentes cuyos objetivos incluyan deleitar a sus clientes, valorar a sus asociados y actuar como
\nbuenos ciudadanos tanto de sus comunidades como de nuestro pa\u00eds.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Esos objetivos no son nuevos. Eran los objetivos de los directores ejecutivos capaces hace sesenta a\u00f1os y siguen si\u00e9ndolo. \u00bfQui\u00e9n lo
\nhar\u00eda de otra manera?<\/p>\n
Temas cortos
\nEn informes anteriores, hemos discutido tanto el sentido como el sinsentido de la recompra de acciones. Nuestro
\npensamiento, resumido: Berkshire recomprar\u00e1 sus acciones s\u00f3lo si a) Charlie y yo creemos que se est\u00e1n vendiendo por menos de lo
\nque vale yb) la empresa, al completar la recompra, se queda con suficiente efectivo.
\nLos c\u00e1lculos del valor intr\u00ednseco est\u00e1n lejos de ser precisos. En consecuencia, ninguno de nosotros siente ninguna urgencia por comprar
\nun valor estimado de 1 d\u00f3lar por 95 centavos muy reales. En 2019, la ecuaci\u00f3n precio\/valor de Berkshire fue modestamente favorable en ocasiones, y
\ngastamos 5 mil millones de d\u00f3lares en la recompra de aproximadamente el 1% de la empresa.<\/p>\n
Con el tiempo, queremos que el n\u00famero de acciones de Berkshire disminuya. Si el descuento precio\u00advalor (como lo
\nestimamos) se ampl\u00eda, probablemente seremos m\u00e1s agresivos en la compra de acciones. Sin embargo, no apuntalaremos la acci\u00f3n
\nen ning\u00fan nivel.
\nLos accionistas que tengan al menos $20 millones en valor de acciones A o B y est\u00e9n dispuestos a vender acciones a Berkshire
\npueden desear que su corredor se comunique con Mark Millard de Berkshire al 402\u00ad346\u00ad1400. Le solicitamos que llame a Mark entre las
\n8:00 y las 8:30 a. m. o entre las 3:00 y las 3:30 p. m., hora central, llamando solo si est\u00e1 listo para vender.<\/p>\n
***********
\nEn 2019, Berkshire envi\u00f3 3.600 millones de d\u00f3lares al Tesoro de Estados Unidos para pagar su impuesto sobre la renta actual. El gobierno de Estados
\nUnidos recaud\u00f3 243.000 millones de d\u00f3lares en pagos del impuesto sobre la renta de las empresas durante el mismo per\u00edodo. A partir de estas estad\u00edsticas, puede
\nenorgullecerse de que su empresa gener\u00f3 el 11\u20442% de los impuestos federales sobre la renta pagados por todas las empresas estadounidenses.<\/p>\n
Hace cincuenta y cinco a\u00f1os, cuando Berkshire entr\u00f3 en su encarnaci\u00f3n actual, la empresa no pag\u00f3 nada en impuestos
\nfederales sobre la renta. (Tambi\u00e9n por una buena raz\u00f3n: durante la d\u00e9cada anterior, el negocio en dificultades hab\u00eda registrado una
\np\u00e9rdida neta). Desde entonces, como Berkshire retuvo casi todas sus ganancias, los beneficiarios de esa pol\u00edtica se convirtieron no
\ns\u00f3lo en los accionistas de la empresa sino tambi\u00e9n en el gobierno federal. . En la mayor\u00eda de los a\u00f1os futuros, esperamos enviar
\nsumas mucho mayores al Tesoro.<\/p>\n
***********
\nEn las p\u00e1ginas A\u00ad2 \u2013 A\u00ad3, encontrar\u00e1 detalles sobre nuestra reuni\u00f3n anual, que se llevar\u00e1 a cabo el 2 de mayo de 2020.
\nYahoo, como de costumbre, transmitir\u00e1 el evento en todo el mundo. Sin embargo, habr\u00e1 un cambio importante en nuestro formato: he
\nrecibido sugerencias de accionistas, medios y miembros de la junta directiva de que Ajit Jain y Greg Abel, nuestros dos gerentes
\noperativos clave, tengan m\u00e1s exposici\u00f3n en la reuni\u00f3n. Ese cambio tiene mucho sentido. Son personas excepcionales, tanto como
\ngerentes como seres humanos, y deber\u00eda saber m\u00e1s de ellos.
\nLos accionistas que este a\u00f1o env\u00eden una pregunta a nuestros tres periodistas de larga trayectoria pueden especificar que
\nse lo plante\u00f3 a Ajit o Greg. Ellos, como Charlie y yo, no tendr\u00e1n ni una pizca de cu\u00e1les ser\u00e1n las preguntas.
\nLos periodistas alternar\u00e1n preguntas con las del p\u00fablico presente, que tambi\u00e9n podr\u00e1 dirigir preguntas a cualquiera de
\nnosotros cuatro. As\u00ed que pule tus chispas.
\n***********
\nEl 2 de mayo, ven a Omaha. Conozca a sus compa\u00f1eros capitalistas. Compra algunos productos de Berkshire. Divertirse. charlie
\nY yo, junto con toda la pandilla de Berkshire, esperamos verlo.
\n22 de febrero de 2020<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500<\/p>\n
Cambio porcentual anual<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965…………………………………………. …………………… 1966 ……………………. …………………………………………
\n1967 . …………………………………………. …………………… 1968 ……………… …………………………………………
\n1969 … …………………………………………. ……………….. 1970 ………………………….. …………………………………………
\n1971 ….. …………………………………………. ……………..
\n1972 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1973 …………………………………………. …………………… 1974 ……………………. …………………………………………
\n1975 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1976 …………………………………………. …………………… 1977 ……………………. …………………………………………
\n1978 . …………………………………………. …………………… 1979 ……………………… …………………………………………
\n1980 … …………………………………………. ……………….. 1981 ………………………….. …………………………………….. mil
\nnovecientos ochenta y dos ….. …………………………………………. …………….. 1983 …………………………… ……………………………………
\n1984 ……. …………………………………………. ……………. 1985 …………………………… ………………………………….
\n1986 ……… …………………………………………. …………….
\n1987 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1988…………………………………………. …………………… 1989 ……………………. …………………………………………
\n1990 . …………………………………………. …………………… 1991 ……………………… …………………………………………
\n1992 … …………………………………………. ……………….. 1993 ………………………….. …………………………………………
\n1994 ….. …………………………………………. …………….. 1995 …………………………… ……………………………………
\n1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1997…………………………………………. …………………… 1998 ……………………. …………………………………………
\n1999 . …………………………………………. …………………… 2000 ……………………….. …………………………………………
\n2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2002 …………………………………………. …………………… 2003 ……………………. …………………………………………
\n2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. …………………… 2007 ……………………. …………………………………………
\n2008 . …………………………………………. ……………………
\n2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2010 …………………………………………. …………………… 2011 ……………………. …………………………………………
\n2012 . …………………………………………. …………………… 2013 ……………… …………………………………………
\n2014 … …………………………………………. ………………. 2015 ………………………….. …………………………………………
\n2016 ….. …………………………………………. …………….. 2017 …………………………… ……………………………………
\n2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2019 …………………………………………. ……………………
\n2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
en por acci\u00f3n
\nValor de mercado de
\nBerkshire
\n49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3
\n77,8
\n19,4<\/p>\n
(11.7)
\n30,9
\n11.0<\/p>\n
(4,6)
\n80,5
\n8,1
\n(2,5)
\n(48,7)
\n2,5
\n129,3
\n46,8
\n14,5
\n102,5
\n32,8
\n31,8
\n38,4
\n69,0
\n(2,7)
\n93,7
\n14,2
\n4,6
\n59,3
\n8 4,6
\n(23,1)
\n35,6
\n29,8
\n38,9
\n25,0
\n57,4
\n6,2
\n34,9
\n52,2
\n(19,9)
\n26,6
\n6,5
\n(3,8)
\n15,8
\n4,3
\n0,8
\n24,1
\n28,7
\n(31,8)
\n2,7
\n21,4
\n(4,7)
\n16,8
\n32,7
\n27,0
\n(12,5)
\n23,4
\n21,9
\n2,8
\n11,0
\n2,4
\n20,0%<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2020 …………………………… .
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2020 …………………………………. …………<\/p>\n
2.810.526%<\/p>\n
Nota: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
2<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9
\n(14.8)
\n(26.4)
\n37.2
\n23.6
\n(7.4)
\n6.4
\n18.2
\n32.3
\n(5.0)
\n21.4
\n22.4
\n6.1
\n31,6
\n18.6
\n5.1
\n16.6
\n31,7
\n(3.1)
\n30,5
\n7.6
\n10.1
\n1.3
\n37,6
\n23.0
\n33.4
\n28.6
\n21.0
\n(9.1)
\n(11.9)
\n(22.1)
\n28,7
\n10.9
\n4.9
\n15.8
\n5.5
\n(37.0)
\n26,5
\n15.1
\n2.1
\n16.0
\n32.4
\n13.7
\n1.4
\n12.0
\n21.8
\n(4.4)
\n31,5
\n18.4
\n10,2%
\n23,454%<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nBerkshire gan\u00f3 42.500 millones de d\u00f3lares en 2020 seg\u00fan los principios de contabilidad generalmente aceptados (com\u00fanmente llamados
\n\u201cGAAP\u201d). Los cuatro componentes de esa cifra son 21.900 millones de d\u00f3lares de ganancias operativas, 4.900 millones de d\u00f3lares de ganancias de
\ncapital realizadas, una ganancia de 26.700 millones de d\u00f3lares por un aumento en la cantidad de ganancias netas de capital no realizadas que existen en
\nlas acciones que poseemos y, finalmente, una p\u00e9rdida de 11.000 millones de d\u00f3lares. de una amortizaci\u00f3n del valor de algunas empresas subsidiarias y
\nafiliadas que poseemos. Todos los art\u00edculos se declaran despu\u00e9s de impuestos.<\/p>\n
Las ganancias operativas son lo que m\u00e1s cuenta, incluso durante per\u00edodos en los que no son el elemento m\u00e1s importante de nuestro total
\nGAAP. Nuestro objetivo en Berkshire es aumentar este segmento de nuestros ingresos y adquirir negocios grandes y con una situaci\u00f3n favorable. El a\u00f1o
\npasado, sin embargo, no cumplimos ninguno de los objetivos: Berkshire no realiz\u00f3 adquisiciones importantes y las ganancias operativas cayeron un 9%.
\nSin embargo, aumentamos el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n de Berkshire reteniendo ganancias y recomprando alrededor del 5% de nuestras acciones.<\/p>\n
Los dos componentes GAAP relacionados con las ganancias o p\u00e9rdidas de capital (ya sean realizadas o no realizadas) fluct\u00faan
\ncaprichosamente de un a\u00f1o a otro, lo que refleja las oscilaciones en el mercado de valores. Cualesquiera que sean las cifras de hoy, Charlie Munger, mi
\nsocio desde hace mucho tiempo, y yo creemos firmemente que, con el tiempo, las ganancias de capital de Berkshire derivadas de sus inversiones ser\u00e1n
\nsustanciales.<\/p>\n
Como he subrayado muchas veces, Charlie y yo consideramos las tenencias de acciones negociables de Berkshire (al final del a\u00f1o valoradas
\nen 281 mil millones de d\u00f3lares) como un conjunto de negocios. No controlamos las operaciones de esas empresas, pero compartimos proporcionalmente
\nsu prosperidad a largo plazo. Sin embargo, desde un punto de vista contable, nuestra parte de sus ganancias no est\u00e1 incluida en los ingresos de
\nBerkshire. En cambio, en nuestros libros s\u00f3lo se registra lo que estas participadas nos pagan en dividendos. Seg\u00fan los PCGA, las enormes sumas que
\nlas empresas invertidas retienen en nuestro nombre se vuelven invisibles.
\nSin embargo, lo que est\u00e1 fuera de la vista, no debe olvidarse: esas ganancias retenidas no registradas suelen generar valor (mucho valor)
\npara Berkshire. Las empresas invertidas utilizan los fondos retenidos para expandir sus negocios, realizar adquisiciones, pagar deudas y, a menudo,
\nrecomprar sus acciones (un acto que aumenta nuestra participaci\u00f3n en sus ganancias futuras).
\nComo se\u00f1alamos en estas p\u00e1ginas el a\u00f1o pasado, las ganancias retenidas han impulsado las empresas estadounidenses a lo largo de la historia de
\nnuestro pa\u00eds. Lo que funcion\u00f3 para Carnegie y Rockefeller, a lo largo de los a\u00f1os, tambi\u00e9n ha hecho su magia para millones de accionistas.<\/p>\n
Por supuesto, algunas de nuestras participadas decepcionar\u00e1n y agregar\u00e1n poco o nada al valor de su empresa al retener ganancias. Pero
\notros se exceder\u00e1n, algunos de manera espectacular. En conjunto, esperamos que nuestra parte de la enorme cantidad de ganancias retenidas por los
\nnegocios no controlados de Berkshire (lo que otros denominar\u00edan nuestra cartera de acciones) eventualmente nos proporcione una cantidad igual o mayor
\nde ganancias de capital. Durante nuestros 56 a\u00f1os de mandato, esa expectativa se ha cumplido.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
El componente final de nuestra cifra GAAP (esa fea amortizaci\u00f3n de 11.000 millones de d\u00f3lares) es casi en su totalidad la cuantificaci\u00f3n de un
\nerror que comet\u00ed en 2016. Ese a\u00f1o, Berkshire compr\u00f3 Precision Castparts (\u201cPCC\u201d) y pagu\u00e9 demasiado por la empresa. .<\/p>\n
Nadie me enga\u00f1\u00f3 de ninguna manera; simplemente era demasiado optimista sobre el potencial normalizado de ganancias del PCC. El a\u00f1o
\npasado, mi error de c\u00e1lculo qued\u00f3 al descubierto por acontecimientos adversos en toda la industria aeroespacial, la fuente m\u00e1s importante de clientes de
\nPCC.
\nAl comprar PCC, Berkshire compr\u00f3 una excelente empresa, la mejor en su negocio. Mark Donegan, director ejecutivo de PCC, es un gerente
\napasionado que constantemente vierte en el negocio la misma energ\u00eda que pon\u00eda antes de que lo compr\u00e1ramos.
\nTenemos suerte de tenerlo dirigiendo las cosas.
\nCreo que ten\u00eda raz\u00f3n al concluir que PCC, con el tiempo, obtendr\u00eda buenos rendimientos sobre los activos tangibles netos utilizados en sus
\noperaciones. Sin embargo, me equivoqu\u00e9 al juzgar la cantidad promedio de ganancias futuras y, en consecuencia, me equivoqu\u00e9 en mi c\u00e1lculo del precio
\nadecuado a pagar por el negocio.
\nPCC est\u00e1 lejos de ser mi primer error de ese tipo. Pero es grande.
\nDos hilos de nuestro arco
\nA Berkshire se le suele etiquetar de conglomerado, un t\u00e9rmino negativo que se aplica a las sociedades holding que poseen una mezcolanza de
\nnegocios no relacionados. Y s\u00ed, eso describe a Berkshire, pero s\u00f3lo en parte. Para entender c\u00f3mo y por qu\u00e9 nos diferenciamos del conglomerado prototipo,
\nrepasemos un poco de historia.
\nCon el tiempo, los conglomerados generalmente se han limitado a comprar empresas en su totalidad. Esa estrategia, sin embargo, tuvo dos
\nproblemas importantes. Uno era irresoluble: la mayor\u00eda de las empresas verdaderamente grandes no ten\u00edan inter\u00e9s en que nadie se hiciera cargo de ellas.
\nEn consecuencia, los conglomerados \u00e1vidos de acuerdos tuvieron que centrarse en empresas regulares que carec\u00edan de fortalezas competitivas importantes
\ny duraderas. Ese no era un gran estanque para pescar.
\nM\u00e1s all\u00e1 de eso, a medida que los conglomerados se sumergieron en este universo de negocios mediocres, a menudo se vieron obligados a
\npagar asombrosas primas de \u201ccontrol\u201d para atrapar a su presa. Los aspirantes a conglomerados conoc\u00edan la respuesta a este problema de \u201cpagos
\nexcesivos\u201d: simplemente necesitaban fabricar sus propias acciones enormemente sobrevaluadas que pudieran usarse como \u201cmoneda\u201d para adquisiciones
\ncostosas. (\u201cTe pagar\u00e9 $10,000 por tu perro si te doy dos de mis gatos de $5,000\u201d).<\/p>\n
A menudo, las herramientas para fomentar la sobrevaluaci\u00f3n de las acciones de un conglomerado implicaban t\u00e9cnicas de promoci\u00f3n y
\nmaniobras contables \u201cimaginativas\u201d que eran, en el mejor de los casos, enga\u00f1osas y que a veces cruzaban la l\u00ednea del fraude.
\nCuando estos trucos tuvieron \u201c\u00e9xito\u201d, el conglomerado impuls\u00f3 sus propias acciones a, digamos, tres veces su valor comercial para ofrecer al objetivo el
\ndoble de su valor.
\nLas ilusiones inversoras pueden continuar durante un tiempo sorprendentemente largo. A Wall Street le encantan los honorarios que generan
\nlos acuerdos y a la prensa le encantan las historias que cuentan los coloridos promotores. En cierto momento, tambi\u00e9n, el precio vertiginoso de una acci\u00f3n
\npromocionada puede convertirse en s\u00ed mismo en la \u201cprueba\u201d de que una ilusi\u00f3n es una realidad.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Al final, por supuesto, la fiesta termina y muchos \u201cemperadores\u201d empresariales se encuentran desnudos. La historia financiera est\u00e1
\nrepleta de nombres de conglomerados famosos que inicialmente fueron aclamados como genios de los negocios por periodistas, analistas y
\nbanqueros de inversi\u00f3n, pero cuyas creaciones terminaron siendo dep\u00f3sitos de chatarra de negocios.
\nLos conglomerados se ganaron su terrible reputaci\u00f3n.
\n***********
\nCharlie y yo queremos que nuestro conglomerado sea propietario de todo o parte de un grupo diverso de empresas con buenos resultados econ\u00f3micos.<\/p>\n
caracter\u00edsticas y buenos directivos. Sin embargo, para nosotros no es importante si Berkshire controla estos negocios.
\nMe tom\u00f3 un tiempo darme cuenta. Pero Charlie \u2013y tambi\u00e9n mi lucha de 20 a\u00f1os con la operaci\u00f3n textil que hered\u00e9 en Berkshire\u2013
\nfinalmente me convenci\u00f3 de que poseer una parte no controladora de un maravilloso negocio es m\u00e1s rentable, m\u00e1s divertido y mucho menos
\ntrabajo que luchar con el 100% de una empresa. empresa marginal.
\nPor esas razones, nuestro conglomerado seguir\u00e1 siendo un conjunto de empresas controladas y no controladas.
\nCharlie y yo simplemente desplegaremos su capital en lo que creamos que tiene m\u00e1s sentido, bas\u00e1ndose en las fortalezas competitivas
\nduraderas de una empresa, las capacidades y el car\u00e1cter de su gesti\u00f3n y el precio.
\nSi esa estrategia requiere poco o ning\u00fan esfuerzo de nuestra parte, mucho mejor. A diferencia del sistema de puntuaci\u00f3n utilizado
\nen las competiciones de buceo, en los esfuerzos comerciales no se otorgan puntos por el \u00abgrado de dificultad\u00bb.
\nAdem\u00e1s, como advirti\u00f3 Ronald Reagan: \u201cSe dice que el trabajo duro nunca mat\u00f3 a nadie, pero yo digo, \u00bfpor qu\u00e9 correr el riesgo?\u201d<\/p>\n
Las joyas de la familia y c\u00f3mo aumentamos su participaci\u00f3n en estas gemas
\nEn la p\u00e1gina A\u00ad1 enumeramos las filiales de Berkshire, una mezcla heterog\u00e9nea de empresas que empleaban a 360.000 personas a finales de a\u00f1o.<\/p>\n
Puede leer mucho m\u00e1s sobre estas operaciones controladas en el 10\u00adK que completa la parte posterior de este informe. Nuestras principales
\nposiciones en empresas que poseemos parcialmente y que no controlamos se enumeran en la p\u00e1gina 7 de esta carta. Esa cartera de negocios
\ntambi\u00e9n es grande y diversa.
\nSin embargo, la mayor parte del valor de Berkshire reside en cuatro negocios, tres de ellos controlados y uno en el que s\u00f3lo tenemos
\nuna participaci\u00f3n del 5,4%. Los cuatro son joyas.
\nLa de mayor valor es nuestra operaci\u00f3n de seguros de propiedad y accidentes, que durante 53 a\u00f1os ha sido el n\u00facleo de Berkshire.
\nNuestra familia de aseguradoras es \u00fanica en el campo de los seguros. Tambi\u00e9n lo es su gerente, Ajit Jain, quien se uni\u00f3 a Berkshire en 1986.<\/p>\n
En general, la flota de seguros opera con mucho m\u00e1s capital que el desplegado por cualquiera de sus competidores en todo el
\nmundo. Esa solidez financiera, junto con el enorme flujo de efectivo que Berkshire recibe anualmente de sus negocios no relacionados con los
\nseguros, permite a nuestras compa\u00f1\u00edas de seguros seguir con seguridad una estrategia de inversi\u00f3n con mucho capital accionario que no es
\nfactible para la abrumadora mayor\u00eda de las aseguradoras. Esos competidores, tanto por razones regulatorias como de calificaci\u00f3n crediticia,
\ndeben centrarse en los bonos.
\nY los bonos no son el lugar indicado hoy en d\u00eda. \u00bfPuede usted creer que los ingresos recientemente disponibles de un bono del
\nTesoro estadounidense a 10 a\u00f1os (el rendimiento era del 0,93% al final del a\u00f1o) hab\u00edan ca\u00eddo un 94% desde el rendimiento del 15,8% disponible
\nen septiembre de 1981? En ciertos pa\u00edses grandes e importantes, como Alemania y Jap\u00f3n, los inversores obtienen un rendimiento negativo de
\nbillones de d\u00f3lares de deuda soberana. Los inversores en renta fija de todo el mundo \u2013ya sean fondos de pensiones, compa\u00f1\u00edas de seguros o
\njubilados\u2013 se enfrentan a un futuro sombr\u00edo.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Algunas aseguradoras, as\u00ed como otros inversores en bonos, pueden intentar aprovechar los pat\u00e9ticos rendimientos ahora disponibles
\ntrasladando sus compras a obligaciones respaldadas por prestatarios inestables. Sin embargo, los pr\u00e9stamos riesgosos no son la respuesta a unos
\ntipos de inter\u00e9s inadecuados. Hace tres d\u00e9cadas, la otrora poderosa industria de ahorros y pr\u00e9stamos se destruy\u00f3 a s\u00ed misma, en parte por ignorar
\nesa m\u00e1xima.
\nBerkshire ahora disfruta de 138.000 millones de d\u00f3lares de \u201cflotaci\u00f3n\u201d de seguros: fondos que no nos pertenecen, pero que, sin embargo,
\npodemos desplegar, ya sea en bonos, acciones o equivalentes de efectivo, como letras del Tesoro de Estados Unidos. La flotaci\u00f3n tiene algunas
\nsimilitudes con los dep\u00f3sitos bancarios: los flujos de efectivo que entran y salen diariamente de las aseguradoras, y el total que mantienen cambia muy
\npoco. Es probable que la enorme suma que posee Berkshire se mantenga cerca de su nivel actual durante muchos a\u00f1os y, en t\u00e9rminos acumulativos, no
\nnos ha costado nada. Ese feliz resultado, por supuesto, podr\u00eda cambiar, pero, con el tiempo, me gustan nuestras probabilidades.<\/p>\n
En mis cartas anuales les he explicado repetidamente (algunos dir\u00edan que hasta el infinito) nuestra operaci\u00f3n de seguros. Por lo tanto,
\neste a\u00f1o pedir\u00e9 a los nuevos accionistas que deseen aprender m\u00e1s sobre nuestro negocio de seguros y \u201cflotar\u201d que lean la secci\u00f3n pertinente del
\ninforme de 2019, reimpreso en la p\u00e1gina A\u00ad2. Es importante que comprenda los riesgos, as\u00ed como las oportunidades, existentes en nuestras
\nactividades de seguros.
\nNuestro segundo y tercer activo m\u00e1s valioso (a estas alturas es pr\u00e1cticamente una cuesti\u00f3n de azar) son la propiedad del 100% de BNSF
\npor parte de Berkshire, el ferrocarril m\u00e1s grande de Estados Unidos medido por el volumen de carga, y nuestra propiedad del 5,4% de Apple. Y en
\nel cuarto lugar est\u00e1 nuestra propiedad del 91% de Berkshire Hathaway Energy (\u201cBHE\u201d). Lo que tenemos aqu\u00ed es un negocio de servicios p\u00fablicos
\nmuy inusual, cuyas ganancias anuales han aumentado de 122 millones de d\u00f3lares a 3.400 millones de d\u00f3lares durante nuestros 21 a\u00f1os de propiedad.
\nTendr\u00e9 m\u00e1s que decir sobre BNSF y BHE m\u00e1s adelante en esta carta. Por ahora, sin embargo, me gustar\u00eda centrarme en una pr\u00e1ctica
\nque Berkshire utilizar\u00e1 peri\u00f3dicamente para aumentar su inter\u00e9s tanto en sus \u201cCuatro Grandes\u201d como en los muchos otros activos que posee
\nBerkshire.
\n***********
\nEl a\u00f1o pasado demostramos nuestro entusiasmo por la variedad de propiedades de Berkshire recomprando el equivalente a 80.998
\nacciones \u201cA\u201d, gastando 24.700 millones de d\u00f3lares en el proceso. Esa acci\u00f3n aument\u00f3 su propiedad en todos los negocios de Berkshire en un 5,2%
\nsin necesidad de tocar su billetera.
\nSiguiendo los criterios que Charlie y yo hemos recomendado durante mucho tiempo, hicimos esas compras porque cre\u00edamos que
\nmejorar\u00edan el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n para los accionistas permanentes y dejar\u00edan a Berkshire con fondos m\u00e1s que suficientes para cualquier
\noportunidad o problema que pudiera encontrar.
\nDe ninguna manera pensamos que las acciones de Berkshire deban recomprarse simplemente a cualquier precio. Hago hincapi\u00e9 en ese
\npunto porque los directores ejecutivos estadounidenses tienen un historial vergonzoso de dedicar m\u00e1s fondos de las empresas a recompras cuando
\nlos precios han subido que cuando se han desplomado. Nuestro enfoque es exactamente el contrario.
\nLa inversi\u00f3n de Berkshire en Apple ilustra v\u00edvidamente el poder de las recompras. Comenzamos a comprar acciones de Apple a finales
\nde 2016 y, a principios de julio de 2018, pose\u00edamos poco m\u00e1s de mil millones de acciones de Apple (ajustadas por divisi\u00f3n). Dicho esto, me refiero
\na la inversi\u00f3n mantenida en la cuenta general de Berkshire y excluyo una participaci\u00f3n muy peque\u00f1a y administrada por separado de acciones de
\nApple que se vendi\u00f3 posteriormente. Cuando terminamos nuestras compras a mediados de 2018, la cuenta general de Berkshire pose\u00eda el 5,2% de
\nApple.
\nNuestro costo por esa participaci\u00f3n fue de 36 mil millones de d\u00f3lares. Desde entonces, ambos hemos disfrutado de dividendos regulares, con un promedio
\nde alrededor de 775 millones de d\u00f3lares anuales, y tambi\u00e9n, en 2020, nos hemos embolsado 11 mil millones de d\u00f3lares adicionales vendiendo una peque\u00f1a parte de
\nnuestra posici\u00f3n.<\/p>\n
A pesar de esa venta, \u00a1voil\u00e1! \u2013 Berkshire posee ahora el 5,4% de Apple. Ese aumento no tuvo costo para nosotros, ya que Apple ha
\nrecomprado continuamente sus acciones, reduciendo as\u00ed sustancialmente el n\u00famero que ahora tiene en circulaci\u00f3n.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Pero eso est\u00e1 lejos de ser todas las buenas noticias. Debido a que tambi\u00e9n recompramos acciones de Berkshire durante los dos a\u00f1os y medio,<\/p>\n
Ahora posee indirectamente un 10% m\u00e1s de los activos y ganancias futuras de Apple que en julio de 2018.
\nEsta agradable din\u00e1mica contin\u00faa. Berkshire ha recomprado m\u00e1s acciones desde fin de a\u00f1o y es probable que
\nreducir a\u00fan m\u00e1s su n\u00famero de acciones en el futuro. Apple tambi\u00e9n ha manifestado p\u00fablicamente su intenci\u00f3n de recomprar sus acciones. Como
\nSi se producen estas reducciones, los accionistas de Berkshire no s\u00f3lo tendr\u00e1n una mayor participaci\u00f3n en nuestro grupo asegurador y en BNSF
\ny BHE, pero tambi\u00e9n ver\u00e1n crecer su propiedad indirecta de Apple.
\nLa matem\u00e1tica de las recompras desaparece lentamente, pero puede volverse poderosa con el tiempo. El proceso ofrece una manera sencilla.<\/p>\n
para que los inversores posean una porci\u00f3n cada vez mayor de negocios excepcionales.
\nY como nos asegur\u00f3 la sensual Mae West: \u201cDemasiado de algo bueno puede ser… . . maravilloso.\u00bb
\nInversiones
\nA continuaci\u00f3n enumeramos nuestras quince inversiones en acciones ordinarias que al final del a\u00f1o eran las m\u00e1s grandes en valor de mercado. Nosotros<\/p>\n
excluimos nuestra participaci\u00f3n en Kraft Heinz (325.442.152 acciones) porque Berkshire es parte de un grupo de control y, por lo tanto,
\ndebe contabilizar esa inversi\u00f3n utilizando el m\u00e9todo de \u201cparticipaci\u00f3n\u201d. En su balance, Berkshire lleva el Kraft Heinz
\nmanteniendo una cifra GAAP de $ 13,3 mil millones, una cantidad que representa la participaci\u00f3n de Berkshire en el patrimonio neto auditado de
\nKraft Heinz el 31 de diciembre de 2020. Sin embargo, tenga en cuenta que el valor de mercado de nuestras acciones en esa fecha era solo
\n11.300 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
31\/12\/20
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte*<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Costo**<\/p>\n
1,4<\/p>\n
$ 2.333 $ 2.736<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones)
\n25.533.082 AbbVie Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ……………..<\/p>\n
18,8<\/p>\n
1.287 18.331<\/p>\n
907.559.761 Apple Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,4<\/p>\n
31.089 120.424<\/p>\n
11,9<\/p>\n
14.631 31.306<\/p>\n
66.835.615 El Banco de Nueva York Mellon Corp. . . . . . . . . . . .<\/p>\n
7,5<\/p>\n
225.000.000 BYD Co. Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
8,2<\/p>\n
2.918 2.837
\n232 5.897<\/p>\n
1.032.852.006 Banco de Am\u00e9rica Corp. ……………………<\/p>\n
5.213.461 Charter Communications, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,7<\/p>\n
904 3.449<\/p>\n
48.498.965 Corporaci\u00f3n Chevron. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,5<\/p>\n
4.024 4.096<\/p>\n
400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,3<\/p>\n
1.299 21.936<\/p>\n
52.975.000 Compa\u00f1\u00eda General Motors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,7<\/p>\n
1.616 2.206<\/p>\n
81.304.200 Corporaci\u00f3n Itochu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,1<\/p>\n
1.862 2.336<\/p>\n
1,1<\/p>\n
24.669.778 Moody’s Corporation ……………………<\/p>\n
13,2<\/p>\n
2.390 2.347
\n248 7.160<\/p>\n
148.176.166 Bancorp de EE. UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,8<\/p>\n
5.638 6.904<\/p>\n
146.716.496 Verizon Communications Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros*** ……………………………<\/p>\n
3,5<\/p>\n
28.697.435 Merck & Co., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
Total de inversiones de capital realizadas en el mercado…
\n*
\n**
\n***<\/p>\n
8.691 8.620
\n29.458 40.585
\n$ 108.620<\/p>\n
$ 281.170<\/p>\n
Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de filiales de Berkshire.
\nEste es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva.<\/p>\n
Incluye una inversi\u00f3n de 10 mil millones de d\u00f3lares en Occidental Petroleum, que consiste en acciones preferentes y garant\u00edas para
\ncomprar acciones ordinarias, una combinaci\u00f3n que ahora est\u00e1 valorada en 9.000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Un cuento sobre dos ciudades<\/p>\n
Las historias de \u00e9xito abundan en todo Estados Unidos. Desde el nacimiento de nuestro pa\u00eds, personas con una idea, ambici\u00f3n y,
\na menudo, solo una miseria de capital han logrado m\u00e1s all\u00e1 de sus sue\u00f1os al crear algo nuevo o mejorar la experiencia del cliente con algo
\nantiguo.
\nCharlie y yo viajamos por todo el pa\u00eds para unirnos a muchas de estas personas o sus familias. En la costa oeste, comenzamos
\nla rutina en 1972 con la compra de See’s Candy. Hace un siglo, Mary See se propuso ofrecer un producto antiguo que hab\u00eda reinventado con
\nrecetas especiales. A su plan de negocios se sumaron tiendas pintorescas atendidas por vendedores amigables. Su primer peque\u00f1o
\nestablecimiento en Los \u00c1ngeles finalmente dio lugar a varios cientos de tiendas repartidas por todo Occidente.<\/p>\n
Hoy en d\u00eda, las creaciones de la Sra. See contin\u00faan deleitando a los clientes y al mismo tiempo brindan empleo de por vida a
\nmiles de mujeres y hombres. El trabajo de Berkshire es simplemente no entrometerse en el \u00e9xito de la empresa. Cuando una empresa
\nfabrica y distribuye un producto de consumo no esencial, el cliente es el jefe. Y, despu\u00e9s de 100 a\u00f1os, el mensaje del cliente a Berkshire
\nsigue siendo claro: \u00abNo te metas con mis dulces\u00bb. (El sitio web es https:\/\/www.sees.com\/; pruebe el man\u00ed quebradizo).<\/p>\n
Crucemos el continente hasta Washington, DC En 1936, Leo Goodwin, junto con su esposa, Lillian, se convencieron de que el
\nseguro de autom\u00f3vil (un producto estandarizado que habitualmente se compra a agentes) pod\u00eda venderse directamente a un precio mucho
\nm\u00e1s bajo. Armados con 100.000 d\u00f3lares, los dos se enfrentaron a aseguradoras gigantes que pose\u00edan 1.000 veces o m\u00e1s su capital. La
\nCompa\u00f1\u00eda de Seguros para Empleados del Gobierno (m\u00e1s tarde abreviada como GEICO) estaba en camino.
\nPor suerte, hace 70 a\u00f1os estuve expuesto al potencial de la empresa. Instant\u00e1neamente se convirti\u00f3 en mi primer amor (del tipo
\ninversi\u00f3n). Ya conoces el resto de la historia: Berkshire finalmente se convirti\u00f3 en propietario 100% de GEICO, que a sus 84 a\u00f1os est\u00e1
\nconstantemente afinando \u2013pero sin cambiar\u2013 la visi\u00f3n de Leo y Lillian.
\nSin embargo, ha habido un cambio en el tama\u00f1o de la empresa. En 1937, su primer a\u00f1o completo de funcionamiento, GEICO hizo
\n$238,288 de negocio. El a\u00f1o pasado la cifra fue de 35 mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
***********
\nHoy en d\u00eda, con gran parte de las finanzas, los medios, el gobierno y la tecnolog\u00eda ubicados en \u00e1reas costeras, es f\u00e1cil pasar por
\nalto los muchos milagros que ocurren en el centro de Estados Unidos. Centr\u00e9monos en dos comunidades que brindan impresionantes
\nilustraciones del talento y la ambici\u00f3n que existen en todo nuestro pa\u00eds.
\nNo te sorprender\u00e1 que empiece con Omaha.
\nEn 1940, Jack Ringwalt, un graduado de la Escuela Secundaria Central de Omaha (el alma mater tambi\u00e9n de Charlie, mi padre,
\nmi primera esposa, nuestros tres hijos y dos nietos), decidi\u00f3 iniciar una compa\u00f1\u00eda de seguros de propiedad y accidentes financiada con
\n125.000 d\u00f3lares en capital.
\nEl sue\u00f1o de Jack era absurdo, ya que requer\u00eda que su insignificante operaci\u00f3n \u2013un tanto pomposamente bautizada como National
\nIndemnity\u2013 compitiera con aseguradoras gigantes, todas las cuales operaban con abundante capital. Adem\u00e1s, esos competidores estaban
\ns\u00f3lidamente arraigados en redes nacionales de agentes locales bien financiados y establecidos desde hac\u00eda mucho tiempo.
\nSeg\u00fan el plan de Jack, National Indemnity, a diferencia de GEICO, utilizar\u00eda cualquier agencia que se dignara aceptarlo y, en consecuencia,
\nno disfrutar\u00eda de ninguna ventaja de costos en la adquisici\u00f3n de negocios. Para superar esas formidables desventajas, National Indemnity
\nse centr\u00f3 en los riesgos \u00abextra\u00f1os\u00bb, que los \u00abgrandes\u00bb consideraban sin importancia. Y, probablemente, la estrategia tuvo \u00e9xito.<\/p>\n
Jack era honesto, astuto, simp\u00e1tico y un poco peculiar. En particular, no le gustaban los reguladores. Cuando \u00e9l peri\u00f3dicamente
\nSi se molestaba con su supervisi\u00f3n, sent\u00eda la necesidad de vender su empresa.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Afortunadamente estuve cerca en una de esas ocasiones. A Jack le gust\u00f3 la idea de unirse a Berkshire e hicimos un trato en 1967, y
\nnos llev\u00f3 15 minutos llegar a un apret\u00f3n de manos. Nunca ped\u00ed una auditor\u00eda.
\nHoy National Indemnity es la \u00fanica compa\u00f1\u00eda en el mundo preparada para asegurar ciertos riesgos gigantes. Y s\u00ed, sigue teniendo su
\nsede en Omaha, a pocos kil\u00f3metros de la oficina central de Berkshire.
\nA lo largo de los a\u00f1os, hemos comprado cuatro negocios adicionales de familias de Omaha, siendo el m\u00e1s conocido Nebraska
\nFurniture Mart (\u201cNFM\u201d). La fundadora de la empresa, Rose Blumkin (\u201cSra. B\u201d), lleg\u00f3 a Seattle en 1915 como emigrante rusa, incapaz de leer ni
\nhablar ingl\u00e9s. Se instal\u00f3 en Omaha varios a\u00f1os despu\u00e9s y en 1936 hab\u00eda ahorrado 2.500 d\u00f3lares para abrir una tienda de muebles.<\/p>\n
Los competidores y proveedores la ignoraron y durante un tiempo su juicio pareci\u00f3 correcto: la Segunda Guerra Mundial paraliz\u00f3 su
\nnegocio y, a finales de 1946, el patrimonio neto de la empresa hab\u00eda aumentado a s\u00f3lo 72.264 d\u00f3lares. El efectivo, tanto en caja como en
\ndep\u00f3sito, ascendi\u00f3 a $50 (eso no es un error tipogr\u00e1fico).
\nSin embargo, un activo invaluable no qued\u00f3 registrado en las cifras de 1946: Louie Blumkin, el \u00fanico hijo de la se\u00f1ora B, se hab\u00eda
\nreincorporado a la tienda despu\u00e9s de cuatro a\u00f1os en el ej\u00e9rcito estadounidense. Louie luch\u00f3 en la playa de Omaha en Normand\u00eda despu\u00e9s de la
\ninvasi\u00f3n del D\u00eda D, obtuvo el Coraz\u00f3n P\u00farpura por las heridas sufridas en la Batalla de las Ardenas y finalmente naveg\u00f3 a casa en noviembre de
\n1945.
\nUna vez que la Sra. B y Louie se reunieron, no hubo forma de detener a NFM. Impulsados por su sue\u00f1o, madre e hijo trabajaron d\u00edas,
\nnoches y fines de semana. El resultado fue un milagro minorista.
\nEn 1983, la pareja hab\u00eda creado un negocio valorado en 60 millones de d\u00f3lares. Ese a\u00f1o, el d\u00eda de mi cumplea\u00f1os, Berkshire compr\u00f3
\nel 80% de NFM, tambi\u00e9n sin auditor\u00eda. Contaba con miembros de la familia Blumkin para dirigir el negocio; la tercera y cuarta generaci\u00f3n lo hacen
\nhoy. Cabe se\u00f1alar que la se\u00f1ora B trabaj\u00f3 diariamente hasta los 103 a\u00f1os, una edad de jubilaci\u00f3n rid\u00edculamente prematura seg\u00fan lo juzgamos
\nCharlie y yo.
\nNFM ahora posee las tres tiendas de muebles para el hogar m\u00e1s grandes de EE. UU. Cada una estableci\u00f3 un r\u00e9cord de ventas en 2020, una haza\u00f1a<\/p>\n
logrado a pesar del cierre de las tiendas de NFM durante m\u00e1s de seis semanas debido al COVID\u00ad19.
\nUna posdata de esta historia lo dice todo: Cuando la numerosa familia de la Sra. B se reun\u00eda para las comidas festivas, ella siempre
\nPidi\u00f3 que cantaran una canci\u00f3n antes de comer. Su selecci\u00f3n nunca vari\u00f3: \u201cGod Bless America\u201d de Irving Berlin.
\n***********
\nMov\u00e1monos un poco hacia el este, hasta Knoxville, la tercera ciudad m\u00e1s grande de Tennessee. All\u00ed, Berkshire posee dos empresas
\nnotables: Clayton Homes (100% de propiedad) y Pilot Travel Centers (38% de propiedad actual, pero se dirige al 80% en 2023).<\/p>\n
Cada empresa fue fundada por un joven que se hab\u00eda graduado en la Universidad de Tennessee y permaneci\u00f3
\nponer en Knoxville. Ninguno ten\u00eda una cantidad significativa de capital ni padres ricos.
\n\u00bfY qu\u00e9? Hoy en d\u00eda, Clayton y Pilot tienen cada uno ganancias anuales antes de impuestos de m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares. Juntos
\nemplean a unos 47.000 hombres y mujeres.
\nJim Clayton, despu\u00e9s de varias otras iniciativas comerciales, fund\u00f3 Clayton Homes con muy poco dinero en 1956, y \u00abBig Jim\u00bb Haslam
\ninici\u00f3 lo que se convirti\u00f3 en Pilot Travel Centers en 1958 comprando una estaci\u00f3n de servicio por 6.000 d\u00f3lares. Posteriormente, cada uno de los
\nhombres trajo al negocio un hijo con la misma pasi\u00f3n, valores e inteligencia que su padre. A veces los genes tienen algo de m\u00e1gico.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
\u201cBig Jim\u201d Haslam, que ahora tiene 90 a\u00f1os, ha escrito recientemente un libro inspirador en el que relata c\u00f3mo el hijo de Jim
\nClayton, Kevin, anim\u00f3 a los Haslam a vender una gran parte de Pilot a Berkshire. Todo minorista sabe que los clientes satisfechos son
\nlos mejores vendedores de una tienda. Esto tambi\u00e9n es cierto cuando las empresas cambian de manos.
\n***********
\nLa pr\u00f3xima vez que vuele sobre Knoxville u Omaha, qu\u00edtese el sombrero ante los Clayton, Haslam y Blumkins, as\u00ed como ante
\nel ej\u00e9rcito de empresarios exitosos que pueblan cada parte de nuestro pa\u00eds. Estos constructores necesitaban el marco estadounidense
\npara la prosperidad \u2013un experimento \u00fanico cuando se elabor\u00f3 en 1789\u2013 para alcanzar su potencial. A su vez, Estados Unidos necesitaba
\nciudadanos como Jim C., Jim H., la Sra. B y Louie para lograr los milagros que buscaban nuestros padres fundadores.
\nHoy en d\u00eda, muchas personas forjan milagros similares en todo el mundo, creando una expansi\u00f3n de prosperidad que beneficia
\na toda la humanidad. Sin embargo, en sus breves 232 a\u00f1os de existencia, no ha habido una incubadora para liberar el potencial humano
\ncomo Estados Unidos. A pesar de algunas interrupciones graves, el progreso econ\u00f3mico de nuestro pa\u00eds ha sido impresionante.
\nM\u00e1s all\u00e1 de eso, mantenemos nuestra aspiraci\u00f3n constitucional de convertirnos en \u201cuna uni\u00f3n m\u00e1s perfecta\u201d. Progreso en eso
\neste frente ha sido lento, desigual y a menudo desalentador. Sin embargo, hemos avanzado y seguiremos haci\u00e9ndolo.
\nNuestra conclusi\u00f3n inquebrantable: nunca apuestes contra Estados Unidos.<\/p>\n
La asociaci\u00f3n de Berkshire
\nBerkshire es una corporaci\u00f3n de Delaware y nuestros directores deben cumplir las leyes estatales. Entre ellos se encuentra el
\nrequisito de que los miembros de la junta directiva deben actuar en el mejor inter\u00e9s de la corporaci\u00f3n y sus accionistas. Nuestros
\ndirectores abrazan esa doctrina.
\nAdem\u00e1s, por supuesto, los directores de Berkshire quieren que la empresa deleite a sus clientes, desarrolle y recompense los
\ntalentos de sus 360.000 asociados, se comporte honorablemente con los prestamistas y sea considerado un buen ciudadano en las
\nnumerosas ciudades y estados en los que operamos. . Valoramos estos cuatro importantes grupos de inter\u00e9s.
\nSin embargo, ninguno de estos grupos tiene derecho a voto para determinar cuestiones tales como dividendos, direcci\u00f3n estrat\u00e9gica,
\nselecci\u00f3n de directores ejecutivos o adquisiciones y desinversiones. Responsabilidades como \u00e9stas recaen \u00fanicamente en los directores de
\nBerkshire, quienes deben representar fielmente los intereses a largo plazo de la corporaci\u00f3n y sus propietarios.<\/p>\n
M\u00e1s all\u00e1 de los requisitos legales, Charlie y yo sentimos una obligaci\u00f3n especial hacia los numerosos accionistas individuales
\nde Berkshire. Un poco de historia personal puede ayudarle a comprender nuestro apego inusual y c\u00f3mo moldea nuestro comportamiento.<\/p>\n
***********
\nAntes de mis a\u00f1os en Berkshire, administraba dinero para muchas personas a trav\u00e9s de una serie de sociedades, las tres
\nprimeras se formaron en 1956. Con el paso del tiempo, el uso de m\u00faltiples entidades se volvi\u00f3 dif\u00edcil de manejar y, en 1962, fusionamos
\n12 sociedades en una sola unidad. , Buffett Partnership Ltd. (\u201cBPL\u201d).
\nPara ese a\u00f1o, pr\u00e1cticamente todo mi dinero, y tambi\u00e9n el de mi esposa, se hab\u00eda invertido junto con los fondos de mis
\nnumerosos socios comanditarios. No recib\u00ed salario ni honorarios. En cambio, como socio general, mis socios comanditarios me
\ncompensaron solo despu\u00e9s de que obtuvieron rendimientos superiores a un umbral anual del 6%. Si los rendimientos no alcanzaban
\nese nivel, el d\u00e9ficit se trasladar\u00eda a mi parte de las ganancias futuras. (Afortunadamente, eso nunca sucedi\u00f3: los retornos de las
\nsociedades siempre excedieron el \u201cbogey\u201d del 6%.) Con el paso de los a\u00f1os, una gran parte de los recursos de mis padres, hermanos,
\nt\u00edas, t\u00edos, primos y suegros se invirtieron en la empresa. camarader\u00eda.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Charlie form\u00f3 su sociedad en 1962 y oper\u00f3 de manera muy similar a como lo hice yo. Ninguno de nosotros ten\u00eda inversores institucionales
\ny muy pocos de nuestros socios eran financieramente sofisticados. Las personas que se unieron a nuestras empresas simplemente confiaron en
\nnosotros para tratar su dinero como tratamos el nuestro. Estos individuos \u2013ya sea intuitivamente o confiando en el consejo de amigos\u2013 concluyeron
\ncorrectamente que Charlie y yo ten\u00edamos una aversi\u00f3n extrema a la p\u00e9rdida permanente de capital y que no habr\u00edamos aceptado su dinero a menos
\nque esper\u00e1ramos que nos ir\u00eda razonablemente bien con \u00e9l.
\nMe top\u00e9 con la gesti\u00f3n empresarial despu\u00e9s de que BPL adquiriera el control de Berkshire en 1965. M\u00e1s tarde, en 1969, decidimos disolver
\nBPL. Despu\u00e9s de fin de a\u00f1o, la sociedad distribuy\u00f3, prorrateadamente, todo su efectivo junto con tres acciones, siendo la mayor por valor la
\nparticipaci\u00f3n del 70,5% de BPL en Berkshire.
\nMientras tanto, Charlie puso fin a su operaci\u00f3n en 1977. Entre los activos que distribuy\u00f3 a los socios se encontraba una participaci\u00f3n
\nimportante en Blue Chip Stamps, una empresa que su sociedad, Berkshire y yo control\u00e1bamos conjuntamente. Blue Chip tambi\u00e9n estaba entre las
\ntres acciones que mi sociedad hab\u00eda distribuido tras su disoluci\u00f3n.
\nEn 1983, Berkshire y Blue Chip se fusionaron, ampliando as\u00ed la base de accionistas registrados de Berkshire de 1.900 a 2.900. Charlie y
\nyo quer\u00edamos que todos (antiguos, nuevos y potenciales accionistas) estuvi\u00e9ramos en la misma p\u00e1gina.
\nPor lo tanto, el informe anual de 1983 expuso \u2013desde el principio\u2013 los \u201cprincipales principios empresariales\u201d de Berkshire. El primer principio
\ncomenzaba: \u201cAunque nuestra forma es corporativa, nuestra actitud es de asociaci\u00f3n\u201d. Eso defini\u00f3 nuestra relaci\u00f3n en 1983; lo define hoy. Charlie y yo
\n(y tambi\u00e9n nuestros directores) creemos que esta m\u00e1xima ser\u00e1 de gran utilidad para Berkshire durante muchas d\u00e9cadas por venir.<\/p>\n
***********
\nLa propiedad de Berkshire reside ahora en cinco grandes \u201ccubos\u201d, uno de ellos ocupado por m\u00ed como una especie de \u201cfundador\u201d.
\nEse cubo seguramente se vaciar\u00e1 ya que las acciones que poseo se distribuyen anualmente a varias organizaciones filantr\u00f3picas.
\nDos de los cuatro cubos restantes est\u00e1n llenos de inversores institucionales, cada uno de los cuales maneja el dinero de otras personas.
\nSin embargo, ah\u00ed es donde termina la similitud entre esos grupos: sus procedimientos de inversi\u00f3n no podr\u00edan ser m\u00e1s diferentes.<\/p>\n
En un grupo institucional se encuentran los fondos indexados, un segmento grande y en expansi\u00f3n del mundo de las inversiones. Estos
\nfondos simplemente imitan el \u00edndice que siguen. El favorito de los inversores en \u00edndices es el S&P 500, del que Berkshire forma parte. Cabe destacar
\nque los fondos indexados poseen acciones de Berkshire simplemente porque se les exige que lo hagan.
\nEst\u00e1n en piloto autom\u00e1tico, comprando y vendiendo s\u00f3lo con fines de \u201cponderaci\u00f3n\u201d.
\nEn el otro grupo institucional est\u00e1n los profesionales que administran el dinero de sus clientes, ya sea que esos fondos pertenezcan a
\npersonas adineradas, universidades, pensionados o quien sea. Estos administradores profesionales tienen el mandato de mover fondos de una
\ninversi\u00f3n a otra en funci\u00f3n de su criterio en cuanto a valoraci\u00f3n y perspectivas. Se trata de una ocupaci\u00f3n honorable, aunque dif\u00edcil.<\/p>\n
Estamos felices de trabajar para este grupo \u00abactivo\u00bb, mientras ellos buscan un mejor lugar para desplegar los fondos de su clientela.
\nAlgunos gestores, sin duda, tienen un enfoque a largo plazo y operan con muy poca frecuencia. Otros utilizan computadoras que emplean algoritmos
\nque pueden dirigir la compra o venta de acciones en un nanosegundo. Algunos inversores profesionales ir\u00e1n y vendr\u00e1n seg\u00fan sus criterios
\nmacroecon\u00f3micos.
\nNuestro cuarto grupo est\u00e1 formado por accionistas individuales que operan de manera similar a los administradores institucionales activos
\nque acabo de describir. Es comprensible que estos propietarios piensen en sus acciones de Berkshire como una posible fuente de fondos cuando ven
\notra inversi\u00f3n que les entusiasma. No tenemos nada en contra de esa actitud, que es similar a la forma en que consideramos algunas de las acciones
\nque poseemos en Berkshire.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Dicho todo esto, Charlie y yo ser\u00edamos menos que humanos si no sinti\u00e9ramos un parentesco especial con nuestro quinto grupo: los
\nm\u00e1s de un mill\u00f3n de inversores individuales que simplemente conf\u00edan en nosotros para representar sus intereses, sin importar lo que les depare
\nel futuro. Se han unido a nosotros sin intenci\u00f3n de irse, adoptando una mentalidad similar a la de nuestros socios originales.
\nDe hecho, muchos inversores de nuestros a\u00f1os de asociaci\u00f3n, y\/o sus descendientes, siguen siendo propietarios importantes de Berkshire.
\nUn prototipo de esos veteranos es Stan Truhlsen, un oftalm\u00f3logo alegre y generoso de Omaha, adem\u00e1s de amigo personal, que
\ncumpli\u00f3 100 a\u00f1os el 13 de noviembre de 2020. En 1959, Stan, junto con otros 10 m\u00e9dicos j\u00f3venes de Omaha, formaron una sociedad conmigo.
\nLos m\u00e9dicos etiquetaron creativamente su empresa como Emdee, Ltd. Anualmente, se un\u00edan a mi esposa y a m\u00ed para una cena de celebraci\u00f3n
\nen nuestra casa.
\nCuando nuestra sociedad distribuy\u00f3 sus acciones de Berkshire en 1969, todos los m\u00e9dicos se quedaron con las acciones que recibieron.<\/p>\n
Puede que no conocieran los entresijos de la inversi\u00f3n o la contabilidad, pero s\u00ed sab\u00edan que en Berkshire ser\u00edan tratados como socios.<\/p>\n
Dos de los camaradas de Stan de Emdee ahora tienen m\u00e1s de 90 a\u00f1os y contin\u00faan teniendo acciones de Berkshire. La sorprendente
\ndurabilidad de este grupo \u2013junto con el hecho de que Charlie y yo tenemos 97 y 90 a\u00f1os, respectivamente\u2013 plantea una pregunta interesante:
\n\u00bfpodr\u00eda ser que la propiedad de Berkshire fomente la longevidad?
\n***********
\nLa inusual y valiosa familia de accionistas individuales de Berkshire puede contribuir a su comprensi\u00f3n de nuestra reticencia a cortejar
\na los analistas de Wall Street y a los inversores institucionales. Ya tenemos los inversores que queremos y no creemos que, en definitiva, sean
\nmejorados mediante reemplazos.
\nHay un n\u00famero limitado de puestos (es decir, acciones en circulaci\u00f3n) disponibles para la propiedad de Berkshire. Y nosotros muy
\nmuy parecido a la gente que ya los ocupa.
\nPor supuesto, se producir\u00e1 cierta rotaci\u00f3n de \u201csocios\u201d. Charlie y yo esperamos, sin embargo, que sea m\u00ednimo. Despu\u00e9s de todo,
\n\u00bfqui\u00e9n busca una r\u00e1pida rotaci\u00f3n de amigos, vecinos o matrimonio?
\nEn 1958, Phil Fisher escribi\u00f3 un magn\u00edfico libro sobre inversiones. En \u00e9l, compar\u00f3 la gesti\u00f3n de una empresa p\u00fablica con la gesti\u00f3n
\nde un restaurante. Si buscas comensales, dijo, puedes atraer clientela y prosperar ofreciendo hamburguesas servidas con una Coca\u00adCola o
\ncomida francesa acompa\u00f1ada de vinos ex\u00f3ticos. Pero no debe, advirti\u00f3 Fisher, cambiar caprichosamente de uno a otro: su mensaje a los clientes
\npotenciales debe ser coherente con lo que encontrar\u00e1n al entrar en sus instalaciones.<\/p>\n
En Berkshire llevamos 56 a\u00f1os sirviendo hamburguesas y Coca\u00adCola. Apreciamos la clientela que esta tarifa ha atra\u00eddo.<\/p>\n
Las decenas de millones de otros inversores y especuladores en Estados Unidos y otros lugares tienen una amplia variedad de
\nopciones de acciones que se adaptan a sus gustos. Encontrar\u00e1n directores ejecutivos y gur\u00fas del mercado con ideas atractivas. Si quieren
\nobjetivos de precios, ganancias administradas e \u201chistorias\u201d, no les faltar\u00e1n pretendientes. Los \u201ct\u00e9cnicos\u201d les instruir\u00e1n con confianza sobre lo que
\npresagian algunos movimientos en un gr\u00e1fico para el pr\u00f3ximo movimiento de una acci\u00f3n. Los llamados a la acci\u00f3n nunca cesar\u00e1n.
\nA muchos de esos inversores, debo a\u00f1adir, les ir\u00e1 bastante bien. Despu\u00e9s de todo, la propiedad de acciones es en gran medida un
\njuego de \u201csuma positiva\u201d. De hecho, un mono paciente y sensato, que construye una cartera lanzando 50 dardos a un tablero que incluye todos
\nlos valores del S&P 500, disfrutar\u00e1, con el tiempo, de dividendos y ganancias de capital, siempre y cuando nunca se sienta tentado a realizar
\ncambios. en sus \u201cselecciones\u201d originales.<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Los activos productivos como las granjas, los bienes ra\u00edces y, s\u00ed, la propiedad de empresas, producen riqueza, en gran cantidad. La mayor\u00eda
\nde los propietarios de dichas propiedades ser\u00e1n recompensados. Todo lo que se requiere es el paso del tiempo, una calma interior, una amplia
\ndiversificaci\u00f3n y una minimizaci\u00f3n de transacciones y comisiones. Aun as\u00ed, los inversores nunca deben olvidar que sus gastos son los ingresos de Wall
\nStreet. Y, a diferencia de mi mono, los habitantes de Wall Street no trabajan por miseria.
\nCuando haya asientos libres en Berkshire (y esperamos que sean pocos), queremos que est\u00e9n ocupados por reci\u00e9n llegados que entiendan
\ny deseen lo que ofrecemos. Despu\u00e9s de d\u00e9cadas de gesti\u00f3n, Charlie y yo seguimos sin poder prometer resultados. Sin embargo, podemos y nos
\ncomprometemos a tratarlos como socios.
\nY tambi\u00e9n lo har\u00e1n nuestros sucesores.
\nUn n\u00famero de Berkshire que puede sorprenderte
\nRecientemente, me enter\u00e9 de un hecho sobre nuestra empresa que nunca hab\u00eda sospechado: Berkshire posee propiedades, planta y equipo
\ncon sede en Estados Unidos (el tipo de activos que conforman la \u201cinfraestructura comercial\u201d de nuestro pa\u00eds) con una valoraci\u00f3n GAAP que excede la
\ncantidad que posee. por cualquier otra empresa estadounidense. El costo depreciado de Berkshire por estos \u201cactivos fijos\u201d internos es de 154 mil
\nmillones de d\u00f3lares. El siguiente en esta lista es AT&T, con propiedades, planta y equipo por 127 mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Debo a\u00f1adir que nuestro liderazgo en propiedad de activos fijos no indica, en s\u00ed mismo, un triunfo de la inversi\u00f3n. Los mejores resultados se
\ndan en empresas que requieren activos m\u00ednimos para realizar negocios de alto margen y ofrecen bienes o servicios que ampliar\u00e1n su volumen de
\nventas con s\u00f3lo necesidades menores de capital adicional. De hecho, somos propietarios de algunas de estas empresas excepcionales, pero son
\nrelativamente peque\u00f1as y, en el mejor de los casos, crecen lentamente.
\nSin embargo, las empresas con muchos activos pueden ser buenas inversiones. De hecho, estamos encantados con nuestros dos gigantes:
\nBNSF y BHE: en 2011, el primer a\u00f1o completo de propiedad de BNSF para Berkshire, las dos empresas obtuvieron ganancias combinadas de 4.200
\nmillones de d\u00f3lares. En 2020, un a\u00f1o dif\u00edcil para muchas empresas, la pareja gan\u00f3 8.300 millones de d\u00f3lares.
\nBNSF y BHE requerir\u00e1n importantes gastos de capital en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. La buena noticia es que ambos son
\nprobable que genere retornos apropiados sobre la inversi\u00f3n incremental.
\nMiremos primero a BNSF. Su ferrocarril transporta alrededor del 15% de todas las toneladas\u00admilla no locales (una tonelada de carga movida
\npor una milla) de mercanc\u00edas que se mueven en los Estados Unidos, ya sea por ferrocarril, cami\u00f3n, oleoducto, barcaza o avi\u00f3n. Por un margen
\nsignificativo, las cargas de BNSF superan las de cualquier otro transportista.
\nLa historia de los ferrocarriles estadounidenses es fascinante. Despu\u00e9s de aproximadamente 150 a\u00f1os de construcci\u00f3n fren\u00e9tica, enga\u00f1os,
\nconstrucci\u00f3n excesiva, quiebras, reorganizaciones y fusiones, la industria ferroviaria finalmente emergi\u00f3 hace unas d\u00e9cadas como madura y racionalizada.<\/p>\n
BNSF inici\u00f3 sus operaciones en 1850 con una l\u00ednea de 12 millas en el noreste de Illinois. Hoy tiene 390 antecedentes cuyos ferrocarriles
\nhan sido comprados o fusionados. El extenso linaje de la compa\u00f1\u00eda se presenta en http:\/\/www.bnsf.com\/bnsf\u00adresources\/pdf\/about\u00adbnsf\/
\nHistory_and_Legacy.pdf.
\nBerkshire adquiri\u00f3 BNSF a principios de 2010. Desde nuestra compra, el ferrocarril ha invertido 41 mil millones de d\u00f3lares en activos fijos,
\nun desembolso de 20 mil millones de d\u00f3lares superior a sus cargos de depreciaci\u00f3n. El ferrocarril es un deporte al aire libre, en el que trenes de una
\nmilla de largo est\u00e1n obligados a operar de manera confiable tanto en fr\u00edo como en calor extremos, ya que todo el tiempo se encuentran con todo tipo de
\nterreno, desde desiertos hasta monta\u00f1as. Peri\u00f3dicamente se producen inundaciones masivas. BNSF posee 23.000 millas de v\u00edas, repartidas en 28
\nestados, y debe gastar lo que sea necesario para maximizar la seguridad y el servicio en todo su vasto sistema.<\/p>\n
13<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, BNSF ha pagado dividendos sustanciales a Berkshire: 41.800 millones de d\u00f3lares en total. Sin embargo, el ferrocarril nos
\npaga s\u00f3lo lo que queda despu\u00e9s de satisfacer las necesidades de su negocio y mantener un saldo de efectivo de aproximadamente $2 mil millones.
\nEsta pol\u00edtica conservadora permite a BNSF pedir prestado a tipos bajos, independientemente de cualquier garant\u00eda de su deuda por parte de Berkshire.<\/p>\n
Una palabra m\u00e1s sobre BNSF: el a\u00f1o pasado, Carl Ice, su director ejecutivo, y su n\u00famero dos, Katie Farmer, hicieron un trabajo
\nextraordinario en el control de gastos mientras atravesaban una importante recesi\u00f3n en el negocio. A pesar de una disminuci\u00f3n del 7% en el volumen
\nde mercanc\u00edas transportadas, ambos aumentaron el margen de beneficio de BNSF en 2,9 puntos porcentuales. Carl, como hab\u00eda planeado durante
\nmucho tiempo, se jubil\u00f3 a finales de a\u00f1o y Katie asumi\u00f3 el cargo de directora ejecutiva. Su ferrocarril est\u00e1 en buenas manos.
\nBHE, a diferencia de BNSF, no paga dividendos sobre sus acciones ordinarias, una pr\u00e1ctica muy inusual en la industria de servicios
\nel\u00e9ctricos. Esa pol\u00edtica espartana ha sido as\u00ed durante nuestros 21 a\u00f1os de propiedad. A diferencia de los ferrocarriles, las empresas el\u00e9ctricas de
\nnuestro pa\u00eds necesitan una renovaci\u00f3n masiva en la que los costos finales ser\u00e1n asombrosos. El esfuerzo absorber\u00e1 todas las ganancias de BHE
\ndurante las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Acogemos con satisfacci\u00f3n el desaf\u00edo y creemos que la inversi\u00f3n adicional ser\u00e1 recompensada adecuadamente.<\/p>\n
Perm\u00edtanme hablarles sobre uno de los esfuerzos de BHE: su compromiso de 18 mil millones de d\u00f3lares para reelaborar y ampliar una
\nporci\u00f3n sustancial de la red obsoleta que ahora transmite electricidad a todo Occidente. BHE inici\u00f3 este proyecto en 2006 y espera que est\u00e9 terminado
\nen 2030 (s\u00ed, 2030).
\nLa llegada de las energ\u00edas renovables hizo de nuestro proyecto una necesidad social. Hist\u00f3ricamente, la generaci\u00f3n de electricidad basada
\nen carb\u00f3n que prevaleci\u00f3 durante mucho tiempo se localiz\u00f3 cerca de grandes centros de poblaci\u00f3n. Sin embargo, los mejores sitios para el nuevo
\nmundo de la generaci\u00f3n e\u00f3lica y solar suelen estar en zonas remotas. Cuando BHE evalu\u00f3 la situaci\u00f3n en 2006, no era ning\u00fan secreto que era
\nnecesario realizar una enorme inversi\u00f3n en l\u00edneas de transmisi\u00f3n occidentales. Sin embargo, muy pocas empresas o entidades gubernamentales
\nestaban en condiciones financieras de levantar la mano despu\u00e9s de calcular el costo del proyecto.
\nCabe se\u00f1alar que la decisi\u00f3n de BHE de proceder se bas\u00f3 en su confianza en los sistemas pol\u00edtico, econ\u00f3mico y judicial de Estados Unidos.
\nEra necesario invertir miles de millones de d\u00f3lares antes de que fluyeran ingresos significativos. Las l\u00edneas de transmisi\u00f3n tuvieron que cruzar las
\nfronteras de los estados y otras jurisdicciones, cada una con sus propias reglas y distritos electorales. BHE tambi\u00e9n tendr\u00eda que tratar con cientos de
\npropietarios de tierras y ejecutar contratos complicados tanto con los proveedores que generaban energ\u00eda renovable como con las empresas de
\nservicios p\u00fablicos lejanas que distribuir\u00edan la electricidad a sus clientes. Hab\u00eda que incorporar intereses contrapuestos y defensores del viejo orden,
\njunto con visionarios poco realistas que deseaban un mundo instant\u00e1neamente nuevo.<\/p>\n
Tanto las sorpresas como los retrasos eran seguros. Sin embargo, era igualmente cierto que BHE ten\u00eda el talento gerencial, el compromiso
\ninstitucional y los medios financieros para cumplir sus promesas. Aunque pasar\u00e1n muchos a\u00f1os antes de que se complete nuestro proyecto de
\ntransmisi\u00f3n occidental, hoy estamos buscando otros proyectos de tama\u00f1o similar para tomar
\nen.
\nCualesquiera que sean los obst\u00e1culos, BHE ser\u00e1 l\u00edder en el suministro de energ\u00eda cada vez m\u00e1s limpia.
\nLa reuni\u00f3n anual
\nEl a\u00f1o pasado, el 22 de febrero, les escrib\u00ed sobre nuestros planes para una reuni\u00f3n anual de gala. Al cabo de un mes, el programa fue
\ndesechado.
\nNuestro grupo de oficina central, liderado por Melissa Shapiro y Marc Hamburg, director financiero de Berkshire, se reagrup\u00f3 r\u00e1pidamente.
\nMilagrosamente, sus improvisaciones funcionaron. Greg Abel, uno de los vicepresidentes de Berkshire, se uni\u00f3 a m\u00ed en el escenario frente a una arena
\noscura, 18.000 asientos vac\u00edos y una c\u00e1mara. No hubo ensayo: Greg y yo llegamos unos 45 minutos antes de la \u00abhora del espect\u00e1culo\u00bb.<\/p>\n
14<\/p>\n
<\/p>\n
Debbie Bosanek, mi incre\u00edble asistente que se uni\u00f3 a Berkshire hace 47 a\u00f1os, cuando ten\u00eda 17 a\u00f1os, hab\u00eda reunido alrededor de 25 diapositivas que
\nmostraban diversos hechos y cifras que yo hab\u00eda reunido en casa. Un equipo an\u00f3nimo pero altamente capacitado de operadores de computadoras y c\u00e1maras proyect\u00f3
\nlas diapositivas en la pantalla en el orden correcto.<\/p>\n
Yahoo transmiti\u00f3 las actuaciones a una audiencia internacional de tama\u00f1o r\u00e9cord. Becky Quick de CNBC, que opera desde su casa en Nueva Jersey,
\nseleccion\u00f3 preguntas entre miles que los accionistas hab\u00edan enviado anteriormente o que los espectadores le hab\u00edan enviado por correo electr\u00f3nico durante las cuatro
\nhoras que Greg y yo estuvimos en el escenario. Los crujientes de man\u00ed y el dulce de az\u00facar de See, junto con la Coca\u00adCola, nos proporcionaron alimento.<\/p>\n
Este a\u00f1o, el 1 de mayo, planeamos mejorar. Una vez m\u00e1s, confiaremos en Yahoo y CNBC para un desempe\u00f1o impecable. Yahoo estar\u00e1 disponible a la
\n1:00 p. m., hora de verano del este (\u201cEDT\u201d). Simplemente navegue a https:\/\/finance.yahoo.com\/brklivestream.<\/p>\n
Nuestra reuni\u00f3n formal comenzar\u00e1 a las 5:00 p. m. EDT y deber\u00eda finalizar a las 5:30 p. m. M\u00e1s temprano, entre la 1:30 y las 5:00, responderemos sus
\npreguntas seg\u00fan nos las transmita Becky. Como siempre, no sabremos de antemano qu\u00e9 preguntas se har\u00e1n. Env\u00ede sus comentarios a BerkshireQuestions@cnbc.com.
\nYahoo terminar\u00e1 todo despu\u00e9s de las 5:30.<\/p>\n
Y ahora \u2013 redoble de tambores, por favor \u2013 una sorpresa. Este a\u00f1o nuestra reuni\u00f3n se llevar\u00e1 a cabo en Los \u00c1ngeles. . . y Charlie estar\u00e1 en el escenario
\nconmigo ofreciendo respuestas y observaciones durante el per\u00edodo de preguntas de 31\u22152 horas. Lo extra\u00f1\u00e9 el a\u00f1o pasado y, m\u00e1s importante a\u00fan, t\u00fa claramente lo
\nextra\u00f1aste. Nuestros otros valiosos vicepresidentes, Ajit Jain y Greg Abel, estar\u00e1n con nosotros para responder preguntas relacionadas con sus dominios.<\/p>\n
\u00danase a nosotros a trav\u00e9s de Yahoo. \u00a1Dirige tus preguntas realmente dif\u00edciles a Charlie! Nos divertiremos y esperamos que usted tambi\u00e9n lo haga.
\nBueno.<\/p>\n
Mejor a\u00fan, por supuesto, ser\u00e1 el d\u00eda en que os veamos cara a cara. Espero y espero que sea en 2022.
\nLos ciudadanos de Omaha, nuestras subsidiarias expositoras y todos nosotros en la oficina central estamos ansiosos por recibirlo de regreso para una reuni\u00f3n anual
\nhonesta, al estilo de Berkshire.<\/p>\n
27 de febrero de 2021<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
15<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965…………………………………………. …………………… 1966 ……………………. …………………………………………
\n1967 . …………………………………………. …………………… 1968 ……………… …………………………………………
\n1969 … …………………………………………. ……………….. 1970 ………………………….. …………………………………………
\n1971 ….. …………………………………………. ……………..
\n1972 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1973 …………………………………………. …………………… 1974 ……………………. …………………………………………
\n1975 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1976 …………………………………………. …………………… 1977 ……………………. …………………………………………
\n1978 . …………………………………………. …………………… 1979 ……………………… …………………………………………
\n1980 … …………………………………………. ……………….. 1981 ………………………….. …………………………………….. mil
\nnovecientos ochenta y dos ….. …………………………………………. …………….. 1983 …………………………… ……………………………………
\n1984 ……. …………………………………………. ……………. 1985 …………………………… ………………………………….
\n1986 ……… …………………………………………. …………….
\n1987 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1988…………………………………………. …………………… 1989 ……………………. …………………………………………
\n1990 . …………………………………………. …………………… 1991 ……………………… …………………………………………
\n1992 … …………………………………………. ……………….. 1993 ………………………….. …………………………………………
\n1994 ….. …………………………………………. …………….. 1995 …………………………… ……………………………………
\n1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1997…………………………………………. …………………… 1998 ……………………. …………………………………………
\n1999 . …………………………………………. …………………… 2000 ……………………….. …………………………………………
\n2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2002 …………………………………………. …………………… 2003 ……………………. …………………………………………
\n2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. …………………… 2007 ……………………. …………………………………………
\n2008 . …………………………………………. ……………………
\n2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2010 …………………………………………. …………………… 2011 ……………………. …………………………………………
\n2012 . …………………………………………. …………………… 2013 ……………… …………………………………………
\n2014 … …………………………………………. ………………. 2015 ………………………….. …………………………………………
\n2016 ….. …………………………………………. …………….. 2017 …………………………… ……………………………………
\n2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2019 …………………………………………. ……………………
\n2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2021 …………………………………………. ……………………<\/p>\n
en por acci\u00f3n
\nValor de mercado de
\nBerkshire
\n49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3
\n77,8
\n19,4<\/p>\n
(11.7)
\n30,9
\n11.0<\/p>\n
(4,6)
\n80,5
\n8,1
\n(2,5)
\n(48,7)
\n2,5
\n129,3
\n46,8
\n14,5
\n102,5
\n32,8
\n31,8
\n38,4
\n69,0
\n(2,7)
\n93,7
\n14,2
\n4,6
\n59,3
\n8 4,6
\n(23,1)
\n35,6
\n29,8
\n38,9
\n25,0
\n57,4
\n6,2
\n34,9
\n52,2
\n(19,9)
\n26,6
\n6,5
\n(3,8)
\n15,8
\n4,3
\n0,8
\n24,1
\n28,7
\n(31,8)
\n2,7
\n21,4
\n(4,7)
\n16,8
\n32,7
\n27,0
\n(12,5)
\n23,4
\n21,9
\n2,8
\n11,0
\n2,4
\n29,6
\n20,1%<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2021 …………………………… .
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2021 …………………………………. …………<\/p>\n
3.641.613%<\/p>\n
Nota: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
2<\/p>\n
en el S&P 500
\ncon dividendos
\nIncluido<\/p>\n
(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9
\n(14.8)
\n(26.4)
\n37.2
\n23.6
\n(7.4)
\n6.4
\n18.2
\n32.3
\n(5.0)
\n21.4
\n22.4
\n6.1
\n31,6
\n18.6
\n5.1
\n16.6
\n31,7
\n(3.1)
\n30,5
\n7.6
\n10.1
\n1.3
\n37,6
\n23.0
\n33.4
\n28.6
\n21.0
\n(9.1)
\n(11.9)
\n(22.1)
\n28,7
\n10.9
\n4.9
\n15.8
\n5.5
\n(37.0)
\n26,5
\n15.1
\n2.1
\n16.0
\n32.4
\n13.7
\n1.4
\n12.0
\n21.8
\n(4.4)
\n31,5
\n18.4
\n28,7
\n10,5%
\n30,209%<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nCharlie Munger, mi socio desde hace mucho tiempo, y yo tenemos la tarea de administrar una parte de sus ahorros. Somos
\nhonrado por su confianza.
\nNuestro puesto conlleva la responsabilidad de informarle lo que nos gustar\u00eda saber si fu\u00e9ramos el propietario ausente y usted el
\nadministrador. Disfrutamos comunicarnos directamente con usted a trav\u00e9s de esta carta anual y tambi\u00e9n a trav\u00e9s de la reuni\u00f3n anual.<\/p>\n
Nuestra pol\u00edtica es tratar a todos los accionistas por igual. Por tanto, no mantenemos conversaciones con analistas ni con grandes
\ninstituciones. Siempre que sea posible, tambi\u00e9n publicamos comunicaciones importantes los s\u00e1bados por la ma\u00f1ana para maximizar el tiempo
\npara que los accionistas y los medios absorban las noticias antes de que los mercados abran el lunes.
\nEn el formulario anual 10\u00adK que la empresa presenta peri\u00f3dicamente ante la SEC y que reproducimos en las p\u00e1ginas K\u00ad1 \u2013 K\u00ad119 se
\nexponen una gran cantidad de datos y cifras de Berkshire. Algunos accionistas encontrar\u00e1n este detalle fascinante; otros simplemente preferir\u00e1n
\nsaber lo que Charlie y yo creemos que es nuevo o interesante en Berkshire.
\nLamentablemente, hubo poca acci\u00f3n de ese tipo en 2021. Sin embargo, logramos avances razonables en el aumento de la
\nvalor intr\u00ednseco de sus acciones. Esa tarea ha sido mi deber principal durante 57 a\u00f1os. Y seguir\u00e1 si\u00e9ndolo.<\/p>\n
Lo que tienes
\nBerkshire posee una amplia variedad de negocios, algunos en su totalidad, otros s\u00f3lo en parte. El segundo grupo est\u00e1 formado en
\ngran medida por acciones ordinarias negociables de importantes empresas estadounidenses. Adem\u00e1s, poseemos algunas acciones no
\nestadounidenses y participamos en varias empresas conjuntas u otras actividades de colaboraci\u00f3n.
\nCualquiera que sea nuestra forma de propiedad, nuestro objetivo es realizar inversiones significativas en empresas con ventajas
\necon\u00f3micas duraderas y un director ejecutivo de primera clase. Tenga en cuenta en particular que poseemos acciones en funci\u00f3n de nuestras
\nexpectativas sobre su desempe\u00f1o comercial a largo plazo y no porque las veamos como veh\u00edculos para movimientos oportunos del mercado.
\nEse punto es crucial: Charlie y yo no seleccionamos acciones; somos seleccionadores de negocios.
\nCometo muchos errores. En consecuencia, nuestra amplia colecci\u00f3n de empresas incluye algunas empresas que tienen una
\neconom\u00eda verdaderamente extraordinaria, muchas otras que disfrutan de buenas caracter\u00edsticas econ\u00f3micas y algunas que son marginales.
\nUna ventaja de nuestro segmento de acciones comunes es que, en ocasiones, resulta f\u00e1cil comprar partes de negocios maravillosos a precios
\nmaravillosos. Esa experiencia de dispararle al pez en un barril es muy rara en las transacciones negociadas y nunca ocurre en masa. Tambi\u00e9n
\nes mucho m\u00e1s f\u00e1cil salir de un error cuando se ha cometido en el \u00e1mbito comercializable.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Sorpresa sorpresa
\nAqu\u00ed hay algunos elementos sobre su empresa que a menudo sorprenden incluso a los inversores m\u00e1s experimentados:<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Mucha gente percibe a Berkshire como una colecci\u00f3n grande y algo extra\u00f1a de activos financieros. En verdad, Berkshire posee y
\nopera m\u00e1s activos de \u201cinfraestructura\u201d con sede en Estados Unidos \u2013clasificados en nuestro balance como propiedad, planta y equipo\u2013
\nque los que posee y opera cualquier otra corporaci\u00f3n estadounidense. Esa supremac\u00eda nunca ha sido nuestro objetivo. Sin embargo,
\nse ha convertido en un hecho.
\nA finales de a\u00f1o, esos activos de infraestructura nacional figuraban en el balance de Berkshire en 158.000 millones de d\u00f3lares.
\nEse n\u00famero aument\u00f3 el a\u00f1o pasado y seguir\u00e1 aumentando. Berkshire siempre estar\u00e1 construyendo.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Cada a\u00f1o, su empresa realiza importantes pagos de impuestos federales sobre la renta. En 2021, por ejemplo, pagamos 3.300 millones de d\u00f3lares,
\nmientras que el Tesoro de Estados Unidos inform\u00f3 un total de ingresos por impuestos sobre la renta de las empresas de 402.000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Adem\u00e1s, Berkshire paga importantes impuestos estatales y extranjeros. \u201cDi en la oficina\u201d es una afirmaci\u00f3n incuestionable cuando la
\nhacen los accionistas de Berkshire.
\nLa historia de Berkshire ilustra v\u00edvidamente la asociaci\u00f3n financiera invisible y a menudo no reconocida entre el gobierno y las
\nempresas estadounidenses. Nuestra historia comienza a principios de 1955, cuando Berkshire Fine Spinning y Hathaway Manufacturing
\nacordaron fusionar sus negocios. En sus solicitudes de aprobaci\u00f3n de los accionistas, estas venerables empresas textiles de Nueva
\nInglaterra expresaron grandes esperanzas en la combinaci\u00f3n.
\nLa solicitud de Hathaway, por ejemplo, asegur\u00f3 a sus accionistas que \u201cla combinaci\u00f3n de recursos y gesti\u00f3n dar\u00e1 como resultado una
\nde las organizaciones m\u00e1s fuertes y eficientes de la industria textil\u201d. Esa visi\u00f3n optimista fue respaldada por el asesor de la empresa,
\nLehman Brothers (s\u00ed, ese Lehman Brothers).
\nEstoy seguro de que fue un d\u00eda de alegr\u00eda tanto en Fall River (Berkshire) como en New Bedford (Hathaway) cuando se consum\u00f3 la
\nuni\u00f3n. Sin embargo, despu\u00e9s de que las bandas dejaron de tocar y los banqueros se fueron a casa, los accionistas cosecharon un
\ndesastre.
\nEn los nueve a\u00f1os posteriores a la fusi\u00f3n, los propietarios de Berkshire vieron c\u00f3mo el patrimonio neto de la empresa se desplomaba
\nde 51,4 millones de d\u00f3lares a 22,1 millones de d\u00f3lares. Esta ca\u00edda se debi\u00f3 en parte a recompras de acciones, dividendos desacertados
\ny cierres de plantas. Pero nueve a\u00f1os de esfuerzo por parte de miles de empleados tambi\u00e9n generaron p\u00e9rdidas operativas. Las
\nluchas de Berkshire no eran inusuales: la industria textil de Nueva Inglaterra hab\u00eda entrado silenciosamente en una marcha de la
\nmuerte prolongada e irreversible.
\nDurante los nueve a\u00f1os posteriores a la fusi\u00f3n, el Tesoro estadounidense tambi\u00e9n sufri\u00f3 los problemas de Berkshire. En total, la
\nempresa pag\u00f3 al gobierno s\u00f3lo 337.359 d\u00f3lares en impuestos sobre la renta durante ese per\u00edodo: unos pat\u00e9ticos 100 d\u00f3lares por d\u00eda.
\nA principios de 1965 las cosas cambiaron. Berkshire instal\u00f3 una nueva administraci\u00f3n que redistribuy\u00f3 el efectivo disponible y dirigi\u00f3
\nesencialmente todas las ganancias hacia una variedad de buenos negocios, la mayor\u00eda de los cuales se mantuvieron buenos a lo
\nlargo de los a\u00f1os. Combinar la reinversi\u00f3n de ganancias con el poder de la capitalizaci\u00f3n hizo su magia y los accionistas prosperaron.<\/p>\n
Cabe se\u00f1alar que los propietarios de Berkshire no fueron los \u00fanicos beneficiarios de esa correcci\u00f3n de rumbo. Su \u201csocio silencioso\u201d,
\nel Tesoro de Estados Unidos, procedi\u00f3 a cobrar muchas decenas de miles de millones de d\u00f3lares de la empresa en pagos de
\nimpuestos sobre la renta. \u00bfRecuerdas los $100 diarios? Ahora, Berkshire paga aproximadamente 9 millones de d\u00f3lares diarios al Tesoro.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
Para ser justos con nuestro socio gubernamental, nuestros accionistas deber\u00edan reconocer \u2013de hecho, pregonar\u2013 el hecho de que la prosperidad
\nde Berkshire se ha fomentado enormemente porque la empresa ha operado en Estados Unidos. A nuestro pa\u00eds le habr\u00eda ido espl\u00e9ndidamente
\ndesde 1965 sin Berkshire. Sin embargo, sin nuestro hogar estadounidense, Berkshire nunca habr\u00eda estado cerca de convertirse en lo que es
\nhoy. Cuando veas la bandera, di gracias.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
Desde la compra de National Indemnity por 8,6 millones de d\u00f3lares en 1967, Berkshire se ha convertido en el l\u00edder mundial en \u201cflotaci\u00f3n\u201d de
\nseguros: dinero que tenemos y podemos invertir pero que no nos pertenece. Incluyendo una suma relativamente peque\u00f1a derivada del seguro
\nde vida, la flotaci\u00f3n total de Berkshire ha crecido de 19 millones de d\u00f3lares cuando entramos en el negocio de seguros a 147 mil millones de
\nd\u00f3lares.<\/p>\n
Hasta ahora, esta carroza nos ha costado menos que nada. Aunque hemos experimentado varios a\u00f1os en los que las p\u00e9rdidas de seguros
\ncombinadas con los gastos operativos excedieron las primas, en general hemos obtenido una modesta ganancia en 55 a\u00f1os de las actividades
\nde suscripci\u00f3n que generaron nuestra flotaci\u00f3n.
\nDe igual importancia, el flotador es muy pegajoso. Los fondos atribuibles a nuestras operaciones de seguros van y vienen diariamente, pero su
\ntotal agregado es inmune a una ca\u00edda precipitada. Por lo tanto, cuando se trata de invertir en flotaci\u00f3n, podemos pensar a largo plazo.<\/p>\n
Si a\u00fan no est\u00e1 familiarizado con el concepto de flotador, le remito a una explicaci\u00f3n detallada en la p\u00e1gina A\u00ad5. Para mi sorpresa, nuestra
\nflotaci\u00f3n aument\u00f3 9.000 millones de d\u00f3lares el a\u00f1o pasado, una acumulaci\u00f3n de valor que es importante para los propietarios de Berkshire,
\naunque no se refleja en nuestra presentaci\u00f3n GAAP (\u201cprincipios de contabilidad generalmente aceptados\u201d) de ganancias y patrimonio neto.<\/p>\n
Gran parte de nuestra enorme creaci\u00f3n de valor en seguros es atribuible a la buena suerte de Berkshire cuando contrat\u00e9 a Ajit Jain en 1986. Nos
\nconocimos un s\u00e1bado por la ma\u00f1ana y r\u00e1pidamente le pregunt\u00e9 a Ajit cu\u00e1l hab\u00eda sido su experiencia con los seguros. \u00c9l respondi\u00f3: \u00abNinguno\u00bb.<\/p>\n
Le dije: \u00abNadie es perfecto\u00bb y lo contrat\u00e9. Ese fue mi d\u00eda de suerte: Ajit fue la elecci\u00f3n m\u00e1s perfecta que se pudo haber hecho. Mejor a\u00fan, sigue
\nsi\u00e9ndolo, 35 a\u00f1os despu\u00e9s.
\nUna \u00faltima reflexi\u00f3n sobre los seguros: creo que es probable \u2013aunque no seguro\u2013 que la flotaci\u00f3n de Berkshire pueda mantenerse sin que
\nincurramos en una p\u00e9rdida t\u00e9cnica a largo plazo. Sin embargo, estoy seguro de que habr\u00e1 algunos a\u00f1os en los que sufriremos p\u00e9rdidas de este
\ntipo, que tal vez supongan sumas muy importantes.
\nBerkshire est\u00e1 dise\u00f1ada para manejar eventos catastr\u00f3ficos como ninguna otra aseguradora, y esa prioridad seguir\u00e1 existiendo mucho despu\u00e9s
\nde que Charlie y yo nos hayamos ido.
\nNuestros cuatro gigantes<\/p>\n
A trav\u00e9s de Berkshire, nuestros accionistas poseen muchas docenas de empresas. Algunas de ellas, a su vez, tienen un conjunto de filiales
\npropias. Por ejemplo, Marmon tiene m\u00e1s de 100 operaciones comerciales individuales, que van desde el arrendamiento de vagones de ferrocarril hasta la
\nfabricaci\u00f3n de dispositivos m\u00e9dicos.
\n\u2022<\/p>\n
Sin embargo, las operaciones de nuestras \u201cCuatro Grandes\u201d empresas representan una gran parte del valor de Berkshire.
\nEncabezando esta lista est\u00e1 nuestro grupo de aseguradoras. Berkshire posee efectivamente el 100% de este grupo, cuyo enorme valor flotante
\ndescribimos anteriormente. Los activos invertidos de estas aseguradoras se ven ampliados a\u00fan m\u00e1s por la extraordinaria cantidad de capital que
\ninvertimos para respaldar sus promesas.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
El negocio de seguros se hace por encargo para Berkshire. El producto nunca quedar\u00e1 obsoleto y el volumen de ventas generalmente
\naumentar\u00e1 junto con el crecimiento econ\u00f3mico y la inflaci\u00f3n. Adem\u00e1s, la integridad y el capital siempre ser\u00e1n importantes. Nuestra
\nempresa puede comportarse bien y lo har\u00e1.
\nPor supuesto, existen otras aseguradoras con excelentes modelos de negocio y perspectivas. Sin embargo, replicar la operaci\u00f3n de
\nBerkshire ser\u00eda casi imposible.
\n\u2022<\/p>\n
Apple (nuestro gigante que ocupa el segundo lugar seg\u00fan su valor de mercado de fin de a\u00f1o) es un tipo diferente de participaci\u00f3n. Aqu\u00ed,
\nnuestra propiedad es apenas del 5,55%, frente al 5,39% del a\u00f1o anterior. Ese aumento parece poca cosa. Pero considere que cada
\n0,1% de las ganancias de Apple en 2021 ascendi\u00f3 a 100 millones de d\u00f3lares. No gastamos fondos de Berkshire para ganar dinero. Las
\nrecompras de Apple hicieron el trabajo.
\nEs importante comprender que en los informes de ganancias GAAP de Berkshire s\u00f3lo se cuentan los dividendos de Apple, y el a\u00f1o
\npasado, Apple nos pag\u00f3 785 millones de d\u00f3lares de ellos. Sin embargo, nuestra \u201cparticipaci\u00f3n\u201d en las ganancias de Apple ascendi\u00f3 a la
\nasombrosa cifra de 5.600 millones de d\u00f3lares. Gran parte de lo que retuvo la empresa se utiliz\u00f3 para recomprar acciones de Apple, un
\nacto que aplaudimos. Tim Cook, el brillante CEO de Apple, considera con toda raz\u00f3n a los usuarios de los productos Apple como su
\nprimer amor, pero todos sus dem\u00e1s electores tambi\u00e9n se benefician del toque gerencial de Tim.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
BNSF, nuestro tercer gigante, sigue siendo la arteria n\u00famero uno del comercio estadounidense, lo que lo convierte en un activo
\nindispensable tanto para Estados Unidos como para Berkshire. Si los muchos productos esenciales que transporta BNSF fueran
\ntransportados en cami\u00f3n, las emisiones de carbono de Estados Unidos se disparar\u00edan.
\nSu ferrocarril obtuvo ganancias r\u00e9cord de 6 mil millones de d\u00f3lares en 2021. Cabe se\u00f1alar que aqu\u00ed estamos hablando del tipo de
\nganancias a la antigua usanza que preferimos: una cifra calculada despu\u00e9s de intereses, impuestos, depreciaci\u00f3n, amortizaci\u00f3n y todas
\nlas formas de compensaci\u00f3n. (Nuestra definici\u00f3n sugiere una advertencia: los \u201cajustes\u201d enga\u00f1osos a las ganancias \u2013para usar una
\ndescripci\u00f3n cort\u00e9s\u2013 se han vuelto m\u00e1s frecuentes y m\u00e1s fantasiosos a medida que las acciones han subido. Hablando con menos
\ncortes\u00eda, dir\u00eda que los mercados alcistas engendran alcistas inflados… )
\nLos trenes BNSF viajaron 143 millones de millas el a\u00f1o pasado y transportaron 535 millones de toneladas de carga. Ambos logros
\nsuperan con creces los de cualquier otra aerol\u00ednea estadounidense. Puede estar orgulloso de su ferrocarril.<\/p>\n
\u2022<\/p>\n
BHE, nuestro \u00faltimo gigante, gan\u00f3 un r\u00e9cord de $4 mil millones de d\u00f3lares en 2021. Eso es m\u00e1s de 30 veces m\u00e1s que los $122 millones
\nganados en 2000, el a\u00f1o en que Berkshire compr\u00f3 por primera vez una participaci\u00f3n en BHE. Ahora, Berkshire posee el 91,1% de la
\nempresa.
\nEl historial de logros sociales de BHE es tan notable como su desempe\u00f1o financiero. La empresa no ten\u00eda generaci\u00f3n e\u00f3lica ni solar en
\n2000. Entonces se la consideraba simplemente como un participante relativamente nuevo y menor en la enorme industria de servicios
\nel\u00e9ctricos. Posteriormente, bajo el liderazgo de David Sokol y Greg Abel, BHE se ha convertido en una potencia de servicios p\u00fablicos (no
\nse quejen, por favor) y una fuerza l\u00edder en energ\u00eda e\u00f3lica, solar y de transmisi\u00f3n en gran parte de los Estados Unidos.<\/p>\n
El informe de Greg sobre estos logros aparece en las p\u00e1ginas A\u00ad3 y A\u00ad4. El perfil que encontrar\u00e1s all\u00ed no es, en modo alguno, uno de
\nesos cuentos de \u201clavado verde\u201d tan de moda actualmente. BHE viene detallando fielmente sus planes y desempe\u00f1o en renovables y
\ntransmisiones cada a\u00f1o desde 2007.
\nPara revisar m\u00e1s a fondo esta informaci\u00f3n, visite el sitio web de BHE en brkenergy.com. All\u00ed ver\u00e1 que la empresa lleva mucho tiempo
\ntomando medidas respetuosas con el clima que absorben todas sus ganancias. Hay m\u00e1s oportunidades por delante. BHE tiene la
\ngesti\u00f3n, la experiencia, el capital y el apetito por los enormes proyectos energ\u00e9ticos que nuestro pa\u00eds necesita.<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
Inversiones<\/p>\n
Ahora hablemos de empresas que no controlamos, una lista que nuevamente hace referencia a Apple. A continuaci\u00f3n enumeramos nuestros quince<\/p>\n
las mayores participaciones en acciones, varias de las cuales son selecciones de los dos gestores de inversiones m\u00e1s veteranos de Berkshire, Todd
\nCombs y Ted Weschler. A finales de a\u00f1o, este valioso par ten\u00eda autoridad total con respecto a 34 mil millones de d\u00f3lares en inversiones,
\nmuchos de los cuales no alcanzan el valor umbral que utilizamos en la tabla. Adem\u00e1s, una parte importante de los d\u00f3lares que Todd
\ny Ted Manage est\u00e1n alojados en varios planes de pensiones de empresas propiedad de Berkshire, y los activos de estos planes no
\nincluidos en esta tabla.
\n31\/12\/21
\nPorcentaje de
\nCompa\u00f1\u00eda
\nComparte<\/p>\n
Propiedad<\/p>\n
Compa\u00f1\u00eda<\/p>\n
Costo*<\/p>\n
Mercado<\/p>\n
(en millones)
\n151.610.700 Compa\u00f1\u00eda American Express ………………..
\n907.559.761 Apple Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1.032.852.006 Banco de Am\u00e9rica Corp. ……………………
\n66.835.615 El Banco de Nueva York Mellon Corp. . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
19,9<\/p>\n
1.287 24.804<\/p>\n
5,6<\/p>\n
31.089 161.155<\/p>\n
12,8<\/p>\n
14.631 45.952<\/p>\n
8,3<\/p>\n
2.918 3.882
\n232 7.693<\/p>\n
225.000.000 BYD Co. Ltd.**. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
7,7<\/p>\n
3.828.941 Charter Communications, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,2<\/p>\n
643 2.496<\/p>\n
38.245.036 Corporaci\u00f3n Chevron. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
2,0<\/p>\n
3.420 4.488<\/p>\n
9,2<\/p>\n
1.299 23.684<\/p>\n
400.000.000 La Compa\u00f1\u00eda Coca\u00adCola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n52.975.000 Compa\u00f1\u00eda General Motors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
3,6<\/p>\n
1.616 3.106<\/p>\n
89.241.000 Corporaci\u00f3n ITOCHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,6<\/p>\n
2.099 2.728<\/p>\n
81.714.800 Corporaci\u00f3n Mitsubishi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,5<\/p>\n
2.102 2.593<\/p>\n
93.776.200 Mitsui & Co., Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
5,7<\/p>\n
24.669.778 Moody’s Corporation ……………………<\/p>\n
13,3<\/p>\n
1.621 2.219
\n248 9.636<\/p>\n
143.456.055 Bancorp de EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
9,7<\/p>\n
5.384 8.058<\/p>\n
158.824.575 Verizon Communications Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\nOtros*** …………………………….<\/p>\n
3,8<\/p>\n
9.387 8.253
\n26.629 39.972<\/p>\n
Total de inversiones de capital realizadas en el mercado ……..
\n*
\n**
\n***<\/p>\n
$ 104.605 $ 350.719<\/p>\n
Este es nuestro precio de compra real y tambi\u00e9n nuestra base impositiva.<\/p>\n
En manos de BHE; en consecuencia, los accionistas de Berkshire s\u00f3lo tienen una participaci\u00f3n del 91,1% en este puesto.
\nIncluye una inversi\u00f3n de 10 mil millones de d\u00f3lares en Occidental Petroleum, que consiste en acciones preferentes y garant\u00edas para
\ncomprar acciones ordinarias, una combinaci\u00f3n que ahora est\u00e1 valorada en 10.700 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
Adem\u00e1s del holding Occidental mencionado a pie de p\u00e1gina y nuestras diversas posiciones en acciones ordinarias, Berkshire tambi\u00e9n posee
\nuna participaci\u00f3n del 26,6% en Kraft Heinz (contabilizada seg\u00fan el m\u00e9todo de \u201cparticipaci\u00f3n\u201d, no seg\u00fan el valor de mercado, y contabilizada en 13.100 millones de d\u00f3lares)<\/p>\n
y el 38,6% de Pilot Corp., l\u00edder en centros de viajes que tuvo ingresos el a\u00f1o pasado por 45.000 millones de d\u00f3lares.
\nDesde que compramos nuestra participaci\u00f3n en Pilot en 2017, esta participaci\u00f3n ha justificado un tratamiento contable de \u201ccapital\u201d. Temprano<\/p>\n
En 2023, Berkshire comprar\u00e1 una participaci\u00f3n adicional en Pilot que aumentar\u00e1 nuestra propiedad al 80% y conducir\u00e1 a nuestra
\nconsolidar completamente las ganancias, activos y pasivos de Pilot en nuestros estados financieros.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
Letras del Tesoro de EE. UU.<\/p>\n
El balance de Berkshire incluye 144 mil millones de d\u00f3lares en efectivo y equivalentes de efectivo (excluyendo las tenencias de BNSF y BHE). De esta
\nsuma, 120.000 millones de d\u00f3lares se encuentran en letras del Tesoro de Estados Unidos, todas con vencimiento inferior a un a\u00f1o. Esa participaci\u00f3n deja a Berkshire
\nfinanciando alrededor de 1\u22152 del 1% de la deuda nacional p\u00fablica.<\/p>\n
Charlie y yo hemos prometido que Berkshire (junto con nuestras subsidiarias adem\u00e1s de BNSF y BHE) siempre tendr\u00e1 m\u00e1s de 30 mil millones de d\u00f3lares
\nen efectivo y equivalentes. Queremos que su empresa sea financieramente inexpugnable y nunca dependa de la amabilidad de extra\u00f1os (o incluso de la de amigos). A
\nambos nos gusta dormir tranquilos y queremos que nuestros acreedores, reclamantes de seguros y usted tambi\u00e9n lo hagan.<\/p>\n
\u00bfPero 144 mil millones de d\u00f3lares?<\/p>\n
Esa imponente suma, les aseguro, no es una expresi\u00f3n trastornada de patriotismo. Charlie y yo tampoco hemos perdido nuestra abrumadora preferencia
\npor la propiedad empresarial . De hecho, manifest\u00e9 mi entusiasmo por esto por primera vez hace 80 a\u00f1os, el 11 de marzo de 1942, cuando compr\u00e9 tres acciones
\npreferentes de Cities Services. Su costo fue de $114,75 y requiri\u00f3 todos mis ahorros. (El Promedio Industrial Dow Jones cerr\u00f3 ese d\u00eda en 99, un hecho que deber\u00eda
\ngritarte: nunca apuestes contra Estados Unidos.)<\/p>\n
Despu\u00e9s de mi ca\u00edda inicial, siempre mantuve al menos el 80% de mi patrimonio neto en acciones. Mi estatus de favorito durante ese per\u00edodo fue del 100%
\n(y sigue si\u00e9ndolo). La actual posici\u00f3n de Berkshire de alrededor del 80% en el sector empresarial es consecuencia de mi incapacidad para encontrar empresas enteras
\no peque\u00f1as porciones de ellas (es decir, acciones comercializables) que cumplan con nuestros criterios de tenencia a largo plazo.<\/p>\n
Charlie y yo hemos soportado posiciones similares con mucho dinero de vez en cuando en el pasado. Estos per\u00edodos nunca son agradables; Tampoco son
\nnunca permanentes. Y, afortunadamente, hemos tenido una alternativa levemente atractiva durante 2020 y 2021 para desplegar capital. Sigue leyendo.<\/p>\n
Recompra de acciones<\/p>\n
Hay tres formas en que podemos aumentar el valor de su inversi\u00f3n. El primero siempre est\u00e1 en el centro de nuestras mentes: aumentar el poder de
\ngeneraci\u00f3n de ingresos a largo plazo de los negocios controlados por Berkshire a trav\u00e9s del crecimiento interno o mediante adquisiciones. Hoy en d\u00eda, las oportunidades
\ninternas generan retornos mucho mejores que las adquisiciones. Sin embargo, el tama\u00f1o de esas oportunidades es peque\u00f1o en comparaci\u00f3n con los recursos de
\nBerkshire.<\/p>\n
Nuestra segunda opci\u00f3n es comprar participaciones no controladoras en las muchas empresas buenas o excelentes que cotizan en bolsa. De vez en
\ncuando, estas posibilidades son numerosas y descaradamente atractivas. Hoy, sin embargo, encontramos pocas cosas que nos emocionen.<\/p>\n
Esto se debe en gran medida a una perogrullada: las tasas de inter\u00e9s a largo plazo bajas hacen subir los precios de todas las inversiones productivas, ya
\nsean acciones, apartamentos, granjas, pozos petroleros, lo que sea. Otros factores tambi\u00e9n influyen en las valoraciones, pero los tipos de inter\u00e9s siempre ser\u00e1n
\nimportantes.<\/p>\n
Nuestro \u00faltimo camino hacia la creaci\u00f3n de valor es recomprar acciones de Berkshire. A trav\u00e9s de ese simple acto, aumentamos su participaci\u00f3n en las
\nmuchas empresas controladas y no controladas que posee Berkshire. Cuando la ecuaci\u00f3n precio\/valor es correcta, este camino es la forma m\u00e1s f\u00e1cil y segura para que
\npodamos aumentar su patrimonio. (Adem\u00e1s de la acumulaci\u00f3n de valor para los accionistas que contin\u00faan, otras dos partes ganan: las recompras son modestamente
\nbeneficiosas para el vendedor de las acciones recompradas y tambi\u00e9n para la sociedad).<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Peri\u00f3dicamente, a medida que los caminos alternativos se vuelven poco atractivos, las recompras tienen sentido para los propietarios de Berkshire.
\nPor lo tanto, durante los \u00faltimos dos a\u00f1os, recompramos el 9% de las acciones que estaban en circulaci\u00f3n a finales de 2019 por un costo total de $51,7 mil
\nmillones de d\u00f3lares. Ese gasto dej\u00f3 a nuestros actuales accionistas poseyendo alrededor de un 10% m\u00e1s de todos los negocios de Berkshire, ya sean de
\npropiedad total (como BNSF y GEICO) o de propiedad parcial (como Coca\u00adCola y Moody’s).<\/p>\n
Quiero subrayar que para que las recompras de Berkshire tengan sentido, nuestras acciones deben ofrecer el valor adecuado.
\nNo queremos pagar de m\u00e1s por las acciones de otras empresas, y destruir\u00edamos el valor si pag\u00e1ramos de m\u00e1s cuando compramos Berkshire. Al 23 de febrero
\nde 2022, desde fin de a\u00f1o recompramos acciones adicionales a un costo de $1.2 mil millones. Nuestro apetito sigue siendo grande, pero siempre depender\u00e1
\ndel precio.
\nCabe se\u00f1alar que las oportunidades de recompra de Berkshire son limitadas debido a su base de inversores de alto nivel.
\nSi nuestras acciones estuvieran en gran medida en manos de especuladores a corto plazo, tanto la volatilidad de los precios como los vol\u00famenes de
\ntransacciones aumentar\u00edan materialmente. Ese tipo de remodelaci\u00f3n nos ofrecer\u00eda oportunidades mucho mayores para crear valor mediante recompras. Sin
\nembargo, Charlie y yo preferimos con diferencia a los propietarios que tenemos, aunque sus admirables actitudes de comprar y conservar limitan el grado en
\nque los accionistas a largo plazo pueden beneficiarse de las recompras oportunistas.
\nFinalmente, un c\u00e1lculo de valor espec\u00edfico de Berkshire que f\u00e1cilmente pasa desapercibido: como hemos comentado, una \u201cflotaci\u00f3n\u201d de seguro del
\ntipo correcto es de gran valor para nosotros. Da la casualidad de que las recompras aumentan autom\u00e1ticamente la cantidad de \u00abflotaci\u00f3n\u00bb por acci\u00f3n. Esa cifra
\nha aumentado durante los \u00faltimos dos a\u00f1os en un 25%, pasando de 79.387 d\u00f3lares por acci\u00f3n \u201cA\u201d a 99.497 d\u00f3lares, una ganancia significativa que, como se
\nse\u00f1al\u00f3, se debe en parte a las recompras.<\/p>\n
Un hombre maravilloso y un negocio maravilloso
\nEl a\u00f1o pasado muri\u00f3 Paul Andrews. Paul fue el fundador y director ejecutivo de TTI, una subsidiaria de Berkshire con sede en Fort Worth. A lo largo
\nde su vida, tanto en sus negocios como en sus actividades personales, Paul mostr\u00f3 silenciosamente todas las cualidades que Charlie y yo admiramos. Su
\nhistoria deber\u00eda ser contada.
\nEn 1971, Paul trabajaba como agente de compras para General Dynamics cuando el techo se derrumb\u00f3. Despu\u00e9s de perder un
\nenorme contrato de defensa, la empresa despidi\u00f3 a miles de empleados, incluido Paul.
\nComo su primer hijo pronto nacer\u00eda, Paul decidi\u00f3 apostar por s\u00ed mismo y utiliz\u00f3 500 d\u00f3lares de sus ahorros para fundar Tex\u00adTronics (m\u00e1s tarde
\nrebautizada como TTI). La empresa se cre\u00f3 para distribuir peque\u00f1os componentes electr\u00f3nicos y las ventas del primer a\u00f1o ascendieron a 112.000 d\u00f3lares. Hoy
\nen d\u00eda, TTI comercializa m\u00e1s de un mill\u00f3n de art\u00edculos diferentes con un volumen anual de 7.700 millones de d\u00f3lares.
\nPero volvamos a 2006: Paul, a los 63 a\u00f1os, se encontr\u00f3 feliz con su familia, su trabajo y sus asociados. Pero ten\u00eda una preocupaci\u00f3n persistente,
\nintensificada porque recientemente hab\u00eda presenciado la muerte prematura de un amigo y los desastrosos resultados que siguieron para la familia y el negocio
\nde ese hombre. \u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda con las muchas personas que dependen de \u00e9l , se pregunt\u00f3 Paul en 2006, si muriera inesperadamente?<\/p>\n
Durante un a\u00f1o, Paul luch\u00f3 con sus opciones. \u00bfVender a un competidor? Desde un punto de vista estrictamente econ\u00f3mico, ese camino ten\u00eda m\u00e1s
\nsentido. Despu\u00e9s de todo, los competidores podr\u00edan imaginar \u201csinergias\u201d lucrativas: ahorros que se lograr\u00edan a medida que el adquirente recortara funciones
\nduplicadas en TTI.
\nPero . . . Seguramente un comprador as\u00ed conservar\u00eda tambi\u00e9n a su director financiero, su asesor jur\u00eddico y su unidad de recursos humanos. Por lo
\ntanto, sus hom\u00f3logos de TTI ser\u00edan enviados a hacer las maletas. \u00a1Y uf! Si fuera necesario un nuevo centro de distribuci\u00f3n, la ciudad de origen del adquirente
\nciertamente se ver\u00eda favorecida sobre Fort Worth.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
Cualesquiera que fueran los beneficios financieros, Paul r\u00e1pidamente concluy\u00f3 que venderle a un competidor no era para \u00e9l. Luego
\nconsider\u00f3 buscar un comprador financiero, una especie que alguna vez fue etiquetada (acertadamente) como una empresa de compra
\napalancada. Paul sab\u00eda, sin embargo, que ese comprador se centrar\u00eda en una \u201cestrategia de salida\u201d. \u00bfY qui\u00e9n podr\u00eda saber qu\u00e9 ser\u00eda eso? Al
\nreflexionar sobre todo esto, Paul descubri\u00f3 que no ten\u00eda ning\u00fan inter\u00e9s en entregar su creaci\u00f3n de 35 a\u00f1os a un revendedor.
\nCuando Paul me conoci\u00f3, me explic\u00f3 por qu\u00e9 hab\u00eda eliminado estas dos alternativas como compradores. Luego resumi\u00f3 su dilema
\ndiciendo (en una redacci\u00f3n mucho m\u00e1s discreta que \u00e9sta): \u201cDespu\u00e9s de un a\u00f1o de considerar las alternativas, quiero venderle a Berkshire
\nporque usted es el \u00fanico que queda\u201d. Entonces, hice una oferta y Paul dijo \u00abS\u00ed\u00bb. Una reuni\u00f3n; un almuerzo; un trato.<\/p>\n
Decir que ambos vivimos felices para siempre es quedarse corto. Cuando Berkshire compr\u00f3 TTI, la empresa empleaba a 2.387
\npersonas. Ahora el n\u00famero es 8.043. Un gran porcentaje de ese crecimiento tuvo lugar en Fort Worth y sus alrededores.
\nLas ganancias han aumentado un 673%.<\/p>\n
Anualmente llamar\u00eda a Paul y le dir\u00eda que su salario deber\u00eda aumentar sustancialmente. Anualmente, le dir\u00eda
\nYo: \u201cPodemos hablar de eso el a\u00f1o que viene, Warren; Estoy demasiado ocupado ahora\u201d.<\/p>\n
Cuando Greg Abel y yo asistimos al servicio conmemorativo de Paul, conocimos a nuestros hijos, nietos, socios de larga data
\n(incluido el primer empleado de TTI) y a John Roach, ex director ejecutivo de una empresa de Fort Worth que Berkshire hab\u00eda comprado en
\n2000. John hab\u00eda guiado a su amigo Paul. a Omaha, sabiendo instintivamente que ser\u00edamos compatibles.
\nEn el servicio, Greg y yo escuchamos sobre las multitudes de personas y organizaciones que Paul hab\u00eda apoyado silenciosamente.
\nLa amplitud de su generosidad fue extraordinaria: siempre orientada a mejorar las vidas de los dem\u00e1s, en particular las de Fort Worth.<\/p>\n
En todos los sentidos, Paul fue un acto de clase.<\/p>\n
***********
\nLa buena suerte (en ocasiones, una suerte extraordinaria) ha desempe\u00f1ado su papel en Berkshire. Si Paul y yo no hubi\u00e9ramos
\ntenido un amigo en com\u00fan, John Roach, TTI no habr\u00eda encontrado su hogar entre nosotros. Pero esa gran raci\u00f3n de suerte fue s\u00f3lo el comienzo.
\nTTI pronto llevar\u00eda a Berkshire a su adquisici\u00f3n m\u00e1s importante.
\nCada oto\u00f1o, los directores de Berkshire se re\u00fanen para asistir a una presentaci\u00f3n de algunos de nuestros ejecutivos. A veces
\nelegimos el sitio en funci\u00f3n de la ubicaci\u00f3n de una adquisici\u00f3n reciente, lo que permite a los directores reunirse con el director ejecutivo de la
\nnueva subsidiaria y aprender m\u00e1s sobre las actividades de la adquirida.
\nEn el oto\u00f1o de 2009, seleccionamos Fort Worth para poder visitar TTI. En ese momento, BNSF, que tambi\u00e9n ten\u00eda a Fort Worth
\ncomo su ciudad natal, era la tercera participaci\u00f3n m\u00e1s grande entre nuestras acciones negociables. A pesar de esa gran apuesta, nunca hab\u00eda
\nvisitado la sede del ferrocarril.
\nDeb Bosanek, mi asistente, program\u00f3 la cena de apertura de nuestra junta directiva para el 22 de octubre. Mientras tanto, hice
\narreglos para llegar ese mismo d\u00eda m\u00e1s temprano para reunirme con Matt Rose, director ejecutivo de BNSF, cuyos logros hab\u00eda admirado
\ndurante mucho tiempo. Cuando fij\u00e9 la fecha, no ten\u00eda idea de que nuestra reuni\u00f3n coincidir\u00eda con el informe de ganancias del tercer trimestre de
\nBNSF, que se public\u00f3 a \u00faltima hora del d\u00eda 22.
\nEl mercado reaccion\u00f3 mal a los resultados del ferrocarril. La Gran Recesi\u00f3n estuvo en plena vigencia en el tercer trimestre y las
\nganancias de BNSF reflejaron esa ca\u00edda. El panorama econ\u00f3mico tambi\u00e9n era sombr\u00edo, y Wall Street no se sent\u00eda amigable con los ferrocarriles
\n\u2013ni mucho m\u00e1s\u2013.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Al d\u00eda siguiente, me reun\u00ed nuevamente con Matt y le suger\u00ed que Berkshire ofrecer\u00eda al ferrocarril un lugar a largo plazo mejor que el que podr\u00eda esperar
\ncomo empresa p\u00fablica. Tambi\u00e9n le dije el precio m\u00e1ximo que pagar\u00eda Berkshire.<\/p>\n
Matt transmiti\u00f3 la oferta a sus directores y asesores. Once d\u00edas de mucho trabajo despu\u00e9s, Berkshire y BNSF anunciaron un acuerdo firme. Y aqu\u00ed
\nme atrever\u00e9 a hacer una rara predicci\u00f3n: BNSF ser\u00e1 un activo clave para Berkshire y nuestro pa\u00eds dentro de un siglo.<\/p>\n
La adquisici\u00f3n de BNSF nunca habr\u00eda ocurrido si Paul Andrews no hubiera evaluado a Berkshire como el hogar adecuado para TTI.<\/p>\n
Gracias<\/p>\n
Impart\u00ed mi primera clase de inversi\u00f3n hace 70 a\u00f1os. Desde entonces, he disfrutado trabajando casi todos los a\u00f1os con
\nestudiantes de todas las edades, finalmente \u201cretir\u00e1ndose\u201d de esa b\u00fasqueda en 2018.
\nEn el camino, mi audiencia m\u00e1s dif\u00edcil fue la clase de quinto grado de mi nieto. Los ni\u00f1os de 11 a\u00f1os se retorc\u00edan en sus asientos y me miraban
\nfijamente hasta que mencion\u00e9 Coca\u00adCola y su famosa f\u00f3rmula secreta. Al instante, todos levantaron la mano y aprend\u00ed que los \u201csecretos\u201d son una hierba gatera
\npara los ni\u00f1os.
\nLa ense\u00f1anza, como la escritura, me ha ayudado a desarrollar y aclarar mis propios pensamientos. Charlie llama a este fen\u00f3meno el efecto orangut\u00e1n:
\nsi te sientas con un orangut\u00e1n y le explicas cuidadosamente una de tus ideas m\u00e1s preciadas, puedes dejar atr\u00e1s a un primate desconcertado, pero t\u00fa mismo
\nsaldr\u00e1s pensando con mayor claridad.
\nHablar con estudiantes universitarios es muy superior. Les he instado a que busquen empleo en (1) el campo y (2) con el tipo de personas que
\nseleccionar\u00edan si no necesitaran dinero. Reconozco que las realidades econ\u00f3micas pueden interferir con ese tipo de b\u00fasqueda. Aun as\u00ed, insto a los estudiantes a
\nque nunca abandonen la b\u00fasqueda, porque cuando encuentren ese tipo de trabajo, ya no estar\u00e1n \u201ctrabajando\u201d.<\/p>\n
Charlie y yo seguimos ese camino liberador despu\u00e9s de algunos tropiezos iniciales. Ambos comenzamos como trabajadores a tiempo parcial en la
\ntienda de comestibles de mi abuelo, Charlie en 1940 y yo en 1942. A cada uno de nosotros nos asignaron tareas aburridas y nos pagaron poco, definitivamente
\nno era lo que ten\u00edamos en mente. M\u00e1s tarde, Charlie se dedic\u00f3 a la abogac\u00eda y yo intent\u00e9 vender valores. La satisfacci\u00f3n laboral sigui\u00f3 eludi\u00e9ndonos.<\/p>\n
Finalmente, en Berkshire encontramos lo que nos encanta hacer. Con muy pocas excepciones, hemos \u201ctrabajado\u201d durante muchas d\u00e9cadas con
\npersonas que nos agradan y en las que confiamos. Es un placer en la vida unirse a gerentes como Paul Andrews o las familias de Berkshire de las que les habl\u00e9
\nel a\u00f1o pasado. En nuestra oficina central empleamos gente decente y talentosa, nada de idiotas.
\nLa rotaci\u00f3n promedia, quiz\u00e1s, una persona por a\u00f1o.
\nSin embargo, me gustar\u00eda destacar otro punto que convierte nuestro trabajo en diversi\u00f3n y satisfacci\u00f3n: \u00ad\u00ad\u00adtrabajar para usted. No hay nada m\u00e1s
\ngratificante para Charlie y para m\u00ed que disfrutar de la confianza de accionistas individuales de largo plazo que, durante muchas d\u00e9cadas, se han unido a nosotros
\ncon la expectativa de que ser\u00edamos un custodio confiable de sus fondos.<\/p>\n
Evidentemente no podemos seleccionar a nuestros propietarios, como lo har\u00edamos si nuestra forma de operaci\u00f3n fuera una sociedad. Cualquiera
\npuede comprar acciones de Berkshire hoy con la intenci\u00f3n de revenderlas pronto. Sin duda, tenemos algunos de ese tipo de accionistas, del mismo modo que
\ntenemos fondos indexados que poseen enormes cantidades de Berkshire simplemente porque se les exige que lo hagan.
\nentonces.<\/p>\n
11<\/p>\n
<\/p>\n
Sin embargo, en un grado realmente inusual, Berkshire tiene como propietarios un grupo muy grande de personas y familias que
\nhan elegido unirse a nosotros con la intenci\u00f3n de acercarse \u00abhasta que la muerte nos separe\u00bb. A menudo, nos han confiado una parte grande
\n(algunos dir\u00edan excesiva ) de sus ahorros.
\nBerkshire, reconoc\u00edan a veces estos accionistas, podr\u00eda estar lejos de ser la mejor selecci\u00f3n que podr\u00edan haber hecho. Pero
\nagregar\u00edan que Berkshire ocupar\u00eda un lugar destacado entre aquellos con los que se sentir\u00edan m\u00e1s c\u00f3modos. Y las personas que se sienten
\nc\u00f3modas con sus inversiones lograr\u00e1n, en promedio, mejores resultados que aquellas que est\u00e1n motivadas por titulares, charlas y promesas
\nen constante cambio.<\/p>\n
Los propietarios individuales a largo plazo son los \u201csocios\u201d que Charlie y yo siempre hemos buscado y los que tenemos
\nconstantemente en mente cuando tomamos decisiones en Berkshire. A ellos les decimos: \u00abSe siente bien ‘trabajar’ para ustedes y tienen
\nnuestro agradecimiento por su confianza\u00bb.
\nLa reuni\u00f3n anual<\/p>\n
\u00a1Limpia tu calendario! Berkshire celebrar\u00e1 su reuni\u00f3n anual de capitalistas en Omaha del viernes 29 de abril al domingo 1 de
\nmayo. Los detalles sobre el fin de semana se encuentran en las p\u00e1ginas A\u00ad1 y A\u00ad2. Omaha te espera con ansias, al igual que yo.<\/p>\n
Terminar\u00e9 esta carta con un argumento de venta. El \u201cprimo\u201d Jimmy Buffett ha dise\u00f1ado un pont\u00f3n para \u201cfiestas\u201d que ahora fabrica
\nForest River, una filial de Berkshire. El barco se presentar\u00e1 el 29 de abril en nuestro Berkshire Bazaar of Bargains. Y, s\u00f3lo durante dos d\u00edas,
\nlos accionistas podr\u00e1n comprar la obra maestra de Jimmy con un 10% de descuento. Su presidente, que busca gangas, comprar\u00e1 un barco
\npara uso de su familia. \u00danete a mi.<\/p>\n
26 de febrero de 2022<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
12<\/p>\n
<\/p>\n
Rendimiento de Berkshire frente al S&P 500
\nCambio porcentual anual
\nen por acci\u00f3n<\/p>\n
A\u00f1o
\n1965…………………………………………. …………………… 1966 ……………………. …………………………………………
\n1967 . …………………………………………. …………………… 1968 ……………… …………………………………………
\n1969 … …………………………………………. ……………….. 1970 ………………………….. …………………………………………
\n1971 ….. …………………………………………. ……………..
\n1972 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1973 …………………………………………. …………………… 1974 ……………………. …………………………………………
\n1975 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1976 …………………………………………. …………………… 1977 ……………………. …………………………………………
\n1978 . …………………………………………. …………………… 1979 ……………………… …………………………………………
\n1980 … …………………………………………. ……………….. 1981 ………………………….. …………………………………….. mil
\nnovecientos ochenta y dos ….. …………………………………………. …………….. 1983 …………………………… ……………………………………
\n1984 ……. …………………………………………. ……………. 1985 …………………………… ………………………………….
\n1986 ……… …………………………………………. …………….
\n1987 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1988…………………………………………. …………………… 1989 ……………………. …………………………………………
\n1990 . …………………………………………. …………………… 1991 ……………………… …………………………………………
\n1992 … …………………………………………. ……………….. 1993 ………………………….. …………………………………………
\n1994 ….. …………………………………………. …………….. 1995 …………………………… ……………………………………
\n1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n1997…………………………………………. …………………… 1998 ……………………. …………………………………………
\n1999 . …………………………………………. …………………… 2000 ……………………….. …………………………………………
\n2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2002 …………………………………………. …………………… 2003 ……………………. …………………………………………
\n2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2006 …………………………………………. …………………… 2007 ……………………. …………………………………………
\n2008 . …………………………………………. ……………………
\n2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2010 …………………………………………. …………………… 2011 ……………………. …………………………………………
\n2012 . …………………………………………. …………………… 2013 ……………… …………………………………………
\n2014 … …………………………………………. ………………. 2015 ………………………….. …………………………………………
\n2016 ….. …………………………………………. …………….. 2017 …………………………… ……………………………………
\n2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2019 …………………………………………. ……………………
\n2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
\n2021 …………………………………………. ……………………
\n2022 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<\/p>\n
con dividendos<\/p>\n
Berkshire<\/p>\n
Incluido<\/p>\n
49,5<\/p>\n
10.0<\/p>\n
(3,4)
\n13,3
\n77,8
\n19,4<\/p>\n
(11.7)
\n30,9
\n11.0<\/p>\n
(4,6)
\n80,5
\n8,1
\n(2,5)
\n(48,7)
\n2,5
\n129,3
\n46,8
\n14,5
\n102,5
\n32,8
\n31,8
\n38,4
\n69,0
\n(2,7)
\n93,7
\n14,2
\n4,6
\n59,3
\n84,6
\n(23,1)
\n35,6
\n29,8
\n38,9
\n25,0
\n57,4
\n6,2
\n34,9
\n52,2
\n(19.9)
\n26,6
\n6,5
\n(3,8)
\n15,8
\n4,3
\n0,8
\n24,1
\n28,7
\n(31,8)
\n2,7
\n21,4
\n(4,7)
\n16,8
\n32,7
\n27,0
\n(12,5)
\n23,4
\n21,9
\n2,8
\n11,0
\n2,4
\n29,6
\n4,0
\n19,8%<\/p>\n
Ganancia anual compuesta \u2013 1965\u00ad2022 …………………………… ..
\nGanancia general \u2013 1964\u00ad2022 …………………………………. …………<\/p>\n
3.787.464%<\/p>\n
Nota: Los datos corresponden a a\u00f1os calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, a\u00f1o que finaliz\u00f3 el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31\/12.<\/p>\n
2<\/p>\n
en el S&P 500<\/p>\n
Valor de mercado de<\/p>\n
(8.4)
\n3.9
\n14.6
\n18.9
\n(14.8)
\n(26.4)
\n37.2
\n23.6
\n(7.4)
\n6.4
\n18.2
\n32.3
\n(5.0)
\n21.4
\n22.4
\n6.1
\n31,6
\n18.6
\n5.1
\n16.6
\n31,7
\n(3.1)
\n30,5
\n7.6
\n10.1
\n1.3
\n37,6
\n23.0
\n33.4
\n28.6
\n21.0
\n(9.1)
\n(11.9)
\n(22.1)
\n28,7
\n10.9
\n4.9
\n15.8
\n5.5
\n(37.0)
\n26,5
\n15.1
\n2.1
\n16.0
\n32.4
\n13.7
\n1.4
\n12.0
\n21.8
\n(4.4)
\n31,5
\n18.4
\n28,7
\n(18.1)
\n9,9%
\n24,708%<\/p>\n
<\/p>\n
BERKSHIRE HATHAWAY INC.<\/p>\n
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
\nCharlie Munger, mi socio desde hace mucho tiempo, y yo tenemos la tarea de gestionar los ahorros de un gran n\u00famero de
\npersonas. Estamos agradecidos por su confianza duradera, una relaci\u00f3n que a menudo abarca gran parte de su vida adulta. Son
\nesos ahorradores dedicados los que est\u00e1n en primer plano en mi mente mientras escribo esta carta.<\/p>\n
Una creencia com\u00fan es que las personas eligen ahorrar cuando son j\u00f3venes, esperando as\u00ed mantener su nivel de vida
\ndespu\u00e9s de la jubilaci\u00f3n. Cualquier activo que quede al morir, seg\u00fan esta teor\u00eda, generalmente quedar\u00e1 en manos de sus familias
\no, posiblemente, de amigos y de organizaciones filantr\u00f3picas.
\nNuestra experiencia ha sido diferente. Creemos que los tenedores individuales de Berkshire son en gran medida del tipo que
\nahorra una vez y ahorra siempre. Aunque estas personas viven bien, eventualmente destinan la mayor parte de sus fondos a
\norganizaciones filantr\u00f3picas. \u00c9stos, a su vez, redistribuyen los fondos mediante gastos destinados a mejorar las vidas de un gran
\nn\u00famero de personas que no est\u00e1n relacionadas con el benefactor original. A veces, los resultados han sido espectaculares.<\/p>\n
La disposici\u00f3n del dinero desenmascara a los humanos. Charlie y yo observamos con placer el enorme flujo de fondos
\ngenerados por Berkshire para las necesidades p\u00fablicas y, adem\u00e1s, la poca frecuencia con la que nuestros accionistas optan por
\nactivos m\u00edrame y la construcci\u00f3n de dinast\u00edas.
\n\u00bfA qui\u00e9n no le gustar\u00eda trabajar para accionistas como el nuestro?
\nQu\u00e9 hacemos
\nCharlie y yo asignamos sus ahorros en Berkshire entre dos formas de propiedad relacionadas.
\nPrimero, invertimos en empresas que controlamos, normalmente comprando el 100% de cada una. Berkshire dirige la asignaci\u00f3n
\nde capital en estas subsidiarias y selecciona a los directores ejecutivos que toman las decisiones operativas del d\u00eda a d\u00eda. Cuando
\nse gestionan grandes empresas, tanto la confianza como las reglas son esenciales. Berkshire enfatiza lo primero en un grado
\ninusual (algunos dir\u00edan extremo). Las decepciones son inevitables. Somos comprensivos con los errores comerciales; nuestra
\ntolerancia hacia la mala conducta personal es cero.<\/p>\n
En nuestra segunda categor\u00eda de propiedad, compramos acciones que cotizan en bolsa a trav\u00e9s de las cuales
\nposeer pasivamente partes de negocios. Al mantener estas inversiones, no tenemos voz en la gesti\u00f3n.<\/p>\n
3<\/p>\n
<\/p>\n
Nuestro objetivo en ambas formas de propiedad es realizar inversiones significativas en empresas con
\ncaracter\u00edsticas econ\u00f3micas favorables duraderas y administradores confiables. Tenga en cuenta en particular que
\nposeemos acciones que cotizan en bolsa en funci\u00f3n de nuestras expectativas sobre su desempe\u00f1o comercial a largo
\nplazo, no porque las veamos como veh\u00edculos para compras y ventas h\u00e1biles. Ese punto es crucial: Charlie y yo no
\nseleccionamos acciones; somos seleccionadores de negocios.
\nA lo largo de los a\u00f1os, he cometido muchos errores. En consecuencia, nuestra extensa colecci\u00f3n de empresas
\nactualmente consta de unas pocas empresas que tienen una econom\u00eda realmente extraordinaria, muchas que disfrutan
\nde muy buenas caracter\u00edsticas econ\u00f3micas y un gran grupo que es marginal. En el camino, otras empresas en las que
\nhe invertido han muerto y sus productos no son deseados por el p\u00fablico.
\nEl capitalismo tiene dos caras: el sistema crea una pila cada vez mayor de perdedores y, al mismo tiempo, ofrece una
\navalancha de bienes y servicios mejorados. Schumpeter llam\u00f3 a este fen\u00f3meno \u00abdestrucci\u00f3n creativa\u00bb.<\/p>\n
Una ventaja de nuestro segmento que cotiza en bolsa es que, de vez en cuando, resulta f\u00e1cil comprar partes de
\nnegocios maravillosos a precios maravillosos. Es fundamental comprender que las acciones a menudo se negocian a
\nprecios realmente tontos, tanto altos como bajos. Los mercados \u201ceficientes\u201d s\u00f3lo existen en los libros de texto. En
\nverdad, las acciones y los bonos negociables son desconcertantes y su comportamiento normalmente s\u00f3lo es
\ncomprensible en retrospectiva.
\nLas empresas controladas son una clase diferente. A veces alcanzan precios rid\u00edculamente m\u00e1s altos de lo
\njustificado, pero casi nunca est\u00e1n disponibles a precios de ganga. A menos que est\u00e9 bajo presi\u00f3n, el propietario de una
\nempresa controlada no piensa en venderla a una valoraci\u00f3n que genere p\u00e1nico.
\n***********
\nEn este punto, una boleta de calificaciones m\u00eda es apropiada: en 58 a\u00f1os de gesti\u00f3n de Berkshire, la mayor\u00eda de
\nmis decisiones de asignaci\u00f3n de capital no han sido mejores que regulares. En algunos casos, tambi\u00e9n, mis malas
\njugadas han sido rescatadas por grandes dosis de suerte. (\u00bfRecuerdas nuestras escapadas de casi desastres en USAir
\ny Salomon? Ciertamente, s\u00ed.)
\nNuestros resultados satisfactorios han sido producto de alrededor de una docena de decisiones realmente buenas
\n\u2013eso ser\u00eda aproximadamente una cada cinco a\u00f1os\u2013 y de una ventaja a veces olvidada que favorece a los inversores a
\nlargo plazo como Berkshire. Echemos un vistazo detr\u00e1s de la cortina.
\nLa salsa secreta
\nEn agosto de 1994 \u2013s\u00ed, 1994\u2013 Berkshire complet\u00f3 su compra durante siete a\u00f1os de los 400 millones de acciones
\nde Coca\u00adCola que ahora poseemos. El coste total fue de 1.300 millones de d\u00f3lares, una suma entonces muy significativa
\nen Berkshire.
\nEl dividendo en efectivo que recibimos de Coca\u00adCola en 1994 fue de 75 millones de d\u00f3lares. Para 2022, el dividendo hab\u00eda
\naumentado a 704 millones de d\u00f3lares. El crecimiento se produjo todos los a\u00f1os, con tanta seguridad como los cumplea\u00f1os. Todo
\nlo que Charlie y yo ten\u00edamos que hacer era cobrar los cheques de dividendos trimestrales de Coca\u00adCola. Creemos que es muy
\nprobable que esos controles aumenten.<\/p>\n
4<\/p>\n
<\/p>\n
American Express es pr\u00e1cticamente la misma historia. Las compras de Amex por parte de Berkshire se completaron esencialmente
\nen 1995 y, coincidentemente, tambi\u00e9n costaron 1.300 millones de d\u00f3lares. Los dividendos anuales recibidos de esta inversi\u00f3n han
\naumentado de $41 millones a $302 millones. Tambi\u00e9n parece muy probable que esos controles aumenten.<\/p>\n
Estas ganancias de dividendos, aunque agradables, est\u00e1n lejos de ser espectaculares. Pero traen consigo importantes ganancias
\nen los precios de las acciones. A finales de a\u00f1o, nuestra inversi\u00f3n en Coca\u00adCola estaba valorada en 25 mil millones de d\u00f3lares, mientras
\nque en Amex se registr\u00f3 en 22 mil millones de d\u00f3lares. Cada participaci\u00f3n representa ahora aproximadamente el 5% del patrimonio neto
\nde Berkshire, similar a su ponderaci\u00f3n hace mucho tiempo.
\nSupongamos, por un momento, que yo hubiera cometido un error de inversi\u00f3n de magnitud similar en la d\u00e9cada de 1990, uno que
\nse estanc\u00f3 y simplemente conserv\u00f3 su valor de 1.300 millones de d\u00f3lares en 2022. (Un ejemplo ser\u00eda un bono de alta calidad a 30 a\u00f1os).
\nUna inversi\u00f3n decepcionante representar\u00eda ahora un insignificante 0,3% del patrimonio neto de Berkshire y nos reportar\u00eda unos 80 millones
\nde d\u00f3lares de ingresos anuales sin cambios.<\/p>\n
La lecci\u00f3n para los inversores: las malas hierbas pierden importancia a medida que florecen las flores.
\nCon el tiempo, bastan unos pocos ganadores para hacer maravillas. Y s\u00ed, ayuda comenzar temprano y vivir hasta los 90 a\u00f1os tambi\u00e9n.<\/p>\n
El a\u00f1o pasado en resumen<\/p>\n
Berkshire tuvo un buen a\u00f1o en 2022. Las ganancias operativas de la empresa (nuestro t\u00e9rmino para los ingresos calculados
\nutilizando Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (\u201cGAAP\u201d), excluyendo las ganancias o p\u00e9rdidas de capital por tenencias de
\ncapital) establecieron un r\u00e9cord de 30.800 millones de d\u00f3lares. Charlie y yo nos centramos en esta figura operativa y te instamos a que lo
\nhagas tambi\u00e9n. La cifra GAAP, sin nuestro ajuste, fluct\u00faa salvaje y caprichosamente en cada fecha de presentaci\u00f3n de informes. N\u00f3tese
\nsu comportamiento acrob\u00e1tico en 2022, que no es nada inusual:<\/p>\n
Ganancias en miles de millones de d\u00f3lares<\/p>\n
Ganancias GAAP que
\nTrimestre 2022
\n1<\/p>\n
\u201cUtilidades operativas\u201d
\n7,0<\/p>\n
debemos informar
\n5,5<\/p>\n
2<\/p>\n
9,3<\/p>\n
(43,8)<\/p>\n
3
\n4<\/p>\n
7,8<\/p>\n
(2,7)
\n18,2<\/p>\n
6,7<\/p>\n
Las ganancias GAAP son 100% enga\u00f1osas cuando se analizan trimestralmente o incluso anualmente. Las ganancias de capital, sin
\nduda, han sido enormemente importantes para Berkshire durante las \u00faltimas d\u00e9cadas, y esperamos que sean significativamente positivas
\nen las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Pero sus giros trimestre a trimestre, regularmente y sin sentido encabezados por los medios, desinforman
\ntotalmente a los inversores.<\/p>\n
5<\/p>\n
<\/p>\n
Un segundo acontecimiento positivo para Berkshire el a\u00f1o pasado fue la compra de Alleghany Corporation,
\nuna aseguradora de propiedad y accidentes dirigida por Joe Brandon. He trabajado con Joe en el pasado y \u00e9l
\nentiende tanto Berkshire como los seguros. Alleghany nos ofrece un valor especial porque la incomparable
\nfortaleza financiera de Berkshire permite a sus subsidiarias de seguros seguir estrategias de inversi\u00f3n valiosas y
\nduraderas que no est\u00e1n disponibles para pr\u00e1cticamente todos los competidores.
\nCon la ayuda de Alleghany, nuestra flotaci\u00f3n de seguros aument\u00f3 durante 2022 de $147 mil millones a
\n$164 mil millones. Con una suscripci\u00f3n disciplinada, estos fondos tienen buenas posibilidades de ser gratuitos
\ncon el tiempo. Desde la compra de nuestra primera aseguradora de da\u00f1os materiales en 1967, el capital flotante
\nde Berkshire se ha multiplicado por 8.000 gracias a adquisiciones, operaciones e innovaciones. Aunque no se
\nreconoce en nuestros estados financieros, esta flotaci\u00f3n ha sido un activo extraordinario para Berkshire. Los
\nnuevos accionistas pueden comprender su valor leyendo nuestra explicaci\u00f3n actualizada anualmente sobre la
\nflotaci\u00f3n en la p\u00e1gina A\u00ad2.
\n***********
\nEn 2022 se produjo una ganancia muy peque\u00f1a en el valor intr\u00ednseco por acci\u00f3n a trav\u00e9s de recompras de
\nacciones de Berkshire, as\u00ed como movimientos similares en Apple y American Express, ambas importantes
\nparticipaciones nuestras. En Berkshire, aumentamos directamente su inter\u00e9s en nuestra colecci\u00f3n \u00fanica de
\nnegocios al recomprar el 1,2 % de las acciones en circulaci\u00f3n de la empresa. En Apple y Amex, las recompras
\naumentaron un poco la propiedad de Berkshire sin ning\u00fan costo para nosotros.
\nLos c\u00e1lculos no son complicados: cuando el n\u00famero de acciones disminuye, su inter\u00e9s en nuestros
\nnumerosos negocios aumenta . Todo ayuda si las recompras se realizan a precios que aumentan el valor. Con la
\nmisma seguridad, cuando una empresa paga de m\u00e1s por las recompras, los accionistas que contin\u00faan perdiendo.
\nEn esos momentos, las ganancias fluyen s\u00f3lo hacia los accionistas vendedores y hacia el amigable, pero costoso,
\nbanquero de inversiones que recomend\u00f3 las compras tontas.
\nCabe destacar que las ganancias derivadas de recompras que aumentan el valor benefician a todos los
\npropietarios, en todos los aspectos. Imaginemos, por as\u00ed decirlo, tres accionistas plenamente informados de un
\nconcesionario de autom\u00f3viles local, uno de los cuales gestiona el negocio. Imaginemos, adem\u00e1s, que uno de los
\npropietarios pasivos desea vender su participaci\u00f3n a la empresa a un precio atractivo para los dos accionistas que
\ncontin\u00faan. Cuando se complete, \u00bfesta transacci\u00f3n ha perjudicado a alguien? \u00bfSe favorece de alguna manera al
\nadministrador frente a los propietarios pasivos que contin\u00faan? \u00bfEl p\u00fablico ha resultado herido?<\/p>\n
Cuando a uno le dicen que todas las recompras son perjudiciales para los accionistas o para el pa\u00eds, o
\nparticularmente beneficiosas para los directores ejecutivos, est\u00e1 escuchando a un analfabeto econ\u00f3mico o a un
\ndemagogo de lengua plateada (personajes que no son mutuamente excluyentes).<\/p>\n
6<\/p>\n
<\/p>\n
En las p\u00e1ginas K\u00ad33 \u2013 K\u00ad66 se presentan detalles casi infinitos de las operaciones de Berkshire en 2022.
\nCharlie y yo, junto con muchos accionistas de Berkshire, disfrutamos estudiando minuciosamente los numerosos hechos
\ny cifras expuestos en esa secci\u00f3n. Sin embargo, estas p\u00e1ginas no son de lectura obligatoria. Hay muchos centimillonarios
\ny, s\u00ed, multimillonarios de Berkshire que nunca han estudiado nuestras cifras financieras.
\nSimplemente saben que Charlie y yo (junto con nuestras familias y amigos cercanos) seguimos teniendo inversiones muy
\nimportantes en Berkshire y conf\u00edan en que trataremos su dinero como lo hacemos con el nuestro.
\nY esa es una promesa que podemos hacer.
\n***********
\nFinalmente, una advertencia importante: incluso la cifra de ganancias operativas que favorecemos puede ser
\nf\u00e1cilmente manipulada por los gerentes que as\u00ed lo deseen. Los directores ejecutivos, los directores y sus asesores a
\nmenudo consideran que esta manipulaci\u00f3n es sofisticada. Los periodistas y analistas tambi\u00e9n aceptan su existencia.
\nSuperar las \u201cexpectativas\u201d se anuncia como un triunfo gerencial.
\nEsa actividad es repugnante. No se requiere talento para manipular n\u00fameros: s\u00f3lo se requiere un profundo deseo
\nde enga\u00f1ar. La \u201ccontabilidad audaz e imaginativa\u201d, como me describi\u00f3 una vez un director ejecutivo su enga\u00f1o, se ha
\nconvertido en una de las verg\u00fcenzas del capitalismo.
\n58 a\u00f1os… y algunas cifras
\nEn 1965, Berkshire era un pony de un solo truco, el due\u00f1o de una venerable \u2013pero condenada\u2013 operaci\u00f3n textil de
\nNueva Inglaterra. Con ese negocio en marcha de la muerte, Berkshire necesitaba un nuevo comienzo inmediato. Mirando
\nhacia atr\u00e1s, tard\u00e9 en reconocer la gravedad de sus problemas.
\nY luego vino un golpe de buena suerte: National Indemnity estuvo disponible en 1967 y orientamos nuestros
\nrecursos hacia seguros y otras operaciones no textiles.
\nAs\u00ed comenz\u00f3 nuestro viaje hacia 2023, un camino lleno de baches que implica una combinaci\u00f3n de ahorros
\ncontinuos por parte de nuestros propietarios (es decir, de sus ganancias retenidas), el poder de la capitalizaci\u00f3n, nuestra
\nevitaci\u00f3n de errores importantes y, lo m\u00e1s importante de todo, el viento de cola estadounidense. A Estados Unidos le
\nhabr\u00eda ido bien sin Berkshire. Lo contrario no es cierto.
\nBerkshire ahora disfruta de una importante propiedad en una colecci\u00f3n inigualable de negocios enormes y
\ndiversificados. Echemos un vistazo primero a las aproximadamente 5.000 empresas que cotizan en bolsa que cotizan
\ndiariamente en NASDAQ, NYSE y lugares relacionados. Dentro de este grupo se encuentran los miembros del \u00edndice S&P
\n500, un grupo de \u00e9lite de grandes y conocidas empresas estadounidenses.
\nEn total, los 500 ganaron 1,8 billones de d\u00f3lares en 2021. A\u00fan no tengo los resultados finales para 2022.
\nPor lo tanto, utilizando las cifras de 2021, solo 128 de los 500 (incluido el propio Berkshire) ganaron 3 mil millones de d\u00f3lares
\no m\u00e1s. De hecho, 23 perdieron dinero.<\/p>\n
7<\/p>\n
<\/p>\n
A finales de 2022, Berkshire era el mayor propietario de ocho de estos gigantes: American Express, Bank of America,
\nChevron, Coca\u00adCola, HP Inc., Moody’s, Occidental Petroleum y Paramount Global.<\/p>\n
Adem\u00e1s de esas ocho empresas en las que invierte, Berkshire posee el 100% de BNSF y el 92% de BH Energy, cada uno
\ncon ganancias que superan la marca de 3.000 millones de d\u00f3lares mencionada anteriormente (5.900 millones de d\u00f3lares en BNSF
\ny 4.300 millones de d\u00f3lares en BHE). Si estas empresas fueran de propiedad p\u00fablica, reemplazar\u00edan a dos miembros actuales de
\nlas 500. En total, nuestros diez gigantes controlados y no controlados dejan a Berkshire m\u00e1s ampliamente alineado con el futuro
\necon\u00f3mico del pa\u00eds que cualquier otra empresa estadounidense. (Este c\u00e1lculo deja de lado las operaciones \u201cfiduciarias\u201d como los
\nfondos de pensiones y las compa\u00f1\u00edas de inversi\u00f3n). Adem\u00e1s, las operaciones de seguros de Berkshire, aunque se llevan a cabo a
\ntrav\u00e9s de muchas subsidiarias administradas individualmente, tienen un valor comparable al de BNSF o BHE.<\/p>\n
En cuanto al futuro, Berkshire siempre tendr\u00e1 un mont\u00f3n de efectivo y letras del Tesoro de Estados Unidos junto con una
\namplia gama de negocios. Tambi\u00e9n evitaremos comportamientos que puedan resultar en necesidades inc\u00f3modas de efectivo en
\nmomentos inoportunos, incluidos p\u00e1nicos financieros y p\u00e9rdidas de seguros sin precedentes. Nuestro director ejecutivo siempre
\nser\u00e1 el director de riesgos, una tarea que es irresponsable delegar. Adem\u00e1s, nuestros futuros CEO tendr\u00e1n una parte importante
\nde su patrimonio neto en acciones de Berkshire, compradas con su propio dinero. Y s\u00ed, nuestros accionistas seguir\u00e1n ahorrando y
\nprosperando reteniendo ganancias.<\/p>\n
En Berkshire no habr\u00e1 l\u00ednea de meta.
\nAlgunos hechos sorprendentes sobre los impuestos federales
\nDurante la d\u00e9cada que finaliz\u00f3 en 2021, el Tesoro de Estados Unidos recibi\u00f3 alrededor de 32,3 billones de d\u00f3lares en
\nimpuestos mientras gast\u00f3 43,9 billones de d\u00f3lares.
\nAunque los economistas, los pol\u00edticos y gran parte del p\u00fablico tienen opiniones sobre las consecuencias de ese enorme
\ndesequilibrio, Charlie y yo alegamos ignorancia y creemos firmemente que los pron\u00f3sticos econ\u00f3micos y de mercado a corto plazo
\nson peores que in\u00fatiles. Nuestro trabajo es gestionar las operaciones y las finanzas de Berkshire de una manera que consiga un
\nresultado aceptable con el tiempo y que preserve la inigualable capacidad de permanencia de la empresa cuando se produzcan
\np\u00e1nicos financieros o recesiones mundiales graves. Berkshire tambi\u00e9n ofrece una modesta protecci\u00f3n contra una inflaci\u00f3n
\ngalopante, pero este atributo est\u00e1 lejos de ser perfecto. Los d\u00e9ficits fiscales enormes y arraigados tienen consecuencias.<\/p>\n
Los 32 billones de d\u00f3lares de ingresos fueron obtenidos por el Tesoro a trav\u00e9s de impuestos sobre la renta individuales
\n(48%), seguridad social y recibos relacionados (341\u20442%), pagos del impuesto sobre la renta empresarial (81\u20442%) y una amplia
\nvariedad de grav\u00e1menes menores. La contribuci\u00f3n de Berkshire a trav\u00e9s del impuesto sobre la renta empresarial fue de 32.000
\nmillones de d\u00f3lares durante la d\u00e9cada, casi exactamente una d\u00e9cima parte del 1% de todo el dinero que recaud\u00f3 el Tesoro.<\/p>\n
8<\/p>\n
<\/p>\n
Y eso significa (prep\u00e1rese) que si hubieran habido aproximadamente 1.000 contribuyentes en Estados
\nUnidos que igualaran los pagos de Berkshire, ninguna otra empresa ni ninguno de los 131 millones de
\nhogares del pa\u00eds habr\u00edan necesitado pagar impuestos al gobierno federal . Ni un centavo.
\n***********
\nMillones, miles de millones, billones: todos conocemos las palabras, pero las sumas involucradas son
\ncasi imposibles de comprender. Pong\u00e1mosle dimensiones f\u00edsicas a los n\u00fameros:
\n\u2022 Si conviertes 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares en billetes de 100 d\u00f3lares reci\u00e9n impresos, tendr\u00e1s una pila que alcanza
\ntu pecho.
\n\u2022 Realice el mismo ejercicio con mil millones de d\u00f3lares : \u00a1esto se est\u00e1 poniendo emocionante! \u2013 y la pila alcanza
\naproximadamente \u00be de milla en el
\ncielo. \u2022 Finalmente, imaginemos acumular 32.000 millones de d\u00f3lares, el total de los pagos de impuestos federales
\nsobre la renta de Berkshire en 2012\u00ad21. Ahora la chimenea crece a m\u00e1s de 21 millas de altura, aproximadamente
\ntres veces el nivel al que suelen volar los aviones comerciales.<\/p>\n
Cuando se trata de impuestos federales, los propietarios de Berkshire pueden afirmar inequ\u00edvocamente
\n\u00abDi en la oficina\u00bb.
\n***********
\nEn Berkshire esperamos pagar muchos m\u00e1s impuestos durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. No le debemos
\nmenos al pa\u00eds: el dinamismo de Estados Unidos ha contribuido enormemente al \u00e9xito que haya logrado
\nBerkshire, una contribuci\u00f3n que Berkshire siempre necesitar\u00e1. Contamos con el viento de cola
\nestadounidense y, aunque de vez en cuando se ha calmado, su fuerza propulsora siempre ha regresado.<\/p>\n
Llevo 80 a\u00f1os invirtiendo, m\u00e1s de un tercio de la vida de nuestro pa\u00eds. A pesar de la inclinaci\u00f3n \u2013casi
\nentusiasmo\u2013 de nuestros ciudadanos por la autocr\u00edtica y la duda, todav\u00eda no he visto un momento en el
\nque tenga sentido hacer una apuesta a largo plazo contra Estados Unidos. Y dudo mucho que cualquier
\nlector de esta carta tenga una experiencia diferente en el futuro.
\nNo hay nada mejor que tener un gran socio
\nCharlie y yo pensamos bastante parecido. Pero lo que me lleva una p\u00e1gina explicar, \u00e9l lo resume en
\nuna frase. Adem\u00e1s, su versi\u00f3n est\u00e1 siempre m\u00e1s claramente razonada y tambi\u00e9n m\u00e1s h\u00e1bilmente (algunos
\npodr\u00edan a\u00f1adir sin rodeos) expresada.
\n\u00c9stos son algunos de sus pensamientos, muchos de ellos extra\u00eddos de un podcast muy reciente:<\/p>\n
\u2022 El mundo est\u00e1 lleno de jugadores tontos, y no les ir\u00e1 tan bien como al inversor paciente. \u2022 Si no
\nves el mundo tal como es, es como juzgar algo a trav\u00e9s de una lente distorsionada. \u2022 Lo \u00fanico que
\nquiero saber es d\u00f3nde voy a morir, as\u00ed nunca ir\u00e9 all\u00ed. Y un pensamiento relacionado: desde el principio,
\nescriba el obituario que desee y luego comp\u00f3rtese en consecuencia. \u2022 Si
\nno te importa si eres racional o no, no trabajar\u00e1s en ello. Entonces seguir\u00e1s siendo irracional y obtendr\u00e1s
\np\u00e9simos resultados.<\/p>\n
9<\/p>\n
<\/p>\n
\u2022 La paciencia se puede aprender. Tener una gran capacidad de atenci\u00f3n y la capacidad de concentrarse en una
\ncosa durante mucho tiempo es una gran ventaja. \u2022
\nPuedes aprender mucho de los muertos. Lee sobre el difunto que admiras y detestas. \u2022 No abandones
\nun barco que se est\u00e1 hundiendo si puedes nadar hasta uno que est\u00e9 en condiciones de
\nnavegar. \u2022 Una gran empresa sigue trabajando cuando usted ya no lo est\u00e1; una empresa mediocre no har\u00e1
\neso. \u2022 Warren y yo no nos centramos en la espuma del mercado. Buscamos el bien a largo plazo
\ninversiones y mantenerlas obstinadamente durante mucho tiempo.
\n\u2022 Ben Graham dijo: \u201cD\u00eda a d\u00eda, el mercado de valores es una m\u00e1quina de votaci\u00f3n; a largo plazo es una m\u00e1quina de
\npesar\u201d. Si sigues haciendo algo m\u00e1s valioso, alguna persona sabia se dar\u00e1 cuenta y empezar\u00e1 a comprar.
\n\u2022 No existe nada seguro al 100% a la hora de invertir. Por tanto, el uso del apalancamiento es peligroso. Una serie de
\nn\u00fameros maravillosos multiplicados por cero siempre ser\u00e1 igual a cero. No cuente con hacerse rico dos veces. \u2022
\nSin embargo, no es
\nnecesario poseer muchas cosas para hacerse rico. \u2022 Tienes que seguir aprendiendo
\nsi quieres convertirte en un gran inversor. Cuando el mundo cambia,
\ndebes cambiar.
\n\u2022 Warren y yo odiamos las acciones ferroviarias durante d\u00e9cadas, pero el mundo cambi\u00f3 y finalmente el pa\u00eds tuvo
\ncuatro enormes ferrocarriles de vital importancia para la econom\u00eda estadounidense. Tardamos en reconocer el
\ncambio, pero m\u00e1s vale tarde que nunca.
\n\u2022 Finalmente, agregar\u00e9 dos frases cortas de Charlie que han sido su factor decisivo durante d\u00e9cadas: \u201cWarren,
\npi\u00e9nsalo m\u00e1s. Eres inteligente y yo tengo raz\u00f3n\u201d.
\nY as\u00ed contin\u00faa. Nunca tengo una llamada telef\u00f3nica con Charlie sin enterarme de algo. Y, si bien me hace pensar,
\ntambi\u00e9n me hace re\u00edr.
\n***********
\nAgregar\u00e9 a la lista de Charlie una regla propia: encontrar un estudiante de alto grado muy inteligente.
\ncompa\u00f1ero (preferiblemente un poco mayor que t\u00fa) y luego escucha con mucha atenci\u00f3n lo que dice.<\/p>\n
Una reuni\u00f3n familiar en Omaha
\nCharlie y yo somos unos descarados. El a\u00f1o pasado, en nuestra primera reuni\u00f3n de accionistas despu\u00e9s de tres
\na\u00f1os, les saludamos con nuestro habitual bullicio comercial.
\nDesde la campana inicial, fuimos directos a por tu billetera. En poco tiempo, el quiosco de nuestro See le vendi\u00f3
\nonce toneladas de nutritivos chocolates y croquetas de man\u00ed. En nuestro discurso de PT Barnum, le prometimos
\nlongevidad. Despu\u00e9s de todo, \u00bfqu\u00e9 otra cosa, excepto los dulces de See’s, podr\u00eda explicar que Charlie y yo lleg\u00e1ramos
\nal 99 y al 92?
\nS\u00e9 que no puedes esperar a escuchar los detalles del ajetreo del a\u00f1o pasado.
\nEl viernes, las puertas estuvieron abiertas desde el mediod\u00eda hasta las 5 de la tarde, y nuestros mostradores de
\ndulces registraron 2,690 ventas individuales. El s\u00e1bado, See’s registr\u00f3 3.931 transacciones adicionales entre las 7 am y
\nlas 4:30 pm, a pesar de que 61\u20442 de las 91\u20442 horas de funcionamiento ocurrieron mientras nuestra pel\u00edcula y la sesi\u00f3n de
\npreguntas y respuestas limitaban el tr\u00e1fico comercial.<\/p>\n
10<\/p>\n
<\/p>\n
Haga los c\u00e1lculos: See registr\u00f3 alrededor de 10 ventas por minuto durante su horario de m\u00e1xima
\noperaci\u00f3n (acumulando $400,309 de volumen durante los dos d\u00edas), y todos los bienes comprados en un
\nsolo lugar vendieron productos que no han sido alterados materialmente en 101 a\u00f1os. . Lo que funcion\u00f3 para
\nSee’s en los d\u00edas del modelo T de Henry Ford funciona ahora.<\/p>\n
***********
\nCharlie, yo y todo el grupo de Berkshire esperamos verte en Omaha del 5 al 6 de mayo.
\nLo pasaremos bien y t\u00fa tambi\u00e9n.<\/p>\n
25 de febrero de 2023<\/p>\n
Warren E. Buffett
\nPresidente de la Junta Directiva<\/p>\n
11<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
BERKSHIRE HATHAWAY INC. 1977 A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: Las ganancias operativas de 1977 ascendieron a 21.904.000 d\u00f3lares, o 22,54 d\u00f3lares por acci\u00f3n, superando ligeramente las previsiones del a\u00f1o anterior. De ese total, 1,43 d\u00f3lares por acci\u00f3n provinieron de importantes plusval\u00edas realizadas por Blue Chip Stamps. Seg\u00fan nuestra […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3393,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[34],"tags":[],"class_list":["post-3389","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-emprendimiento"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3389","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3389"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3389\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3392,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3389\/revisions\/3392"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3393"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3389"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3389"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sarpanet.es\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3389"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}